Формування стратегії розвитку та її реалізація на підприємстві харчової промисловості

Вступ

Сучасний етап розвитку економіки України характеризується докорінною зміною умов функціонування організації, що обумовлюється підвищенням рівня мобільності зовнішніх чинників та посиленням їх впливу на внутрішнє середовище. За таких умов стає неможливим управляти, реагуючи на проблеми, що вже виникли, використовуючи наявний досвід або його екстраполяції. Тому ефективна діяльність та подальший розвиток вітчизняних підприємств та установ повинні базуватися на принципах стратегічного управління, яке має вирішувати задачі забезпечення майбутньої життєдіяльності за рахунок постійного додержання балансу їх потенціалу з оточенням. Це свідчить про необхідність наукового обґрунтування переходу до стратегічного управління, яке має передбачати не лише розробку альтернативних варіантів стратегії розвитку підприємства, вибір найбільш оптимального з них, його послідовну реалізацію, але й докорінну перебудову системи управління, з метою підвищення її гнучкості та адаптивності до змін у зовнішньому середовищі, сприйнятливості до нововведень; максимальне використання інтелектуального потенціалу управлінського персоналу, техніки і технології управління; постійне впровадження заходів щодо самовдосконалювання та саморозвитку системи управління.

Теоретичні та практичні аспекти стратегічного управління підприємствами знайшли відображення в наукових роботах закордонних та вітчизняних вчених: І. Ансоффа, А. Чандлера, Р. Акоффа, М. Портера, А.Дж.Стрікленда, А.А. Томпсона, Ф. Котлера, О.С. Віханського, О.П. Градова, Р.А. Фатхутдінова, М.І. Круглова, П.В. Забєліна, Н.К. Моїсєєвої, І.О. Бланка, Н.Н. Мартиненко, Ю.Б. Іванова, М.Д. Виноградського, О.І. Пушкаря, З.Є. Шершньової та ін.

Переважно їхні роботи пов’язані з управлінням великими багатопрофільними компаніями, корпораціями, концернами. Існуючі наукові підходи щодо розробки стратегії підприємств носять загальний характер, що обмежує сферу їхнього застосування через специфічні галузеві особливості. Виникає необхідність вирішення теоретичних і методичних питань, пов’язаних з розкриттям суті поняття стратегії розвитку, розробкою алгоритму формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості, моделі формування стратегії розвитку з урахуванням специфіки об'єкту дослідження та можливих сценаріїв майбутнього. Актуальність цих питань зумовили вибір теми даної магістерської роботи, її мету та завдання.

Мета і задачі дослідження. Мета даної роботи полягає в науковому обґрунтуванні та розробці методичних підходів щодо формування стратегії розвитку підприємств харчової промисловості на основі стратегічного аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища, з розробкою сценаріїв майбутнього.

Реалізація поставленої мети зумовила необхідність вирішення таких завдань:

§  узагальнити вітчизняний та закордонний досвід у вивченні суті понять «стратегія» та «стратегія розвитку» як практичних інструментів досягнення цілей у стратегічному управлінні;

§  систематизувати та узагальнити принципи класифікації стратегій організацій, підходи до формування стратегії розвитку;

§  виявлення основних суперечностей здійснення процесу стратегічного управління в сучасних умовах;

§  проаналізувати методичні основи розробки стратегічних рішень організацій на основі діагностики середовища функціонування підприємства, використання матричних підходів до розробки стратегії розвитку компанії;

§  розробити алгоритм формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості;

§  розробити модель формування стратегії розвитку з урахуванням специфіки об’єкту дослідження та можливих сценаріїв майбутнього;

§  дослідження практичних аспектів формування стратегії розвитку на підприємствах харчової промисловості на прикладі ЗАТ ВО «Київ-Конті» на основі стратегічного аналізу діяльності компанії та портфельного аналізу;

§  надання пропозицій удосконалення системи стратегічного управління на підприємствах харчової промисловості.

Предмет дослідження - теоретико-методичні засади формування стратегії розвитку та практичні аспекти її реалізації на підприємствах харчової промисловості.

Об'єктом дослідження було обрано діяльність ЗАТ ВО «Київ-Конті» на ринку кондитерських виробів.

Методи дослідження. Теоретичною та методологічною основою даної випускної кваліфікаційної роботи є фундаментальні положення теорії менеджменту, дослідження вітчизняних і зарубіжних вчених. Для досягнення поставленої в роботі мети було використано такі методи дослідження: логічного узагальнення, аналізу та синтезу, порівняння - для характеристики етапів формування системи стратегічного управління, виявлення протиріч транзитивного процесу; системний підхід до визначення складових процесу стратегічного управління та обґрунтування їх зв'язку; економіко-статистичні методи збирання та обробки інформації: вибірковий, групування, середніх та відносних величин; економіко-математичні методи, метод експертних оцінок при здійсненні аналізу та оцінки стану діючих систем управління провідних діячів харчової промисловості; сценарний підхід до розробки стратегії, матричні методи формування стратегії розвитку, графічний - для наочного зображення методичних процесів розробки стратегічних рішень, а також взаємозв'язку складових процесу стратегічного управління. Обробка даних здійснювалася за допомогою ПЕОМ з використанням пакету EXCEL для Windows.

Наукова новизна результатів дослідження. Відповідно до мети і завдань у даній роботі містяться нові науково обґрунтовані рекомендації щодо підвищення ефективності функціонування та формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості в умовах конкуренції.

В процесі дослідження отримані наступні найбільш вагомі результати, що представляють наукову новизну:

- запропоновано методичні підходи обґрунтування системи показників для оцінки економічної ефективності функціонування підприємств харчової промисловості на основі специфічних, узагальнених, інтегральних показників, що дає змогу визначити конкурентоспроможність кондитерської галузі;

· розроблено алгоритм формування стратегії розвитку вітчизняних підприємств харчової промисловості;

· наведена модель формування стратегії розвитку з урахуванням специфіки об’єкту дослідження та можливих сценаріїв майбутнього;

· розроблено методичні підходи та обґрунтовано систему показників для стратегічного аналізу та оцінки зовнішнього та внутрішнього середовища підприємств харчової промисловості.

Практичне значення одержаних результатів. Пропозиції та рекомендації, що їх надано в даній роботі, дозволять вітчизняним підприємствам харчової промисловості здійснювати проведення стратегічного аналізу середовища, розробку власної стратегії розвитку; підвищити конкурентоспроможність продукції; вдосконалити процес стратегічного планування та управління.

Апробація результатів дослідження. Основні теоретичні та практичні розробки і результати (положення й результати) наукового дослідження доповідались автором на V Міжнародній науково-практичній конференції студентів, аспірантів і молодих вчених “Шевченківська весна” (м. Київ, 1-4 березня 2007 року) - “Формування стратегії інноваційного розвитку акціонерних товариств”.

Структура та обсяг роботи. Робота складається із вступу, трьох розділів, висновків, списку використаних джерел та додатків. Загальний обсяг роботи - 115 сторінок машинописного тексту. Робота містить 11 таблиць та 10 рисунків. Наведений список використаних джерел містить назви, включаючи англомовні видання та Інтернет ресурси і викладений на 8 сторінках. Робота включає 8 додатків на 22 сторінках.

Розділ 1. Теоретичні засади формування стратегії розвитку підприємства

1.1 Сутність та значення стратегії розвитку в стратегічному управлінні підприємством

Слово стратегія походить від грецького strategia (stratos - військо, ago -веду). Стратегія є найважливішою складовою частиною військового мистецтва, призначена для вирішення питань підготовки, планування та проведення військових компаній та вирішальних операцій. Першопочатково термін strategos відносився до ролі людини (командуючого армією). В подальшому слово набуло нового сенсу мистецтва військового командування, тобто говорило про психологічні і поведінкові навички, необхідних для виконання ролі командуючого. До Перикла (450 р. до н.е. ) цим словом стали позначати будь-які навички управління (адміністративний талант, ораторську майстерність, силу). А в часи Олександра Македонського (330 р. до н.е.) термін означав уміння організувати сили для перемоги над супротивником і створювати єдину систему всеосяжного. Військово-дипломатичні стратегії існували ще в доісторичні часи. Адже одна з задач стародавніх істориків і поетів полягала в зборі й узагальненні стратегій життя і смерті, успішних і провальних, звертанні їх у мудрі посібники на майбутнє. В міру суспільного розвитку й ускладнення конфліктів багато військових і державних діячів почали вивчати, приводити в систему і перевіряти на практиці основні стратегічні поняття. І так продовжувалося доти, поки не сформувалися основні принципи класичного підходу.

Клаузевіц визначає стратегію як «мистецтво проведення бойових операцій для досягнення мети війни». Згідно з визначенням Мольтке стратегія - це «практичне використання ресурсів, які знаходяться у розпорядженні командуючого, для досягнення поставленої мети». У більш близьких до сучасності військових теоретиків можна зустріти наступне трактування стратегії: «мистецтво розподілу та використання військових ресурсів для досягнення цілей, поставлених політикою» (Лідделл Харт).Термін «стратегія» має різні визначення. Більшість наукових праць найчастіше присвячується конкретним її проблемам. Так, Сун-Цзи [78], С. Фронтін [81], Н. Макіавеллі [47] тлумачили питання воєнної стратегії. Дж. О’Шонессі [59], І. Ансофф [7], К. Боумен [12] розглядали стратегію у зв’язку з діями організацій і компаній у боротьбі за ринки збуту продукції. Дж. О’Шонессі, зокрема, запропонував таке визначення: «Стратегія організації - це набір правил для отримання рішення» [59].

Запозичення категорії з військового лексикону пояснюється тим, що підприємства в розвинених країнах та країнах, що розвиваються, опинилися в умовах, близьких до «воєнних дій» наприкінці 50-х років, пов’язаних із насиченням ринку, зростанням конкуренції, коли, для того, щоб вижити треба було боротися. Професор Джордж Штайнер, у своїй роботі «Стратегічне планування» (1979 р.) відзначав суттєву невизначеність терміну:

·   Стратегія - сфера діяльності топ-менеджменту, яка має велике значення для організації.

·   Стратегія відноситься до основних директив, цілей та місії.

·   Стратегія складається з найважливіших дій, необхідних для втілення цих директив.

·   Стратегія відповідає на питання: Що варто робити організації? Які цілі переслідує організація і яким чином їх досягти?

У сучасній літературі можна виокремити дві основних концепції стратегії - філософську та організаційно-управлінську. Філософська наголошує на загальному значенні стратегії для підприємства. Стратегію можна розглядати як філософію, якою має керуватися організація. З цієї точки зору стратегія це: позиція, спосіб життя, що не дає зупинятися на досягнутому, а орієнтує на постійний розвиток. Організаційно-управлінська концепція стратегії пов’язана з конкурентними діями, заходами та методами здійснення стратегічної діяльності на підприємстві [85].

Характерні риси стратегії (згідно з Chaffee, 1985)

• Стратегія не буває простою. «Внаслідок постійних змін в організації, доводиться мати справу з новими комбінаціями умов, тому зміст стратегії не може бути структурованим, програмованим, шаблонним, повторюваним...»

· Від стратегії залежить добробут організації. «Стратегічні рішення ... досить важливі і впливають на добробут організації в цілому...»

· Стратегія - це і зміст, і процес. «Теорія стратегії включає вивчення як змісту стратегії, так і методів прийняття рішень щодо цих дій та їх реалізацію».

· Стратегію неможливо продумати до кінця. «Теоретики приходять до спільного висновку: намічені, розроблені та реалізовані стратегії організації можуть суттєво відрізнятися одна від одної».

· Стратегії існують на різних рівнях. «У фірми є корпоративна стратегія (Яким бізнесом нам займатися?) і бізнес-стратегія (Як нам конкурувати в цьому бізнесі?)».

· Стратегія повинна бути віідпрацьована не лише концептуально, але й аналітично [50].

Будь-яка стратегія має свої особливості, які треба враховувати при її розробці. По-перше, стратегія завжди залежить від зовнішнього середовища. По-друге, завжди є конкуренти, готові скористатися раціональними рішеннями, які використовувалися при розробці або реалізації стратегії. По-третє, стратегія завжди формулюється в умовах недостатньої інформації та повинна коригуватися в міру надходження нових даних. По-четверте, не існує методів визначення того, чи є певна стратегія оптимальною. Конкурент завжди може вдатися до ефективнішої стратегії. По-п’яте, стратегія має підкріплюватися організаційною структурою і ресурсами, які є в розпорядженні організації. Вона дозволяє максимально ефективно використовувати їх, спрямовуючи туди, де вони можуть принести найбільшу користь. По-шосте, стратегія завжди має бути націлена на кінцевий результат, стратегічну мету, яку, в свою чергу, необхідно узгоджувати з можливостями.

Виходячи з такого розмаїття визначень, можна дійти певних висновків. По-перше, стратегія пов’язана з поняттям діяльності, яка розглядається як сукупність дій у конкретному середовищі. Ця діяльність припускає різні варіанти і види. Результатом її має бути досягнення поставленої мети.

По-друге, характер дій, який пов’язаний із стратегією, неможливо заздалегідь передбачити, тобто дії не мають забезпечити однозначно визначеного результату. Це пов’язується з неповнотою інформації про середовище, з непередбачуваними можливостями його зміни, з діями інших об’єктів і складових зовнішнього середовища, які впливають на процеси, що відбуваються у середовищі та не можуть бути враховані заздалегідь.

По-третє, стратегія обов’язково пов’язана з діяльністю людей, з їх фізіологією, психологією, етикою, з умовами їх життя. Людський чинник завжди слід враховувати при виборі тієї чи іншої стратегії.

По-четверте, стратегія обов’язково спрямована на отримання бажаних результатів, досягнення певних цілей, які визначаються як стратегічні.

По-п’яте, стратегія - це те, що дозволяє приймати рішення в ситуаціях, які не дають можливості повністю передбачити ефект від цих рішень в умовах, коли шлях до кінцевого результату заздалегідь не відомий, а має бути встановлений у процесі виконання стратегічних дій.

І. Ансофф виділяє такі характерні особливості стратегії:

1. Процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією. Зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування по яких забезпечить зростання і зміцнення позицій фірми.

2. Сформульована стратегія повинна бути використана. Для розробки стратегічних проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, допомогти зосередити увагу на визначених ділянках і можливостях; по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні зі стратегією.

3. Необхідність у стратегії відпадає, як тільки реальний хід розвитку виведе організацію на бажані результати.

4. У ході формулювання стратегії не можна передбачати всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів. Тому приходиться користуватися сильно узагальненою, неповною і неточною інформацією про різні альтернативи.

5. Як тільки в процесі пошуку відкриваються конкретні альтернативи, з’являється і більш точна інформація. Однак вона може поставити під сумнів обґрунтованість первісного стратегічного вибору. Тому успішне використання стратегії неможливе без зворотнього зв’язку.

6. Оскільки для відбору проектів застосовуються як стратегії, так і орієнтири, може здатися, що це одне й те саме. Але це різні речі. Орієнтир являє собою ціль, що прагне досягти фірма, а стратегія - засіб для досягнення мети. Орієнтири - це більш високий рівень прийняття рішень. Стратегія, виправдана при одному наборі орієнтирів, не буде такою, якщо орієнтири організації зміняться.

7. Нарешті, стратегія й орієнтири взаємозамінні як в окремі моменти, так і на різних рівнях організації. Деякі параметри ефективності (наприклад, частка ринку) в один момент будуть слугувати фірмі орієнтирами, а в іншій - стануть її стратегією. Далі, оскільки орієнтири і стратегії розробляються всередині організації, виникає типова ієрархія те, що на верхніх рівнях управління є елементами стратегії, на нижніх перетворюється в орієнтири.

Слід виділити такі тенденції при прийнятті стратегічних рішень, представлені в таблиці 1.1.

Таблиця 1.1 Тенденції в прийнятті рішеннь [Makridakis,1990, с.36-37]

Том Пітерс виділяє вісім ознак бездоганних компаній, які правильно обрали стратегію розвитку, зокрема:

1.   Орієнтація на дії, на досягнення успіхів. Хоча компанії можуть підходити аналітично до прийняття рішень, даний факт не паралізує їх - у них багатий арсенал методів для збереження «швидкості ніг» і протидії неповороткості.

2.   Лицем до споживача. Компанії вчаться у людей, яких вони обслуговують. Багато хто з них почерпнув ідеї своїх кращих продуктів від споживачів.

3. Самостійність і завзятість. Компанії сприяють тому, щоб в організації було багато лідерів і новаторів, і слідкують заповіді: «Будьте впевнені, що ви робите прийнятну кількість помилок».

4. Продуктивність від людини. Не схвалюються установки типу «ми і вони» у трудових відносинах.

5. Зв'язок з життям, ціннісне керівництво. Томас Уотсон-молодший, президент ІВМ, говорив, що основна філософія організації відіграє набагато більшу роль у її досягненнях, ніж економічні ресурси, оргструктура, нововведення і дотримання термінів.

6. Вірність своїй справі. Компанія розумно робить те, що вона знає і вміє найкраще .

7. Простота форми, скромний штат менеджерів. Внутрішні структурні форми зразкових компаній відрізняються витонченою простотою. Вищий рівень керування нечисленний.

8. Свобода і твердість одночасно. Самостійність поширюється аж до цехів і груп розроблювачів продуктів. Але компанії є фанатичними централістами в тім, що стосується їхніх корінних цінностей.

Переваги та недоліки стратегії

1.       «Стратегія визначає напрямок»

Перевага. Основний зміст стратегії: вказати організації надійний курс розвитку в існуючих умовах.

Недолік. Стратегічний курс може заважати баченню потенційних небезпек.

2.       «Стратегія координує зусилля»

Перевага. Стратегія сприяє координації діяльності. За відсутності стратегії в організації присутній хаос, який є наслідком неузгодженості дій топ-менеджерів.

Недолік. Надмірна координація зусиль призводить до панування «групового мислення» та втрати периферійного бачення, завдяки якому нерідко помічаються нові можливості.

1.   «Стратегія характеризує організацію»

Перевага. Стратегія відображає характер організації в цілому та демонструє її відмінні риси. Стратегія дає не тільки ключ до загального розуміння організації, але і зручну можливість розібратися в тім, як вона «веде справи».

Недолік. Визначення організації через її стратегію може виявитися занадто спрощеним, аж до використання стереотипів, у результаті чого поза увагою залишаються масштаби та складність системи.

2.   «Стратегія забезпечує логіку»

Перевага. Стратегія усуває невизначеність і забезпечує впорядкованість.

Недолік. Будь-яка стратегія, як і будь-яка теорія, являється спрощенням, що неминуче призводить до викривлення реальності.

Усе вищезазначене дає підстави стверджувати, що наявність стратегії стратегічного управління має важливе значення для організації, незважаючи навіть на певні недоліки наявності стратегії або певні позитивні моменти, які виникають при відсутності стратегії.

.2 Основні підходи до розробки стратегії

. Прескриптивний підхід (школа дизайну, школа планування, школа позиціонування) концентрує увагу в основному на тому, яким чином має формулюватися стратегія, а не на тому як вона формулюється насправді.

На початку 60-х років XX століття прихильники дизайнерської школи (Кеннет Эндрюс, Чандлер) запропонували основну логічну схему неформальної розробки концепції бізнесу, на яку спираються дві інші школи цієї групи. В даній школі був створений SWOT- аналіз і думка про необхідність відповідності внутрішнього потенціалу організації можливостям її зовнішнього середовища. Формування стратегії повинне бути продуманим процесом свідомого мислення. Відповідальність за контроль над стратегічним процесом і його свідомим характером покладається на керівника. Модель побудови стратегії повинна залишатися досить простою і неформальною. Стратегія повинна бути єдиної у своєму роді: кращою, отриманою в результаті індивідуального моделювання. Процес моделювання вважається завершеним, коли стратегія сформульована як перспектива. Тільки після того як унікальна, дозріла, ясна і проста стратегія остаточно сформульована, починається процес її впровадження.

Школа планування (Ігор Ансофф) формалізувала схему аналізу «дизайнерів». Стратегія є результатом контрольованого, усвідомленого процесу формального планування, що розбивається на окремі кроки, схематично зображені у виді контрольних таблиць і підтримувані відповідними методами. Відповідальність за принципову сторону всього стратегічного процесу покладається на вище керівництво компанії; відповідальність за практичну сторону лягає на плечі кадрових плановиків. При завершенні процесу стратегії з’являються цілком готовими і перетвореними в бюджети, плани і програми дій. Останнім часом ефективність такого підходу піддається сумніву. Теорії, розроблені для умов тихих в економічному плані шістдесятих, навряд чи будуть надійно працювати на ринках, які переживають кардинальні зміни всіх традицій - від традицій споживання до традицій конкуренції.

Проте в 80-х рр. на зміну школі планування приходить третя «рецептурна» школа - школа позиціонування. Основна її ідея полягає в аналізі набору стратегічних позицій на ринку. Представники даної школи (М. Портер) акцентують увагу в першу чергу на змісті стратегії, а не на процесі її формування. Проведення ретельного зовнішнього і внутрішнього аналізу сил (ресурсів та можливостей), визначення суттєвої конкурентної переваги, вибір стратегії і побудова бар’єрів та пасток для партнерів, конкурентів і споживачів основний зміст рецепту [72]. Основну роль у цьому процесі відіграють аналітики, що надають результати своїх розрахунків офіційно контролюючий вибір менеджерам. Результатом даного процесу є одержання організацією готової стратегії; структура ринку активно стимулює виникнення визначених стратегій позиціонування.

2. Дескриптивний підхід (школа підприємництва, когнітивна група, школа навчання, школа влади, школа культури, школа зовнішнього середовища) фокусує увагу на специфічних аспектах формування стратегії. Головна ідея даного підходу полягає не в розробці рецептів ідеальної стратегічної поведінки, а відображенні того, як насправді відбувається процес формування стратегії.

Підприємницька школа (Шумпетер, Пітерс, Левін). Стратегія існує у свідомості керівника у виді перспективи, а саме інтуїтивного вибору напрямку руху і передбачення майбутнього організації. Процес формування стратегії можна назвати напівсвідомим; він базується на життєвому досвіді й інтуїції керівника незалежно від того, народжується ідея в його свідомості або він сприймає її ззовні. Керівник одержимо просуває свою концепцію, особисто контролює її здійснення, щоб у разі потреби внести в процес своєчасні корективи. Для стратегічного передбачення характерна гнучкість, а підприємницька стратегія є одночасно і продуманою і несподівано-виникаючою - визначеною з погляду цілісності концепції і такою, що розвивається, оскільки деталі визначаються в процесі формування.

Школа пізнання (Карнегі Меллон і Герберт Саймон) розглядає закономірності психології пізнання крізь призму вдалих стратегій. Стратегії можуть формуватися тільки як загальне бачення, засноване на засвоєних людиною концепціях, уявленнях, схемах. Крім того, концепції стратегій важко піддаються впровадженню, дуже далекі від оптимуму, а після впровадження неймовірно важко корегуються. Ось як Мінцберг завершує опис цієї школи: «Ви можете розглядати цей розділ як гіркі нарікання розчарованого клієнта!»

Кожна наступна школа намагалася змінити сприйняття стратегічного процесу як процесу, що залежить насамперед від впливу окремої особистості. Так, школа навчання вважає, що складний і непередбачений характер зовнішнього середовища організації, часто в сукупності з необхідністю постійно обновляти потрібні для вироблення стратегії знання, перешкоджає здійсненню зваженого контролю: вироблення стратегії повинне насамперед знайти форму процесу навчання - принаймні в той момент часу, коли формування і впровадження стають нероздільними. Можливо, кращим в організації «учнем» повинний бути її керівник, але набагато частіше має місце навчання колективу: у більшості організацій є багато потенційних стратегів. Процедура навчання носить розвиваючий характер. Стратегічні ініціативи здійснюються тими, у кого є здібності і ресурси для навчання. Таким чином, стратегії можуть виникати в самих несподіваних місцях і в самому незвичайному образі.

Школа влади («дипломат») акцентує увагу вищого керівництва на управлінні політичними коаліціями всередині організації та участі в коаліціях поза її межами. Згідно даного підходу стратегія являється взаємодією між групами людей, що базується на вмінні переконувати, переговорах, політичних іграх навколо інтересів, поглядів та прагнень, а часто - безпосереднім управлінням конфронтацією. Виникаючі в такий спосіб стратегії, як правило, носять спонтанний характер і приймають форму позиції або уловки, а не перспективи.

На відміну від неї «культурна школа» трактує формування стратегії - як процес соціальної взаємодії, заснований на загальних для членів організації переконаннях і розумінні. Вірування індивіда є результат процесів залучення до визначеної культури або соціалізації, як правило, не виражених явно і невербальних, хоча іноді посилюваних більш формальним вихованням. Отже, члени організації здатні лише частково охарактеризувати переконання, на яких базується їхня культура, у той час як її джерела і пояснення можуть залишатися для них малозрозумілими. Як наслідок, стратегія приймає форму насамперед перспективи і тільки в другу чергу позиції, що укоренилася в колективних прагненнях (не обов’язково явно виражених) і відбитої в моделях, що захищають глибинні ресурси і можливості організації, що утворять основу її конкурентних переваг. Таким чином, основною характеристикою стратегії виступає визначеність (навіть якщо вона не цілком усвідомлена).

Ще одна школа - школа оточення (зовнішнього середовища) - визначає зовнішнє оточення, що виявляється як набір сил загального характеру, який є головним елементом процесу створення стратегії. Організація повинна або адекватно реагувати на ці сили, або їй прийдеться поступитися їм. Таким чином, керівництво розглядається як пасивний елемент стратегічного процесу, його задача - ідентифікація зовнішніх сил і забезпечення адаптації організації. Організації збираються разом в особливих нішах екологічного типу, де вони залишаються доти, поки їхні ресурси не убожіють і ворожість середовища не стає надмірною. Потім організації припиняють своє існування.

. Побудова стратегії як процес трансформації (школа конфігурації). Представники даної школи у своїх роботах намагаються інтегрувати різні елементи поняття «стратегія» (процес формування, організаційні структури, контекст діяльності) у визначення основних стадій (найчастіше послідовних) життєвого циклу організації [53].

Проте Keith H.Hammonds відмічає, що протягом останньої декади компанії почали віддавати перевагу великій кількості простих, проте нечітких, ідей щодо конкуренції, в результаті чого деякі з них повністю відмовилися від застосування стратегічного менеджменту. Під «стратегією» почали розуміти виробництво товарів високої якості при мінімальних витратах або консолідацію галузі (намагання підвищити ефективність на основі best practices, але це не стратегія) [65, с.5-8].

Наслідком подібних поглядів багатьох організацій стали «інтелектуальні провали»: компанії втратили здатність думати про стратегію і розуміти її сутність. Дуже часто поняття «стратегія» почало замінюватися поняттям «операційна ефективність». Проте існує фундаментальна різниця між цими двома поняттями. Стратегія - це необхідність складного вибору, постійно спрямованого на оригінальність, пріоритет новизни. Операційна ефективність - це те, що насправді не потрібно обирати, що є гарним для кожного, що повинен робити кожний бізнес [10, с. 3-15].

Основні моделі формування стратегії

Формування стратегії є процесом, у ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові процесу стратегічного управління. В залежності від ступеня усвідомлення цілей, завдань та необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об’єкта управління можна виокремити кілька методів встановлення стратегії.

Згідно з підходом Ск. Сінка до формування стратегії в залежності від бажаних результатів розвитку підприємства, обраних цілей та задач (тобто визначення того, що робити) та знання логіки підприємництва, структури виробництва, логіко-причинних зв’язків галузі (як робити) стратегії в свою чергу можна поділити на:

1. стратегії, сформульовані «за натхненням» - ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграє досвід і знання керівників.

2. стратегії, що базуються на здоровому глузді передбачають застосування методу «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів.

3. стратегії, створені шляхом компромісу: в оцінці ситуації, визначенні напрямків немає спільної згоди, але в наявності володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу слід приділяти досягненню згоди.

4. стратегії, розраховані та сплановані передбачають залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур та взаємовідносин. Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовки керівників підприємства до стратегічної діяльності, сприяє формування більш чи менш обґрунтованої стратегії.

Мінцберг, в свою чергу, виділяє три основні моделі розробки стратегії:

1. «планова» - стратегія розробляється, виконується та оцінюється в плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей та методів визначають можливі результати та знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

2. «підприємницька» - використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівників, його знаннях логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке в подальшому враховується у планах, проектах, програмах;

3. «навчання на досвіді» - використовується в умовах нестабільного середовища; процес розробки та корегування стратегії може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосування широкого спектра формальних та неформальних методів).

В залежності від участі керівника та виконавців в процесі формування стратегії А. Томпсон пропонує виділяти наступні підходи:

1.   Одноосібний підхід: керівник особисто виступає головним стратегом та здійснює сильний вплив на оцінку стану, на альтернативні стратегії та на деталі стратегії. Це не означає, що керівник самостійно виконує всю роботу, а свідчить про те, що він виступає головним архітектором стратегії та бере активну участь у формуванні її складових.

2.   Підхід, побудований на делегуванні: керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше - спеціалізованим плановим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт.

3.   Підхід, побудований на співробітництві: це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. Участь у розробці стратегії, яку підлеглі мають втілювати у життя, посилює їх прихильність успішній стратегії, відповідальність за те, щоб стратегія працювала належним чином.

4.   Підхід, побудований на конкуренції полягає в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у просуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвитку визначається особливостями самого підприємства [85, с. 247-249].

Отже, узагальнюючи усе вищезазначене можна зробити наступні висновки: стратегічні моделі - важливі, проте вони - не головне. Запорука успіху полягає в обґрунтованих діях та енергійному прагненні до цілі. Це в рівному співвідношенні можна зустріти як у менеджерів, не знайомих зі стратегічним менеджментом, так і у тих, хто використовує всі останні розробки.

Доки процеси стратегічного планування допомагають менеджерам випереджати конкурентів стратегія повинна залишатися в центрі уваги. Тобто іншими словами, керівники постійно мають задавати питання: «Чи важлива стратегія?» [10, с.3-15].

1.3 Класифікація стратегій в теорії управління

Різноманітність стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, значно ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш суттєвими є наступні:

1. рівень прийняття рішення (корпоративна, ділова, функціональна, ресурсна, оперативна);

2. базова концепція досягнення конкурентних переваг;

3. стадія життєвого циклу галузі;

4. відносна сила галузевої позиції організації;

5. ступінь «агресивності» поведінки організації в конкурентній боротьбі (пасивна і активна).

Активна (наступальна) стратегія характеризується диверсифікацією, технологічною орієнтацією, наступальністю. Пасивна (реактивна) стратегія характеризується концентрацією діяльності фірми га визначеній сфері, ринковою орієнтацією, обороною. Пасивна стратегія може набувати двох форм: рецептивної та адаптивної. Для рецептивної стратегії характерно обмеження інновацій, використання вже перевірених управлінських рішень і методів. Адаптивна стратегія має на меті утримання серед новаторських фірм шляхом негайного використання нових рішень, зразків тощо [57, с. 296-297]. Крім того, значно ускладнює класифікацію той факт, що більшість стратегій не можуть бути однозначно визначені за однією з цих ознак.

Корпоративний, бізнесовий та функціональний рівень стратегії

1.   Корпоративна стратегія (стратегія для компанії та сфер її діяльності в цілому).

2.   Ділова стратегія (для кожного окремого виду діяльності компанії).

3.   Функціональна стратегія (для кожного функціонального напрямку певної сфери діяльності). Кожна сфера діяльності базується на виробничій стратегії, стратегії маркетингу, фінансів, НДДКР тощо.

4.   Операційна стратегія (більш вузька стратегія для основних структурних одиниць: заводів, торгових регіональних представництв та відділів (всередині функціональних напрямків.

На одногалузевому підприємстві існує лише три рівні (відсутній корпоративний курс). Це продовжується до того часу, доки до уваги не приймаються намагання диверсифікувати свою діяльність в інші сфери.

Таблиця 1.2 Розробка стратегії за рівнями ієрархії [79, с. 71-88]

Таблиця 1.2 відображає види стратегічних дій, які відповідають кожному з чотирьох рівнів розробки стратегії.

Розділ 2. Методичні основи розробки стратегії розвитку підприємства

2.1 Аналіз середовища функціонування у розробці стратегії розвитку підприємства

Розробка стратегії розвитку логічно починається із зовнішнього аналізу, тобто аналізу тих факторів, що знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва підприємства і можуть впливати на його стратегію. Основне призначення зовнішнього аналізу - визначити можливості та загрози, які виникатимуть для підприємства сьогодні та в майбутньому, а також визначити стратегічні альтернативи. Для аналізу та прогнозу розвитку макросередовища використовуються різноманітні методи: прогнозування окремих тенденцій та подій, аналіз сценаріїв, імітаційне моделювання, факторний аналіз, експертні методи [48, с.40].

Для вивчення факторів зовнішнього середовища непрямої дії (міжнародних подій, науково-технічного прогресу, політичних та соціально-культурних факторів, стану економіки) зазвичай використовуються наступні інструменти аналізу.

РЕSТ - аналіз як інструмент діагностики середовища непрямого впливу, призначений для виявлення політичних, економічних, соціальних і технологічних аспектів зовнішнього середовища, з метою визначення їх впливу на стратегію компанії. Вивчення політики пов'язане з регулюванням влади, що у свою чергу визначає середовище компанії й одержання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки полягає у необхідності створення картини розподілу ресурсів на державному рівні як найважливішої умови діяльності підприємства. Не менш важливим є визначення споживчих переваг за допомогою соціального компоненту РЕSТ - аналізу. Метою дослідження технологічної компоненти прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, що найчастіше є причинами змін і втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Основні положення РЕSТ - аналізу: «Стратегічний аналіз кожного з чотирьох зазначених компонентів повинний бути досить системним, оскільки всі компоненти знаходяться у тісному взаємозв'язку» [61] (ДОДАТОК А).

Резюме аналізу зовнішніх стратегічних факторів (EFAS) являє собою метод аналізу здатності підприємства реагувати на стратегічні фактори зовнішнього середовища з урахуванням передбачуваної важливості цих факторів для майбутнього підприємства. Виділяють наступні етапи заповнення вказаної форми. Сутність даного методу полягає у відображенні ступеня реакції підприємства на поточні і прогнозовані фактори зовнішнього середовища на основі середньозважених оцінок [48, с. 43-45] (ДОДАТОК А).

Потреба ефективного використання зв'язків з оточенням спонукала до ряду досліджень у напрямку сутності, структури і механізмів функціонування зовнішнього середовища, яке безпосередньо впливає на результати діяльності підприємства (проміжне середовище організації: постачальники трудових ресурсів, матеріалів, капіталу; профспілки; закони та державні органи; конкуренти та споживачі) [85, с. 42].

Аналіз галузі - це передусім аналіз пропозиції. Він ґрунтується на аналізі кількісних та якісних факторів виробництва. Для характеристики тенденцій формування пропозицій використовують ретроспективну та прогнозну інформацію про зовнішні та внутрішні фактори, які є результатом обраної політики підприємства. Частина факторів мають як екзогенний, так і ендогенний характер. Це стосується насамперед тих випадків, коли більшість підприємств галузі обирають одну і ту ж саму стратегію, наприклад, диверсифікації чи застосування нової технології. Д. Ру і Д. Сульє навели приклад класифікації та дії факторів, що формують пропозицію (ДОДАТОК Б).

На відміну від моделі галузевої конкуренції Портера дана класифікація додатково враховує фактори, які можуть бути віднесені до зовнішнього, а не проміжного середовища. З іншого боку, пропозиція значною мірою залежить від діяльності кожної окремої фірми, стану її внутрішнього середовища. Кожне підприємство, обираючи свою власну стратегію, не може не врахувати всіх елементів галузі та ринку. Сумарний внесок підприємств формує загальний обсяг пропозиції і дає інформацію про «точку беззбитковості».

Існують різноманітні підходи до визначення привабливості галузі, що найбільш яскраво відображено в переліках показників Харрісона та Томпсона (ДОДАТОК В) [85, с.42-46].

Згідно моделі М. Портера у будь-якій галузі економіки - неважливо, діє вона лише на внутрішньому ринку або і на зовнішньому також, - суть конкуренції виражається п'ятьма силами: 1) загрозою появи нових конкурентів; 2) загрозою появи товарів або послуг - замінників; 3) здатністю постачальників комплектуючих виробів і т.д. нав'язувати свої умови; 4) здатністю покупців диктувати фірмі свої умови; 5) суперництвом вже наявних конкурентів між собою.

П'ять сил конкуренції визначають прибутковість галузі, оскільки вони впливають на ціни, які можуть диктувати фірми, на витрати та розміри капіталовкладень, необхідні для того, щоб конкурувати в цій галузі. Загроза появи нових конкурентів знижує загальний потенціал прибутковості галузі через можливості появи у галузі нових виробничих потужностей і прагнення здобути частку ринку збуту, тим самим, знижуючи прибуток. Запекла конкуренція в галузі знижує прибутковість, оскільки для збереження конкурентноздатності фірма вимушена нести додаткові витрати. Наявність товарів-замінників обмежує ціну, яку можуть запросити конкуруючі у цій галузі фірми, оскільки більш високі ціни спонукатимуть покупців звернутися до замінника.

Значення кожної з п'яти сил змінюється в залежності від галузі і визначає в кінцевому підсумку прибутковість галузей. У тих галузях, де дії цих сил складаються сприятливо (зокрема, у виробництві безалкогольних напоїв, промислових комп'ютерів, у торгівлі програмним забезпеченням, у виробництві лікарських препаратів), велика кількість конкурентів можуть одержувати високі прибутки від вкладеного капіталу. У тих же галузях, де одна або декілька сил діють несприятливо (наприклад, у виробництві гуми, алюмінію, багатьох металовиробів, персональних комп'ютерів), лише деякі фірми здатні тривалий час зберігати високі прибутки.

Значення кожної з п'яти сил конкуренції визначається структурою галузі, тобто її основними економічними і технічними характеристиками. Наприклад, вплив покупця - це відображення таких питань як кількість клієнтів у фірми; частка обсягу збуту, яка припадає на одного покупця; «чуттєвість товару до ціни» тощо. Загроза появи нових конкурентів залежить від того, наскільки високими є вхідні бар'єри в галузь (це визначається такими показниками, як прихильність покупців до певної торгової марки, масштаб економіки та необхідність підключатися до мережі посередників).

Кожна галузь економіки унікальна і має властиву лише їй структуру. Структура галузі відносно стабільна, проте все-таки може з часом змінюватися. Наприклад, консолідація каналів збуту товарів, що має місце в ряді європейських країн, підсилює вплив покупця. Крім того, фірми можуть також змінювати всі п'ять сил через свою стратегію. Наприклад, введення в авіакомпаніях комп'ютерних інформаційних систем ускладнює появу нових конкурентів, оскільки така система коштує сотні мільйонів доларів. Структура галузі є важливою для міжнародної конкуренції, оскільки:

По-перше, з огляду специфічність структури кожної окремої галузі, для успішної конкуренції треба виконати різні вимоги.

По-друге, зазвичай галузі, найважливіші для забезпечення високого рівня життя, - це саме ті, що мають привабливу структуру.

Нарешті, остання причина важливості структури галузі в міжнародній конкуренції полягає в наступному: зміна структури створює реальні можливості для країни входження в нові галузі [63].

Недоліки традиційного підходу

Для даної моделі характерні три неявних, але дуже серйозні припущення. По-перше, галузь складається з не пов'язаних між собою покупців, продавців, представників і конкурентів, які взаємодіють один з одним на традиційно віддаленій відстані. По-друге, прибуток отримують лише ті компанії, які здатні споруджувати бар'єри на шляху реальних і потенційних конкурентів. По-третє, ступінь невизначеності досить низька, що дозволяє робити точні прогнози щодо поведінки учасників конкурентної боротьби і обирати відповідну стратегію. Але навіть якщо припустити, що одне з цих допущень є правильним, імовірність того, що вірні будуть усі три, мала.

Структура галузі: традиційна мікроекономічна модель базується на «раціональній» структурі галузі, що передбачає суперництво кожного учасника не лише зі своїми конкурентами, але і з клієнтами, і з постачальниками за одержання контролю над економічною рентою. Проте існують, щонайменше, дві інших галузевих структури: взаємозалежні системи і привілейовані відносини.

Взаємозалежні системи - це структури (такі, як альянси, об'єднання та економічні мережі), які охоплюють кілька галузей промисловості. Найсучасніша взаємозалежна система - економічна мережа, що являє собою кілька компаній, які використовують загальну архітектуру для реалізації окремих елементів загальної ринкової пропозиції (наприклад, мережі Wintel і Apple у комп'ютерній промисловості). Успіх кожного учасника залежить як від ефективності мережі в цілому, так і від ефективності використання власних можливостей впливу учасника на мережу.

Привілейовані відносини - це такі структури, що передбачають встановлення між фірмами, що діють на спільному ринку, особливих відносин, заснованих на фінансових інтересах, дружбі, довірі або етнічній лояльності. Тому дії членів подібних мереж варто розглядати не тільки з точки зору їхньої власної стратегії, але також з позицій стратегії цілої мережі і положення окремих її учасників у сімейній ієрархії.

Джерело переваг: традиційна мікроекономічна модель припускає, що прибуток отримують лише ті компанії, які мають структурні переваги у порівнянні з реальними та потенційними конкурентами. У провідних секторах економіки - телекомунікації, сировина, транспорт - це припущення залишається вірним і сьогодні. Проте конкурентні переваги можна створювати і за рахунок інших факторів.

Провідні методи реалізації. У деяких галузях промисловості компанії випереджають конкурентів за рахунок постійної переваги у виконанні повсякденних завдань. Так, досвід роботи компаній, які займаються страхуванням майна, свідчить: більш досконала методика укладання страхових контрактів та відшкодування збитку є ефективнішою за будь-яку структурну перевагу конкурента.

Глибоке розуміння та передбачення. Деякі фірми процвітають завдяки знанням і глибокому розумінню, яких немає жодна інша компанія. Знання можуть виражатися в науково-технічному досвіді, розумінні сучасних тенденцій або просто у творчому підході.

Якщо три джерела переваг у порівнянні з конкурентами поєднати із вищезазначеними галузевими структурами, ми отримаємо нову модель, яка краще відображає стратегічні можливості сучасного промислового ландшафту [35].

Аналіз внутрішнього середовища організації має здійснюватися з урахуванням тенденцій, що склалися в зовнішньому середовищі. У процесі аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації сприятливих можливостей зовнішнього середовища підприємства, а також вживаються заходи щодо запобігання й послаблення загрози його існуванню.

Аналіз стратегічного рівня підприємства - аналіз, в процесі якого внутрішні характеристики підприємства порівнюються з параметрами діяльності інших, насамперед провідних компаній галузі. Порівняльна характеристика дає можливість виявити ключові, внутрішні фактори конкурентоспроможності, що являють собою унікальну комбінацію наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем. Виробничий потенціал являє собою систему взаємопов'язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку фірми. Існують наступні підходи до визначення розміру виробничого потенціалу:

1.   Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

2.   Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу, визначає його величину, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовується в галузі.

3. Цільовий (проблемно - орієнтований) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненням поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції, який зводить відображення в нормативних «деревах цілей» з широким спектром локальних і системних оцінок окремих елементів та взаємозв'язків.

Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання та оцінюється з точки зору його результативності, тобто ступеня задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію [85, с.57-63]

Аналіз внутрішнього середовища організації передбачає дослідження наступних підсистем: фінанси, маркетинг, виробництво, управління персоналом, інноваційну діяльність, систему управління організацією тощо. Дослідження ресурсів, завдань, стратегії, політики, планів, а також показників, що характеризують основну діяльність, і результатів в окремих галузях, які стосуються конкретної організації, дозволяє зробити певний висновок про загальну ефективність діяльності організації, визначити можливості і необхідні засоби по вдосконаленню діяльності [57, с. 73-80].

Схема діагностики стратегічних проблем Р. Омае. Стратегічна проблема суттєво відрізняється за своєю суттю від слабких сторін організації. Слабкість організації визначається при порівнянні з організаціями -конкурентами, тоді як проблема виникає в тому випадку, коли спостерігається невідповідність між цілями організації та дійсним станом справ. Стратегічна проблема може бути як в площині виявлення слабких сторін діяльності, так і спрямована на розвиток можливостей організації. Японський консультант Р. Омае запропонував схему проведення діагностики стратегічних проблем, яка орієнтована на стратегічні можливості фірми і забезпечує комплексний аналіз [57, с. 97-99] (ДОДАТОК Г).

Особливості SNW-підходу до аналізу внутрішніх ресурсів організації. Виявлені в результаті стратегічного аналізу внутрішнього середовища первинні елементи її сили треба використовувати як «цеглинки» для побудови унікальної конкурентної переваги саме даної організації. І, навпаки, виявлені слабкості, тобто первинну основу конкурентного недоліку, - ліквідувати як елемент, що для даної організації є шкідливим. При стратегічному SNW - аналізі додається ще одна додаткова N - позиція (нейтральна). Як свідчить практика, у ситуації стратегічного аналізу внутрішнього середовища організації як нейтральну позицію найкраще фіксувати середній ринковий стан для даної конкретної ситуації. Для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів за всіма - крім однієї -ключовими позиціями або факторами знаходиться в стані N і лише за одним фактором у стані S [14, с. 111-113].

Метод діагностики досліджуваного підприємства «7 S» (Мак Кінсі). Даний метод може бути представлений у вигляді схеми, яка складається з наступних елементів:

.     Стратегія (цілі, плани дій, шляхи найкращого використання ресурсів при певних характеристиках зовнішнього середовища тощо)

2. Структура (організація, кількість ієрархічних рівнів, делегування повноважень)

3. Персонал (професійний рівень, його відповідність задачам, які вирішуються)

4.   Системи (процеси, правила)

5. Стиль (культурний, технічний, стиль дирекції, поведінка в термінах менеджменту)

6.   Компетенція (основні відмінності в порівнянні з конкурентами, кваліфікація)

7.  Колективні цінності (принцип, моральні концепції, філософські та навіть духовні, які поділяються членами колективу).

Цей метод дозволяє відображати основні аспекти діяльності підприємства для розробки обґрунтованої стратегії, яка враховує його реальні можливості, а також визначити питому вагу як конкретних факторів (стратегія, структура), так і неконкретних (колективні цінності) [25, с.32-33].

Комплексна оцінка підприємства та його середовища за допомогою SWOT-аналізу. SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації (ДОДАТОК Д). Аналізу підлягають сильні та слабкі сторони внутрішнього, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному: а) спрямуванні зусиль на перетворення слабкостей в силу та загроз в можливості; б) розвитку сильних сторін фірми у відповідності з її обмеженими можливостями. Методологія SWOT-аналізу передбачає виконання наступних етапів.

На першому етапі детально аналізуються сили - конкурентні переваги фірми в наступних областях: патентоспроможність продукції, ціна товарів, прогресивність технології, кваліфікація кадрів, географічне розташування фірми, інфраструктура, система менеджменту, сила конкуренції тощо.

На другому етапі SWOT-аналізу вивчаються слабкості фірми. Він починається з аналізу конкурентоспроможності товарів, що випускаються на всіх ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні - комплексний показник конкурентоспроможності певного товару; на 1-му рівні - корисний ефект (інтегральний показник якості), сукупні витрати, умови використання товару; на 2-му - конкретні показники і т.д. Розраховуються показники у відповідності з побудованим деревом. Збір або прогнозування цих показників здійснюється на основі аналогічних показників конкуруючих товарів.

На третьому етапі SWOT-аналізу вивчаються фактори макросередовища з метою прогнозування стратегічних та тактичних загроз фірми та своєчасного попередження можливих збитків.

На четвертому етапі SWOT-аналізу досліджуються можливості - позитивні тенденції та явища зовнішнього середовища, які можуть призвести до збільшення обсягів продажу і прибутку. Завдання аналізу полягає в тому, щоб виділити реальні можливості на основі яких можна забезпечити конкурентну перевагу підприємства.

На останньому етапі узгоджуються сили з можливостями для формування проекту окремих розділів стратегії фірми [80, с.145-147].

.2 Матричні методи формування стратегії розвитку компанії

Аналіз портфеля бізнесів є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, грошові надходження, відновлення та відмирання окремих видів діяльності.

Етапи проведення портфельного аналізу:

1. Вибір рівнів в організації для проведення аналізу портфеля бізнесів.

2. Фіксація одиниць аналізу (стратегічних одиниць бізнесу) (СОБ) з метою використання їх для позиціонування на матрицях аналізу.

3. Визначення параметрів матриць аналізу портфеля бізнесів, для того щоб мати уяву про збирання необхідної інформації, а також для вибору змінних за якими проводитиметься аналіз.

4.   Збір та аналіз даних за наступними напрямками: привабливість галузі, характер та ступінь ризику, конкурентна позиція фірми в галузі, можливості та загрози фірми, ресурси та кваліфікація кадрів, що розглядаються з позиції наявності у фірми потенціалу для конкурентної боротьби в кожній конкретній галузі.

5.   Побудова та аналіз матриць портфеля бізнесів, що повинні дати уявлення про поточний стан портфеля, на основі чого керівництво зможе прогнозувати майбутній стан матриць і, відповідно, очікуваного портфеля бізнесів фірми.

6.   Визначення бажаного портфеля бізнесів з точки зору найкращого сприяння досягненню фірмою своїх цілей [57, с.258-262].

Матриця Бостонської консультаційної групи

Історично першою моделлю корпоративного стратегічного планування вважається так звана модель «зростання - частка ринку», більш відома як модель BCG. Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання ринку відповідного продукту, а інша - для виміру відносної частки продукції організації на ринку продукту, що розглядається.

Основна увага в моделі BCG зосереджена на потоці готівки організації, яка або спрямовується на проведення операцій в кожній окремій бізнес-області, або виникає в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки знаходиться в тісній функціональній залежності від темпів росту ринку і відносної частки організації на цьому ринку. Темпи росту бізнесу організації визначають темп, в якому організація буде використовувати готівку. Основними комерційними цілями організації передбачаються ріст норми і маси прибутку.

Рішення, які передбачає модель BCG, залежать від позиції конкретного виду бізнесу організації в стратегічному просторі.

Структура моделі BCG

Модель BCG являє собою матрицю 2x2, на якій області бізнесу відображаються колами з центрами на перетині координат, утворених відповідними темпами росту ринку і величинами відносної частки організації на відповідному ринку (Рис. 2.2). Величина кола пропорційна загальному розміру всього ринку. Відображення конкурентної позиції на логарифмічній шкалі є принциповою деталлю моделі BCG. Справа в тому, що основна ідея цієї моделі передбачає наявність такої функціональної залежності між обсягом виробництва і собівартістю одиниці продукції, яка на логарифмічній шкалі виглядає як пряма лінія.

Кожному з цих квадрантів у моделі BCG надаються образні назви. Зірки: до них відносяться, як правило, нові бізнес-області, що займають відносно велику частку бурхливо зростаючого ринку, операції на якому приносять високі прибутки. Ці бізнес-області можна назвати лідерами своїх галузей. Однак, головна проблема пов'язана з визначенням правильного балансу між доходом та інвестиціями в цю область для того, щоб у майбутньому гарантувати повернення останніх.

Дійні корови: це бізнес-області, які в минулому одержали відносно велику частку ринку. Однак згодом ріст відповідної галузі помітно сповільнився. Зазвичай, «дійні корови» - це «зірки» в минулому, які на сьогодні забезпечують організації достатній прибуток для того, щоб утримувати на ринку свої конкурентні позиції. Потік готівки в цих позиціях добре збалансований, оскільки інвестиції в дану бізнес-область є мінімальними.

Важкі діти: ці бізнес-області конкурують у зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Поєднання цих обставин призводить до необхідності збільшення інвестицій з метою захисту своєї частки ринку і гарантування виживання на ньому. Високі темпи росту ринку вимагають значних капіталовкладень для того, щоб відповідати цьому росту. Ці області найчастіше є чистими споживачами готівки, а не генераторами.

Собаки: це бізнес-області з відносно невеликою часткою на ринку в галузях, які повільно розвиваються. Потік готівки в цих областях бізнесу зазвичай дуже незначний, а частіше навіть негативний. Будь-який крок організації, спрямований на одержання значної частки ринку однозначно негайно контратакується домінуючими в цій галузі конкурентами.

Сильні сторони моделі BCG: основна аналітична цінність моделі BCG полягає в тому, що з її допомогою можна визначити не тільки стратегічні позиції кожного виду бізнесу організації, але і дати рекомендації щодо стратегічного балансу потоку готівки.

Обмеженість моделі BCG:

1. Модель BCG будується на дуже нечіткому визначенні ринку (так само як і частки ринку) для бізнес-областей. Незначна зміна у визначенні може привести до значних змін частки ринку, а в подальшому до інших результатів аналізу.

. У порівнянні з іншими параметрами бізнесу значення частки ринку переоцінено. Безліч змінних впливають на прибутковість бізнесу, але в моделі BCG вони просто ігноруються.

. Модель BCG перестає працювати при її застосуванні до таких галузей, де невисокий рівень конкуренції, або незначні обсяги виробництва.

. Високі темпи росту - це тільки одна, причому далеко не головна, ознака привабливості галузі [26 ].

Крім того, на практиці досить часто виявляється, що незбалансований з точки зору внутрішньофірмового перерозподілу грошових потоків портфель є високоприбутковим і, навпаки, гарно збалансований портфель може виявитися збитковим.

Отже, з метою подолання недоліків класичної матриці, БКГ була модифікована. Дана матриця оцінює СБО за 2 основними критеріями:

1)       розміри конкурентних переваг (визначають структуру галузі);

2)       число засобів реалізації конкурентних переваг.

У модифікованій матриці БКГ всі види діяльності поділяються на 4 види, кожному з яких притаманна власна стратегія, визначена на основі взаємозв'язку між нормою прибутковості інвестицій та часткою ринку фірми (ДОДАТОК Д). стратегія розвиток кондитерський харчовий

ФРАГМЕНТАЦІЯ включає ті види діяльності, для яких не існує однозначних зв'язків між ЧР (часткою ринку) та прибутковістю. У них може бути велика кількість конкурентних переваг. Розбіжності між компаніями полягають у тому, які конкретно шляхи реалізації конкурентних переваг вони обирають.

Фрагментація властива: виробництвам, які лише створюються, де ринок існує потенційно, а також виробництвам, які працюють «на замовлення». Можливості покращення ситуації: досягти економії на масштабах за рахунок придбання конкуруючих фірм; стандартизувати ринкові потреби; реалізувати стратегію спеціалізації тощо.

СПЕЦІАЛІЗАЦІЯ. Тут повною мірою поєднуються обидва ефекти масштабу виробництва та диференціації продукції. Фірми намагаються використовувати економію на масштабах на всіх стадіях виробничого циклу з одночасно максимально можливою диференціацією продукції на заключних стадіях. У таких галузях використовується стратегія фокусування.

ОБСЯГ. В даній ситуації існує пряма залежність між ЧР та привабливістю. Найбільш дієвим виявляється ефект кривої досвіду. Наявність конкурентних переваг не дає достатнього ефекту навіть при застосуванні диференціації продукції. Типовою є стратегія зниження витрат, концентрація виробництва та можливий напрямок на спеціалізацію.

ПАТ. Найменш привабливий стан для підприємства. Наявність у підприємства певних потенційних переваг не забезпечує стабільного становища на ринку. Виробники в даній ситуації мають низьку норму доходності, а головним фактором для покупця являється ціна. Типова стратегія: жорсткий контроль над витратами, пошук зовнішніх джерел фінансування, а також спроби перейти до спеціалізації [88].

Матриця «привабливість-конкурентоспроможність»

(МcKіncey - General Electric)

Після успіху матриці БКГ одна за одною почали з'являтися аналітичні моделі, подібні за своєю суттю та основною ідеєю до матриці ВСG, але, разом з тим, деяким чином відмінні, а в чомусь, без сумніву, кращі за неї. На початку 1970-х років з'явилася аналітична модель, яка була спільно розроблена корпорацією General Electric і консалтинговою компанією McKincey & GE та отримала назву «GЕ/McKincey».

Модель GЕ/McKincey являє собою матрицю, яка складається з 9 квадрантів для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій напрямків господарської діяльності організації. Головна особливість цієї моделі полягає в тому, що в ній вперше для порівняння видів бізнесу стали розглядатися не тільки «фізичні» фактори (такі, як обсяги продажу, прибуток, віддача інвестицій), але і суб'єктивні характеристики бізнесу, такі, як мінливість частки ринку, технології, стан кадрового забезпечення тощо. В якості однієї з основних переваг моделі GЕ/McKincey можна відзначити те, що різним факторам можуть надаватися різні вагові коефіцієнти в залежності від їхньої відносної важливості для окремого виду бізнесу в певній галузі, що, безумовно, сприяє більш точній оцінці.

Структура моделі GЕ/McKincey

В центрі уваги моделі GЕ/McKincey знаходиться майбутній прибуток або майбутня віддача капіталовкладень, які можуть бути отримані організаціями. Таким чином, усі розглянуті види бізнесу організації ранжуються як кандидати з точки зору отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і якісними параметрами. Матриця GЕ/McKincey має розмірність 3x3 (Рис. 2.3).

На відміну від матриці ВСG, у моделі GЕ/McKincey кожна вісь координат розглядається як вісь багатофакторного, багатоаспектного виміру, що робить дану модель більш багатою в аналітичному плані в порівнянні з матрицею ВСG і, одночасно, більш реалістичною з погляду позиціонування видів бізнесу. Параметри, за допомогою яких оцінюється положення бізнесу по осі У, практично не контрольовані організацією. Позиціонування бізнесу організації по осі X знаходиться під контролем самої організації і при бажанні може змінюватися.

Аналізовані види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кола, кожне з яких відповідає загальним обсягам продажу на певному ринку, а частка бізнесу організації в цих обсягах продажу - сегментом в цьому колі. Стратегічні позиції бізнесу покращуються по мірі його просування на матриці зправа наліво знизу вверх (ДОДАТОК Е).

Сильні і слабкі сторони моделі GЕ/McKincey

Основна увага в моделі GЕ/McKincey зосереджується на балансуванні інвестиціями. Дана модель не дозволяє одержати чіткої відповіді щодо того, як необхідно перебудувати структуру бізнес-портфеля організації. Пошук відповіді на це запитання лежить поза межами аналітичних можливостей даної моделі.

Модель GЕ/McKincey передбачає ряд методичних припущень щодо осей матриці позиціонування та змінних, що їх складають. Відносні переваги організації у певній галузі (вісь X) визначаються на підставі порівняння рівня прибутковості відповідного бізнесу організації щодо його позиції у конкурентів. Проте доцільніше було б позиціонувати бізнес організації у відповідності також з його перспективами, а не лише з поточним статусом. Оцінка ринкової привабливості (вісь У) базується на припущенні, що вона обов'язково відбивається в середньому потенціалі одержання прибутку в довгостроковій перспективі для всіх учасників цієї галузі. Модель GЕ/McKincey рекомендує скористатися спрощеними стратегіями, які швидше за все можна взяти на озброєння як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу, проте в ніякому випадку не можна розглядати як управлінське рішення. Не є однозначним і поділ матриці GЕ/McKincey.

Варіації моделі GЕ/McKincey. Сьогодні існують різноманітні варіації моделі GЕ/McKincey. В їх основі, як правило, - прагнення збільшити число і різноманітність факторів, які враховуються в ході аналізу, чи запропонувати більше варіантів стратегічних рішень для тієї або іншої позиції (ДОДАТОК Е) [26].

Модель портфельного аналізу методом “Shell”- DPМ

Модель портфельного аналізу методом “Shell”- DPМ має назву матриця направленої політики. Вона була розроблена компанією “Shell” в середині 70-х років у зв'язку з динамічними змінами в зовнішньому середовищі, які не давали змогу застосовувати відомі методи прогнозування стратегічних позицій СОБ організації. Модель “Shell”- DPМ (The Directional Policy Matrix) - це двовимірна матриця, яка складається з 9 квадрантів (3x3). Параметрами її є конкурентоспроможність СОБ і перспективи розвитку галузі (ДОДАТОК Ж). Модель “Shell”- DPМ синтезує можливості попередніх двох матриць, а саме: оцінку грошового потоку, який є індикатором доцільності в короткотерміновій перспективі (матриця «зростання - частка ринку») та оцінку віддачі інвестицій, тобто показника більш віддаленої перспективи (матриця «привабливість-конкурентоспроможність»).

До переваг моделі можна віднести можливість її застосування в будь-якій фазі життєвого циклу попиту. Модель “Shell”- DPМ дає можливість вибрати певну стратегію в залежності від обраних пріоритетів: орієнтації на життєвий цикл конкретного виду продукції або на грошовий потік (Рис.2.4). До переваг моделі слід також віднести можливість підтримувати баланс між надлишком та дефіцитом коштів шляхом розвитку перспективних видів СОБ; позиціювання на матриці СОБ, які перебувають у різних фазах життєвого циклу продукту.

Проте модель “Shell”- DPМ має і ряд обмежень: сфера використання моделі здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості. Крім того, моделі притаманні такі ж недоліки, як і іншим матрицям: неточність результатів порівняння СОБ, які належать до різних галузей, суб'єктивізм у визначенні кількісної оцінки показників тощо [57, с.272-275].

Матриця фірми Arthur D. Little (ADL/LC)

Згідно з концепцією життєвого циклу галузі, або СОБ, якої дотримуються фахівці ADL, остання у своєму розвитку, як правило, проходить послідовно чотири стадії: народження, зростання (чи розвиток), зрілість, старіння (чи спад). Основне теоретичне положення моделі ADL полягає в тому, що окремо взятий вид бізнесу будь-якої корпорації може знаходитися на одній із зазначених стадій життєвого циклу, а, отже, його потрібно аналізувати у відповідності до цієї стадії.

Крім послідовних змін стадій життєвого циклу галузі може змінюватися і конкурентне становище одних видів бізнесу відносно інших. Вид бізнесу може займати одну з 5 конкурентних позицій: домінуючу, сильну, сприятливу, міцну чи слабку. Кожен вид бізнесу аналізується окремо з метою визначення стадії розвитку відповідної галузі та його конкурентне становище всередині неї. Поєднання двох параметрів - 4 стадії життєвого циклу виробництва і 5 конкурентних позицій - складають так звану матрицю ADL (ADL - назва фірми “Arthur D. Little”, LC life cycle (життєвий цикл)), що складається з 20 позицій. Для використання матриці доцільним є визначення змінних, які характеризують стадію життєвого циклу (вісь У), та змінні, що визначають сильні сторони бізнесу та його відносне положення на ринку (вісь X) (ДОДАТОК З) [57, с. 275-282].

Змінні, які використовуються в моделі ADL:

Змінні сильних сторін бізнесу (Вісь X): Загальна конкурентоспроможність, патенти, ефективність виробництва, гарантійне обслуговування, вертикальна інтеграція, відношення менеджменту до ризику.

Змінні стадій життєвого циклу (Вісь У):Стадія життєвого циклу, темпи росту ринку, характеристики конкуренції, прихильність клієнта до торгової марки, стабільність частки ринку, бар'єри на вході не технологічного плану, широта виробничих ліній, розвиток технологій.

Крім відображення конкретного положення СОБ, модель ADL може продемонструвати її фінансовий внесок у корпоративний портфель. Про збалансованість портфеля можна судити по відносному розподілу фінансових індикаторів по вісі У.

Процес стратегічного планування відбувається в три етапи.

На першому етапі, що має назву «простий (нормальний) вибір», стратегія для виду бізнесу визначається винятково у відповідності з його позицією на матриці ADL.

На другому етапі в рамках кожного «нормального вибору» сама одинична позиція виду бізнесу характеризує «специфічний вибір». Однак, «специфічний вибір» також є скоріше загальним стратегічним керівництвом, наприклад, «інвестуйте в зростання виду бізнесу».

На третьому етапі, що власне є унікальним внеском ADL у розвиток методики стратегічного планування, здійснюється вибір уточненої стратегії. По-суті, вибір такої стратегії - це крок від стратегічного до оперативного планування. ADL пропонує 24 такі стратегії (ДОДАТОК З).

Необхідно зазначити, що матриця фірми ADL/LC особливо корисна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару короткий і, де бізнес може не досягнути своїх цілей, якщо вчасно не застосує відповідну стратегію. Важливо, що дана модель обмежена тільки тими стратегіями, в яких не робляться спроби змінити життєвий цикл галузі. Однак в реальному житті не виключена ситуація, коли зрілі ринки можуть перетворитися в зростаючі («пожвавлення» галузі). Механічне дотримання моделі ADL не дозволяє врахувати такі можливі зміни [48, с.107-113]. Схематичність даної моделі портфельного аналізу, як і всіх інших моделей, визначає необхідність творчого підходу до її використання.

Матриця Ансоффа і тримірна схема Абеля

Різновидом портфельних матриць є матриця відомого американського фахівця зі стратегічного менеджменту Ігоря Ансоффа, призначена для опису можливих стратегій підприємства в умовах зростаючого ринку. Вважається, що за умови вибору напрямів зростання у підприємства є кілька стратегічних альтернатив: стратегія вдосконалення діяльності, товарної експансії (розробка нових або вдосконалення існуючих продуктів), розвитку ринку та диверсифікації.

Стратегія вдосконалення діяльності. За вибору даної стратегії підприємству рекомендується звернути увагу на заходи маркетингу для товарів, що є на існуючих ринках: провести вивчення цільового ринку підприємства, розробити заходи щодо просування продукції та збільшення ефективності діяльності на існуючому ринку. У цьому випадку прибуток забезпечується за рахунок раціоналізації виробництва і збуту (зниження собівартості, реклама, сервіс, надання торгових знижок). Ця стратегія ефективна для зростаючого або ненасиченого ринку.

Товарна експансія. Це стратегія розробки нових /вдосконалення існуючих товарів з метою збільшення продажу. Підприємство може здійснювати таку стратегію на вже відомому ринку, відшукуючи та заповнюючи ринкові ніші. Прибуток у цьому випадку забезпечується за рахунок збереження частки ринку в майбутньому.

Стратегія розвитку ринку, або ринкова експансія. Дана стратегія спрямована на пошук нових ринків/ сегментів для вже освоєних товарів. Прибуток забезпечується за рахунок розширення ринку збуту як в межах географічного регіону, так і поза ним. Така стратегія пов'язана зі значними витратами і більш ризикована, ніж обидві попередні, але в перспективі прибутковіша.

Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність, стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є більш ризикованою і вимагає значних витрат. Головною причиною диверсифікації діяльності є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення залишити стагнуючі ринки та отримати фінансовий ефект від роботи в нових областях.

Перевагами матриці Ансоффа є простота та наглядність представлення можливих стратегій, а недоліками - одностороння орієнтація на зростання, облік всього двох, хоч і найважливіших, чинників (товар - ринок).

Тримірна схема Абеля

Важливий крок у визначенні бізнесу і загалом у матричному підході зроблений Д. Абелем, який розвиває підхід Ансоффа, пропонуючи третій додатковий чинник для визначення бізнесу - технологію.

Спочатку на схемі встановлюється положення початкового бізнесу. Потім, рухаючись від початкового положення по трьох осях, підприємство може знайти інші сегменти ринку, інше застосування продукції для задоволення виявлених споживчих потреб або визначити можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва та збуту продукції [57, с. 282-290].

Діловий комплексний аналіз (проект PIMS)

Особливої популярності останнім часом набув метод РІМS (Profit Impact of Market Strategy - вплив ринкової стратегії на прибуток). Метод був розроблений наприкінці 50-х - початку 60-х років на замовлення компанії Дженерал Електрік, яка потребувала проведення серйозних досліджень для виявлення, на основі точних математичних даних, «генеруючих причин» того, що деякі її підприємства були більш прибутковим в порівнянні з іншими, незалежно від розміру та сфери діяльності. Основою методу є прагнення знайти прогнозну модель майбутніх переваг на основі наявних [25, с. 34-36].

Модель РІМS ідентифікує 37 факторів, що можуть впливати на рентабельність сектору. Найістотніші з них наступні: капіталоємність, відносна якість продукції, продуктивність, конкурентна позиція бізнесу, низькі витрати на одиницю продукції, вертикальна інтеграція, інновації. У реальній господарській практиці стратегічні фактори, як правило, взаємопов'язані, тому в проекті велика увага приділяється побудові емпіричної залежності, що відображає ці взаємозв'язки. У проекті РІМS ці взаємозв'язки подані у вигляді двомірних матриць, по осях яких відображені 3-5 рівнів (якісних характеристик) факторів, що розглядаються.

Вважається, що СОБ, які мають більш високу частку ринку, характеризуються і більш високими прибутками від інвестицій. Проте дослідження показали, що фірми, які продають товари вищої, ніж конкуренти, якості можуть мати високі прибутки, навіть не володіючи високою часткою ринку.

Безумовно формальний аналіз навіть з використанням найбагатшої емпіричної бази РІМS не дозволяє врахувати такі якісні параметри, як стиль і методи керівництва, структуру управління, мотивацію персоналу компанії, роль інновацій тощо. Тому проект РІМS є основою для прийняття управлінських рішень так само, як і методи портфельного аналізу.

Незалежно від методу портфельного аналізу в його основі є:

1)   чіткий розподіл напрямів діяльності за ринками товарів та сегментів;

2)   порівняння стратегічної цінності різних напрямів діяльності фірми;

3)   зв'язок між стратегічним положенням організації, її економічними та фінансовими показниками;

4)   урахування як привабливості ринку, так і потенціалу її конкурентоспроможності;

5)   визначення пріоритетів при розподілі кадрових та фінансових ресурсів;

6)   покращення комунікаційних процесів в організації, формулювання цілей, що будуть підтримані персоналом тощо.

Головний недолік портфельного аналізу: за швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція минулих тенденцій є досить ризикованою. Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, визначають позиції СОБ, носять загальний характер і повинні трансформуватись у конкретніші стратегічні цілі [57, с. 292-294].

2.3 Сценарій майбутнього в розробці стратегії розвитку підприємства

Вперше термін «сценарій» був використаний у 1960 році футурологом Х. Ханом при розробці картин майбутнього, необхідних для вирішення стратегічних питань у військовій сфері.

Сценарій - це опис картини майбутнього, що складається з узгоджених, логічно взаємопов'язаних подій і послідовності кроків, які з визначеною ймовірністю призводять до прогнозованого кінцевого стану (бачення організації в майбутньому). Як правило, сценарії являють собою якісний опис, хоча і деталізований, з окремими кількісними оцінками. Цим вони відрізняються від звичайних прогнозів, у більшості яких увага акцентується лише на кількісних показниках.

Проте сценарій передбачає комплексний підхід до розробки, крім якісних можуть використовуватися кількісні методи: економіко-математичне моделювання; аналіз перехресного впливу; кореляційний аналіз тощо.

Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому та їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків. Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10-20 років, коли втрачають своє значення наявні досягнення і зростає спектр нових можливостей.

У більшості випадків розглядаються три сценарії: оптимістичний; песимістичний; середній (найбільш ймовірний, очікуваний).

Сценарії розробляються для визначення меж майбутнього розвитку: технології; ринкових сегментів; країн або регіонів тощо.

Економічна організація із суміжною структурою та широким спектром напрямків діяльності менше піддається прогнозуванню в межах сценарію.

У таблиці 2.1 продемонстровано алгоритм формування сценаріїв, що узагальнює досвід в цій галузі.

Сценарії повинні з наявної ситуації сформувати картини майбутнього організації. Робота ця проводиться систематично з врахуванням основного принципу стратегічного управління - альтернативності вибору. Тому розробляється не один сценарій, а кілька варіантів, що дозволяє керівникам організації бачити можливі наслідки вибору того чи іншого напрямку розвитку. В демонстрації безлічі картин майбутнього і варіантів розвитку і полягає основна мета методу сценаріїв.

Таблиця 2.1 Алгоритм розробки «сценаріїв майбутнього»

Можлива розробка двох типів сценаріїв. Перший тип сценаріїв містить опис послідовності кроків, що ведуть до прогнозованого стану (бачення) організації, а також факторів і подій, які матимуть вирішальний вплив на цей процес. Другий тип сценаріїв містить опис можливих наслідків для організації, якщо вона досягне прогнозованого бажаного бачення.

Існує кілька підходів до розробки сценаріїв, але усі вони припускають три загальних положення.

Вихідним пунктом розробки «сценаріїв майбутнього» завжди повинна бути точна оцінка дійсної стратегічної ситуації організації. Така оцінка веде до розуміння динаміки факторів, що впливають на неї: значення яких факторів зменшується, а яких зростає з часом.

Для факторів, що впливають, з невизначеними тенденціями розвитку повинні бути виконані спеціальні прогнози і зроблені раціональні пропозиції експертів, зокрема з використанням різних сценаріїв.

Крім того має бути розроблено безліч альтернативних «сценаріїв майбутнього», що являють собою визначену логічну картину. При цьому необхідно дотримуватися обов'язкової умови - альтернативні сценарії не повинні містити протиріч, тобто взаємовиключних кроків і подій.

Відомо, що до останнього часу методологію «сценаріїв майбутнього» використовували винятково великі організації, у тому числі в різних галузях науки, техніки та економіки України, такі як фінансово-промислові групи, науково-виробничі об'єднання, а також диверсифіковані корпорації. В даний час сценаріям приділяється все більше уваги, їх починають використовувати в плануванні діяльності середніх організацій.

На основі детального аналізу методів та підходів до формування стратегії розвитку підприємства, слід зауважити, що весь комплекс робіт щодо розробки та впровадження стратегії розвитку можна умовно розбити на наступні великі блоки:

1)       аналіз інвестиційної привабливості галузі. Розробка сценарного прогнозу розвитку галузі. Прогноз зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках;

2)  оцінку конкурентної позиції компанії в галузі (міцності бізнесу);

3)  фінансову оцінку стратегічних альтернатив;

4)  формування бачення майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і задач;

5)  комплекс робіт, спрямованих на реалізацію стратегії.

Аналіз інвестиційної привабливості галузі: даний блок є найважливішою складовою частиною при розробці стратегії розвитку підприємства, що має на меті отримання відповідей на наступні питання:

§ яка ступінь впливу основних конкурентних сил на рівень інтенсивності конкуренції в галузі;

§  що викликає зміну в їх структурі і яким чином ці фактори впливатимуть у майбутньому;

§  які фактори визначають успіх або невдачу в конкурентній боротьбі, а отже являються ключовими;

§  чи є аналізована галузь привабливою і які її перспективи щодо забезпечення високого рівня прибутковості.

Відповіді на вищезазначені питання формують основу для розуміння середовища, в якому діє підприємство, і створюють базу для розробки стратегії його розвитку, яка б відповідала загальній ситуації та сучасним галузевим тенденціям. Якісний і глибокий аналіз привабливості галузі слугує важливим аргументом у переговорах з банками, потенційними портфельними і стратегічними інвесторами, оскільки власникам вільних ресурсів необхідно мати орієнтири для оптимізації своїх вкладень.

В межах розглянутого аналізу використовується набір прийомів і методичних підходів, що дозволяє максимально об'єктивно оцінити умови, що змінюються, і визначити характер і рівень конкурентної боротьби в галузі. Алгоритм його проведення складається з двох етапів і включає оцінку рівня інтенсивності конкуренції і стадії її розвитку.

Ключове місце в даному аналізі приділяється вивченню конкурентної боротьби - перший етап. З цією метою використовується модель рушійних сил конкуренції М. Портера.. Відповідно до неї на інтенсивність конкуренції впливають такі фактори, як загроза появи в галузі нових виробників, з боку продуктів-замінників, внутрішньогалузева конкуренція, тиск на виробника з боку покупців, а також постачальників сировини і матеріалів, макросередовище і державна політика. Оцінка їх впливу на загальний рівень інтенсивності конкуренції в галузі здійснюється на основі бально-експертної шкали.

Другим етапом є визначення стадії розвитку галузі. Для цього використовуються показники, що характеризують темпи зростання, її потенціал, еволюцію продуктів і технології.

На базі зіставлення поетапних результатів оцінюється рівень інвестиційної привабливості галузі. Це перша контрольна точка для стратега.

На Рис. 2.6 наведена експертна оцінка рівня інвестиційної привабливості вітчизняної харчової промисловості. Не вдаючись у деталі, прокоментуємо алгоритм оцінки. Діаграма має дві вісі: вертикальна подає інтегральну експертну оцінку рівня інтенсивності конкуренції (7,5 балів по 9-бальній шкалі - отримана на основі аналізу рушійних сил за моделлю М. Портера). На горизонтальній вісі відзначається крапка, що характеризує стадію розвитку галузі (ембріональна, зростання, зрілості та старіння/стагнація). Визначення стадії здійснюється на основі аналізу темпів зростання, потенціалу галузі, еволюції продуктів і технології і деяких інших критеріїв. Крім того, на діаграмі виділені три зони, що визначають високу (нижня ліва частина), середню (середина еліпсу) і низьку (верхня права частина) інвестиційну привабливість галузі.

Харчова промисловість на основі експертних даних може бути віднесена до тих галузей, що перебувають на стадії зростання, із середньою інвестиційною привабливістю (точка перетину експертних оцінок по вертикальній і горизонтальній вісях). Відповідно для стратегічних, портфельних і венчурних інвесторів дана галузь є пріоритетним об'єктом вкладення ресурсів. Крім того наявні можливості фінансування програм розвитку і технічного вдосконалення за рахунок власних коштів через досить високу середьогалузеву рентабельність.

На основі оцінки стадії розвитку аналізованої галузі фахівець із питань стратегічного планування може скористатися базою стандартних характеристик і отримати кваліфіковані «підказки». При аналізі зовнішнього середовища велике значення приділяється прогнозуванню змін кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках і оцінці тенденцій розвитку галузі на середньо- і довгострокову перспективу.

Оцінка конкурентної позиції компанії в галузі необхідна для отримання попередньої всебічної оцінки стратегічного положення підприємства, а також для розробки переліку довгострокових дій. З цією метою застосовується SWOT-аналіз. Його особливість полягає в тому, що увага акцентується на розгляді підприємства, а конкурентне оточення і галузь у цілому служать фоном дослідження.

Вибір загальної стратегії розвитку і відповідних функціональних стратегій неможливий без точного співвіднесення факторів зовнішнього середовища і перспективного потенціалу підприємства з наявними ресурсами та системою управління. При цьому проводиться класифікація й оцінка наступних сполучень агрегованих факторів зовнішнього і внутрішнього середовища:

§  «можливості - сильні сторони» (визначення орієнтирів стратегічного розвитку);

§  «можливості - слабкі сторони» (визначення орієнтирів внутрішніх перетворень);

§  «загрози - слабкі сторони» (виділення істотних обмежень стратегічного розвитку);

§  «загрози - сильні сторони» (виділення потенційних стратегічних переваг).

Необхідно пам'ятати, що складений у такий спосіб «стратегічний баланс» має яскраво виражену прихильність до моменту проведення аналізу. І зовнішні і внутрішні фактори піддаються змінам (перші змінюються більш динамічно). Ця обставина свідчить на користь регулярного проведення SWOT-аналізу і оновлення отриманих висновків.

Результатом проведення SWOT-аналізу є система можливих дій, спрямованих на посилення конкурентних позицій підприємства і його розвиток.

SWOT-аналіз вдало доповнює аналіз галузі. Їх спільне застосування дає можливість оцінити як ситуацію в галузі в цілому, так і позицію в ній досліджуваного підприємства. Крім того, сполучення цих методичних інструментів дозволяє аналізувати питання в динамічному ракурсі, тобто не тільки оцінити поточний стан, але і досить чітко передбачати якісну картину в перспективі з урахуванням активної позиції підприємства щодо зміни (збереження) своєї стратегічної позиції.

Крім SWOT-аналізу для оцінки конкурентної позиції компанії в галузі все частіше використовується методичний інструментарій бенчмаркінг - порівняльний аналіз ключових факторів успіху (параметрів бізнесу) підприємства і його основних конкурентів. Як правило, при його проведенні досліджуються наступні параметри:

· ринкова частка;

· якість продукції;

· ціна продукції;

· технологія виробництва;

· собівартість продукції, що випускається;

· рентабельність продукції, що випускається;

· рівень продуктивності праці;

· обсяг продажів;

· канали збуту продукції;

· близькість до джерел сировини;

· рівень та кваліфікація команди менеджерів;

· нові продукти;

· співвідношення внутрішніх і світових цін;

· репутація фірми.

Результати SWOT-аналізу і бенчмаркінгу дозволяють провести повномасштабну і, що дуже важливо, досить об'єктивну оцінку конкурентної позиції компанії в галузі й одержати наступну ключову точку на стратегічній карті.

Фінансова оцінка стратегічних альтернатив. Надзвичайно важливо, перебуваючи ще «на березі», хоча б узагальнено оцінити наслідки (зокрема фінансові) найбільш ймовірних напрямків свого «руху». Звичайно фінансова оцінка стратегічних альтернатив здійснюється на основі спеціально розробленої комп'ютерної моделі, побудованої з урахуванням специфіки бізнесу компанії, наявних тенденцій розвитку галузі, існуючих загроз, можливостей і обмежень. Така модель дозволяє проводити різноманітні розрахунки сценаріїв корпоративного розвитку і реалізації окремих проектів, оцінювати їх ефективність, економічну доцільність, потребу в додаткових інвестиційних ресурсах, а також аналізувати вплив різних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища на фінансову стійкість компанії і результати її діяльності.

Формування бачення майбутнього компанії. Стрижнем системи перспективного планування виступає розробка стратегії розвитку. Для цього використовується велика гама формалізованих процедур, що служать для побудови як бачення майбутнього компанії («як хочеться»), так і програми переходу до бажаного стану з поточного. Бачення майбутнього має бути реалістичним. При його проектуванні необхідно враховувати тенденції розвитку галузі, зміни кон'юнктури попиту та пропозиції, сильні і слабкі сторони даної господарської структури, наявні можливості і загрози та безліч інших факторів, що впливають на внутрішнє і зовнішнє середовище.

Важливим етапом є етап стратегічного цілевстановлення. На ньому відбувається якісна конкретизація бачення майбутнього і формується перелік довгострокових орієнтирів (5-10 років) розвитку, що можуть містити в собі наступні напрямки:

·        зниження витрат виробництва і обігу;

·        збільшення (утримання) частки на внутрішньому і зовнішньому ринках;

·        ріст капіталізації компанії (ринкової вартості акцій);

·        підвищення рівня інвестиційної привабливості компанії;

·        зниження тиску постачальників сировини, матеріалів і комплектуючих (у випадку, якщо підсумки аналізу свідчать про серйозні загрози, з їх боку);

·        орієнтири організаційного розвитку (наприклад, виділення стратегічних бізнес-одиниць, перехід з лінійної на дивізіональну організаційну структуру і управління тощо) формулюються щодо соціальної відповідальності компанії, індивідуальних цілей та очікувань великих акціонерів і ін.

Як правило, стратегічні орієнтири носять комплексний характер, а їхня реалізація можлива лише на основі спеціальних програм. В якості прикладу на Рис. 2.7 представлений макет цільової комплексної програми, орієнтованої на досягнення вітчизняною кондитерською компанією лідерських позицій по витратах у галузі.

Комплекс робіт щодо реалізації стратегії. Розробка стратегії - тривалий і трудомісткий процес, проте це лише верхівка айсберга. Значно більше часу іде на комплекс робіт, пов'язаних з її впровадженням.

На Рис. 2.8 представлений зразковий календарний план всього обсягу таких робіт.

Сьогодні об'єктивно з'явилася необхідність розширення обрію планування, узгодження коротко-, середньо- і довгострокових цілей розвитку, створенні свого роду містка між перспективними цілями і поточним плануванням на рік (Рис. 2.9).

На середньостроковому рівні планування (2-3 роки) якісні довгострокові стратегічні орієнтири трансформуються в узагальнені фінансові (індикативні) показники розвитку, а на оперативному (річному) - у деталізовані. В якості ілюстрації наведемо середньострокові фінансові цілі кондитерської компанії Kraft Foods, що мають чітке кількісне вираження:

•        позитивний грошовий потік протягом усього періоду планування;

•        рентабельність чистих активів - 12% (середнє значення на планований період);

•        питома вага оборотного капіталу в загальному обсязі продажів не повинна перевищувати 22%;

•        структура капіталу (співвідношення власних і позикових коштів) - 50 % і т.д.

Рис. 2.9 Принцип узгодження планів різних рівнів (розробка річного бюджету підприємства має базуватися на узагальнених показниках середньострокового плану)

Отже узагальнюючи все вищезазначене, необхідно акцентувати увагу на наступному:

Одним з основних результатів проектів перспективного планування є розробка стратегії розвитку господарської структури. Її стрижнем є комплекс дій (програм), орієнтованих на максимальне використання ключових конкурентних переваг компанії, виявлених на етапі діагностики.

Складовою частиною стратегії є коротко-, середньо- і довгострокові цілі і задачі компанії, а також обґрунтування обсягів, структури і джерел інвестиційних ресурсів, необхідних для їхньої реалізації. Її формуванню передує фінансова оцінка довгострокових альтернатив.

На основі стратегії розробляються пропозиції по оптимізації системи управління асортиментом продукції, що випускається. Робляться висновки, які напрямки бізнесу компанії повинні ввійти в число пріоритетних, а які краще притримати або навіть заморозити; на що повинні бути використані наявні ресурси - на придбання нових активів або модернізацію старих; що важливіше - орієнтація на експансію (збільшення розміру) компанії або концентрація на створенні вартості.

Якісні і кількісні орієнтири корпоративної стратегії є основою для розробки маркетингової, інвестиційної, технологічної й організаційної функціональних стратегій розвитку компанії.

Реалізація стратегії обумовлює необхідність проведення відповідних перетворень. При цьому організаційна структура виступає як основний механізм розподілу ресурсів і управління компанією для досягнення поставлених цілей.

Розділ 3. Практичні аспекти формування стратегії розвитку на підприємствах харчової промисловості на прикладі «Київ-Конті»

3.1 Стратегічний аналіз діяльності «Київ-Конті»

3.1.1 Загальна характеристика кондитерської галузі як стратегічно важливої ланки харчової промисловості

Виробництво кондитерських виробів завжди вважалося одним із пріоритетних напрямків харчової промисловості. Протягом останніх декількох років галузь переживала своєрідний бум, демонструючи швидкі темпи зростання практично за всіма групами продукції.

Проте, фахівці вважають, що виробництво кондитерських виробів в Україні в 2004 році розвивалося не екстенсивним, а інтенсивним шляхом: підприємства, в основному, не нарощували обсяги виробництва, а працювали над асортиментом, різною мірою модернізуючи виробництво.

Імпортери елітних солодощів показали місцевим фабрикам, що необхідно освоювати цю нішу. За минулі роки українські експортери цукерок і печива вдало проникали на не освоєні раніше зовнішні ринки. Можна навіть сказати, що кондитери гідно виходять з «карамельної війни» з Росією.

Деякі фахівці називають модернізацію кондитерських фабрик технічною революцією галузі. Лідери галузі освоюють нові, менш енергоємні і більш продуктивні технології, що дозволяють значно знизити собівартість кінцевої продукції.

Сьогодні українські кондитери спрямовують свої зусилля на розширення виробництва дорогих солодощів. На вітчизняному ринку обсяги виробництва зростають не лише в грошовому еквіваленті, але й обсягах виробленої продукції. Слід зазначити, що після розпаду планової економіки припинилось постачання імпортної сировини. Такі інгредієнти, як какао та какао-продукти, горіхи, ароматизатори та пакувальні матеріали не могли постачатись з-за кордону. Какао, наприклад, було замінено менш якісним матеріалом, цикорієм, рослиною, яка традиційно використовується для приготування салатів. Проте його коріння можна смажити та у молотому вигляді використовувати разом із зернами кави. Наслідком цієї заміни та інших замін продуктів на менш якісні стало загальне падіння якості продукції українських виробників.

Починаючи з 1993 року, великі міжнародні виробники солодощів почали виявляти інтерес до перспектив, які пропонував український ринок. З того часу такі добре відомі виробники, як Mars, Nestle, Suchard відкрили свої представництва в регіоні. Аналіз імпортованої на український ринок продукції свідчить, що її можна поділити на дві категорії - високоякісні продукти та товари низької якості. Високоякісна продукція займає значну частку серед більш заможних прошарків населення. Основними проблемами, з якими доводиться мати справу при імпорті такої продукції, є акцизні збори та ввізне мито, а також конкуренція з боку нелегального імпорту продукції з країн Східної Європи, а також з Туреччини та Ізраїлю [22].

Тривалий час лідером на ринку була продукція іноземних виробників, що було зумовлене привабливою упаковкою, помірними цінами, активним просуванням на ринок та потужною рекламною підтримкою, а також відсутністю вітчизняних аналогів. Втім, починаючи з 1996 року, на ринку з'явились нові тенденції. З появою широкого асортименту товарів на ринку споживачі стали більш перебірливими. У 1998 році на ринку спостерігається спад попиту на деяку імпортовану продукцію, особливо на продукти нижчої якості. Високі ставки ввізного мита та податків на імпортну продукцію зменшили її конкурентоспроможність (ціна підвищувалась на 60-120%). Втім це не стосується сегменту дорогих елітних кондитерських виробів. Надалі вітчизняні виробники завоювали місце лідерів.

Печиво, вафлі рулети бісквіти в Україні користуються великою популярністю. За даними дослідницької компанії Taylor Nelson Sofres (ТNS), 87,3% опитуваних (що відповідає 13,88 мільйонам) жителів міст України у віці 16-65 років споживають печиво з різною інтенсивністю. Зокрема, 6,6% (1,054 млн.) споживачів печива їдять його кожного дня; 20,5% (3,267 млн.) - декілька (2-3) рази на тиждень. Щотижня печиво всіх видів споживають 16,6% (2,64 млн.) дорослих споживачів даного продукту; 2-3 рази на місяць - 22,5% (3,577 млн.); не частіше одного разу на місяць - 21,0%, або 3,342 мільйона чоловік. Аудиторія тих, хто печиво за вказаний період не споживав склала 2,019 мільйонів чоловік, або 12,7% жителів міст України.

На основі результатів опитування жителів України компанією ТNS, в зимово-весінній період року лише 30,1% опитаних у віці 16-65 років (відповідно 4,791 млн. чоловік) визнали себе споживачами рулетів та бісквітів, але дана тенденція постійно зростає. Декілька разів на тиждень бісквіти та рулети споживають 3,3% опитаних, що відповідає 0,17 млн. жителям українських міст. Один раз на тиждень даний продукт вживають 8,3% (0,4 млн.); 2-3 рази на місяць - 26,7% (1,28 млн.); і не частіше разу на місяць - 61,6 % опитаних споживачів, або 2,95 мільйонів жителів.

Як бачимо, практично всі сегменти кондитерської галузі розвиваються динамічно, але якщо ринок цукерок, шоколаду, шоколадних виробів вже вийшов на стабільний рівень виробництва / споживання, то ніша борошняних виробів ще до кінця не заповнена і знаходиться на стадії заповнення. Тому певну зацікавленість кондитери - як провідні, так і ті, що розвиваються, проявляють до мучної групи, обсяг якої за останні 5 років збільшився в 2-5 разів. В першу чергу це стосується крекерів, печива, рулетів, вафель, глазурованих шоколадом цукерок на вафельній основі, а також тортів та тістечок. В порівнянні з 1990 роком, коли рівень споживання кондитерських виробів становив близько 20 кг/рік на душу населення, можна стверджувати, що сьогодні ринок не насичений, оскільки в 2002 році споживання даної продукції становило лише близько 12 кг, в 2004 - близько 13 кг. Проте це свідчить лише про низьку купівельну спроможність населення. Тому більше ніж 30% виробів експортується, що за даних умов не лише вигідно, але й необхідно для розвитку підприємств. Популярність нашої продукції за кордоном - це визнання її якості і міжнародний авторитет вітчизняних виробників. Це, в свою чергу, стимулює до подальшого розвитку та вдосконалювання виробництва. Нарешті, це свідчить про те, що вітчизняні виробники заповнили внутрішній ринок до рівня платоспроможного попиту населення і мають можливості для подальшого збільшення обсягів випуску солодощів [33].

За оцінками фахівців, потенційна місткість ринку України складає понад 1 млн. тонн виробів. Тому щорічний темп зростання виробництва в 10% виглядає реально, при відсутності будь-яких форс-мажорних змін у законодавчій базі (наприклад, введення акцизу на кондитерські вироби).

Асортимент борошняних виробів, запропонований вітчизняними кондитерами, надзвичайно різноманітний. Лише печива випускається близько 900 видів, вафель - понад 500. Проте більшість операторів переконані: ринок ненасичений як кількісно, так і якісно. У той же час купівельна спроможність населення залишається невисокою.

Кондитерська галузь України представлена 28 великими підприємствами, 100 заводами продтоварів, 168 невеликими кондитерськими цехами і підприємствами суспільного харчування. Сумарна потужність 28 кондитерських фабрик складає понад 600 тис. тонн на рік (понад 1 млн. тонн нарік в цілому по галузі). Всі підприємства галузі приватизовані.

Асортимент продукції, що випускається, представлений наступними видами кондитерських виробів:

· цукристі вироби (карамель, драже, м'які цукерки, глазуровані в шоколаді і неглазуровані, ірис, халва, мармелад і інші);

· шоколадні вироби (шоколад, шоколадні батончики, какао-порошок, солодкі плитки);

· борошняні вироби (печиво, крекер, пряники, торти, вафлі, бісквіти);

· інші вироби (молочна кислота, харчові концентрати, дріжджі, розчинна і мелена кава, спеції і інші).

Об'єктом дослідження виступає компанія ЗАТ ВО «Київ-Конті» в розрізі безпосередньо борошняних кондитерських виробів.

3.1.2 Діагностика діяльності провідних виробників кондитерської продукції

Донецька компанія ЗАТ ВО «Київ-Конті», для якої виробництво борошняних виробів - один з провідних напрямків діяльності (понад 60% від обсягу виробництва компанії в 2003 році). Компанія ЗАТ ВО «Київ-Конті» відома на ринку України та країн СНД починаючи з 1997 року. Сьогодні вона входить у трійку лідерів вітчизняного кондитерського ринку і займає перше місце за темпами зростання обсягів виробництва.

З придбанням російської кондитерської фабрики (Курської) частина експорту з України суттєво знизилась, в попередні роки вона досягала 40%.

В асортименті компанії близько 300 найменувань продукції, серед якої - цукерки помадні, печиво, шоколадно-вафельні торти, батончики, вафлі, карамель, драже, мармелад, а з 2004 року - крекер, пралінові цукерки і шоколад.

Компанії також належать фабрики в Донецьку, Горлівці і Константинівці. Фабриками компанії ЗАТ ВО «Київ-Конті» випускається понад 50 видів печива (переважно цукрового), бісквітні вироби і вафлі.

Групу лідерів очолює корпорація Roshen, яка володіє виробничими потужностями в Києві, Донецькій, Кременчуцькій і Вінницькій областях. В 2002 році до складу корпорації увійшла Ліпецька кондитерська фабрика «Ліконф» (Росія), виробнича потужність якої становить близько 30 тис. тонн продукції на рік. Корпорація має чітку спеціалізацію за підприємствами: Київська фабрика імені Карла Маркса спеціалізується на випуску шоколадної та бісквітної продукції. Вінницька кондитерська фабрика на виробництві глазурованих вафель та вафельних тортів. Також фабрика випускає цукерки в коробках типу “Пташине молоко”, “Стріла Подільська”, печиво “До кави”, “Акробат”.

На Кременчуцькій кондитерській фабриці випускаються карамелі “Рошен” та грильяжні цукерки. Маріупольська кондитерська фабрика спеціалізується на випуску шоколадно-вафельної продукції та карамелі,

глазурованої шоколадом. Ліпецька кондитерська фабрика спеціалізується на виготовленні карамелі, цукрового печива та шоколадно-вафельних цукерок. Фабрика випускає також глазуровані цукерки з праліновими, помадними, желейними, помадні неглазуровані цукерки та ін.

Компанія «АВК» - один з найбільших українських виробників кондитерської продукції, ринкова частка якого складає понад 14% (у системі «Укркондитер» - понад 18%). Номенклатура продукції компанії включає близько 240 найменувань кондитерських виробів і близько 30 видів шоколадних глазурей. У той же час, основні зусилля компанія зосереджує на розвитку власних торгових марок і брендової продукції.

В останні кілька років компанія «АВК» збільшує у своєму виробництві частку високоякісної продукції, виготовленої на основі складних технологій, зокрема таких як глазуровані цукерки в упакуванні, екструзія, борошняні вироби і глазур. За підсумками 2003 року компанія утримує лідерство в Україні в сегменті вагових глазурованих шоколадних цукерок - продукція компанії складає 33% ринку цих виробів (за даними «Укркондитера»).

Компанія «АВК» має розгалужену дистриб'юторську мережу, що поставляють її продукцію в усі регіони України. З її допомогою компанія забезпечує дистрибуцію своєї продукції в ключових роздрібних торгових точках більш ніж на 75%. «АВК» експортує свою продукцію в 15 країн. За підсумками минулого року зростання обсягів експорту перевищило 22%.

До складу компанії входить 5 кондитерських фабрик - у Дніпропетровську, Луганську, Мукачеве, Донецьку. Фабрики оснащені сучасним устаткуванням.

Черкаська бісквітна фабрика «Світ ласощів», спеціалізується на борошняних солодощах, частка яких в обсязі виробництва підприємства складає понад 70%. Асортиментний ряд включає близько 50 найменувань печива, 15 - вафель, 10 - цукерок, 9 видів тортів і 6 - фруктових кексів.

ТОВ “Світ ласощів” створено у 2000 році та входить до складу холдингової компанії “Петрус”. За останні роки була проведена повна модернізація: здійснено переоснащення виробничих потужностей сучасним австрійським та італійським обладнанням - введено в експлуатацію нові лінії з виробництва печива, вафель, тортів, рулетів та бісквітів, удосконалено технологічний процес, розширено асортиментний ряд продукції.

На основі матриці аналізу сильних та слабких сторін для кожної компанії, маємо змогу оцінити недоліки та переваги кожної. В межах даного аналізу основна мета полягає у виявленні слабких та сильних сторін досліджуваної компанії. Висока динаміка розвитку компанії ЗАТ ВО «Київ-Конті» забезпечена високою та незмінною якістю продукції, яка відповідає світовим стандартам і визнана не лише на Україні, що, в свою чергу, підтверджується великою кількістю нагород та дипломів. Саме через якість продукція компанії отримала довіру та прихильність споживачів. ЗАТ ВО «Київ-Конті» має сучасне обладнання, завдяки інвестиціям в реконструкцію, постійним покращенням технології виробництва як печива, так і цукерок. Велика увага приділяється персоналу компанії, це стосується не лише залучення на роботу кваліфікованих працівників, а й вкладанням коштів в їх подальше професійне зростання, проходження стажування. В минулому році був змінений генеральний директор компанії. Асортимент компанії дає змогу задовольнити будь-який смак - від найпростішого до найвибагливішого в сегменті борошняних виробів.

Слабкою стороною компанії є те, що вона є відносно молодою. Тому потрібно дуже детально розробити декілька стратегій своєї поведінки та можливі варіанти поведінки конкурентів для запобігання захоплення своєї частки ринку, яка є однією з найбільших в сегменті борошняної продукції, а отже і важко контрольованою.

Щодо інших компаній то основним конкурентом є корпорація Roshen в сегменті борошняної продукції та в сегменті цукерок (крім неї в даному сегменті вагоме місце займає А.В.К., Світоч та Крафт Фудз Україна).

Не слід нехтувати і компанією «Світ Ласощів». Вона хоч і не має такої потужної бази як ЗАТ ВО «Київ-Конті», але налаштована на боротьбу за ринок.

Матриця профілю конкурентів дає змогу нам наглядно порівняти між собою компанії за різними факторами з метою виявлення їх переваг і недоліків. Як видно з профілів ЗАТ ВО «Київ-Конті» має обмежену кількість переваг над своїми конкурентами, а іноді і поступається їм. Так зокрема, поступається корпорації Roshen в таких елементах як ширина та глибина асортименту, системі маркетингу та реклами.

Щодо переваг ЗАТ ВО «Київ-Конті», слід в першу чергу відзначити рівень менеджменту компанії, що дозволяє компанії щороку демонструвати найвищі темпи розвитку в кондитерській галузі. Іншим аспектом є те, що на даному сегменті ринку спостерігається жорстка конкуренція. Всі провідні компанії мають високий рівень якості продукції та приблизно однакові ціни в кожному з сегментів товару. ЗАТ ВО «Київ-Конті» програє компаніям корпорації Roshen та компанії А.В.К в певних аспектах. Зокрема не має такого переліку цукерок в коробках. Проте успішно конкурує в сегменті дорогих цукерок з товаром “Белісімо” (А.В.К. має в даному сегменті цукерки “Шедевр”, Roshen - “Версаль”).

Таблиця інтегральної оцінки конкурентів

На даному етапі маємо змогу кількісно оцінити позиції компаній за різними факторами, а також виявити найнебезпечніших конкурентів. Для цього попередньо визначивши вагу кожного фактора, даємо оцінку компанії за кожним з факторів по десятибальній шкалі, потім визначаємо зважену оцінку за факторами і загальну суму набраних балів компанією.

Отже на основі проведеного аналізу безсумнівним лідером ринку є корпорація Roshen. Але це лідерство не є з величезним відривом. Конкуренти йдуть дуже щільно, оскільки по-перше для проведення SWOT-аналізу були взяті лідируючі компанії кондитерського ринку. По-друге суттєвого переважання компанія не має, вона має незначні переваги в порівнянні з конкурентами, проте за більшістю показників. Досліджувана компанія - ЗАТ ВО «Київ-Конті» посідає третє місце. Це пояснюється тим, що компанія має меншу частку ринку, ніж корпорація Roshen та концерн А.В.К. та нижчою потужністю фабрик, які належать ЗАТ ВО «Київ-Конті», в порівнянні з Roshen.

3.1.3 Аналіз зовнішніх ринкових можливостей та ризиків

На основі проведеного аналізу зовнішніх можливостей можна зробити наступні висновки: найбільш важливими і впливовими факторами є підвищення рівня життя населення, збільшення кількості висококваліфікованого персоналу, наукові відкриття в галузі кондитерської промисловості, збільшення кількості дистриб'юторів, отримання дешевих грошових коштів шляхом позики у міжнародних організацій, оскільки останні фактори мають високий ступінь впливу на діяльність компанії, тобто результати її діяльності значною мірою залежать від них, а також існує висока ймовірність реалізації цих можливостей. Саме тому надзвичайно важливо враховувати вищезазначені фактори та аналізувати їх вплив, скористатися цими можливостями для підвищення ефективності діяльності компанії.

Підвищення рівня життя населення суттєво вплине на споживання кондитерської продукції. Ці фактори перебувають в прямій залежності. Той факт, що більше половини обсягів продажу кондитерських виробів припадає на великі міста, з населенням понад 500 тис. чоловік, підкріплює це твердження.

Зростання частки висококваліфікованого персоналу покращує роботу компаній безпосередньо на підприємствах, які спеціалізуються на виробництві кондитерських виробів (це і планування, фінансування, управління, контроль), і дає змогу розробляти рекламу на більш високому професійному рівні, проводити оригінальні РR-компанії.

Наукові відкриття в галузі кондитерської промисловості сприятимуть отриманню передових результатів, проте з меншими витратами, що значно підвищить конкурентоспроможність вітчизняної продукції на зовнішніх ринках..

Державні або міжнародні нагороди, дипломи якості тощо безкоштовно підвищать репутацію компанії, відомість торгової марки, що є важливим фактором при виборі покупцем товару не лише на кондитерському, але й на будь-якому іншому ринку.

Збільшення кількості дистриб'юторів сприятиме оперативній доставці товару за меншою ціною, оскільки між дистриб'юторами почнеться боротьба за клієнта.

Такі фактори як сприятлива економічна ситуація в країні, підвищення ділової репутації компанії, зменшення податкових ставок для підприємств та митних тарифів на імпорт какао, збільшення потужностей підприємства також мають високий ступінь впливу на організацію, проте ймовірність їх настання є значно нижчою у порівнянні з попередніми факторами. Наприклад, такий фактор як встановлення АСУ значно вплине на виробничий процес, проте він потребує значних капіталовкладень, тому на даному етапі є недосяжним для компанії.

Матриця аналізу зовнішніх ризиків

Важливими факторами, які негативно впливатимуть на діяльність компанії є наступні: підвищення податкового тиску, поява потужних конкурентів відповідно, проблеми при випуску облігацій та залученні коштів.

Підвищення податкового тиску може відбутися в частині експортних та імпортних операцій.

Проблеми з випуском облігацій виникають вже сьогодні, адже для того щоб емітувати ці види цінних паперів, які надають широкі можливості, потрібно пройти ліцензування в Рейтинговому агентстві «Кредит-Рейтинг», яке є платним і залежить від обсягу емісії. Дана подія викликала широке невдоволення на ринку - по-перше, це затягує строки випуску, по-друге, плата не повинна залежати від обсягу емісії, по-третє, ніхто не може стверджувати про об'єктивність цієї оцінки.

Інші фактори є дуже важливими, але на сьогодні не дуже впливовими або не актуальними. Так безпосередньо фактор - поганий врожай цукрових та\або злакових культур призведе до того що можуть підвищитися ціни на продукцію або компанія, щоб не втрачати свої позиції буде продавати товар нижче собівартості.

Основні аспекти на які потрібно звернути увагу управлінському апарату підприємства - необхідно визначити своїх основних конкурентів на ринку, визначити їх переваги та основні чинники успіху та усунути відповідно до цього власні недоліки, забезпечити конкурентні переваги своєї продукції через вдосконалення її якісних характеристик, технології виробництва. Тримати оптимальний запас інгредієнтів, необхідних для виготовлення кондитерських виробів, на складах на випадок неврожаю певних плодових культур.

Тенденція кондитерського ринку така, що зі зростанням доходів населення попит на кондитерські вироби буде зростати. На сьогодні продукція українських кондитерів є провідною, насамперед, за рахунок ціни та використання технологій, заснованих на натуральній сировині і традиційних для українського споживача рецептурах виготовлення продукції., конкурування з іноземною продукцією йде лише в сегменті елітного шоколаду.

Українські кондитерські фабрики мають потребу в інвестиціях для модернізації устаткування і поповнення оборотного капіталу. Тому спостерігається тенденція до випуску облігацій компаніями кондитерської промисловості.

Дана галузь є інвестиційно привабливою, тому, що є наявність достатньої сировинної бази (борошно, цукор, рослинні жири й олії), висока швидкість обороту засобів. Але вона є однією з найбільш конкурентних.

На основі проведеного аналізу, можна стверджувати, що найбільш ефективною стратегією для ЗАТ ВО «Київ-Конті», що відповідатиме його внутрішнім параметрам та положенню на ринку являється стратегія інтенсивного зростання та утримання вже існуючої позиції на ринку, заснована на використанні сильних сторін компанії в поєднанні із зовнішніми можливостями. Внутрішній ріст здійснюється за рахунок створення нових або модифікації існуючих продуктів, завоювання нових сегментів ринку. Зовнішній - за рахунок злиття та поглинання, організації ефективного партнерства.

Основними можливостями, що необхідно використати компанії є по-перше продовження забезпечення виробництва саме якісної продукції, що є одночасно і сильною стороною компанії.

Оскільки кондитерський ринок постійно зростає, причому досить швидкими темпами, компанія повинна підвищувати свої потужності та обсяги виробництва.

Потрібно виводити на ринок (по аналогії з Європою) так звані функціональні продукти, такі які мають низький вміст калорій.

Крім того необхідно виходити на такий сегмент як елітний плиточний шоколад оригінальної форми, цей сегмент в Україні представлений лише іноземними виробниками, оскільки необхідне для його випуску обладнання на сьогодні в Україні відсутнє.

Найбільш небезпечними конкурентами з досліджуваних компаній являються корпорація Roshen та концерн А.В.К. Потрібно постійно проводити моніторинг цін та маркетингові дослідження щодо вподобань споживачів, переліку цін, та контролювати частки ринку кожної з цих компаній.

Також суттєвий вплив на імідж компанії справить проведення активних PR-кампаній, прийняття участі у благодійних акціях, виступів спонсором цікавих та неординарних подій, орієнтованих як на молодь так і на людей старшого віку.

3.2 Формування стратегії розвитку ЗАТ ВО «Київ-Конті» на основі портфельного аналізу

Вперше модель корпоративного стратегічного планування було розроблено Бостонською консалтинговою компанією (ВСG), так звана модель «зростання-частка ринку». Вона є своєрідним відображення позицій конкретного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання ринку відповідного продукту, а інша - для виміру відносної частки продукції організації на ринку продукту, що розглядається.

Основна увага в моделі ВСG зосереджена на потоці готівки організації, яка або спрямовується на проведення операцій в кожній окремій бізнесі-області, або виникає в результаті таких операцій. Вважається, що рівень доходу або витрат готівки знаходиться в тісній функціональній залежності від темпів росту ринку і відносної частки організації на цьому ринку. Темпи росту бізнесу організації визначають темп, в якому організація буде використовувати готівку. Основними комерційними цілями організації передбачаються ріст норми і обсягу прибутку. При цьому набір припустимих стратегічних рішень щодо того, яким чином можна досягнути цих цілей, обмежується чотирма варіантами: збільшення частки бізнесу організації на ринку, боротьба за збереження частки бізнесу організації на ринку, максимальне використання позиції бізнесу організації на ринку або звільнення від даного виду бізнесу.

Рішення, які передбачає модель ВСG, залежать від позиції конкретного виду бізнесу організації в стратегічному просторі.

Проведемо аналіз за допомогою даної матриці для досліджуваного підприємства.

Для цього будемо використовувати дані, приведені в таблиці 3.1.

Таблиця 3.1 Основні показники обсягу реалізації продукції та дані аналізу ринку

Обсяг реалізації, тис. грн.

Абсолютна частка ринку у 2004 році, %

2003 рік

2004 рік

“Київ-Конті”

Корпорація Roshen

А.В.К.

Печиво

154 476

210 266

27

31

17

Вафлі

15 587

17 822

11

20

9

Карамель та драже

45 643

60 900

8

21

10

Шоколад та шоколадні вироби

85 346

106 484

11

35

14

М’які цукерки

35 239

45 335

10

25

13

Торти та тістечка

9 861

11 785

8

26

7

Пряники, крекери, халва, мармелад

26 130

36 782

15

14

12

Для подальшого використання матриці нам потрібно розрахувати індекс темпів росту ринку (І_тр) та показати відносну частку ринку (ВЧР) та діаметр кола (D) (Табл. 3.2). І_тр розраховується як відношення обсягу реалізації даної структурної бізнес одиниці у поточному році до обсягу реалізації даної структурної бізнес одиниці у минулому році. А ВЧР розраховується відповідно абсолютна частка ринку продукції досліджуваного підприємства до абсолютної частки ринку продукції підприємства-конкурента (лідера або найближчого переслідувача, у випадку коли досліджувана компанія є лідером).

Таблиця 3.2 Показники досліджуваної компанії ЗАТ ВО «Київ-Конті»

Знаходимо середню межу вертикальної вісі матриці, яка дорівнює сумі І_тр поділену на кількість стратегічних бізнес одиниць в портфелі підприємства, і отримуємо 1,28.

Аналітики вважають, що середню межу горизонтальної вісі матриці доцільно встановлювати на рівні 0,75-0,8 для того, щоб в ліву частину матриці потрапляли сильні структурні бізнес одиниці.

Як видно з проведеного дослідження, у компанії «Київ-Конті» лише одна зірка - це товари групи пряники, крекери, халва, мармелад. Але якщо перенести межу до 0,8, то печиво також потрапляє в квадрант «зірки». Дані структурні бізнес одиниці є найпривабливішими для компанії і обіцяють в майбутньому найбільший рівень прибутків для компанії. Тому доцільним буде підтримувати та розвивати позиції даних продуктів.

Більшість структурних бізнес одиниць знаходяться в квадранті «знаки питання». Серед них печиво, карамель та драже, м'які цукерки. Дані структурні бізнес одиниці мають високий індекс темпів росту ринку і тому є привабливими і в галузевому аспекті, низька відносна частка ринку обмежує можливість використання ефекту масштабу. Але в той же час дані зірки можуть перерости в «зірки», що є досить реальним при високих темпах розвитку підприємства та ринку.

Інші знаходяться в квадранті «собаки», безпосередньо це вафлі, шоколад та шоколадні вироби, торти та пиріжні.

Така ситуація пояснюється перш за все тим, що ринок є високо конкурентним та на ньому присутні багато провідних компаній.

Недоліком досліджуваної компанії є відсутність в її корпоративному портфелі «дійних корів», і наслідком є те, що компанія не може в достатньому обсязі направити кошти на розвиток перспективних сегментів, але й даний аспект компенсується можливістю отримання кредитів та випуску облігацій.

Оцінка стратегії «Київ-Конті» за допомогою «СПЕЙС» - матриці

SWOТ-аналіз, є дієвим інструментом для визначення оцінки факторів, що вимагають першочергової уваги на вироблення адекватних дій, але, на жаль, вона не дає чіткого напрямку для вибору придатної стратегії для розвитку організації. У цьому випадку значну допомогу може зробити новий підхід, що базується на прийомах «SPАСЕ»-аналізу.

При допомозі «SPАСЕ»- матриці можна визначити стратегію, яку використовує організація. В даний час стратегічне управління на вітчизняних підприємствах вже набрало суттєвих обертів, але на деяких підприємствах йому ще не приділяють достатньої уваги. Кожна компанія і дрібна фірма в особі керівництва до чогось прагне, чогось бажає і щось планує, використовуючи якоюсь мірою свій наявний і передбачуваний потенціал, що само по собі, уже є зачатками стратегічного планування, яке можна оцінити саме з допомогою пропонованого методу [14, c.131].

Використовуємо «SРАСЕ»- аналіз середовища функціонування «Київ-Конті» для знаходження стратегій організації, виходячи з виявлених сильних і слабких сторін, загроз і можливостей. Ми можемо визначити за допомогою «SРАСЕ»- матриці стратегію, яку використовує організація.

При побудові «SРАСЕ»- матриці звичайно використовують наступні групи показників:

·        фінансова сила (FS);

·        конкурентна перевага (СА);

·        стабільність середовища (ES);

·        виробнича сила (IS).

Кожна група показників оцінюється за 10-ти бальною шкалою, де 1 - незадовільно, 10 - ідеально. Будуємо «SРАСЕ»- матрицю на основі раніше визначених факторів та на основі експертних оцінок, що характеризують стратегію підприємства «SРАСЕ»- матриця (Табл. 3.3) і вектор, що характеризує стратегію ЗАТ ВО «Київ-Конті» (Рис. 3.3).

Таблиця 3.3 Згрупування факторів з координатами для «SРАСЕ» - матриці

Як видно з розрахунків, середній бал за групою показників фінансова сила (FS) становить 5,0 (з максимально можливої оцінки в 10 балів), по групі конкурентна перевага - 6,29, по показникам, які характеризують стабільність середовища - 5,85 і по групі виробнича сила - 5,43.

Відповідно до положення вектора і на основі аналізу порівняльної привабливості альтернативних стратегічних дій досліджуваного підприємства ефективною виявилася агресивна стратегія на базі:

·   стабільного фінансово-економічного становища;

·   ефективного ведення та оптимізації господарської діяльності підприємства за допомогою організації сучасного високоефективного технологічного процесу виробництва кондитерської продукції, та на основі принципів енерго- і ресурсозбереження, конкурентоспроможності й екологічної безпеки;

·   проведення комплексу заходів щодо впровадження сучасних технологій;

·   розробка та ефективне становлення дистриб'юторської мережі по всій території України;

·   часткова та повна реконструкція і переоснащення основних та допоміжних виробничих цехів на всіх фабриках, що належать ВАТ ВО «Київ-Конті»;

·   постійна розробка та вивід на ринок нових видів продукції для різних вікових категорій.

3.3 Напрями удосконалення системи стратегічного управління на підприємствах харчової промисловості

При потенційній ємності українського ринку приблизно в 1 млн. тонн кондитерських виробів у рік, цей потенціал на сьогоднішній день використовується не цілком. Однак в останні роки спостерігається стабільна тенденція до збільшення споживання солодощів в Україні.

Ми припускаємо, що в найближчі роки ріст ВВП приведе до росту рівня життя і платоспроможного попиту населення, що, у свою чергу, буде сприяти росту споживання кондитерських виробів.

Продукція українських кондитерів є безперечним лідером, якщо її порівнювати з імпортними аналогами завдяки більш низької собівартості, а також використанню рецептур, заснованих на натуральній сировині, без застосування штучних добавок і наповнювачів. Причому вже зараз намітилися тенденції росту споживання виробів з більш високих цінових груп (шоколад, бісквіти) з одночасним скороченням споживання більш дешевих виробів (карамель). Досвід Польщі, Угорщини й інших країн Східної Європи показує, що після переходу до ринкової економіки спочатку також великими темпами розвивалося виробництво дешевої групи кондитерських виробів, а потім поступово росла частка дорогих виробів: шоколаду, шоколадних цукерок і інших.

У цьому випадку одною з основних конкурентних переваг, що впливають на ріст і утримання ринкової частки компанії ЗАТ ВО «Київ-Конті», є грамотна маркетингова політика, завдяки якій підприємство оперативно реагує на зміни ринкової кон'юнктури. «Київ-Конті» реалізує активну інноваційну стратегію, щорічно обновлюючи асортимент. Наприклад, за перші півроку у 2003 році було розроблено більше 65 нових виробів, з них виведено на ринок 53.

На відміну від більшості українських виробників, компанія «Київ-Конті» зосередила зусилля на розвитку власних торговельних марок і брендової продукції. Найбільш популярною продукцією ЗАТ ВО «Київ-Конті» є печиво-сендвічі, серія цукерок під загальною назвою «Белиссимо» і «Мелодика», вафельні глазуровані торти «Мамулин торт» та печиво-сендвічі «Супер-контік». Отже, дані торгові марки потрібно і далі активно просувати на ринку. Також потрібно розширювати їх різновид - презентувати на ринку дані товари з новими смаками, наповнювачами.

В останні два роки компанія демонструє відносно невисокі темпи росту випуску продукції з низькою додатковою вартістю, таких як карамель і драже, і сконцентрувала зусилля на виробництві і просуванні виробів з високою доданою вартістю і більш складним процесом виробництва , що включають:

1)  глазуровані цукерки в упакуванні;

2)  борошняні вироби;

3)  глазур.

Виходячи з обраної стратегії, «Київ-Конті» знижує обсяги виробництва і кількість найменувань тих виробів, що не відповідають поточній продуктовій стратегії компанії. У поточному році «Київ-Конті» буде знижувати випуск так званої нецільової продукції, що дозволить сконцентрувати виробництво стратегічних груп виробів на існуючих потужностях. Подальша стратегія розвитку компанії спрямована на збільшення популярності існуючих основних брендів в окремих групах продукції, а також на розвиток нових брендів у вищому ціновому сегменті.

Політика якості «Київ-Конті» - одна з найважливіших ланок системи цінностей компанії. Із самого початку свого розвитку компанія працює на перспективу, вкладаючи значну частину коштів у розвиток виробництва і його підтримка на рівні, що забезпечує випуск якісної продукції. З метою удосконалення якості при кожній фабриці створені цехові лабораторії, обладнані сучасним контрольно-вимірювальним устаткуванням. Уведено твердий контроль якості сировини. А одержання сертифіката на відповідність стандартам якості ІSO 9001 дозволило компанії розширювати географію своїх постачань на ринки далекого зарубіжжя.

Одним з важливих конкурентних переваг компанії «Київ-Конті» є наявність виробничого устаткування, що дозволяє робити продукцію високої якості. Існуюче устаткування на «Київ-Конті» представлене як недавно введеними в експлуатацію виробничими лініями, так і існуючими лініями, що пройшли модернізацію. Установлені потужності компанії дозволяють випускати до 300 т. продукції в добу, причому біля чверті цього обсягу виробляється на устаткуванні ведучих західних виробників, що було встановлено протягом останніх трьох років.

З метою підвищення якості продукції «Київ-Конті» постійно вкладає кошти в розвиток виробництва. Так, за останні три роки компанією було освоєно більше 8 млн. дол. інвестицій, що дозволяє компанії щорічно нарощувати обсяги виробництва. При цьому загальний знос устаткування й основних засобів компанії невеликий.

В кінці 2003 року на Донецькій фабриці було встановлено обладнання фірм СНОСОТЕСН nf WINKLER und DUNNESIER (Германія) та NOVA-FІМА (Італія) потужністю 700 тонн у місяць. Вартість виробничих ліній, єдиних в Україні та СНД, склала більше 25 млн. грн.

У структурі собівартості кондитерських виробів близько 90% витрат припадає на частку сировини і пакувальних матеріалів. В основному, галузь використовує місцеву сировину - борошно, цукор, жири, молоко, вершкове масло, патоку. Практично на усіх виробництвах частка імпортних інгредієнтів у випуску виробів (виключення - печиво) складає 15-20% фізичного обсягу, а при виробництві, наприклад, шоколаду доходить до 40%. На досліджуваному підприємстві, основна частка продукції припадає саме на печиво, до складу якого входить найменше імпортованих інгредієнтів, що відповідно істотно знижує залежність фірми від державного регулювання в області імпорту, а також дає меншу собівартість за рахунок вітчизняних інгредієнтів.

Кондитерська промисловість України споживає близько 300 тис. тонн цукру в рік. В основному цукор закуповується на вітчизняних цукрозаводах або в посередників. Однак багато кондитерських компаній зіштовхуються з проблемою високої кольоровості вітчизняного цукру, для виробників карамелі виникають труднощі з тим, що неможливо домогтися високої прозорості даної продукції. Для «Київ-Конті» ця проблема не така важлива як для інших підприємств, тому що доля карамелі в загальному обсязі продукції не значна.

Патока закуповується більшістю кондитерських підприємств на Дніпровському крохмалопаточному комбінаті (єдиному виробнику даної продукції в Україні). Як альтернатива використовується патока компанії Cargill, що набагато якісніше вітчизняної, але набагато дорожча за ціною.

Какао і какао-продукти в основному імпортуються зі Швейцарії, Кот де Вуар (Африка), Польщі, Нідерландів, Великобританії, Нігерії. Горіхи (фундук, кеш’ю, мигдаль) імпортуються з Туреччини (55%), Польщі (14%), Бразилії (12%) і США (7%).

Сьогодні фахівці галузі розробляють нові види продукції з використанням місцевих і нетрадиційних видів сировини. Для виробництва барвників як сировину використовують буряк, моркву, кабачки, експериментують із усілякими замінниками цукру, мигдалю, шоколаду. На більшості підприємств освоюється перспективна технологія виготовлення кріопорошків із фруктів і овочів - ідеальної сировини для кондитерської промисловості. Але все одно є залежність від імпортної сировини, аналогів якої українські підприємства не виробляють. Тож потрібно розрахувати оптимальні запаси сировини (в тому числі какао і какао-продукти, горіхів), які потрібні підприємству для безперервного виробництва при виникненні форс-мажорних обставин.

Компанія «Київ-Конті» закуповує сировину в основному у вітчизняних підприємств, на частку яких минулий рік довелося близько 75% закупівель компанії, що дозволяє знизити вплив можливої девальвації національної грошової одиниці на собівартість виробництва продукції. Найбільшу частку в структурі закупівель сировини компанії займає цукор та борошно, за яким слідують какао-продукти. Істотна частка закупівель приходиться і на пакувальні матеріали.

Для реалізації товару виробники кондитерських виробів створюють дистриб'юторські мережі по всій Україні. У кожного великого виробника сьогодні не менше трьох-чотирьох дистриб’юторів у містах-мільйонерах (у деяких - і до семи), і по два-чотири дистриб’ютори в інших обласних центрах.

Фірмові магазини відкрилися тепер не тільки в місцях базових виробництв, але й в інших, у тому числі віддалених, містах і селах України. Цей аспект стосується як досліджуваної компанії так і її конкурентів.

ЗАТ ВО «Київ-Конті» має розвинену й ефективну всеукраїнську мережу збуту і дистрибуції. Компанія уклала контракти з 22 великими дистриб'юторами, що представляють її продукцію в кожній області України через 30 дистриб'юторських офісів. При кожній фабриці працює фірмовий магазин.

Компанія також налагодила власну мережу прямих дистриб'юторських центрів у Донецьку, Києві. Цього року через дистриб'юторську мережу було реалізовано 70% відвантажених товарів. Близько 20% продукції було реалізовано оптом великими партіями.

З метою стабілізації виробництва і мінімізації негативних наслідків від зниження продажів на стратегічно важливих сегментах ринку кондитерської продукції, «Київ-Конті» випускає різноманітний асортимент продукції, представленої практично в усіх цінових і продуктових сегментах. Так, за результатами діяльності компанії за 2004 рік, найбільшу частку виторгу приносили продажі печива, вафельних тортів і цукерок (за винятком карамелі).

На даний момент Україна експортує більше 35% виробленої нею кондитерської продукції. Найбільша частина експорту приходиться на країни СНД. Серед країн СНД основним імпортером є Росія, хоча її частка знизилася з купівлею найбільшими гравцями ринку фабрик у Російській федерації. Іншими імпортерами також є Туркменістан, Казахстан, Бєларусь, країни Азії.

У минулому році компанія «Київ-Конті» збільшила свої обсяги експортних постачань. Компанія експортує свою продукцію в більше ніж 10 країн, які крім країн СНД, включають у собі Германію, США, Ізраїль.

Інший аспект розвитку стратегічного управління на підприємствах кондитерської промисловості стосується переходу до майже повної автоматизації виробництва кондитерських виробів.

Висновки

. Під стратегією слід розуміти обґрунтований план дій, необхідних для досягнення довгострокових цілей підприємства. Характерні риси стратегії: стратегія не буває простою; від стратегії залежить добробут організації; стратегія - це і зміст, і процес; стратегію неможливо продумати до кінця; стратегії існують на різних рівнях; стратегія повинна бути пророблена не лише концептуально, але й аналітично. Проте протягом останньої декади компанії почали віддавати перевагу великій кількості простих, проте нечітких, ідей щодо конкуренції, в результаті чого деякі з них повністю відмовилися від застосування стратегічного менеджменту. Під «стратегією» почали розуміти виробництво товарів високої якості при мінімальних витратах або консолідацію галузі. Наслідком подібних поглядів багатьох організацій стали «інтелектуальні провали»: компанії втратили здатність думати про стратегію і розуміти її сутність.

2. Прескриптивний підхід до розробки стратегії розвитку концентрує увагу в основному на тому, яким чином має формулюватися стратегії, а не на тому як вона формулюється насправді. Дескриптивний підхід фокусує увагу на специфічних аспектах формування стратегії. Побудова стратегії як процес трансформації передбачає інтегрування різних елементів поняття «стратегія» у визначенні основних стадій життєвого циклу організації. В залежності від ступеня усвідомлення цілей, завдань та необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька методів встановлення стратегії: стратегії, сформульовані «за натхненням», стратегії, що базуються на здоровому глузді, стратегії, створені шляхом компромісу, стратегії, розраховані та сплановані. Мінцберг, у свою чергу виділяє три основні моделі розробки стратегії: «планову», «підприємницьку», «навчання на досвіді». В залежності від участі керівника та виконавців у процесі формування стратегії А. Томпсон пропонує виділяти наступні підходи: одноосібний підхід; підхід, побудований на делегуванні, підхід, побудований на співробітництві, підхід, побудований на конкуренції. Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвитку визначається особливостями самого підприємства.

3.   Різноманітність стратегій, які застосовуються в стратегічному управлінні, значно ускладнює їх класифікацію. Серед класифікаційних ознак найбільш суттєвими є наступні: рівень прийняття рішення (корпоративна, ділова, функціональна, ресурсна, оперативна); базова концепція досягнення конкурентних переваг; стадія життєвого циклу галузі (стратегії зростання, стабілізації, скорочення, реструктуризації); відносна сила галузевої позиції організації; ступінь «агресивності» поведінки організації в конкурентній боротьбі (пасивна і активна).

4.       Розробка стратегії логічно починається із зовнішнього аналізу, тобто аналізу тих факторів, які знаходяться поза сферою постійного контролю керівництва підприємства і можуть впливати на його стратегію. Аналіз зовнішнього середовища включає в себе дослідження економічного, соціального, політичного, технологічного, ринкового та міжнародного середовища підприємства. Основне призначення - визначити можливості та загрози, які виникатимуть для підприємства сьогодні і в майбутньому, а також визначити стратегічні альтернативи. Для аналізу та прогнозу розвитку макросередовища використовуються різноманітні методи: прогнозування окремих тенденцій та подій, аналіз сценаріїв, імітаційне моделювання, факторний аналіз, експертні методи. Не менш важливим моментом в процесі розробки стратегії розвитку є комплексний аналіз факторів внутрішнього середовища підприємства, який дозволяє оцінити його конкурентні позиції, розробити пріоритетні напрямки розвитку, встановити відповідність ринкових потреб реальним можливостям підприємства. Оцінку факторів внутрішнього середовища доцільно вести за такими напрямками: виробнича потужність, матеріальні ресурси, кадровий потенціал, фінансовий стан, зовнішньоекономічна діяльність. SWOT-аналіз - це аналіз зовнішнього та внутрішнього середовища організації. Аналізу підлягають сильні та слабкі сторони внутрішнього, а також можливості і загрози зовнішнього середовища організації. Ідея SWOT-аналізу полягає в наступному: а) спрямування зусиль на перетворення слабкостей в силу та загроз в можливості; б) розвиток сильних сторін фірми у відповідності з її обмеженими можливостями.

5.  Аналіз портфеля бізнесів є одним з найважливіших інструментів стратегічного управління. Він розкриває взаємозалежність окремих частин бізнесу і дає уявлення про те, що портфель, як ціле істотно відрізняється від простої суми його частин і набагато важливіший для фірми, ніж стан її окремих частин. За допомогою аналізу портфеля бізнесів можуть бути збалансовані такі найважливіші фактори бізнесу, як ризик, грошові надходження, відновлення та відмирання окремих видів діяльності. Результат портфельного аналізу дає відповідь на запитання: якими видами бізнесу організації слід займатися, якою має бути структура цих видів діяльності. Проте за швидких змін у зовнішньому середовищі екстраполяція минулих тенденцій є досить ризикованою. Стратегічні рекомендації, які дає портфельний аналіз, визначають позиції СОБ, носять загальний характер і повинні трансформуватись у конкретніші цілі.

6. Сценарії розвитку розробляються для галузей, організації в цілому та їх стратегічних господарських підрозділів, функціональних зон діяльності, найважливіших факторів навколишнього середовища, ринків. Цей метод дуже корисний при виборі місії і цілей організації, визначенні стратегії розвитку, при прогнозуванні на 10-20 років, коли втрачають своє значення наявні досягнення і зростає спектр нових можливостей. У більшості випадків розглядаються три сценарії: оптимістичний; песимістичний; середній (найбільш ймовірний, очікуваний). Сценарії розробляються для визначення меж майбутнього розвитку: технології; ринкових сегментів; країн або регіонів тощо.

7.   На основі детального аналізу методів та підходів до формування стратегії розвитку підприємства, слід зауважити, що весь комплекс робіт щодо розробки та впровадження стратегії розвитку можна умовно розбити на наступні великі блоки: 1) аналіз інвестиційної привабливості галузі. Розробка сценарного прогнозу розвитку галузі. Прогноз зміни кон'юнктури попиту та пропозиції на внутрішніх і зовнішніх ринках; 2) оцінка конкурентної позиції компанії в галузі (міцності бізнесу); 3) фінансова оцінка стратегічних альтернатив; 4) формування бачення майбутнього компанії. Розробка стратегічних цілей і задач; 5) комплекс робіт, спрямованих на реалізацію стратегії.

8.   На основі стратегічного аналізу діяльності ЗАТ ВО «Київ-Конті», можна стверджувати, ефективною стратегією, яка відповідатиме внутрішнім параметрам компанії та її положенню на ринку являється стратегія інтенсивного зростання та утримання вже існуючої позиції на ринку, заснована на використанні сильних сторін компанії в поєднанні із зовнішніми можливостями. Внутрішній ріст здійснюється за рахунок створення нових або модифікації існуючих продуктів, завоювання нових сегментів ринку. Зовнішній - за рахунок злиття та поглинання, організації ефективного партнерства.

Основними можливостями, що необхідно використати компанії є по-перше продовження забезпечення виробництва саме якісної продукції, що є одночасно і сильною стороною компанії. Оскільки кондитерський ринок постійно зростає, причому досить швидкими темпами, компанія повинна підвищувати свої потужності та обсяги виробництва. Потрібно виводити на ринок (по аналогії з Європою) так звані функціональні продукти, такі, які мають низький вміст калорій. Крім того необхідно виходити на такий сегмент як елітний плиточний шоколад оригінальної форми, цей сегмент в Україні представлений лише іноземними виробниками, оскільки необхідне для його випуску обладнання на сьогодні в Україні відсутнє.

Найбільш небезпечними конкурентами з досліджуваних компаній являються корпорація Roshen та компанія А.В.К. Потрібно постійно проводити моніторинг цін та маркетингові дослідження щодо вподобань споживачів, переліку цін, та контролювати частки ринку кожної з цих компаній. Також суттєвий вплив на імідж компанії справить проведення активних РR - кампаній, прийняття участі у благодійних акціях, виступ спонсором цікавих та неординарних подій, орієнтованих як на молодь так і на людей старшого віку.

9.  За результатами проведеного дослідження компанія «Київ-Конті» має перспективні структурні бізнес одиниці. Специфіка компанії заключається в тому, що найбільший обсяг випущеної продукції припадає на печиво, чим пояснюється нестійка тенденція в секторі шоколадних цукерок, адже її доля в загальному обсязі не дуже значна. Відповідно компанії потрібно використовувати агресивну стратегію для завоювання потенційних споживачів.

10. Український кондитерський ринок являється досить містким і на сьогоднішній день не насичений повністю. Споживання «солодкої продукції» зростає з кожним роком, і можна стверджувати, що при вдалій політиці компанії будуть збільшувати свої обсяги. Основною перевагою ЗАТ ВО «Київ-Конті» у порівнянні з конкурентами є більш динамічне зростання, що дасть змогу компанії посісти в майбутньому стійку позицію серед трійки - лідерів (на сьогодні компанія знаходиться в п'ятірці).

Список використаної літератури

1. Ringland, G. Scenario planning: managing for the future, Chichester: Wiley, 1998. P. 422

2.       Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия: Монография. - М.: Высшая школа, 2002.-с. 144

.         Адрианов В. В. Стратегия управления бизнесом // Экономика и производство. - 2001. - № 1.

4.       Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2000. - 256 с.

5.       Акмаева Н. Разработка стратегических планов // Управление компанией - РЦБ. - 2002. - №7(14).

6.       Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. - М.: Финансы и статистика, 1998. - 248 с.

7.       Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989. - 519с.

8.       Ансофф И., Маккдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия / Пер. с англ. - СПб.: ПитерКом, 1999. - 416 с.

9.       Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация // Проблемы теории и практики управления. - 1998. - № 5.

10.     Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения // Управление компанией - РЦБ. - 2002. - № 3 (10).

11.     Бобров Н. Конкурентная борьба // Маркетинг. - 2003. - № 5. - С.24-28.

12.     Боумен Клифф. Основы стратегического менеджмента / Под ред. Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ., 1997. - 175 с.

13.     Бушуева Л. Конкурентная стратегия и ее реализация: иллюстративный кейс // Управление компанией - РЦБ. - 2002. - № 6 (13).

14.     Васильченко В.О., Ткаченко Т.1. Стратегічне управління. Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2003. - 396с.

15.     Велесько Е. Технология рационального управления // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 5.

16.     Винокуров В.А. Стратегическое управление: сущность, методология, организация. - М.: Изд-во Академии экономики и права, 1996. - 61 с.

17.     Виханский ОС. Стратегическое управление. - М.: Гардарика, 1998. - 296с.

18.     Владимир Данников. Применение сценариев в нефтегазовом бизнесе // Экономические стратегии. - 2004. - №5-6. - с. 86-89.

19.     Гапоненко А., Панкрухин А. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Омега-Л, 2004. - 472 с.

20.     Герасимчук В. Стратегічне управління підприємством: графічне моделювання: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2000.

21.     Головко Т.В., Сагова С.В. Стратегічний аналіз: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни / За ред. д-ра економ. наук, проф. М.В. Кужельного. - К: КНЕУ, 2002. - 198с.

22.     Гонгалъский Д. Большие деньги на малом бизнесе // Спецвыпуск Инвестгазеты (ТОР-100). - 2002. - № 24.

23.     Горшков В., Маркова В. Стратегия диверсификации завода // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 5.

24.     Дойль Питер Менеджмент: стратегия и тактика. - СПб: Питер, 1999. - 560

25.     Доленко Л.Х. Теория стратегии предприятия. - О.: Астропринт, 1998. -160

26.     Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель ВCG // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. -№ 1.

27.     Ефремов В.С. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель GЕ/МсКinceу // Менеджмент в России и за рубежом. - 1997. - № 2.

28.     Ефремов В.С. Стратегия бизнеса: императивы 21-го века // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 6.

29.     Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления: Учебное пособие. - М.: Информационно-внедренческий центр «Маркетинг», 1998. - 195с.

.         Западные стратегии развития и технологии ведения банковского бизнеса в условиях Украины // Компаньйон. - 2002. - № 19 (275).

31.     Иванов С.Е. Сценарная модель стратегического взаимодействия // Экономика России: основные направления совершенствования. - Межвузовский сборник научных трудов. - 2004. - Выпуск № 5.

.         Как снизить риски принимаемых решений // Управление компанией - РЦБ. - 2002. - № 23-24.

33.     Камионский С.А. Менеджмент в российском банке: опыт системного анализа и управления.- М.: Деловая библиотека «Омскпромстройбанка», 1998.

34.     Канищенко Г. Искусство стратегического управления // Компаньйон. СТРАТЕГИИ. - 2002. - № 2.

35.     Кевин Койн, Сому Субраманьям. Как упорядочить процесс разработки стратегии - Из архивов журнала «Экономические стратегии»

36.     Кириченко О. Стратегічний менеджмент у банку // Банківська справа. - 2001. - № 5.

37.     Кирцнер И.М. Конкуренция и предпринимательство: Пер. с англ. - М.: Юнити, 2001. - 239с.

38.     Конка М.Г. Один стратегический подход к использованию самооценивания и бенчмаркинга: Избранные труды. 40-й ежегодный конгресс ЕОК. Сб. переводов. - Берлин: 1996; М.: 1997. - с. 148-157.

39.     Кох Р. Стратегия. Как создавать и использовать эффективную стратегию. - СПб, 2003.

40.     Крайнев В.А., Демин Н.Я., Тимошинин М.Л. Менеджмент: стратегическое управление производственно-хозяйственной системой разного уровня и конфигурации: Научный менеджмент: новые подходы к стратегическому управлению фирмой, обобщения, рекомендации. М., 1997.

41.     Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. - М.: Рус. дел. лит-ра., 1998.

42.     Лесняк С. Мягкое доминирование - условие победы борьбы // Управление компанией. - 2002. - № 7 (91).

43.     Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой: Учебное пособие. М.: Финпресс. 1997.

44.     Люкшинов А.И. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. - М: ЮНИТИ - ДАНА, 2000. - 375с.

45.     Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. - С-М: Высшая школа, 2000. - 587с.

46.     Макаров М. Внедрение стратегии: шаг за шагом // Управление компанией - РЦБ. - 2002. - № 2 (09).

47.     Макиавелли Н. О военном искусстве. - СПб.: Амфора, 1999. - 254 с.

48.     Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. - М: ИНФРА-М, 1999. - 288с.

49.     Марцин В. Деякі підходи до стратегії розвитку торгових підприємств регіону // Регіональна економіка: науково - практичний журнал. - 2002. - № 3(25).

50.     Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления предприятием // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 5.

51.     Мельничук Д.Б. Семь граней стратегического управления // Менеджмент в России и за рубежом. - 2001. - № 5.

52.     Мингалева Ж.А. Современные стратегии фирм // Экономика и производство. - 2002. - № 4.

53.     Минцберг Г., Алъстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2001. - 336 с.

54.     Минцберг Г., Куинн Дж.Б., Гошал С. Стратегический процесс / Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2001. - 688 с.

55.     Наливайко А. Еволюція теорії стратегії підприємства // Економіка України. - 2002. - № 1.

56.     Нерода Ю. Стратегическое планирование конкуренции // Бизнесинформ. - 2002. - № 1-2.

57.     Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент: Навчальний посібник. - К.: ЕксОб, 2001. - 559с.

58.     Оболенский В. Технологическое соперничество на мировом рынке // Мировая экономика и междунар. отношения. - 2003. - № 7. - с. 3-12.

59.     0’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой / Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1979. - с. 109.

60.     Пастухова В. Стратегічне планування на підприємстві // Економіка України. - 2000. -№ 11.

61.     Попов С.А. Стратегическое управление. - Москва: Инфра, 1999. - 63с.

62.     Попов Ю. Среднему бизнесу в России необходима стратегия // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 5.

63.     Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. В.Д. Щетенина. - М.: Международные отношения, 1996.

64.     Райков А. Стратегия как практичный инструмент лидерства // Управление компанией - РЦБ. - 2001. - № 1 (02).

65.     Савицкая Л. «Интеллектуальная валюта» компании // Управление компанией - 2002. - № 3 (87).

66.     Савицкая Л. «Лягушки и головастики» - синдром организационного краха // Управление компанией. - 2002. - № 9 (93).

67.     Савицкая Л. Архитекторы будущего // Управление компанией. - 2002. - № 11 (95).

68.     Савицкая Л. Путь в будущее, или неотвратимость революции // Управление компанией. - 2002. - № 10 (94).

69.     Савчук А. Системный подход к анализу конкурентоспособности промышленного производства // Економіст. - 2001. - № 12. - С.58-61.

70.     Сафонов М.С. Проведение стратегического анализа в банке с использованием технологии «data mining» // материалы семинара «Проблемы организации финансово-аналитической службы в коммерческом банке».

71.     Сахно А. Система быстрого реагирования // Компаньйон. - 2002. - № 42 (298).

72.     Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // Управление компанией - РЦБ , 2001. - № 3 (04).

73.     Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия // материалы аудиторско-консультационной фирмы ЮНИКОН (Россия).

74.     Соловьев В. Стратегический менеджмент. - М.: Феникс, 2002. - 448 с.

.         Статистическое моделирование и прогнозирование / под ред. А.Г. Гранберга. - М.: Финансы и статистика, 1990. - 382 с.

76.     Строганова Е. Миссия банка: зачем и как ее разрабатывать? // Банковское дело в Москве. - 2002. - № 7 (91).

77.     Суворов А.В. Методы построения макроэкономических сценариев социально-экономического развития// Проблемы прогнозирования. - 1993. - № 4 - с. 27-39.

78.     Сун-Цзы, У-Цзы. Трактаты о военном искусстве. - СПб: Терра Fantastica, 2003. - 558 с.

79.     Томпсон А.А., Стрикленд А.Д. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии. Учебник для вузов. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576с.

80.     Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: Интел - Синтез, 1998. - 416с.

81.     Фронтин С.Ю. Военные хитрости (Стратегии). - СПб.: Алетейя, 1996. - 160с.

82.     Хлебников Д. Rе: не просто передвижение коробок ... Аутсорсинг - инструмент снижения затрат и оптимизации бизнес-системы// Управление компанией - РЦБ, 2002. - № 6 (13).

83.     Цветкова И.Ю. Современные методы стратегического управления в банке// Банки Казахстана. - 2001. - № 5.

84.     Целых А. Построение компаний, ориентированных на стратегию: методология Ваlanced Scorecard// Управление компанией - РЦБ. - 2002. - № 12 (19).

85.     Шершньова З.Є, Оборсъка С.В. Стратегічне управління: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 1999. - 384с.

86.     Шибалкин О.Ю. Проблемы и методы построения сценариев социально-экономического развития. - М: Наука, 1992. - 176 с.

87.     Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. - 3-е изд., испр. и доп. - М., 2001. - 304с.

88.     http://www.cis2000.ru/publish/book_4/ch6_1.htm

89.     http:// www.aup.ru/books/m23/2.htm

90.     http:// www.vestnikmckincey.ru

.         http://www.cfin.ru/management/chub/04_1.shtml

92.     http:// management.com.ua/strategy/str023.html

.         <http://www.gortis.info/article/articleprint/202/-1/112/>

.         http:// www. aurora.ru/lib_fin/strategy.htm

.         <http://vf.narod.ru/arhiv/smuta/vved/vved3.htm>

.         <http://lib.subs.ru/manag1/3.htm>

.         <http://market.softi.ru>

.         http://ivr.nm.ru/2001/rus/p0107/p010705.htm

Додаток 1

Основні напрямки аналізу факторів зовнішнього середовища [48, с. 42]

Форма ЕFАS (на прикладі корпорації Мауtаg)

В даному випадку оцінка 3,15 свідчить про те, що реакція даного підприємства знаходиться на середньому рівні [48, с.43-45].

Додаток 2

Аналіз пропозиції

Додаток 3

Привабливість галузі (згідно з переліком Харрісона) [55, с. 42-46]

Привабливість галузі (згідно з переліком Дж. Томпсона) [55, с. 42-46]