Аудит трудового потенциала

Аудит трудового потенциала

Введение

Успешное развитие государства не может быть осуществлено без наращивания человеческого потенциала. Мировой опыт показывает, что сам человек играет все более значимую роль в социально-экономическом развитии общества. В последние годы наблюдается повышенный интерес к проблемам повышения качества и эффективности использования человеческого потенциала и в научной среде, и в авторитетных всемирных организациях (Всемирный банк, ООН и др.). По данным Всемирного банка развития на долю средств производства и капитала приходится в мировом валовом продукте 21%, природных ресурсов - менее 15%, на долю человеческих ресурсов - 64% (сто лет назад данное соотношение было прямо противоположным).

Как показывает мировой опыт, наибольший эффект в темпах экономического роста наблюдается в тех странах, где многие годы реализуется политика, направленная на сбережение, целевое формирование и активное использование человеческого потенциала. И России, стремящейся быть в ряду динамично развивающихся и благополучных государств, необходимо иметь население, способное успешно решать экономические, социальные, технологические, управленческие и другие задачи.

Однако в отечественной экономической науке и теории развития трудового потенциала до сих пор не существует единого методического подхода и разработанного инструментария для оценки эффективности развития и использования трудового потенциала как отдельных работников, так и целого региона, в частности применительно к предприятиям промышленного комплекса.

В связи с этим необходимость исследования и проведения аудита трудового потенциала коммерческих организаций является крайне актуальной. Целью курсовой работы является разработка рекомендаций посредством проведения аудита персонала по повышению эффективности использования трудового потенциала на примере ООО «Х-Бурение».

Объектом исследования является использование трудового потенциала организации. Предметом - непосредственно ее трудовой потенциал. Базой для исследования выступило ООО «Х-Бурение», коммерческая организация, занимающаяся предоставлением услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата.

1. Теоретические аспекты аудита трудового потенциала организации

1.1 Аудит персонала как форма диагностического исследования

Аудит персонала - система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организации.

Цель аудита персонала - оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Задачи аудита персонала:

§   определить соответствие организационного и кадрового потенциала целям и стратегии развития организации;

§   выявить соответствие деятельности персонала и структуру управления организации существующей нормативно-правовой базе;

§   определить эффективность работы с персоналом по решению задач, стоящих перед персоналом организации, ее руководством, отдельными структурными подразделениями;

§   выявить причины возникающих в организации социальных проблем и определить возможные пути их разрешения или снижения негативного воздействия.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность, объективность, сопоставимость с международным правом.

Аудиту подлежат три основные области:

1.      процессы - управленческие и кадровые, их соответствие стратегическим целям и задачам организации, технологическому уровню;

2.      структуры - эффективность организационной структуры, ее адекватность реализуемым процессам;

.        персонал - качество, численность, распределение внутри организации, наличие кадрового резерва, качество резерва.

Определить кадровый потенциал одним показателем невозможно. Поэтому применяется система показателей, отражающая различные стороны трудового потенциала организации. К ним можно отнести следующие показатели:

§   анализ списочного состава работников по социально-демографическим характеристикам;

§   анализ структуры кадрового состава по психологическим характеристикам;

§   оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

§   оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня персонала, степени его подготовленности требованиям производственной деятельности;

§   анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии и классификатору должностей;

§   проверку и анализ данных об использовании рабочего времени;

§   оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм, динамики причин движения работников, анализ потоков перемещений внутри организации, состояния дисциплины труда;

§   определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

§   исследование социальных аспектов трудовой деятельности (мотивации труда, профессионально-квалификационного роста, семейного положения, обеспеченности жильем и др.);

§   сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий (состояние рабочих мест, мест общественного питания);

§   диагностику управленческого, инновационного потенциала персонала организации, его способности к обучению.

Таблица 1.1. Основные параметры аудита кадровых процессов

Классификация типов аудита персонала представлена в таблице 1.2.

Таблица 1.2. Классификация типов аудита персонала

Этапы аудита персонала:

1.      Подготовительный. На этом этапе определяются цели аудита, осуществляется подбор персонала для проведения аудиторской проверки, разрабатываются внутриорганизационные документы (приказ, распоряжение), определяются сроки, задачи, исполнители и участники проверки, проводится инструктаж исполнителей и участников, разрабатывается план сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

2.      Этап сбора информации. В процессе сбора информации проводится мониторинг персонала, проверяется документация и отчетность, проводятся наблюдение, опросы, анкетирование, беседы, осуществляется предварительная обработка статистических данных. Компьютерная техника и современные информационные технологии позволяют ускорить и качественно оформить эти процедуры.

.        Этап обработки и анализа информации. Полученная информация обрабатывается и формализуется в виде таблиц, схем, графиков, диаграмм, а потом по разработанному алгоритму осуществляются анализ и оценка данных о деятельности персонала путем сравнения с другими аналогичными организациями или научно обоснованными нормами.

.        Заключительный этап. На этом этапе готовится отчет о результатах аудиторской проверки, формулируются выводы и рекомендации по рационализации труда персонала и совершенствованию службы персонала организации.

По результатам аудита можно оценить:

§   коэффициент кадровой обеспеченности и потребность в персонале;

§   качественную структуру управленческого персонала;

§   потребность в обучении;

§   стили управления;

§   социально-психологический климат;

§   инновационный потенциал;

§   основные источники сопротивления изменениям;

§   распределенность персонала в рамках организации.

1.2 Трудовой потенциал: понятие, сущность, характеристика

Трудовой потенциал человека, организации, страны и ее регионов - это соответствующие трудовые ресурсы, рассматриваемые в аспекте единства их количественной и качественной характеристик.

Трудовые ресурсы - это работоспособное население, обладающее профессиональными знаниями, опытом, квалификацией, личными качествами.

С количественной стороны трудовой потенциал определяется численностью населения в трудоспособном возрасте, с качественной характеризуется половозрастной структурой, уровнем образования, профессиональными умениями, мобильностью, то есть выше изложенные аспекты объединяются в целый ряда факторов - демографические, профессионально-квалификационные и социально-экономические. Трудовой потенциал тесно связан с уровнем производственной, экономической, инновационной и социальной деятельностью предприятия, обеспечением трудовыми, материальными ресурсами и средствами труда.

Необходимо различать два уровня трудового потенциала: трудовой потенциал общности (организации, общества) и трудовой потенциал работника.

Трудовой потенциал работника представляет собой сложную систему, возникающую в результате взаимодействия личности с организационной средой. Как любая система, трудовой потенциал может быть представлен как набор компонентов и элементов, объединенных взаимосвязями. Система трудового потенциала представлена в табл. 1.3.

Таблица 1.3. Морфология трудового потенциала работника

Трудовой потенциал, являясь частью человеческого, характеризуется такими аспектами, как: психофизиологические возможности участия в общественно полезной деятельности, возможности нормальных социальных контактов, творческие способности, наличие знаний и навыков, необходимых для выполнения определенных обязанностей и видов работ, предложение на рынке труда. Приведенным аспектам соответствуют следующие составляющие трудового потенциала: здоровье, творческий потенциал, активность, образование, ресурсы рабочего времени и др.

Каждый из компонентов трудового потенциала выполняет собственные функции, представленные в табл. 1.4.

Таблица 1.4. Функции структурных компонентов трудового потенциала

Элементы системы трудового потенциала находятся в диатропинеской связи, т.е. между ними необходимы «консенсус», взаимная ориентация, где трудовой потенциал воспринимается как целое, в котором множество разнообразных по своей природе элементов приобретает общие свойства. При этом качественно-количественные соотношения элементов постоянно меняются.

Трудовой потенциал организации - это, с одной стороны, совокупность условий, обеспечивающих реализацию трудового потенциала работника, с другой - новое качество, возникающее при целенаправленной совместной деятельности работников и групп (эффект синергии).

Формирование трудового потенциала как на уровне страны, так и на уровне организации происходит под воздействием целого ряда факторов, влияющих на количество и качество трудового потенциала: демографических, профессионально-квалификационных и социально-экономических. Объектом управления трудовым потенциалом является совокупность функциональных задач управления трудовыми ресурсами и трудовыми отношениями. Субъект управления персоналом организации - это руководители и управленческие структуры.

Итогом комбинации всех структурных элементов трудового потенциала является то, что он становится способным к производительному функционированию. В основу формирования трудового потенциала входит кадровая политика организации, система стратегических целей предприятия, правил, норм, работы с персоналом в соответствии с факторами рынка труда и организационных факторов, таких как организация производства, организация труда и организация управления на предприятии. На протяжении длительного исторического периода менялись концепции, методы управления персоналом.

Этот процесс продолжается и по настоящее время. Современный период характеризуется высокой степенью развития производительных сил и хозяйственного механизма отраслей, насыщен глобальными социальными задачами, что требует поиска и применения нового научного и системного подхода к практике управления персоналом, становлению новых трудовых отношений в условиях рынка. Таким образом, управление персоналом можно рассматривать как основу эффективности управления предприятием. При этом труд в рыночных условиях выступает как целесообразная деятельность человека и как социально-экономическая категория предпринимательской деятельности.

1.3 Аудит трудового потенциала организации: методические основы

Аудит трудового потенциала представляют собой целенаправленную и системную работу по решению проблем, обусловленных неэффективными методами управления организацией.

Аудит трудового потенциала организации - это оценка возможного количества и качества труда, которым располагает трудовой коллектив организации при данном уровне научно-технического прогресса. Система показателей оценки состояния трудового потенциала основывается на показателях, характеризующих компоненты трудового потенциала: потенциал ресурсов рабочего времени, потенциал профессионализма, потенциал образования, потенциал организованности, потенциал активности, творческий потенциал, потенциал нравственности, потенциал здоровья, мотивационный потенциал, социально-психологический потенциал.

Наиболее оптимальным определением аудита в сфере трудового потенциала дано Т.В. Никоновой и С.А. Сухаревым, согласно которому, аудит трудового потенциала (системы управления персоналом организации) может быть определен как комплексный формализованный метод долгосрочного повышения эффективности организации посредством совершенствования систем управления персоналом, роста эффективности формирования и использования трудового потенциала, отражающего своими характеристиками требования объективного и профессионального внимания к ситуационным условиям.

Таким образом, целью аудита трудового потенциала является:

повышение эффективности системы формирования и использования трудового потенциала организации;

повышение эффективности системы управления персоналом организации.

Для достижения вышеизложенных целей необходимо осуществить:

оценку системы управления персоналом, включая анализ организационной и функциональной структуры предприятия, схем выполнения основных процедур в рамках управления трудовым потенциалом, ведения кадровой документации в соответствии с существующими нормативами и т.д.;

оценивание кадрового потенциала организации - менеджерский (готовность руководящего состава предприятия к реализации его стратегических и тактических целей), квалификационный (соответствие уровня знаний и навыков выполняемым профессиональным задачам), инновационный (готовность к изменениям), личностный, творческий;

диагностику структуры формальных и неформальных взаимодействий между сотрудниками, каналы информационного обмена, социально-психологический климат в подразделениях, источники возникновения проблемных, конфликтных ситуаций, альтернативные лидеры и группировки;

оценку текущей стратегии организации, включая положение на рынке тру - да, целостность и системность поставленных целей, понимание их службой управления персоналом и линейными менеджерами всех уровней;

оценку технологии управления трудовым потенциалом, включая анализ отбора и найма персонала, трудовой адаптации и использования трудового потенциала, системы обучения и профессионального продвижения;

обеспечение соответствия результатов управления трудовым потенциалом в системе внешних, внутренних ситуационных условий, и стратегии организации, соответствия усилий на стратегическом, линейном и функциональном уровнях управления трудовым потенциалом;

обеспечение соответствия кадровой политики стратегическим целям организации;

формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, проведения кадровой политики;

оценку показателей результативности труда, его условий, анализ трудовых ресурсов и затрат труда, численности и состава работников, использования средств на заработную плату;

оптимизацию кадрового состава и реорганизацию структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур, создание оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия, повышение эффективности информационных потоков.

.       
Аудит трудового потенциала на примере ООО «Х-Бурение»

2.1 Общая характеристика ООО «Х-бурение»

Анализ методов оценки персонала предприятия рассмотрен на примере общества с ограниченной ответственностью «Х-Бурение», входящего в состав группы компаний «Х», созданной в 2004 году с целью формирования высокотехнологичной нефтесервисной группы. ГК «Х» в настоящее время занимает одну из ведущих позиций в России в сфере услуг нефтесервиса.

Группа компаний «Х» видит свою миссию в обеспечении устойчивого развития рынка услуг в области строительства нефтяных и газовых скважин и производства нефтегазового инструмента.

ГК «Х» соблюдает требования применимого законодательства, а также стремится к усовершенствованию корпоративных процедур и системы корпоративного управления для развития эффективного взаимодействия Совета директоров с менеджментом и удовлетворения интересов инвесторов.

На настоящий момент бизнес компании разделен на функциональные бизнес-блоки:

Бурение, капитальный ремонт скважин, интегрированное управление проектами;

Технологические сервисы.

Общества, входящие в Группу, работают в рамках функциональных бизнес-блоков, созданных в соответствии с типом оказываемых услуг или видом производимой продукции. Такие общества объединены общим управленческим центром и подчинены одному Исполнительному вице-президенту.

Такая структура позволяет Группе устанавливать высокие стандарты корпоративного управления, руководить Компанией в соответствии с принципами прозрачности, внедрять эффективные системы управления рисками и инструментами внутреннего контроля. Деятельность Группы «Х» курируют два органа: Совет директоров и Правление. Для оказания содействия в выполнении поставленных перед ними задач были созданы специальные комитеты.

Рис. 2.1. Организационная структура группы компаний «Х»

Финансовая отчетность Группы компаний «Х» осуществляется в соответствии с Международными стандартами финансовой отчетности (IFRS), дочерних предприятий - по Российским стандартам бухгалтерского учета (RAS). Официальный аудитор Группы компаний «Х» - ЗАО «ПрайсуотерхаусКуперс».

С февраля 2007 года глобальные депозитарные расписки (GDR) Группы «Х» торгуются на Лондонской Фондовой бирже (LSE).

Входящее в состав ГК «Х» ООО «Х-Бурение» осуществляет следующие виды деятельности:

. предоставление услуг по бурению, связанному с добычей нефти, газа и газового конденсата:

бурение эксплуатационных нефтяных и газовых скважин;

бурение разведочных скважин;

- бурение водяных скважин;    

2. предоставление услуг по монтажу, ремонту и демонтажу буровых вышек;

. предоставление услуг по монтажу, ремонту, техническому обслуживанию иного бурового оборудования;

. деятельность автомобильного грузового специализированного транспорта;

. капитальный ремонт и испытание скважин на продуктивность;

. реализация буровых установок, насосов и другого бурового и нефтепромыслового оборудования;

. осуществление в РФ и других государствах иных видов услуг и работ, незапрещенных соответствующим законодательством.

Уставный капитал Общества составляет 10 105 000 (десять миллионов сто пять тысяч) рублей. Доля в уставном капитале общества в размере 100% принадлежит компании Ай Джи Холдингс Лимитед.

Единоличным исполнительным органом ООО «Х-Бурение» является управляющая компания ООО «Х-Менеджмент», на основании заключенного между Обществами договора.

В состав ООО «Х-Бурение» входят следующие филиалы и представительства:

филиал Общества в городе Иркутск;

филиал Общества в городе Нижневартовск;

филиал Общества в городе Усинск;

филиал Общества в Туркменистане;

представительство Общества в городе Москва;

Главой филиала в городе Иркутске является директор филиала, который подчиняется генеральному директору общества. Для эффективной деятельности и упорядочения документооборота в филиале функционируют подразделения и отделы:

1.      транспортный участок;

2.      аппарат управления:

отдел главного механика (ОГМ);

отдел охраны труда, промышленной безопасности и ОСС

бухгалтерия;

отдел информационных систем и связи;

отдел главного энергетика (ОГЭ);

юридический отдел;

отдел документационного обеспечения (ОДОУ);

руководство;

служба безопасности;

отдел по имуществу;

отдел управления персоналом;

отдел развития бизнеса;

планово-экономический отдел (ПЭО);

отдел материально-технического обеспечения (МТО);

1.      отдел логистики;

2.      буровые бригады;

.        вышкомонтажное звено;

.        служба главного механика;

.        служба главного энергетика;

.        центральная служба организации производства (ЦСОП);

.        служба охраны труда, промышленной безопасности и ОСС

.        отдел главного геолога;

.        база производственного обеспечения (БПО);

.        технологический отдел;

.        производственно-технический отдел (ПТО);

.        ремонтно-механический цех (РМЦ)

.        служба профилактики и ликвидации аварий;

.        служба главного геолога;

.        служба по вышкомонтажным работам (ВМР);

.        геолого-технологическая служба;

.        руководители проектов.

2.2 Анализ трудового потенциала ООО «Х-бурение»

Персонал ООО «Х-Бурение» является ключевым ресурсом ее развития. Штат компании состоит из высококвалифицированных специалистов и служащих, прошедших обучение и стажировку в ведущих буровых компаниях России.

Количество штатных сотрудников Компании составляет около 400 человек. Профессиональные качества работников подтверждаются национальными и международными сертификатами и дипломами. Кроме того, ООО «Интегра-Бурение» активно привлекает к работе молодых специалистов, готовых присоединиться к сильной и успешной команде.

Таблица 2.1. Численность сотрудников филиала за 2011 год

За 2011 г. фактическая среднесписочная численность персонала по сравнению с планируемым значением возросла на 145% или на 152 чел. Наибольший темп роста численности персонала пришелся на вспомогательное производство, где фактическое число сотрудников превысило планируемое в 2,5 раза. Прежде всего это связано с увеличением численности сотрудников службы обеспечения производства по причине опережающих темпов роста производства, т.е. в связи с производственной необходимостью. Численность служащих, занятых в основном производстве в 2011 г. по сравнению с количеством, заявленным в бизнес-плане возросла на 161 чел. или на 69% по причине увеличения числа буровых бригад в 2 раза. Аппарат управления возрос на 37% в связи с нехваткой специалистов по причине превышения фактического объема заказов на строительство скважин по сравнению с запланированным. Вывод: в целях оптимизации затрат на персонал и ФОТ необходимо внедрить более точную систему планирования численности персонала, прочно основывающуюся на объеме производства на текущий год.

Таблица 2.2. Текучесть кадров за 2011 год

В 2011 г. на работу в ООО «Х-Бурение» принято 329 чел., при этом уволено 287 чел. Наибольшую часть уволенных (56,8%) составили сотрудники, с которыми истек срок трудового договора. Это связано со спецификой деятельности предприятия: в связи с установлением ограничения сроков на выполнение заказов, с рабочими буровых бригад заключаются срочные трудовые договоры на период строительства скважины, определенный в договоре с заказчиком. По собственному желанию в 2011 г. уволились из организации 115 чел. Также 7 чел. ушли из организации по соглашению сторон и 2 чел. были уволены за нарушение трудовой дисциплины (появление на работе в состоянии алкогольного опьянения).

Таблица 2.3. ФОТ и СЗП сотрудников филиала за 2011 год

В 2011 г. фонд оплаты труда ООО «Х-бурение» возрос на 28% по сравнению с планируемым значением по бизнес-плану развития компании. Наибольший его рост пришелся на рост заработной платы работников вспомогательного производства по причине значительного фактического превышения его численности по сравнению с запланированным. Также возрос ФОТ сотрудников, занятых в основном производстве - на 48%. Это связано прежде всего с увеличением числа буровых бригад, а также с опережающими план показателями производства (увеличение премиальной части заработной платы в связи с сокращением срока бурения). Заработная плата специалистов аппарата управления в 2011 г. была больше планируемой на 50%. Это связано с привлечением высококвалифицированных специалистов в высшее звено менеджмента предприятия.

Средняя заработная плата снизилась на 11% или на 6522 руб., что оценивается положительно с точки зрения экономии средств предприятия, но и в то же время отрицательно в связи с понижением конкурентоспособности и имиджа организации в глазах людей, ищущих / устраивающихся на работу в буровые компании. Снижение размера средней заработной платы возникло по причине снижения средней заработной платы вспомогательного персонала на 22% и работников основного производства на 11%. Это произошло в связи с непланируемым значительным увеличением числа сотрудников этих подразделений.

Списочная численность персонала ООО «Х-Бурение» на конец года возросла более чем в три раза по сравнению с этим значением на начало года по причине расторжения большинства срочных трудовых договоров к концу 2010 г. в связи с окончанием бурения скважин, и продолжения строительства скважин в процессе на конец 2011 г.

Таблица 2.4. Анализ кадрового состава по возрасту (2011 г.)

Анализ кадрового состава по возрасту сотрудников показал, что предприятие активно привлекает к работе молодых специалистов, т.к. наибольшую долю в общем числе составляют работники в возрасте до 30 лет. Это свидетельствует о перспективности направления развития предприятия и стремлению к новым взглядам, идеям и технологиям. Примерно в равных долях составляет персонал в возрасте 30-40 лет и 40-50 лет (в пределах 22%). Наименьшее число сотрудников составляют лица в возрасте старше 50 лет.

Таблица 2.5. Анализ кадрового состава по уровню образования (2011 г.)

Анализ кадрового состава по уровню образования сотрудников показал, что практически половина сотрудников ООО «Х-Бурение» имеют среднее или неполное среднее образование. Данный факт обусловлен преобладанием работников основного производства - рабочих специальностей (стропальщиков, дизелистов, вышкомонтажников и т.д.), присваиваемых в учебных заведениях среднего и среднего профессионального образования. В количестве 142 чел. в общем числе представлены сотрудники, имеющие высшее образование. Прежде всего, это работники аппарата управления, а также руководство буровых скважин - буровые мастера и начальники буровых.

Таблица 2.6. Анализ кадрового состава по стажу работы (2011 г.)

Анализ кадрового состава по стажу работы характеризует предприятие как стабильное, т.к. наибольшее число сотрудников имеют стаж работы в компании от 5 до 10 лет (36%) и от 10 до 20 лет (27%). Наименьшую долю - 13% - составили лица, проработавшие в организации менее 5 лет. 118 чел. в общем количестве работников проработали на предприятии свыше 20 лет, что свидетельствует о приверженности сотрудников компании и ее устойчивости на рынке.

Таблица 2.7. Обученность персонала (2011 г.)

В ООО «Х-Бурение» сотрудники регулярно проходят обучение как внутри компании, так и в специализированных учебных заведениях, а также повышение квалификации. Все виды обучения можно поделить на обязательные (повышение квалификации или регулярное обучение нормам охраны труда и промышленной безопасности в связи с требованиями законодательства) и необязательное (по личной инициативе сотрудника; по инициативе руководства предприятия). В 2011 г. План по обучению персонала выполнен не был: 56 чел. вместо планируемых 138 были обучены. Это связано с сокращением числа сотрудников, планируемых направить на обязательное обучение со 128 чел. до 51 чел. по причине увольнения работников тех специальностей, где оно требуется. Курсы повышения квалификации прошло в два раза меньше людей, в связи с чем фактические расходы на обучение персонала в 2011 г. оказались меньше на 500 тыс. руб. по сравнению с запланированным значением.

Таблица 2.8. Исполнение социальной программы (2011 г.)

Договоры добровольного медицинского страхования заключили лишь 22 чел. вместо планируемых 150 чел. Это связано прежде всего с тем, что головное отделение компании, с которой заключили договор на ДМС сотрудников ООО «Х-Бурение» находится в г. Москва. В г. Иркутске имеется только один филиал, с которым небольшое число организаций медицины и красоты заключили договора о сотрудничестве. Сотрудники не желают пользоваться услугами ДМС ввиду очень ограниченного выбора услуг и учреждений, куда можно обратиться. Наибольшую долю среди предоставляемых по договору ДМС услуг составляет санаторно-курортное лечение и оздоровление детей работников в детских оздоровительных лагерях, однако и по этим пунктам фактическое значение значительно меньше запланированного. Для устранения этих вопросов необходимо более тщательно внедрять социальную программу внутри организации, а именно: доводить до сведения каждого сотрудника о возможных льготах по соц. программе при приеме на работу; сменить страховую компанию по договору ДМС на более популярную по месту работы (в Иркутской области); чаще информировать работников о возможности лечения и улучшения здоровья за счет компании.

1.      с возрастанием среднесписочной численности примерно на 50% в год;

2.      с невысокой текучестью кадров;

.        с повышением ФОТ;

.        с высокой долей работников организации в возрасте до 30 лет;

.        с приверженностью сотрудников компании;

.        с развитой соц. программой для работников, привлекающей перспективных и высококвалифицированных специалистов.

Ценность человеческой жизни - главный приоритет при взаимодействии ООО «Х-Бурение» с работниками, поэтому охране труда, промышленной безопасности, сохранению здоровья персонала Компания уделяет первостепенное внимание. Перед Компанией стоят масштабные и сложные стратегические задачи, решение которых напрямую зависит от мотивированности работников на эффективный труд, а также от их профессионального и личностного развития. Мотивация подразумевает современные комфортные условия труда, систему оплаты труда, способную обеспечить достойный уровень дохода, который в свою очередь зависит от эффективности труда работника, достаточный уровень социальных льгот. Профессиональное и личностное развитие осуществляется через действующие в Компании системы обучения и карьерного продвижения работников. Компания старается делать все необходимое для того, чтобы ее сотрудники имели возможность развивать свои способности, улучшать качество работы и реализовывать собственный потенциал.

Список литературы

1.   Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ. Принят ГД ФС РФ 21.12.2001 (ред. от 17.07.2009) // Собрание законодательства РФ. - 07.01.2002 - №1 (ч. 1).

2.      Федеральный закон «Об аудиторской деятельности» от 30.12.2008 г. №307-Ф // Собрание законодательства РФ. - 05.01.2009 - №1 - ст. 15.

.        Авдиенко А. Трудовой потенциал и перспективы его развития / А. Авдиенко // Служба кадров и персонал. - 2006. - №8. - С. 9

.        Арестова О.Н. Влияние мотивации на структуру целеполагания. / О.Н. Арестова // Вестник Московского университета, 2005. - №4

.        Архипова Н.И. Управление персоналом на предприятии: новое в работе с кадрами. / Н.И. Архипова, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина. - М., 2006. - 11-12 с.

.        Беркович Т.А. Аудит и контроллинг персонала / Т.А. Беркович. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2010. - 305 с.

.        Васина Ю.А. Большой справочник кадровика / Ю.А. Васина. - М.: Индекс Медиа. 2007. - 790 с.

.        Винокуров М.А. Управление персоналом организации: учеб. пособие / Под ред. М.А. Винокурова, Т.Г. Озерниковой. - Иркутск: Изд-во БГУЭП, 2009. - 568 с.

.        Генкин Б.П. Экономика и социология труда / Б.П. Генкин. - М.: Норма, 2005. -53 с.

.        Кибанов А.Я. Служба управления персоналом / А.Я. Кибанов. - М.: КноРус, 2010. - 410 с.

.        Кутаев Ш.К. Трудовой потенциал: направления эффективного использования / Ш.К. Кутаев // Труд и социальные отношения. - 2008. - №1. - С. 72 - 78

.        Михайлова А. Контроллинг персонала - инновационная модель управления системой управления персоналом // Управление персоналом. - 2009. - №6 - С. 12-18

13.   Одегов Ю. Аудит персонала - для чего он нужен и какова его цель? / Ю. Одегов, Т. Никонова // Кадровик, 2002. - N8. - С. 18-23

14.    Папонова Н.Е. Построение системы оценки персонала / Н.Е. Папонова, Д.Л. Щур. - М.:Финпресс, 2009. - 159 с.

.        Червонная И.И. Индекс развития человеческого потенциала как индикатор социально-экономического развития региона/И.И. Червонная. Экономические и социальные проблемы развития Европейского Севера. - Архангельск: АГТУ, 2006. - 82 с.

.        Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии / Л. Чижова // Человек и труд. - 2006. - №1. - С. 48 - 53

.        Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уникальный подход, обеспечивающий эффективную работу компании / С.А Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2007. - 246 с.

.        Аудит персонала [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.grandars.ru/college/biznes/audit-personala.html

.        Миусская В.В. Аудит трудового потенциала - перспективный метод оценки эффективности экономической деятельности трудового потенциала в информационном обществе рыночной экономики [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.nbuv.gov.ua/portal/Soc_Gum/Vdie/2009_1/files/22.pdf

.        Система показателей аудита и методики оценки эффективности управления персоналом организации [Электронный ресурс] - режим доступа: http://alt-x.narod.ru/DOC/13audit/0212spamo.htm

.        Совершенствование кадровой службы на предприятии [Электронный ресурс]. - режим доступа: http://www.kadrovik.ru/modules.php? op=modload&name=News&file=article&sid=1421

.        Трудовой потенциал организации [Электронный ресурс] - режим доступа: http://upravlencam.ru/page307/page535/index.html

.        Управление трудовым потенциалом предприятия [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.hr-portal.ru/article/upravlenie-trudovym-potentsialom-predpriyatiya

.        Формирование регионального трудового потенциала [Электронный ресурс] - режим доступа: http://www.m-economy.ru/art.php? nArtId=2159

аудит персонал кадровый потенциал