Выявление резервов повышения эффективности управления персоналом на примере суши бара 'Эдем'
МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ
Федеральное государственное
автономное образовательное учреждение
Высшего профессионального образования
ДАЛЬНЕВОСТОЧНЫЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ
УНИВЕРСИТЕТ
Школа экономики и менеджмента
Кафедра Экономики и управления на
предприятии
ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА
на тему: ВЫЯВЛЕНИЕ РЕЗЕРВОВ ПОВЫШЕНИЕ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ СУШИ БАРА «ЭДЕМ»
студента С1511 гр. Герасимовой А.В.
Фамилия И.О.
допущена к защите:
Руководитель к.п.н., доц. Шарафутдинова Л.А.
Нормоконтроль зав. кабинетом Павина Г.А.
Владивосток - 2012
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
1.1 Роль персонала в
деятельности предприятия общественного питания
1.2 Сущность, понятие и
факторы повышения эффективности управления персоналом
1.3 Оценка эффективности
деятельности персонала
2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА
ПРИМЕРЕ СУШИ-БАР «ЭДЕМ»
2.1 Организационно-экономическая
характеристика предприятия
2.2 Анализ
финансово-экономических показателей деятельности предприятия общественного
питания
2.3 Состояние действующей
системы управления персоналом
3. РАЗРАБОТКА СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Методика проектирования
совершенствования эффективности персоналом ООО «Эдем»
3.2 Расчет затрат и премий
для мотивирования сотрудников суши-бара «Эдем»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ
ИСТОЧНИКОВ
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Проблемы социально-экономических преобразований, происходящих в
Российском обществе, позволили осознать и оценить задачи, стоящие перед
работниками кадровых служб предприятий. Любая организация создается для
выполнения каких-либо целей и нуждается в управлении, а от того насколько
эффективно ею управляют, и зависит достижение поставленных задач. Без людей нет
организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей
и выжить.
Ресторанная индустрия в настоящее время представляет собой развитый
сервис-комплекс, использующий труд значительного числа людей и обслуживающий
огромное число потребителей этого продукта. Это уже не предпринимательство,
рассчитанное на узкий круг людей, а индустрия, представляющая современному
обществу с его разнообразными запросами условия для отдыха, способные
удовлетворить самые взыскательные вкусы.
Вместе с ростом числа предприятий ресторанной индустрии, расширением
перечня оказываемых услуг, постоянным повышением их качества растет и число
обязанностей по отношению к клиентам, с которых получают плату за предлагаемые
услуги. И самая основная обязанность - это адекватное обслуживание, которое
сможет предоставить только квалифицированный персонал, выдерживающий жесткую
конкуренцию.
Квалификация персонала, его профессионализм приобретают все большее
значение. Обучение и повышение квалификации, мотивация уже работающего
персонала - необходимость каждого предприятия. Для обеспечения необходимого
уровня качества нужна не только соответствующая материальная база и
заинтересованный, квалифицированный персонал, но и хорошо отлаженная система
управления персоналом. Именно на этом построен успех многих предприятий
общественного питания. Одного стремления обеспечить качественное обслуживание
недостаточно - следует очень грамотно подходить к этому вопросу, так как от этого
зависит впечатление гостей, а также привлечение новых клиентов, что очень важно
для повышения имиджа предприятия.
Проблема качества услуг предприятий общественного питания является
стратегической проблемой, от решения которой зависит конкурентоспособность и
эффективность деятельности предприятий, стабильность и процветание экономики
города, края и всей России.
Во всем этом автор видит актуальность темы работы и необходимость
исследования этой проблемы.
Объектом исследования является трудовая среда предприятия общественного
питания.
Предметом исследования являются методы организации работы персонала на
предприятии общественного питания г.Владивостока, направленные на повышение
эффективности его деятельности.
Цель данной дипломной работы - на базе совокупности теоретического и
практического материала разработать рекомендации по совершенствованию работы
персонала суши-бара «Эдем» (г. Владивосток)
Для осуществления цели необходимо решить ряд задач:
1. Рассмотреть теоретические и методологические основы деятельности
персонала на предприятии общественного питания.
. Составить «портрет» персонала предприятий общественного питания г.
Владивостока
3. Дать характеристику кафе суши-бара «Эдем»
4. Оценить результаты работы персонала суши-бара
5. Разработать рекомендации по повышению эффективности системы
управления персоналом суши-бара
. Разработать рекомендации по оптимизации системы мотивации
персонала
. Определить эффективность от внедрения программ в системе
управления персоналом суши-бара «Эдем».
В работе использованы следующие методы исследования: социологический;
экономический; аналитический; статистический.
Разработка программ повышения эффективности системы управления персоналом
и мотивации осуществляется с целью их последующего практического применения
менеджментом суши-бара «Эдем» для формирования лояльного коллектива, способного
конкурировать на рынке.
1.
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА НА ПРЕДПРИЯТИИ
ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ
.1 Роль
персонала в деятельности предприятия общественного питания
Известно, что составляющие любого предприятия общественного питания - это
сервис, кухня и интерьер. Когда из этой триады выпадает одна часть, перестает
работать весь комплекс. Первое, с чем сталкивается гость в такого рода
заведении, это качество сервиса. Специалисты отмечают, что на сегодняшний день
главной причиной повторного прихода гостя является именно профессионализм
работников, качество обслуживания, высокий уровень сервиса. Удовлетворение
клиента в сфере обслуживания достигается вежливостью персонала и его
отзывчивостью.
Персонал предприятий общественного питания представляет собой
совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает предприятие и
является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных
конкурентных преимуществ организации, и, следовательно, качество обслуживания в
этих организациях зависит от мастерства и сознательности служащих.
Следовательно, эффективное управление людьми превращается в одну из
важнейших функций предприятий питания - в функцию управления персоналом. Это
позволяет выделить задачу совершенствования управления персоналом в одну из
ключевых в концепции развития индустрии общественного питания на
микроэкономическом уровне.
Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение
кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и
развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником
собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего
персонал на достижение поставленных целей [1].
Цель управления персоналом на предприятии общественного питания состоит в
том, чтобы мотивировать служащих на предоставление клиентам качественного и
удовлетворяющего их обслуживания. А это невозможно без соответствующей
координации действий персонала, мотивации и формирования корпоративной
культуры, повышающей лояльность потребителей к предприятию общественного
питания.
Представленные на российском рынке предприятия общественного питания
настолько значительно отличаются друг от друга по концепции, числу посадочных
мест, количеству занятого в них персонала и организационной форме, что
создавать какую-либо обобщенную структуру управления настолько разными
предприятиями практически не возможно. Можно выделить лишь обязательные
элементы, которые присутствуют в структуре управления персонала любого
предприятия питания.
Классическая расширенная схема управления персонала может выглядеть так,
как на рисунке 1 [2].
Рисунок 1. Организационная структура управления персонала на предприятии питания
На практике схема управления персонала может иметь множество вариаций,
однако, несмотря на все многообразие представленных на рынке предприятий, ни
одному ресторану не обойтись без управляющего, шеф-повара, менеджера зала или
администратора, поваров, официантов, барменов, а некоторым - и без таких
специалистов, как сомелье.
Прежде всего, это руководитель, который назначается владельцем или
учредителями для осуществления оперативной координации всей деятельности
заведения. Это должностное лицо, может быть управляющим или директором
(генеральным директором). В крупных заведениях у директора могут быть
заместители. В подчинении управляющего находятся метрдотели, которые в свою
очередь управляют официантами, барменами, помощниками официантов.
Нередко собственник предприятия является его управляющим. В этом случае
именно он формирует концепцию организации, определяет направленность и стиль.
Управляющий выполняет достаточно стандартные для руководителя любого бизнеса
задачи: разрабатывает концепцию развития предприятия, определяет корпоративную
культуру и стратегию позиционирования на рынке ресторанных услуг. В его
обязанности также входит финансовый контроль за деятельностью предприятия,
проведение маркетинговых, рекламных, PR-мероприятий и кадровое планирование
[3].
Второй ключевой фигурой является шеф-повар. Формально, по своему
должностному положению, он подчиняется управляющему, но специфика бизнеса
состоит в том, что шеф-повар должен быть лицом, которое и принимает решения и
несёт серьёзную ответственность. Шеф-повар руководит работниками кухни -
поварами. Заместителем, помощником шеф-повара является су-шеф. Основная задача
шеф-повара - контроль над производственными процессами, происходящими на кухне
ресторана. Одна из основных обязанностей шеф-повара - формирование меню,
приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него
находится персонал кухни, а полномочия шеф-повара дают ему право отстранить от
работы любого подчиненного ему работника. Шеф-повар отвечает за сохранность материалов
и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.
Соответственно, обычно в профессии шеф-повара часто более важны навыки
управляющего, а не кулинара. Очень редко можно встретить человека, который бы и
хорошо готовил, и управлял. В связи с этим, большинство рестораторов признают
эту категорию персонала самой проблемной - хороших поваров найти трудно. Вот
почему рестораны организуют внутрифирменную систему обучения. Некоторые берут
выпускников училищ без опыта работы «с блеском в глазах», но большинство
все-таки предпочитают опытных поваров. На кухне присутствует некая
«дискриминация»: горячий цех считается прерогативой мужчин, а холодный цех, где
делают салаты и украшают блюда - искусных женских рук [4].
В обязанности метрдотеля (администратора, менеджера зала) входит
оперативное управление линейным персоналом и его обучение, контроль качества
обслуживания и кассовой дисциплины и hosting (встреча гостей). Метрдотель разрешает конфликтные ситуации,
которые не в состоянии разрешить официант, а после окончания трапезы может
поинтересоваться у гостя качеством обслуживания, бывают моменты, когда он
заменяет официанта. В отсутствии директора он выполняет его обязанности.
На должность менеджера (администратора) зала стараются брать человека с
опытом, притом, что явной дискриминации по полу и наличию специального
образования не существует. В России каждый второй человек имеет высшее
образование, поэтому всегда предпочтение отдается кандидатам с дипломом вуза.
Часто «метры» растут внутри заведения с позиции «официант», и факт преодоления
этой первой карьерной ступеньки говорит о том, что человек стремится делать
дальнейшую карьеру [5].
Безусловно, менеджер должен обладать целым набором необходимых личностных
и деловых качеств, определяемым одним словом - лидер. Эффективный лидер должен
иметь следующие качества: врожденное стремление к управлению людьми вне
зависимости от вознаграждения; уверенность в себе; умение ценить время
подчинённых; ребовательность и строгость; умение поощрять и наказывать; вежливость
и приветливость; чувство юмора; умение говорить и молчать; интерес к
подчинённым [6].
Отличительной чертой менеджера от руководителей других направлений
является то обстоятельство, что ему необходима личная харизма, которая невольно
притягивает гостей, помогает расслабиться и окунуться в атмосферу праздника.
Для официантов очень важным моментом является умение разговаривать и
улыбаться. В умение разговаривать включается: знать, что сказать и когда;
чувствовать, когда можно подойти к столику, когда нельзя. В идеале официант -
это хороший продавец - экстраверт, очень общительный, обладающий высшим
образованием, человек с хорошими внешними данными и манерами, психолог, знаток
этикета, интеллигентный остроумный. Один необученный официант может стать поводом
больше никогда не посещать данное заведение. [7]
Вместе с тем, не гласно считается, что уровень качества обслуживания
зависит от уровня предприятия общественного питания. Чем проще предприятие, чем
проще публика, тем больше официанту позволено. Другая проблема заключается в
том, что отношение к этой профессии у нас как к временной, чаще всего для
достижения каких-то временных, прежде всего материальных, целей. Поэтому среди
официантов очень много студентов, а официанта старше тридцати-сорока лет, с
большим опытом и отличными знаниями, в наших предприятиях почти не увидишь.
Таким образом, роль персонала в деятельности предприятия общественного
питания заключается в том, что он весь участвует в системе продаж услуг
питания. Конечно, ключевые фигуры, способные в значительной степени влиять на
поведение остальных сотрудников, это управляющий (директор) и шеф-повар. Однако
остальные позиции, такие как официант и бармен, не менее важны в полном цикле
обслуживания посетителя, поскольку через общение с ними клиент получает
представление об уровне обслуживания предприятия вцелом. Так, улыбка и обаяние
официанта, доброжелательность и высокое качество обслуживания бармена могут
компенсировать нерадивость повара. Профессиональные стандарты, предъявляемые к
обслуживающему персоналу приведены в приложении А.
Эффективность деятельности предприятия общественного питания предполагает
максимально полное использование того широкого набора ресурсов, который имеется
в распоряжении организации, и, прежде всего, человеческого, т.к. качественно
подобранный и также качественно функционирующий персонал напрямую влияет на
уровень продаж услуг предприятия. Однако необходимо понимать, что отдача от
человеческого ресурса возможна лишь при определенных условиях.
.2 Сущность,
понятие и факторы повышения эффективности управления персоналом
Эффективность от латинского слова «effectus» - исполнение, действие.
Вначале понятие эффективности относили к технике и технологии. При этом под
эффективностью понимали меру выполненной работы по отношению к затраченной
энергии или соотношение между фактическим и потенциальным результатом любого
процесса. [8].
Позднее стали применять понятие эффективности к экономической
деятельности, рассматривая эффективность производственного процесса как
отношение того, что произведено к тому, что необходимо для производства, в
частности, отношение выпуска продукции к затратам ресурсов.
Эффективность экономической деятельности ещё более четко подчеркивает
оценочный характер категории «эффективность». Она всегда связана с отношением
ценности результата к ценности затрат и может меняться с изменением оценок.
В экономике понятие «эффективность» в самом простом определении означает
максимизацию результата при допустимых затратах и усилиях. Вспомним историю
экономических учений. Именно требованием эффективности Адам Смит обосновал
необходимость разделения труда на своем знаменитом примере производства
булавок. Фредерик Уинслоу Тейлор - отец менеджмента и его последователи впервые
использовали научный подход к решению проблемы производительности труда
рабочих, способствующему эффективности в промышленности. Каждая западная
управленческая школа внесла ощутимый вклад в управление, предлагая свой способ
повышения эффективности деятельности организации.
Постепенно, по мере развития научного менеджмента, понятие эффективности
деятельности предприятия стало более содержательным. Причиной тому явились
глубокие динамические процессы, которые произошли в экономике и привели к
значительному усложнению внешней среды организации. Спрос преобладал над
предложением. Диктат производителя перешел в диктат потребителя. Вот почему уже
в конце 50-х гг. в западном менеджменте появился термин «общая эффективность»
(«общая производительность»), имеющий составляющие:
а) внутренняя эффективность;
б) результативность (внешняя эффективность)[9].
Под «эффективностью системы управления» следует понимать результат ее
функционирования, обеспечивающий предприятию в условиях конкуренции достижение
поставленных целей при наименьших затратах на управление. Исходя из данного
определения, анализ экономической эффективности предполагает вычисления
абсолютной и сравнительной эффективности затрат производства.
Абсолютная эффективность, рассчитываемая по каждому анализируемому
объекту, характеризует общую величину эффекта, который получается в результате
совершенствования системы управления производством[10].
Сравнительная эффективность дает возможность определить преимущества
одного варианта по сравнению с другим, а также степень приближения выбранного
варианта к оптимальному[9]. В наиболее общем виде эффективность системы
управления представляет собой отношение эффекта, полученного в результате ее
совершенствования, к производственным затратам. Поэтому главной задачей
экономического анализа на предприятиях является выявление эффекта, который
должен определяться, прежде всего тем, в какой степени система управления
производством способствует достижению главных целей организации.
В этой связи результаты совершенствования системы управления
производством должны отражаться в экономии всех видов ресурсов, повышении
качества продукции, изменении характера и культуры труда. К сожалению, не всем
из вышеперечисленных элементов экономического и социального эффекта может быть
дана натуральная или стоимостная оценка. Поэтому при определении эффективности
системы управления предприятиями наряду с количественными показателями
необходимо учитывать и ряд качественных.
Для определения эффективности, необходимо выбрать критерий, в
соответствии с которым можно судить, эффективна система управления предприятия
или нет, если да, то в какой степени. Для количественного выражения
эффективности критерий должен быть охарактеризован определенным числовым
выражением и соответствовать оцениваемому явлению, быть универсальным и простым
в применении, давать однозначную и полную оценку[11].
С учетом указанных требований, к показателям, характеризующим систему
управления, можно отнести:
коэффициент ритмичности производства;
коэффициент экономичности аппарата управления;
коэффициент качества выполнения управленческих функций;
коэффициент оперативности работы аппарата управления;
коэффициент стабильности кадров.
Наряду с общими критериями эффективности, необходимо выявить также и
частные критерии, которые помогали бы на различных стадиях проектирования системы
управления определять наиболее эффективные направления разработки и внедрения
мероприятий по ее совершенствованию.
Считается, что оценить общую эффективность деятельности предприятия
возможно при следующих существенных условиях. Первое - предприятие должно быть
результативным, т.е. результаты его деятельности востребуются и признаются
рынком, потребителем. Результативность измеряется достижением целей
организации. Чтобы быть лидером на рынке, большинству организаций приходится
периодически менять свои цели соответственно изменяющимся потребностям внешнего
мира. Второе условие - предприятие должно быть внутренне эффективным. Под
внутренней эффективностью понимаются экономичность, наилучшее использование
ресурсов и оптимизация процессов управления. Показатель общей эффективности
определяется как частное от деления стоимости благ, произведенных предприятием,
на общие затраты ресурсов, которые были необходимы для их производства. Главное
значение показателя общей эффективности состоит в том, что он отражает как
внутреннее использование ресурсов, так и оценку продукции, устанавливаемую на
рынке. В этом показателе сопоставляются затраты и усилия на производство благ с
их рыночной оценкой[12].
Последние годы тема эффективности предприятия стремительно набирает силу
по той доле внимания, которые уделяют ей работники и владельцы предприятий.
Причин тому несколько:
. Повышение уровня образования и опыта у работников. Управленцы
предприятий, ранее действовавшие по наитию, все больше осознают, что их бизнес
можно описать как систему с набором освоенных технологий производства, учета и
продвижения товаров и услуг. Поскольку любая система нуждается в оценке для
сравнения ее с другими системами, вводится понятие эффективности.
. Естественный отбор вследствие конкуренции. Компании, владельцы которых
не задумываются о повышении эффективности, не имеют средств на развитие бизнеса
и, как правило, не выдерживают усиливающейся конкуренции.
. Необходимость в оценке управленческих решений. Любое управленческое
решение, например, покупка нового оборудования, проведение рекламной кампании и
пр., требует оценки с точки зрения экономической целесообразности. И в этом
случае увеличение эффективности подразделения или предприятия в целом является
мерилом целесообразности принятия того или иного управленческого решения.
Говоря об эффективности, надо понимать, что эффективность предприятия
складывается, как здание из кирпичиков, из эффективности отдельных
подразделений: производства, отдела продаж, отдела рекламы и маркетинга,
кадровой службы. И, безусловно, можно и нужно рассматривать деятельность
каждого подразделения с точки зрения оценки текущей ситуации и поиска путей
улучшения[11].
Экономическая эффективность - важнейшая социально-экономическая
категория, для которой характерны свойства динамичности и историчности.
Эффективность производственной деятельности присуща различному уровню развития
производительных сил каждой общественной формации. На всех этапах исторического
развития общество всегда интересовал вопрос: ценой каких затрат и ресурсов
достигается конечный производственный результат. Следовательно, исходная модель
количественной оценки эффективности представляет собой соотношение между
экономическими результатами и затратами, ресурсами. Максимизация конечных
результатов с единицы затрат и ресурсов или минимизация затрат и ресурсов на
единицу конечного результата - такова первичная цель общества, трудового
коллектива, отдельной личности (работника). Эта цель, метод ее достижения, пути
и резервы повышения экономической эффективности (их классификация и
количественная оценка) являются содержанием экономической науки и экономических
дисциплин (отраслевых и функциональных)[13].
Различают общую (абсолютную) и сравнительную (относительную)
эффективность. Общая эффективность необходима для оценки и анализа
общеэкономических результатов и эффективности на различных уровнях экономики
(макро- и микроуровнях) за определенный период времени и в динамике для
сопоставления уровня эффективности по предприятиям и регионам.
Сравнительная эффективность рассчитывается и анализируется при
обосновании принимаемых производственно-хозяйственных, технических и
организационных решений, для отбора из альтернативных вариантов наилучшего
(оптимального). Такой отбор осуществляется на основе сопоставления (сравнения)
по вариантам системы технико-экономических показателей, расчета срока
окупаемости или коэффициента эффективности дополнительных капитальных вложений,
величины экономического эффекта.
Сущность экономической эффективности наряду с ее критериями конкретизируется
на основе классификации экономического эффекта (результата), а также затрат и
ресурсов. Реальность информации об уровне эффективности всего связана с
классификацией и формами выражения экономического эффекта.
Исходные принципы измерения эффективности производства для всех
общественных формаций аналогичны. Безусловно, имеются и различия, обусловленные
местом, временем и практическим назначением конкретного метода измерения, в
конечном итоге - характером экономических отношений, в том числе организацией
управления экономикой.
В условиях перехода к рыночной экономике и ее становления изменяется
трактовка и иерархия критериев эффективности, их содержания и характеристики.
Поскольку основой рыночной экономики и предпринимательства является прибыль, доход,
то в качестве первичного критерия экономической эффективности выступает
максимизация прибыли на единицу затрат и ресурсов при высоком качестве
продукции, работ и услуг, обеспечения их конкурентоспособности. Сохраняется в
новых условиях и общенациональный критерий эффективности: максимизация
национального дохода, валового национального продукта на единицу затрат и
ресурсов при повышающемся уровне благосостояния жизни народа. Такая иерархия
критериев эффективности логична и отражает положение в рыночной экономике, ибо
общенациональная эффективность производства зависит от эффективности
производственной деятельности первичных ячеек производства (предприятий,
объединений, акционерных обществ, совместных предприятий). Чем эффективнее
производственная деятельность первичных звеньев, тем выше и эффективность
общенациональной экономики в целом, тем больше у общества, государства ресурсов
для решения социальных и экономических задач.
В литературе слово «фактор» (лат. factor - делающий, производящий)
трактуется как движущая сила совершающегося процесса или одно из его
необходимых условий.
В данном тексте под словом «фактор» понимается движущая сила, влияющая на
эффективность функционирования предприятия в условиях рынка[14].
Не следует путать с часто встречающимся в учебной литературе таким
понятием, как «факторы производства». К ним, как известно, относятся средства
труда.
В условиях рыночной экономики на эффективность работы предприятия влияют
самые разнообразные факторы. Их можно классифицировать по самым различным
признакам.
В зависимости от направленности действия все факторы можно объединить в
две группы: позитивные и негативные. Позитивные - это такие факторы, которые
благотворно влияют на деятельность предприятия, а негативные - наоборот.
В соответствии с рисунком 2, факторы, влияющие на эффективность
предприятия, могут классифицироваться по разным признакам[7].
В зависимости от места возникновения все факторы можно делить на
внутренние и внешние. Внутренние факторы зависят от деятельности самого
предприятия, т.е. само предприятие их порождает.
Например, на предприятии разработана и внедрена хорошая система
материального стимулирования, которая значительно повысила мотивацию труда
работников, что способствовало повышению эффективности производства. Другой
пример. На предприятии с вредными условиями труда ничего не предпринималось для
их улучшения, в результате резко повысились утомляемость и заболеваемость
рабочих, что в конечном итоге привело к значительному браку продукции и
снижению объема ее реализации. В первом случае внутренний фактор сыграл
позитивную роль, во втором - негативную.
Рисунок 2. Экономические факторы, влияющие на величину прибыли
Внутренние факторы настолько разнообразны, что для лучшего понимания,
учета, анализа и выявления резервов производства их также целесообразно
объединить в следующие группы:
) связанные с личностью руководителя и способностью его команды управлять
предприятием в условиях рынка;
) связанные с ускорением НТП, с инновационной политикой предприятия;
) связанные с совершенствованием организации производства и труда,
управлением предприятием;
) связанные с организационно-правовой формой хозяйствования;
) связанные с созданием благоприятного социально-психологического климата
в коллективе;
) связанные со спецификой производства и отрасли;
) связанные с качеством и конкурентоспособностью продукции, с управлением
издержками и ценовой политикой;
) связанные с амортизационной и инвестиционной политикой[9].
Эта классификация чисто условная, и она не отражает все многообразие
факторов, но позволяет более детально представить внутренние факторы и их
влияние на эффективность производства.
Кроме того, все внутренние факторы можно разделить на объективные и
субъективные. Объективные - это такие факторы, возникновение которых не зависит
от субъекта управления, например ухудшение горно-геологических условий на
горном предприятии или стихийные бедствия.
Субъективные факторы, а они составляют абсолютное большинство, полностью
зависят от субъекта управления, и они должны быть всегда в поле зрения и
анализа.
Эффективность работы предприятия в условиях рынка в значительной степени
зависит и от внешних факторов, которые можно классифицировать в следующие
группы:
) связанные с изменением конъюнктуры внутреннего и мирового рынка. В
основном это проявляется в изменении спроса и предложения, а также в колебании
цен;
) связанные с изменениями политической обстановки как внутри страны, так
и в более глобальном масштабе;
) связанные с инфляционными процессами;
) связанные с деятельностью государства[15].
К экстенсивным относятся факторы, которые отражают объем производственных
ресурсов, их использования по времени (изменение продолжительности рабочего
дня, коэффициента сменности оборудования и др.), а также непроизводственное
использование ресурсов (затраты материалов на брак, потери из-за отходов).
К интенсивным относятся факторы, отражающие эффективность использования
ресурсов или способствующих этому (например, повышение квалификации работников,
производительности оборудования, внедрение прогрессивных технологий).
В современных условиях именно от государства в значительной мере зависит
эффективность деятельности российских предприятий, прежде всего создание
цивилизованного рынка и правил игры на этом рынке, т. е. создание правовой
основы, обеспечение надлежащего правопорядка в стране и ее национальной
безопасности, стабилизация экономики, обеспечение социальной защиты и
социальных гарантий, защита конкуренции, разработка, принятие и организация
выполнения хозяйственного законодательства[16].
Изменение показателей за любой временной период происходит под влиянием
множества разнообразных факторов. Многообразие факторов, влияющих на
эффективность предприятия, требует их классификации, которая в то же время
имеет важное значение для определения основных направлений поиска резервов
повышения эффективности хозяйствования.
В свою очередь внутренние факторы подразделяются на производственные и
внепроизводственные. Внепроизводственные факторы связаны, в основном, с
коммерческой, природоохранной, претензионной и другими аналогичными видами
деятельности предприятия, а производственные факторы отражают наличие и
использование основных элементов производственного процесса, участвующих в
формировании прибыли - это средства труда, предметы труда и сам труд.
Первичные факторы производства воздействуют на прибыль через систему
обобщающих факторных показателей более высокого порядка. Эти показатели
отражают, с одной стороны, объем и эффективность использования их потребленной
части, участвующей в формировании себестоимости.
Таким образом, можно сделать вывод, что одни и те же элементы процесса
производства, именно средства труда, предметы труда и труд, рассматриваются, с
одной стороны, как основные первичные факторы увеличения объема промышленной
продукции, а с другой - как основные первичные факторы, определяющие издержки
производства.
Поскольку прибыль представляет собой разность между объемом произведенной
продукции и ее себестоимостью, то ее величина и темпы роста зависят от тех же
трех первичных факторов производства, которые воздействуют на прибыль через
систему показателей объема промышленной продукции и издержек производства[12].
Важным фактором, влияющим на эффективность предприятия является изменение
объема производства и реализации продукции. Падение объема производства при
экономических условиях, не считая ряда противодействующих факторов, как,
например, роста цен, неизбежно влечет сокращение объема прибыли. Отсюда
вытекает вывод от необходимости принятия неотложных мер по обеспечению роста
объема производства продукции на основе технического обновления и повышения
эффективности производства.
В процессе осуществления производственной деятельности предприятия,
связанной с производством, реализацией продукции и получением прибыли, эти
факторы находятся в тесной взаимосвязи и зависимости[12].
Таким образом, можно сделать вывод, что одни и те же элементы процесса
производства, именно средства труда, предметы труда и труд, рассматриваются, с
одной стороны, как основные первичные факторы увеличения объема промышленной
продукции, а с другой - как основные первичные факторы, определяющие издержки
производства.
Устаревшее оборудование, высокие затраты, низкое качество продукции,
дефицит оборотных средств являются основными негативными внутренними факторами,
снижающими эффективность производственной деятельности. Падение спроса,
инфляция, высокое налогообложение, отсутствие платежной дисциплины являются
основными внешними факторами, ставящими предприятия в сложное экономическое
положение[51].
Для обеспечения прибыльной работы предприятия необходимо учитывать
указанные выше внешние и внутренние факторы с целью разработки мероприятий для
снижения их негативного воздействия.
.3 Оценка
эффективности деятельности персонала
Оценка экономического эффекта, как правило, включает три группы
показателей: объемные, конечные и социальные результаты.
Объемные показатели экономического эффекта являются исходными и включают
в себя натуральные и стоимостные показатели объема произведенной продукции и
услуг: объем производства продукции в натуральных измерителях, валовую,
товарную продукцию, объем строительно-монтажных работ, нормативную стоимость
обработки и др.
Следующая группа показателей эффекта отражает конечные результаты
производственно-хозяйственной деятельности на различных уровнях управления,
удовлетворение потребностей рынка, качественную структуру производства. К ним
относятся: национальный доход, чистая продукция, валовой национальный продукт,
прибыль, экономия от снижения себестоимости, объем продаж в соответствующих
ценах, ввод в действие производственных мощностей и фондов, качество продукции
и услуг[3].
Объемные результаты учитываются при расчете дифференцированных
показателей эффективности, а конечные экономические результаты- при расчете
обобщающих (комплексных) показателей эффективности.
Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и
плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей
структуры, разрабатываемых проектов ли плановых мероприятий, и проводится с
целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа её
совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться
на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих
организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию
управления[9].
Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется
с учётом двух направлений оценки её функционирования:
– по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям
производственно-хозяйственной организации;
– по степени соответствия процесса функционирования системы
объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.
Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной
структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных
целей системы управления при относительно меньших затратах на её
функционирование.
В методологии организационного механизма особое место занимают методы
оценки и анализа эффективности управленческой системы. Под эффективностью
управления следует понимать создание благоприятных условий для достижения
коллективом предприятия высоких результатов в обусловленные сроки с наименьшими
затратами[14].
В дореформенной централизованной системе управления категория эффективности
управления не отделялась от показателей эффективности производства. Последние
приводились к затратам на управление (заработной плате или управленческим
расходам) и таким образом связывались с результатами труда управленческих
работников.
Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет
выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который
принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к
сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной
структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть
разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств
проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в
качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями
эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве
эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности
организационной структуры.
Часто вместо методов используется экспертная оценка
организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системой, а
также отдельных её подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или
комплексная оценка системы управления, основанная на использовании
количественно- качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность
управления по значительной совокупности факторов[16].
Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и
его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три
взаимосвязанные группы.
1. Группа показателей, характеризующих
эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты
деятельности организации, и затраты на управления. При оценках эффективности на
основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности
организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием
системы управления, могут рассматриваться объем, прибыль, себестоимость, объём
капитальных вложений, качество продукции, сроки внедрения новой техники и т.п.
2. Группа показателей, характеризующих
содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные
результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление
учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию
технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку
кадров управления.
При оценке эффективности процесса управления используются показатели,
которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели
приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия
эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в
направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения
(ухудшения) остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут
быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность,
гибкость, оперативность, надёжность.
– Производительность аппарата управления может определяться, как
количество произведённой организацией конечной продукции или объёмы
выработанной в процессе управления информации.
– Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные
затраты на его функционирование. Для оценки экономичности могут использоваться
такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления,
удельный вес управленческих работников в численности
промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объёма
отдельных видов работ.
– Адаптивность системы управления определяется её способностью
эффективно выполнять задачные функции в определённом диапазоне изменяющихся
условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается
система.
– Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления
изменять в соответствии с возникающими задачами свои роли в процессе принятия
решений и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре
упорядоченности отношений.
– Оперативность принятия управленческих решений характеризует современность
выявления управленческих проблем и такую скорость их решения, которая
обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении
устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.
– Надёжность аппарата управления в целом характеризует его
безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и
постановки проблем достаточным, т.е. способностью обеспечивать выполнение
заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки
исполнительности аппарата управления и его подсистем может использоваться
уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утверждённых нормативов,
отсутствие отклонений при исполнении указаний.
·
Группа
показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и её
техническо-организационной уровень. К структурам относится звенность системы
управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы
управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности.
Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение
соответствия системы управления и её организационной структуры объекту
управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей
управления, соответствии численности состава работников объёму и сложности
работ, полноте обеспечения требуемой информацией, обеспеченности процессов
управления технологическими средствами с учётом их номенклатуры[12].
Важными требованиями, являются, способность адекватного отражения
динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость
показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по
совершенствованию системы управления допускается использование основных
требований к их выбору - максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации
проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.
Эффективность управления отражает результативность обеспечения
социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность
управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей
деятельности предприятия[15].
Оценивая работу персонала, определяют уровень его эффективности как
команды, соответствие руководителя занимаемой должности. Для руководителя это
проявляется в первую очередь в его способности влиять на производственный
процесс, деятельность кадров, которые являются его подчинёнными [17].
Результат труда - это совокупный продукт, оцениваемый по определённым
показателям: качество работы, объём работы, ценность результатов.
В свою очередь результат труда коллектива является важным показателем
деятельности ресторана. Именно поэтому, такие показатели, как выручка, поток
посетителей, могут свидетельствовать наиболее ярко об эффективности или не
эффективности работы персонала ресторана [18].
Для определения количественной оценки эффективности трудового процесса
рассчитывается ряд коэффициентов, характеризующих степень эффективности труда.
Анализ проводится по данным отчета о прибылях и убытках (форма №2),
бухгалтерского баланса (форма 31) и приложения к бухгалтерскому балансу (форма
№5). Исходной информацией для расчета являются показатели, необходимыедля
расчёта эффективности труда (рисунок 3 ). [19]
Рисунок 3. Показатели, необходимые для расчета эффективности труда
На основании исходных данных, представленных на рисунке, производится
расчет показателей, характеризующих степень эффективности труда (рисунок 4).
Рисунок 4. Показатели эффективности труда
Согласно данным рисунка производительность труда оценивается по трем
показателям [20]:
- производительность труда в стоимостной оценке;
- производительность труда в натуральном выражении;
комплексный показатель эффективности труда.
Первый показатель - это выработка работников предприятия. Она измеряется
отношением выручки от реализации продукта конкретного предприятия к
среднесписочной численности работников этого предприятия:
, (1.1)
где В - выработка одного среднесписочного работника, руб.;
Т - выручка от реализации продукта, руб.;
Чс - среднесписочная численность работников предприятия.
Следующий показатель это производительность в натуральном выражении. Она
показывает, сколько клиентов обслуживает один среднесписочный работник
предприятия и измеряется отношением численности клиентов предприятия к
среднесписочной численности работников:
, (1.2)
где
Н - производительность труда в натуральном выражении, чел.;
Чо
- численность клиентов предприятия, чел.;
Чс
- среднесписочная численность работников предприятия.
Если
динамика данного показателя имеет более выраженную отрицательную тенденцию, чем
показатель выработки, этот факт может быть вызван факторами, независимыми от
трудовой активности человека: изменением цен, тарифов, фактора сезонности,
появления конкурентов, предлагающих аналогичные по цене и качеству услуги.
Поэтому для объективной оценки динамики производительности труда работников
гостиницы следует использовать комплексный показатель динамики эффективности
труда, который определяет уровень эффективности работы сотрудников [21].
Он
представляет собой среднегеометрическую величину произведения двух индексов:
производительности труда в стоимостной оценке и производительности труда в
натуральном выражении:
, (1.3)
где
Кп - комплексный показатель динамики эффективности труда, %;
В
- индекс изменения производительности труда в стоимостной оценке, %;
Н
- индекс изменения производительности труда в натуральном выражении, %.
Показатель
производительности труда (выработки) тесным образом связан с процессом
нормирования. При этом выделяют следующие виды норм труда:
1. норма времени (Нвр) - величина затрат рабочего времени на
выполнение единицы работы;
2. норма выработки (Нвыр) -объем работы, который работник должен
выполнить за единицу рабочего времени;
(1.4)
3. норма обслуживания (Но) - количество производственных объектов
(единиц оборудования рабочих мест), которые работник обязан обслужить в течение
единицы рабочего времени;
4. норма времени обслуживания (Н вр.о) - количество времени, необходимое
на обслуживание в течении смены единицы оборудования, кв.м. производственной
площади;
. норма численности (Нч) - устанавливает численность работников,
необходимых для выполнения конкретных производственных функций или объема
работ;
. норма управляемости (Ну) - определяет количество работников,
которые должны быть непосредственно подчинены одному руководителю.
Комплексным показателем, характеризующим влияние условий труда на его
результативность, является интенсивность труда, которая выражается отношением
производительных затрат к продолжительности рабочего времени:
, (1.5)
гдеИт
- интенсивность труда;
Зт
- количество затраченного труда;
Рв
- рабочее время.
Этот
показатель показывает величину трудовых затрат, расходуемых на производство и
реализацию услуг в единицу рабочего времени. Интенсивность труда связана с его
производительностью, так как повышение производительности труда означает
уменьшение трудовых затрат на единицу продукции [22].
Еще один показатель, определяющий эффективность труда, это показатель
фондовооруженности труда, который характеризует стоимость основных фондов,
приходящихся на одного работника.
, (1.6)
где
Фв - фондовооруженность, руб.;
ОПФ
- стоимость основных производственных фондов, руб.
На
производительность труда в значительной степени оказывает влияние уровень
удовлетворенности трудом работников, который в большей степени формируется за
счет используемых на предприятии методов мотивации и стимулирования персонала к
труду. Как показывает практика и материалы исследований, проводимых по изучению
влияния мотивации на эффективность труда, практически всегда на первом месте у
работников стоят материальные стимулы, реальным выражением которых является
уровень оплаты труда. В этой связи для оценки уровня оплаты труда вводится
показатель среднемесячной заработной платы одного работника.
(1.7)
где
ЗПм - среднемесячная заработная плата одного работника, руб.;
ФОТ
- фонд оплаты труда на предприятии, руб.
На
размер заработной платы оказывают влияние факторы: принятая на предприятии
система оплаты труда; дополнительные формы оплаты труда; объем выпуска и продаж
продукции и услуг; производительность труда работника.
Одним
из косвенных показателей оценки эффективности труда являются текучесть рабочей
силы. Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и
принятых на работу в организации.
Для расчета текучести рабочей силы применяются, как правило, два показателя:
1. Коэффициент
увольнений или потерь, который показывает число увольнений за период в
процентах от среднего числа занятых в тот же период.
(1.8)
где
Кп - коэффициент увольнений или потерь, %;
Чу
- численность уволившихся, чел.
2. Индекс
стабильности рабочей силы, который показывает долю работников, проработавших в
компании как минимум в течение одного года.
(1.9)
3. Вариация индекса стабильности рабочей силы называются дополнительным
индексом текучести. Он показывает текучесть работников, проработавших короткое
время.
(1.10)
гдеКв
- дополнительный индекс текучести, %;
Чв
- численность работников поступивших и уволившихся в течение одного года, чел.
Коэффициент
увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Он имеет также
огромное преимущество, указывая на затраты, поскольку увольнения и замена
работников могут вовлечь компанию в значительные расходы. Однако он может дезориентировать
по двум причинам:
- Недавно принятые на работу в компанию сотрудники могут быть более
склонными покинуть место, чем те, кто проработал в компании длительное время.
Таким образом, увеличение коэффициента увольнений может просто отражать
движение персонала после периода массового приема на работу новых сотрудников,
а вовсе не внезапное появление у персонала неудовлетворенности работой.
Некоторые должности в компании могут освобождаться по несколько раз, и
прием новых работников на них может производиться неоднократно.
Индекс стабильности наиболее эффективно используется в сочетании с
коэффициентом увольнений, он показывает степень, в которой компания сохраняет
свою квалифицированную рабочую силу. Обычно рекомендуется сопоставить
коэффициенты продолжительности работы в различных подразделениях компании или
среди различных категорий работников, например, среди работников одной
возрастной группы или одного рода деятельности.
Для снижения текучести кадров могут быть предприняты следующие действия
[23]:
¾ оценка адекватности процедуры отбора персонала;
¾ присутствие непосредственного начальника при приеме на
вакантную должность работника;
¾ адекватная оценка рабочей нагрузки;
¾ пересмотр системы оплаты и, возможно, замена ее на
новую на основе оценки сложности работы;
¾ совершенствование системы введения в должность.
¾ обеспечение новым работникам соответствующего
обучения.
¾ демонстрация возможностей карьерного роста.
¾ обеспечение полной адекватности физических условий
работы.
Расчет указанных выше показателей в динамике покажет экономический эффект
от внедрения кадровых мероприятий.
Следует также учесть, что прежде чем определить эффект от внедрения
кадровых мероприятий, необходимо установить качественный и количественный
уровень эффективности работы сотрудников до их внедрения. Для этого необходимо
оценить трудовую деятельность каждого сотрудника. Одна из широко
распространенных методик такого анализа - шкалирование, ее можно применять
также для самооценки. Очень перспективны методики, направленные не только на
оценку деятельности работника, но и на создание условий для ее улучшения.
Составляется единая форма, в которой приводятся данные по разным аспектам
работы каждого сотрудника и предлагаются конкретные меры, способные улучшить
каждый из показателей [24].
В целом, умело организованная оценка работы может служить связующим
звеном не только между нормативными и стратегическими планами фирмы, но и между
обязанностями работников и формами контроля за их выполнением.
Таким образом, повышение эффективности системы управления персоналом
предполагает нахождение наилучших организационных форм, методов, технологии
управления конкретным объектом в целях достижения управляемой системой
определенных технико-экономических результатов в соответствии с заданным критерием
или системой критериев.
2 АНАЛИЗ
ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ СУШИ-БАР «ЭДЕМ»
.1
Организационно-экономическая характеристика предприятия
Суши-бар «Эдем» открылся в январе 1998 года. Суши-бар «Эдем» первый из
баров и ресторанов Владивостока японской кухни, который предлагает - суши, сашими, мисо, сябу- сябу.
На предприятии имеется два зала на 25 и 20 мест, VIP-кабинка на 6-7 человек. Суши-бар предлагает
традиционные блюда японской кухни: суси, сасими, мраморная телятина. Приготовление
суши при гостях бара, sushi-time с 12:00 до 16:00 и с 18:00 до 23:00.
Режим работы суши -бара каждый день с 11:00 до 24:00, sushi-time с
12:00 до 16:00 и с 18:00 до 23:00.
Система управления предприятии функциональная (департаментная) (рисунок
5).
Рисунок 5. Организационная структура суши-бара «Эдем»
Данная структура используется в предприятиях среднего размера. То есть
такая данная структура обеспечивается делением организации на отдельные
элементы с четко определенными, конкретными задачами и обязанностями. Персонал
группируется в отделы по выполняемым задачам: производство, сбыт, менеджмент и
т.д. Такая структура стимулирует деловую и профессиональную специализацию,
уменьшает дублирование и расход ресурсов в функциональных областях, благодаря
чему улучшается координация в них.
Система управления в суши-баре «Эдем» ведется следующим образом. Самое
главенствующее место занимают учредители. Затем идет исполняющий директор. Этот
человек имеет огромный опят в организационной и управленческой деятельности. С
его приходом и становлением директором, предприятие претерпело ряд перемен,
сложившихся в сторону финансового роста, улучшения интерьера и модернизации
производственного помещения ресторана.
Следующее место в структуре заведения занимают: главный менеджер,
бухгалтеры, шеф - повара. В подчинении главного менеджера находится группа
исполнительных менеджеров (система работы - сутки через двое), в работу которых
входит наблюдение за торговыми залами, работой официантов и наблюдение за
работой охранников. В подчинении шеф - поваров находится группа поваров,
посудомоечная и прачечная. Все подразделения очень четко выполняют поставленную
им цель.
В задачу бухгалтера входит составление баланса предприятия, составление
отчетов по финансовой и экономической деятельности предприятия, подача
документов в налоговый орган и т.д.
Исполняющие менеджеры, официанты, повара, бармены и охранники работают
посменно. Режим работы - сутки через двое.
Процесс организации обслуживания потребителей в ресторане складывается из
следующих элементов: подготовки зала к обслуживанию, встречи и размещения
потребителей, приема заказа, получения и подачи блюд, подачи счета.
При подготовке зала к обслуживанию осуществляются его влажная уборка и
сервировка столов.
В суши-бара «Эдем» столы покрывают так, чтобы заглаженный центральный шов
скатерти был расположен по оси стола, и обе стороны ее находились на одном
уровне от пола, сверху кладут еще одну скатерть, так чтобы ее угол был
посередине края нижней скатерти. Края скатерти должны опускаться не менее чем
на 25..35 см от края столешницы, но не ниже сиденья стула.
Основные требования, предъявляемые к сервировке стола, следующие:
простота, практичность, соответствие подаваемой пищи. Сервировка в суши-баре
«Эдем» выполняется в японском стиле. Предварительная сервировка стола
выполняется в процессе подготовки зала к обслуживанию и включает установку
минимального количества предметов, только тех, которые могут быть использованы
при последующем выполнении заказа.
В центре стола ставят специи и бумажные салфетки, мелкую столовую,
закусочную или десертную тарелки ставят точно против стула и так, чтобы
расстояние от борта тарелки до уровня края столешницы составляло примерно 2 см.
Столовые приборы размещают справа и слева от центральной тарелки. Нож
необходимо укладывать с правой стороны тарелки. Потребитель в процессе еды
может выбрать чем ему пользоваться удобнее.
Фужер устанавливают в центре за тарелкой или сдвигают вправо, рядом
ставят фужер меньшего размера, рюмка находится возле кончика ножа.
Дополнительная сервировка производится официантом в зависимости от меню
принятого заказа.
Войдя в здание суши-бара «Эдем» вы попадаете в просторный вестибюль, где
вы можете оставить верхнюю одежду в гардеробе, а метрдотель покажет ресторан и
предложит удобный для вас столик или банкетный зал. С разнообразным меню вас
ознакомит приветливый официант и примет заказ.
В суши-баре «Эдем» используется бригадный метод подачи блюд. Холодные и
горячие блюда в порционной посуде устанавливаются непосредственно на обеденный
стол, который предварительно сервируется соответствующими предметами.
Посетители перекладывают пищу самостоятельно, при этом официант обязательно
оказывает им в этом помощь.
Официант приняв заказ, относит его на кухню, а второй экземпляр отдает
кассиру, который вносит его в компьютер. Суши-бар «Эдем» разработал собственную
программу для заполнения счетов, а также общих подсчетов работы кухни и бара,
чем упростил работу кассиров.
Для расчета посетитель получает компьютерный счет или может рассчитаться
по безналичному расчету.
Рассмотрим основные технико-экономические показатели работы предприятия
за период с 2008г. по 2010 г. в приложении Б.
Выручка от реализации товаров, работ, услуг на протяжении 2008-2010 г.
возрастает: с 72552 тыс. руб. в 2008 г. до 79563 тыс. руб. в 2009 г. и до
114557 тыс. руб. в 2010 г. Темп роста выручки 2009 г. к 2008 г. составил 109,6
%, 2010 г. к 2008 г. - 158 %, что свидетельствует об увеличении объема
выполняемых работ предприятием., что является положительным моментом в его
деятельности. Себестоимость реализации товаров, работ, услуг также возрастает:
с 68290 тыс. руб. в 2010 г. до 70941 тыс. руб. и до 107476 тыс. руб. в 2009 г.
Темп роста себестоимости реализации товаров, работ, услуг в 2009 г. к 2008 г.
составил 103,9 %, в 2010 г. к 2009 г. - 157,4 %, то есть темп роста
себестоимости несколько ниже темпа выручки от реализации, что свидетельствует о
правильной ценовой политике предприятия. Прибыль от реализации товаров, работ,
услуг возрастает в 2009 г. по сравнению с 2008 г. и составила в 2009 г. - 8622
тыс. руб. (или 202,3 %), в 2010 г. прибыль от реализации товаров, работ, услуг
несколько снизилась и составила 7081 тыс. руб. Сальдо операционных доходов и
расходов ООО «Эдем» в 2009 г. и 2010 г. отрицательное, что свидетельствует о
наличии больших расходов не основного характера (проценты по ссудам, налоги и
пени, курсовые разницы и др.).
С учетом сальдо по прочей операционной деятельности и внереализационным
операциям предприятие ООО «Эдем» имеет прибыль до налогообложения в 2008 г. -
3470 тыс. руб., в 2009 г. - 5121 тыс. руб., в 2010 г. - 4481 тыс. руб. То есть
2010 г. был закончен с меньшей суммой прибыли, и соответственно, с более низкой
рентабельностью. Это связано с большой суммой расходов по оплате кредитов
банков и арендных платежей.
Стоимость имущества на протяжении 2008-2010 гг. возрастает с 43085 тыс.
руб. до 72079 тыс. руб., что связано с закупкой оборудования. Рентабельность
имущества в 2008 г. составила 8,05 %, в 2009 г. - 10,8 %, в 2010 г. -6,2 %, что
является отрицательной экономической тенденцией.
Фондоотдача основных фондов предприятия снижается с 14,65 руб./руб. в
2008 г. до 10,05 руб. / руб. в 2009 гг. до 4,48 руб./руб. в 2010 г., что
связано с ростом стоимости основных фондов более быстрыми темпами, чем рост
выручки от реализации товаров, работ, услуг.
Величина собственного капитала предприятия в 2008 г. составила 31475 тыс.
руб., в 2009 г. - 30861 тыс. руб., в 2010 г. - 30969 тыс. руб., то есть, видна
тенденция его незначительного снижения (на 2 %), но уже в 2010г. наблюдается
рост. Рентабельность собственного капитала в 2008 г. составляет 11 %, в 2009 г.
- 16,6 %, в 2010 г. -13 %.
На протяжении 2008-2010 гг. значительно возрос уровень дебиторской и
кредиторской задолженности (свыше 70 %), что свидетельствует о некоторых
трудностях в расчетах с предприятиями и организациями. Более детальный анализ
дебиторской и кредиторской задолженности будет проведен далее.
Численность работающих на предприятии возросла с 20 человек до 24 человек,
при этом производительность труда также возросла, что является положительной
экономической тенденцией. Затраты на 1 рубль реализации продукции, работ, услуг
в 2008 г. составили 94 коп, в 2009 г. - 89 коп, в 2010 г. - 94 коп, то есть их
уровень довольно высок. Рентабельность производственно-финансовой деятельности
в 2010 г. снизилась до 3,9 % (против 6,4 % в 2008 г.), что связано со снижением
прибыли вследствие роста конкуренции.
В целом можно заключить, что ООО «Эдем» - предприятие прибыльное, но объемы
прибыли и рентабельности снижаются.
2.2 Анализ
финансово-экономических показателей деятельности предприятия общественного
питания
Изучение финансовой отчетности предприятия - необходимая составляющая
финансового анализа. Изучение финансовых показателей помогает установить
недостатки в управлении имущественным комплексом предприятия в целом и в
отдельных секторах его деятельности, выявлять резервы совершенствования
управления производственными, коммерческими и финансовыми операциями.
Рассмотрим сравнительный аналитический баланс предприятия ООО «Эдем»
(таблица 2.1).
Общий анализ баланса ООО «Эдем» в 2008-2010 гг. показал следующее.
Структура актива за анализируемый период значительно изменилась. В активе:
наметился рост оборотных активов, и, соответственно, снизились внеоборотные
активы (а именно: уменьшилась доля основных средств, а также прочие
внеоборотные активы), однако появилась тенденция значительного увеличения
оборотных средств, в том числе запасов и дебиторской задолженности что является
положительным моментом.
Таблица 2.1- Состав и структура имущества ООО «Эдем», 2008-2010 гг.
|
Статья
|
2008
|
2010
|
Изменение
|
|
тыс. руб.
|
удельный вес, %
|
тыс. руб.
|
удельный вес, %
|
тыс. руб.
|
удельный вес, %
|
|
Актив Внеоборотные активы:
Основные средства
|
4872
|
11,23
|
4668
|
6,47
|
-204
|
-4,76
|
|
Нематериальные активы
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Долгосрочные финансовые
вложения
|
10427
|
24
|
10581
|
14,68
|
+154
|
-9,32
|
|
Прочие внеоборотные активы
|
748
|
1,7
|
326
|
0,45
|
-422
|
-1,25
|
|
Итого по разделу
|
19092
|
44
|
36485
|
50,62
|
+17393
|
+6,62
|
|
Оборотные активы: Запасы и
затраты
|
7917
|
18,25
|
25578
|
35,49
|
+17661
|
+17,24
|
|
Дебиторская задолженность
|
11766
|
27
|
22056
|
30,6
|
+10290
|
+3,6
|
|
Денежные средства и их
эквиваленты
|
5435
|
19,2
|
1621
|
2,25
|
-3814
|
-16,95
|
|
Прочие оборотные активы
|
6210
|
7249
|
10,06
|
+1039
|
-4,24
|
|
Итого по разделу
|
31328
|
66,13
|
56504
|
78,4
|
+25176
|
+12,27
|
|
Всего активов
|
47375
|
100
|
72079
|
100
|
+24704
|
-
|
Графическое изображение изменения оборотных и внеоборотных активов за
2009-2010 года представлена в рисунке 6.
Рассмотрим более подробно актив баланса (рисунок 6). Анализ состава и
структуры имущества ООО «Эдем» в 2008-2010 показал следующее. Весь актив
предприятия возрос на 52 %. Наибольший рост произошел по статье «оборотные
активы», данные активы возросли на 25176 тыс. руб. или на 80,4 %.
Рисунок 6. Структура актива ООО «Эдем», 2008-2010 гг.
Оборотные активы предприятия (рисунок 7) возросли за счет пополнения
товарных запасов на сумму 17661 тыс. руб. или на 223 % по сравнению с 2008
годом и роста дебиторской задолженности. В 2010 году значительно возросла
дебиторская задолженность предприятия: с 11766 тыс. руб. в 2008 году до 22056
тыс. руб., то есть на 87,4%, при этом увеличился удельный вес дебиторской
задолженности в общей сумме активов (на 3,6 процентных пункта), что является
отрицательным моментом в деятельности предприятия.
Рисунок
7. Структура актива ООО «Эдем», 2008-2010 гг.
Структура пассива также изменилась в неблагоприятную сторону: снизился
удельный вес собственного капитала с одновременным увеличением суммы и
удельного веса привлеченного капитала, что является негативной экономической
тенденцией увеличения зависимости от кредиторов (рисунок 8).
г. 2010
г.
Рисунок 8. Структура пассива ООО «Эдем», 2008-2010 гг.
Рассмотрим структуру пассива ООО «Эдем» (рисунок 8). Структура пассива
ООО «Эдем» в 2010 г. изменилась в неблагоприятную сторону: значительно
увеличилась сумма и доля заемного капитала, что предопределяет зависимость от
кредиторов и проблемы с финансовой устойчивостью. Собственный капитал в 2008 г.
составил 65,14 % от суммы пассивы, а в 2010 г. - только 42,8 %. Доля заемного
капитала в 2008 г. составила 57,2 %. Наибольшую долю и сумму в собственном
капитале ООО «Эдем» занимает нераспределенная прибыль прошлых лет, то есть
менее устойчивый пассив, чем уставной или добавочный капитал, так как
нераспределенную прибыль прошлых лет можно направить на потребление или выплату
дивидендов.
Рассмотрим более подробно пассив ООО «Эдем» (таблица 2.2). Анализ пассива
ООО «Эдем» показал следующее. Общая сумма пассива (то есть источников
финансирования предприятия) увеличилась на 24704 тыс. руб. или на 52,15 % и
составила 72079 тыс. руб. При этом наибольший рост наблюдался по заемным
средствам (темп роста 2010г. к 2008 г. составил 249,5 %). Рост заемного
капитала произошел за счет привлечения долгосрочных кредитов банка на сумму
14905 тыс. руб., за счет роста кредиторской задолженности на 9202 тыс. руб.
(или на 83 %) и за счет привлечения краткосрочных кредитов банков.
Таблица 2.2 - Пассив ООО «Эдем», 2008-2010 гг., тыс. руб.
|
Показатели.
|
2008
|
2008
|
2008
|
Темп роста
|
|
сумма
|
сумма
|
сумма
|
удельный вес
|
|
|
|
Всего пассив
|
72079
|
72079
|
47375
|
100
|
72079
|
152,15
|
|
Собственный капитал, в том
числе: Уставной капитал
|
10
|
10
|
10
|
0,02
|
10
|
100
|
|
Добавочный капитал
|
1073
|
1073
|
9673
|
20,4
|
1073
|
11,1
|
|
Нераспределенная прибыль
прошлых лет
|
29798
|
29798
|
21178
|
44,7
|
29798
|
140,7
|
|
Всего собственный капитал
|
30881
|
30881
|
30861
|
65,14
|
30881
|
100,06
|
|
Заемный капитал:
Долгосрочные обязательства
|
14905
|
14905
|
-
|
-
|
14905
|
-
|
|
Краткосрочные займы банков
|
6000
|
6000
|
5423
|
11,44
|
6000
|
110,64
|
|
Кредиторская задолженность
|
20293
|
20293
|
11091
|
23,4
|
20293
|
183
|
|
Всего заемный капитал
|
41198
|
41198
|
16514
|
34,86
|
41198
|
249,5
|
В структуре заемного капитала также произошли изменения: были привлечены
долгосрочные кредиты, которые составили 20,68 %, кредиторская задолженность
составила в 2010 г. 28,2 % от суммы пассива (в 2008 г. - 23,4 %).
Таким образом, можно сделать вывод, что на ООО «Эдем» увеличилась
зависимость от заемных средств, что неблагоприятно сказывается на финансовой
устойчивости предприятия.
Прежде чем анализировать товарные и производственные запасы ООО «Эдем»,
проведем общий анализ наличия, состава и структуры оборотных средств (таблица
2.3). Анализ оборотных средств предприятия по составу и структуре показал, что
наибольший удельный вес в оборотных средствах в 2008 году занимают запасы и
дебиторская задолженность. При этом удельный вес запасов и дебиторской задолженности
и их сумма возрастают. Данный факт требует дальнейшего анализа. Уменьшилась
доля наиболее ликвидных средств предприятия: с 5435 тыс. руб. в 2008 году до
1621 тыс. руб. в 2010 году, что отрицательно сказывается на оценке ликвидности
баланса. Запасы предприятия возросли : с 7917 тыс. руб. в 2008 году до 25578
тыс. руб. в 2010 году, то есть на 223 %.
Итак, на анализируемом предприятии остаток товарных запасов в 2010 году
возрос на 223 % по сравнению с 2008 годом. При этом выручка от реализации товаров,
работ, услуг возросла на 43,9 %: в 2008 году выручка составила 79563 тыс. руб.,
в 2010 году - 11455,7 тыс. руб., то есть на 34994 тыс. руб., что является
положительным моментом.
Период оборачиваемости запасов равен времени хранения их на складе от момента
поступления до передачи в реализацию. Чем меньше этот период, тем меньше при
прочих равных условиях производственно-коммерческий цикл. Расчет
продолжительности оборота запасов (сырья и материалов) на ООО»Эдем» показал,
что продолжительность оборота запасов в 2008 году составила 35,83 дня, в 2010
году - 80,38 дней, то есть замедлилась на 124 % или на 44,55 дней, что является
отрицательным экономическим фактом.
Таблица 2.3 - Оборотные средства предприятия, состав и структура
ООО»Эдем» за 2008-2010 гг.
|
Показатель
|
2008
|
2010
|
Абсолют. изменен
|
Темп роста
|
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
тыс. руб.
|
% к итогу
|
|
|
|
Оборотные активы всего, в
том числе
|
31328
|
100
|
56504
|
100
|
+25176
|
180,4
|
|
Запасы и затраты
|
7917
|
25,27
|
25578
|
45,3
|
+17661
|
323
|
|
Дебиторская задолженность
|
11766
|
37,6
|
22056
|
39
|
+10290
|
187,4
|
|
Денежные средства
|
5435
|
17,34
|
1621
|
2,8
|
-3814
|
30
|
|
Прочие оборотные активы
|
6210
|
19,8
|
7249
|
12,8
|
+1039
|
116,7
|
Приведенные данные в таблице 2.3 свидетельствуют о замедлении
оборачиваемости запасов, а, следовательно, о снижении деловой активности
предприятия. Замедление оборачиваемости запасов может произойти за счет роста
конкуренции, накопления излишних, неходовых, залежалых материалов, а также за
счет приобретения дополнительных запасов в связи с ожиданием роста темпов
инфляции. Поэтому следует выяснить, нет ли в составе запасов неходовых,
залежалых, ненужных материальных ценностей. Это легко установить по данным
складского учета или сальдовым ведомостям. Если по какому-либо материалу
остаток большой, а расхода на протяжении года не было или он был
незначительным, то его можно отнести к группе неходовых запасов. Наличие таких
материалов говорит о том, что оборотный капитал заморожен на длительное время в
производственных запасах, в результате чего замедляется его оборачиваемость.
На многих предприятиях большой удельный вес в текущих активах занимает
готовая продукция, особенно в последнее время в связи с конкуренцией, потерей
рынков сбыта, низкой покупательной способностью субъектов хозяйствования и
населения, высокой себестоимостью продукции, неритмичностью выпуска и отгрузки
и др. Увеличение, остатков готовой продукции на складах предприятия приводит
также к длительному замораживанию оборотного капитала, отсутствию денежной
наличности, потребности в кредитах и уплаты процентов по ним, росту
кредиторской задолженности поставщикам, бюджету, работникам предприятия по
оплате труда и т.д. В настоящее время это одна из основных причин спада
производства, снижения его эффективности, низкой платежеспособности предприятий
и их банкротства.
Расчет показателей эффективности использования товарных запасов на ООО
«Эдем», оформим в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Расчет показателей эффективности использования товарных
запасов на ООО «Эдем», 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
2008
|
2010
|
Отклонение
|
Темп роста
|
|
Оборачиваемость средств,
вложенных в запасы, дни
|
35,83
|
80,38
|
+44,55
|
224
|
|
Скорость обращения запасов,
раз
|
10,05
|
4,5
|
-5,55
|
44,8
|
|
Коэффициент закрепления,
раз
|
0,1
|
0,22
|
+0,12
|
220
|
|
Рентабельность запасов, %
|
64,7
|
17,5
|
-47,2
|
-
|
|
Издержки обращения на 1
руб. запасов, тыс. руб.
|
8,96
|
4,2
|
-4,76
|
-
|
Из приведенных в таблице 4 расчетов видно, что оборачиваемость запасов на
ООО «Эдем» за 2010 год замедлилась на 44,55 дней. С момента покупки до момента
продажи в 2010 году товарные ресурсы обернулись 4,5 раз. Из данных таблицы также
видно, что в 2010 году на исследуемом предприятии на 1 руб. товарных запасов
приходится 17,5 % прибыли, что ниже уровня 2008 г., что оценивается
отрицательно. Расходы на 1 руб. товарных запасов в 2010 году составили 4,2
руб./руб., что ниже уровня 2008 г. на 4,76 руб./руб.
Дебиторская и кредиторская задолженности возникают между предприятиями в
процессе осуществления расчетов за приобретаемые товарно-материальные ценности,
услуги и другие хозяйственные операции. Дебиторская задолженность - это
отвлечение средств из предприятия, то есть долги в пользу предприятия.
Кредиторская задолженность - это долги предприятия в пользу других предприятий,
то есть привлечение в оборот чужих средств. Проанализируем состояние
дебиторской и кредиторской задолженности по данным таблицы 2.5.
Таблица 2.5 - Дебиторская и кредиторская задолженность ООО «Эдем»,
2008-2010 гг., тыс. руб.
|
Показатели
|
2008
|
2010
|
Изменение
|
|
Дебиторская задолженность
|
11766
|
22056
|
+10290
|
|
в том числе за: товары,
работы и услуги
|
9804
|
11405
|
+1601
|
|
векселя к получению
|
-
|
-
|
-
|
|
авансы выданные
|
1059
|
307
|
-752
|
|
Прочие дебиторы
|
903
|
10344
|
+9441
|
|
Кредиторская задолженность:
поставщики и подрядчики
|
11091 6175
|
20293 19044
|
+9202 +12869
|
|
с бюджетом
|
24
|
-
|
-24
|
|
По оплате труда
|
2767
|
538
|
-2229
|
|
По страхованию
|
1281
|
556
|
-725
|
|
Прочие кредиторы (авансы
полученные)
|
844
|
155
|
-689
|
|
Превышение дебиторской
задолженностью над кредит. задолженностью
|
+675
|
+1763
|
-
|
В структуре кредиторской задолженности основной удельный вес занимают
расчеты с поставщиками и подрядчиками, а также авансы полученные.
В 2008 и 2010 наблюдается превышение дебиторской задолженности над
кредиторской (в 2008 г.: 675 тыс. руб., в 2010 г.: 1763 тыс. руб.). По мнению
экономистов, данный факт благоприятно влияет на обеспечение ликвидности
предприятия. Уровень дебиторской задолженности определяется многими факторами:
вид услуг, емкость рынка, степень насыщенности рынка данными услугами, принятая
на предприятии система расчетов и др. Последний фактор особенно важен для
экономиста финансового отдела.
Анализ и управление дебиторской задолженностью имеет особое значение в
периоды инфляции, когда подобная иммобилизация собственных оборотных средств
становится особенно невыгодной. Управление дебиторской задолженностью
предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчетах.
Таблица 2.6 - Анализ оборачиваемости дебиторской задолженности ООО
«Эдем», 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
2008
|
2010
|
Изменения (+,-)
|
|
Оборачиваемость дебиторской
задолженности, дней
|
53,2
|
69,3
|
+16,1
|
|
Доля дебиторской
задолженности в общем объеме текущих активов, %
|
37,6
|
39
|
+1,4
|
|
Отношение средней величины
дебиторской задолженности к выручке от реализации
|
0,148
|
0,192
|
+0,044
|
|
Доля сомнительной
дебиторской задолженности в общем объеме задолженности, %
|
1,1
|
0,5
|
-0,6
|
Как видно из таблицы 2.6, состояние расчетов с покупателями по сравнению
с соответствующим периодом прошлого года ухудшилась: замедлилась
оборачиваемость дебиторской задолженности (на 16,1 дней). Негативной тенденцией
является увеличение доли этой задолженности в объеме текущих активов (+1,4 %).
Анализ задолженности по срокам образования показал, что основной удельный вес
занимает задолженность со сроком до 1 месяца и от 1 до 2 месяца; необходимо
стремиться к уменьшению данных сроков.
Проанализируем использование оборотных средств (таблицы 2.7)
Оборачиваемость измеряется также числом оборотов, совершаемых оборотными
средствами за определенный промежуток времени. Этот показатель называется
коэффициентом оборачиваемости и рассчитывается, как правило, за год.
Определяется он по формуле:
Таблица 2.7 - Показатели состояния и использования оборотных средств ООО
«Эдем» в 2008-2010 гг.
|
Показатель
|
2008
|
2010
|
Темп роста, %
|
|
1. Среднегодовая стоимость
активов
|
47375
|
72079
|
152
|
|
2. Среднегодовая стоимость
оборотных средств
|
31328
|
56504
|
180,4
|
|
3. Удельный вес оборотных
средств в активах, %, (стр.2:стр.1) *100
|
66,13
|
78,4
|
-
|
|
4. Среднегодовая стоимость
запасов и затрат
|
7917
|
25578
|
323
|
|
5. Удельный вес запасов и
затрат в оборотных средствах, %
|
25,3
|
45,3
|
-
|
|
6. Среднегодовая сумма
дебиторской задолженности
|
11766
|
22056
|
187,4
|
|
7. Удельный вес дебиторской
задолженности в оборотных средствах, %
|
37,6
|
39
|
-
|
|
8. Выручка от реализации
продукции в действующих ценах (без НДС)
|
79563
|
114557
|
144
|
|
9. Общая оборачиваемость
оборотных средств, дни, (стр.2:стр.8) *360
|
141,75
|
177,6
|
125
|
|
10. Оборачиваемость запасов
и затрат, дни, (стр.4:стр.8) *360
|
35,8
|
80,4
|
224
|
|
11. Оборачиваемость
дебиторской задолженности, дни, (стр.6:стр.8) *360
|
53,23
|
69,3
|
130,2
|
|
12. Сумма вовлечения в
хозяйственный оборот (отвлечения из оборота) средств за счет ускорения
(замедления) оборачиваемости (стр.9 гр.3 - стр.9 гр.2) * (стр.8 гр.3 : 360)
|
-11408
|
|
13. Выручка от реализации
на 1 рубль оборотных средств (стр.8:стр.2)
|
2,54
|
2,03
|
79,8
|
|
14. Сумма денежных средств
|
5435
|
1621
|
30
|
|
15. Оборачиваемость
денежных средств (стр.14 : стр.8) х 360
|
24,6
|
5,09
|
20,7
|
|
|
|
|
|
|
Расчет коэффициента оборачиваемость показывает, что на ООО «Эдем»
оборотные средства в 2008 г. проходят 2,54 цикла кругооборота, причем
количество циклов уменьшается, что отрицательно влияет на финансовую
устойчивость предприятия.
Показатель участия оборотных средств в каждом рубле оборота является
обратным по отношению к коэффициенту оборачиваемости и называется коэффициентом
загрузки. Рассчитывается он по формуле:
Расчет коэффициента загрузки показывает, что на реализацию товаров,
работ, услуг на сумму 1 рубль авансировано оборотных средств в размере 0,39
руб. в 2009 году и 0,49 руб. в 2008 году, данный факт является отрицательной
экономической тенденцией. Из приведенных данных таблицы 8 видно, что общая
оборачиваемость оборотных средств замедлилась с 141,75 до 177,6 дней,
оборачиваемость запасов и затрат замедлилась на 124 %, а оборачиваемость
дебиторской задолженности на 30 %. Показатель выручки от реализации на 1 рубль
оборотных средств снизился с 2,54 руб. до 2,03 руб. Все вышеперечисленные
данные позволяют сделать вывод об ухудшении эффективности оборотных средств.
На динамику отдачи всех оборотных средств оказывает влияние уровень
эффективности использования оборотных средств, а также доля оборотных средств,
отвлеченных из оборота: остатки на счетах денежных средств, финансовые вложения
в краткосрочные ценные бумаги, а также иммобилизованные оборотные средства. В
нашем случае из оборота была отвлечена сумма 11408 тыс. руб. за счет замедления
оборачиваемости оборотных средств. Это является отрицательной тенденцией.
Проведем анализ обеспеченности предприятия собственными оборотными
средствами. Финансовый анализ предприятия может проводиться с использованием
абсолютных и относительных показателей. Для предприятия обобщающим показателем
ликвидности является достаточность (излишек или недостаток) источников средств
формирования товарных запасов. В зависимости от соотношения рассмотренных
показателей (ПЗ, СОС, ИФЗ) можно с определенной степенью условности выделить
следующие типы текущей финансовой устойчивости и ликвидности хозяйствующего
субъекта. Показатель источников формирования затрат отличается от предыдущего
на величину краткосрочных ссуд и займов, а также кредиторской задолженности по
товарным операциям, являющихся, как правило, источниками покрытия запасов.
Величина ИФЗ определяется по формуле:
ИФЗ = СОС + ++
Абсолютная финансовая устойчивость характеризуется неравенством:
ПЗ < СОС. Данное соотношение показывает, что все запасы полностью
покрываются собственными оборотными средствами, то есть предприятие не зависит
от внешних кредиторов. Такая ситуация встречается крайне редко. Более того, она
вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что
администрация не умеет, не желает или не имеет возможности использовать внешние
источники средств для основной деятельности. В частности, в отечественной
торговле традиционно сложилось положение, когда для большинства нормально
функционирующих предприятий доля собственных оборотных средств в товарных
запасах составляет чуть выше 50 %.
Нормальная финансовая устойчивость характеризуется неравенством:
СОС < ПЗ < ИФЗ. Приведенное соотношение соответствует положению,
когда успешно функционирующее предприятие использует для покрытия запасов
различные «нормальные» источники средств - собственные и привлеченные.
Неустойчивое финансовое положение характеризуется неравенством:
ПЗ > ИФЗ. Данное соотношение соответствует положению, когда
предприятие для покрытия части своих запасов вынуждено привлекать
дополнительные источники покрытия, не являющиеся в известном смысле
«нормальными», то есть обоснованными.
Все показатели финансовой устойчивости ООО «Эдем» достаточно высокие и
свидетельствуют о нормальной финансовой устойчивости. Однако имеется тенденция
увеличения зависимости от заемного капитала и уменьшения обеспеченности текущих
активов собственными оборотными средствами, что является негативной
экономической тенденцией.
Показатели финансовой устойчивости ООО «Эдем» представлены в таблице 2.8.
Таблица 2.8 - Показатели финансовой устойчивости ООО «Эдем», доля единицы
2008-2010 гг.
Рекомендуемый критерий
|
Значение показателя
|
|
|
2008
|
2010
|
|
Характеризующий соотношение
собственных и заемных средств
|
|
Коэффициент автономии
|
> 0,5
|
 
|
|
|
Коэффициент финансовой
зависимости
|
|
 
|
|
|
Коэффициент заемных средств
|
|
 
|
|
|
Коэффициент покрытия
инвестиций
|
 
|
|
|
|
Характеризующий состояние
оборотных средств
|
|
Коэффициент обеспеченности
материально-производственных запасов собственными оборотными средствами
|
> 0,5
|
14814/7917=1,87
|
15306/25578=0,59
|
|
Коэффициент соотношения
материально-производственных запасов и собственных оборотных средств
|
> 1 < 2
|
7917/14814=0,53
|
25578/15306=1,67
|
|
Коэффициент покрытия
материально-производственных запасов
|
|
1,87
|
0,59
|
|
Коэффициент маневренности
собственного капитала
|
|
14814/30861= 0,48
|
15306/309611= 0,49
|
|
Коэффициент маневренности
функционального капитала
|
|
5435/14814=0,37
|
1621/15306=0,1
|
|
Индекс постоянного актива
|
|
4872/47375=0,1
|
4668/72079=0,06
|
|
Коэффициент реальной
стоимости имущества
|
|
Коэффициент накопления
амортизации
|
< 0,25
|
0,15
|
0,07
|
|
Коэффициент соотношения
текущих активов и недвижимости
|
|
31328/4872=6,43
|
56504/4668=12,1
|
Результаты анализа ликвидности фирмы представляют интерес, прежде всего,
для коммерческих кредиторов. Так как коммерческие кредиты краткосрочны, то
именно анализ ликвидности лучше всего позволяет оценить способность фирмы оплатить
эти обязательства. Обобщающим показателем ликвидности является достаточность
(излишек или недостаток) источников средств формирования запасов. Смысл анализа
с помощью абсолютных показателей - проверить, какие источники средств и в каком
объеме используются для покрытия запасов.
Проведем группировку активов и пассивов ООО «Эдем» и составим таблицу
2.9.
Таблица 2.9 - Анализ ликвидности баланса ООО «Эдем», 2008-2010 гг.
Тыс.руб.
|
Актив, тыс. руб.
|
2008
|
2010
|
Пассив, тыс. руб.
|
2008
|
2010
|
Платежный излишек или
недостаток
|
|
|
|
|
|
|
2008
|
2010
|
|
1. Наиболее ликвидные
активы
|
5435
|
1621
|
1. Наиболее срочные
обязательства
|
5423
|
6000
|
+12
|
-4379
|
|
2. Быстро реализуемые
активы
|
11766
|
22056
|
2. Краткосрочные пассивы
|
11091
|
20293
|
+675
|
+1763
|
|
3. Медленно реализуемые
активы
|
7917
|
25578
|
3. Долгосрочные пассивы
|
-
|
14905
|
+7917
|
+10673
|
|
4. Трудно реализуемые
активы
|
22257
|
22824
|
4. Постоянные пассивы
|
30861
|
30881
|
+8604
|
+8057
|
|
Баланс
|
47375
|
72079
|
Баланс
|
47375
|
72079
|
-
|
-
|
Сопоставляя первую и вторую группу активов ООО «Эдем» с первыми двумя группами
пассивов следует подчеркнуть, что в 2008 и в 2010 г. соблюдается текущая
ликвидность. Сравнение третьей и четвертой группы активов и пассивов в 2008 г.
свидетельствует о соблюдении перспективной ликвидности, однако в 2010 г.
Показатели ликвидности применяются для оценки способности фирмы выполнять
свои краткосрочные обязательства. Они дают представление не только о
платежеспособности фирмы на данный момент, но и в случае чрезвычайных
происшествий. Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет
вычислить следующие показатели. Рассчитаем показатели ликвидности по данным
таблицы 2.10.
Анализ ликвидности показал следующее. В 2008 г. в находится в норме
коэффициент покрытия, то есть краткосрочная и среднесрочная ликвидность
соблюдается. Однако общий коэффициент покрытия ниже нормы, что свидетельствует
о возможных проблемах с обеспечением ликвидности в будущем. В 2010 г. все
коэффициент абсолютной ликвидности и промежуточный коэффициент покрытия
находятся ниже рекомендуемых значений, предприятие в краткосрочной и
среднесрочной перспективе испытывает трудности по расчетам по своим
обязательствам. Это связано со значительным привлечением заемных средств
(кредитов банка).
Таблица 2.10 - Показатели ликвидности ООО «Эдем», 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
2008
|
2010
|
Изменение
|
|
1. Денежные средства А1
|
5403
|
1621
|
-3782
|
|
2. Краткосрочные финансовые
вложения А2
|
32
|
-
|
-32
|
|
3. Расчеты с дебиторами А2
|
11766
|
22056
|
+10290
|
|
4. Запасы и затраты А3
|
7917
|
25578
|
+17661
|
|
5. Краткосрочные кредиты и
займы П1
|
5423
|
6000
|
+577
|
|
6. Расчеты с кредиторами П2
|
11091
|
20293
|
+9202
|
|
7. Коэффициент абсолютной
ликвидности (1+2) : (5+6)
|
0,329
|
0,06
|
-0,267
|
|
8. Промежуточный
коэффициент покрытия (1+2+3) : (5+6)
|
1,04
|
0,9
|
-0,14
|
|
9. Общий коэффициент
покрытия (1+2+3+4) : (5+6)
|
1,52
|
1,87
|
+0,35
|
Общий коэффициент покрытия в 2010 г. составляет 1,87 (при рекомендуемой
норме 200 %), что позволяет сделать вывод о том, что долгосрочная ликвидность
почти соблюдается. Оценка финансовых результатов, деловой активности и
рентабельности предприятия. Эффективность производственной, инвестиционной и
финансовой деятельности предприятия выражается в достигнутых финансовых
результатах.
Рассмотрим динамику составляющих финансового результата более подробно
(таблица 11). Формирование конечного финансового результата ООО «Эдем» в
2008-2010 гг. имеет свои особенности. Так как предприятие является довольно
крупным, то помимо основной деятельности оно осуществляет и побочную. В связи с
этим прибыль формируется за счет трех составляющих: прибыли от продаж товаров,
работ, услуг; сальдо по прочей операционной деятельности и сальдо по
внереализационным операциям. Прибыль от реализации товаров, работ, услуг в 2008
г. составила 8622 тыс. руб., в 2010 г. - 7081 тыс. руб., то есть на 1541 тыс.
руб. или на 18% меньше, что связано с ростом всех затрат предприятия.
В 2008 г. несколько снизилась сумма внереализационных расходов (за счет
уплаты процентов по кредитам и арендным платежам): с 4121 тыс. руб. в 2009 г.
до 1530 тыс. руб. в 2010 г. С учетом всего выше отмеченного предприятие ООО «Эдем»
в 2010 г. имело прибыль до налогообложения 4481 тыс. руб. В соответствии с
действующим положением прибыль, полученная ООО «Эдем» распределяется в
следующем порядке. Прежде всего, из нее вносится в бюджет налог на прибыль. С
2008 года согласно Налоговому кодексу главе 25 налоговая ставка утверждена в
размере 24 %. На основании этих источников производится анализ фактического
распределения прибыли, выявляются отклонения и причины их возникновения. С этой
целью составим аналитическую таблицу 2.11. Данные таблицы 2.12 наглядно
свидетельствуют, чистая прибыль отчетного периода по сравнению с аналогичным
периодом прошлого года увеличилась на 1394 тыс. руб. Уменьшились отчисления из
чистой прибыли во все фонды.
Таблица 2.11 - Формирование конечного финансового результата ООО «Эдем»,
2008-2010 гг.
тыс.руб.
|
Показатели
|
2008
|
2010
|
Абсолютное отклонение
|
Темп роста, %
|
|
1. Выручка от реализации
товаров, продукции, работ, услуг
|
79563
|
114557
|
+34994
|
144
|
|
2. Себестоимость реализации
и коммерческие расходы
|
70941
|
107476
|
+36535
|
151,1
|
|
3. Прибыль от продаж
|
8622
|
7081
|
-1541
|
82
|
|
4. Операционные доходы
|
-
|
200
|
+200
|
-
|
|
5. Операционные расходы
|
1892
|
1400
|
-492
|
74
|
|
6. Сальдо операционных
доходов и расходов (стр.4 - стр.5)
|
-1892
|
-1200
|
+692
|
63,4
|
|
7. Внереализационные доходы
|
2512
|
130
|
-2382
|
5
|
|
8. Внереализационные
расходы
|
4121
|
1530
|
-2591
|
37
|
|
9. Сальдо внереализационных
операций (стр.7 - стр.8)
|
-1609
|
-1400
|
+209
|
87
|
|
10. Прибыль до
налогообложения
|
5120
|
4481
|
-639
|
87,5
|
|
11. Налог на прибыль и
прочие платежи
|
3109
|
1076
|
-2033
|
34,6
|
|
12. Чистая прибыль
|
2011
|
3405
|
+1394
|
169,3
|
Таблица 2.12- Использование чистой прибыли ООО «Эдем»,
-2010 гг.
|
Показатели
|
2008
|
2010
|
Отклонения
|
|
Чистая прибыль В том числе
направлено: - в фонды накопления - в фонды потребления - дивиденда по паям
|
2011 703,85 ил 35% 703,85
или 35% 603,3 или 30%
|
3405 - 5,32 -
|
+1394 -703,85 +2701,15
-603,3
|
Наиболее важным ограничением планируемых темпов роста предприятия
являются темпы увеличения его собственного капитала, которые зависят от многих
факторов, но в первую очередь - от рентабельности продаж (фактор х1);
оборачиваемости всего капитала (валюты баланса - фактор х2); финансовой
активности предприятия по привлечению заемных средств (фактор х3); нормы
распределения прибыли на развитие и потребление (фактор х4).
Таким образом, темпы роста собственного капитала, характеризующие
потенциальные возможности предприятия по расширению производства, могут быть
представлены мультипликативной моделью взаимосвязи перечисленных факторов:
где y - коэффициент роста собственного капитала (равен отношению прибыли
на накопления к собственному капиталу).
На
ООО «Эдем»:
год
год:
Модель
отражает действие тактических (факторы х1 и х2) и стратегических (факторы х3 и
х4) финансовых решений. Правильно выбранная ценовая политика, расширение рынков
сбыта ведут к росту объема продаж и прибыли предприятия, повышают скорость
оборота всего капитала. В то же время нерациональная инвестиционная политика и
снижение доли заемного капитала могут снизить положительный результат действия
первых двух факторов.
Имеем
то есть ООО «Эдем» в 2010 году работало менее
эффективно, капитализации прибыли не происходит.
Рассмотрим приложение В - Коэффициенты рентабельности, деловой активности
на ООО «Эдем» за 2008-2010 гг
Оценка деловой активности выявила отрицательную тенденцию замедления
оборачиваемости оборотных средств (с 2,81 оборотов в 2008 г. до 2,027 оборотов
в 2010 г.), также замедлилась оборачиваемость дебиторской задолженности (с 6,76
оборота до 5,2 оборота), а оборот к собственному капиталу возрос с 2,58 в 2008
г. до 3,71 в 2010 г. Общая фондоотдача также несколько снизилась (с 1,68
руб./руб. до 1,58 руб./руб.), отдача основных производственных средств и
нематериальных активов также снизилась с 6,22 руб. / руб. в 2008 г. до 3,78
руб./руб. в 2010 г.
В целом можно отметить, что показатели оценки рентабельности, деловой
активности и эффективности управления на ООО «Эдем» имеют негативную тенденцию
к снижению.
2.3 Состояние
действующей системы управления персоналом
В современных рыночных условиях роль трудовых ресурсов значительно
возрастает. Изменяются и требования к работнику, повысилась значимость
творческого подхода к труду, высокого профессионализма. Это вызвано
переориентированием производства на конечные, социально значимые результаты, на
удовлетворение человеческих потребностей. В связи с этим приоритетными
вопросами для предприятия становится повышение качества выпускаемой продукции,
расширение ассортимента. Это влечет за собой необходимость повышения технического
уровня производства, приобретение новых технологических линий. Отсюда и
потребность в высококвалифицированных, опытных работниках.
Грамотно подобранный трудовой коллектив является важной задачей, стоящей
перед руководством предприятия. Это должна быть команда единомышленников и
партнеров, способных осознавать, понимать и реализовывать замыслы руководства
предприятия.
В связи с этим руководству предприятия необходимо контролировать
использование трудовых ресурсов. Одним из составляющих контроля является анализ
трудовых показателей.
Проведем экономическое Исследование трудовых ресурсов ООО «Эдем».
Основными задачами анализа трудовых показателей являются: выявление отклонений
в динамике по годам, причины отклонений, определение полноты и эффективности использования
трудовых ресурсов.[19]
Для экономического анализа эффективности управления мотивационными
процессами на предприятии целесообразно, прежде всего, оценить эффективность
управления данным предприятием (таблица 2.13).
Таблица 2.13 - Показатели эффективности управления суши-бар «Эдем»
В тыс.руб.
|
Показатели
|
2009 г.
|
2010 г.
|
Отклонение
|
|
|
|
Абс. (+, -)
|
Относ., %
|
|
Среднесписочная
численность, чел
|
22
|
24
|
+2
|
+9,0
|
|
Производительность труда
|
439.2
|
480,4
|
+41,2
|
+9,34
|
|
Фонд заработной платы
|
2795,8
|
3291,8
|
+496,0
|
+17,7
|
|
Средняя заработная плата в
месяц на одного работника
|
10,59
|
11,43
|
+0,84
|
+7,9
|
На основании данных таблицы 2.13 в целом прослеживается положительная
динамика показателей по труду. В то же время при росте выручки за исследуемый
период на 19,3% рост производительности труда составил лишь 9,34%. Это связано
с увеличением численности персонала на 9%. Фонд заработной платы также
увеличился и составил в 2010 году 3291,8 тыс.руб., что на 17,7% выше показателя
предыдущего года. Опережающие темпы роста фонда оплаты труда над ростом
численности персонала привели к росту среднемесячной заработной платы на одного
работника на 7,9%. Тем не менее, ее уровень остается ниже среднеотраслевого на
32%. В связи с практически одинаковыми темпами роста фонда оплаты труда и
затрат на производство и реализацию продукции доля расходов на заработную плату
в структуре себестоимости изменилась незначительно, всего на 0,04%.
Штатное расписание представлено в приложении Г. В соответствии со штатным
расписанием «Эдем» на 01.01.2011 штатная численность персонала предприятия
составляет 30 человек. По данным табельного учета списочной численности,
которая составляет в среднем в 2011 г.
человека, недоукомплектованность штатом оценивается на уровне 20%. В
таблице 2.14 представлен анализ соотношения штанной и списочной численности
персонала.
Таблица 2.14 - Анализ штатной и списочной численности персонала суши-бар
«Эдем» в 2010 г.
|
Наименование категории
|
Вакантное место (должность)
|
Численность, чел
|
Отклонение
|
|
|
Штатная
|
списочная
|
абс., +-
|
Отн., %
|
|
Администрация
|
Зав. Хозяйством
|
9
|
8
|
-1
|
-11,1
|
|
Торговый зал
|
Официант
|
10
|
8
|
-2
|
-20,0
|
|
Кухня
|
Повар Уборщик Мойщик посуды
|
11
|
8
|
-3
|
-27,3
|
|
Итого
|
|
30
|
24
|
-6
|
-20,0
|
В основном это связано с представлением в штате дополнительных вакантных
мест в период сезонной активности и обслуживания большого числа посетителей
суши-бар. В такие периоды используются два подхода: приглашение на сезонное
выполнение работ низкой категории квалификации, например уборщик
производственных помещений и мойщик посуды, либо совмещение работ штатными
работниками. Но второй подход чаще используется не в период сезонной
активности, а при выполнении срочных заказов.
В таблице 2.15 рассчитаем коэффициенты, характеризующие движение
персонала.
Таблица 2.15 - Движение персонала «Эдем» за 2009-2010 гг.
|
Показатели
|
Движение, чел.
|
Отклонение
|
|
2009
|
2010
|
(+; - )
|
%
|
|
1 ССЧ персонала, чел.
|
22
|
24
|
+2
|
+9,0
|
|
2 Всего принято, чел.
|
6
|
8
|
+2
|
+33,3
|
|
3 Всего выбывших, чел. - в
т.ч. по неуваж. причинам
|
3 1
|
6 1
|
+3 -
|
+100,0 -
|
|
К-т оборота по приему (2/1)
|
0,27
|
0,33
|
+0,06
|
+22,2
|
|
К-т оборота по выбытию(3/1)
|
0,25
|
+0,11
|
+78,57
|
|
К-т замещения ((2-3)/1)
|
0,13
|
0,08
|
-0,05
|
-38,5
|
|
К-т общего оборота
((2+3)/1)
|
0,41
|
0,58
|
+0,17
|
+41,5
|
Как видно из расчетов, несмотря на то, что в 2009 году численность
персонала была на 9% меньше, обороты по приему и количество принятого персонала
в 2010 году больше в среднем на 33%.
Отрицательным моментом можно считать рост коэффициента текучести кадров в
2010 году (25%), тогда как естественная текучесть, которая способствует своевременному
обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой
службы не должна превышать 3% - 5%. В данном случае текучесть кадров больше
нормы в 5 раз. Непрерывная текучесть кадров связана, во-первых, с большим
объёмом работ, необходимых для выполнения сотрудником; во-вторых, что многие
сотрудники (официанты, бармены и др.) являются студентами и по окончании своих
образовательных учреждений покидают предприятие, считая работу здесь лишь
вспомогательным заработком. Также сказывается влияние сезонности на нагрузку
персонала и необходимости привлечения дополнительных сезонных работников.
В процессе изучения ООО «Эдем» автором дипломного исследования был
проведен опрос (приложение Д) общественного мнения сотрудников суши бара с
помощью которых были выявлены существующие показатели (таблица 2.16).
Таблица 2.16 - Результаты анкетирования
|
Мотиваторы
|
Гигиенич.факторы
|
И то и другое
|
|
Заставляют работать меня
лучше %
|
Делают работу более
приятной
|
|
|
Факторы повышающие
производительность
|
|
|
|
|
Возможность продвижения
|
48/40
|
22/20
|
16/13
|
|
Хорошая з/плата
|
45/60
|
27/30
|
22/30
|
|
З/плата зависящая от
качества работы
|
43/55
|
31/29
|
16/10
|
|
Признание
|
41/50
|
34/36
|
17/17
|
|
Работа, дающая возможность
развивать способности
|
40/40
|
27/25
|
20/20
|
|
Работа, позволяющая мне
заниматься своими делами
|
37/33
|
33/30
|
17/16
|
|
Высокая доля
ответственности
|
36/35
|
28/25
|
14/12
|
|
Интересная работа
|
36/37
|
35/35
|
18/20
|
|
Работа, требующая
творческого подхода
|
35/34
|
31/30
|
20/18
|
|
Факторы делающие работу
более приятной
|
|
|
|
|
Дополнительные льготы
|
27/30
|
45/45
|
18/17
|
|
Справедливое отношение
|
24/30
|
45/45
|
18/16
|
|
Информированность
|
21/28
|
49/47
|
16/18
|
|
Гибкий график работы
|
20/20
|
48/47
|
12/11
|
|
Хорошие отношения с
начальством
|
19/20
|
52/60
|
12/13
|
|
Работа с людьми, которые
нравятся
|
17/28
|
54/56
|
13/13
|
|
Работа без напряжения и
спешки
|
15/16
|
61/60
|
13/12
|
|
Чистое, тихое рабочее место
|
12/15
|
56/60
|
12/12
|
|
Удобное расположение работы
|
12/15
|
56/60
|
12/12
|
В первой части опроса сотрудников просили назвать качественные
характеристики идеальной работы. Были названы следующие: независимость от
других; разнообразие; возможность видеть результат; возможность приносить
пользу обществу; хорошие отношения с коллегами; высокий заработок: легкость
работы; возможность творчества; отсутствие стресса; возможность роста;
содержательная часть работы как самоцель. Выяснилось, что для женщин больше,
чем для мужчин, важна польза работы и социальные аспекты, для «серых
воротничков» по сравнению с «белыми» - высокий заработок и легкость работы.
На второй вопрос: «Назовите черты работы, которой Вам менее всего
хотелось бы заниматься» получены следующие ответы: монотонность; плохие,
вредные для здоровья условия работы; стресс, неудобные рабочие часы; недостаток
свободы; плохие отношения в коллективе; работа, которая не нравится;
невозможность видеть результат работы; низкий заработок; невозможность
карьерного роста; бесполезная для общества работа; недостаток творчества.
Наконец, менее 1% сказали, что им бы подошла любая работа.
Результаты проведенного исследования показали (таблица 16) , что деньги
имеют важное значение для большинства служащих, как из-за покупательской
способности, так и из-за статуса, который имеет их владелец. Однако
руководители оказывают себе и своим организациям плохую услугу, когда
воспринимают деньги как единственное совершенное средство для удовлетворения
всех потребностей, которые могут возникнуть у служащих.
На основе проведенного исследования системы эффективности персонала ООО
«Эдем» можно сделать вывод, что эффективность персонала можно достигнуть с
помощью системы стимулирования персонала на предприятии, которая нуждается в
совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.
Таким образом, можно предложить следующие основные направления развития
система стимулирования персонала на ООО «Эдем»
1. Развитие системы управления деловой карьерой;
2. Применение новых стимулирующих форм оплаты труда;
. Расширение использования социально-психологических факторов в
стимулировании персонала, формирование благоприятного
социально-психологического климата в коллективе.
Делая вывод о степени эффективности труда в суши-бар «Эдем», следует
отметить, что количественные показатели имеют положительную тенденцию.
Наблюдается положительная динамика производительности труда в натуральном и
стоимостном выражении, фондовооруженности. Об этом свидетельствует значение
главного показателя, характеризующего степень эффективности работы персонала -
комплексного показателя динамики эффективности труда. В то же время вызывает
опасение роста текучести кадров, что может свидетельствовать о недостаточно
эффективной политики организации труда на предприятии, в частности мотивации
труда.
3. РАЗРАБОТКА
СИСТЕМЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1 Методика
проектирования совершенствования эффективности персоналом ООО «Эдем»
Для суши бара «Эдем» следует предусмотреть разработку новых методов
мотивации и стимулирования работников, включающих обучение и переобучение
персонала, возможность карьерного роста и др.
Для повышения деятельности персонала в суши-баре «Эдем» необходимо создание
механизма мотивации для повышения эффективности труда. Под этим подразумевается
совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы
управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе
труда для достижения целей организации, основанной на необходимости
удовлетворения личных потребностей.
Основной целью разработки рекомендаций по повышению эффективности
управления персонала, является выяснение трудового и социального комфорта
сотрудников суши-бара, влияющих на готовность персонала к эффективной трудовой
деятельности.
Для выявления факторов, определяющих процесс эффективной работы
специалистов, было принято решение опросить сотрудников в суши-баре.
На этапе социологического опроса работников было проведено анкетирование
рядовых сотрудников, работающих на предприятии ООО «Эдем» (8 человек)
(Приложение Е).
С целью выявления особенностей эффективной трудовой деятельности на
предприятии общественного питания, рассматривались следующие показатели:
оценка комплекса показателей и критериев, определяющих готовность
специалиста к профессиональной деятельности;
оценка факторов, влияющих на интенсивность и скорость протекания процесса
адаптации новых сотрудников в кафе;
оценка условий, способствующих успешной профессиональной деятельности;
оценка факторов, затрудняющих и задерживающих процесс работы;
оценка критериев, свидетельствующих об успешной работе сотрудников, а
также оценка специалистами затруднений, возникающих на начальном этапе
профессиональной деятельности;
оценка помощи, оказываемой со стороны руководства и коллег в кафе;
оценка сотрудниками коллектива кафе.
Анализируя показатели, мы получили данные, представленные в виде
гистограммы на рисунке 9.
Рисунок
9. Оценка показателей определяющих готовность нового сотрудника к
профессиональной деятельности
Анализ
диаграммы показывает, что к числу самых важных показателей, определяющих
готовность сотрудника к профессиональной деятельности, отнесли мотивацию на
достижение профессионализма и коммуникационные навыки и ответственность. Не
менее важными критериями, определяющими готовность персонала являются
мобильность и умение устанавливать отношение с людьми: руководством, коллегами,
партнерами, клиентами.
На
более низких позициях располагаются такие качества как грамотность и сочетание
нескольких видов профессиональных компетенций.
Это
все те качества, которые необходимы сотруднику, прежде всего, в деловых и
межличностных отношениях. Появление в работе предприятий общественного питания информационных
технологий и изменения в социальном мире требуют, чтобы профессиональная
подготовка и личностные качества работника обеспечивали возможность дальнейшего
саморазвития специалиста и его успешную адаптацию в любой общественной среде
или обстановке.
Таким
образом, можно считать, что современные специалисты предприятий общественного
питания достаточно рациональны в предъявлении требований к себе и другим.
Перечисленные показатели и критерии оценки готовности специалистов к
профессиональной деятельности они связывают с возможностью карьерного роста и
востребованностью социальной средой.
В
суши-баре «Эдем» слабо развита система мотивации работающих. Необходим более
комплексный подход к данному вопросу. Можно предложить следующую комплексную
систему мотивации персонала (таблица 3.1).
Таблица 3.1 - Комплексная система мотивации персонала
|
Компоненты мотивации
|
Инструменты, методы
|
Цели мотивации
|
|
1. Культура предприятия
Система общих для всего персонала предприятия ценностных ориентации и норм;
|
Устав предприятия; основные
принципы руководства и организации предприятия; стиль руководства;
|
Понимание и признание целей
деятельности предприятия; Ориентация на перспективу; Согласование взаимных
интересов;
|
|
2. Идентификация с
предприятием Образ предприятия в глазах персонала и внешнего мира;
|
Различные формы информации
о предприятии;
|
Идентификация с
предприятием; Единая ориентация в восприятии предприятия как внутри, так и
вовне; Чувство принадлежности к предприятию
|
|
3. Система участия Участие
работников в распределении общего хозяйственного результата, участие в
капитале предприятия и развитие сотрудничества;
|
Формы и методы
распределения результата; участие в капитале; развитие отношений партнерства;
|
Установка на
кооперативность в поведении; Ориентация на соотнесение затрат и результата,
готовность к риску; Заинтересованность в информации, полезной для
предприятия;
|
|
4. Принципы руководства
Предписания и нормативные положения для регулирования отношений между
руководителями и подчиненными о рамках действующей внутри организации
концепции управления;
|
Положение по основным
принципам управления; управление на основе личного примера; управленческий
тренинг;
|
Совместное и конструктивное
сотрудничество; Положительное отношение к сотрудникам; Ответственность и
самостоятельность руководителей; Социальная защищенность и интеграция с
предприятием;
|
|
5. Обслуживание персонала;
Все формы социальных льгот, услуг и преимуществ, предоставляемых работникам
независимо от их положения на производстве и результатов их работы;
|
Безопасность труда, охрана
здоровья; создание условий для отдыха и разгрузки; занятия спортом; забота о
работниках, нуждающихся в помощи;
|
Социальная ответственность
по отношению к другим; Повышение трудовой активности;
|
|
6. Привлечение к принятию
решений; Согласование с работником определенных решений, принимаемых на
рабочем месте, в рабочей группе или на производственном участке;
|
Делегирование
ответственности: определение форм ответственности; добровольное участие в
принятии решений;
|
Участие в принятии решений
на рабочем месте; Вовлеченность в дела предприятия4 Принятие на себя
ответственности;
|
|
7. Кружки качества;
Организация рабочих групп из работников, имеющих одинаковые или аналогичные
рабочие задания, для совместного решения производственных проблем;
|
Рабочая группа; проектный
коллектив; бригада по управлению и координации;
|
Качественная работа и
самоконтроль; Коллегиальность в обращении с членами группы; Готовность и
способность к решению проблем;
|
|
8. Кадровая политика;
Планирование и выбор мероприятий по повышению квалификации и
внутрипроизводственной мобильности с учетом потребностей, желаний и
профессиональных способностей работников;
|
Подготовка и повышение
квалификации кадров; тренинг и семинары; планирование карьеры; перспективные
программы формирования структуры кадров;
|
Внутрипроизводственная
мобильность и гибкость в применении профессиональной квалификации
Самостоятельность и инициативность; Творческая и инновационная деятельность;
|
|
9. «Job»-факторы;
Мероприятия, направленные на количественные и качественные изменения рабочего
задания и поля деятельности;
|
Содержание труда;
обогащение труда; расширение зоны труда; ротация; коллективная организация
труда;
|
Гибкость при выполнении
рабочего задания; Понимание производственных взаимосвязей; Взаимная
ответственность и самостоятельность;
|
|
10.Регулирование рабочего
времени; Гибкое приспособление рабочего времени к потребностям работника и
предприятия;
|
Сокращение рабочего
времени; гибкое рабочее время; скользящий график; неполное рабочее время;
выходные дни, связанные с религиозными праздниками; гибкое распределение
годового фонда рабочего времени; увеличение продолжительности отпуска
работникам с большим стажем работы;
|
Ответственное и
сознательное использование рабочего времени; Привлекательность труда,
связанная с гибкостью рабочего времени; Эффективность использования рабочего
времени;
|
|
11. Автономные рабочие
группы; Организационные единицы, самостоятельно (полностью или частично)
организующие свою работу;
|
Рабочие бригады, проектные
коллективы; постоянные или временные группы, создаваемые для выполнения
определенных заданий;
|
Ответственность группы и ее
членов; Взаимопонимание и сотрудничество; Самостоятельность в принятии
решений;
|
|
12.Организация рабочего
места; Оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными
вспомогательными средствами с учетом потребностей работников;
|
Технические и
организационные вспомогательные средства; физиологические и психологические
элементы условий труда (эргономика, цветовое оформление и т.д.);
|
Удовлетворенность состоянием
рабочего места; Идентификация с рабочей задачей; Удовольствие от работы и
более качественное выполнение задания;
|
|
13. Информация работников;
Доведение до работников необходимых сведений о делах предприятия;
|
Собрания коллектива; отчеты
о работе; совещания работников;
|
Информированность о делах
предприятия; Интерес к информации, выходящей за пределы рабочего места;
Мышление и деятельность с позиций интересов предприятия;
|
|
14. Оценка персонала;
Система планомерной и формализованной оценки работников по определенным
заранее установленным критериям;
|
Методы оценки результатов
труда и потенциальных возможностей работника; оценка поведения;
|
Положительное влияние на
поведение и развитие личности; Ответственность за свои действия;
Самокритичная оценка трудовых достижений.
|
Рассмотрим более подробнее систему мотивации для суши-бара «Эдем».
Социальная мотивация в суши-баре «Эдем» должна обеспечивать
инициативность, творчество, находчивость, рациональность действий персонала, а,
следовательно, как и другие виды мотивации, она тоже приносит свои дивиденды
организациям. Эти дивиденды являются следствием воздействия гигиенических и
мотивационных факторов на деятельность людей. Гигиенические факторы, как было
указано выше, связаны с окружающей средой: условиями производственной
деятельности, политикой фирм, заработком, контролем деятельности персонала и
т.д. Низкий уровень гигиенических факторов вызывает у людей неудовлетворенность
работой. Эта неудовлетворенность отрицательно влияет на производственный
климат, а, следовательно, не способствует повышению эффективности труда.
Отсюда можно сделать вывод о том, что мотивационные факторы по-разному
удовлетворяют и мотивируют персонал. Искусство социальной мотивации состоит в
том, чтобы уметь найти такую меру воздействия, которая бы оптимально отвечала
потребностям людей при существующих возможностях организации. В этом случае
социальная мотивация способна обеспечить наиболее высокие дивиденды, так как
она мотивирует персонал на более эффективный труд.
Основным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом,
являются экономические методы мотивации работников. Особое внимание следует
уделить нетрадиционным методам компенсации, поскольку именно они способны
побуждать работников к выполнению собственно тех действий, которые наиболее
выгодны для предприятия. Нетрадиционные методы компенсации характеризуются
изменчивостью от влияния различных факторов, в первую очередь от результатов
деятельности работника в зависимости от мотивационного типа.
Выбор методов компенсации для организации определяется рядом факторов -
стратегией развития, состоянием внешней среды, организационной культурой и
традициями. Четкое представление о целях в области компенсации дает
руководителям предприятия возможность разработать эффективную систему, отвечающую
реальным потребностям, а также оценивать ее функционирование и вносить
необходимые коррективы.
Поэтому предлагается внедрение следующих методов материального
стимулирования на данном предприятии: доплаты и надбавки к должностным окладам
работников, на которые начисляются премии.
Доплаты - за расширение зон обслуживания или увеличения объема работ; за
выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; за работу в
сверхурочное время или в праздники; за ненормированный рабочий день.
Надбавки - за профессиональное мастерство; за высокие достижения; за
выполнение особо важной работы; персональная надбавка, устанавливаемая по
решению руководителя.
Любые мероприятия по совершенствованию деятельности организации
отражаются в первую очередь на росте ее прибыли. Они будут эффективными лишь в
том случае, когда темпы роста основных показателей деятельности предприятий
(такие, как прибыль, производительность труда и т.д.) будут опережать темпы
роста инвестиций на них.
Одним из таких мероприятий может также стать программа «Профессионального
роста и планирования карьеры».
Сотрудники достаточно хорошо выполняют свои обязанности, отвечая
требованиям, регламентированным стандартами. Но одной из главных целей
предприятия является качество оказываемых услуг, повышения которого зависит от
квалифицированного персонала и их отношения к данной работе.
Руководство несет ответственность не только за повышение трудовой
активности сотрудников в настоящее время, но и за планирование их
профессионального роста в качестве резерва на перспективу. Планирование
предусматривает:
. Выявление возможностей работника, его наклонностей и потребностей в
развитии.
. Проведение мероприятий, обеспечивающих использование выявленных
возможностей и удовлетворение потребностей в развитии.
Планирование карьеры не гарантирует продвижения по службе или получения
нового назначения. Оно способствует индивидуальному развитию и
профессиональному росту сотрудника, повышает его значимость для организации и
обеспечивает соответствие квалификации персонала новым возможностям, которые
могут представиться в будущем.
Планирование карьеры предусматривает проведение мероприятий по
совершенствованию индивидуального профессионального мастерства и выявлению
определенных наклонностей в расчете не только на перспективу, но и на настоящее
время. Планирование карьеры является обязанностью руководителя и подчиненного,
который несет за это основную ответственность.
План карьеры можно определить как план индивидуальной работы сотрудника,
предусматривающий достижение личной цели в своей сфере деятельности.
Руководителю следует поинтересоваться у сотрудника, на какую должность
последний рассчитывает при достижении пенсионного возраста, и оказать ему
помощь в подготовке плана, обеспечивающего достижение цели. Руководство должно
дать сотруднику время на разработку плана продвижения по службе и всячески
стимулировать выполнение этой работы. Руководитель не может сделать эту работу
за сотрудника. Работник должен самостоятельно определить первоочередные и
перспективные задачи, поскольку их решение требует приложения усилий.
Планирование карьеры позволяет увязать планы профессионального роста
сотрудников с задачами организации. Сотрудники и руководители должны
ориентироваться не только на выполнение работ, но и на профессиональный рост в
рамках организации. Если карьера сотрудника непосредственно связана с
организацией, он становится ее неотъемлемой частью, интересуется проблемами,
содействует благополучию и росту, поскольку его собственный профессиональный
рост находится в прямой зависимости от успехов организации. Планирование
карьеры укрепляет взаимоотношения сотрудника и руководителя, в результате чего
последнему отводится роль помощника. Планирование карьеры предусматривает:
. Исполнение желаний сотрудника в части развития своего потенциала и
профессионального роста.
. Обеспечение постоянного притока квалифицированных специалистов,
являющихся перспективным резервом.
. Наиболее эффективное использование возможностей сотрудника в настоящее
время и в будущем.
. Уверенность сотрудника в своих собственных силах.
. Обеспечение резерва на повышение в должности внутри организации.
. Уважительное отношение руководства к своим сотрудникам.
Успешное планирование карьеры требует участия трех заинтересованных
сторон:
. Организация несет ответственность за создание обстановки,
способствующей индивидуальному росту, обучению и подготовке сотрудников, как в
рабочее, так и в нерабочее время. Это позволяет сотрудникам приобрести
необходимое профессиональное мастерство, получить информацию о возможностях
продвижения по службе в других областях и использовать эти возможности.
. Руководитель стимулирует проведение серьезного планирования на
перспективу. Кроме того, руководитель, зная организацию работ на предприятии,
используемые методы и программы, может указать сотруднику правильное
направление деятельности с учетом потребностей организации. Руководитель знает
возможности своих сотрудников и учитывает их стремления. Он находится в
постоянном контакте с подчиненными и информирует их об изменяющихся потребностях
фирмы и влиянии этих изменений на профессиональный рост. Руководитель оценивает
труд и оказывает консультативную помощь, обеспечивающую выполнение намеченных
этапов профессионального роста.
. Сотруднику отводится самая важная роль. Он должен справиться с такой
непростой задачей, как определение целей с учетом личных возможных, а также
личных и семейных потребностей. Сотрудник должен оценивать спои сильные и
слабые стороны и уметь определять, как и почему он достиг настоящего положения.
И, наконец, сотрудник должен определить ступени в развитии своей карьеры,
способы оценки достигнутых результатов и составить план возможных действий.
Можно применять следующие методики индивидуального профессионального
роста и определения перспективных задач:
. Методика уточнения ценностей. Эта методика позволяет определить
наиболее важные жизненные и трудовые интересы. Такие факторы, как престижность,
месторасположение предприятия, разнообразие, наличие стрессовых ситуаций,
стимулирование интеллектуальной деятельности, власть, рассматриваются и
классифицируются с точки зрения их значимости для человека.
. Методика выявления удовлетворенности от выполняемой работы. Эта
методика рассчитана на представление сотрудником информации о нескольких видах
деятельности, которые ему принесли удовлетворение. Сотрудник также отвечает на
вопросы, цель которых - выяснить, почему тот или иной вид деятельности приносил
ему удовлетворение. После анализа определяется вид деятельности, который он
считает наиболее предпочтительным.
. Персональное развитие и значимость работы. Это целая серия методик,
которые человек может использовать для оценки важности тех или иных элементов
работы. При этом учитываются такие факторы, как профессиональный рост,
возникающие проблемы, предоставляемые возможности, ощущение причастности к
общему делу.
Некоторых сотрудников вполне устраивает занимаемая должность и вид
выполняемой работы. Их не следует ориентировать на профессиональный рост.
План своего профессионального роста каждый сотрудник может разрабатывать ежегодно
совместно с соответствующим руководителем. Ежегодный план роста включает:
. Долгосрочные цели сотрудника - его надежды на карьеру и следующий
ближайший этап плана профессионального роста.
. Наиболее важные потребности в усовершенствовании для достижения
следующего этапа профессионального роста.
. Задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к
следующему этапу профессионального роста и реализацию долгосрочной цели,
например, заочное обучение, участие в профессиональном обществе.
. Обязательства организации по оказанию помощи сотруднику подготовке к
следующему этапу, обеспечивающему его профессиональный рост, например, обучение
в организации, оплаченное обучение вне организации.
После завершения работы над планом роста он подписывается руководителем и
подчиненным. Руководитель и подчиненный имеют у себя по одному экземпляру
плана. Периодически в течение года руководитель и подчиненный совместно
рассматривают реализацию плана.
Наряду с учетом квалификационных признаков необходимо также учитывать
психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой
области. Необходимо обеспечить условия труда, соответствующие характеру труда и
отвечающие научным нормам. Особое внимание при планировании следует уделять
вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными
физическими и психическими возможностями. Эти категории работников особенно
важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможностями. С этой
целью необходимо резервировать на предприятии соответствующие рабочие места.
Итак, на данном предприятии существует потребность в обучении, включающем
переподготовку и повышение квалификации работников Планирование обучения
персонала охватывает мероприятия по обучению внутри суши-бара, вне ее и
самоподготовке.
Планирование обучения персонала позволит использовать собственные ресурсы
работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке
труда. Кроме того, такое планирование создаст условия для мобильности,
мотивации и саморегуляции работника. Оно ускорит процесс адаптации работника к
условиям работы.
Таким образом, данная программа поможет молодым сотрудникам увидеть
будущие цели более ясными и весьма перспективными для них. При этом все пути
достижения этих целей заставят работников уделить должное внимание выполнению
работ более качественно, на более высоком уровне - тем самым, улучшая
результаты своей деятельности и финансово-хозяйственной деятельности суши-бара.
Итак, главными направлениями в области совершенствования эффективности
управления персонала суши-бара «Эдем» должны стать:
. Формирование системы мотивации персонала в целом (как комплекс мер) и
индивидуально (в зависимости от конкретного мотивационного типа).
. Утверждение должностных обязанностей по категориям работников.
. Разъяснение сотрудникам принципов начисления заработной платы
касательно их категории деятельности: из чего она состоит, как будут
учитываться переработки. Обязательное информирование об изменениях оплаты
труда.
. Решение вопроса переработок необходимо рассматривать не с точки зрения
затраченного времени, а в привязке к выполнению норм.
. По итогам работы предприятия за каждый квартал можно премировать
работников в соответствии с Положением по премированию предприятия.
. Необходимо поддерживать сложившиеся традиции морального стимулирования:
отмечать праздники и вручать сотрудникам подарки; работников поздравлять с днем
рождения и другими личными праздниками (свадьба, рождение ребенка и т.д.);
знать и поддерживать сотрудников в их увлечениях и др.
. Проведение раз в год опросов по удовлетворенности сотрудников работой
для получения обратной связи по эффективности внедренной системы мотивации.
. Внедрение программы «Профессионального роста и планирования карьеры».
Данная программа предоставит сотруднику предприятия долгосрочную перспективу в
связи с выполнением работы на более высоком уровне.
Использование не только выборочных методов мотивации, а именно всей
комплексной системы мотивации персонала Суши-бара «Эдем», позволит трудовому
коллективу в целом и каждому работнику в частности понять и признать цели
деятельности предприятия, лучше ориентироваться на перспективу, согласовывать
взаимные интересы.
3.2 Расчет затрат и премий для мотивирования сотрудников суши-бара «Эдем»
С целью развития традиций морального стимулирования и повышения обще
комфортной атмосферы сотрудников суши-бара «Эдем» рекомендуется, как минимум
два раза в год организовывать сотрудникам коллективный вечер в суши-баре.
Ниже приведен расчет затрат на организацию подобных событий (таблица 3.2
).
В расчетах приведены два варианта проведения банкетов с изменением
условно планируемых затрат на одного сотрудника от 800 до 1300 рублей. Для
сотрудников устанавливается коэффициент 0,8, означающий, что как минимум 80 %
сотрудников суши-бара «Эдем» будут присутствовать на банкете, т.е. 19 из 24 от
среднесписочной численности. Расчет предполагает, что минимум два раза в год
будут организованы посещения суши-бара по какому либо серьезному событию всем
коллективом. А так же предоставлен расчет курсов для барменов флейринг. В
данном случае коэффициент устанавливается 3, это обозначает что курсы пройдут
все бармены предприятия.
Таблица 3.2 - Расчет вариантов стоимости проведения банкетов и других
мероприятий
|
Количество сотрудников
организации на 2010 г.
|
Вариант, №
|
Вид мероприятия
|
Расходы, планируемые на
одного сотрудника, руб.
|
Доля пришедших на событие,
%
|
Затраты на проведение
одного мероприятия, руб.
|
Количество проводимых
мероприятий в год
|
Годовые затраты на
мероприятия, руб.
|
|
30
|
1
|
Банкет
|
1 300
|
0,8
|
24700
|
2
|
49400
|
|
2
|
Банкет
|
1 000
|
0,8
|
19000
|
2
|
38000
|
|
3
|
флейринг
|
800
|
3
|
2400
|
1
|
2400
|
Для снижения текучести кадров в этих группах рекомендуется реализовать
социальную программу для этих групп сотрудников:
) Ввести систему бонусов с 50 % оплатой посещения общекультурных
заведений театра, цирка, кино, бассейн или посещение оздоровительного центра.
Ниже приведен расчет (таблице 3.3), который строится по тому же принципу,
что и предыдущая таблица.
Таблица 3.3 - Расчет вариантов затрат на организацию бонус акций
|
Служащих
|
Вариант, №
|
Вид бонусов
|
Цена, руб.
|
Доля в оплате, %
|
Доля воспользовавшихся
услугой в % от численности
|
Затраты на проведение
одного мероприятия, руб.
|
Количество проводимых
мероприятий в год
|
Годовые затраты на
мероприятия, руб.
|
|
24
|
1
|
Посещение оздоровительного
центра
|
3 000
|
0,5
|
0,7
|
25500
|
2
|
51000
|
|
2
|
бассейн
|
100
|
1,0
|
0,8
|
1900
|
2
|
3800
|
|
3
|
кино
|
140
|
0,5
|
0,8
|
1330
|
2
|
2660
|
|
4
|
театр
|
250
|
1,0
|
0,8
|
4750
|
2
|
9500
|
В расчет включаются сотрудники - 24 человека. В колонке 3 приведен
перечень возможных бонусов для сотрудников, в 4 й колонке - цена бонуса. В 5 й
колонке определяется доля, которую организация оплатит. Например, у женщин -
сотрудниц суши-бара «Эдем» есть возможность посетить оздоровительный центр со
стоимостью одного посещения 3 000 руб., коэффициент 0,5 означает, что
организация оплатит 50% от цены посещения.
Реализация подобных бонус акций окажет положительное влияние на моральное
состояние, т.к. несет в себе элемент заботы о сотрудниках, также использование
бонусов является инструментом косвенной оплаты труда и позволяет снизить
затраты работника на социальные потребности.
) Также рекомендуется применять систему премирования в этих группах
работников за ряд условий:
1. за высшее образование
2. за дополнительное образование (образовательные сертификаты,
знание языка и др.)
3. за выслугу лет
4. за работу сверхурочно
5. за перевыполнение плана
Систему
премирования ресторан разрабатывает самостоятельно. То есть предприятие вправе
установить для сотрудников любые виды премий.
В
зависимости от периодичности выплаты премии делятся на:
разовые;
периодические
премии, выплачиваемые в течение года (например, ежемесячные и ежеквартальные);
премии
по итогам работы за год.
В
зависимости от оснований выплаты премии делятся на:
производственные
(начисленные за трудовые достижения сотрудника);
непроизводственные
(не связанные с результатами трудовой деятельности сотрудника).
По
источникам выплаты премии делятся на:
выплаченные
за счет расходов по обычным видам деятельности;
выплаченные
за счет прочих расходов;
выплаченные
за счет чистой прибыли.
Ежемесячные
и ежеквартальные премии могут быть как производственными (например, ежемесячные
премии, являющиеся частью зарплаты), так и непроизводственными (например,
ежемесячные премии сотрудникам, имеющим детей). Обычно выплата ежемесячных и
ежеквартальных премий связана с производственной деятельностью сотрудников.
Чаще
всего ежемесячные и ежеквартальные премии выплачиваются за счет расходов по
обычным видам деятельности.
Порядок
выплаты ежемесячных (ежеквартальных) премий может быть закреплен в:
трудовом
договоре (абз. 5 ч. 2 ст. 57 ТК РФ).
коллективном
договоре (ч. 2 ст. 135 ТК РФ);
в
отдельном локальном документе фирмы (Положении об оплате труда, Положении о
премировании и др.) (ч. 2 ст. 135, ч. 1 ст. 8 ТК РФ).
Рассмотрим пример начисления ежеквартальной премии сотруднику
предприятия.
Положением о премировании Суши-бара «Эдем» и трудовыми договорами с
сотрудниками предусмотрена выплата сотрудникам ежеквартальных премий в размере
15 процентов от оклада. Премии
начисляются вместе с зарплатой в последнем месяце отчетного квартала. Премии
выплачиваются не позднее 10-го числа месяца, следующего за отчетным кварталом.
В марте 2011 года в числе прочих сотрудников был премирован менеджер А. С. Кондратьев.
Полный расчет заработной платы за три месяца работы и квартальной премии
приведен в таблице 3.4.
Таблица 3.4 - Расчет заработной платы
|
Месяц
|
Рабо чих дней
|
Отра ботано
|
Тариф. ставка
|
оклад
|
выслуга лет
|
Кварталь ная премия
|
ДВ
|
РК
|
Итого
|
|
март
|
21
|
21
|
4500,00
|
450,00
|
|
1485,00
|
1485,00
|
7920,00
|
|
апрель
|
21
|
16
|
4500,00
|
3428,57
|
342,86
|
|
1131,43
|
1131,43
|
6034,29
|
|
май
|
20
|
20
|
4500,00
|
4500,00
|
450,00
|
3417,86
|
2510,36
|
2510,36
|
13388,57
|
|
Всего
|
62
|
57
|
13500,00
|
12428,57
|
1242,86
|
|
5126,79
|
5126,79
|
27342,86
|
По положению о премировании, утвержденном на предприятии, квартальная
премия рассчитывается как 75% от среднего арифметического суммы заработной
платы сотрудника и всех полагающихся ему доплат за выслугу лет или особые
условия труда за истекший период. В нашем случае А. С. Кондратьев имеет 10%
надбавку за выслугу лет, которая и должна учитываться при расчете квартальной
премии.
Пояснения к расчету:
В марте, апреле и мае число рабочих дней составило 42, при этом сотрудник
отработал только 37 дней - в апреле он пропустил по уважительной причине 5
рабочих дней (по болезни), таким образом, за три месяца его оклад составил
12428,57 руб. За это же время ему была начислена выслуга лет (из расчета 10% от
оклада) - 1242,86 руб. Поскольку оклад и выслуга лет входят в базу для
начислений квартальной премии, то расчет квартальной премии будет следующим:
(12 428,57 + 1 242,86)/3 * 0,75 = 3417,86 руб.
Поскольку районный коэффициент и дальневосточная надбавка начисляются на
все виды заработка (кроме оговоренных в законодательстве), то общая сумма РК и
ДВ за три месяца работы составляет 10 253,57
руб. И, таким образом, общий заработок за три месяца составит 27 342,86 руб. из них 3 417,86
руб. - квартальная премия.
Расчет премирования выполняются по типовой формуле:
Q = I * Ke + I*Kad + I*Ks + I*Ka + I*Kh , (3.1)
где Q -
сумма премии - заработная плата сотрудника в соответствии со
штатным расписанием
Кe - Коэф., начисляемый за высшее
образование
Kad -
Коэф. за дополнительное образование
Ks -
Коэф. начисляемый за выслугу лет
Ka -
Коэф. за работу сверхурочно
Kh -
Коэф. за перевыполнение плана
Расчет премии осуществляется с учетом тарифной сетки (таблица 3.5):
Таблица 3.5 - Тарифная сетка для расчета премии
|
Коэффициент
|
Значение
|
|
Кe - за высшее образование
|
0,15
|
|
Kad - за дополнительное
образование
|
0,02
|
|
Ks - за выслугу лет
|
0,07
|
|
Ka - за работу сверхурочно
|
0,1
|
|
Kh - за перевыполнение
плана
|
0,15
|
Для сотрудника суши-бара «Эдем» со средней заработной платой в 12 570
руб. с учетом всех надбавок премия составит:
Q =
1885,5 + 251,4 + 879,9+1257+ 1885,5 = 6159,3 руб.
В результате реализации данных мер ожидается:
снижение текучести кадров c 27% до уровня 16 %;
повышение самоотдачи и производительности труда этих
категорий работников
повышение сплоченности коллектива при решении служебных
задач.
Подготовка персонала к внедрению проекта предполагает создание
позитивного образа мероприятий проекта у каждого работника, выработку понимания
его значимости не только для вновь прибывающих работников, но и для всех
работников организации ввиду того, что быстрая адаптация и низкий показатель
текучести кадров способствуют росту производительности труда и эффективности
производства.
Финансовое состояние предприятия фиксируется в балансе предприятия.
Баланс после внедрения мероприятий показывает, как изменились показатели:
принесли ли данные должный эффект или в данном случае новшества нельзя
применить на ООО «Эдем». Составим сводную таблицу данных технико-экономических
показателей до и после внедрения, сделаем сравнение (таблица 3.6).
Таблица 3.6 - Основные технико-экономические показатели ООО «Эдем» после
внедрения мероприятий
|
Показатели
|
Ед. измерения
|
До внедрения
|
После внедрения
|
Изменение
|
|
1. Выручка от продаж
товаров, работ, услуг
|
тыс. руб.
|
114557
|
126012
|
+11455
|
|
2. Себестоимость продаж
товаров, работ, услуг
|
тыс. руб.
|
107476
|
118223,6
|
+10747,6
|
|
3. Прибыль от продаж
товаров, работ, услуг
|
тыс. руб.
|
7081
|
7788,4
|
+707,4
|
|
6. Прибыль до
налогообложения
|
тыс. руб.
|
4481
|
5188,4
|
+707,4
|
|
7. Стоимость имущества, в
том числе стоимость запасов стоимость оборотных средств
|
тыс. руб.
|
72079 25578 46501
|
48824,25
|
-23254,75
|
|
8. Рентабельность имущества
|
%
|
6,2
|
10,63
|
+4,43
|
|
10. Фондоотдача
|
руб.
|
4,48
|
4,93
|
+0,45
|
|
11. Собственный капитал
|
тыс. руб.
|
3435
|
33969
|
+3088
|
|
12. Рентабельность
собственного капитала (стр.6 : стр.11) х 100%
|
%
|
14,5
|
15,2
|
+0,7
|
|
13. Рентабельность
производственно-финансовой деятельности (стр.6 : стр.1)
|
%
|
3,9
|
4,12
|
+0,22
|
|
14. Дебиторская
задолженность
|
тыс. руб.
|
22056
|
19895,25
|
-2160,75
|
Таким образом, с учетом внедряемых мероприятий, возрастут все
технико-экономические показатели деятельности предприятия. Выручка от продажи
товаров возрастет на 11455 тыс. руб., прибыль возрастет на 707,4 тыс. руб. с
учетом погашения дебиторской задолженности за счет применения спонтанного
финансирования и реализации сверхнормативных товарных запасов, стоимость имущества
снизится на 23254,75 тыс. руб. Рентабельность имущества возрастет до 10,63 %,
то есть на 4,43 %. Рентабельность производственно-финансовой деятельности
возрастет на 0,22 % и достигнет 4,12 %.
Рассчитаем финансовые коэффициенты оценки рентабельности, деловой
активности и эффективности управления на ООО «Эдем» после внедрения мероприятий
(таблица 3.7).
Таблица 3.7 - Финансовые коэффициенты оценки рентабельности, деловой
активности и эффективности управления на ООО «Эдем» после внедрения мероприятий
|
Показатели
|
До внедрения
|
После внедрения
|
|
1. Валовая прибыль, тыс.
руб.
|
7081
|
7788,4
|
|
2. Средняя стоимость
имущества, тыс. руб.
|
72079
|
48824,25
|
|
3. Чистая прибыль (убыток)
предприятия, тыс. руб.
|
3405
|
3943,2
|
|
4. Средняя величина
собственного капитала, тыс. руб.
|
30881
|
33969
|
|
6. Выручка от реализации
товаров, работ, услуг, тыс. руб.
|
114557
|
126012
|
|
7. Прибыль от реализации
товаров, работ, услуг, тыс. руб.
|
7081
|
7788,4
|
|
8. Прибыль от всей
реализации, тыс. руб.
|
4481
|
5188,4
|
|
9. Средняя стоимость
оборотных активов, тыс. руб.
|
46501
|
33249,25
|
|
10. Средняя стоимость
запасов, тыс. руб.
|
25578
|
25578-21094 = 4484
|
|
11. Средняя величина
дебиторской задолженности, тыс. руб.
|
22056
|
19895,25
|
|
12. Рентабельность
предприятия 12.1 Общая рентабельность предприятия (п.1 / п.2 х 100), %
|
9,82
|
15,95
|
|
12.2 Чистая рентабельность
предприятия (п.3 / п.2 х 100), %
|
4,7
|
8
|
|
13. Оценка эффективности
управления 13.1 Чистая прибыль на 1 рубль оборота (п.3 / п.6 х 100), %
|
2,97
|
3,1
|
|
13.2 Прибыль от всей
реализации на 1 рубль оборота (п.8 / п.6 х 100), %
|
3,91
|
4,1
|
|
14. Оценка деловой
активности
|
|
|
|
14.1 Оборачиваемость
запасов (п.6 / п.10)
|
4,48
|
28,1
|
|
14.2 Оборачиваемость
дебиторской задолженности (п.6 / п.11)
|
5,2
|
6,33
|
Из выше описанного следует, что Основными направлениями в области
совершенствования системы мотивации работников суши бара «Эдем» могут стать:
. Формирование системы мотивации персонала в целом (как комплекс мер) и
индивидуально (в зависимости от конкретного мотивационного типа).
. Утверждение должностных обязанностей по категориям работников.
. Разъяснение сотрудникам принципов начисления заработной платы
касательно их категории деятельности: из чего она состоит, как будут
учитываться переработки. Обязательное информирование об изменениях оплаты
труда.
. Система индивидуального стимулирования в зависимости от мотивационных
типов.
. Проведение раз в год опросов по удовлетворенности сотрудников работой
для получения обратной связи по эффективности внедренной системы мотивации.
. Внедрение программы «Профессионального роста и планирования карьеры».
Данная программа предоставит сотруднику предприятия долгосрочную перспективу в
связи с выполнением работы на более высоком уровне.
Комплексная программа мотивации и информирование работников о принципах
начисления им заработной платы, возможностях переработки и получения премии
предоставят работникам возможность стремления к увеличению их личной
производительности труда и к повышению выполняемых ими объемов работ. С учетом
рекомендуемых мероприятий на ООО «Эдем» возрастут все показатели рентабельности
и эффективности управления. За счет уменьшения суммы оборотных активов
(дебиторской задолженности и сверхнормативных товарных запасов) возрастут все
показатели деловой активности предприятия.
Таким образом, рекомендуемые мероприятия повысят эффективность
деятельности ООО «Эдем».
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
По результатам проведенного в выпускной квалификационной работе
исследования можно сделать следующие выводы.
· Управление персоналом - это совокупность принципов, методов и
средств целенаправленного воздействия на персонал, обеспечивающих максимальное
использование интеллектуальных и физических способностей работников при
выполнении трудовых функций для достижения целей предприятия
· Под системой управления персоналом предприятия понимается
упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, которая обладает
индивидуальными качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов
· Экономическая эффективность - это отношение между получаемыми
результатами производства, продукцией и материальными услугами, с одной
стороны, и затратами труда и средств производства - с другой.
· Целью эффективного управления персоналом на предприятии
общественного питания состоит в том, чтобы стимулировать и мотивировать
служащих на предоставление клиентам качественного обслуживания
· Для разработки программы по обучению персонала на предприятии
необходимо выработать конкретный план работ и определить, какие виды обучения
необходимы в зависимости от способностей и знаний работников
· Для поддержания работоспособности персонала необходимо
разработать системы оценки его труда
Итак, главными направлениями в области совершенствования эффективности
управления персонала суши-бара «Эдем» должны стать:
. Формирование системы мотивации персонала в целом (как комплекс мер) и
индивидуально (в зависимости от конкретного мотивационного типа).
. Утверждение должностных обязанностей по категориям работников.
. Разъяснение сотрудникам принципов начисления заработной платы
касательно их категории деятельности: из чего она состоит, как будут учитываться
переработки. Обязательное информирование об изменениях оплаты труда.
. Решение вопроса переработок необходимо рассматривать не с точки зрения
затраченного времени, а в привязке к выполнению норм.
. По итогам работы предприятия за каждый квартал можно премировать
работников в соответствии с положением по премированию предприятия.
. Необходимо поддерживать сложившиеся традиции морального стимулирования:
отмечать праздники и вручать сотрудникам подарки; работников поздравлять с днем
рождения и другими личными праздниками (свадьба, рождение ребенка и т.д.);
знать и поддерживать сотрудников в их увлечениях и др.
. Проведение раз в год опросов по удовлетворенности сотрудников работой
для получения обратной связи по эффективности внедренной системы мотивации.
. Внедрение программы «Профессионального роста и планирования карьеры».
Данная программа предоставит сотруднику предприятия долгосрочную перспективу в
связи с выполнением работы на более высоком уровне.
С целью развития традиций морального стимулирования и повышения обще
комфортной атмосферы сотрудников суши-бара «Эдем» рекомендуется, как минимум
два раза в год организовывать сотрудникам коллективный вечер в суши-баре, также
рекомендуется реализовать социальную программу для сотрудников - ввести систему
бонусов с 50 % оплатой посещения общекультурных заведений театра, цирка, кино,
бассейн или посещение оздоровительного центра.
Для повышения экономического стимулирования труда каждого работника
суши-бара «Эдем» предлагается премирование.
Предложенные в работе рекомендации по совершенствованию системы
управления будут способствовать повышению эффективности труда персонала,
повышению его производительности, снижению нарушений трудовой дисциплины и
улучшению качества работы.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
персонал управление
общественный питание
1. Налоговой кодекс РФ (части I, II).
2. Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ
финансово-экономической деятельности предприятия: Учебно-практическое пособие.
-М.: Издательство Дело и Сервис, 2009. - 205 с.
. Анализ хозяйственной деятельности в
промышленности/Под ред. В.Н. Стражева. Минск: Высшая школа, 2008.- 293 с.
. Баканов М.И., ШереметА.Д. Теория экономического
анализа. -М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.
. Бирман Г., Шмидт С. Экономический анализ
инвестиционных проектов. -М.: ЮНИТИ, 2004. - 386 с.
. Быкардов Л.В., Алексеев П.Д. Финансово-экономическое
состояние предприятия: Практическое пособие. - М. Издательство ПРИОР, 2009. -
197 с.
. Вагин А.П., Митирко В.И., Модин А.В., Управление
персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ) - М: Дело, 2008. - 344 с.
. Вакуленко Т.Г., Фомина Л.Ф. Анализ бухгалтерской
(финансовой) отчетности для принятия управленческих решений.- СПБ Издательский
Дом Герда, 2003. - 398 с.
9. Васильев В.С. Использование интегральных критериев для
повышения эффективности управления предприятием в составе холдинговой
структуры//Справочник экономиста. 2010.№ 3.
. Волкова К.А., Дежкина И. П. Предприятие: стратегия,
структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции/. - М.: ОАО
Издательство Экономика, НОРМА, 2007. - 288 с.
11. Ворот И. Экономика фирмы. - М.: Высшая школа, 2008. -
309 с.
. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя-практика. - М.: «Дело ЛТД», 2004. - 320с.
. Гиляровская Л.Т., Ендовицкий Д.А. Финансово-инвестиционный
анализ и аудит коммерческих организаций. Воронеж: ВГУ, 2007. - 268 с.
. Гительман Л. А., Ратников Б. И. Энергетические
компании. Экономика, менеджмент, реформирование. Екатеринбург: Изд-во Урал.
университета, 2001. -198 с.
. Донцова Л.В., Никифорова Н.А. Анализ бухгалтерской
отчетности. M.: Издательство Дело и Сервис, 2003. - 342 с.
. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский
учет, 2008. - 231 с.
. Карлин Т.Р. Анализа финансовых отчетов: учебник M. :
ИНФРА - M, 2009. -402 с.
. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М.:
Финансы и статистика, 2009. - 287 с.
. Ковалев В.В. Финансовый анализ. М.: Финансы и
статистика, 2007. - 230 с.
. Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной
деятельности предприятий. Учебник. М.: Перспектива, 2004. - 390 с.
. Ковалев В.В., Патров В.B. Как читать баланс. - M.:
Финансы, 2009.- 195 с.
. Кожинов В. Оценка качества управления предприятием
по прибыльности хозяйственных действий. Финансовый бизнес, 2001.- N9, С.29-37.
. Кондраков Н.П. Бухгалтерский учет: Учебное пособие.
ИНФРА - M, 2009. - 122 с.
. Кретина М.Н. Финансовое состояние предприятия. М.:
ДиС, 2007. - 289 с.
. Луксевич И.Я. Анализ финансовых операций. М.:
Финансы. ЮНИТИ, 2008.- 384 с.
. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической
деятельности предприятия. -М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 352 с.
. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э.
Финансовый анализ: Учебное пособие.-М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2004. - 143 с.
. Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях
рынка. М.: Высшая школа, 2007. - 287 с.
. Павлова Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов.
- М.: Финансы, ЮНИТИ, 2005. - 395 с.
. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность. М.: ИВЦ
«Маркетинг», 2006. - 301 с.
. Потрубач Н.Н., Формирование и развитие механизма
управления производством в условиях перехода к рынку - Сарат. Ун-т: 2003. - 230
с.
. Раицкий К.А. Экономика предприятия. -М. Перспектива,
2004. - 391 с.
. Руденко А. И. Стратегическое планирование на
предприятии. КФ КИЭУ. Симферополь, 2007. - 338 с.
. Синецкий Б.И. Основы коммерческой деятельности:
Учебник. М.: Юрист, 2008. -339 с.
. Сайфиева С.Н., Быкадоров M.A. Оценка эффективности
системы управления предприятием// Тезисы докладов Седьмого Всероссийского
симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий», Секция 2. ЦЭМИ
РАН, апрель 2010, - 205 с.
. Финансы предприятий: Учебник / Н.В, Колчина, Г.Б.
Поляк, Л.П. Павлова и др.: Под ред.проф. Н.В, Колчиной. - М.: Финансы, ЮНИТИ,
2009. - 338 с.
. Финансы, денежное обращение и кредит: Учебник / Под
ред. проф. Н.Ф.Самсонова. -М.: ИНФРА-М, 2005.- 279 с.
. Экономика предприятия: Учебник / Под общей редакцией
проф., д.э.н. А. И. Руденко. - Минск, 2008. - 348 с.
. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф.
В. Я. Горфинкеля, проф. Е. М. Купрякова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. -
341 с.
. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф.
О. И. Волкова. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 412 с.
. Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф.
С. Ф. Покропывного. - К.: Издательствово «Хвиля-Прес», 2008. - 361 с.
Приложение А
Таблица А.1 - Профессиональные стандарты, предъявляемые к обслуживающему
персоналу
|
Официант
|
Бармен
|
|
Начальный квалификационный
уровень
|
Первый квалификационный
уровень
|
Начальный квалификационный
уровень
|
Первый квалификационный
уровень
|
|
1. Подготовка зала к
обслуживанию
|
1. Контроль и подготовка
зала к обслуживанию
|
1. Подготовка бара к
обслуживанию
|
1. Контроль и подготовка
бара к обслуживанию
|
|
2. Подготовка и хранение
столового белья, посуды и приборов
|
2. Контроль и сервировка
стола
|
2. Хранение и подготовка
посуды и барных аксессуаров
|
2. Прием и хранение
продукции бара
|
|
3. Сервировка стола
|
3. Приветствие гостей и
предложение меню
|
3. Хранение и подготовка
спиртных и прочих напитков
|
3. Контроль и подготовка
посуды, спиртных и прочих напитков, барных аксессуаров
|
|
4. Приветствие и размещение
гостей за столом
|
4. Помощь в выборе блюд и
напитков, прием заказа
|
4. Приготовление основных
заготовок
|
4. Встреча гостей и прием
заказа
|
|
5. Прием заказа
|
5. Подача заказных вин и
спиртных напитков
|
5. Приветствие и размещение
гостей в баре
|
5. Обслуживание спиртными и
прочими напитками
|
|
6. Выполнение заказа
|
6. Подача заказных пива,
вод и соков
|
6. Помощь в обслуживании
гостей
|
6. Обслуживание сигарами
|
|
7. Подача заказных блюд и
напитков
|
7. Подача заказных блюд
|
7. Подача пива,
прохладительных напитков, соков
|
7. Приготовление и подача
смешанных напитков
|
|
8. Подготовка и
обслуживание столов-экспресс
|
8. Завершение обслуживания
гостя
|
8. Приготовление и подача
кофе и чая
|
8. Расчет и прощание с
гостем
|
|
9. Подготовка и помощь в
обслуживании банкетов
|
9. Подготовка счета и
принятие оплаты
|
9. Приготовление и подача
простых закусок
|
9. Оживление обстановки в
баре
|
|
10. Обслуживание гостей в
кофейном зале
|
10. Контроль уборки столов
|
10. Подготовка к
обслуживанию выездного мероприятия
|
10. Работа с претензиями и
пожеланиями гостей
|
|
11. Подготовка выездных
мероприятий по обслуживанию
|
11. Обслуживание
праздничных вечеров
|
11. Уборка барной стойки и
столов бара
|
11. Составление карты бара
на определенный вид обслуживания
|
|
12. Уборка и замена
использованных посуды, приборов и скатертей
|
12. Обслуживание
неофициальных банкетов
|
12. Поддержание
положительного имиджа бара
|
12. Проведение
профессиональной подготовки на рабочем месте
|
|
13. Поддержание
положительного имиджа предприятия
|
13. Обслуживание приемов и
официальных банкетов
|
13. Подготовка бара к
закрытию
|
13. Контроль уборки бара
|
|
14. Подготовка зала к
закрытию
|
14. Обслуживание гостей на
высшем уровне
|
14. Саморазвитие
|
14. Ведение учета и
отчетности
|
|
15. Саморазвитие
|
15. Обслуживание
иностранных гостей
|
__
|
15. Саморазвитие
|
|
__
|
16. Проведение
профессиональной подготовки на рабочем месте
|
__
|
__
|
|
__
|
17. Саморазвитие
|
__
|
__
|
Приложение Б
Таблица Б.1 - Основные технико-экономические показатели работы
предприятия за период с 2008 г. по 2010 г.
|
Показатели
|
Ед. изм.
|
2008
|
2009
|
2010
|
Темп роста к 2008
|
|
|
|
|
|
2009
|
2010
|
|
1. Выручка от продаж
товаров, работ, услуг
|
тыс. руб.
|
72552
|
79563
|
114557
|
109,6
|
158
|
|
2. Себестоимость продаж
товаров, работ, услуг
|
тыс. руб.
|
70941
|
107476
|
103,9
|
157,4
|
|
3. Прибыль от продаж
товаров, работ, услуг
|
тыс. руб.
|
4262
|
8622
|
7081
|
202,3
|
166
|
|
4. Сальдо операционных
доходов и расходов
|
тыс. руб.
|
+673
|
-1892
|
-1200
|
-
|
-
|
|
5. Сальдо внереализационных
операций
|
тыс. руб.
|
-1465
|
-1609
|
-1400
|
109,8
|
95,6
|
|
6. Прибыль до
налогообложения
|
тыс. руб.
|
3470
|
5121
|
4481
|
147
|
129
|
|
7. Стоимость имущества
|
тыс. руб.
|
43085
|
47375
|
72079
|
109,9
|
167
|
|
8. Рентабельность имущества
|
%
|
8,05
|
10,8
|
6,2
|
134
|
77
|
|
9. Стоимость основных
фондов
|
тыс. руб.
|
4953
|
7917
|
25578
|
159,8
|
516
|
|
10. Фондоотдача
|
руб.
|
14,65
|
10,05
|
4,48
|
68,6
|
30,6
|
|
11. Собственный капитал
|
тыс. руб.
|
31475
|
30861
|
33969
|
98
|
110
|
|
12. Рентабельность
собственного капитала (стр.6 : стр.11) х 100%
|
%
|
11
|
16,6
|
13,1
|
151
|
119
|
|
13. Рентабельность
производственно-финансовой деятельности (стр.6 : стр.1)
|
%
|
4,8
|
6,4
|
3,9
|
127
|
81
|
|
14. Дебиторская
задолженность
|
тыс. руб.
|
10254
|
11766
|
22056
|
114,7
|
189,9
|
|
15. Кредиторская
задолженность
|
тыс. руб.
|
11610
|
11091
|
20293
|
95,5
|
174,8
|
|
16. Численность работающих
|
чел.
|
20
|
22
|
24
|
112
|
118,8
|
|
17. Затраты на 1 рубль
реализованных товаров, работ, услуг
|
руб.
|
0,94
|
0,89
|
0,94
|
94,6
|
100
|
Приложение В
Таблица В.1 - Коэффициенты рентабельности, деловой активности на ООО
«Эдем» за 2008-2010 гг.
|
Показатели
|
2008
|
2010
|
|
1. Валовая прибыль, тыс.
руб.
|
8622
|
7081
|
|
2. Средняя стоимость
имущества, тыс. руб.
|
47375
|
72079
|
|
3. Чистая прибыль (убыток)
предприятия, тыс. руб.
|
2024
|
3405
|
|
4. Средняя величина
собственного капитала, тыс. руб.
|
30861
|
33969
|
|
5. Средняя стоимость
основных производственных и оборотных материальных активов, тыс. руб.
|
12789
|
30246
|
|
6. Выручка от реализации товаров,
работ, услуг, тыс. руб.
|
79563
|
114557
|
|
7. Прибыль от реализации
товаров, работ, услуг, тыс. руб.
|
8622
|
7081
|
|
8. Прибыль от всей
реализации, тыс. руб.
|
5121
|
4481
|
|
9. Средняя стоимость
оборотных активов, тыс. руб.
|
31328
|
56504
|
|
10. Средняя стоимость запасов,
тыс. руб.
|
7917
|
25578
|
|
11. Средняя величина
дебиторской задолженности, тыс. руб.
|
11766
|
22056
|
|
12. Средняя величина
денежных средств, тыс. руб.
|
5435
|
1621
|
|
13. Рентабельность
предприятия 13.1 Общая рентабельность предприятия (п.1 / п.2 х 100), %
|
18,2
|
9,82
|
|
13.2 Чистая рентабельность
предприятия (п.3 / п.2 х 100), %
|
4,27
|
4,7
|
|
13.3 Чистая рентабельность
собственного капитала (п.3 / п.4 х 100), %
|
6,56
|
11
|
|
13.4 Общая рентабельность
производственных фондов (п.1 / п.5 х 100), %
|
67,4
|
23,4
|
|
14. Оценка эффективности
управления 14.1 Чистая прибыль на 1 рубль оборота (п.3 / п.6 х 100), %
|
2,5
|
2,97
|
|
14.2 Прибыль от реализации
продукции на 1 рубль реализации (п.7 / п.6 х 100), %
|
10,84
|
6,18
|
|
14.3 Прибыль от всей
реализации на 1 рубль оборота (п.8 / п.6 х 100), %
|
6,43
|
3,91
|
|
14.4 Общая прибыль на 1
рубль оборота (п.1 / п.6 х 100), %
|
10,84
|
6,2
|
|
15. Оценка деловой
активности 15.1 Общая капиталоотдача (фондоотдача) (п.6 / п.2)
|
1,68
|
1,58
|
|
15.2 Отдача основных
производственных средств и нематериальных активов (п.6 / п.5)
|
6,22
|
3,78
|
|
15.3 Оборачиваемость всех
оборотных активов (п.6 / п.9)
|
2,81
|
2,027
|
|
15.4 Оборачиваемость
запасов (п.6 / п.10)
|
16,33
|
4,48
|
|
15.5 Оборачиваемость
дебиторской задолженности (п.6 / п.11)
|
6,76
|
5,2
|
|
15.6 Оборачиваемость
банковских активов (п.6 / п.12)
|
14,64
|
70,67
|
|
15.7 Оборот к собственному
капиталу (п.6 / п.4)
|
2,58
|
3,71
|
Приложение Г
Таблица Г.1 - Штатные работники ООО «Эдем»
|
Сфера производства
|
Работники
|
|
Руководящие работники
|
1. Генеральный директор ООО
«Эдем» 2. Финансовый директор 3. Главный бухгалтер
|
|
Работники основной сферы
производства
|
1. Бухгалтер 2. Менеджеры
зала (3 чел.) 3. Бармены (3 чел.) 4. Старшие официанты (3 чел.) 5. Официанты
зала (3 чел.) 6. Шеф-повар 7. Су-шефы, руководители поваров (2 чел.) 8.
Повара холодного цеха (2 чел.) 9. Повара горячего цеха (2 чел.)
|
|
Работники вспомогательного
производства
|
1. Разнорабочие (2 чел.) 2.
Уборщицы (2 чел.) 3. Посудницы (2 чел.) 4. Шофер (1 чел.)
|
Таблица Г.1 Анализ половозрастной и образовательной структуры персонала
ООО "Эдем" по состоянию на 1.01.2010 г
|
Мужчины
|
Итого
|
|
Образование/Возраст, лет
|
18-25
|
25-30
|
31-35
|
35 и более
|
|
|
среднее специальное, чел.
|
1
|
1
|
1
|
0
|
3
|
|
высшее, чел.
|
1
|
2
|
1
|
1
|
5
|
|
неоконченное высшее, чел.
|
2
|
0
|
0
|
0
|
2
|
|
полное общее, чел.
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Итого, чел.
|
4
|
3
|
2
|
1
|
10
|
|
Женщины
|
|
|
Образование/Возраст, лет
|
18-25
|
25-30
|
31-35
|
35 и более
|
|
|
среднее специальное, чел.
|
0
|
1
|
1
|
0
|
2
|
|
Высшее, чел.
|
0
|
4
|
3
|
1
|
8
|
|
неоконченное высшее, чел.
|
3
|
0
|
0
|
0
|
3
|
|
полное общее, чел.
|
0
|
0
|
0
|
1
|
1
|
|
Итого, чел.
|
3
|
5
|
4
|
2
|
14
|
Приложение Д
Анкета -
опросник
|
Пожалуйста, укажите, в
какой мере Вас удовлетворяют следующие стороны Вашей работы (обведите кружком
соответствующую цифру, используя шкалу): 5 - вполне удовлетворяет 4 - скорее
удовлетворяет, чем нет 3 - не могу сказать, удовлетворяет или нет 2 - скорее
не удовлетворяет 1 - совершенно не удовлетворяет 1. Размер заработной платы
2. Сам процесс выполняемой работы 3. Перспективы профессионального и
служебного роста 4. Взаимоотношения с непосредственным руководителем 5.
Важность и ответственность выполняемой работы 6. Условия труда (шум,
освещенность, температура, чистота и др.) 7. Надежность места работы, дающая
уверенность в завтрашнем дне 8. Возможность выполнять работу, уважаемую
широким кругом людей 9. То, насколько эффективно организована работа в целом
10. Взаимоотношения, сложившиеся с товарищами по работе 11. Возможности для
проявления самостоятельности и инициативы в работе 12. Режим работы 13.
Соответствие работы вашим способностям 14. Работа как средство достижения
успеха в жизни
|
Приложение Е
Анкета-опрос о готовности специалиста к профессиональной деятельности в
организации
|
Вопросы
|
кол-во ответов
|
процент
|
|
1. Как вы считаете, какими
показателями и критериями определяется готовность специалиста к
профессиональной деятельности в организации?
|
|
настрой на освоение
специальных знаний, обеспечивающих успех
|
4
|
50
|
|
освоение новых
информационных технологий
|
0
|
0
|
|
увлеченность смыслом тур.
профессии, желание работать в выбранной профессии
|
4
|
50
|
|
мотивация на достижение
профессионализма
|
8
|
100
|
|
позитивная активная
позиция, энтузиазм
|
0
|
0
|
|
коммуникационные навыки
|
5
|
62,5
|
|
Гибкость
|
0
|
0
|
|
Надежность
|
0
|
0
|
|
Ответственность
|
5
|
62,5
|
|
навыки ведения переговоров
и урегулирование конфликтов
|
4
|
50
|
|
инициативность и
предприимчивость
|
0
|
0
|
|
личностные особенности
(привычки, терпение и др.)
|
3
|
37,5
|
|
целостное видение облика
успешного профессионала
|
3
|
37,5
|
|
Грамотность
|
3
|
37,5
|
|
профессиональная внешность
|
1
|
12,5
|
|
умение говорить и убеждать
|
3
|
37,5
|
|
хорошее отношение к
коллегам
|
3
|
37,5
|
|
профессиональная
обучаемость и открытость
|
3
|
37,5
|
|
сочетанием в себе нескольких
видов проф. компетентности (социальной, специальной, личностной,
индивидуальной)
|
4
|
50
|
|
способность к
командообразованию
|
1
|
12,5
|
|
творческий подход и
нестандартные решения типовых задач
|
3
|
37,5
|
|
Мобильность
|
5
|
62,5
|
|
умение адаптироваться в
любой общественной среде или обстановке
|
12,5
|
|
устойчивость к стрессовым
ситуациям
|
3
|
37,5
|
|
умение устанавливать
отношения с людьми: руководством, коллегами, партнерами, клиентами
|
5
|
62,5
|
|
Другое
|
0
|
0
|