Анализ системы управления персоналом ЗАО 'Муром'

Содержание

 

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом предприятия

1.1 Управления персоналом: понятие и подходы

1.2 Система и методы управления персоналом предприятия

1.3 Эффективность системы управления персоналом

Глава 2. Общая характеристика ЗАО "Муром"

2.1 История развития и общие сведения о ЗАО "Муром"

2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия

2.3 Характеристика персонала ЗАО "Муром"

Глава 3. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Муром"

3.1 Общая характеристика системы управления персоналом предприятия

3.2 Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия

3.3 Задание на организационный проект

Глава 4. Разработка направлений повышения эффективности системы управления персоналом ЗАО "Муром"

4.1 Мероприятия по развитию системы управления персоналом предприятия

4.2 План-график внедрения проекта

4.3 Социально-экономическая эффективность проекта

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования. В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Рост конкуренции, совершенствование технологий, борьба за потребителя и качество продукции заставляют по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учет личного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Управление персоналом - это область знаний и практической деятельности, направленная на обеспечение организации "качественным" персоналом (способным выполнять возложенные на него трудовые функции) и оптимальное его использование. Управление персоналом как вид деятельности по руководству людьми (отдельными работниками, группами, коллективом) направлен на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта и таланта этих людей и с учетом их удовлетворенности трудом.

Современные подходы к управлению персоналом организации основываются на том, что персонал рассматривается в качестве главного фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

В своей работе с кадрами руководство предприятия ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий. Такая постановка вопроса для предприятия, функционирующего в условиях самофинансирования, представляется вполне оправданной. Поэтому теория и методология управления персоналом должна уделять большое внимание проблеме оценки эффективности управления персоналом, имеющей важное теоретическое и практическое значение.

Степень научной разработанности темы исследования. Общетеоретические и методологические вопросы управления персоналом получили отражение в трудах Т.Ю. Базарова, А.Г. Бакулиной, З.В. Брагиной, В.В. Глухова, С.П. Дырина, В.А. Дятлова, П.В. Журавлева, А.Я. Кибанова, Т.А. Комиссарова, А.Ю. Логиновой, М.И. Магуры, С.И. Самыгина, В.И. Сперанского, В.В. Травина, С.В. Шекшни и ряда других специалистов. В работах указанных авторов были исследованы вопросы роли, задач, методологии и технологии системы управления персоналом в организации.

Среди зарубежных исследователей, занимавшихся данным кругом проблем, можно выделить Б.И. Беккера, Р. Беннетта, Х.Т. Грэхема, П.Ф. Друкера, Я. Мейланда, М.Х. Мескона, Б.З. Мильнера, П.М. Райта, П. Уилсона, М. Уорнера, М. Пула и др. Труды данных авторов посвящены влиянию современных мировых тенденций на принципы организации управления человеческими ресурсами, их вклад в формирование конкурентного преимущества компаний, оценку эффективности работы кадровых служб в организациях.

Комплексный анализ результатов исследований отечественных и зарубежных ученых и практиков, выявило ряд нерешенных проблем в области системы управления персоналом современных организаций. К ним относятся: обоснование важнейших функций системы управления персоналом в современных социально-экономических условиях; формирование и оптимизация системы управления персоналом; разработка требований к компетенциям сотрудников кадровых служб современной организации.

Объект дипломного проекта: ЗАО "Муром".

Предмет исследования: система управления персоналом ЗАО "Муром".

управление персонал эффективность

Цель дипломного исследования состоит в анализе системы управления персоналом ЗАО "Муром" и разработке направлений повышения ее эффективности.

Реализация поставленной цели предполагает решение следующих исследовательских задач:

проанализировать теоретические подходы к понятию управление персоналом;

рассмотреть критерии и методы оценки эффективности системы управления персоналом;

дать краткую характеристику и провести анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Муром";

дать характеристику персонала и проанализировать систему управления персоналом ЗАО "Муром";

разработать направления повышения эффективности системы управления персоналом ЗАО "Муром" и рассчитать социально-экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Структура работы определяется задачами дипломного исследования и включает введение, четыре главы, заключение, список литературы и приложения.

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом предприятия

1.1 Управления персоналом: понятие и подходы

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оперативного плана работы с персоналом; проведении маркетинга персонала; определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале [3, с.54].

Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловая оценка персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентация и трудовая адаптация; мотивация трудовой деятельности персонала и его использования; организация труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовка кадров; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием; высвобождение персонала [4, с.6].

В последние годы в научной литературе и практике широко используются и другие понятия: управление трудовыми ресурсами, управление трудом, управление кадрами, управление человеческими ресурсами, управление человеческим фактором, кадровая политика, кадровая работа и др., так или иначе относящиеся к трудовой деятельности человека, управлению его поведением в организации.

Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления. Другие в определении делают упор на содержательную часть, отражающую функциональную сторону управления. Типичным примером первого подхода может служить определение, данное Т.А. Комиссаровым: "Управление персоналом - это комплекс взаимосвязанных экономических, организационных и социально-психологических методов, обеспечивающих эффективность трудовой деятельности и конкурентоспособность предприятий" [21, с.163].

Другой подход отражен в определении управления персоналом, принятом в немецкой школе менеджмента: "Управление персоналом (менеджмент персонала, экономика персонала) - область деятельности, важнейшими элементами которой являются определение потребности в персонале, привлечение персонала (вербовка и отбор персонала), задействование в работе, высвобождение, развитие, контроллинг персонала, а также структурирование работ, политика вознаграждений и социальных услуг, политика участия в успехе, управление затратами на персонал и руководство сотрудниками" [16, с.91].

Понятие "управление персоналом" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Отличие концепции "человеческих ресурсов" от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ "научного управления" или "человеческих отношений", состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности.

Концепция "человеческих ресурсов" является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала.

Не случайно концепция управления персоналом стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь) [18, с.59].

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами [23, с.219].

В этом отношении к понятию "управление персоналом" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы.

Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

При технократическом подходе управленческие решения подчинены, прежде всего, интересам производства (максимизация выпуска продукции, выполнение плана и т.п.): численность и состав работников определяются исходя из применяемой техники, технологического и операционного разделения труда, заданного ритма производства, внутрипроизводственной кооперации труда и т.д. Таким образом, управление кадрами как бы поглощается процессом управления производством и сводится к подбору кадров с соответствующими профессионально-квалификационными характеристиками и их расстановке исходя из задач организации производства и труда [30, с.355].

Гуманистический подход к управлению кадрами подразумевает создание таких условий труда и такое его содержание, которые позволили бы снизить степень отчуждения работника от его трудовой деятельности и от других работников. Поэтому, согласно данной концепции, функционирование производства, а главное - его результативность (эффективность) во многом зависят уже не только от соответствия численности и профессионально-квалификационного состава рабочей силы требованиям техники и технологии, но и от уровня мотивации работников, степени учета их интересов и т.д., что требует большего внимания к учету интересов работника как личности: повышения содержательности труда, улучшения условий труда, реализации личностных устремлений человека, его представлений о месте работы среди жизненных целей и т.д. [37, с.85] При таком подходе "управление персоналом" трактуется более широко. Управленческие решения выходят за пределы чисто экономических положений и базируются на положениях социологии, физиологии и психологии труда.

Развитие концепции управления персоналом шло по пути преодоления технократического подхода к человеку как к машине, подключения его мотивационных ресурсов, социально-психологических факторов роста производительности труда и эффективности производства, большего учета интересов работника как личности.

Управление персоналом переняло основополагающие принципы теории научного управления, такие как использование научного анализа для определения способов выполнения задач, отбор работников, лучше подходящих для выполнения работы, обеспечение соответствующего обучения работников, систематическое и правильное использование материального стимулирования и др. [42, с.227].

Особенно большой вклад внесла школа "человеческих отношений", становление которой связано с теорией мотивации Э. Мэйо. Разработанные ею принципы управления людьми провозглашали учет желаний и ожиданий людей, межличностных отношений. На сочетании рациональности организации с удовлетворенностью работника своей деятельностью делали акцент и более поздние школы научного управления [31, с.155].

Эти требования нашли свое воплощение в поведенческой концепции управления, ориентированной на использование различных методов мотивации: управление по целям, обогащение труда, участие работников в управлении (партисипативное управление).

Все большая ориентация управления на социальную сторону, на интересы работника меняла задачи и приоритеты в управлении кадрами предприятия, требуя увязки принимаемых решений не только с интересами производства, но и с интересами его социальной составляющей - коллектива предприятия.

На смену широко распространенной практике работы с кадрами, ориентированной на потребление рабочей силы в условиях стабильной занятости, а также жестких организационных структур, приходят новые модели управления, предусматривающие:

создание условий для расширения знаний, повышения квалификации, непрерывного самосовершенствования;

использование "пакетов" мотивационных программ при расширении полномочий работников в принятии хозяйственных решений;

формирование новых моральных ценностей, разделяемых всем персоналом фирмы;

гибкое и адаптивное использование "человеческих ресурсов", повышение творческой и организаторской активности персонала, формирование гуманизированной организационной культуры [22, с.13].

Таким образом, новая идеология управления кадрами во многом базируется на мотивации работника. Отношение работника к труду формируется под влиянием устремлений, жизненных целей, возможности самовыражения и самореализации, содержания труда. Отсюда основными факторами мотивации к труду являются: признание в труде; достижения в труде; содержание труда; ответственность и самостоятельность; возможность профессионального продвижения; возможность развития личности работника.

Большое значение имеют гарантия занятости, условия труда, уровень оплаты, характер межличностных отношений в коллективе работников и т.п. Поэтому принципиально новые подходы к управлению кадрами в значительной степени связаны с концепцией качества трудовой жизни.

Эта концепция логически вытекает из трудовых теорий: человеческих отношений, человеческого капитала, гуманизации труда, производственной демократии и др. Концепция получила распространение в практике ведущих капиталистических государств начиная с 70-х годов XX века. Отметим ее основополагающие принципы [39, с.244]:

надлежащее справедливое вознаграждение за труд;

безопасные и здоровые условия труда;

непосредственная возможность для работника использовать и развивать свои способности, удовлетворять потребности в самореализации и самовыражении;

возможность профессионального роста и уверенность в будущем;

хорошие взаимоотношения в трудовом коллективе на предприятии, правовая защищенность работника на предприятии;

достойное место работы в жизни человека;

общественная полезность работы.

Рассматривая свою работу с позиций перечисленных составляющих качества трудовой жизни, работник оценивает имеющиеся у него возможности раскрыть свой потенциал как всю совокупность имеющихся у него знаний, опыта, интеллектуальных, творческих и организаторских способностей. При положительном результате такой оценки формируется мотивационный настрой на высокопроизводительный труд и стабильную работу на предприятии.

Управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается, прежде всего, количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления [13, с.297].

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады) [28, с.115].

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Таким образом, новые подходы к управлению персоналом ориентируются не только на решение текущих вопросов, оперативные изменения в расстановке кадров, но и на формирование мотивации работников, основанной на долговременных производственно-хозяйственных отношениях, на планировании повышения качества трудовой жизни работника и коллектива в целом как одной из главных задач повышения конкурентоспособности предприятия и как возможности своего развития.

Управление персоналом является одним из важнейших направлений в деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Ключевой составляющей современного бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом.

Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов.

1.2 Система и методы управления персоналом предприятия

Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом организации решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала [44, с.305]

Сущность любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника [19, с.316].

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу [24, с.178].

В основе управления персоналом лежит определение траектории развития системы "Кадры" и регулирование ее поведения в динамике в соответствии с развитием внешнего окружения, внутренних противоречий, задач предприятия (организации, фирмы) как производственно-хозяйственной системы.

Применительно к персоналу предприятия управление означает разработку и реализацию управленческого воздействия на совокупность характеристик трудового потенциала работника и коллектива с целью приведения их в соответствие, как с текущими задачами функционирования предприятия, так и со стратегией его развития, необходимостью полного использования возможностей, связанных с ролью человеческого фактора в современном производстве. Поэтому управленческие решения направлены не только на отдельных работников как элементы системы "Кадры", но и на поддержание производственных взаимосвязей между ними, на саму структуру системы, ее пропорции, на поведение системы в целом, ее развитие [47, с.221].

Состояние системы "Кадры" определяется как собственными целями, так и целями производства. Рабочая сила, занятая на предприятии, должна соответствовать вещественному фактору производства (применяемой технике, технологии, обусловленной ими организации производства и труда). Итак, с одной стороны, имеются рабочие места с их требованиями к работникам в отношении квалификации, подготовки, личных качеств, с другой - имеются рабочие с различными качествами, профессиональной подготовкой, квалификацией. Управление персоналом предполагает воздействие на обе стороны с целью обеспечить требуемое соответствие. Это сложная задача, так как меняются и требования к работникам, и сам персонал предприятия.

Управление идет по следующим направлениям: изменение численности работников и форм занятости; изменение структуры персонала; изменение мотивации персонала и т.д.

Для этого используются различные методы, имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.п.

Стабильное функционирование системы, ее надежность во многом зависят от оперативности отклика на возникающие нарушения ("сбои") в системе. Оценка состояния системы, ее изменение под действием любого принятого управленческого решения требуют как раз учета этих связей, упреждения негативных откликов на разных уровнях. А поскольку оперативно обеспечить такой отклик трудно, необходимо ориентироваться на методы управления, обеспечивающие или поощряющие ее самоорганизацию. Вместе с тем следует учитывать и такую особенность системы "Кадры": реакция на ситуацию, возникающую под влиянием внутренних и внешних факторов, часто не бывает немедленной, даже оперативно принятые меры могут сказаться лишь через определенное время (временной лаг) [46, с. 204].

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов [41, с.112].

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п. [39, с.62]

К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации) [17, с.213].

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления. Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей.

Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы) [7, с.87].

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей организации и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами организации.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает Трудовой кодекс РФ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами [49, с.331].

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

регулирование - межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления [42, с.289].

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

В управлении персоналом важно знать, какие цели могут быть достигнуты с помощью тех или иных средств воздействия, как и через что оно осуществляется. Арсенал применяемых здесь средств (методов, приемов работы с кадрами, выраженных в различных организационных формах) достаточно разнообразен:

кадровое планирование;

управление изменениями;

оптимизация численности и структуры персонала, регулирование трудовых перемещений;

выработка правил приема, расстановки и увольнения работников;

структурирование работ, их новая компоновка, формирование нового содержания труда, должностных обязанностей;

управление затратами на персонал как средство воздействия на развитие трудового потенциала работника;

организация труда как средство создания обстановки, способствующей максимальной отдаче исполнителя в процессе работы;

управление трудовой нагрузкой, оптимизация структуры рабочего времени;

оценка и контроль деятельности;

политика вознаграждения за труд, его высокие результаты; предоставление социальных услуг как средство мотивации, стабилизации коллектива;

социально-психологические методы (методы устранения конфликтных ситуаций, обеспечения взаимодействия и т.д.);

формирование корпоративной культуры и др. [38, с.316]

Часть этих средств носит организационный характер (кадровое планирование, организация труда), другие связаны с воздействием на работника с целью изменения его мотивации, поведения, мобилизации его внутренних возможностей (система вознаграждения, оценки, обеспечения взаимодействия и др.). Важным инструментом управления является кадровое планирование, обеспечивающее целенаправленное развитие коллектива в соответствии с ресурсными возможностями и целями предприятия. Кадровое планирование представляет собой часть общей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.). Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

потребность в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, включая подготовку кадров;

высвобождение излишней рабочей силы;

затраты на рабочую силу и др.

Любые изменения (а результатом управления персоналом как раз и является целенаправленное изменение) состояния рабочей силы должны осуществляться с учетом как движущих сил (моментов, обусловливающих целесообразность изменения именно в данную сторону), так и сдерживающих. Среди последних можно выделить сопротивление со стороны работников как объекта управления воспринимать новое в связи с разной оценкой одних и тех же событий, фактов, неправильным пониманием целей организации и т.д.

Результативность преобразований зависит от методов их проведения. Стратегия управления изменениями может быть директивной, переговорной, нормативной, аналитической или ориентированной на действия [19, с.72].

В зависимости от ситуации наибольший эффект могут дать разъяснение, общение (при недостаточной информации), участие работников в реорганизационном процессе (для повышения интереса к изменениям), помощь или поддержка (если люди боятся преобразований), переговоры и обеспечение согласия тех, кого преобразования касаются, на активное участие в них; явное или неявное принуждение и др.

Политика затрат на рабочую силу (вложения в "человеческий капитал") обусловливает подходы к привлечению рабочей силы, развитию собственного персонала, подготовке и переподготовке кадров, к разработке и реализации социальных программ.

Подбор нужной рабочей силы должен строиться на хорошо продуманной системе оценки деловых и личных качеств, а эффективная система оценки результатов труда обеспечивает взаимосвязь оплаты труда с его результативностью, или стимулирующую функцию заработной платы. Такой подход к построению оплаты труда, воспринимаемой работником как справедливой, благоприятно сказывается на отношении человека к своей работе, рабочему месту, предприятию. Система оценки результатов труда во взаимоувязке с оценкой личных качеств работников позволяет организовать продвижение работников по службе [35, с.42].

В управлении персоналом используется и такой метод, как организация труда, прежде всего через его основные элементы - разделение и кооперацию труда, условия труда. Разделение труда и взаимоувязка частичных трудовых процессов формируют содержание труда работника, его должностные обязанности, что имеет важное значение для расстановки кадров, обогащения содержания труда, снятия утомления с помощью перемены труда и т.д.

Кроме того, благодаря организации труда, использованию прогрессивных форм разделения и кооперации труда регулируются трудовые нагрузки, выравниваются неоправданные различия в занятости работников на протяжении смены. Управление персоналом должно обеспечить благоприятную среду, в которой реализовывались бы творческие возможности работников, развивались их способности. В итоге люди должны получать удовольствие от выполняемой работы и общественного признания своих достижений [2, с.51].

Широко распространенным средством воздействия на работника, на складывающиеся трудовые отношения является мотивация труда, предусматривающая:

систему вознаграждения, материального и морального поощрения;

обогащение содержания труда, повышение интереса к работе;

развитие персонала, предоставление возможности профессионально-квалификационного продвижения, планирования карьеры;

улучшение социально-психологического климата в организации благодаря изменению стиля руководства, условий найма и работы, поощрению индивидуальной и групповой инициативы, творчества и саморазвития;

активное вовлечение работников в управление трудовыми процессами, участие в прибылях и акционерном капитале фирмы и т.д.

Мотивация позволяет решить такие задачи, как стабилизация коллектива, повышение результативности труда и заинтересованности в мобильности (прежде всего профессиональной), обеспечение систематического роста квалификации [32, с.159].

В качестве средства управления персоналом может выступать регулирование трудовых отношений между администрацией и работниками. Эти отношения находят свое документальное закрепление в коллективных договорах между нанимателями и профсоюзом. Поскольку интересы администрации и работника не всегда совпадают, важно обеспечить в коллективном договоре достижение сотрудничества по таким вопросам, как повышение производительности труда, управление и развитие предприятия и т.д., а также согласия по процедуре рассмотрения трудовых конфликтов, жалоб рабочих и служащих.

На формирование климата в коллективе сильное влияние оказывает корпоративная (организационная) культура, представляющая собой определенную философию, систему ценностей, целей, вознаграждений и норм. Любые изменения во внешнем окружении, во внешних условиях деятельности вызывают соответствующие изменения в организационной культуре и структуре предприятия [5, с.97].

Таким образом, главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне организации, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования организации и всестороннего развития занятых на нем работников.

Система управления персоналом организации - это система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

1.3 Эффективность системы управления персоналом

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми [48, с.246].

Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

Для процесса производства каждому предприятию необходимы материальные и трудовые ресурсы. Ресурсы иначе называются авансированными затратами, т.е. затратами, произведенными до осуществления самого процесса производства.

Понятие "трудовые ресурсы", хотя и содержит термин "ресурсы", фактически имеет совершенно иной смысл. "Ресурсы" здесь идентичны понятию "трудовой потенциал", характеризующий возможности участия человека в общественном производстве. Причем ресурс квалификационных возможностей работника может возрастать благодаря осуществлению целенаправленных мероприятий по их наращиванию, а иногда недоиспользуется по разным причинам производственного и личного характера (поручение работнику работ меньшей сложности, чем его квалификационный разряд, использование не по профессии, на устаревшем оборудовании и т.п.).

Вопросу оценки затрат на рабочую силу, их эффективности в отечественной специальной литературе уделяется пока мало внимания. Приводится лишь укрупненный перечень затрат, связанных с воспроизводством рабочей силы, а также перечень затрат на рабочую силу, используемый при расчете экономической эффективности общественного производства в соответствии с ресурсным подходом (наряду со стоимостью основных производственных фондов и стоимостью материальных оборотных фондов). Так, при оценке ресурсов рабочей силы на уровне народного хозяйства страны в условном денежном измерении рекомендуется учитывать следующие расходы: фонд заработной платы рабочих и служащих, фонд оплаты труда колхозников деньгами и натурой, расходы из общественных фондов потребления на общеобразовательное и политическое развитие (включая выплаты стипендий), расходы из общественных фондов потребления и из прибыли предприятий на приобретение и повышение профессиональной квалификации, расходы из общественных фондов потребления на выплаты во время болезни, отпусков по беременности и родам, пособий многодетным и одиноким матерям, выплаты и льготы из поощрительных фондов предприятия, не учтенные в фонде заработной платы и увеличивающие доход работников, расходы, связанные с организованным перемещением работников к местам их постоянного занятия (оплата проезда на транспорте, подъемные, суточные и др.) [36, с.290].

Применение ресурсного подхода на уровне предприятия сталкивается с рядом методических трудностей, связанных, прежде всего с характеристикой стоимости рабочей силы. Даже за рубежом ресурсный подход реализуется в усеченном виде, так как при этом характеризуется не стоимость рабочей силы, а сумма средств, показывающая, во что обходится предприятию конкретный работник. Такой персонифицированный учет отражает затраты на приобретение работника, оформление его на работу, подготовку к участию в производственном процессе, текущие затраты на содержание и т.д.

Как известно, потребление ресурсов в процессе производства представляет собой текущие затраты. Так, потребление основных фондов происходит путем их постепенного снашивания; текущие затраты основных фондов выражаются в форме амортизационных отчислений, списываемых на себестоимость продукции, эти затраты за тот или иной период времени (месяц, квартал, год) представляют только часть стоимости основных фондов.

По-особому подходят к характеристике потребления ресурсов труда на предприятии. Поскольку потребление рабочей силы есть сам труд, выраженный затратами времени (в человеко-часах, человеко-днях), а затраты живого труда имеют денежное выражение в форме заработной платы, их объединяют с материальными затратами и получают общую сумму затрат на производство и реализацию продукции (ее себестоимость).

Таким образом, затраты на рабочую силу предстают не частью авансированных затрат (ресурса), четко выраженных количественно, а как фактические затраты предприятия на заработную плату (с начислениями на нее) в текущем периоде. Кроме них в стоимостной форме учитываются и некоторые другие затраты, связанные с функционированием рабочей силы.

Управление персоналом на предприятии, работающем в условиях самофинансирования, ставит задачу конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием.

Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне предприятия в условиях действующей системы учета - дело весьма трудоемкое. Перечень затрат, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получить четкую картину в отношении источников финансирования. Вместе с тем формы бухгалтерской отчетности не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу, в связи с чем необходима работа с документами первичного учета.

Выбор источника финансирования для предприятия имеет большое значение. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызовет сокращение средств на оплату труда и поставит предприятие, перед жесткой дилеммой: или заработная плата работникам предприятия сейчас или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если потратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение квалификации [27, с.48].

При делении затрат на рабочую силу на обязательные и необязательные для целей анализа кадровой политики предприятия особый интерес представляют последние, ибо через их регулирование предприятие в соответствии со своими целями может оказывать воздействие на поведение работников, обеспечивая увеличение производственного результата.

Классификация по признаку возможности и целесообразности сокращения затрат (на резервообразующие и нерезервообразующие) выявляет проблему, суть которой заключается в следующем. Как и другие виды производственных издержек, затраты на рабочую силу являются составной частью себестоимости продукции. А сокращение себестоимости выступает важным фактором увеличения прибыли. Отсюда напрашивается вывод, что, обеспечивая систематическую экономию средств на рабочую силу, предприятие тем самым добивается увеличения прибыли. Однако при этом не учитывается, что многие затраты на рабочую силу, по своей сути являющиеся капиталовложениями, будут приносить отдачу на протяжении длительного периода и их сокращение приведет к негативным последствиям, ущерб от которых превысит сами затраты. Формирование на предприятии специального амортизационного фонда позволило бы разрешить эту проблему.

Кроме издержек предприятия на рабочую силу, управление персоналом связано с издержками содержания самой кадровой службы, реализацией ею функции управления. Поскольку работники службы являются частью коллектива предприятия, то в общих затратах учтены и затраты, которые касаются непосредственно их. К ним следует добавить лишь материальные затраты и эксплуатационные расходы на содержание кадровой службы (как часть общезаводских расходов) или, если потребуется анализ эффективности работы кадровой службы, к материальным и эксплуатационным расходам на ее содержание добавить часть общих затрат на рабочую силу приходящуюся на работников кадровой службы [15, с.7].

Кроме издержек (затрат) на рабочую силу при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала коллектива предприятия (как, впрочем, и отдельного работника), как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Так, эффект может найти свое выражение в виде:

увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (здесь мы имеем дело с прямыми количественными составляющими эффекта);

удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Следует также иметь в виду, что результат может быть промежуточным - изменение количественной характеристики фактора и конечным - следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. Так, в качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат - увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества.

Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы). Каждый из этих методов имеет свои положительные и отрицательные моменты.

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие синтетические показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда и т.п., то на их величину оказывает влияние не только личный фактор производства, мобилизованный через управление персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы. На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет, нежели затраты текущего периода. Поэтому, хотя сам по себе обобщающий показатель позволяет получить однозначный ответ на вопрос о наличии или отсутствии эффекта, вывод относительно эффективности именно управления персоналом остается открытым. Слишком укрупненные расчеты, связанные с оценкой эффективности затрат на рабочую силу, страдают существенными погрешностями, причем именно с оценкой результата [1, с.251].

Суммирование общего результата из частных показателей более предпочтительно, так как позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие - отрицательный. Конечно, общая сумма не будет идентичной той, которая была получена с помощью первого метода, из-за различий в методологии подсчетов, из-за взаимного погашения положительных и отрицательных результатов, повторного счета (ибо факторы действуют не самостоятельно, а во взаимосвязи). Кроме того, количество составляющих общего эффекта может быть различным, смотря по тому, какие из направлений работ и мероприятий были приняты в расчет.

Трудности расчета общего эффекта связаны и с тем, что эффект от различных видов затрат проявляется в разных формах и их порой трудно привести к общему знаменателю.

Кроме того, одни мероприятия распространяются на весь коллектив, другие - лишь на группу работников. Когда проводится анализ эффективности конкретного мероприятия, то, прежде всего, исходят из эффекта, полученного для группы работников. Сам эффект и сделанные с его учетом выводы являются достаточно конкретными. Когда же рассчитывается общий показатель по всей совокупности работников, то групповые эффекты, обусловленные одними мероприятиями, суммируются с эффектами по другим мероприятиям. В последующем расчеты ведутся с использованием средних показателей. И выводы носят общий характер, позволяя получить "вектор" направленности работ по управлению персоналом.

Применительно к управлению персоналом проблема соизмерения затрат и результатов в оценке экономической эффективности требует конкретизации, и прежде всего необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления [48, с.311].

Рассмотрим более подробно каждый из этих подходов.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или денежном выражении (валовая, товарная, чистая продукция). Во втором случае принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация (объем реализованной продукции, прибыль).

Продукция должна быть выражена в текущих (действующих) ценах, что позволяет соизмерять результат с затратами. Таким образом, повышение эффективности может быть достигнуто либо путем сокращения затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов.

Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:

Пт = Оп / Т, где

Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб.); Т - затраты труда (чел. - час., чел. - дн., средняя списочная численность работников). Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки. На различных предприятиях стоимость единицы труда С далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

С = З / Т.

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:

а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф = Оп / З

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф = Пт / Ст

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур = З / Оп

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие [1, с.283].

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Как известно, система управления персоналом призвана воздействовать на трудовой потенциал с целью изменения его параметров в нужном для предприятия направлении. Пути решения этой задачи различны, но правильно выбранный путь обеспечит экономию средств, т.е. цель будет достигнута с меньшими затратами.

Так как с помощью управленческого воздействия стремятся обеспечить определенный уровень показателя, характеризующего состояние трудового потенциала, то эффект управления можно оценить степенью близости фактического состояния трудового Потенциала запланированному, или разностью между прежним и новым уровнем показателя. Но конечную цель управления персоналом выразить одним показателем невозможно, и поэтому применяется их система, отражающая различные стороны трудового потенциала (численность персонала, профессионально-квалификационная структура, образование, состояние здоровья и др.).

При этом можно выделить стадии воспроизводства рабочей силы, такие как производство, распределение, потребление с конкретизацией целей на каждой из них с разработкой количественных и качественных характеристик, изменение которых в ходе управления должно быть осуществлено при минимуме затрат.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, т.к. дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы. Поэтому, если считать эффективность исходя из затрат текущего года, то результат может быть положительным, чего нельзя сказать, рассматривая эффективность предпринятых шагов по укомплектованию предприятия рабочей силой на основе результатов работы за 3-5 лет.

Подводя итоги всему вышеизложенному, можно сделать следующие выводы. Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации.

Глава 2. Общая характеристика ЗАО "Муром"

2.1 История развития и общие сведения о ЗАО "Муром"

Муромский фанерный завод (в настоящее время ЗАО "Муром") - производственное предприятие в городе Муром Владимирской области. ЗАО "Муром" находится на левом берегу реки Оки города Мурома Владимирской области, одного из древних городов России. Оно является правопреемником Муромского фанерного завода, строительство которого началось в июле 1929 года, а 14 мая 1933 года завод вступил в строй действующих предприятий страны. Проектируемая мощность завода составляла тогда 18 тыс. м³ фанеры в год.

Выбор места строительства был не случаен, здесь у графини Уваровой находился лесосклад с первоначальной обработкой древесины для нужд населения и собственного хозяйства. Сырье доставлялось по реке лесосплавом.

Первоначально завод имел один корпус, оснащенный пятью импортными станками "роллер", двумя клеевыми прессами, двумя дыхательными прессами и двумя роликовыми сушилками. На заводе имелась электростанция, мощностью 1000 кВт. За семь месяцев 1933 г. Завод выпустил 10410 м³ фанеры, 1211 м³ столярных плит, 5524 м³ пиломатериалов.

В годы Великой Отечественной Войны завод успешно справлялся с производственными заданиями, быстро освоил и выпускал несколько видов спецпродукции для авиастроения (завод выпускал дельта-древесину).

С 1950 года началось расширение фанерного производства и строительство новы цехов. Были введены в строй: цех синтетических смол и бакелитовой пленки, цех футляров для радиол.

В 1964 году в строй действующих цехов вступил цех древесностружечных плит, проектной мощностью 25 тыс. м³ плит в год.

В 1992 году, получив самостоятельность, завод стал именоваться ЗАО "Муром". Акционерное общество "Муром" является закрытым акционерным обществом. Общество создано путем реорганизации Муромского фанерно-мебельного объединения "Муром" в результате выкупа арендованного имущества по договору аренды с выкупом от 01.07.91 г.

Местонахождение общества: Российская Федерация, 602200, г. Муром Владимирской области, проспект Кирова, д.21.

ЗАО "Муром" образовано в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах", Гражданским кодексом РФ и иным действующим законодательством. Общество является юридическим лицом и свою деятельность организует на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации.

ЗАО "Муром" является правопреемником прав и обязанностей Муромского фанерно-мебельного объединения "Муром", акционерного общества закрытого типа "Муром", сохраняет профиль деятельности и обеспечивает выполнения всех обязательств и договоров.

В качестве структурного подразделения без права юридического лица является ТОО "Карачарово", реорганизованное путем присоединения к ЗАО "Муром" на основании решения Совета директоров от 11.12.96 г. и общего собрания участников ТОО "Карачарово" от 16.12.96 г. расположенное по адресу: г. Муром, ул. Кирова, 9.

Акционерами общества являются: его учредители; его работники; пенсионеры, ранее работавшие на предприятии; лица, уволенные по сокращению штата; лица, получившие акции в собственность на основе их законного приобретения в соответствии с Уставом ЗАО "Муром". Акционерами общества могут быть также физические и юридические лица, приобретшие акции ЗАО "Муром" в связи с увеличением уставного капитала, получившие акции в качестве залога, в порядке наследования или дарения либо на других законных основаниях.

Акционеры закрытого общества пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества, по цене предложения третьему лицу пропорционально количеству акций, принадлежащих каждому из них, если уставом общества не предусмотрен иной порядок осуществления данного права. Уставом закрытого общества может быть предусмотрено преимущественное право приобретения обществом акций, продаваемых его акционерами, если акционеры не использовали свое преимущественное право приобретения акций.

Целью деятельности ЗАО "Муром" является удовлетворение общественных потребностей в продукции, работах и услугах общества, а также извлечение прибыли. Предметом деятельности ЗАО "Муром" является:

производство товаров народного потребления, фанеры, ДСП, мебели, стройматериалов и товаров хозяйственного и культурного назначения;

производство и переработка продукции сельского и лесного хозяйства;

проектирование и производство мебели, ТИП, промышленных объектов, оборудования, средств механизации, складов и инженерных конструкций;

оптовая и розничная, в том числе биржевая и аукционная, купля-продажа промышленной, сельскохозяйственной, строительной и иной продукции различного назначения, в том числе товаров народного потребления, продукции народных промыслов, художественных изделий, антиквариата и пр.;

предоставление коммерческо-посреднических, консигнационных, инжиниринговых, брокерских, дилерских, информационных и иных услуг российским и иностранным государственным и негосударственным организациям, а также гражданам;

строительство и эксплуатация объектов международного туризма, индустрии отдыха и развлечений;

осуществление жилищного и капитального строительства, в том числе строительство жилых домов, дач, гостиниц, объектов социально-бытового, спортивного и культурного назначения, разработка проектно-сметной документации;

производство и реализация строительных материалов;

осуществление научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ в различных областях науки и техники;

редакционно-издательская деятельность и изготовление печатной продукции на территории РФ и за ее пределами в области научно-технической, учебной, нормативной, справочной, публицистической, детской, художественной и прочей литературы, а также красочно-изобразительной, рекламной продукции и ее распространение в соответствии с действующим законодательством;

производство, заготовка, переработка, реализация сельскохозяйственной продукции животного и растительного происхождения;

проведение маркетинговых исследований;

заготовка, переработка и реализация, в том числе и на экспорт древесины, целлюлозы, бумаги, картона, фанеры, ДСП, ДВП, мебели и других изделий из древесины;

аккумулирование и дальнейшая продажа интеллектуальных видов собственности;

ускорение внедрения научно-технических достижений, изобретений и рационализаторских предложений, изобретательская и патентная деятельность;

организация грузопассажирских перевозок автомобильным, железнодорожным и водным транспортом в прямых и смешанных сообщениях в соответствии с действующим законодательством;

выполнение переводов нормативно-справочной, научно-технической и художественной литературы;

подготовка учебных материалов и их распространение;

услуги автосервиса;

приобретение с последующей сдачей в аренду складских, выставочных, производственных и других помещений;

лизинговые операции;

осуществление хранения, операций предпродажного сервиса, упаковки, приема и сдачи грузов;

операции с ценными бумагами;

оказание услуг инновационного характера;

комиссионная и коммерческая торговля;

организация предприятий Общественного питания;

переработка отходов и лома черных и цветных металлов, отходов деревообрабатывающей, текстильной промышленности, промышленности стройматериалов и др. отраслей;

организация спортивно-оздоровительных, зрелищных и других массовых мероприятий (шоу-программ, выставок, фестивалей, конкурсов и т.д.);

участие в благотворительной деятельности.

ЗАО "Муром" имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных законом. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

ЗАО "Муром" для достижения целей своей деятельности может от своего имени приобретать и осуществлять любые имущественные и личные неимущественные права, предоставляемые законодательством для закрытых акционерных обществ, нести обязанности, от своего имени совершать любые допустимые законом сделки, быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО "Муром" имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе. Общество осуществляет владение, пользование и распоряжение своим имуществом в соответствии с целями своей деятельности и назначением имущества.

Таким образом, ЗАО "Муром" крупнейшая, динамично развивающаяся компания в области деревообработки. Более 75 лет предприятие ведет торгово-промышленную деятельность на международном рынке. Предприятие активно сотрудничает с компаниями более чем из 25 стран мира. Так же уделяет особое внимание своим российским партнерам. География экспортных поставок ЗАО "Муром" очень широка. Она включает в себя страны Западной и Восточной Европы, Египет, США, страны СНГ. На территории Российской Федерации продукция ЗАО "Муром" представлена практически во всех регионах, включая Дальний Восток.

Миссия ЗАО "Муром" - это стремление к комплексному, через производство, обеспечению потребностей покупателей на территории РФ и за рубежом в товарах высокого качества, обеспечивая устойчивое функционирование предприятия, содействуя развитию экономики Российской Федерации. В соответствии с миссией предприятия, главными задачами деятельности ЗАО "Муром" являются: обеспечение потребителя на территории РФ и за рубежом продукцией высокого качества; обеспечение выполнение заказов потребителя в срок и в полном объеме; постоянное улучшение качества продукции при сохранении лучших традиций российской деревообработки; соблюдение мировых современных тенденций в области производства экологически чистых товаров.

2.2 Анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия

ЗАО "Муром" самостоятельно планирует свою производственно-хозяйственную деятельность. Основу планов составляют договоры, заключаемые с потребителями продукции и услуг, а также поставщиками материально-технических и иных ресурсов. Планирование производственной деятельности ЗАО "Муром" производится с учетом наличия производственных мощностей, квалификационного потенциала, планов-заявок заказчиков, а также поставок материально-технических ресурсов. Реализация продукции, выполнение работ и предоставление услуг осуществляется по ценам и тарифам, устанавливаемым обществом самостоятельно.

ЗАО "Муром" производит следующие изделия из древесины:

фанера березовая (ГОСТ 3916.1-96, класс эмиссии Е1);

ДСП шлифованная (марок П-А и П-Б, ГОСТ 10632-89, класс эмиссии Е1);

ламинированный ДСП (класс эмиссии Е1, широкой цветовой гаммы);

различные виды мебели.

Годовое производство: 2008 год - 42495 куб. метров, 2009 год - 57617 куб. метров (18 место среди крупнейших российских производителей фанеры).

Основные производственные мощности предприятия составляют станки производства Германии, Финляндии, Японии. В рамках стратегической программы развития предусмотрено полное оснащение всего производства высокотехнологичным современным оборудованием.

В начале 2007 года запущена новая линия по производству фанеры, состоящая из линии лущения, сушилки "Гриенцебах" Германия, пресс фирмы "Китагава" Япония, линия ребросклейки "Hashimoto" Япония.

На предприятии реализуется долгосрочная стратегическая программа развития, активно идет процесс по внедрению системы менеджмента качества. В феврале 2009 года ЗАО "Муром" прошел сертификацию CARB; в марте 2009 - получил сертификат CE; в августе 2009 - подтвердил соответствие ISO 9001: 2008.

ЗАО "Муром" крупнейший на северо-востоке России производитель строительного ДСП (древесностружечных плит) общего назначения.

ДСП является одним из самых распространенных строительных материалов и изготавливаются методом горячего плоского прессования древесных частиц, смешанных со связующим. ДСП лишено недостатков, которыми отличается натуральная древесина, такие как сучки, неоднородность материала, внутренние пустоты и трещины. Достоинствами ДСП являются жесткость и прочность, однородность состава. Плиты ДСП легко обрабатываются и хорошо удерживают шурупы и гвозди. Строительное ДСП используется для производства мебели, в строительстве (кроме жилищного строительства, зданий для детских, школьных и лечебных учреждений), в производстве тары.

ЗАО "Муром" выпускает фанеру соответствующую стандартам:

ГОСТ 3916.1-96 "Фанера общего назначения с наружными слоями из шпона лиственных пород";

ГОСТ 10.55-71 "Фанера березовая для экспорта. Технические условия".

Фанера представляет собой слоистую клееную конструкцию из трех и более листов древесины, листы располагаются взаимно перпендикулярно по расположению волокон в смежных слоях - это придает фанере прочность в различных направлениях и стабильность формы, по сравнению с натуральной древесиной. Строительная фанера легко поддается обработке, поверхность фанеры можно обрабатывать разными способами: ламинированием, покрытием шпоном, покраской и лакированием. Цена фанеры зависит и от ее сорта. ЗАО "Муром" производит фанеру трех сортов:

Фанера 1-го сорта практически без дефектов, допускаются частично сросшиеся, несросшиеся, выпадающие сучки, отверстия от них, червоточина диаметром не более 6 мм в количестве 3 шт. на 1 м², допускается также не более 5 здоровых сросшихся сучков на 1 м² диаметром до 15 мм и незначительные коричневые прожилки. Покрывается лаком или не покрывается ни чем. Используется для изготовления ламинированной фанеры.

На фанере 2-го сорта возможны частично сросшиеся, несросшиеся, выпадающие сучки, отверстия от них, червоточина диаметром не более 6 мм в количестве 6 шт. на 1 м², допускается также не более 10 здоровых сросшихся сучков на 1 м² диаметром до 25 мм, допускается починка поверхности листа фанеры. Сучки и открытые дефекты на фанере заделываются вставками из шпона. Покрывается различными отделочными материалами и красками.

На фанере 3-го сорта допускаются частично несросшиеся, сросшиеся, выпадающие сучки, отверстия от них, червоточина диаметром не более 6 мм в количестве 10 шт. на 1 м² поверхности листа. Допускаются также здоровые сросшиеся сучки без ограничения количества. Фанера 3-го сорта предназначается для изготовления конструкций, скрытых от внешнего обзора, различной специальной тары и упаковки.

На фанере 4-го сорта возможны все производственные дефекты: частично несросшиеся, сросшиеся, выпадающие сучки, отверстия от них, червоточина допускаются в неограниченном количестве диаметром не более 40 мм, гарантируется только хорошая склейка. Такая фанера используется для изготовления прочной тары и упаковки.

В настоящее время изготовление корпусной мебели - это отдельное направление в мебельном производстве ЗАО "Муром". Корпусная мебель - это мебель, состоящая из отдельных жестких частей - корпуса. Основным материалом для изготовления корпусной мебели является ЛДСП, фанера, стекло и металл. На предприятии изготавливают корпусную мебель любого вида и стиля: традиционные шкафы, шкафы-купе, прихожие, комоды, различные полки, столы, тумбочки.

Офисная мебель оптом и в розницу от ЗАО "Муром" отличается прочностью, функциональностью, удобством и позволяет правильно организовать рабочее пространство сотрудников. В современном офисе корпусная мебель незаменимый атрибут. Производители офисной мебели уделяют особое внимание таким ее отличительным параметрам как строгость формы и цвета, функциональность, солидность. Простая и скромная по внешнему виду, офисная мебель, тем не менее, подчеркивает деловую атмосферу офиса, важность деятельности компании.

Мягкая мебель от производителя ЗАО "Муром" - отвечает всем современным требованиям по качеству, надежности и удобству. Современные комплекты мягкой мебели представляют собой любое сочетание отдельных предметов. Например: два больших дивана, диван и кресло, диван и пуфик. Это может быть большой диван из множества сегментов, которые можно переставлять для создания нужного интерьера. ЗАО "Муром" использует ткани от фирмы ООО "Арбен". Разнообразие расцветок, текстур, постоянно пополняющийся ассортимент, позволяет создать индивидуальный образ для дома.

ЗАО "Муром" стремится к установлению долгосрочных партнерских отношений с каждым покупателем. С этой целью руководство предприятия прогнозирует развитие потребностей клиентов, появление новых направлений, проводит маркетинговые исследования, разрабатывает и предполагает полный спектр товаров (ассортимент).

ЗАО "Муром" осуществляет свою деятельность, проявляя серьезную заботу об окружающей среде, и совместно с поставщиками леса проводят мероприятия по соответствию качества лесопользования системе FSC. Рост производства и увеличение потребления сырья не наносит урона окружающей среде и является компромиссом между развитием предприятия и природными потребностями будущих поколений.

Одной из важнейших задач предприятия - это неукоснительное соблюдение мировых современных тенденций в области производства экологических товаров. ЗАО "Муром" производит мебель из фанеры из качественных, экологически чистых и натуральных материалов. Такая мебель будет долго служить и не потеряет свой привлекательный внешний вид.

В условиях рыночных отношений вопросу анализа доходов и прибыли промышленных предприятий придается большое значение. Данные показатели являются одними из основных оценочных показателей и выражают эффективность использования производственно-хозяйственной деятельности и рациональность использования всех ресурсов, а также являются обобщающими экономическими показателями, комплексно характеризующими деятельность предприятии.

Показатели финансовых результатов характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия. Важнейшими среди них являются показатели прибыли, которая в условиях рыночной экономики составляет основу экономического развития предприятия.

Конечный финансовый результат деятельности предприятия - это балансовая прибыль или убыток, что представляет собой алгебраическую сумму результата от реализации продукции (работ, услуг); от результата от прочей реализации; сальдо доходов и расходов от внереализационных операций.

Для анализа и оценки уровней и динамики показателей финансовых результатов деятельности ЗАО "Муром" на основании данных бухгалтерской отчетности составим таблицу 1.

Таблица 1

Анализ результатов финансовой деятельности ЗАО "Муром" (тыс. руб.)

Показатели	2007	2008	2009	Темп роста (%)
				2008 г. к 2007 г.	2009 г. к 2008 г.
Выручка от реализации продукции без НДС	423842	486437	601034	62595	114597
Валовая прибыль	71077	62094	153717	-8983	91623
Прибыль от реализации работ, продукции, услуг	28313	5990	88685	-22323	82695
Балансовая прибыль	18913	2621	82796	-16292	80175
Чистая прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия	18119	1233	82759	-16886	81526

Динамика показателей финансовых результатов деятельности предприятия 2007-2009 г. г. показывает, что негативным моментом в работе организации в 2008 году является уменьшение доли балансовой и чистой прибыли в общем объеме выручки от реализации продукции. Это связано с ростом убытков от прочей и внереализационной деятельности предприятия.

Отрицательным фактором падения балансовой прибыли в 2008 году является снижение прибыли от реализации продукции, работ и услуг за счет за счет повышения затрат на производство продукции и наличия значительных сумм коммерческих и управленческих расходов. В 2009 году объемы прибыли значительно возросли по сравнению с 2008 годом вследствие сокращения доли затрат на производство и реализацию продукции предприятия. Так, сумма валовой прибыли возросла в 8 раз, балансовой прибыли - в 30 раз по сравнению с 2008 годом. Если рассматривать показатели 2009 года по отношению к базисному 2007 году, то можно сделать следующие выводы.

За анализируемый период (2007-2009 годы) на предприятии наблюдается рост объема выручки от реализации продукции - его значение составило 142%, вызванный увеличением цен на производимую продукцию, а также ростом спроса на продукцию ЗАО "Муром". Вместе с тем происходит увеличение затрат на производство продукции на 127%, что связано в первую очередь с увеличением цен на сырье и материалы, а также тарифов на перевозки и электроэнергию. При этом следует отметить, что доля затрат в составе выручки от реализации понизилась. Это сказалось на изменении объема прибыли от реализации, которая с каждым годом увеличивается и составляет в 2009 году 313% по сравнению с базисным периодом. Как следствие, увеличивается балансовая прибыль и чистая прибыль предприятия. Снижение затрат на выполнение работ 2009 году повлияло на улучшение всех показателей. Несмотря на увеличение выручки от реализации в 1,4 раза, значение полученной предприятием балансовой и чистой прибыли составляют 457% по сравнению с базисным периодом. Также возрастает доля чистой прибыли в общей выручке предприятия. В 2007 году она составила 4,3%, а в 2009 году уже 13,7% от выручки предприятия.

На предприятии необходимо рассмотреть также и другие факторы, обеспечивающие рост прибыли от реализации продукции: сокращение сроков реализации продукции; улучшение хозяйственной, финансовой и договорной деятельности; укрепление производственной, трудовой и технологической дисциплины.

Финансовые результаты деятельности предприятия характеризуются не только суммой полученной прибыли, но и уровнем рентабельности. Рентабельность обусловлена экономической самостоятельностью предприятий и отражает их возможность за счет выручки от реализации продукции возмещать издержки производства и получать часть чистого дохода в форме прибыли, используемой для расширения производства, образования фондов потребления и накопления предприятия, формирования доходов бюджета.

Показатели рентабельности характеризуют эффективность работы предприятия в целом, доходность различных направлений деятельности производственной, предпринимательской, инвестиционной), окупаемость затрат и т.д. Они более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент в инвестиционной политике и ценообразовании. Расчет показателей рентабельности представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ показателей рентабельности за 2007-2009 г. г. (%)

Показатели	2007	2008	2009	Изменение (+,-)
				2008/2007	2009/2008
1. Рентабельность производственной деятельности	5,4	0,6	18,5	-4,8	17,9
2. Рентабельность продаж	4,5	0,5	13,8	-4,0	13,3
3. Рентабельность собственного капитала	10,5	1,5	31,5	-9,0	30
4. Рентабельность основного капитала	13,6	1,9	52,2	-11,7	50,3
5. Рентабельность активов	7,2	1,0	24,9	-6,2	23,9

Рентабельность производственной деятельности, исходя из значений балансовой прибыли составила в 2007 году 5,4%, в 2008 году 0,6%. Следовательно, объем рентабельности падает более чем в 9 раз. Снижение рентабельности связано с увеличением доли затрат на выполнение продукции и снижением объема балансовой прибыли предприятия. В 2009 году наблюдаем рост рентабельности производства на 17,9%.

Рентабельность продаж составила в 2007 году - 4,5%, в 2008 году - 0,5%. Тенденция к снижению связана с тем, что каждый год выручка от реализации растет, за счет увеличения цен, а реальная сумма балансовой прибыли на предприятии уменьшается. В 2009 году рентабельность продаж возросла на 13,3% в связи с ростом выручки от реализации продукции предприятия.

Рентабельность собственного и основного капитала изменилась в том же направлении, в 2008 году наблюдаем спад показателей, а в 2009 году - рост рентабельности капитала. Коэффициент рентабельности активов предприятия также растет за период анализа с 7,2% до 24,9%, что свидетельствует о росте эффективности использования всего имущества предприятия.

Анализ показателей эффективности деятельности предприятия позволяет сделать вывод о положительных тенденциях в работе предприятия за 2009 год по сравнению с 2007 годом. Улучшение показателей связано с ростом объема выпуска продукции, снижением дебиторской задолженности, а также за счет снижения себестоимости продукции.

Однако в связи с ухудшением эффективности работы предприятия в 2008 году, перед предприятием стоит проблема улучшения своей производственно-хозяйственной деятельности. ЗАО "Муром" необходимо более полно использовать возможности дополнительных видов деятельности с целью улучшения конечного результата. Возможным направлением развития предприятия в ближайшее время является расширение производства и реализации выпускаемой продукции. Для этого предприятие имеет все необходимые условия производства: производственные площади, опыт и технология разработки продукции, обученные кадры. Резервом повышения эффективности использования производственных основных средств ЗАО "Муром" являются неиспользованные возможности их рациональной загруженности в течение года и во время непосредственного функционирования.

Таким образом, ЗАО "Муром" является производителем мебели, ДСП, ЛДСП и фанеры. Как видно из проведенного анализа производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Муром", предприятие финансово устойчиво, имеет высокий уровень рентабельности для поддержания платежеспособности на приемлемом уровне. Данные анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ЗАО "Муром" свидетельствуют о необходимости улучшения качества продукции, совершенствования коммерческой стороны деятельности предприятия, а также повышения эффективности использования трудовых ресурсов.

2.3 Характеристика персонала ЗАО "Муром"

Численность персонала предприятия по состоянию на 01.01.2010 г. составила 1296 человек. Динамика численности персонала за период 2006-2010 г. г. представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика численности персонала ЗАО "Муром" за 2006-2010 г. г.

По состоянию на 01.01.	Общая численность персонала, чел.	Общая численность фанерного производства, чел.
2006 г.	1492	665
2007 г.	1451	673
2008 г.	1470	700
2009 г.	1346	623
2010 г.	1296	603

По сравнению с 2008 годом общая численность персонала в 2009 году снизилась на 3,7% или на 50 человек.

В течение 2009 года принято 193 человека, уволено 243 человека.

Причины увольнений и коэффициент текучести кадров за период 2005-2009 г. г. представлены в таблице 4.

Таблица 4

Причины увольнения и коэффициент текучести кадров за 2005-2009 г. г.

Годы	Среднесписочная численность, чел.	Количество уволенных человек, чел.	Выведением из штата, чел.	Кол-во уволенных по собствен. желанию, чел.	Коэффициент текучести кадров, %
2005	1435	283		283	19,7%
2006	1453	433	30 чел. охрана	383	26,3%
2007	1419	424	10 чел. общежитие	395	27,1%
2008	1392	375		351	25,2%
2009	1245	243		156	12,5%

За 2009 год показатель текучести кадров снизился на 49,6% по сравнению с 2008 годом. Текучесть кадров в разрезе структурных подразделений представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Текучесть персонала структурных подразделений предприятия (в%)

Из рисунка 1 видно, что наибольший процент текучести кадров в 2009 году по фанерному производству имеют цеха № 1-5 (57,6%), на втором месте вспомогательное производство (31,7%), на третьем месте производство ДСП - 25%. Кадровый состав ЗАО "Муром" за 2006-2009 г. г. отражен в таблице 5.

Таблица 5

Кадровый состав ЗАО "Муром" за 2006-2009 г. г.

Категории	2006 г.		2007 г.		2008 г.		2009 г.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Рабочие	1235	85	1216	85,6	1183	85	1052	84,5
Специалисты	109	7,5	106	7,5	110	7,5	95	7,6
Руководители	99	6,8	92	6,5	97	7	95	7,6
Служащие	9	0,6	5	0,4	2	0,1	2	0,16
Итого	1453	100	1419	100	1392	100	1245	100
в т. ч. женщин	696	48	710	48,3	641	47,5	611	49,1

Как видно их таблицы 5, в 2006 году удельный вес рабочих в общей численности составляет 88%, руководителей - 6,8%, специалистов - 7,5%, служащих - 0,6%, а в 2009 году удельный вес рабочих в общей численности составляет 84,5%, руководителей - 7,6%, специалистов - 7,6%, служащих - 0,16%. Удельный вес рабочих в общей численности в общей численности в 2009 году по сравнению с 2006 годом снизился на 0,5%.

Соотношение мужчин и женщин на предприятии в 2009 году составило:

мужчин - 50,9%, что на 1,3% меньше, чем в 2008 году; женщин - 49,1%, что на 1,6% больше, чем в 2008 году.

Соотношение руководителей, специалистов, инженерно-технических работников и рабочих характеризуется следующими показателями:

год: на 100 рабочих приходится 8 руководителей, 10 специалистов и 18 инженерно-технических работников;

год: на 100 рабочих приходится 8 руководителей, 9 специалистов и 17 инженерно-технических работников;

год: на 100 рабочих приходится 7 руководителей, 9 специалистов и 16 инженерно-технических работников;

год: на 100 рабочих приходится 8 руководителей, 10 специалистов и 18 инженерно-технических работников;

год: на 100 рабочих приходится 9 руководителей, 9 специалистов и 18 инженерно-технических работников.

В 2009 году количество инженерно-технических работников на 100 рабочих по сравнению с 2008 годом осталось на прежнем уровне.

В 2010 году по сравнению с 2009 годом увеличился удельный вес работников в возрасте до 30 лет (на 3,3%). Динамика возрастного состава персонала ЗАО "Муром" за 2006-2010 г. г. представлена в таблице 6.

Таблица 6

Динамика возрастного состава персонала ЗАО "Муром" за 2006-2010 г. г.

По состоянию на 01.01	В возрасте до 30 лет	В возрасте от 30 до 40 лет	В возрасте от 40 до 50 лет	В возрасте от 50 до пенсион. возраста	Всего
2006 г.	395 (26,6%)	398 (26,8%)	407 (27,4%)	284 (19,1%)	1484
2007 г.	403 (27,8%)	402 (27,7%)	356 (24,3%)	290 (20,0%)	1451
2008 г.	378 (25,7%)	493 (33,5%)	280 (19,0%)	319 (21,7%)	1470
2009 г.	281 (20,9%)	355 (26,4%)	360 (27,7%)	216 16,0%)	1346
2010 г.	313 (24,2%)	361 (27,8%)	335 (26,9%)	167 (13,4%)	1296

Рисунок 2. Динамика численности персонала по возрастным группам за 2006-2009 г. г.

За 2009 год в возрастной структуре персонала произошли изменения. Количество работников в возрасте до 30 лет увеличилось на 5,1%, от 30 до 40 лет увеличилось на 7,8%, от 40 до 50 лет увеличилось на 5,2%, в возрасте от 50 лет и старше уменьшилось на 2,6% по сравнению с 2008 годом.

Социальный состав работников ЗАО "Муром" представлен в таблице 7.

Таблица 7

Социальный состав работников ЗАО "Муром"

	Наименование показателей	данные
1	Для женщин в занятом персонале, %	49,1
2	Доля в персонале работающих инвалидов, %	1,1
3	Доля в персонале работающих пенсионеров, %	9,6
4	Доля в персонале молодежи до 30 лет, %	25,1

Распределение работников по стажу работы представлено в таблице 8.

Таблица 8

Распределение работников по стажу работы

по состоянию на 01.01.	до 5 лет	от 5 до 10 лет	от 10-20 лет	от 20-30 лет	свыше 30 лет	Итого
2006 г.	971	156	195	90	80	1492
2007 г.	939	190	197	70	55	1451
2008 г.	910	198	231	67	64	1470
2009 г.	736	278	203	64	65	1346
2010 г.	654	359	183	58	62	1296

Из таблицы 8 видно, что наибольший удельный вес 52,5% составляют работники со стажем до 5 лет.

Таким образом, главный потенциал ЗАО "Муром" заключен в кадрах. Кадровый состав характеризуется оптимальным количеством инициативных, опытных, высокопрофессиональных работников. Профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий: большая часть специалистов имеют высшее и среднее специальное образование. На ведущих должностях работают специалисты с большим практическим опытом по данному профилю, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личностными качествами, умеющие принимать правильные решения. Большой удельный вес приходится на возрастную группу от 30 до 50 лет. На предприятии складываются тенденции к омоложению персонала, что способствует созданию квалифицированного кадрового резерва. Показателем эффективности кадровой работы является коэффициент стабильности кадров, который определяется как:

Кстаб. кадров = 642/1245 × 100% = 51,6%, (где 642 чел. - количество работников свыше 5 лет стажа). Полученное значение в 2010 году выше, чем в 2009 году на 6,3%.

Однако на предприятии была выявлена достаточно высокая текучесть кадров. Наибольший процент текучести кадров в 2009 году по фанерному производству (57,6%), на втором месте вспомогательное производство (31,7%), на третьем месте производство ДСП - 25%. Текучесть кадров является одним из факторов ослабления трудовой дисциплины на предприятии, влекущим за собой экономические потери: потери рабочего времени и средств на подготовку кадров, снижение трудовой активности и производительности труда работника перед принятием решения о смене места работы, выбытие людей на более или менее длительный срок из трудового процесса в связи с переходом на другую работу и др. В социальном отношении процесс текучести тормозит формирование стабильного трудового коллектива с нормальным внутренним социально-психологическим климатом.

Глава 3. Анализ системы управления персоналом ЗАО "Муром"

3.1 Общая характеристика системы управления персоналом предприятия

Система управления персоналом ЗАО "Муром" включает в себя широкий спектр функций руководства от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

ЗАО "Муром" имеет организационную и производственную структуру линейно-функционального типа (Приложение 1), соответствующую потребностям технологического цикла производства. Все отделы (подразделения) предприятия функционально взаимосвязаны.

Высший уровень организационной структуры управления ЗАО "Муром" занимают руководители (Генеральный директор, заместитель гендиректора по качеству и подготовке производства, заместитель гендиректора по продажам, заместитель гендиректора по режиму и экономической безопасности, заместитель гендиректора по управлению персоналом, финансовый директор, директор по качеству, начальник фанерного производства, начальник производства ДСП, главный инженер), выполняющие функции стратегического анализа и планирования деятельности предприятия. Они наделены максимальными полномочиями и наибольшей ответственностью. Содержание их труда включает: аудит, диагностику и оптимизацию финансовых процессов; оперативную подготовку решений по управлению производством и обязательствами предприятия, затратами и прибылью, производительностью и эффективностью; выявление тенденций развития финансовых процессов и обеспечение безопасности.

Средний уровень занимают специалисты среднего звена (главный энергетик, главный бухгалтер, ОТК, служба качества, отдел кадров, юридический отдел, начальник ГО и ЧС). Их основная роль сводится к координации и соблюдении установленных процедур по обеспечению достижения показателей производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Муром". Для них обязательны профессиональные знания в своей сфере деятельности, владение компьютерными технологиями, теоретическая подготовка по основам экономики предприятия, менеджмента и права. Вместе с тем многие производственные ситуации ставят принципиально новые задачи, в решении которых требуются навыки творческого подхода к ситуации и предпринимательской интуиции.

Низший уровень занимает персонал, трудовые функции которого строго регламентированы, свобода выбора максимально ограничена нормативными документами. Это технический персонал и рабочие фанерного производства. Они обязаны четко исполнять нормы и правила, следовать требованиям должностных инструкций. Их труд в основном не требует проявления индивидуальности, ограничивает творчество и побуждает исполнителя к добросовестности, организованности, собранности и методичности, готовности к регламентированной деятельности. Однако даже в условиях четко организованной иерархически построенной системы жестких организационных технологий всегда есть место инициативе исполнителей.

Планирование персонала в организации фактически отсутствует. Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из производственной программы ЗАО "Муром", которая формируется по данным портфеля заказов.

Отбор кадров осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников. Внешние источники - это кадровые агентства, центры занятости, объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Кроме того, руководство предлагает людям, уже работающим в компании порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем предприятия. При отборе персонала большое внимание уделяется наличию у работников специальной подготовки и стажа работы в сфере деревообрабатывающего производства. Отбор производится по данным трудовой книжки кандидата. Требование рекомендаций, характеристик с предыдущего места работы, сбор информации о кандидатах не практикуется. Каждая должность (профессия) штатного расписания имеет соответствующую должностную инструкцию, соответствующую ЕТКС.

Адаптация персонала на рабочем месте является необходимым звеном системы управления ЗАО "Муром". После ознакомления с предприятием работники, поступающие на должность рабочих фанерного производства, проходят предпроизводственное обучение, после которого работники, не имеющие подобного опыта работы, вступают в должность ученика, в то время как более опытные сотрудники непосредственно приступают к своим должностным обязанностям. Этот этап длится в течение всего испытательного срока, когда работник обучается необходимым для дальнейшей работы навыкам, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника.

По его завершении в "Контрольном листе испытательного срока" отмечаются соответственно задачи, обязанности, выполняемые работником в течение испытательного срока, а также достижения работника, которые он выполнил помимо запланированных ранее задач. На основании оценки этих документов принимается решение о продолжении сотрудничества с работником. Как правило, все претенденты на должность проходят испытательный срок, после которого они заключают с ЗАО "Муром" договор о постоянной занятости и приступают к непосредственному выполнению своих должностных обязанностей.

Руководство ЗАО "Муром" целенаправленно проводит мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой на предприятии, используя разнообразные методы мотивации труда работников - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения.

Заработная плата работников ЗАО "Муром" выплачивается своевременно и в полном объеме. Величина и динамика заработной платы работников за 2005-2009 г. г. отражена в таблице 9.

Таблица 9

Величина и динамика заработной платы работников за 2005-2009 г. г.

	2005 г.	2006 г.	2007 г.	2008 г.	2009 г.
Средняя заработная плата	7 699	7 586	9 937	11 577	12 431
В том числе ППП	7 162	7 737	10 082	11 698	12 540
Рабочие	7 010	7 617	9 518	10 999	11 930
служащие	6 399	5 711	6 041	8 960	9 278
руководители	9 399	10 643	17 355	20 502	20 083
специалисты	6 950	7 450	10 205	11 795	11 975 Таблица 10 Плановые и фактические показатели по уровню средней заработной платы промышленно-производственного персонала в 2009 г. Плановые показатели Фактические показатели Фонд оплаты труда (руб.) 209 950 185 592 Численность (чел.) 1440 1245 Средняя заработная плата (руб.) 12 150 11 380 Работники ЗАО "Муром" подлежат обязательному социальному и медицинскому страхованию и социальному обеспечению. Динамика выплат социального характера за 2005-2009 г. г. отражена в таблице 11. Таблица 11 Выплаты социального характера Наименование Ед. изм. 2005 год 2006 год 2007 год 2008 год 2009 год Выходное пособие руб. 21658 18613 48793 26956 134888 Пособие по уходу на пенсию руб. 65000 50000 42107 67213 258021 Материальная помощь руб. 2500 1500 24000 1500 0 Материальная помощь на погребение руб. 1500 11000 3300 5000 8000 Подарки руб. 465439 419316 437131 710420 313889 Спортивные мероприятия руб. 208984 220823 213730 Оплата путевок Руб. 218262 634263 421907 618000 172640 в т. ч лагеря руб. 218262 328103 289271 350040 Оздоровительные лагеря руб. 141750 132636 267960 Санаторно-курортное лечение руб. 164410 Расходы на обучение руб. 170500 204700 555579 1433665 869153 в т. ч. рабочих руб. 89700 122111 81193 257553 112239 ИТР руб. 80800 82589 474383 1176112 756914 Чернобыльские выплаты руб. 12143 12143 Оплата услуг мобильной связи руб. 179657 147936 147185 154916 127412 Компенсация дизел. топлива руб. 19200 12207 10300 800 0 Итого руб. 1155909 1511678 1935283 3239293 2097733 Выплаты на 1 работника руб. 775 1040 1364 2327 1685 Социальные выплаты в 2008 г. по сравнению с 2007 г. увеличились на 1304,0 тыс. руб. или на 67,4%. В 2008 г. выплаты на 1 работника составили 2327 руб., что на 70,6% или на 963 руб. больше, чем в предыдущем периоде. Динамика выплат социального характера за период 2005-2008 г. г. представлена на рисунке 3. Рисунок 3. Динамика выплат социального характера за период 2005-2008 г. г. В соответствии с коллективным договором, работникам, ушедшим на пенсию и проработавшим на предприятии не менее 10 лет, были представлены выплаты в 2005 г. на сумму 65 тыс. руб. (14 чел.), в 2006 г. - на сумму 50 тыс. руб. (10 чел.), в 2007 г. - на сумму 42,1 тыс. руб. (3 чел.), в 2008 г. - на сумму 67,2 тыс. руб. (4 чел.). В соответствии с коллективным договором, работникам предоставляется два оплачиваемых дня на свадьбы и похороны ближайших родственников. Этим правом в 2009 году воспользовались 51 чел. /70 дн. на сумму 32924 рублей. На проведение спортивных мероприятий было израсходовано 220,8тыс. рублей. Выделялись средства на детские новогодние праздники, подарки к Дню леса, подарки к юбилею завода, на приобретение путевок в летние оздоровительные лагеря и т.д. Всего на эти цели было израсходовано в 2009 году 1328,4 тыс. рублей. Состояние в дисциплины и внутреннего трудового распорядка в ЗАО "Муром" характеризуется значительным снижением количества нарушений в сравнении с 2007 годом. Количество нарушений в расчете на 1 человека с 0,49 случая в 2007 году снизилось до 0,44 - в 2009 году. Количество нарушений трудовой дисциплины в 2008-2009 г. г. отражено в таблице 12. Таблица 12 Количество нарушений трудовой дисциплины в 2008-2009 г. г. 2008 г. 2009 г. Нетрезвый вид 243 153 Опоздания 57 100 Прогулы 270 95 Уволено за прогулы 41 19 Уволено за нетрезвый вид 7 1 Курение 6 29 Анализируя состояние трудовой дисциплины на предприятии можно сделать вывод, что количество нарушений в 2009 году составило 548 случаев или 44,0%, что на 115 случаев меньше, чем в 2008 году. Основные нарушения в 2008 году были следующие: нетрезвый вид - 243 случая или 36,7%; опоздания или ранний уход - 57 случаев или 8,6%; прогулы - 270 случаев или 40,7%. Динамика нарушений трудовой дисциплины в разрезе структурных подразделений ЗАО "Муром" в 2008-2009 г. г. представлена на рисунке 4. Рисунок 4. Динамика нарушений трудовой дисциплины в структурных подразделениях предприятия в 2008-2009 г. г. (в%) В 2009 году было уволено за прогулы - 19 человек, за нетрезвый вид - 1 человек. Лишения премиальной оплаты на 100% за нетрезвый вид составили 153 случая. Опоздания составили 100 случаев, 6 нарушений составили - курение на рабочем месте. Руководство предприятия ЗАО "Муром" обеспечивает создание и эффективное функционирование системы развития персонал при помощи непрерывного обучения всех категорий работников предприятия. Заместитель директора по управлению персоналом разрабатывает стратегию развития персонала предприятия, программы профессионального развития. Процент работников, имеющих высшее образование, составляет 11,1%, имеющих среднее специальное образование - 14%. По состоянию на 01.01.2010 г. число работников обучающихся в высших и средних специальных учреждениях составило 63 чел., в том числе: Московский государственный институт леса - 1 чел.; Муромский институт ГОУ ВПО - 24 чел.; Муромский психолого-социальной институт - 14 чел.; Муромский лесхоз техникум - 24 чел. В 2009 году на предприятие были приняты молодые рабочие для прохождения практики - учащиеся Лицея № 37 - 11 чел.: ученик токаря - 3 чел.; ученик фрезеровщика - 2 чел.; ученик электросварщика - 1 чел.; ученик слесаря по ремонту автомашин - 5 чел. В сфере профессионального обучения персонала руководство ЗАО "Муром" обеспечивает постоянное повышение уровня профессиональных знаний, умений и навыков специалистов и работников предприятия в соответствии с ее целями и стратегией, направлениями и уровнем развития техники, современных технологий, освоением новых видов изделий в соответствии с имеющимися ресурсами и интересами персонала для достижения и поддержания высокой эффективности труда по производству конкурентоспособной продукции. В 2009 году на предприятии прошли обучение 409 человек из них: вновь принятые работники - 122 чел.; повышение квалификации - 276 чел.; вторая (смежная) профессия - 11 чел. Обеспечением правильного расходования средств на обучение персонала в соответствии с утвержденными сметами и финансовыми планами предприятия, а также составлением установленной отчетности по подготовке и повышению квалификации кадров занимаются заместитель директора по управлению персонала и главный бухгалтер ЗАО "Муром". Таким образом, анализ системы управления персоналом ЗАО "Муром" показал, что основном условием, обеспечивающем поступательное развитие предприятия является эффективное использование человеческих ресурсов, раскрепощение творческой энергии сотрудников предприятия. При отборе персонала наибольшее внимание уделяется квалификации, функциональным обязанностям, дисциплине труда, т.е. тому, что позволяет эффективно включить работника в деятельность компании. При приеме на работу предпочтение отдается специалистам в возрасте до 35 лет имеющим высшее или средне-специальное образование. В течение испытательного срока работник проходит предпроизводственное обучение, которое осуществляется под руководством закрепленного за ним наставника. Основной проблемой при наборе кандидатов в ЗАО "Муром" является несоответствие будущей работы ожиданиям кандидата. Руководству следует приложить все усилия, чтобы как можно ближе ознакомить нового сотрудника с его будущей работой, как с ее положительными сторонами, так и с отрицательными. Благодаря мероприятиям, направленным на решение этой проблемы, наблюдается снижение текучести кадров и увеличение удовлетворенности работой у сотрудников. Направлениями совершенствования подбора и найма работников могут являться развитие индивидуального подхода к кандидату, проведение тестирования при приеме на работу, индивидуализация трудового договора в части предоставления гарантий и компенсаций, оплаты труда наиболее ценных сотрудников. На предприятии проводится мероприятия по повышению удовлетворенности персонала работой, используются методы трудовой мотивации работников - материальное стимулирование, обеспечение социальными благами, поощрения за успехи и достижения. Руководство предприятия контролирует соблюдение социальных гарантий для персонала ЗАО "Муром" (сохранение стажа, предоставление сокращенного рабочего дня, оплачиваемых отпусков и т.д.), а также создает необходимые условия для развития персонала без отрыва от производства. В качестве недостатков можно отметить состояние трудовой дисциплины на предприятии. В условиях рыночной экономики предприятие не может добиться успеха в конкуренции с другими товаропроизводителями, если в трудовом коллективе нет высокой дисциплины труда, опирающейся на общую и личную материальную заинтересованность его работников в высоких конечных результатах производства. Это значит, что работа по укреплению дисциплины труда в настоящее время требует глубокой перестройки системы трудовой мотивации. 3.2 Оценка эффективности системы управления персоналом предприятия Оценка системы управления персоналом - это систематический, четко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотношение этих результатов с итогами деятельности предприятия в прошлом. Количественная оценка эффективности системы управления персоналом предполагает обязательное определение издержек, необходимых для реализации кадровой политики организации. При этом следует учитывать расходы, как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Показателями экономической эффективности являются: ) соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированной рабочей силой соответствующего количества и качества, и полученных результатов деятельности; ) затраты на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника; ) эффект воздействия отдельных кадровых служб в расчете на одного работника. При оценке эффективности управления используются также показатели экономичности управления - отношение экономических показателей (валовая продукция, прибыль, валовой доход) к затратам на содержание аппарата управления. Состояние и эффективность структур управления, а также эффективность деятельности аппарата управления ЗАО "Муром" оценим по следующим показателям, определенным для действующей структуры управления (таблица 13). Таблица 13 Показатели эффективности структуры управления ЗАО "Муром" Показатель Расчет 2007 2008 2009 1. Сумма балансовой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, (тыс. руб.) Кбп = Пб / Чау Пб - балансовая прибыль; Чау - численность аппарата управления  38,9  45,5  148,6 2. Сумма чистой прибыли, приходящейся на одного работника аппарата управления, (тыс. руб.) Кчп = Пч / Чау Пч - чистая прибыль  32,7  40,6  142,8 3. Коэффициент насыщенности, определяемый отношением стоимости продукции к численности работников аппарата управления, (тыс. руб.)  Кфо = Ст/ Чау Ст - стоимость продукции, услуг  478,1  456,7  1024,2 4. Удельный вес работников аппарата управления в общей численности промышленно-производственного персонала (%) Кч = Чау/Чппп Чппп - численность промышленно-производственного персонала  12,4  13,9 1 4,3 5. Удельный вес затрат на управление в себестоимости продукции (% Кз = Сау/Сс Сау - сумма затрат на управление, Сс - затраты на производство и реализацию продукции  3,1  5,6  5,5 6. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в себестоимости продукции (%) К1зп = Фзпау/Сс Фзпау - фонд заработной платы работников аппарата управления  2,8  2,5  2,6 7. Удельный вес заработной платы работников аппарата управления в общем объеме зарплаты промышленно-производственного персонала (%)  К2зп = Фзпау / Фзп  26,2  27,3  27,0 Анализируя результаты эффективности управления предприятием, следует отметить следующее. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2009 году по сравнению с 2007 годом, т.е. наблюдаем улучшение показателей эффективности структуры управления предприятием. Анализ данных (статистика, опросы), отражающие мнения сотрудников о работе в ЗАО "Муром", позволяет скоординировать работу руководства с персоналом, повысить эффективность системы управления персонала предприятия. С этой целью на предприятии регулярно проводятся встречи руководства предприятия с трудовым коллективом, советом мастеров фанерного производства, молодыми специалистами. Специалисты всех уровней в процессе своего общения с персоналом изучают мнение работников по различным аспектам их жизни и производственной деятельности. Другой стороной работы с персоналом является повышение профессионализма, трудовой активности персонала предприятия, повышение роли в кадровом составе наиболее эффективного звена и удаление с производства малоэффективных работников, характеризующихся низкой отдачей на единицу затраченных на них средств. Руководство ЗАО "Муром" применяет систему учета потребностей персонала как фактора сокращения текучести кадров. Для этого проводится анкетирование на предмет изучения удовлетворенности потребностей персонала ЗАО "Муром". Методика оценки удовлетворенности потребностей, состоит из трех этапов: разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами производственной ситуации; проведение анкетирования; анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (предприятием). При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. При этом наряду с основными показателями производственной ситуации (содержание труда, заработная плата и др.) возможны специфические факторы мотивации (различные социальные программы и т.д.). Критериями оценки показателей служат следующие качественные характеристики: совершенно удовлетворен; удовлетворен; затрудняюсь ответить; не удовлетворен; совершенно не удовлетворен. Дополнительно каждому респонденту предлагается заполнить графу "Ваши пожелания и замечания". Содержание анкеты представлено в таблице 14. Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен. Таблица 14 Наименование фактора Совершенно удовлетворен Удовлетворен Затрудняюсь ответить Не удовлетворен Совершенно не удовлетворен Содержание труда х Занимаемая должность х Заработная плата х Премия за год х Премия к отпуску х Премия в течение года х Условия труда х Организация труда х Оплата питания х Подарки к Новому году х Организация праздника "День леса" х Социальные выплаты х Отношение с непосредственным руководителем х Отношения с коллегами х При проведении любого опроса важным является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивается соответствующее числовое значение - коэффициент: совершенно удовлетворен (+1,0); удовлетворен (+0,5); затрудняюсь ответить (0,0); не удовлетворен (-0,5); совершенно не удовлетворен (-1,0). Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле: где , n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности. Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности "затрудняюсь ответить"), не учитываются. Воспользовавшись таблицей 15, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором производственной ситуации внутри профессиональной группы. Таблица 15 Интерпретация числовых значений индекса удовлетворенности (Iуд) Числовое значение Интерпретация от +1,0 до +0,6 Высокий уровень удовлетворенности от +0,59 до +0,2 Средний уровень удовлетворенности менее 0, 19 Низкий уровень удовлетворенности Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности. В таблице 16 факторы ранжированы по степени удовлетворенности работников ЗАО "Муром". Таблица 16 Ранжирование факторов по степени удовлетворенности Наименование фактора Средний индекс удовлетворенности Содержание труда 0,48 Занимаемая должность 0,51 Заработная плата 0,64 Премия за год 0,47 Премия к отпуску 0,31 Премия в течение года 0,59 Условия труда 0,76 Организация труда 0,50 Оплата питания 0,85 Подарки к Новому году 0,82 Организация праздника "День леса" 0,70 Социальные выплаты 0,63 Отношение с непосредственным руководителем 0,43 Отношения с коллегами 0,53 Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения. Работники заполняли анкеты анонимно. Они раздавались по профессиональным группам (администраторы, рабочие швейного производства). Такой подход позволил оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой в ЗАО "Муром", но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой группе. В результате последовательного анализа всех факторов, влияющих на удовлетворенность работников системой управления персоналом в ЗАО "Муром" были получены следующие результаты. Работники предприятия достаточно удовлетворены условиями труда (0,76) и заработной платой (0,70), на более низком уровне оцениваются организация труда (0,50), отношения с коллегами (0,53), содержание труда (0,48) и отношения с непосредственным руководителем (0,40). Общий индекс удовлетворенности персонала организации составляет 0,61. Для того чтобы оценить насколько эффективна система управления персоналом по мнению работников ЗАО "Муром", нами был дополнительно проведен опрос, результаты которого представлены в таблице 17. Таблица 17 Мнения работников об эффективности системы управления персоналом (в %) Содержание оценки Эффективно Неэффективно Затруднились ответить Традиции предприятия 63 15 22   Системы оплаты труда 63 2 35 61 2 37   Системы социального обеспечения 60 19 21   Неформальные правила поведения 58 10 32   Правила внутренней дисциплины 58 6 36   Отношения в коллективе 58 2 40   Техника безопасности 55 20 25   Структура и иерархия 51 11 38   Из таблицы 17 видно, что на первое место по эффективности выходят традиции предприятия и системы оплаты труда (по 63% в обоих случаях). Далее находится непосредственно трудовая деятельность (функциональные обязанности) - 61%, затем "социальный" блок - система социального обеспечения - 60%, неформальные и формальные правила поведения в коллективе - по 58% в каждом случае, на самом низком уровне по эффективности находятся техника безопасности и структура и иерархия. В качестве недостатков системы управления персоналом ЗАО "Муром" можно выделить следующие: недостаточно упорядочена система отбора персонала и адаптации вновь принятых работников; недостаточно внимания уделяется планированию деловой карьеры сотрудников; существует потребность в улучшении организации труда работников фанерного производства и укрепления трудовой дисциплины; необходимо расширение методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия. 3.3 Задание на организационный проект Цель организационного проекта состоит в разработке направлений совершенствования системы управления персоналом ЗАО "Муром" на основе выявленных недостатков. К недостаткам системы управления персоналом ЗАО "Муром" были отнесены следующие: недостаточно упорядочена система отбора персонала и адаптации вновь принятых работников; недостаточно внимания уделяется планированию деловой карьеры сотрудников; существует потребность в улучшении организации труда работников фанерного производства и укрепления трудовой дисциплины; необходимо расширение методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия. В качестве направлений совершенствования системы управления персоналом ЗАО "Муром" мы предлагаем следующее: для улучшения системы отбора персонала необходимо внедрение двухэтапного собеседования, оценка вопросов соискателя, учет рекомендаций с предыдущих рабочих мест, применение групповых собеседований, применение методики PARLA для проведения интервью, анкетирование для соискателей при приеме на работу; для улучшения процесса адаптации вновь принятых работников нужно разработать поэтапную программу адаптации новых сотрудников. Внедрение указанной системы адаптации поможет сократить сроки адаптации и сделает ее более эффективной для нового сотрудника; для укрепления трудовой дисциплины внедрение системы депремирования работников; для повышения мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО "Муром" необходима разработка экономических, организационных и социально-психологических методов стимулирования трудовой деятельности. Разработка и внедрение проекта по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО "Муром" будет способствовать более эффективному осуществлению кадровой политики предприятия, снижению текучести кадров, достижению экономических и производственно-хозяйственных целей предприятия. Глава 4. Разработка направлений повышения эффективности системы управления персоналом ЗАО "Муром" 4.1 Мероприятия по развитию системы управления персоналом предприятия В качестве направлений совершенствования системы управления персоналом ЗАО "Муром" можно предложить следующие кадровые мероприятия. Для улучшения поиска и отбора работников в ЗАО "Муром", во-первых, необходимо уделять внимание выпускниками специальных учебных заведений по подготовке специалистов в сфере деревообрабатывающего и мебельного производства. Это молодые кадры, а, следовательно, - перспективные соискатели на должности. Для работы с ними целесообразно проводить работу по долгосрочному планированию ротации кадров. Во время учебы в специальном учебном заведении отобранным слушателям может быть предоставлена возможность прохождения практики в ЗАО "Муром". Во-вторых, следует изменить систему проведения собеседований. При отборе кандидатов для работы в ЗАО "Муром" необходимо проводить два этапа собеседования. Первый этап включает в себя собеседование. Есть несколько ключевых факторов, на которые необходимо обращать внимание: заинтересован ли кандидат в работе как таковой и соответствуют ли его личностные и деловые качества специфике работы на предприятии. Оценка вопросов соискателя. По вопросам, которые задает кандидат в конце собеседования, всегда можно определить его ожидания, понять, насколько он мотивирован к работе в ЗАО "Муром". Нормально, если кандидат интересуется конкретными вещами: графиком работы, порядком оплаты, социальным пакетом и т.п., это говорит о его готовности к работе. Второй этап собеседования должен проводить начальник подразделения, в которое устраивается новый работник, и его будущий непосредственный руководитель. Они оценивают профессиональные навыки, мотивацию на профессиональное развитие; способность к обучаемости; умение выстраивать партнерские отношения в коллективе. После того собеседования принимается окончательное решение о выходе кандидата на работу или об отказе ему в трудоустройстве. Отказать кандидату можно, только если он не соответствует требованиям по личностным и деловым качествам. Групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (например, рабочие фанерного производства) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора. В связи с тем, что в ЗАО "Муром" не существует определенной системы интервьюирования при приеме на работу, можно порекомендовать методику PARLA, которая считается наиболее оптимальной для проведения интервью. Это техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов. На первом этапе Problem (в переводе с англ. - проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. - действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. - результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn - научиться, узнать) - кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply - применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе. Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и т.д. Самое сложное в применении этой техники - искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA [6, с.34-35]. Так как при приеме на работу в ЗАО "Муром" до сих пор не использовалось анкетирование, то можно предложить анкету для соискателей на должность. Вариант данной анкеты представлен в Приложении 3. Поиск и отбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс, поэтому чтобы вновь принятый работник не уволился в первые два-три месяца работы, руководитель подразделения должен более тщательно позаботиться о том, чтобы "включить" человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе. В связи с этим, можно предложить разработать четкий план адаптации нового работника в ЗАО "Муром". В него должны входить следующие этапы: ) Знакомство с руководством предприятия, подчиненными, ключевыми работниками ЗАО "Муром". В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом. ) Знакомство с историей ЗАО "Муром", его традициями и менталитетом. Нужно рассказать новому сотруднику, как и когда было основано предприятие, как оно развивалась и ближайшие перспективы. Познакомить нового работника с особенностями предприятия, выработанными традициями. В дальнейшем это поможет работнику ощутить принадлежность к предприятию, в котором он работает. ) Знакомство с географической "зоной ответственности", где находится рабочее место новичка. Руководитель подразделения должен не только предоставить рабочее место новому работнику, а также оборудовать его должным образом. ) Знакомство с конечным продуктом компании. До начала непосредственного профессионального обучения, необходимо ознакомить нового работника с основными направлениями деятельности ЗАО "Муром", обратить внимание на рыночные и конкурентные преимущества. ) Ознакомление с должностной инструкцией. Необходимо тщательно объяснить новому работнику предприятия его должностную инструкцию, так чтобы не осталось никаких "белых пятен". ) Представление системы оплаты. Объяснить систему оплаты, бонусов и других социальных льгот, принятых в ЗАО "Муром". Предоставить работнику график выплат зарплат, авансов и т.д. ) Ознакомление с планами и перспективами развития ЗАО "Муром" в целом и отдельного подразделения, где работает новичок. Новому сотруднику должны быть представлены возможные перспективы развития ЗАО "Муром", а также его личные перспективы, как специалиста. Внедрение указанной системы адаптации вновь принятых работников в ЗАО "Муром" поможет сократить сроки адаптации, сделает ее наименее болезненной для нового сотрудника. Чувствуя свою ценность для предприятия, новый сотрудник не будет ставить себя на ступеньку ниже остальных работников, а будет решать профессиональные проблемы вместе с ними. Перемещения работников за пределы предприятия, а также внутрипроизводственное движение кадров между отдельными участками, цехами, службами обусловлены неудовлетворенностью определенными сторонами трудовой деятельности или быта, неблагоприятными отношениями внутри коллектива и другими причинами, требующими тщательного анализа. От организации учета и анализа этих причин во многом зависит успех работы по ликвидации негативных последствий плохой дисциплины труда и текучести кадров. Сознательная дисциплина возникает на базе понимания персоналом предприятия единства целей, которое основано на чувстве взаимной ответственности работников за выполнение порученной им работы. Для поддержания и укрепления дисциплины труда сочетают методы убеждения и принуждения. Убеждение - главное направление деятельности в регулировании общественных отношений, оно связано с широким использованием воспитательных мер и мер поощрений за труд. Принуждение - метод воздействия на нарушителей дисциплины труда. Здесь применяют меры общественного и дисциплинарного воздействия. Дисциплина обеспечивается, прежде всего, сознательным отношением работников к труду и поощрением за добросовестный труд. Предусматриваются следующие меры поощрения: благодарность, выдача премии, награждение ценным подарком, награждение почетной грамотой. Могут быть предусмотрены и другие поощрения, которые применяются руководством предприятия совместно или по согласованию с профсоюзным комитетом. Для достижения успеха в деле укрепления трудовой дисциплины необходимо выполнение нескольких условий. Это, прежде всего, высокая организация труда и производства, четкое определение должностных функций каждого работника, продуманная система мотивации труда, последовательное и понятное подчиненным стремление руководителей всех уровней управления навести порядок на вверенном им участке работы. Применение системы депремирования очень актуально на данный момент, поэтому определим систему взысканий. Список мер дисциплинарного взыскания за различные недоработки: ) неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями; ) за допущенный просчет в работе; ) совершение дисциплинарного проступка; ) причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации; ) нарушение технологической дисциплины; ) несоблюдение санитарного режима цеха и территорий. За эти нарушения следует применять следующие меры воздействия: лишение премий полностью или частично; лишение ранее примененных видов моральной и социальной мотивации. Таблица 18 Система депремирования Основания для взыскания Размер взыскания Неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями 15% от премии За допущенный просчет в работе 10% от премии Совершение дисциплинарного проступка 5% от премии Причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации 20% от премии Нарушение технологической дисциплины 10% от премии Несоблюдение санитарного режима цеха и территорий 10% от премии Состояние трудовой дисциплины во многом зависит также от уровня стабильности коллектива, удовлетворенности персонала условиями труда и размером заработной платы, созданными в организации условиями для повышения квалификации, профессионального роста, проведения досуга и т.д. Необходимо внедрять экономические, организационные и социально-психологические методы стимулирования трудовой деятельности персонала ЗАО "Муром". Экономические методы направлены на материальное стимулирование персонала. Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты деятельности организации в конкретные периоды времени. С помощью перечисленных выше компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье "заработная плата", применять различные системы оплаты труда - сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. В качестве экономических методов стимулирования персонала ЗАО "Муром" можно рекомендовать следующие: ) Товары со скидкой. Большинство крупных предприятий позволяют приобретать своим работником товары и услуги со скидкой от 10% и выше. Всегда следует предоставлять своим работникам большие скидки. Это позволит увеличить лояльность персонала. ) Ссуды. Некоторые работодатели дают своим работникам беспроцентные ссуды или ссуды с низким процентом на различные цели (например, для ремонта квартиры). ) Частное страхование здоровья. Некоторые предприятия производят частное страхование здоровья своих работников. Многие из этих работников будут чувствовать себя спокойнее и увереннее, зная, что о них позаботятся, если они заболеют. Быстрая медицинская помощь работникам также будет приносить пользу - работник скорее возвратится на работу и будет готов выполнять свои обязанности. Через вознаграждение, премии, надбавки руководство предприятия формирует у персонала заинтересованность в конечных результатах своего труда, качестве продукции, тем самым, принося доход себе и предприятию в целом. Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала предприятия. Правила внутреннего трудового распорядка, организационная структура управления, штатное расписание организации, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест. Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов организации и обязательно вводятся в действие приказом руководителя. Эти документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой применение дисциплинарных взысканий. Социально-психологические методы стимулирования мотивации трудовой деятельности базируются на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека). Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов деятельности организации. Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия. К наиболее важным результатам психологического планирования относится: формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, стрессов, раздражений); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов трудового коллектива. Все вышеперечисленные способы стимулирования персонала ЗАО "Муром" направлены на повышение мотивации трудовой деятельности и улучшение социально-психологического климата в коллективе, что в конечном итоге будет способствовать успешной деятельности предприятия в целом. Таким образом, в качестве направлений совершенствования системы управления персоналом ЗАО "Муром" были предложены следующие мероприятия: усовершенствование системы собеседования, интервьюирования и анкетирования при приеме на работу; разработка поэтапного план адаптации нового работника в ЗАО "Муром"; внедрение системы депремирования работников, совершивших дисциплинарные нарушения; расширение экономических, организационных и социально-психологических методов стимулирования трудовой деятельности персонала ЗАО "Муром". 4.2 План-график внедрения проекта Проектные предложения состоят в разработке следующих направлений: усовершенствование процедуры отбора кадров; разработка поэтапного план адаптации при приеме в ЗАО "Муром" нового работника; внедрение системы депремирования работников, совершивших дисциплинарные нарушения; разработка мероприятий по повышению мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО "Муром". Мероприятия в рамках предложенного проекта могут быть внедрены в течение 6 месяцев. План-график внедрения проекта представлен в таблице 19. Таблица 19 План-график внедрения проекта Мероприятие Исполнители Сроки внедрения (с разбивкой по месяцам) январь февраль март апрель май июнь июль 1. Внедрение методики PARLA для отбора кадров Отдел кадров  X  X  X  X 2. Разработка поэтапного плана адаптации Зам. гендиректора по управлению персоналом, Отдел кадров  X  X   3. Внедрение системы депремирования Главный бухгалтер, Отдел кадров  X  X 4. Разработка мероприятий по повышению мотивации трудовой деятельности Зам. гендиректора по управлению персоналом, руководители подразделений  X  X  X  X 5. Анализ результатов Финансовый директор, Отдел кадров  X  X 4.3 Социально-экономическая эффективность проекта Разработка и внедрение программ совершенствования системы управления персоналом требует определённых вложений, поэтому необходим тщательный анализ экономической эффективности проекта. Экономия денег будет достигаться за счет сокращения количества увольняющихся, так как стоимость замены одного работника составляет 7720 рублей. В течение 2009 года было уволено 143 человека в год и сумма затрат на замену персонала в год составила 1103960 рублей. Предполагается, что благодаря внедрению наших предложений, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 12,5% до 5,8% в год. Экономическое обоснование проекта. Метод определения чистой текущей стоимости проекта:   , где  - сумма денежных поступлений от реализации за год;  - инвестиционные затраты;  - желаемая норма прибыльности инвестируемых средств;  - год.   Если NPV > 0, то проект прибыльный, если NPV < 0, то проект убыточный, а если NPV = 0, то проект бессмысленный. Из произведенных расчетов можно увидеть, что проект является прибыльным. Далее рассчитаем рентабельность проекта. Расчет производится по следующей формуле: , При PI > 1 проект приемлемый, при PI = 1 проект бессмысленный, а при PI < 1 проект будет убыточным.= 4,15 - проект приемлемый. Далее рассчитаем период окупаемости инвестиций по следующей формуле: , где  - первоначальная инвестиция;  - сумма денежных поступлений от реализации за год. Следовательно, период окупаемости будет примерно равен 3 месяцам. Оценка эффективности проектов совершенствования системы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации. Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. К числу позитивных можно отнести следующие изменения: обеспечение персоналу благоприятных условий труда, достойной заработной платы, необходимых социальных услуг; реализация и развитие индивидуальных способностей работников (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.); благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.). К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести: ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.); ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.). Позитивные социальные последствия проектов совершенствования системы управлении персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами предприятия (формирование благоприятного имиджа предприятия, создание новых рабочих мест и обеспечение стабильной занятости в городе, обеспечение безопасности продукции для потребителей и пр.). Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности совершенствования системы управления персоналом, которая объясняется следующим: с одной стороны, социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование предприятия является надежным и оно получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы; с другой стороны, экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение предприятия свою рабочую силу, что они обычно бывают готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности. Мы полагаем, что социальная эффективность предлагаемых мероприятий будут выражаться в следующем: обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, уменьшение текучести кадров; повышение обоснованности кадровых решений о приеме и перемещении персонала; повышение конкурентоспособности персонала ЗАО "Муром"; укрепление трудовой дисциплины и повышение мотивации трудовой деятельности персонала; формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива ЗАО "Муром". Заключение В заключение исследования можно сделать следующие выводы. Ключевой составляющей современного бизнеса является управление кадрами, технология управление персоналом. Технология управления персоналом организации охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров. Она предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. Управление персоналом в организации представляет собой сложную и многоаспектную деятельность, включающую определение стратегии управления персоналом, управление квалификацией персонала, управление подбором и первичным обучением кадров, мотивацией и стимулированием персонала, контроль и оценку результатов работы, оперативное управление персоналом организации. Без эффективно действующей системы управления персоналом невозможна эффективная работа самой организации, поэтому управление персоналом является наиболее важной составляющей менеджмента организации. В качестве объекта исследования было выбрано ЗАО "Муром" являющееся производителем мебели, ДСП, ЛДСП и фанеры. Миссия ЗАО "Муром" - это стремление к комплексному, через производство, обеспечению потребностей покупателей на территории РФ и за рубежом в товарах высокого качества, обеспечивая устойчивое функционирование предприятия, содействуя развитию экономики Российской Федерации. В соответствии с миссией предприятия, главными задачами деятельности ЗАО "Муром" являются: обеспечение потребителя на территории РФ и за рубежом продукцией высокого качества; обеспечение выполнение заказов потребителя в срок и в полном объеме; постоянное улучшение качества продукции при сохранении лучших традиций российской деревообработки; соблюдение мировых современных тенденций в области производства экологически чистых товаров. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ЗАО "Муром" показал, что предприятие финансово устойчиво, имеет высокий уровень рентабельности для поддержания платежеспособности на приемлемом уровне. Данные анализа производственно-хозяйственной и финансовой деятельности ЗАО "Муром" свидетельствуют о необходимости улучшения качества продукции, совершенствования коммерческой стороны деятельности предприятия, а также повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Кадровый состав характеризуется оптимальным количеством инициативных, опытных, высокопрофессиональных работников. Профессионально-квалификационный уровень работников предприятия достаточно высокий: большая часть специалистов имеют высшее и среднее специальное образование. Большой удельный вес приходится на возрастную группу от 30 до 50 лет. На предприятии складываются тенденции к омоложению персонала, что способствует созданию квалифицированного кадрового резерва. Однако на предприятии была выявлена достаточно высокая текучесть кадров. Наибольший процент текучести кадров в 2009 году по фанерному производству (57,6%), на втором месте вспомогательное производство (31,7%), на третьем месте производство ДСП - 25%. Текучесть кадров является одним из факторов ослабления трудовой дисциплины на предприятии, влекущим за собой экономические потери: потери рабочего времени и средств на подготовку кадров, снижение трудовой активности и производительности труда работника перед принятием решения о смене места работы, выбытие людей на более или менее длительный срок из трудового процесса в связи с переходом на другую работу и др. В социальном отношении процесс текучести тормозит формирование стабильного трудового коллектива с нормальным внутренним социально-психологическим климатом. Анализируя результаты эффективности управления предприятием, следует отметить следующее. Основные показатели эффективности структуры управления имеют тенденцию к росту в 2009 году по сравнению с 2007 годом, т.е. наблюдаем улучшение показателей эффективности структуры управления предприятием. В качестве недостатков системы управления персоналом ЗАО "Муром" были выделены следующие: недостаточно упорядочена система отбора персонала и адаптации вновь принятых работников; недостаточно внимания уделяется планированию деловой карьеры сотрудников; существует потребность в улучшении организации труда работников фанерного производства и укрепления трудовой дисциплины; необходимо расширение методов мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия. Для частичного устранения выявленных недостатков системы управления персоналом ЗАО "Муром" мы предлагаем следующее: для улучшения системы отбора персонала необходимо внедрение двухэтапного собеседования, оценка вопросов соискателя, учет рекомендаций с предыдущих рабочих мест, применение групповых собеседований, применение методики PARLA для проведения интервью, анкетирование для соискателей при приеме на работу; для улучшения процесса адаптации вновь принятых работников нужно разработать поэтапную программу адаптации новых сотрудников. Внедрение указанной системы адаптации поможет сократить сроки адаптации и сделает ее более эффективной для нового сотрудника; для укрепления трудовой дисциплины внедрение системы депремирования работников; для повышения мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО "Муром" необходима разработка экономических, организационных и социально-психологических методов стимулирования трудовой деятельности. Разработка и внедрение проекта по совершенствованию системы управления персоналом ЗАО "Муром" будет способствовать более эффективному осуществлению кадровой политики предприятия, снижению текучести кадров, достижению экономических и производственно-хозяйственных целей предприятия. Проектные предложения состоят в разработке следующих направлений: усовершенствование процедуры отбора кадров; разработка поэтапного план адаптации при приеме в ЗАО "Муром" нового работника; внедрение системы депремирования работников, совершивших дисциплинарные нарушения; разработка мероприятий по повышению мотивации трудовой деятельности персонала ЗАО "Муром". Мероприятия в рамках предложенного проекта могут быть внедрены в течение 6 месяцев. Предполагается, что благодаря внедрению наших предложений, текучесть кадров сократится до естественного уровня - с 12,5% до 5,8% в год. Экономия денег будет достигаться за счет сокращения количества увольняющихся, так как стоимость замены одного работника составляет 7720 рублей. В течение 2009 года было уволено 143 человека в год и сумма затрат на замену персонала в год составила 1103960 рублей. Экономическое обоснование проекта при помощи метод определения чистой текущей стоимости проекта показало, что проект является прибыльным. Расчет рентабельности проекта показал, что проект приемлемый. Расчет периода окупаемости инвестиций будет примерно равен трем месяцам. Социальная эффективность предлагаемых мероприятий будут выражаться в следующем: обеспечение предприятия квалифицированным персоналом, уменьшение текучести кадров; повышение обоснованности кадровых решений о приеме и перемещении персонала; повышение конкурентоспособности персонала ЗАО "Муром"; укрепление трудовой дисциплины и повышение мотивации трудовой деятельности персонала; формирование благоприятного социально-психологического климата трудового коллектива ЗАО "Муром". Список литературы 1.       Абрютина М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. - М.: "Дело и сервис", 2008. - 366 с. 2.      Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2008. - № 1. - С.50-52. .        Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М: ЮНИТИ, 2007. - 466 с. .        Бакулина А.Г. Управление персоналом организации и пути его совершенствования: автореф. дис.. - М., 2009. - 22 с. .        Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом предприятия. - СПб.: Питер, 2008. - 265 с. .        Боловинцев Ю.А. Организационно-экономическое совершенствование управления персоналом: автореф. дис. - Краснодар, 2009. - 23 с. .        Брагина З.В. Управление персоналом: учебное пособие по специальности "Менеджмент организации". - М.: КноРус, 2008. - 124 с. .        Бузырев В.В., Гусарова М.С., Чикишева Н.М. Кадровые стратегии в управлении персоналом. - СПб: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 128 с. .        Варламова Е. Методика PARLA. // Кадровое дело. - 2006. - № 1. - С.33-37. .        Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник, 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2005. - 296 с. .        Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник, 5-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 501с. .        Глухов В.В. Менеджмент: Учебник.3-е изд. испр. и доп. - СПб: изд-во "Лань", 2005. - 528 с. .        Грэхем Х.Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. Под ред.Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 598с. .        Гутковская Е.А. Совершенствование управления персоналом в организации: автореф. дис. - Саранск, 2009. - 16 с. .        Дырин С.П. Российская модель управления персоналом в условиях промышленного предприятия: Монография. - СПб.: Питер, 2007. - 14 п. л. .        Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. Учебное пособие. - М.: "Экзамен", 2004. - 448 с. .        Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учебное пособие. - М.: Издательство "Северо-Запад", 2008. - 284 с. .        Иванцевич Дж. Человеческие ресурсы управления: Основы управления персоналом. - М.: "Дело", 2003. - 304 c. .        Ищенко И.Г. Кадровая политика и социальные технологии в управлении персоналом: Монография. - Пенза: Изд-во ПГПУ им.В.Г. Белинского, 2006. - 136 с. 20.     Казначевская Г.Б. Менеджмент: Учебное пособие. - Ростов н/Д: Феникс, 2008. - 562с. .         Комиссаров Т.А. Управление человеческими ресурсами. - М.: Издательство "Дело", 2005. - 362 с. 22.    Котова Л.Р. Организация службы управления персоналом в современных условиях // Двадцать первые Международные Плехановские чтения (1-4 апреля 2008 г.). - М.: ГОУ ВПО "РЭА им. Г.В. Плеханова", 2008. - 25 с. .        Красноженова Г.Ф. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2008. - 157 с. .        Кутлунин Е.А. Некоторые аспекты совершенствования управления персоналом в кризисных ситуациях // Управление персоналом. - 2007. - № 2. - С.177-180. .        Логинова А.Ю. Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом - 2009. - № 7. - С. 19-22. .        Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2006. - 376 с. .        Манолова О.Н. Методы обучения и развития персонала предприятия // Управление персоналом. - 2009. - № 3. - С.41-49. .        Мейланд Я., Уилсон П. Руководство по управлению трудовым коллективом: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 2002. - С.115-116. .        Менеджмент: Учебное пособие / Под ред.М. М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2005. - 441с. 30.     Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007. - 720 с. 31.    Самыгин С.И. Основы управления персоналом - Ростов н/Д: Феникс, 2005. - 485 с. .        Спивак В.А. Личность и предприятие: факторы успешного взаимодействия (поведенческие основы управления персоналом). - СПб.: Питер Ком, 2006. - 284 с. .        Сперанский В.И. Современные технологии управления персоналом: учебно-практическое пособие. - М.: Альфа-Пресс, 2008. - 493 с. .        Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе / Пер. с англ. Под ред.В.А. Спивака. - СПб.: Издательский Дом "Нева", 2005. - 288с. 35.     Тарановская С. Как выбрать наиболее эффективный метод отбора персонала? // Кадровое дело. - 2008. - № 9. - С.41-43. 36.    Тимошенко О.А. Основы управления персоналом на предприятии - М.: "Альфа-Макс", 2009. - 439с. .        Трифоненкова В.В. Совершенствование управления персоналом на основе мотивации труда. - Воронеж, 2007. - 127 с. .        Томилов В.В., Семеркова Л.Н. Маркетинг рабочей силы. - СПб: изд-во СПбУЭф, 2005. - 344 с. .        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - 4-е изд. - М.: Дело, 2006. - 362 с. .        Тупицын А.Л. Влияние профессионального развития сотрудников на устойчивое развитие предприятия. - Новосибирск, 2007. - 105с. .        Управление персоналом организации: Учебник / Под ред.А.Я. Кибанова. - 3-изд. доп. и переаб. - М.: Инфра-М, 2007. - 483 с. .        Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия. / Под ред.М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с. .        Устав ЗАО "Муром" // Утвержден решением общего собрания акционеров от 23 июня 2006 года .        Цветаев В.М. Управление персоналом. - СПб: Питер, 2005. - 453 с. .        Шведова Т.О. Организация системы адаптации новых сотрудников // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - № 6. - С.15-18. .        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2004. - 455с. 47.     Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: Норма, 2007. - 364с. 48.    Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред.Г. Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. - М.: МГУ, Изд-во ЧеРо, 2007. - 386 с. .        Энциклопедический словарь работника кадровой службы / Под ред.В.М. Анисимова. - М.: Инфра-М, 2004. - 688 с. .        Материалы сайта www.menedment.ru .        Материалы сайта www.upravlenie-personalom.ru .        Материалы сайта www.zaomurom.ru Приложения Анкета для соискателя . Личная информация. Фамилия, имя, отчество Дата рождения Место рождения Адрес постоянной регистрации Адрес проживания Телефон (домашний, контактный) Семейное положение Дети (количество, возраст) . Условия работы Сколько времени Вам необходимо, чтобы приступить к работе на новом месте? ________________________________________________________ Какой график работы Вас устроит? ________________________________ Есть ли у Вас возможность работать вечерами и в выходные? ___________________________________________________ Ваши материальные ожидания на испытательный срок и от постоянной работы________________________________________________________ Проранжируйте приведенные ниже характеристики, исходя из Ваших предпочтений (1 - наиболее важно, 10 - наименее важно): Хороший коллектив Престиж компании Достойная зарплата Гибкий рабочий график Возможность самореализации Перспективы роста Близость от дома Стабильность работы Решение сложных задач Получение новых навыков Какие параметры являются для Вас важными при выборе места работы? _____________________________________________________________ . Образование Когда и какие учебные заведения окончили? __________________________ Дополнительное образование (курсы, семинары, тренинги, пр.) _____________________________________________________________ . Информация о трудовой деятельности (в обратном хронологическом порядке) Период работы________________________________________________ Название компании____________________________________________ Сфера деятельности компании___________________________________ Должность или профессия______________________________________ График работы________________________________________________ Выполняемые обязанности______________________________________ Уровень (размер) заработной платы______________________________ Причина увольнения___________________________________________ Место расположения компании__________________________________ Ф. И.О. руководителя___________________________________________ Контактный телефон___________________________________________ . Рекомендации Кто из Ваших бывших коллег и руководителей может дать Вам устную рекомендацию или рекомендательное письмо? _____________________________________________________________ Адрес, телефон организации и должностного лица. _________________ _____________________________________________________________ . Хобби, увлечения Как Вы отдыхаете чаще всего? __________________________________ Отметьте то, что Вам интереснее всего: Книги Театр Кино Выставки Музеи Спорт Путешествия другое . Укажите пять своих положительных качеств: _____________________________________________________________ Укажите, какие три отрицательные качества Вам присущи. _____________________________________________________________ От каких качеств своего характера Вы хотели бы избавиться? _____________________________________________________________ . Где Вы взяли информацию об открытой вакансии? _____________________________________________________________ Дата_____________________ Подпись__________________________ Заполняется сотрудником предприятия Дата собеседования, время Контактное лицо Должность Результат Подпись   Похожие работы на - Анализ системы управления персоналом ЗАО 'Муром'   Анализ системы управления персоналом ЗАО "Муром" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Анализ состояния и совершенствование системы управления персоналом СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Совершенствование системы управления персоналом предприятия на примере ЗАО ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... системы управления персоналом (на примере филиала Буровые растворы ЗАО ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе ... по совершенствованию структуры управления персоналом (на примере ЗАО ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Анализ развития и обучения персонала на ЗАО "ЭСТ" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Управление персоналом в ЗАО "Орион" СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике