Анализ и совершенствование системы аттестации персонала на предприятии на примере ООО 'Газпром Трансгаз Сургут'
Минобрнауки России
Федеральное государственное бюджетное
образовательное учреждение
высшего профессионального образования
Российский государственный
гуманитарный университет
РГГУ
Институт экономики, управления и
права
Факультет управления
Кафедра управления
ДИПЛОМНАЯ РАБОТА
Анализ и совершенствование системы
аттестации персонала на предприятии на примере ооо «газпром Трансгаз
Сургут»
Студентки 5 курса з/о
Головенько А.Я.
Москва 2013
СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
.
Теоретические основы системы
аттестации персонала на
предприятии
1.1 Понятие и
значение аттестации, ее место и роль в процессе управления персоналом на
предприятии
1.2 Виды аттестации персонала
1.3 Методы системы аттестации персонала
Выводы
2. Анализ
системы аттестации персонала ооо «Газпром
Трансгаз Сургут»
2.1
Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Газпром Трансгаз
Сургут»
.2 Анализ
состава, структуры и движения персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
2.3
Особенности системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
.4 Оценка
эффективности системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
Выводы
3.
Совершенствование системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
3.1
Модернизация документационного обеспечения системы аттестации персонала
3.2
Разработка методического подхода к оценке кадрового потенциала персонала в
системе аттестации
Выводы
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ
Современная эпоха научно-технического прогресса характеризуется ускоренным
развитием системы научных знаний, что все больше ветвятся, углубляются и вместе
с тем взаимопроникают, что требует непрерывного образования, повышения
компетенций, развитие профессионализма. В этих условиях актуальным становится
понятие аттестация персонала как неотъемлемого элемента контроля за уровнем
профессионального развития, соответствием персонала занимаемой должности,
развитием кадрового потенциала предприятия.
Аттестация персонала - это форма комплексной оценки кадров, по
результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном росте,
перемещении или увольнении работника.
Процедура аттестации призвана ускорить процесс вхождения работника в
должность. Предприятие, приобретая дорогостоящий «человеческий ресурс» или
пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу.
Жесткий контроль и оценка сильных и слабых сторон деятельности работника
позволяют оказать ему необходимую помощь, быстрее исправить недостатки.
Одновременно проверяется правильность решения о назначении. Работника, не
справляющегося с обязанностями, в короткий срок переводят на менее
ответственную работу или увольняют. Другая цель, вытекающая из аттестации,
состоит в том, чтобы стимулировать работника к высоким стандартам трудовой
деятельности.
Таким образом, процедура аттестации играет наряду с другими методами
оценки персонала важнейшую роль в системе управления персоналом большинства
организаций, что и определило выбор и актуальность темы исследования.
Выявленная проблема и ее актуальность определили тему дипломной работы
«Анализ и совершенствование системы аттестации персонала на предприятии (на
примере ООО «Газпром Трансгаз Сургут».
Цель работы заключается в разработке мероприятий,
направленных на совершенствование системы аттестации персонала ООО «Газпром
Трансгаз Сургут».
Достижение поставленной целевой установки определяет
необходимость решения следующих задач:
- изучить понятие и значение
аттестации, определить ее место и роль в процессе управления персоналом на
предприятии;
- выявить правовые основы аттестации
персонала на предприятии;
- представить
организационно-экономическую характеристику деятельности ООО «Газпром Трансгаз
Сургут», в частности, проанализировать организационную структуру;
- на основе анализа системы аттестации
персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» выявить ее особенности, недостатки;
- разработать мероприятия, направленные
на совершенствование системы аттестации персонала ООО «Газпром трансгаз
Сургут».
Объект исследования представляет система управления
персоналом ООО «Газпром трансгаз Сургут».
Предмет исследования составляет система аттестации
персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут».
Временной период исследования включает 2009-2011 гг.
Разработки в области управления персоналом и трудовых
правоотношений, таких как В.А. Дятлов, П.В. Журавлев, А.Я. Кибанов, В.И.
Курилов, П.И. Лазор, Е.В. Маслов, Х.Т. Мелешко, Ф.П. Негру, Ю.Н. Полетаев, Г.Э.
Слезингер, Н.П.Сорокина, В.А. Столярова, А.И. Турчинов, Г.А. Цыпкин и др.
В настоящее время в нефтегазодобывающей отрасли России имеются разработки,
касающиеся отдельных сфер проблемы управления персоналом. Большой вклад в этой
области внесли Армстронг М., Кибанов А.Я., Маслов В.И., Травин В.Н., Стаут Л.У.
и др.
В ходе работы исследованы также нормативные документы
и методические материалы, регулирующие проведение аттестации персонала в
различных сферах экономики и управления.
Методической основой исследования являлись следующие научные методы:
обобщение, сравнительно-сопоставительный анализ, системный анализ, первичный и
вторичный анализ результатов социологических исследований, опрос.
Научная новизна исследования заключается в комплексном исследовании
факторов и возможностей, обуславливающих повышение эффективности системы
аттестации персонала на предприятии.
Практическая значимость работы заключается в том, что разработанные
рекомендации предназначены, прежде всего, для использования на предприятиях в
целях повышения эффективности проведения аттестации персонала. Практические
результаты, выводы и рекомендации могут быть применены кадровыми службами предприятий
и организаций, а также в практике работы образовательных учреждений,
осуществляющих подготовку и повышение квалификации кадров.
Структура дипломной работы представлена следующими элементами: введением,
тремя главами, заключением, списком использованных источников и литературы.
Во введении приводится обоснование актуальности темы исследования,
краткий анализ степени ее изученности, сформулированы цели и задачи
исследования, обозначены границы исследования (объект, предмет, хронологические
рамки), представлены методы научного поиска, научная новизна и практическая
значимость работы, описана структура работы.
В первой главе рассмотрены теоретические основы исследования системы
аттестации персонала на предприятии. В рамках второй главы приведена организационно-экономическая
характеристика ООО «Газпром Трансгаз Сургут» и проведен анализ системы
аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут». Третья глава посвящена
разработке и обоснованию мероприятий, направленных на совершенствование системы
аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут». В заключении сформулированы
основные выводы и предложения. Список использованных источников и литературы
содержит библиографические описания использованных источников.
1 . ТЕОРЕТИческие основы системы
аттестации персонала на предприятии
1.1 Понятие и значение аттестации, ее место и роль в процессе
управления персоналом на предприятии
Современная кадровая политика предъявляет серьезные
требования как к подготовке, повышению квалификации, так и к оценке работы
кадров. В связи с этим неуклонно возрастает значение одной из важнейших
организационно-правовых форм проверки (контроля) и оценки профессиональных и
других качеств руководителей и специалистов -аттестации.
Аттестация и комплексная оценка персонала является
неотъемлемой частью хорошо поставленной кадровой службы любой современной
организации. Это своего рода критерий и залог ее конкурентоспособности и
устойчивости на рынке, показатель качества управления - важнейшего на сегодня
фактора успеха в конкурентной борьбе. Правильно построенная система аттестации
- первый показатель уровня (статуса) и качества кадровой работы в организации.
Аттестация - это периодическая комплексная оценка
персонала. В общем смысле под аттестацией кадров понимают процедуру проверки и
определения соответствия деловой квалификации, уровня знаний, умений и навыков
работника, а также других общественно-значимых, профессионально важных качеств
работника требованиям, предъявляемым к занимаемой должности. Аттестация
призвана способствовать также повышению ответственности и исполнительской
дисциплины работников, развитию их самостоятельности и готовности к проявлению
инициативы. Правильно построенная система аттестации призвана обеспечить более
высокий уровень отдачи от человеческих ресурсов организации, а значит -
способствовать повышению эффективности работы организации в целом.
В современной научной, учебной и популярной литературе
исследуемое нами понятие аттестации трактуется далеко неоднозначно.
Так, М. Армстронг определяет аттестацию как проведение
проверки квалификации работника путем периодической оценки его знаний, опыта,
навыков, способностей, то есть его соответствия занимаемой должности или
выполняемой работе. Как видим, автор в своем определении отмечает периодичность
проведения аттестации и указывает на ее цель.
Некоторые ученые рассматривают аттестацию в широком и
узком ее понимании. Так, например Т. Кузьмина считает, что «определение
квалификации, уровня знаний работника, учащегося, гражданина, соответствия его
деловых и политических качеств определенной профессии, специальности,
квалификации или должности можно назвать аттестацией в широком смысле». В узком
смысле аттестация - «это проводимая предприятием, учреждением, организацией с
помощью аттестационной комиссии, в целях постоянного повышения деловой
квалификации работников, улучшения их подбора и расстановки, периодическая
проверка деловых, политических, организаторских, моральных и личных качеств
работников определенной категории в специальной организационной форме».
С таким подходом к аттестации не согласны многие
авторы научных исследований в области правового регулирования аттестации
персонала. Так, Л.С. Красовская считает, что «предлагаемое Т. Кузьминой
двойственное толкование аттестации может вызвать нежелательные последствия в
правоприменительной деятельности. Правила присвоения очередных квалификационных
званий относятся к определению квалификации, но они не могут быть механически
применены к аттестации кадров».
В этой связи, на наш взгляд, верно, рассматривать
аттестацию работников, как частный случай определения квалификации. Да и вообще
рассмотрение аттестации в «широком» и «узком» понимании несет в себе
неопределенность и как следствие этого - угрозу ошибок в применении правовых
норм.
Несмотря на некоторые разногласия ученых при
определении понятия аттестации можно сказать, что аттестация - это проверка
квалификации работника, его деловых качеств и оценка их, осуществляемая в
определенной организационно-правовой форме.
Аттестацию кадров следует рассматривать в общем
контексте кадровой политики, реализуемой организацией. Очень сложно отделить
какую-то отдельную функцию или отдельное направление работы с персоналом от
всего комплекса задач, решаемых в процессе управления персоналом.
Принципиальным условием эффективной работы системы аттестации является ее
комплексный характер, учитывающий все многообразие задач, решаемых каждой
конкретной организацией в общей системе кадрового менеджмента.
Аттестация персонала призвана содействовать лучшему
использованию человеческих ресурсов организации за счет тесной увязки задач,
решаемых в ходе оценки с другими направлениями работы с персоналом, в первую
очередь, со следующими направлениями:
- подготовка и повышение квалификации;
- кадровое планирование;
- развитие работников и планирование их
карьеры;
- система стимулирования труда;
- формирование кадрового резерва и
работа с ним.
Аттестация кадров помогает организации в решении
целого комплекса задач, связанных с повышением отдачи от человеческих ресурсов.
Информация, полученная в результате оценки, может быть использована для
формирования кадрового резерва, через выявление работников с высоким
управленческим потенциалом, способным выполнять более сложную и ответственную
работу. Кроме того, аттестация помогает руководителям при планировании карьеры
работников и решении задач, связанных с их обучением и развитием. Аттестация
позволяет выявить недостаток профессиональных знаний и навыков, препятствующих
достижению тех требований работы, которые установлены организацией, а также
определить потребность в обучении, как отдельных работников, так и разных
категорий персонала. Информация, полученная в ходе аттестации, может быть
положена в основу плана (планов) проведения обучения, разработки
соответствующих программ обучения, переобучения или повышения квалификации
работников разного уровня - от рядовых работников до высших руководителей.
Аттестация персонала призвана способствовать
достижению следующих целей:
- административные цели;
- оценка качества управленческой
деятельности;
- предоставление работникам обратной
связи о степени их соответствия требованиям к занимаемой должности;
- развитие работников;
- совершенствование процесса управления
персоналом.
Рассмотрим более подробно основное содержание каждой
из них.
Административные цели. По каждому работнику
руководителем может быть собрана информация относительно уровня его трудовой
дисциплины, готовности к сотрудничеству с коллегами и руководством, уровне
производительности, личностных качествах, уровне развития профессиональных и
деловых качеств работников. Полученная информация обеспечивает руководство
рациональной основой для принятия таких административных решений, как оплата
труда, повышение и понижение в должности, перевод на другую работу внутри
организации и увольнение другие.
Оценка качества управленческой деятельности.
Аттестация призвана выяснить, в том числе, насколько успешно, насколько
качественно решаются управленческие задачи, от качества решения которых в
значительной степени зависят результаты работы аттестуемых, их мотивация и
отношение к работе. Оценивая результаты труда рядовых работников, и определяя
вклад, который они вносят в работу подразделения (всей организации) можно
получить информацию, позволяющую оценить работу их руководителей, а также
установить, какие недостатки в работе зависят от исполнителя, а какие являются
следствием неудовлетворительного качества управления.
Информирование работников о соответствии их
требованиям к занимаемой должности. Аттестация должна давать работнику
обратную связь со стороны руководства о том, как он выполняет свои обязанности.
Обратная связь призвана направлять усилия работников в нужном направлении,
проясняя предъявляемые к ним требования и мотивировать их к улучшению
результатов своего труда.
Развитие работников. Аттестация помогает определить
потребность работника в обучении и развитии, выявляет, что именно в
профессиональной деятельности работника требует улучшения. Аттестация выявляет
уровень потенциальных возможностей работника для оценки перспектив роста их
эффективной деятельности.
Совершенствование процесса управления персоналом.
Аттестация может использоваться как один из методов контроля за работой
персонала с целью поддержания установленных стандартов работы. Если по итогам
аттестации выясняется, что работа персонала не соответствует этим стандартам,
то организация в зависимости от выявленных причин неудовлетворительной работы
может предпринять следующие шаги:
- реорганизация процесса труда:
упрощение работ, изменение организации труда и др.;
- изменение требований к результатам
труда конкретных категорий работников;
- обучение, повышение квалификации или
переобучение работников;
- разработка и внедрение программ,
направленных на повышение уровня мотивации и приверженности персонала своей
организации;
- перемещение на другие должности
работников, не справляющихся со своими обязанностями.
По нашему мнению, аттестация позволит добиться
реального повышения эффективности работы персонала, если она не будет
ограничиваться лишь констатацией существующего положения. Аттестация должна
работать на будущее, на перспективу, на развитие работников. К сожалению,
большинство российских организаций только начинает подходить к пониманию этой
цели применительно к такой оценочной процедуре, как аттестация, призванной
выполнять роль одного из важнейших инструментов определения путей развития
работников.
На наш взгляд, сегодня назрела необходимость изменения
приоритетов при проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе
аттестации степени соответствия работников требованиям к занимаемой должности,
все более актуальным становится использование этой процедуры для выявления
проблем и препятствий, снижающих отдачу от работников, и определение путей
более эффективного управления персоналом организации.
В научных публикациях цели проведения аттестации
связывались, в основном, с улучшением подбора кадров, повышением деловой
квалификации, развитием инициативы и трудовой активности работников. Это,
несомненно, основная задача аттестации, но с началом перестройки, усилением
демократических начал в решении производственных вопросов, цели аттестации
значительно расширились, а результаты аттестации стали непосредственно
связываться с оплатой труда, стимулированием профессионального роста
руководителей и специалистов.
Что касается нормативных актов, принятых в последние
годы, то, например, целями аттестации руководителей федеральных государственных
унитарных предприятий, как указывается в Положении, утвержденном постановлением
Правительства РФ от 16 марта 2000 г. №234, являются: а) объективная оценка деятельности
руководителей предприятий и определение их соответствия занимаемой должности;
б) оказание содействия в повышении эффективной работы предприятий; в)
стимулирование профессионального роста руководителей предприятий.
Следовательно, аттестация руководителей и специалистов
проводится в целях объективной оценки пригодности их к дальнейшей работе,
выявления кадрового резерва на повышение по должности, стимулирования роста их
квалификации, повышения ответственности и исполнительской дисциплины, и призвана
способствовать:
- совершенствованию деятельности
предприятий по подбору, повышению квалификации и расстановке служащих;
- определению уровня их
профессиональной подготовки и соответствия занимаемой должности;
- повышению продуктивности
управленческого труда и развитию творческой инициативы;
- обеспечению социальной защищенности
работников в условиях рыночных отношений путем дифференциации их труда;
- решению вопроса о повышении служащему
очередного квалификационного разряда, категории, классного чина, дипломатического
ранга.
Исходя из выше изложенного, можно сделать вывод, что
одной из главных целей аттестации сегодня должно стать управление развитием
персонала: выяснение индивидуальных потребностей работников в обучении,
формирование кадрового резерва, повышение уровня трудовой мотивации работников.
1.2 Виды аттестации персонала
Аттестация персонала может применяться в различных видах в зависимости от
организации и таких ее характеристик, как организационно - правовая форма,
размеры, численность персонала, стадия жизненного цикла, внутренняя среда и
внешнее окружение организации и многих других особенностей организации.
Обобщенно классификация видов аттестации персонала в современной организации
может быть представлена в виде следующей схемы, представленной на рис. 1 (с.
15).
Рис. 1. Критерии классификации видов аттестации персонала
Классификация видов аттестации может также проводиться в зависимости от
объектов аттестации (аттестуемых) и субъектов оценки (оценщиков).
Вопросы о субъектах и объектах аттестации являются малоизученными не
только в России, но и в западной системе управления персоналом. Объекты
аттестации могут, в основном, классифицироваться по функциям, которые они
выполняют в организации (основные и вспомогательные работники, ИТР, МОП и т.д.)
или по занимаемым должностям (руководители и подчиненные различных звеньев). В
зависимости от вида объекта могут применяться различные методы оценки,
привлекаться различные субъекты и т.п.
Но больший интерес для изучения представляют субъекты аттестации. Выбор
того или иного субъекта оценки персонала должен осуществляться исходя из
следующих принципов:
- принцип компетентности - субъект должен обладать
способностями и навыками использования инструментов оценки в соответствии с
принятой в организации методологией управления персоналом;
- принцип информированности - субъект должен обладать
необходимой информацией об оцениваемом объекте;
- принцип экономичности - исходя из этого принципа должен быть
выбран такой субъект оценки, который обеспечит необходимый уровень
достоверности и надежности оценки при оправданных для этой цели затратах
(ресурсов времени и средств).
Обобщенно субъектами оценки можно назвать тех, кто осуществляет процесс
оценки. Ими могут быть отдельные лица, социальные группы и социальные
институты. Говоря о субъектах оценки, часто не разделяют субъектов, принимающих
решения по персоналу, от субъектов, проводящих эту оценку. В первом случае речь
идет о наделенных определенными полномочиями субъектах, которые могут сами
непосредственно не принимать участия в проведении процесса оценки. Это чаще
всего высшие руководители организации, иногда - линейные менеджеры. Все
субъекты можно сгруппировать по нескольким основаниям. Представим это в виде
следующей схемы, приведенной на рис. 2 (с. 17).
Итак, в соответствии с критериями системности выделяют системную оценку,
осуществляемую путем четкого определения всех важных признаков оценки (процесса
оценки, периодичности, критериев и способов и т. д.) и бессистемную оценку, при
которой оценщику предоставляется выбор способа измерения оценки, процесса и
критериев.
Рис. 2. Классификация видов оценки в зависимости от субъекта
В соответствии с критериями регулярности различают: регулярные оценки,
которые используются чаще всего непрерывно, например, для определения размера
вознаграждения. Обычно такие постоянные оценки проводятся один раз в полгода, в
год, в два года. Также выделяют оценки, обусловленные каким-либо событием,
например:
- истечением испытательного срока,
- перемещением и передвижением по службе,
- мерами дисциплинарной ответственности,
- желанием получить справку-характеристику с места работы,
- увольнением.
В соответствии с критериями, применяемыми для оценки, различают также
следующие виды оценок.
Количественная оценка - связана исключительно с количественными
результатами, количеством произведенной продукции, для оценки используется
достигнутый результат. Качественная оценка - учитывает качественные показатели
(деятельность по управлению, надежность, инициатива, ответственность и т.д.).
Аналитическая оценка, которая заключается в совокупности оценок по всем
параметрам.
В зависимости от объекта оценки выделяют:
- оценка деятельности (сложность, эффективность, качество, отношение
к ней и пр.);
- оценка достижения цели, количественный и качественный
результат, индивидуальный вклад и вклад в общие итоги подразделения и
организации в целом;
- оценка наличия у работника тех или иных качеств (знаний,
навыков, черт характера), степени выраженности и овладения сотрудником теми или
иными функциями.
В зависимости от источников, на данных которых базируется оценка
различают:
- оценка по документам (автобиография, резюме, характеристика,
проверочное сочинение);
- оценка по результатам кадровых собеседований (интервью);
- оценка на основании данных общего и специального
тестирования;
- оценка по итогам участия в дискуссиях;
- оценка на основании отчетов о выполнении производственных
заданий или поведения в специальных ситуациях;
- оценка с помощью графологической и физиогномической
экспертиз.
В соответствии с критериями, по которым происходит оценка и выбор лучшего
и худшего показателя.
По степени охвата контингента дифференцируют: глобальную оценку (в целом)
и локальную оценку (оценка, относящаяся к группе лиц или отдельному человеку).
Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения
точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на
сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из
которых имеет свои достоинства и недостатки, однако, наиболее распространенной
является, безусловно, система периодической аттестации персонала. Окончательный
выбор вида оценки персонала для каждой конкретной организации является
уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации
(возможно, с помощью профессиональных консультантов).
Аттестация персонала может также классифицироваться по такому важному
критерию, как метод проведения оценки. Подробнее методы аттестации персонала
будут рассмотрены в следующем параграфе.
1.3 Методы системы аттестации персонала
Метод оценки персонала - это способы, с помощью которых оцениваются те
или иные показатели, их наличие/отсутствие, степень выраженности у того или
иного работника.
В настоящей работе мы будем придерживаться следующей классификации
методов аттестации персонала: традиционные (проверенные временем, широко
применяемые методы) и нетрадиционные методы (экспериментальные, новые,
созданные лишь 10 лет назад, получившие распространение лишь в самых передовых
российских компаниях, хотя более широко используемые на Западе, в большей
степени в США).
Хотя, эта классификация достаточно условна, все же с точки зрения
происходящих изменений в российской практике менеджмента деление методов оценки
на традиционные и нетрадиционные представляется приемлемым и точным.
Несмотря на большое разнообразие методов оценки, до сих пор не
разработано универсального, подходящего для любой ситуации, для любой
организации метода.
В России до сих пор существует отношение к кадровым службам как ко
вспомогательным подразделениям. Это сказывается и на практике оценки персонала
- используются зачастую устаревшие, несовершенные технологии и методы оценки.
Методы оценки, при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель,
являются традиционными для большинства современных компаний. Они эффективны в
крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно
стабильной внешней среды. Дадим краткую характеристику основным из них.
Матричный метод - один из самых простых и распространенных описательных
методов. Его суть заключается в сравнении фактических качеств работников с
набором качеств, требуемых занимаемой должностью.
Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не
с положенными по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее
успешных работников данного направления.
Система произвольных характеристик - тоже распространенный метод. Он
предусматривает достаточно свободную (устную или письменную) форму оценки
сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают
выдающиеся успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.
Метод оценки выполнения похож на предыдущий. Экспертами могут быть также
руководители, но оценивать они будут не яркие моменты деятельности сотрудника,
а всю его работу за определенный период времени.
Метод групповой дискуссии тоже относится к описательным. Он, наверное,
наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы
руководителей или экспертов с работниками относительно их деятельности. Метод
групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее
активных, самостоятельных, логично рассуждающих людей.
Система квалификации по порядку или метод рангового порядка: группа
руководителей, исходя из определенных критериев оценки, располагает оцениваемых
сотрудников по порядку - от самого лучшего до самого худшего. Итоговая оценка
определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение
поставленных задач.
Метод заданной балльной оценки заключается в присвоении заранее
установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением
его общего делового уровня в виде набранных очков.
Метод свободной балльной оценки состоит в присвоении руководителем или
экспертом определенного количества баллов каждому качеству работника. Общая
оценка складывается как сумма баллов или как средний балл.
Система графического профиля заключается в изображении каждого из деловых
качеств сотрудника (в баллах) в виде точек на графике.
Тестирование - оценка работников по степени решения ими заранее
подготовленных производственных задач (тестов); определение коэффициента
интеллектуальности сотрудника (количественных показателей качественного уровня
решения заранее подготовленных производственных задач).
Метод суммируемых оценок заключается в определении экспертами частоты
проявления («постоянно», «часто», «иногда», «редко», «никогда») у работников
тех или иных качеств и присвоении определенных балльных оценок за тот или иной
уровень частоты.
Система заданной группировки работников предусматривает выбор
ограниченного числа факторов оценки, распределение работников по этим факторам
на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший
работник», «отличный работник») и последующую замену плохих работников
отличными.
Обобщая характеристики этих методов, мы можем сделать следующие
заключения об их недостатках и достоинствах.
Все эти методы сфокусированы на отдельном работнике вне организационного
контекста и основываются на субъективном мнении руководителя или окружающих. В
основном они ориентированы в прошлое, на достигнутые результаты и не учитывают
перспективы дальнейшего развития организации и сотрудника. Они довольно
эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях
достаточно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков:
по мнению многих специалистов в области управления, именно оценка персонала
организации часто является "ахиллесовой пятой" руководителя. Кадровые
службы в России зачастую ограничиваются лишь изучением биографической
информации и сбором формальных отзывов. При попытках как-то оценить работающий
персонал обычно выясняется отсутствие оценочных технологий. Результат -
нереальная, субъективная картина.
По статистике, около 8% кандидатов на руководящие должности в России не
выдерживают испытательного срока, 10% - увольняются в течение года. Опыт
проведения проектов по оценке персонала позволяет сделать вывод, что около 25%
работающих не соответствуют занимаемой должности в силу отсутствия или слабой
выраженности личностных качеств, значимых для эффективной деятельности. Все это
говорит об отсутствии целенаправленной работы по установлению соответствия
характеристик работников требованиям должности. Тем не менее, получить
независимую, максимально полную, объективную и достоверную информацию по
каждому из сотрудников и о коллективе в целом, а также соответствующие прогнозы
и рекомендации возможно - многих проблем при оценке персонала позволяют избежать
нетрадиционные методы оценки.
Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценки
побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно
выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов.
Во-первых, новые методы оценки рассматривают рабочую группу,
подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы
организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность
работать в группе.
Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с
учетом результатов всей организации.
В-третьих, во внимание принимается не столько успешное выполнение
сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и
освоению новых профессий и навыков.
Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться достаточно
недавно - 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют
экспериментальными. К их числу принадлежат метод «360о аттестация»,
психологические методы аттестации, деловые игры, метод критического инцидента, Assessment Center.
Таким образом, традиционные методы могут эффективно применяться на
крупных стабильно работающих предприятиях, которые функционируют в условиях
неизменной внешней среды, где не требуются инновационные и нестандартные
подходы к решению возникающих проблем.
Но современная экономическая действительность предъявляет к большинству
предприятий иные требования: предприятия существуют в условиях динамично
изменяющихся внешней и внутренней среды, от предприятий на рынке в условиях
жесткой конкуренции требуются инновационные решения, умение быстро
адаптироваться к новым условиям. При этом от персонала требуются
инициативность, креативность, стрессоустойчивость, коммуникабельность, высокая
адаптивность и т. д. Эти качества сотрудников становятся решающими при прочих
равных в условиях конкуренции. Инструментария традиционных методов оказывается
недостаточно, чтобы в полной мере оценить те качества сотрудников, которые
позволят организации выжить и эффективно функционировать в будущем.
Далее рассмотрим более подробно два наиболее часто применяемых в
аттестационной практике из нетрадиционных методов: деловую игру и Assessment Center.
Деловая игра - это процедура, где сотрудники или претенденты на должности
в лабораторных, иногда частично полевых условиях - то есть в ситуациях,
максимально приближенных к реальности, там, где осуществляется имитация
деятельности, - выполняют различные задания, упражнения. Причем, это может быть
как индивидуальная, так и групповая работа, дискуссия, проектирование,
выступление, презентация самого себя или своей организации. Выполняемые задания
подчиняются заранее определенным требованиям, заданным в сценарии этого
оценочного мероприятия, есть четкие критерии, по которым проходит оценка.
Деловые игры в качестве оценочного метода можно использовать в различных
ситуациях. Возможности использования деловых игр представлены на рис. 3 (с.
26).
Преимущества деловой игры в оценке персонала по сравнению с другими
методами оценки, на основе проведенного анализа литературных источников,
изучения мнений специалистов, практики применения данного метода мы можем
выделить следующие.
Можно избежать эмоциональной напряженности, негативных эмоций, обычно
связанных с оценкой. Деловая игра может заменить собой другие методы оценки,
например, метод 360 градусов - так как при деловой игре нет необходимости
привлекать клиентов к оценке (эту роль может сыграть и коллега).
Деловая игра позволяет выявить потенциал сотрудника, его личностные
характеристики, обычное поведение в коллективе и т.п., т.е. заменяет собой
методы анкетирования, психологического тестирования, составления личностного
портрета и т.п.
Рис. 3. Возможности использования деловых игр
Можно искусственно создать критическую, стрессовую, сложную ситуацию, так
как при использовании других методов сложно оценить поведение в нестандартных
ситуациях. Позволяет выявить социально-психологические проблемы в коллективе,
такие, какие не могут быть выявлены при других методах оценки. Но самым главным
преимуществом оценки персонала через деловую игру можно считать возможность
решения реальных проблем через игру, т.е. деловая игра может преследовать, в
отличие от других методов, несколько целей. Во-первых, непосредственно оценку
персонала, во-вторых, принятие решений (используется такой метод принятия
решения, как метод мозговой атаки), в-третьих, деловая игра может стать
тренингом профессиональных и личных качеств сотрудников. Этот метод имеет
серьезные преимущества по сравнению со многими другими методами обучения.
Участие в деловых играх может дать не только знания, но и опыт. Бесценный опыт,
который в условиях размеренного существования надо приобретать годами. Кроме
того, с помощью деловых игр можно учить и учиться не только тому, как и почему
надо работать, можно тренировать такие важные для успешной работы качества, как
коммуникативность, лидерские качества, умение ориентироваться в сложной, быстро
меняющейся ситуации. Можно проигрывать стрессовые и критические ситуации, можно
тренировать не только отдельных людей, но и команду.
Рассмотрим теперь более подробно такой метод оценки как Assessment Center. Как уже было сказано, существует проблема
эффективного, комплексного метода оценки, который бы давал максимум информации
о многих качествах (как профессиональных, так и личных) оцениваемого
сотрудника. В мировой практике управления персоналом было предложено
разрозненные методы и тесты объединить и на их основе создать принципиально
новый метод оценки персонала, который бы соответствовал новым требованиям и
потребностям организаций. Комплексное использование тестирования, деловых игр,
собеседований (интервью), тренингов и некоторых других методов оценки и
обучения нашло свое выражение в комплексном методе оценки сотрудников, который
называется «центр оценки» или «центр оценки персонала» (сокращенно ЦО или,
соответственно, ЦОП). Иногда этот метод называют «Ассессмент-центр» (Assessment Center, AC).
На настоящий момент метод «центр оценки» широко используется в странах Запада,
а в последние годы он получает распространение и в России. Рассмотрим более
подробно функции, задачи, возможности, сферу применения этого метода.
Метод центра оценки исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ
предварительной оценки потенциального или реального сотрудника - наблюдение за
тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он занимает или
будет занимать. С помощью тестов, деловых игр и упражнений важнейшие для этой
должности функции можно смоделировать в лабораторных условиях, хотя, конечно,
не полностью, а с точки зрения тех требований, которые они предъявляют к
человеку.
Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод выявления
у испытуемого необходимых для определенной работы (должности) качеств
посредством использования по отношению к нему ряда диагностических процедур и
наблюдения его действий в ситуациях, моделирующих профессиональную
деятельность». Нередко под центром оценки персонала понимают не только сам
метод, но и все мероприятия по его применению, включая, соответственно, подготовленных
людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фирмой
центра оценки).
Центр оценки персонала - это стандартизированная многоаспектная оценка
персонала, включающая в себя взаимодополняющие оценочные процедуры. Обычно Assessment Center включает в себя тесты различной направленности,
деловые игры, презентации и некоторые другие элементы (рис. 4, с. 28).
Рис. 4. Элементы Центра оценки
Тестирование предполагает индивидуальную работу кандидата по ответам на
вопросы, решению задач, описанию ситуаций, определению понятий. Различают:
профессиональные тесты - выявляют профессиональные знания кандидата;
мотивационные тесты - выявляют причины поведения человека в бизнесе; тесты на
общий интеллект.
Презентация - кандидатам дается задание без подготовки за 0,5-3 минуты
рассказать сначала о себе, затем о своей компании. В первом случае оценивается
способность вызвать доверие и интерес у новых людей, во втором - способность
продавать товар и услугу. Выявляется техника профессиональной презентации:
устойчивый контакт глазами с публикой, уверенная и разнообразная жестикуляция,
свободная и приятная мимика, владение голосом (тембр, темп, громкость,
модуляции), осанка и движения.
Таким образом, исследовав различные методы аттестации, можно
констатировать большое их разнообразие.
Выводы:
Аттестация является одной их важнейших функций управления персоналом. Ее
роль в системе управления организацией заключается в том, что именно на ее
основе управляющий субъект принимает соответствующие решения. От того,
насколько эта информация будет качественной и надежной, в конечном счете,
зависит эффективность принимаемого решения. Значение оценки высоко еще и
потому, что она связывает, объединяет все элементы системы управления
персоналом в единое целое. Невозможно осуществить управление персоналом ни по
одному направлению (планированию персонала, отбору, адаптации, стимулированию
труда, развитию способностей, трудовым перемещениям и карьере, сплочению
коллектива, высвобождению персонала и др.), не проводя при этом аттестацию
соответствующих деловых, личностных или профессиональных качеств работников.
Аттестация персонала является важным инструментом обеспечения правильного
подбора, расстановки и использования кадров в соответствии с их квалификацией,
уровнем подготовки и опытом работы, рационального разделения и кооперации труда
специалистов, своевременное принятие мер поощрения и взыскания по результатам
производственной деятельности.
2. Анализ системы аттестации
персонала ооо «газпром трансгаз сургут»
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности
ООО «Газпром трасгаз Сургут»
ООО «Газпром Трансгаз Сургут» - одно из крупных газотранспортных
предприятий Западной Сибири. В состав предприятия входят 14 линейных производственных
управлений, 17 компрессорных станций и 35 компрессорных цехов. Общество
эксплуатирует 6213,5 км магистральных газопроводов и газопроводов-отводов, 56
газораспределительных станций.
Компрессорные станции ООО «Газпром Трансгаз Сургут» расположены на
территории двух автономных округов (Ханты-Мансийского и Ямало-Ненецкого) и юга
Тюменской области.
Сегодня ООО «Газпром Трансгаз Сургут» является одним из лидирующих среди
предприятий ОАО «Газпром» по автоматизации производства и внедрению новых технологий.
Общество успешно выполняет работу по ремонту оборудования и поддержанию в
работоспособном состоянии системы магистральных газопроводов «Уренгой -
Челябинск», по сокращению техногенного воздействия на окружающую среду в
природных условиях от приполярной тундры до лесостепей на юге Тюменской
области.
Все подразделения ООО «Газпром Трансгаз Сургут» имеют хорошую ремонтную
базу, объекты социального и лечебно-оздоровительного назначения. На
компрессорных станциях есть свои поселки, где работают детские дошкольные
учреждения, спортивные и досуговые клубы, медицинские пункты, учреждения
народного образования.
Стратегической целью ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
является создание энергетической компании - мирового лидера, обеспечение
надежных поставок природного газа, а также других видов топлива и сырья на
мировой и внутренний энергетические рынки, долгосрочный рост стоимости
компании. Стратегия компании строится на следующих принципах:
- повышение эффективности основной деятельности;
- диверсификация и расширение деятельности (новые рынки,
транспортные маршруты, продукты), в том числе за счет высокоэффективных
проектов, обеспечивающих создание продуктов с высокой добавленной стоимостью;
- соблюдение интересов всех акционеров;
- совершенствование корпоративного управления, повышение
прозрачности финансово-хозяйственной деятельности.
На сегодняшний день ООО «Газпром трансгаз Сургут», входящий в ОАО
«Газпром», характеризуется следующими основными условиями хозяйствования,
отражающимися на эффективность разработки и принятия управленческих решений:
- юридический статус - филиал дочернего Общества ОАО «Газпром»;
- производственные мощности предприятия находятся на балансе
ОАО «Газпром» и переданы в аренду исследуемому предприятию;
- распределение сырья, готовой продукции и результатов
хозяйственной деятельности предприятия осуществляются распоряжениями
руководства ОАО «Газпром»;
- численность персонала предприятия нормируется в соответствии
с утвержденными ОАО «Газпром» нормативами;
- финансирование всех затрат предприятия (капитального
строительства и ремонта, научно-исследовательских и проектно-конструкторских
работ, фонда заработной платы, приобретения оборудования и материалов, и прочих
эксплуатационных затрат) осуществляется в соответствии с утвержденным бюджетом.
В структуру ООО «Газпром Трансгаз Сургут» входят 29 филиалов, включая 14
линейно-производственных управлений магистральных газопроводов, а также
автотранспортные управления, подразделения по ремонту технологического
оборудования, организации социально-оздоровительного назначения. Общество
эксплуатирует систему магистральных газопроводов от Нового Уренгоя до Тюмени
протяженностью 6435 км.
В ООО «Газпром Трансгаз Сургут» используется традиционная функциональная
структура управления производственной деятельностью, характерная для
организаций, производящих ограниченную номенклатуру продукции и типичная для
сырьевой промышленности, основанная на иерархическом принципе управления. В
соответствии с этим в Обществе функционирует система управления персоналом, предусматривающая
на верхнем уровне (администрация ООО «Газпром трансгаз Сургут») формирование
идеологии кадровой политики, которая трансформируется в практическую кадровую
работу с персоналом на более низких уровнях (филиалы и их структурные
подразделения). Схематично организационная структура ООО «Газпром Трансгаз
Сургут» представлена на рис. 5 (с. 34)
Действующая организационная структура ООО «Газпром
Трансгаз Сургут» разработана на основании типовой структуры управления с учетом
особенностей деятельности и на основе анализа фактических и планируемых
технико-экономических показателей завода.
Среди представленных на рис 5 организационных единиц ООО «Газпром
Трансгаз Сургут» проведение аттестации делегировано согласно должностным
инструкциям сотрудникам учебно-производственного центра.
Рис. 5. Схема организационной структуры ООО «Газпром трансгаз Сургут»
На базе учебно-производственного центра ежемесячно проводится обучение и
аттестация по пожарно-техническому минимуму, охране труда, приемам оказания первой
медицинской помощи, подготовка по приоритетным направлениям промышленной
безопасности. Аттестация по профессиональной компетенции производится реже -
как правило, раз в полгода или раз в год (в зависимости от занимаемой
должности).
Отмечая роль ООО «Газпром Трансгаз Сургут» в экономике города Сургута,
следует указать его значение как структурного подразделения предприятия ОАО
«Газпром», которое не только представляет собой крупнейшего налогоплательщика
города Сургута, но и обеспечивает более 10% населения города рабочими местами,
способствует удовлетворению социокультурных потребностей населения города
Сургута, реализуя социальную политику в области организации и проведения
массовых досуговых мероприятий, финансировании физкультурно-оздоровительных учреждений.
Итак, ООО «Газпром Трансгаз Сургут» одно из крупных газотранспортных
предприятий Западной Сибири.
.2 Анализ состава, структуры и движения персонала ООО
«Газпром трасгаз Сургут»
В последние годы в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» повысилась стабильность
трудового коллектива, с каждым годом наблюдается снижение текучести кадров,
уменьшается показатель сменяемости, сокращается число нарушений трудовой
дисциплины. Все это стало возможным благодаря целенаправленной реализации
кадровой политики общества как на уровне администрации, так и на местах.
Рассмотрим численный и возрастной состав работающих ООО «Газпром трансгаз
Сургут», представленный в табл. 1 (с. 35-36).
Таблица 1
Численный и возрастной состав персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за
период 2009-2011 гг.
|
Категории работающих
|
Всего человек по списку
|
Возраст
|
|
|
до 30 лет
|
от 30 до 40 лет
|
от 40 до 50 лет
|
50 лет и старше
|
из них
|
|
|
|
|
|
|
женщины 55 лет и старше
|
мужчины 60 лет и старше
|
|
2009 год
|
|
Всего работающих
|
9365
|
1652
|
2343
|
3102
|
2268
|
68
|
24
|
|
из них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководители
|
976
|
70
|
243
|
357
|
306
|
8
|
9
|
|
Специалисты
|
2485
|
546
|
756
|
722
|
451
|
38
|
6
|
|
Другие служащие
|
144
|
30
|
22
|
52
|
30
|
2
|
|
|
Рабочие
|
5760
|
1006
|
1322
|
1971
|
1481
|
20
|
9
|
|
2010 год
|
|
Всего работающих
|
9385
|
1662
|
2353
|
3102
|
2268
|
68
|
24
|
|
из них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководители
|
976
|
70
|
243
|
357
|
306
|
8
|
9
|
|
Специалисты
|
2485
|
556
|
756
|
722
|
451
|
38
|
6
|
|
Другие служащие
|
144
|
30
|
32
|
52
|
30
|
2
|
|
|
Рабочие
|
5780
|
1006
|
1322
|
1971
|
1481
|
20
|
9
|
|
2011 год
|
|
Всего работающих
|
9082
|
1595
|
2279
|
2913
|
2295
|
52
|
22
|
|
из них:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Руководители
|
954
|
60
|
250
|
339
|
305
|
11
|
5
|
|
Специалисты
|
2442
|
532
|
760
|
701
|
449
|
25
|
3
|
|
Другие служащие
|
141
|
30
|
30
|
49
|
32
|
1
|
|
|
Рабочие
|
5545
|
973
|
1239
|
1509
|
15
|
14
|
Источник: Статистические отчеты по труду и движению работников ООО
«Газпром Трансгаз Сургут» за 2009-2011 г.
За анализируемый период изменения численного состава нельзя однозначно
оценить. Поскольку с одной стороны в 2010 г. по сравнению с 2009 г. наблюдается
увеличение численности персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут», а с другой - в
2011 г. по сравнению с 2010 г. наблюдается снижение численности. При этом за
анализируемый период происходит «омоложение» трудового коллектива - количество
сотрудников предпенсионного и пенсионного возраста снизилось. Такая ситуация
свидетельствует о снижении числа опытных работников и увеличении числе
сотрудников, нуждающихся в повышении квалификации.
Существенно возросла численность работников с высшим и средним
специальным образованием, что наглядно изображено на рис. 6 (с. 37).
Рис.
6. Численность работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» с высшим и средним
специальным образованием
В соответствии с задачами, стоящими перед ООО «Газпром трансгаз Сургут»,
на верхнем уровне управления реализуются следующие функции:
·
разработка
стратегии кадровой политики;
·
перспективное и
текущее планирование потребности Общества в кадрах;
·
организация
работы кадровых служб Общества в соответствии с принятой стратегией;
·
формирование
резерва кадров для выдвижения на высшие руководящие должности и организация его
подготовки;
·
формирование
единой отраслевой системы непрерывного обучения кадров;
·
участие в
разработке экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на
повышение производительности и качества труда;
·
организация
комплекса научно-технических и научно-социальных исследований в области
трудовых ресурсов;
·
разработка и
внедрение научно-обоснованной системы должностного и квалификационного роста,
тесно увязанной с социальными гарантиями, учитывающей личный вклад работника;
·
контроль за
исполнением законодательных актов и решений государственных органов,
постановлений Правления, приказов по вопросам кадровой политики;
·
выявление и
оценка работников, склонных к управленческой деятельности;
·
обучение
руководящих работников и специалистов в отраслевой и межотраслевой системе
обучения;
·
разработка
нормативного и методического материала, касающегося кадровой работы;
·
работа по
внедрению информационной системы кадрового учета на базе программных продуктов SAP R/3 Human Resoures и «1С:
Предприятие».
·
психологическое
обеспечение кадровой работы;
·
расширение
негосударственного обеспечения в соответствии с нормативными документами НПФ
«Газфонд»;
·
ведение
персонифицированного учета персонала;
·
перераспределение
высвобождаемых работников внутри объединения;
·
награждение
работников ведомственными наградами и подготовка документов для их награждения
государственными наградами;
·
ведение кадрового
делопроизводства на руководителей, входящих в номенклатуру ОАО «Газпром» и
администрации;
·
подбор и
расстановка кадров в администрации ООО «Газпром трансгаз Сургут».
Основными задачами, решаемыми на уровне кадровой службы ООО «Газпром
трансгаз Сургут», являются:
·
качественное
формирование и рациональное использование кадрового потенциала филиалов с
учетом перспектив их развития;
·
создание действенного
кадрового резерва и целенаправленная подготовка его по индивидуальным планам;
·
проведение
аттестации руководителей и специалистов;
·
поддержание
необходимого квалификационного уровня работников, исходя из требований
производства, за счет эффективного функционирования непрерывной системы
производственного обучения кадров;
·
проведение работы
по профессиональной ориентации молодежи, адаптации молодых специалистов и
рабочих на производстве,
·
анализ причин
текучести кадров, динамики изменения трудового коллектива, разработка мер по
стабилизации кадров, улучшению их условий труда, социальному обслуживанию
работников;
·
подбор
квалифицированных работников;
·
учет личного
состава кадров и представление установленной отчетности;
·
работа по
внедрению информационной системы кадрового учета на базе программных продуктов SAP R/3 Human Resoures и «1С:
Предприятие»;
·
расширение
негосударственного обеспечения в соответствии с нормативными документами НПФ
«Газфонд»;
·
ведение
персонифицированного учета персонала;
·
предоставление
наградных материалов на работников.
На конец 2011 года со статусом «Молодой специалист» в Обществе
насчитывалось 18 чел. Ежегодно молодые специалисты Общества проходят обучение
по программе профессиональной адаптации молодых специалистов ОАО «Газпром». На
каждого молодого специалиста составляется индивидуальный план стажировки и
обучения, закрепляется опытный наставник.
В 2011 году принято на работу 15 молодых специалистов, из них 12 чел. с
высшим профессиональным образованием и 3 чел. со средним профессиональным
образованием. Все молодые специалисты приняты на работу в общество по
самостоятельному трудоустройству до года после окончания учебного заведения. В
2011 году прошли стажировку и аттестацию 19 чел., из них 17 чел. с высшим профессиональным
образованием и 2 чел. со средним профессиональным образованием. Согласно
действующему коллективному договору все молодые специалисты при трудоустройстве
получают льготы социального характера.
Рассмотрим процесс движения персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут».
Выбытие персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» обусловлено объективными
и субъективными причинами, среди которых:
- биологические (ухудшение здоровья);
- производственные (сокращение штатов вследствие комплексной
механизации и автоматизации);
- социальные (наступление пенсионного возраста);
- личные (семейные обстоятельства), государственные (призыв на
военную службу).
Также имеют место среди причин выбытия персонала ООО «Газпром Трансгаз
Сургут» увольнения по причине нарушения условий трудовой дисциплины, по
инициативе работника (обусловленные недовольством заработной платой, условиями
труда и другим).
Степень мобильности персонала обусловлена следующими факторами:
. Необходимостью смены работы, определяемой, например,
неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом.
. Вложениями средств, связанными с работой и условиями жизни (наличием
своего хозяйства, спецификой профессии).
. Желательностью нового места работы, обеспечивающего улучшение условий
жизни и труда.
. Легкостью адаптации в новых условиях, определяемой связанными с ней
расходами, квалификацией, опытом, возрастом.
. Обладанием информацией о вакансиях и степенью ее достоверности.
По своим последствиям процесс движения персонала далеко не однозначен.
Для уходящих работников позитивными моментами являются: ожидаемый рост доходов
на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение
более подходящей по содержанию работы, улучшение морально-психологического
климата. В то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату,
непрерывный стаж работы в организации и связанные с ним льготы, несут затраты
на поиск нового места, подвержены трудностям адаптации и риску потерять
квалификацию и остаться без работы.
Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения,
дополнительной работы и заработка, но увеличиваются нагрузки, теряются
привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический климат.
Для организации мобильность персонала облегчает избавление от
аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, омолаживать
состав работников, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и
гибкости, но порождает дополнительные затраты, связанные с набором и временной
подменой кадров, обучением, нарушением коммуникаций, большие потери рабочего
времени, падение дисциплины, рост брака, недопроизводство продукции.
Повышенный оборот кадров, какой бы причиной он ни был вызван, снижает
укомплектованность рабочих мест исполнителями, эффективность затрат на
обучение, отвлекает от обязанностей высококвалифицированных специалистов,
вынужденных помогать новичкам, ухудшает морально-психологический климат,
снижает производительность труда у тех, кто собирается уходить, а в результате
вызывает экономические потери.
В мобильном коллективе ниже эффективность труда, чем в стабильном из-за
отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности,
непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.
Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и
результатами его труда, так как при наличии большого стажа он лучше знает
тонкости места работы, а поэтому показывает более высокую результативность.
Экономические потери, связанные с мобильностью персонала, определяются на
основе данных текущей отчетности и специальных обследований. Они складываются
из потерь от нарушения стабильности коллектива, трудовой дисциплины, потерь от
повышенного брака, прямых потерь рабочего времени.
Статистика характеризует движение персонала относительными и абсолютными
показателями оборота и текучести. Абсолютными показателями движения персонала
являются оборот по приему и оборот по выбытию.
Текучесть связана с субъективными причинами (уход по собственному
желанию, увольнение за нарушения трудовой дисциплины). Обычно она характерна
для молодых сотрудников и после трех лет работы существенно снижается.
Считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год.
Целесообразно дополнительно определять следующие абсолютные показатели
состояния персонала: численность сменившихся работников, представляющую собой
меньшую величину из численности принятых и уволенных; численность проработавших
весь период как разность между списочной численностью на начало периода и
численностью уволившихся за период. Этот показатель характеризует постоянство
коллектива за определенный срок.
Представим основные показатели, характеризующие состав, структуру и
движение персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» в Приложении 1.
На основании сведений, полученных с помощью анкетирования работников,
можно определить потенциальный коэффициент текучести как отношение числа
работников, желающих уйти согласно анкете, к числу опрошенных. Полученные
данные представим в табл. 2 (с. 43).
Таблица 2
Данные о возрастном составе и причинах выбытия работников ООО «Газпром
Трансгаз Сургут» за 2010 год
|
Причины выбытия
|
Выбыло (чел.)
|
Возраст выбывающих
|
|
|
до 30 лет
|
от 30 до 40 лет
|
от 40 до 50 лет
|
50 лет и старше
|
из них:
|
|
|
|
|
|
|
женщины - 55 и старше
|
мужчины - 60 и старше
|
|
Неудовлетворенность:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- уровнем заработной платы
|
33
|
12
|
9
|
7
|
5
|
|
|
|
- перспективой квалификационного роста
|
43
|
17
|
10
|
8
|
8
|
1
|
|
|
- социально - психологическим климатом
|
5
|
1
|
1
|
2
|
1
|
1
|
|
|
- социальными условиями, в т.ч.
|
5
|
|
2
|
2
|
1
|
|
1
|
|
- жилищными условиями
|
4
|
|
2
|
2
|
|
|
|
|
- медицинским обслуживанием
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- пенсионным обеспечением
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- социальными выплатами по Коллективному договору.
|
1
|
|
|
|
1
|
|
1
|
|
Причины личного характера (болезнь , семейные
обстоятельства другое)
|
479
|
32
|
47
|
28
|
372
|
43
|
54
|
|
Другие обстоятельства
|
2390
|
1261
|
366
|
407
|
356
|
83
|
26
|
Источник: Статистические отчеты по труду и движению работников ООО
«Газпром Трансгаз Сургут» за 2009-2011 г.
Среди уволенных в 2010 году: увольнение 665 человек обусловлено переводом
в системе ОАО «Газпром», из них 583 внутри общества, остальные - среди филиалов
ОАО «Газпром»; 1 чел. переведен в другую организацию; 4 чел. были призваны на
службу в вооруженные силы РФ; 13 чел. уволено в связи со смертью; 2 чел.
уволено за нарушения трудовой дисциплины; 1326 - по окончании срока договора (в
т.ч. 504 практиканта и 380 школьников); 321 чел.- по соглашения сторон и другим
причинам; 58 человек уволены в связи с сокращением численности (штата), что
связано с проводимой реструктуризацией.
Администрация принимает максимальные усилия для минимизации количества
сокращаемых работников: ограничен прием работников со стороны, используется
ротация персонала между филиалами. Благодаря действующему в обществе
коллективному договору увольнение по причинам неудовлетворенности социальной
сферой практически исключено. В числе уволившихся по собственному желанию - 381
чел. выход на пенсию, из них 356 - по старости; 52 чел. - перемена места
жительства; 14 - по уходу за ребенком и др. Показатель текучести кадров
снизился с 1,7 в 2010 году до 0,9 в 2011, т.к. при равном количестве уволившихся
по собственному желанию количество уволившихся без уважительной причины
снизилось в 2 раза - со 165 в 2010 году до 86 в 2011.
Рассмотрим причины выбытия персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за
2011 год, представленные в табл. 3 (с. 44-45).
Таблица 3
Данные о возрастном составе и причинах выбытия работников ООО «Газпром
Трансгаз Сургут» за 2011 год
|
Причины выбытия
|
Выбыло (чел.)
|
Возраст выбывающих
|
|
|
до 30 лет
|
от 30 до 40 лет
|
от 40 до 50 лет
|
50 лет и старше
|
из них :
|
|
|
|
|
|
|
женщины - 55 и старше
|
мужчины - 60 и старше
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
|
Неудовлетворенность:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
- уровнем заработной платы
|
20
|
7
|
7
|
4
|
2
|
-
|
-
|
|
- перспективой квалификационного роста
|
35
|
14
|
9
|
9
|
3
|
-
|
1
|
|
- социально - психологическим климатом
|
3
|
1
|
2
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- социальными условиями, в т.ч.
|
3
|
-
|
2
|
1
|
-
|
-
|
-
|
|
- жилищными условиями
|
3
|
-
|
2
|
1
|
-
|
-
|
-
|
|
- медицинским обслуживанием
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- пенсионным обеспечением
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
- социальными выплатами по Коллективному договору.
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Причины личного характера (болезнь, семейные обстоятельства
, другое)
|
442
|
53
|
29
|
30
|
330
|
58
|
34
|
|
Другие обстоятельства
|
1751
|
1151
|
200
|
172
|
228
|
55
|
19
|
Источник: Статистические отчеты по труду и движению работников ООО
«Газпром Трансгаз Сургут» за 2009-2011 г.
В 2011 г. в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» 140 человек были переведены в
системе ОАО «Газпром», из них 133- внутри ООО «Газпром трансгаз Сургут», что
связано с ротацией кадров в рамках мероприятий по снижению расходов и
оптимизации численности. 16 человек призваны в ряды военнослужащих РФ, 16 -
выбыли в связи со смертью. 1198 - истечение срока трудового договора, среди
них: 525 студентов, проходивших практику, 397 школьников, 160 сезонных
работников (санаторно-курортная сфера), 116 - другие причины заключения
срочного трудового договора. 251 случаев увольнения по соглашению сторон. Среди
уволившихся по уважительным причинам (442 чел.) весомая доля - увольнения в
связи с выходом на пенсию (346 человек). 46 человек - перемена места
жительства, в основном это выезд из Районов Крайнего Севера. 8 человек уволены
по уходу за ребенком, 42 - по другим уважительным причинам (уход за больным
членом семьи, состояние здоровья). Основным направлением кадровой работы в 2011
году была минимизация количества сокращаемых работников. Так, при сокращении
388 штатных ед. уволены по сокращению 129 человек. Прием работников со стороны
в общество ограничен. По причинам текучести уволились 61 человек, в основном -
при получении высшего образования в связи с отсутствием квалифицированного
роста.
В результате можно сделать вывод о том, что оборот по приему персонала в
2011 году на 716 человек меньше, чем был в 2010 году, а оборот по выбытию
персонала в 2011 году на 701 человек меньше, чем был в 2010 году. Который в
свою очередь составляет: необходимый оборот = 0,018 и излишний оборот = 0,007.
Причем необходимый оборот по выбытию в течение двух лет находился в
стабильности, а излишний упал на 0,002. Интенсивность оборота по приему упала
на 1,99% в 2011 году, а интенсивность оборота по выбытию упала на 1,11% и это
является положительным показателем, так как из этого следует, что на
предприятии нет нехватки кадров, и присутствует резерв. Коэффициент восполнения
уменьшился на 2,06%, а коэффициент текучести на 0,24%. Так как текучесть и
восполнение уменьшается, то это означает, на данном предприятии уменьшается
число работников которые думают о смене места работы.
Проанализированные показатели являются основой для принятия
управленческих решений в области аттестации персонала.
2.3 Особенности системы аттестации персонала ООО «Газпром
Трансгаз Сургут»
Аттестация персонала является одним из важнейших направлений кадровой
работы обществ и организаций ОАО «Газпром». В последние годы она все чаще
выступает в качестве эффективного инструмента для решения многих кадровых
вопросов, т.к. осуществляется периодически и имеет определенную юридическую
силу. По своей сути аттестация представляет собой всестороннюю оценку работника
с целью определения его соответствия занимаемой должности. Большие возможности
аттестации связаны, прежде всего, с тем, что она носит комплексный характер, а
принимаемые по итогам аттестации решения являются основанием для поощрения
работника, зачисления его в резерв на выдвижение, повышения в должности.
В ООО «Газпром Трансгаз Сургут» долгое время аттестация не проводилась.
Поэтому в 1998 году было принято решение о проведении массовой аттестации
персонала. Ее цель состояла не только в определении соответствия работников
занимаемым должностям, но в изучении коллектива работников, его потенциала,
оценке общего профессионального уровня персонала Общества.
В тот период в качестве руководства к действию в распоряжении кадровиков
были лишь «Временные рекомендации по проведению аттестации руководителей и
специалистов РАО «Газпром»». Этот документ был адаптирован к условиям и
возможностям ООО «Газпром Трансгаз Сургут», было разработано свое положение, на
основании которого аттестация специалистов проводилась в соответствии с
практикой, принятой в большинстве российских организаций, на заседаниях
аттестационной комиссии, которую приказом назначал генеральный директор. На
каждого работника, проходившего аттестацию, его непосредственный руководитель
составлял письменную характеристику в форме «Представление». Понимая
трудоемкость процесса составления характеристик, была оказана помощь
руководителям - были формализованы представления, они были приведены к единой
форме, в которой даны критерии оцениваемых качеств и диапазон возможных
вариантов оценки.
В настоящее время представление на аттестуемого вместе с аттестационным
листом предоставляется в аттестационную комиссию не позднее чем за две недели
до аттестации.
На заседании комиссии заслушивается непосредственный руководитель
аттестуемого, который коротко представляет своего подчиненного. Аттестационная
комиссия рассматривает представленные материалы, заслушивала сообщение
аттестуемого о его работе, задавая необходимые вопросы. Работа аттестуемого
оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения,
квалификации и исполнения им должностных обязанностей. На основе этих данных
аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок
деятельности работника:
·
соответствует
занимаемой должности;
·
соответствует
занимаемой должности при условии улучшения работы с повторной аттестацией через
год;
·
не соответствует
занимаемой должности.
Однако опыт проведения аттестации показал, что на практике из-за
преобладания формального подхода возможности аттестации используются далеко не
в полной мере. Стало ясно, что назрела необходимость изменения приоритетов при
проведении аттестации. Не отказываясь от определения в ходе аттестации степени
соответствия работников занимаемой должности, все более актуальным становится
использование этой процедуры для выявления проблем и препятствий, снижающих
отдачу от работников, и определения путей более эффективного управления
персоналом организации.
Для повышения объективности решений, принимаемых аттестационной
комиссией, требуется оптимальная система оценки персонала. В качестве
эксперимента в 2010 г. в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» был использован метод
экспертной оценки деловых и личностных качеств. Однако в силу большой
трудоемкости, данная методика была применена только в отношении руководителей
администрации. Поскольку труд руководителя предполагает решение значительного
числа разноплановых задач, то совершенно очевидно, что за успешной
управленческой деятельностью стоит значительный набор самых разных
характеристик и умений. При этом для соблюдении конфиденциальности методика
предполагает кодирование не только фамилий экспертов, но и фамилии оцениваемого
руководителя. Вопросники, используемые при экспертной оценке работы
руководителя, могут видоизменяться в зависимости от специфики деятельности
данного руководителя.
Проведенная экспертная оценка деловых и личностных качеств дает
возможность получить достаточно объективную и полную информацию о качествах
руководителей. Кроме того, при помощи данного метода оценки кадровая служба
получила богатый материал для сравнительного анализа руководителей по степени
проявления деловых и личностных качеств.
Кроме того, в некоторых структурных подразделениях Общества для
аттестации персонала используются деловая игра. Суть деловой игры состоит в
том, что работнику предлагаются стандартные или аварийные производственные
ситуации в пределах его профессиональной компетенции и должностной инструкции.
Задача аттестуемого - в искусственно смоделированной ситуации найти пути ее
разрешения, используя свой уровень знаний, умений и навыков.
Система ежегодных собеседований с сотрудниками внедрена в практику
управления персоналом ООО «Газпром Трансгаз Сургут» с 2008 года. Такая форма
работы с персоналом является многофункциональной, именно поэтому она принята в
Обществе: система позволяет не только осуществлять многие аспекты кадровой
работы, но и помогает эффективно реализовывать руководителям всех уровней не
только управленческие, но и воспитательные функции. Основной принцип работы с
персоналом в Обществе основывается на том, что только индивидуальный подход к
работникам позволяет добиться максимального использования их потенциала на
благо организации, а также добиться большей удовлетворенности людей своей
работой. Согласно этому принципу в ООО «Газпром Трансгаз Сургут» и была введена
процедура собеседования, основной целью которого является выявление потенциала
работников, определение их вклада в общее дело, выявление перспективных в
управленческом плане работников, планирование деятельности филиалов, выявление
и устранение затруднений в производственной деятельности.
Система ежегодных собеседований в Обществе построена с учетом современных
научных разработок в данной области. Эта система специально приспособлена к
условиям работы и структуре Общества и разрабатывалась специально для ее
сотрудников.
Внедрение системы ежегодных собеседований с сотрудниками призвано, как
уже было сказано, наиболее эффективно задействовать творческий потенциал и
профессиональный опыт каждого специалиста, а также значительно повысить
результативность управленческой деятельности.
Собеседование в Обществе проводится ежегодно со всеми сотрудниками, на
котором обсуждаются основные успехи и неудачи за прошедший год, выявляется
качество выполнения различных заданий, формулируются дальнейшие приоритетные
направления деятельности, высказываются предложения по возможной оптимизации
работы, устранению затруднений. Кроме того, обсуждаются возможные перспективы
профессионального и организационного роста работников.
Таким образом, можно выделить несколько основных целей проведения
собеседования.
1. Объективная оценка работы персонала
за отчетный период, дающая основание для перезаключения контрактов. Эта функция
собеседования позволяет упразднить традиционную аттестацию работников, т.к. в
итоговом документе по результатам собеседования руководитель дает заключение о
качестве работы в течение года, соответствии работника занимаемой должности,
рекомендации в резерв кадров, к изменению должностной инструкции, пожелания по
личному поведению.
2. Выявление недостатков в работе,
выработка путей повышения эффективности работы подразделений Общества. в
процессе собеседования каждый работник, выявляя затруднения в своей
деятельности, не только их анализирует и указывает их причину, но и предлагает
свои пути решения этих проблем. Такой подход, обеспечивая привлечение рядовых
специалистов к управлению способствует более эффективному решению проблем,
стоящих перед Обществом, оптимизации деятельности на всех уровнях управления.
3. Выявление перспективных работников
для создания резерва кадров для выдвижения на руководящие должности. В
материалах к собеседованию указаны четкие критерии, при наличии которых
работник должен быть рекомендован в резерв кадров. Они учитывают и объективные
требования, и качество работы, и желание самого сотрудника. Таким образом,
облегчается процедура поиска кандидатов в резерв.
4. Определение основных задач в
предстоящем году, оперативное перераспределение задач между сотрудниками. На
собеседовании выясняется, какие задачи хотел бы решать сотрудник в следующем
году, анализируется, какие задачи удаются человеку лучше всего. На основании
этой информации и перспектив развития подразделения сотруднику определяются
приоритетные задачи на следующий год.
5. Повышение квалификации, личной
заинтересованности и ответственности работников за порученное дело. Так как
сама по себе процедура собеседования имеет мотивирующее действие, то по ее
результатам выявляется, какие знания необходимо получить сотруднику для
повышения качества работы и своей квалификации, какие курсы обучения наиболее
желательны для самого сотрудника.
Положительный эффект ежегодных собеседований можно представить и с точки
зрения полезного результата для каждого отдельно взятого работника Общества.
Итак, в процессе собеседования:
·
подводятся итоги
работника за год с целью определения соответствия занимаемой должности
результатам труда, уровня его знаний и навыков;
·
выявляются
затруднения в деятельности, пробелы в профессиональной компетенции работника и
планируются мероприятия по их устранению; даются предложения по повышению
квалификации специалистов;
·
осуществляется
планирование деятельности на будущий год в соответствии с задачами и
способностями каждого конкретного специалиста;
·
определяется
потенциал работников, выявляются перспективные специалисты;
·
даются
рекомендации по материальному стимулированию, по повышению специалистов в должностях,
изменениях в оплате труда в зависимости от личного вклада каждого и
загруженности;
·
выявляются
социальные проблемы работников;
·
улучшается
взаимопонимание, согласованность действий между руководителями и подчиненными.
В целом собеседование построено таким образом, что его результатам можно
получить большой объем разнообразной и нужной информации: данные для выдвижения
в резерв, данные по необходимым для сотрудников курсов повышения квалификации,
рекомендации по оплате труда, срокам перезаключения контрактов и др. Кроме
того, руководителям, проводящим собеседование, оно позволяет сделать не только
кадровые, но и производственные выводы: по оптимизации работы, причинам
затруднений в деятельности и пр.
Таким образом, ежегодные собеседования - это многосторонний инструмент,
позволяющий осуществлять основные управленческие функции: планировать и
организовывать работу, мотивировать подчиненных и контролировать весь процесс.
При умелом использовании такая процедура помогает не только работнику «раскрыться»
на работе, почувствовать свою значимость и внимание со стороны руководства, но
и руководителю эффективно управлять коллективом сотрудников, поднять на новый
уровень работу с кадрами и оптимизировать деятельность своего подразделения.
Обобщение опыта проведения аттестации в организациях различных сфер
деятельности указывают на необходимость усиления психологического сопровождения
работников при проведении аттестационных мероприятий.
В сравнении с классическим собеседованием процедура аттестационного собеседования,
разработанная в ООО «Газпром трансгаз Сургут», имеет несколько преимуществ.
Во-первых, используются четкие критерии для формулирования рекомендаций по
итогам собеседования. Во-вторых, цели и принципы собеседования прозрачны,
понятны и доступны каждому сотруднику. Если в классической процедуре
собеседование предлагается без объяснения целей и задач, то в нашем случае
сотруднику и руководителю объясняются цели и задачи собеседования. С этой целью
в Обществе проводятся методические семинары по собеседованию для всех без
исключения сотрудников. В-третьих, при проведении собеседования снижаются
временные затраты руководителя. Вместо того, чтобы руководитель полностью
проводил собеседование и оформлял его результаты, каждый специалист
самостоятельно готовится к собеседованию по предложенной схеме, тем самым
временные затраты руководителя сведены к минимуму. В-четвертых, собеседование
ориентировано на проблемы сотрудника, так как оно включает обязательное
обсуждение социальных и организационных проблем сотрудника. В-пятых, работнику
обеспечивается возможность заявить о себе и о своих соображениях по поводу
дальнейшей работы. Сотрудник знает о целях и задачах собеседования и,
соответственно, может показать свои лучшие стороны, имеет возможность заявить о
своих планах карьеры и обсудить с руководителем возможности своего
профессионального и карьерного развития.
Обучению и повышению квалификации кадров в ООО
«Газпром Трансгаз Сургут» уделяется большое внимание.
Повышение квалификации рабочие проходят на курсах при
Учебном центре подготовки кадров. Ежегодно составляется план-заявка на
профессиональное обучение.
Данные по профессиональному обучения рабочих ООО
«Газпром Трансгаз Сургут» в 2011 году представлены в табл. 4 (с. 54), по
профессиональному обучению руководителей и специалистов приведены в Приложении
2.
Таблица 4
Профессиональное обучение рабочих в 2011 г.
|
Наименование
|
Количество (чел.)
|
|
Всего прошли профессиональное обучение в России
|
2420
|
|
в том числе:
|
|
|
- профессиональную подготовку
|
43
|
|
- переподготовку
|
94
|
|
- обучение вторым (смежным) профессиям
|
48
|
|
- повышение квалификации
|
2235
|
|
за рубежом
|
|
|
Получают профессиональное образование
|
337
|
|
в том числе:
|
|
|
- высшее профессиональное образование
|
300
|
|
- среднее профессиональное образование
|
37
|
|
Окончили образовательные учреждения
|
40
|
|
в том числе:
|
|
|
- высшего профессионального образования
|
34
|
|
- среднего профессионального образования
|
6
|
|
Прошли техническую учебу
|
3068
|
В 2011 году план предприятия по обучению
руководителей, специалистов и служащих выполнен в полном объеме на 117%, по
рабочим кадрам на 103,2%. План обучения инженерно-технических работников в УПЦ
ООО «Газпром Трансгаз Сургут» выполнен на 101%. В отчетном периоде 75% (1728
человек) от общего количества обученных ИТР прошли подготовку по обязательным
программам, в том числе предаттестационную подготовку по промышленной,
экологической и пожарной безопасности и 76% (1845 человек) рабочих кадров.
Дополнительно в 2011 году 3 руководителя включены на обучение в соответствии с
Государственным планом подготовки управленческих кадров и 1 человек по
программе «Евроменеджмент - Мастер делового администрирования». Обучение сверх
плана в 2011 году проводилось в связи с экономией денежных средств по
командировочным расходам. Бюджет 2011 года на подготовку кадров израсходован в
полном объеме.
Составлен и согласован с главными специалистами
объединения список резерва кадров на замещение должностей руководителей,
главных специалистов, начальников отделов, участков, а также разработаны
мероприятия по работе с резервом кадров.
В 2011 году с целью сертификации по строительному
контролю в ГБОУ ВПО «ТюмГУ» было обучено 48 человек по темам: «Управление
строительством», «Проектирование зданий и сооружений» и т.д. Для подтверждения
квалификации по использованию технического оборудования обучено более 100
человек в учебных центрах: НУЦ «Контроль и диагностика», НУЦ «Качество» и др.
Так в ФГУП «НПП ВНИИЭМ» прошли подготовку работники по техническому
обслуживанию комплексов магнитного подвеса газоперекачивающих агрегатов. В
связи с проведением мероприятий по реструктуризации в мае месяце состоялся
семинар для 38 работников кадровых служб общества. С целью развития
управленческих кадров совместно с НОУ «ОНУТЦ» проведено обучение для 25
резервистов по теме: «Управление конфликтами в организации».
Мониторинг результативности персонала заключается в
оценке факторов, отражающих изменение мотиваций, функционального поведения и
социальных взаимодействий работников, прошедших обучение. Итоговой оценкой
обучения является выполнение целей, поставленных до обучения.
В результате обучения персонала повышается
производительность труда, расширяется кругозор, укрепляется корпоративное
сознание работников, возрастает способность к координированной, осознанной
совместной деятельности и принятию решений, улучшаются производственные
показатели в результате обмена опытом между обучающимися и распространением
передового опыта и инноваций по «горизонтали». В результате обучения создаются
условия для профессионального роста: самореализация персонала, ротационного перемещения
и возможного замещения коллег. Влияние обучения персонала на производство
бесспорно: обладающие необходимым объемом знаний, умений и навыков,
обеспечивают прирост объема производства, снижение энергетических затрат и
аварийности.
В 2011 резерв ООО «Газпром Трансгаз Сургут» для
выдвижения на руководящие должности представлен в табл. 5 (с. 56).
Таблица 5
Резерв кадров ООО «Газпром Трансгаз Сургут» для
выдвижения на руководящие должности
|
Наименование должностных уровней резерва кадров
|
Количестводолжностей
|
Численность резерва кадров (чел)
|
Из числа резерва кадров прошли обучение в отчётном году
(чел)
|
Назначено (чел)
|
|
|
Оперативный
|
Перспектив-ный
|
|
Всего
|
В т. ч. из резерва кадров
|
|
Высшие управленческие кадры дочерних обществ и организаций
ОАО «Газпром»
|
1
|
2
|
2
|
4
|
-
|
-
|
|
Управленческие кадры дочерних обществ и организаций ОАО
«Газпром»
|
9
|
10
|
12
|
19
|
-
|
|
|
Кадры администрации дочерних обществ и организации ОАО
«Газпром»
|
47
|
54
|
45
|
42
|
6
|
4
|
409
|
262
|
312
|
153
|
33
|
24
|
|
Всего:
|
466
|
328
|
371
|
218
|
39
|
28
|
В 2010 году производилась доработка проекта Положения о работе с резервом
кадров для выдвижения на руководящие должности в ООО «Газпром Трансгаз Сургут»,
которое планируется пересмотреть и утвердить в 2012 году. В течение года
произошла смена руководителей на 39 должностях, 28 из которых были назначены
резервисты, что составляет 71,8%. В сравнении с 2010 годом в 2011 году
назначено руководителей из числа резерва кадров на 2,1% больше. Смена
руководителей на 39 должностях связана в основном с достижением работниками
пенсионного возраста и выходом на пенсию. Так, в 2011 году всего на пенсию из
числа руководителей общества вышли 31 руководитель. В 2011 году прошли обучение
23 резервиста, из них 1 человек прошел обучение за границей, 2 чел. по
программе подготовки профессиональных бухгалтеров, 1 чел. является соискателем,
1 чел. по программе «Евроменеджмент - Мастер делового администрирования», а
также проходили периодическое обучение, обучение по обязательным программам и
принимали участие в краткосрочных семинарах.
По результатам аттестации персонала в ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
заполняются: Ведомость рабочих мест (РМ) и результатов их аттестации по
условиям труда в подразделении, в которую включаются сведения об аттестуемых
рабочих местах и условиях труда на них, количестве занятых в этих условиях
работниках, обеспеченности их средствами индивидуальной защиты; Сводная
ведомость результатов персонала, где указывается количество рабочих мест по
структурным подразделениям и в целом по организации, количество работников по
которым проведена аттестация. Результаты работы аттестационной комиссии
организации оформляются протоколом аттестации. Проанализировав состав
документов, которые заполняются аттестующими лицами по результатам аттестации
персонала стоит отметить, что принятые критерии и показатели оценки персонала
недостаточны, на наш взгляд. Поскольку данные формы не позволяют оценить
кадровый потенциал работника, а лишь являются констатацией присущих ему
профессиональных черт и отражают бальную оценку его профессиональной
компетенции (двухбалльная шкала: 2 - аттестован, 1 - условно аттестован, 0 -
неаттестован).
.4 Оценка эффективности системы аттестации персонала ООО
«Газпром Трансгаз Сургут»
Регулярная и систематическая аттестация персонала положительно
сказывается не только на мотивации работников, их профессиональном развитии и
росте. Одновременно результаты аттестации являются важным элементом управления
человеческими ресурсами, поскольку предоставляют возможность руководству
принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения,
увольнения и развития своих работников.
В 2011 году из 3396 человек списочной численности руководителей и
специалистов ООО «Газпром Трансгаз Сургут» аттестацию прошли 2742 чел., что
составляет 80,7% (в 2010 году - 77,9%.)
В целом по Обществу в ходе проведения аттестации в период 2009-2011 годов
получены следующие результаты, изображенные в табл. 6 (с. 58).
аттестация персонал правовой методический
Таблица 6
Результаты проведения аттестации ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за
2009-2011 гг.
|
Показатель
|
2009 г.
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
Число работников, подлежащих аттестации:
|
2386
|
2695
|
2742
|
|
Число работников, прошедших аттестацию:
|
2377
|
2695
|
2742
|
|
из них: повторно:
|
0
|
0
|
0
|
|
Решения:
|
|
|
|
|
соответствуют занимаемой должности
|
2377
|
2686
|
2739
|
|
соответствует занимаемой должности при условии выполнения
рекомендаций комиссии с повторной аттестацией
|
0
|
3
|
2
|
|
назначена повторная аттестация
|
0
|
0
|
0
|
|
не соответствуют занимаемой должности
|
0
|
6
|
1
|
Согласно приказам «О проведении аттестации» №1213 от 18.10.2011г., №1523
от 21.12.2010 года в ноябре - декабре 2011 года поведена аттестация
руководителей и специалистов администрации и филиалов ООО «Газпром Трансгаз
Сургут».
работника администрации прошли аттестацию, соответствуя занимаемой
должности. В результате аттестационных собеседований 27% аттестованных получили
высокую оценку, 61% - хорошую, 12% - удовлетворительную оценку результатов
своей профессиональной деятельности, что может свидетельствовать в целом о
высококвалифированном коллективе работников.
По итогам аттестации даны следующие рекомендации:
- 59 работников повысить в должности,
- 70 человек - увеличить заработную плату за счет установления
надбавок или повышения окладов;
- 22 человека включить в резерв кадров;
- 189 человек направить на обучение (стажировку).
Сводная информация по каждому виду рекомендаций представлена в таблице 7
(с. 59).
Таблица 7
Реализация рекомендаций руководителей ООО «Газпром Трансгаз Сургут» по
итогам аттестации 2011 года
|
Рекомендации аттестационных комиссий:
|
Всего рекомендовано,
|
реально выполнено,
|
|
Кол-во человек
|
Кол-во человек
|
%
|
|
повысить в должности
|
125
|
62
|
49,6
|
|
установить надбавки к должностным окладам
|
303
|
275
|
90,8
|
|
повысить должностные оклады
|
49
|
17
|
34,7
|
|
включить в список резерва на выдвижение
|
116
|
111
|
95,7
|
|
направить на обучение (стажировку)
|
421
|
192
|
45,6
|
|
отменить надбавки к должностным окладам
|
0
|
0
|
0
|
|
понизить должностные оклады
|
1
|
1
|
100
|
|
понизить в должности
|
0
|
0
|
0
|
|
уволить
|
0
|
0
|
0
|
В целом по Обществу выполнение рекомендаций руководителей по итогам
аттестации 2011 года, которую прошли 2695 человек, составляет 69,4% (в 2011
году - 68,6%).
Таким образом, аттестация позволяет работникам получить обратную связь,
оценку их трудовой деятельности, мотивировать коллег к эффективной
деятельности; выявить потенциальные возможности работников, обосновать решения
по ротации персонала, оценить эффективность обучения работников, определить
направления работы по повышению квалификации и развитию персонала; сформировать
резерв кадров для выдвижения на вышестоящие должности.
В Обществе ежегодно проводится аттестация первых руководителей филиалов.
Положение, регламентирующее аттестацию как собеседование, внедрено во
всех филиалах и структурных подразделениях Общества. Положительно можно оценить
тот факт, что большинство руководителей подходят к аттестационному процессу
неформально, с большей ответственностью и пониманием целей и задач аттестации.
Процесс аттестации в Обществе приобрел определенное влияние на продвижение
специалистов по службе, выявление перспективных работников и пр. На основании
их рекомендаций первые руководители смогли принять аргументированные решения.
Интересен тот факт, что в Обществе в некоторой степени изменилось
отношение к аттестации. Она перестала вызывать напряженность и тревожность в
коллективах. После проведения очередной аттестации в 2011 году в аппарате
управления ООО «Газпром Трансгаз Сургут» проведен анкетный опрос с целью
изучения отношения работников к новому методу аттестации - собеседованию с
непосредственным руководителем. В опросе приняли участие 176 руководителей и
специалистов администрации.
В результате анализа, результаты представлены на рис. 7 (с. 61) выявлено
повышение заинтересованности к процессу аттестации, 80% опрошенных выразили
общее позитивное отношение к новому методу аттестации.
Рис.
7. Результаты ответов на вопрос «Как Вы относитесь к проведению аттестации
сотрудников?»
Ожидания работников после проведения аттестации изображены на рис. 8 (с.
62).
Респонденты выделили следующие основные задачи в управлении предприятием,
которые можно решить посредством аттестация. Это:
·
оценка
результатов труда каждого работника- 59%;
·
определение
соответствия работника занимаемой должности- 52%;
·
эффективная
расстановка кадров, перераспределение обязанностей- 41%;
·
подведение итогов
трудовой деятельности за год- 40%.
Рис.
8. Ожидания работников после проведения аттестации
Интересны
данные относительно ожиданий работников после проведения аттестации,
изображенные на рис. 9 (с. 62). Большинство респондентов (44,3%) надеются на
то, что его направят на курсы повышения квалификации. 43,2% опрошенных
полагают, что произойдет улучшение взаимопонимания со своим руководителем.
Рис.
9. Оценка процедуры аттестации сотрудниками ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
Многие (41,5%) испытывают потребность в проведении самооценки своей
трудовой деятельности, которая достигается в процессе подготовки к аттестации и
проведения самого собеседования.
Каждый третий работник, проходящий аттестационное собеседование, надеется
на повышение в должности. Есть работники, которые ожидают понижения в должности
(9,1%). Положительно можно оценить тот факт, что лишь 8 человек из числа
опрошенных (4,5%) считают, что после проведения аттестации ничего не изменится.
Большая половина опрошенных работников (72%) считают аттестацию
необходимой и важной процедурой в системе управления персоналом.
Выводы:
Таким образом, выявлена положительная динамика в восприятии процедуры
аттестации в администрации Общества. Кроме того, с каждым годом отмечается
совершенствование навыков ведения аттестационного собеседования, повышение
объективности руководителей при написании заключений по итогам аттестации,
снижение фактов выработки формальных рекомендаций и пожеланий, а также
повышение личной заинтересованности и ответственности как аттестуемых
работников, так и руководителей, проводящих аттестацию.
Среди недостатков системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз
Сургут» стоит отметить использованием в основном традиционным методов
аттестации персонала рабочих (наряду с собеседованием, мониторингом и
экспертной оценкой деловых качеств специалистов из числа руководящего состава),
отсутствия оценки эффективности пройденного обучения.
Проанализировав состав документов, которые заполняются аттестующими
лицами по результатам аттестации персонала стоит отметить, что принятые
критерии и показатели оценки персонала недостаточны, на наш взгляд. Поскольку
данные формы не позволяют оценить кадровый потенциал работника, а лишь являются
констатацией присущих ему профессиональных черт и отражают бальную оценку его
профессиональной компетенции (двухбалльная шкала: 2 - аттестован, 1 - условно
аттестован, 0 - не аттестован).
3. совершенствование
системы аттестации персонала ооо «газпром трансгаз сургут»
3.1 Модернизация документационного обеспечения системы
аттестации персонала
На основании результатов, полученных в процессе
изучения содержания системы аттестации персоналом на ООО «Газпром трансгаз
Сургут», нами установлено, что ее деятельность по аттестации основного состава
персонала (рабочих) осуществляется на основе традиционных методов, далеко
непрогрессивных, в связи с чем мы считаем, что в числе основных направлений
совершенствования системы аттестации персонала ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
необходимо усовершенствовать документационное обеспечение системы аттестации.
Для этого следует внедрить автоматизированную систему сбора необходимой
информации, представляемой в специальном формате и обрабатываемой участниками
по предложенным правилам.
Для внедрения такой системы необходимо обратиться в
консалтинговое агентство и создать временную группу, включающую экспертов в
области информационных технологий и менеджеров по управлению персоналом.
Основополагающий принцип данной системы состоит в том,
чтобы получить унифицированную для предприятия методику составления и сбора
информации для эффективного управления персоналом. При этом оценка
эффективности работников, постановка целей для развития и увеличения
производительности и качества работы, повышение профессионального уровня и
планирование перспектив должны были быть реализованы как единая процедура для
всего персонала. Система должна представлять процесс, основанный на современных
информационных технологиях.
Одна из основополагающих задач системы состоит в том,
чтобы реализовать прямой диалог работника и руководителя. При этом система
должна была быть абсолютно «прозрачной» для пользователей. Другой задачей
системы является минимизация использования бюрократических процедур для
эффективного управления персоналом.
Для реализации поставленной задачи был представлен и
утвержден формат единого документа, предназначенного для сбора всей необходимой
информации, для последующей оптимизации эффективности использования персонала
на всех уровнях предприятия. Информационная система управления персоналом
схематично представлена на рис. 10 (с. 66).
Рис. 10. Информационная система
управления персоналом
Документ включил три блока информации:
- автобиографические данные (общие сведения о квалификации и
опыте работы персонала предприятия);
0
итоговая сводка,
характеризующая рабочую деятельность (сведения о качестве выполняемых работ за
год персоналом предприятия, а также сведения о поощрениях и взысканиях);
1
профессиональное
развитие работника (повышение квалификации, самообразование, целевые установки
на следующий год).
Описываемая система предназначена для повышения
эффективности деятельности персонала и охватывает менеджмент высшего уровня с
некоторой непринципиальной коррекцией формата информационных листов. Вся
система будет функционировать в рамках корпоративной компьютерной сети, а обмен
информационными форматами следует осуществлять на основе электронной почты.
С целью максимальной унификации содержания
информационных листов, заполняемых работниками и руководителями, в системе
предлагается создать 20 сетевых баз
данных по различным аспектам, относящимся к деятельности персонала; эти базы
должны быть снабжены соответствующими меню и инструментарием, что позволит
квалифицированно находить информацию и заносить ее в информационные листы.
С целью четкого упорядочения процесса сбора
информационных листов необходимо предусмотреть следующее:
1)
в системе
требуется заложить единый информационный документ, общий для заполнения
работником и руководителем;
2)
каждый работник
должен взаимодействовать с соответствующим руководителем;
3)
по окончании
процедуры заполнения информационной формы («Редакционный режим») работник,
нажимая на кнопку «Ввод в систему», автоматически будет извещать руководителя о
возможности приступить к заполнению своей части формы;
4)
руководитель
после внесения своей части информации в форму, по своему усмотрению нажимая на
кнопку «Ограниченный доступ», имеет возможность предотвратить доступ к «своей»
информации, внесенной в форму, нижестоящему работнику; в противном случае у
работника сохранится возможность прочесть составленный руководителем комментарий;
5)
по окончании
заполнения информационной формы работником и руководителем должен быть проведен
онлайновый диалог обеих «сторон»; при этой процедуре форма может быть
возвращена в «Редакционный режим» для внесения необходимых коррективов;
6)
по завершении
диалога в работник и руководитель обязаны удостоверить информационную форму
электронными подписями; после этого руководитель нижнего звена нажимает кнопку
«Утверждено руководителем», и форма автоматически будет поступать руководителям
следующего, более высокого уровня и одновременно в специальную базу данных;
7) все информационные формы должны быть защищены от
несанкционированного доступа; кроме того, каждый руководитель имеет доступ
только к информационным формам работников (или нижестоящих руководящих
работников), с которыми он связан непосредственно, в соответствии с
иерархической структурой предприятия.
Высшее руководство предприятия имеет в своем
распоряжении все функции, позволяющие иметь доступ к любой информационной форме
на любой стадии ее заполнения. Применение системы позволит реализовать
следующее:
0
станет возможным
за считанные минуты найти необходимого работника, обладающего определенными
профессиональными навыками;
1
руководители всех
уровней будут иметь информацию о необходимых направлениях развития
профессиональной квалификации всех своих подчиненных; будет доступна информация
о работниках, желающих изменить свою профессиональную деятельность;
2
система позволит
за относительно короткий срок собрать воедино всю комплексную информацию обо
всех работниках и на этой основе наиболее эффективным образом осуществлять
управление самым ценным капиталом предприятия - человеческими ресурсами.
При выявлении несоответствия работника предъявляемым к
нему требованиям, следует или понизить его в должности, или переобучить. Это
особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных
знаний.
Предлагаемый алгоритм обучения работников ООО «Газпром
Трансгаз Сургут», с целью повышения профессионального уровня представлен в
приложении 3.
Контроль и координацию всех стадий организации
процесса предлагается возложить на начальника отдела кадров.
Этап 1. Планирование
обучения. Формирование плана профессиональной подготовки осуществляется на
основе заявок руководителей подразделений и самих работников. Процесс
планирования обучения включает в себя целый ряд подэтапов. Главный из них - определение основных целей обучения в
течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы с
персоналом) может иметь двоякую направленность: на бизнес - результаты и на сотрудников. Обучение, нацеленное, прежде
всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет
передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы.
Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию
сотрудников, может не дать быстрых бизнес - результатов. Такое обучение скорее является перспективным
вложением в людей, инвестициями в сотрудников.
Этап 2. Анализ
потребностей в обучении. Основным источником возникновения потребностей в
обучении являются изменения всех видов, происходящие внутри организации или
вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к
сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или
индивидуальных потребностях в обучении. Потребности в обучении могут возникать
на трех основных уровнях любой организации: организация в целом, подразделение,
работник предприятия.
Автором предлагается на предприятии использовать
следующие способы выявления потребностей в обучении:
1. Анализ результатов собеседования и тестирования при
приеме на работу новых работников.
2. Анализ результатов деятельности новых
работников в период введения в должность (адаптации).
3. Анализ результатов оценки (аттестации)
работников.
4. Анкетирование руководителей подразделений и
сотрудников.
5. Проведение интервью с руководителями
подразделений и сотрудниками.
6. Анализ специальной внешней информации.
7. Анализ изменений технологии.
8. Подготовка решений руководящих органов
предприятия.
9. Анализ решений руководителей предприятия.
10.Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри
предприятия.
Повышение квалификации подразумевает устранение
профессиональных недостатков, которые являются результатом неспособности
работника достигнуть нужного уровня производительности. С этой целью на
предприятиях должна быть разработана и внедрена программа профессионального
совершенствования кадрового потенциала, обеспечивающая:
- развитие способностей сотрудника, возможность
приобретать знания и навыки, необходимые для продвижения на руководящие
должности;
0
способность
удерживать кадры, так как работники, которые хотят добиться успеха в развитии
своей карьеры, обращаются в те организации, где есть возможность
профессионального совершенствования для будущего продвижения по службе;
1
увеличение
обязательств работника перед предприятием и улучшение представления о нем, как
о хорошем месте работы, что позволит предприятию иметь компетентный,
мотивированный и удовлетворенный условиями кадровый потенциал;
2
применение курса
молодого специалиста, предназначенного для облегчения его перехода с учебы на
работу и позволяющего быстрее адаптироваться на рабочем месте;
3
привлечение на
курсы высококвалифицированных специалистов ведущих вузов, организация
стажировок (в том числе и зарубежных).
Этап 3. Направления
и формы организации обучения. Структура плана обучения включает направления и
формы организации обучения. В свою очередь направления обучения описываются
двумя характеристиками: целевые группы (категории) сотрудников и тематика
обучения.
На предприятии определены следующие целевые группы:
должностные категории сотрудников (руководители высшего, среднего и низового
звена); специальные категории сотрудников (резерв на продвижение, наставники,
внутренние преподаватели, специалисты по качеству (внутренние аудиторы системы
качества)); специалисты подразделений.
Этап 4. Выбор
методов обучения. В зависимости от целей предприятия осуществляется разработка
программ и выбор методов обучения. Это могут быть: дистанционное обучение - форма организации образовательного
процесса, предполагающая эффективную самостоятельную работу, в процессе которой
слушатель получает консультации преподавателя по современным каналам связи; заключение договора с высшими
учебными заведениями на переобучение своих работников на курсах повышения
квалификации; обучение внутренними наставниками и др.
Программы могут быть разработаны и реализованы как на
самом предприятии, так и при помощи специализированных фирм, занимающихся
предоставлением подобных услуг.
Этап 5. Анализ
обучающих организаций (преподавателей).
Этап 6. Обеспечение,
организация обучения. Профессиональное обучение связано со значительными
материальными издержками, поэтому формирование и контроль за исполнением
бюджета являются важнейшими элементами управления профессиональным обучением. Два фактора влияют на величину
бюджета - это потребности предприятия в
обучении и его финансовое состояние.
Этап 7. Оценка
обучения.
Основными критериями оценки эффективности
переподготовки являются:
1.
Профессиональный рост
рабочих, руководителей, специалистов и служащих.
2.
Уровень
взаимозаменяемости персонала на рабочих местах.
3.
Повышение
производительности труда работников.
4.
Возможность
ротации.
5.
Повышение
качества выпускаемой продукции.
6.
Состояние охраны
труда, снижение травматизма на производстве.
Методы измерения результативности краткосрочного и
долгосрочного обучения различны. В первом случае оценка базируется на
информации, касающейся приобретаемых знаний и навыков, практической ценности
данного мероприятия, полученной от сотрудника, прошедшего обучение, и
непосредственного руководителя.
Для оценки обучения сотрудники после его прохождения
заполняют специальные анкеты (приложение 4) и сдают их в службу управления персоналом, в которой
проводится анализ и расчет результативности по данному критерию, выявляются
причины неудовлетворенности и делаются выводы.
Сотрудник, прошедший обучение, выносит на рассмотрение
руководства предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с
учетом полученных знаний, которое оценивается с точки зрения эффективности.
Другой вариант: служба персонала совместно с
руководителем разрабатывает специальное задание в соответствии с целями
пройденного обучения. Устанавливается срок его выполнения, и далее оцениваются
результаты. Может также проводиться дополнительный экзамен или тестирование по
пройденному курсу.
Непосредственный руководитель заполняет анкету
результативности обучения (приложение 5), проводит оценку в баллах. Желательно это делать через 2-3 недели или месяц после обучения.
Далее проводится анализ полученных данных (возможно
сравнение результатов удовлетворенности обучившегося и руководства) и делаются
выводы о качестве обучения.
На заключительном этапе оценки обучения происходит
анализ всех данных и дается окончательная оценка эффективности проведенного
краткосрочного обучения.
Для подведения итогов оценки сотрудника можно
использовать следующую последовательность действий:
0
провести оценку
работника по каждому критерию;
1
рассчитать
результативность по каждому критерию в процентах;
2
установить вес - степень значимости каждого показателя
для предприятия;
3
оценить общую
результативность обучения, полученную из расчета по всем критериям с учетом
значимости;
4
оценить
эффективность обучения для данного сотрудника. Степень общей эффективности
обучения устанавливается в результате оценки по
всем критериям. Пример расчета результативности краткосрочного обучения одного
из сотрудников приведен в табл. 8 (с. 74) на основании анкетирования (приложение 4,5).
На основании данных таблицы, можно сделать следующий
вывод, что работник прошел обучение довольно успешно, его общая
результативность обучения составила 86,0%.
Таблица 8
Расчет результативности краткосрочного обучения одного
из сотрудников ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
|
Критерий
|
Вес*
|
Сумма баллов
|
Результативность, (%)
|
Результат, (%)
|
|
Удовлетворенность сотрудника, прошедшего обучение,
приобретением необходимых знаний, навыков и качеств (данные по
результативности обучения по первому критерию из приложения 4)
|
0,30
|
82
|
91,1
|
27,3
|
|
Удовлетворенность руководства сотрудником, прошедшим
обучение (данные из приложения 5)
|
0,40
|
58
|
82,9
|
33,2
|
|
Эффективность предложений по совершенствованию деятельности
подразделения или выполнения специального задания работника, прошедшего
обучение; тестирование; экзамен и т.д.
|
0,30
|
85
|
85
|
25,5
|
|
Общая результативность
|
1,00
|
X
|
X
|
86,0
|
*Вес критериев определяется для каждой организации
индивидуально. Сумма весов должна быть равна 1.
Оценку эффекта обучения конкретного сотрудника
предлагается рассчитывать по формуле:
ЭО = РОБ
× ЗО /
100% (3.1)
где: ЭО - эффект обучения сотрудника, руб.;
РОБ - общая результативность сотрудника, %;
ЗО - затраты на обучение сотрудника, руб.
Затраты на обучение оцениваются исходя из его
стоимости, суммы командировочных расходов и т. д.
При долгосрочном обучении, помимо вышеописанных
критериев краткосрочного обучения, дополнительно используются следующие:
1. Для оценки приобретенных сотрудниками знаний
используются методы контроля эффективности обучения, представленные на рис. 11
(с. 75).
Рис. 11. Методы контроля эффективности обучения
При проведении тестирования лучше всего использовать
профессиональные тесты, разрабатываемые непосредственными руководителями или
ведущими специалистами в данной области деятельности.
Оценка навыков и качеств вызывает определенные
трудности. Во-первых, она должна проводиться через определенный период времени,
например, через 1-2
месяца после обучения (в
зависимости от должности и вида обучения). Во-вторых, для этого необходимо
планировать финансовые и временные ресурсы.
Прежде чем оценивать навыки и качества после обучения,
необходимо выявить степень их развитости до него и сравнить результаты. Кроме
этого, важно определить сроки проведения оценки (через какой период времени
после обучения).
2. С точки зрения эффективности, на предприятии
оценивается деятельность сотрудника после обучения, которая выражается:
0
в повышении норм
выработки;
1
в росте
производительности;
2
в сокращении
времени, затрачиваемого на выполнение работ, проектов;
3
в сокращении
финансовых затрат (например, при работе над проектом);
4
в увеличении
объема продаж (для менеджеров, начальника отдела продаж).
3.
Для некоторых
групп обучаемых можно рассчитать возврат инвестиций в обучение. Для менеджеров
по продажам это могут быть показатели роста прибыли, объема реализованной
продукции (рассчитываются при отсутствии изменений во внешней среде, например,
появления нового конкурента на рынке, резкого изменения спроса на продукцию),
отнесенные к затратам на обучение.
4.
При составлении
отчет об оценке результатов обучения следует включать:
0
список
сотрудников с графиком их обучения;
1
критерии оценки;
2
анализ собранных
данных по оценке и интерпретации результатов;
3
анализ
эффективности обучения с учетом затрат на него;
4
выводы и
рекомендации по совершенствованию процесса обучения.
Качественные характеристики персонала определяют
возможности реализации экономических программ, повышения качества продукции и
роста производительности труда.
Рассчитаем затраты на совершенствование процесса
подготовки персонала ООО «Газпром трансгаз Сургут», полученные данные сведем в
табл. 9 (с. 77).
Таблица 9
Затраты совершенствование подготовки персонала ООО
«Газпром Трансгаз Сургут»
|
Статья затрат
|
Сумма, тыс. руб.
|
|
Информационное обеспечение (программа)
|
25
|
|
Привлечение временных специалистов для реализации
мероприятия (эксперт в области информационных технологий и менеджер по
управлению персоналом)
|
37
|
|
Итого
|
62
|
По результатам анализа введения подобных мероприятий на аналогичных
предприятиях можно сделать прогноз, что реализация данного мероприятия приведет
к росту объема прибыли на 0,3%. В 2011 г. в ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
прибыль составила 39 935 тыс. руб., следовательно, в результате мероприятия
можно ожидать его роста на 118,05 тыс. руб.
Таким образом, экономический эффект составит:
Э = 118 050 - 62 000 = 56 050 руб.
Срок окупаемости мероприятия составит:
000 / 56 050 = 1,1 года.
То есть, срок окупаемости мероприятия составит 13 месяцев.
Таким образом, конечный успех деятельности предприятия
зависит от способности ее кадрового потенциала выполнять свои текущие
обязанности и адекватно приспосабливаться к новым условиям, поэтому обучение
работников является неотъемлемой частью стратегии предприятия.
.2 Разработка методического подхода к оценке кадрового
потенциала в системе аттестации персонала
Вопросы рационального использования кадрового
потенциала представляют огромный интерес в системе управления предприятием.
Несмотря на разработку и совершенствование методик аттестации профессиональных
возможностей и способностей персонала, руководителям при принятии
управленческих решений в сфере кадровой политики свойственно в основном
ориентироваться на свое собственное мнение, что повышает степень риска,
определяемого отрицательными последствиями предпринимаемых действий.
Объясняется это как нехваткой времени на сбор и обработку необходимой для
анализа информации, так и неполным пониманием преимуществ анализа
индивидуального и совокупного потенциала специалистов, что служит препятствием
для качественного управления кадрами.
Кадровую политику, учитывающую в полной мере
профессиональные навыки и опыт работников, трудно реализовать без максимально
объективной оценки персонала, то есть:
- соответствия работника предъявляемым к нему требованиям;
необходимых для выполнения своих функций
профессиональных навыков, достаточной физической силы и выносливости,
сообразительности, общей культуры и т.п.).
Система управления персонала представляет сложную
динамическую модель, находящуюся под воздействием множества
внутрипроизводственных и внешнеэкономических факторов. Поэтому анализ подобной
системы желательно проводить с использованием комплекса методов аттестации. Как
показала практика исследований, проблему выделения рисков, сопутствующих
управлению кадровым потенциалом, целесообразно решать с использованием
логического, индексного анализа, методов оптимизации, функционально-стоимостного
анализа (далее - ФСА).
Например, функционально-стоимостной анализ позволяет
осуществлять выбор наиболее результативных способов использования кадрового
потенциала, сопровождаемых снижением затрат на повышение квалификационного
потенциала работников и повышение эффективности деятельности предприятия.
Качество кадровых ресурсов, их высокий
интеллектуальный и производственный потенциал - важнейшее условие конкурентоспособности и эффективности
любого производства. Новые технологии, товары и услуги рождаются только там,
где высок потенциал работников. Методики объективного оценивания персонала
представляют особенную ценность в постоянно меняющихся рыночных условиях, где
недостаточно организованная кадровая политика служит причиной риска
недостижения поставленной предприятием цели.
На рис. 12 (с. 79) схематично представлена предлагаемая система аттестации работников
предприятия ООО «Газпром Трансгаз Сургут».
Рис. 12 Система оценки работников предприятия
Нами предлагается следующая процедура оценки
качественных характеристик работника в процессе аттестации (табл. 10, с. 80).
Таблица 10
Предлагаемая процедура оценки качественных
характеристик работника в рамках проведения аттестации в ООО «Газпром Трансгаз
Сургут»
|
№этапа
|
Содержание этапа
|
|
1
|
Разработка анкет оценки деловых качеств, коммуникативности
и других качественных характеристик работника
|
|
2
|
Проведение анкетирования
|
|
3
|
Анализ уровня показателей, характеризующих кадровый
потенциал сотрудников предприятия
|
I этап. Нами были разработаны специальные документы, для
проведения анкетирования и анализа уровня показателей, характеризующих
потенциал сотрудников предприятия.
Аттестационный лист сотрудника (приложение 6) - оформляется непосредственным
руководителем, который оценивает по шестибалльной шкале, как сотрудник
справляется со своими должностными обязанностями, насколько эффективен в
рабочем процессе, его личностные и профессиональные качества, стремление к их
развитию.
Далее была разработана шестиуровневая оценочная шкала,
базирующаяся на следующих положениях, указанных в табл. 11 (с. 80-81).
Таблица 11
Оценочная шкала эффективности деятельности работников
|
Балльная оценка
|
Уровень
|
Содержание деятельности
|
|
1
|
2
|
3
|
|
6
|
Качество выполнения работ отличное
|
1. Выполняемая работа последовательно превышает все
нормативные значения; 2. Результаты отличаются значимостью; 3. Используется
творческим подходом к выполняемым заданиям.
|
|
5
|
Качество выполнения работ очень хорошее
|
1. Проекты, поручения и обязанности выполняются на уровне,
превышающем требования заданий, что заметно влияет на осуществление
деятельности предприятия. 2. Работник воспринимается как человек, вносящий
значимый вклад в результаты работы предприятия.
|
|
4
|
Качество выполнения работ хорошее
|
1. Компетентное и эффективное выполнение работы. 2.
Инициатива, отдача в работе и адекватная оценка ее исполнения постоянно
отличает производственную деятельность. 3. Работник обеспечивает солидный,
надежный и весомый вклад в выполнение миссии предприятия.
|
|
3
|
Качество выполнения работ достаточное
|
1. Выполнение работы в рамках установленного задания. 2.
Работник исполняет свои обязанности четко, но без инициативы.
|
|
2
|
Качество выполнения работ удовлетворительное
|
1. Обязанности выполняются удовлетворительно. 2. Требуется
улучшение содержания работы во всем диапазоне выполняемых проектов.
|
|
1
|
Качество выполнения работ недостаточное
|
1. Обязанности не всегда выполняются четко. 2. Допускаются
ошибки в действиях.
|
Комплексная оценка эффективности работника является
интегральной и базируется на сопоставлении предшествующей деятельности и
намечаемых целей на последующее время, включая и квалификационные перспективы.
При составлении анкеты определяется перечень наиболее
характерных показателей и критериев их оценки. В ходе предварительной
аналитической работы нами было выделено 14 факторов оценки персонала.
Аттестационный лист сотрудника по форме А - так же оформляется коллегами по работе,
которые оценивают профессиональные и личностные качества сотрудника, показывают
место и роль в трудовом коллективе (приложение 6).
Анкета по форме Б - заполняется самим респондентом, содержит наиболее полную
биографическую информацию о кандидате, в т. ч. о семейном положении и
жилищно-бытовых условиях, образовании, опыте работы. Здесь кандидат пытается
проанализировать свои сильные и слабые стороны, охарактеризовать отношение к
нему окружающих и т. п. (приложение 7).
Дополнительно каждому респонденту предлагалось
заполнить строки:
1.
В чем, по Вашему
мнению, заключается особая ценность данного работника?
2.
Каких, по Вашему
мнению, качеств не достает данному работнику?
3.
Соответствует ли
данный работник занимаемой должности?
4.
Может ли быть
данный работник выдвинут на более ответственную работу?
Заключение по результатам диагностики деловых и
личностных качеств кандидата по форме В (приложение 8).
На втором этапе автором было проведено анкетирование
по сборке электронных систем сжижения газа ООО «Газпром Трансгаз Сургут».
Аттестация базируется на сравнении совокупностей
реальных оценок качеств работников с системой описаний, характеризующих их
эталонные значения. Эталонные значения представляют собой «идеальное» состояние
возможностей производственного персонала в сфере трудовой деятельности или
состояние, наиболее желательное для максимально эффективного использования кадров
и минимизации рисков при принятии кадровых решений.
В качестве описаний персонала принимаются способности
и качества людей в сфере трудовой деятельности, оказывающие влияние на
результативность предприятия в наибольшей степени. Подобные описания отражают
качество кадрового потенциала, в связи с чем, объектом анализа выступает
потенциал работников, отражаемый совокупностью описаний (описательных
характеристик). Описания, характеризующие способности и качества, включаемые в
кадровый потенциал, объединяются понятием «признак».
Метод оценки персонала с использованием эталонов
представляет косвенный метод оценки, позволяющий осуществлять градацию групп
работников с учетом качества их потенциала. Эталонами может служить широкий
спектр характеристик персонала, определяющих качество выполнения трудовых
обязанностей. В большинстве случаев эталонами удобно считать либо качества
реальных лучших работников, либо их идеализированный образ. При условии
присвоения эталонам числовых значений (оценок) наглядно будут отражены деловые
характеристики работников, особенности их трудового поведения, результативность
труда и иные аспекты трудовой деятельности, от которых зависит выбор путей и
способов достижения целей предприятия.
Признаки кадрового потенциала имеют некоторые числовые
значения, являющиеся количественными оценками его качества. Оценки качества
могут быть сформированы применительно к работникам, классифицированным по
любому признаку. Если выделяются лучшие и худшие работники, а также работники,
выполняющие свои обязанности посредственно, то каждая их группа может быть
отнесена к определенному классу качества распределения работников: высшему,
среднему и худшему. Выделение классов осуществляется путем сравнения оценок,
характеризующих уровень выполнения трудовых обязанностей. Таким образом,
значение класса качества представляет собой интегральную меру оценки персонала,
классифицированного по степени качества выполняемых трудовых обязанностей.
Таким образом, значение разработанный методический
подход аттестации персонала представляет вспомогательную меру оценки персонала
и дает дополнительные возможности для объективной оценки кадрового потенциала.
Выводы:
Подводя итог третьей главе, заключим, что реализация сформулированных
направлений и обоснованных рекомендаций совершенствования системы аттестации
персонала приведет к количественному и качественному росту конкурентных
преимуществ ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за счет создания условий для развития
и эффективного использования кадрового потенциала предприятия.
Заключение
Аттестация занимает свое, особое, место в системе управления персоналом,
хотя нередко ее путают с оценкой персонала. Аттестация - это лишь один из
методов оценки, но ее результаты могут иметь серьезные последствия для
сотрудников. Если оценка персонала - процесс определения эффективности
деятельности сотрудников в ходе реализации задач компании, то аттестация - это
процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности
конкретного работника стандарту выполнения работы в должности, которую он
занимает. Прежде всего, аттестация - реальный способ повысить эффективность
работы сотрудников предприятия.
В первую очередь аттестация позволяет провести диагностику персонала, то
есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты,
затрудняющие работу персонала, и своевременно решить эти проблемы. В процессе
аттестации проводится инвентаризация бизнес-компетенций, что необходимо
компании для достижения намеченных целей. Речь идет об определении с помощью
аттестации ценности сотрудников не только для подразделения (группы), но и для
организации в целом, оптимальной расстановке сотрудников на местах, наиболее
адекватном применении системы оплаты труда.
Аттестация позволяет принять решения, связанные с:
- изменением компенсационного пакета, что имеет конкретные
материальные последствия для работников;
- развитием организации (приведение в соответствие человеческих
ресурсов с планами организации);
- оценкой текущей деятельности (положения) всей организации и
выявлением рабочих проблем;
- формированием кадрового резерва компании.
Таким образом, аттестация кадров является важной
частью управления персоналом. Грамотно проведенная аттестация позволяет
обоснованно сформировать кадровый резерв на выдвижение, произвести ротацию
персонала, установить заработную плату, индивидуализировано подойти к повышению
квалификации персонала и т.д. В результате аттестации открывается широкое поле
деятельности для всех служб управления персоналом: отдела кадров, отдела труда
и заработной платы, отдела повышения квалификации и других.
В рамках анализа системы аттестации персонала ООО
«Газпром Трансгаз Сургут» было выявлено, что она выступает в качестве
эффективного инструмента для решения многих кадровых вопросов, т.к.
осуществляется периодически и имеет определенную юридическую силу.
Система ежегодных собеседований с сотрудниками
внедрена в практику управления персоналом ООО «Газпром Трансгаз Сургут» с 2001
года. Такая форма работы с персоналом является многофункциональной, именно
поэтому она принята в Обществе: система позволяет не только осуществлять многие
аспекты кадровой работы, но и помогает эффективно реализовывать руководителям
всех уровней не только управленческие, но и воспитательные функции.
Положение, регламентирующее аттестацию как собеседование, внедрено во
всех филиалах и структурных подразделениях Общества. Положительно можно оценить
тот факт, что большинство руководителей подходят к аттестационному процессу
неформально, с большей ответственностью и пониманием целей и задач аттестации.
Процесс аттестации в Обществе приобрел определенное влияние на продвижение
специалистов по службе, выявление перспективных работников и пр. На основании
их рекомендаций первые руководители смогли принять аргументированные решения.
В рамках проведенного опроса была выявлена положительная динамика в
восприятии процедуры аттестации в администрации Общества. Кроме того, с каждым
годом отмечается совершенствование навыков ведения аттестационного
собеседования, повышение объективности руководителей при написании заключений
по итогам аттестации, снижение фактов выработки формальных рекомендаций и
пожеланий, а также повышение личной заинтересованности и ответственности как
аттестуемых работников, так и руководителей, проводящих аттестацию.
Для реализации последней задачи дипломной работы сформулированы и
обоснованы рекомендации и направления по совершенствованию методов оценки и
формирования кадрового потенциала ООО «Газпром трансгаз Сургут».
Предлагаемый алгоритм обучения работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут»
позволяет: планировать обучение сотрудников по двум направлениям по целевым
группам (категориям) и по тематике обучения; выбрать методы обучения, провести
анализ обучающих организаций (тренеров, преподавателей); организовать обучение.
Усовершенствованное документационное обеспечение системы аттестации
персоналом позволит проводить оценку эффективности образовательного процесса на
основании анкетирования прошедших обучение работников и расчета
результативности, с целью выявления причин неудовлетворенности образовательным
процессом, как обучающегося, так и его руководителя.
В ходе дипломного исследования была разработана
шестиуровневая оценочная шкала эффективности деятельности работников. Анализ
кадрового потенциала базировался на сравнении совокупности оценок качеств
работников с системой описаний, характеризующих их эталонные значения.
Предложенная методика оценки кадрового потенциала позволяет: осуществлять
анализ кадрового потенциала с разделением работников по степени качества
выполняемых ими обязанностей; варьировать оценки качества работников и
переводить их из одного класса в другой в соответствии с изменением их
индивидуального потенциала; вносить коррективы в классы качества при изменении
качественного состояния потенциала работника.
Таким образом, реализация разработанных предложений приведет к расширению
ООО «Газпром Трансгаз Сургут» конкурентных преимуществ за счет создания условий
для развития и эффективного использования кадрового потенциала предприятия.
Итак, можно констатировать достижение поставленной цели и решение
обозначенных задач дипломной работы.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Источники опубликованные
1. Трудовой
кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (ред. от 18.07.2011) (с изм.
и доп., вступающими в силу с 02.08.2011) // Справочно-правовая система
«Консультант Плюс»: [Электронный ресурс] / СПС «Консультант Плюс».
Неопубликованные
2. Устав ООО
«Газпром Трансгаз Сургут». - 2007. - 16 с.
3. Годовой
отчет ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2009 г.
. Годовой
отчет ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2010 г.
. Годовой
отчет ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2011 г.
. Коллективный
договор ООО «Газпром трансгаз Сургут». - 2009 г. - 125 с.
. Отчеты
по труду и движению работников ООО «Газпром Трансгаз Сургут» за 2009-2011 гг.
Литература
8. Авдиенко,
А. Трудовой потенциал и перспективы его развития / А. Авдиенко [Текст] / А.
Авдиенко // Служба кадров и персонал. - 2011. - №8. - С. 9-12.
9. Армстронг,
М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст]: учебник. - 8-е изд. /
Пер. с англ. Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2011. - 832 с.
10. Безручко,
П. Актуальные проблемы управления персоналом и пути их решения [Текст] / П.
Безручко // Корпоративная культура. - 2011. - №01 (13). - С. 9-12.
. Белозерова,
С. Рабочее время - важный индикатор использования трудового потенциала [Текст]
/ С. Белозерова // Человек и труд. - 2011. - №11. - С. 68-74.
12. Богатырева,
Н. Конкурентный потенциал организации: влияние аттестации [Текст] / Н.
Богатырева // Проблемы теории и практики управления. - 2011. - №2. - С.
104-109.
. Быкова,
Е. А. Меры по улучшению качества рабочей силы в ХМАО-Югре [Текст]: анализ
качества рабочей силы на рынке труда Ханты-Мансийского автономного округа / Е.
Александровна // Российское предпринимательство. - 2011. - №1, вып. 2. - С.
172-176.
. Ватутина,
О.О. Исследование эффективности аттестации персонала [Текст] / О.О. Ватутина //
Управление персоналом. - 2009. - №24 (202). - С. 44-46.
15. Витвицкий,
Е. Управление персоналом и системы аттестации персонала / Е. Витвицкий, И.
Пустоветова // Человек и труд. - 2012. - №3. - С. 52-53.
16. Виханский,
О.С. Менеджмент [Текст]: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. - М.:
Экономистъ, 2010. - 288 с.
17. Генкин,
Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / Б.М. Генкин. - 7-е изд.,
доп. - М.: Норма, 2011. - 350 с.
. Голубкова,
Е.Н. Внутренний маркетинг и управление персоналом - инструменты повышения
эффективности управления [Текст] / Е. Н. Голубкова, О.З. Михайлов // Маркетинг
в России и за рубежом. - 2012. - №3. - С. 27-34.
19. Голубкова,
Е.Н. Оценка эффективности работы персонала компании [Текст] / Е.Н. Голубкова,
О.З. Михайлов, В.В. Юрашев // Маркетинг. - 2009. - №2. - С. 116-125.
20. Грошева,
И.В. Проблемы оценки экономического потенциала предприятия [Текст] / И.В.
Грошева, Е.М. Уланова // Вопросы оценки. - 2011. - №1. - С. 27-30.
21. Добрынин
А.Н. Человеческий капитал в транзитивной экономике [Текст]: формирование,
оценка, эффективность использования / А.Н. Добрынин, С.А. Дятлов, Е.Д. Царенова.
- СПб.: Наука, 2009. - 295 с.
22. Зайцев,
Н.Л. Экономика, организация и управление предприятием [Текст]: Учеб. пособие. -
4-е изд., доп. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 455 с.
. Згонник,
Л.В. Оценка человеческого капитала [Текст] / Л. В. Згонник // Менеджмент в
России и за рубежом. - 2011. - №1. - С. 100-103.
24. Кантарович,
С. Как проводить аудит управления персоналом? [Текст] / С. Кантарович // Служба
кадров и персонал. - 2010. - №11. - С. 29-32.
25. Кибанов,
А.Я. Служба управления персоналом [Текст]: учеб. пособие для студентов высш.
учеб. заведений, обучающихся по специальности «Упр. Персоналом» / А.Я. Кибанов,
В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова. - М.: КноРус, 2011. - 410 с.
26. Кнышова,
Е.Н. Менеджмент [Текст]: Учебное пособие / Е.Н. Кнышова. - М.: ИД «ФОРУМ»:
ИНФРА-М, 2008. - 304 с.
27. Ковылин,
Д.М. Аттестация персонала: управление знаниями организации: от знаний к
интеллектуальному капиталу [Текст] / Д.М. Ковылин // Российское
предпринимательство. - 2011. - №3, вып. 1. - С. 89-96.
28. Козлов,
А.И. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда [Текст] /
А.И. Козлов // Управление персоналом. - 2011. - №9. - С. 49-52.
29. Колбасов,
И. Диагностический метод аудита в сфере управления человеческими ресурсами как
средство повышения эффективности организации [Текст] / И. Колбасов // Аудит. -
2012. - №10. - С. 3-5.
. Конев,
И.В. Социологический мониторинг трудового потенциала организации и факторов его
эффективного использования [Текст] / И.В. Конев // Управление персоналом. -
2010. - №12. - С. 71-74.
. Красовская,
Л.С. Механизм управления кадрами [Текст] / Л.С. Красовская // Менеджмент в
России и за рубежом. - 2012. - №4. - С. 101-107.
. Кузьмина,
Т. Непростой путь аттестации персонала [Текст] / Т. Кузьмина, Т. Сотникова //
Служба кадров и персонал. - 2012. - №3. - С. 18-22.
33. Леденева,
Е. Трудовой потенциал как экономическая категория [Текст] / Е. Леденева //
Человек и труд. - 2008. - №1. - С. 29-30.
. Макконнелл
К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы проблемы и политика [Текст]: Пер. с англ.
изд. - 13-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 285 с.
. Малин
А.С. Исследование систем управления [Текст] /А.С. Малин, В.И. Мухин; Гос. ун-т
- Высшая школа экономики. - 3-е изд. - М.: Изд. дом ГУ ВШЭ, 2011. - 215 с.
. Мамедсупиев,
М.Д. Оценка качества системы аттестации персонала на предприятии [Текст] / М.Д.
Мамедсупиев // ЭКО. Экономика и организация промышленного производства. - 2010.
- №5. - С. 173-181.
. Нестерчук,
Н.И. Оценка персонала как ключевой инструмент его развития [Текст] / Н.И.
Нестерчук, Л.А. Коршик // Деньги и кредит. - 2010. - №11. - С. 48-52.
. Пугачев,
В. П. Оптимизация состава персонала [Текст] / В.П. Пугачев // Справочник
кадровика. - 2010. - №1. - С. 120-127.
39. Ткаченко,
С.В. Пять методов эффективного управления персоналом: развитие методологии
управления персоналом как основа повышения эффективности российского
предпринимательства [Текст] / С.В. Ткаченко // Российское предпринимательство.
- 2009. - №2, вып. 2. - С. 104-107.
. Хлопова,
Т. Конкурентоспособный персонал предприятий [Текст] / Т. Хлопова // Служба
кадров и персонал. - 2010. - №12. - С. 26-31.
. Холодков,
А.В. Экономические аспекты управления человеческими ресурсами [Текст] / А.В.
Холодков, С.А. Сурков // Менеджмент в России и за рубежом. - 2009. - №1. - С.
128-135.
42. Хорев,
А.И. Инновационные подходы к оценке эффективности инвестиций в персонал [Текст]
/ А.И. Хорев, И.Е. Чушкин, А.А. Чирков // Финансы и кредит. - 2009. - №33. - С.
44-46.
43. Чижова,
Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии [Текст] / Л. Чижова //
Человек и труд. - 2012. - №1. - С. 48-53.
44. Шабурова,
А.В. Механизм обновления кадров на современном предприятии: механизм
воспроизводства человеческого ресурса современных предприятий [Текст] / А.В.
Шабурова // Российское предпринимательство. - 2011. - №6, вып. 2. - С. 97-101.
. Щегорцов,
В. Управление сквозь призму кадрового менеджмента [Текст] / В. Щегорцов, В.
Таран // Служба кадров и персонал. - 2011. - №7. - С. 33-37.
. Экономика
труда [Текст]: (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г.
Одегова. - М.: Издательство «Экзамен», 2011. - 154 с.
Адреса Интернет-ресурсов
47. Информационные
сведения о деятельности ООО «Газпром Трансгаз Сургут» [Электронный ресурс].
Электрон. дан. [М., 2003-2012]. Режим доступа: <#"602673.files/image013.gif">
ПРИЛОЖЕНИЕ 4
Анкета оценки обучения (заполняется сотрудником)
Участник обучения (ФИО) Щенников Иван Викторович
Должность ведущий экономист
Тема обучение (специальность) Менеджмент организации
Дата обучения 2007-2012 год
Место проведения (город, учебное заведение) г. Сургут, Московская
академия Предпринимательства при Правительстве Москвы
. Оцените результативность обучения по 10-бальной шкале
(1-неудовлетворительно, 10-отлично)
|
Критерии оценки
|
Оценка
|
Замечания
|
|
1.Соответствие содержания курса ожиданиям
|
8
|
|
|
2.Актуальность полученных знаний
|
9
|
|
|
3.Соответствие содержания курса программе
|
10
|
|
|
4.Новизна полученной информации
|
10
|
|
|
5.Понятность изложенного материала
|
9
|
|
|
6.Практическая ценность материала
|
8
|
|
|
7.Насколько обучение способствовало развитию навыков, каких
|
10
|
|
|
8.Насколько обучение способствовало совершенствованию
|
9
|
|
|
9.Удовлетворенность полученными материалами (документацией)
|
9
|
|
|
Сумма баллов
|
82
|
|
|
Результативность обучения, (Рос)*
|
91,1
|
|
. Ваши предложения по улучшению деятельности (отдела, подразделения) с
учетом полученных при обучении знаний
3. Оценка качества преподавания:
|
Критерий
|
Оценка (от 1 до 6)
|
Комментарии
|
|
Доступность изложения материала
|
5
|
|
|
Использование различных методов (практические упражнения,
слайды, кейсы, групповая работа)
|
4
|
|
|
Коммуникабельность преподавателя, умение наладить контакт с
аудиторией
|
5
|
|
|
Уровень владения материалом
|
6
|
|
4. Ваши пожелания по совершенствованию обучения: недостаточно первичной
документации
Дата
Подпись
*Результативность обучения сотрудника (Рос,%) рассчитывается по формуле:
Рос = 
ПРИЛОЖЕНИЕ 5
Анкета оценки обучения (заполняется руководителем)
Участник обучения (ФИО) Щенников Иван Викторович
Должность ведущий экономист
Тема обучение (специальность) Менеджмент организации
Дата обучения 2007-2012 год
Место проведения (город, учебное заведение) г. Сургут, Московская
академия Предпринимательства при Правительстве Москвы
. Оцените результативность обучения по 10-бальной шкале
(1-неудовлетворительно, 10-отлично)
|
Критерии оценки
|
Оценка
|
Замечания
|
|
1. Практическая ценность знаний, полученных при обучении
для отдела, подразделения
|
9
|
|
|
2. Развитие навыков сотрудника, повысившего свою
квалификацию
|
7
|
|
|
3. Удовлетворенность руководителя от внесенных сотрудником
предложений по улучшению деятельности сотрудника/отдела
|
9
|
|
|
4. Удовлетворенность руководителя полученной работником
информацией и материалами
|
8
|
|
|
5. Выполнение задач подразделения поставленных работнику,
прошедшему обучение
|
9
|
|
|
6. Степень достижения целей, поставленных перед сотрудником
после обучения
|
8
|
|
|
7. Совершенствование личных качеств сотрудника
|
8
|
|
|
Сумма баллов
|
58
|
|
|
Общая результативность обучения в подразделении (Рор,%)
|
82,9
|
|
. Ваши пожелания по совершенствованию обучения в организации
Результативность обучения сотрудника (оценка руководителя) (Рор,%)
рассчитывается по формуле:
Рор = 
ПРИЛОЖЕНИЕ 6
Аттестационный лист сотрудника форма А
(заполняет руководитель (коллега) аттестуемого)
Ф.И.О. аттестуемого сотрудника
Уважаемый, руководитель, Вам предлагается оценить сотрудника по 6-бальной
шкале по предлагаемому ниже перечню деловых качеств и коммуникативности:
-качество развито недостаточно;
-качество развито удовлетворительно;
-качество развито достаточно;
-качество развито хорошо;
-качество развито очень хорошо;
-качество развито отлично.
Данная информация необходима для оценки эффективности использования
кадрового потенциала предприятия.
Порядок заполнения аттестационного листа: используя схему, следует прочесть
сначала предложение, слева, затем справа и после этого знаком «+» отметить в
средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.
|
Положительные особенности
|
Оценка
|
Отрицательные особенности
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
|
|
1. Способность планировать и проектировать.
|
|
Способность прогнозировать развитие событий и предвидеть
возможные проблемы
|
|
|
|
|
|
|
Неспособность прогнозировать развитие событий
|
|
2. Умение оценивать выбранную проблему
|
|
Формулирует новые проблемы, предлагает способы их решения,
по намеченным планам решает проблемы
|
|
|
|
|
|
|
Не ставит проблем и не решает проблем, поставленных
руководством
|
|
3. Склонность к поведениям, способность находить
нестандартные решения
|
|
Постоянно выдвигает новые идеи и ищет пути для их
реализации
|
|
|
|
|
|
|
Выполняет только поставленные задачи
|
|
4. Использование должностных обязанностей
|
|
При необходимости планирует работу, качественно выполняет
ее в соответствии с намеченным планом, при любой возможности проявляет
инициативу.
|
|
|
|
|
|
|
Выполняет свои обязанности в соответствии намеченным планом
без особого энтузиазма
|
|
Постоянно является главным исполнителем при составлении
отчета и координатором работников, готовящих отдельные разделы отчета
|
|
|
|
|
|
|
Не участвует в составлении отчетов
|
|
6. Качество работы
|
|
Выполняет без недостатков
|
|
|
|
|
|
|
Постоянно требуется доработка в соответствии с замечаниями
руководителя
|
|
7. Сроки выполнения работы
|
|
Работа выполняется без опозданий
|
|
|
|
|
|
|
Работа постоянно выполняется с опозданием
|
|
Потребность в руководстве при выполнении работ
|
|
Работа выполняется полностью самостоятельно
|
|
|
|
|
|
|
Работа выполняется полностью при руководстве
|
|
9.Компетентность, профессиональные знания
|
|
Знания превышают требования должностных обязанностей
|
|
|
|
|
|
|
Не достаточно компетентен
|
|
10. Нестандартность и гибкость мышления
|
|
Способен адаптировать и развивать интеллектуальные схемы
при работе с новой информацией
|
|
|
|
|
|
|
Относится с опасением к работе с новой информацией
|
|
11. Способность управлять другими людьми
|
|
Четко формулирует задачи и контролирует их выполнение
|
|
|
|
|
|
|
Не способен управлять другими людьми
|
|
12. Способность действовать, исходя из интересов комбината
|
|
Делает все от него зависящее, что бы наладить производство
|
|
|
|
|
|
|
Способен использовать служебное положение для извлечения
личной выгоды
|
|
13. Справедливость сотрудника
|
|
Объективен при оценке результатов работы и поступков людей
|
|
|
|
|
|
|
Не объективен
|
|
14. Коммуникативность сотрудников
|
|
Доброжелательность во взаимоотношениях
|
|
|
|
|
|
|
Конфликтность в отношениях, агрессивность
|
|
Заинтересованность
|
|
|
|
|
|
|
Безразличие
|
|
Активность
|
|
|
|
|
|
|
Пассивность
|
|
Гибкость (легко схватывает и разрешает возникающие
проблемы, конфликты)
|
|
|
|
|
|
|
Жесткость (не замечает изменений в настроении аудитории)
|
|
Дифференцированность (индивидуальный подход) в общении
|
|
|
|
|
|
|
Отсутствие дифференцированности в общении
|
В чем, по Вашему мнению, заключается особая ценность данного работника?
Каких, по Вашему мнению, качеств не достает данному работнику?
Соответствует ли данный работник занимаемой должности?
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
Может ли быть данный работник на более ответственную работу?
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
Ф.И.О руководителя аттестуемого
Должность
Дата заполнения
Благодарим за сотрудничество.
ПРИЛОЖЕНИЕ 7
Анкета
Для экспертного опроса работников предприятия по проблемам формирования и
эффективного использования кадрового потенциала предприятия
Раздел 1. Общие сведения
Ф.И.О.
Ваш возраст
Стаж работы на данном предприятии (лет)
Пол
Семейное положение
Должность
Образование (ученая степень)
Раздел 2. Достижения в работе
Просим Вас указать от 1 до 4 основных, на Ваш взгляд, достижений в работе
за последний год.
Раздел 3. Цели
Уважаемый сотрудник, просим Вас указать от 1 до 4 основных целей в
работе, которые Вы ставите перед собой на последующий период (год) с момента
данной аттестации.
Раздел 4.Обучение и развитие
|
Название учебного курса
|
Организация, проводившая обучение (форма обучения)
|
Дата обучения
|
|
|
|
|
|
|
Уважаемый сотрудник, пожалуйста, внимательно изучите вопрос и
предлагаемые варианты ответов. Тот вопрос, который соответствует Вашему мнению,
обведите в кружок. Если ни один из вариантов ответов Вам не подходит, выпишите
свой.
1. Как вы считаете, достаточно ли имеющихся у Вас знаний для
выполнения ваших должностных функций?
a) Больше, чем необходимо на занимаемой должности;
b) Достаточно;) Скорее
достаточно, чем недостаточно;) Скорее недостаточно, чем достаточно;) Совершенно
недостаточно.
2. Недостаток, каких знаний Вы ощущаете в процессе работы?
a) Общетеоретических;
b) Инженерных;) Экономических;) Знаний
из сферы управления;) Других (указать, каких именно)
3. Какова, по Вашему мнению, должна быть периодичность и
продолжительность повышения квалификации в специально организованных формах?
|
Периодичность
|
Продолжительность
|
|
1 неделя
|
1 месяц
|
|
1 раз в год
|
|
|
|
1 раз в два года
|
|
|
|
1 раз в три года
|
|
|
|
1 раз в пять лет
|
|
|
|
Если реже, укажите период
|
|
|
|
Не нужна
|
|
|
4. Сколько раз за время работы на данном предприятии Вы
повышали свою квалификацию?
a) Три раза и долее
b) Два раза) Один раз) Ни
разу) Затрудняюсь ответить
5. Если Вы не повышаете квалификацию и не планируете повышать
ее в ближайшем будущем, то укажите причины, меняющие этому:
a) Не вижу в этом необходимости, так как считаю, что знаний для
выполнения работы достаточно
b) Перегружен текущей
производственной работой) Препятствует руководитель) Не организуются
нужные курсы повышения квалификации(нет таких форм обучения, которые бы меня
устраивали)) Повышение квалификации не дает никаких привилегий) В
коллективе, где я работаю, к этому относятся безразлично) Не хочу, мне это не
интересно) Не позволяют семейные обстоятельства) Не позволяет
состояние здоровья) Другое (что именно, укажите)
6. Если Вы повышаете свою квалификацию, то что побудило бы
Вас повышать свой квалификационный уровень?
a) Постоянные изменения организационно-технических и экономических
условий производства
b) Желание эффективнее
руководить работой подчиненных (для руководителей)) Стремление
продвинуться в должности) Стремление получить повышение в окладе) Профиль
работы не соответствует базовому образованию) Стремление быть в курсе всех
новшеств в профессии) Рекомендации руководителя подразделения) В
соответствии с планом повышения квалификации подразделения) Желание «лучше
выглядеть» на очередной аттестации) Другое (что именно, укажите)
Раздел 5. Дополнительные вопросы.
Обведите в кружок ту оценку, которая наиболее соответствует истине.
Уважаемый сотрудник, просим Вас ответить на вопросы:
1. Как Вы оцениваете свою способность самостоятельно и
оперативно принимать обоснованные решения?
a) Как высокую
b) Как среднюю) Как низкую (укажите, в чем видите причины)
2. Готовы ли Вы к расширению круга выполняемых задач?
a) Да (каких именно, в рамках Вашей профессиональной деятельности)
b) Нет
3. Укажите, пожалуйста, какие цели в развитии собственной
карьеры Вы ставите перед собой на предстоящий год?
a) Стать руководителем подразделения (проекта, направления) (укажите
какого)
b) Перевестись в другое
подразделение (укажите какое)) Добиться повышения уровня заработной платы
на %) Другое (укажите)
4. Если бы у Вас была возможность, то согласились бы Вы на
стажировку?
a) Да (обоснуйте)
b) Нет
5. Способны ли Вы управлять коллективом?
a) Да (обоснуйте)
b) Нет
6. Занимались ли Вы самообразованием в течении последнего
квартала?
a) Да (перечислите специальную литературу, которой Вы пользовались)
b) Нет
7. По Вашему мнению, работа, это, прежде всего:
a) Основа смысла жизни, иногда требующего жертв
b) Вынужденная
необходимость) Творческая необходимость) Интерес, рождающийся в процессе
ее выполнения) Долг любого человека перед обществом) Что то иное
8. Назовите причину, по которой Вы могли бы сменить место
работы (отметьте три наиболее важных для Вас причины):
a) Хорошее условия и организация труда на новом месте
b) Более высокая
заработная плата) Более интересная работа по специальности) Более
хорошие отношения в коллективе) Более хорошие отношения с
администрацией) Лучшее социальное обеспечение) Желание открыть свое
дело) Личные мотивы) Не ушел бы в любом случае) Опасения, что
предприятие закроется) Окончание срока найма
Другое
9. Считаете ли Вы свою работу интересной?
a) Да
b) Не в полной мере) Нет) Затрудняюсь
ответить
10. Как вы оцениваете свою работу?
a) Работа мне нравится, она приносит удовлетворение
b) Работа мне нравится,
удовлетворяет и уровень заработка) Работка мне нравится, но слишком мал
уровень заработка) Работа мне не нравится, но привлекает уровень
заработка) Работа мне не нравиться, и мал уровень заработка
11. Если бы перед Вами сегодня встала проблема выбора работы,
то таким из перечисленных ниже факторов вы бы руководствовались? (отметьте
цифрами от 1 до 5 в порядке личной для вас значимости, 5-самое важное)
a) Престижность организации
b) Возможность
долговременных отношений с работодателем) Получение достойной заработной
платы) Возможность получения социальных благ) Возможность сделать
карьеру) Другое (укажите что)
12. Приходится ли Вам работать во внеурочное время, если да
то как вы к этому относитесь?
a) Положительно
b) Безразлично) Отрицательно
13. В какой степени удовлетворяют Вас следующие моменты
работы?
|
Моменты работы
|
Да, вполне
|
Не совсем
|
Не удовлетворяет
|
Затрудняюсь ответить
|
|
Содержание выполняемой работы
|
|
|
|
|
|
Морально-психологический климат
|
|
|
|
|
|
Перспективы служебной карьеры
|
|
|
|
|
|
Распределение прав и обязанностей
|
|
|
|
|
|
Уровень социальной защищенности
|
|
|
|
|
|
Уровень оплаты труда
|
|
|
|
|
14. Что из перечисленного наиболее близко соотносится с
понятием «служебная карьера»?
a) Возможность управлять большим количеством людей
b) Рост благосостояния) Служебный
рост) Свобода действий) Власть и влияние
Продолжение приложения 7
f) Безопасность
g) Ощущение уверенности и стабильности) Самосовершенствование) Что-то
иное
15. Видите ли Вы возможность карьерного роста в данной
организации?
b) Нет) Затрудняюсь ответить
16. Поощряется ли руководством Ваше стремление
воспользоваться возможностями карьерного роста?
a) Да
b) Не в полной мере) Нет) Если
нет то почему
17. Как Вы считаете, в полной мере руководство использует
ваши профессиональные возможности и другие навыки?
a) Да
b) Не в полной мере) Нет) Если
не то почему
18. Если Вы стремитесь к повышению своей квалификации, то
каким образом Вы хотели бы это сделать?
a) с отзывом
от основной деятельности
b) без
отрыва от основной деятельности
c)
самообразование
19. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе
к плодотворному сотрудничеству?
a) да
b) нет
c) не
в полной мере (почему)
20. Ваши знания, способности, профессиональны навыки и
возложенные на Вас полномочия:
a)
соответствуют друг другу
b)
навыки выше возложенных на вас полномочий
c)
навыки ниже возложенных на вас полномочий
21. Что, по вашему мнению, препятствует полной реализации
ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте? (выберете альтернативу
и отметьте цифрами от 1 до 5 в порядке личной значимости, 5 - самое важное)
a)
отсутствие четкой постановки задач со стороны руководства
b)
недостаточно высокий уровень исполнительности и ответственности со стороны
подчиненных
c)
субъективное (несправедливое) отношение между начальником и подчиненными,
создающее нервозность в работе
d)
поступление поручений (разовых, постоянных) от руководства, которые не
соответствуют прямым должностным обязанностям
e)
проблема разумного, рационального распределения руководителями исполнения того
или иного документа
f)
затрудняюсь ответить
g)
другое (укажите)
22. Что, по вашему мнению, необходимо для достойного
положения в обществе? (выберите альтернативу и отметьте цифрами от 1 до 5 в
порядке личной для вас значимости, 5 - самое важное)
a)
наличие связей
b)
наличие первоначального капитала
c)
трудоспособность
d)
престижная профессия
e)
знания и опыт
f)
затрудняюсь ответить
g)
другое (укажите)
23. Как вы оцениваете разные стороны своей жизни в настоящее
время? (отметьте по каждой строке)
|
хорошо
|
удовлетворительно
|
плохо
|
Затрудняюсь ответить
|
|
Вы питаетесь
|
|
|
|
|
|
Вы одеваетесь
|
|
|
|
|
|
Ваш заработок
|
|
|
|
|
|
Ваши жилищные условия
|
|
|
|
|
|
Возможность профессионального совершенствования
|
|
|
|
|
|
Перспективы служебной карьеры
|
|
|
|
|
|
Семейная ситуация
|
|
|
|
|
|
Материальное положение семьи
|
|
|
|
|
|
Жизнь в целом складывается
|
|
|
|
|
24. Как вы оцениваете свое состояние здоровья в последние 2-3
года?
a)
абсолютно здоров
b)
здоровье в целом хорошее
c)
здоровье удовлетворительное
d) я,
пожалуй, не вполне здоровье
e)
здоровье совсем плохое
25. Нужны ли различные виды морального поощрения?
a) нет
b) да
c)
если да, то укажите какие:
. устная благодарность
. почетное звание
. прочее
Благодарим за сотрудничество.
ПРИЛОЖЕНИЕ 8
Заключение по
результатам диагностики деловых и личностных качеств кандидата (Форма В)
Фамилия Имя Отчество Щенников Иван Викторович
Год и дата рождения 02.07.1980 г.
|
Личные качества
|
Энергичен, активен. Отличается организаторскими способностями,
увлечен процессом деятельности. Присущие качества: трудолюбие,
исполнительность, ответственность за порученное дело, оперативность. В
отношениях с людьми открыт, адекватно контролирует свои действия и поступки.
Стремиться к совершенствованию способностей и склонностей. Работоспособность
высокая.
|
|
Особенности мышления
|
Уровень интеллекта выше среднего, сообразителен, обладает
достаточным кругозором, восприимчив к нововведениям.
|
|
Особенности поведения в коллективе
|
Зависим от влияния окружающих. Стремиться к установлению
дружеских контактов, избегает конфликтов.
|
|
Наличие качеств руководителя (если кандидат на руководящую
должность)
|
Умеет организовывать работу коллектива. Настойчив в
достижении целей. Уверен в своих действиях, решителен. Высокая готовность к
риску.
|
|
Уровень образования
|
Образование высшее.
|
|
Уровень профессиональной подготовленности
|
Обладает большим потенциалом для дальнейшего развития.
Достаточный опыт руководящей работы. Высокий уровень профессиональной
квалификации.
|
|
Отзыв и рекомендации руководителя
|
Отличается высокой требовательностью к подчиненным. Умеет
планировать работу участка на перспективу.
|
|
Мнение трудового коллектива
|
Пользуется заслуженным авторитетом.
|
|
Итоги профессиональной деятельности
|
Победитель конкурса профессионального мастерства «Лучший
мастер-2009».
|
|
Мотивация работника
|
Признание коллег, материальное обеспечение семьи, карьерный
рост.
|
|
ВЫВОД
|
перспективный руководитель, имеющий высокий уровень
профессиональных знаний и навыков, пользующийся авторитетом в коллективе.
|