Системи та методи мотивації трудової діяльності на підприємствах

Системи та методи мотивації трудової діяльності на підприємствах

Курсова робота

з дисципліни «економіка підприємства»

на тему: «Системи та методи мотивації трудової діяльності на підприємствах»

Зміст

Вступ

.        Сутність системи мотивації трудової діяльності на підприємствах

.        Психологічні аспекти мотивації трудової діяльності

.1 Психологічні проблеми мотивації трудової діяльності

.2 Класичні теорії мотивації

. Аналіз системи мотивації у редакції журналу «OOPS!»

.1 Аналіз застосування концепцій теорій мотивації у редакції «OOPS!»

.2 Види і методи мотивації та стимулювання працівників у редакції «OOPS!»

. Рекомендації щодо поліпшення системи мотивації працівників редакції «ОРРS!»

Висновки

Використані джерела

Додатки

Вступ

Необхідною умовою існування й розвитку суспільства є праця, як доцільна діяльність людей, що спрямована на задоволення їхніх життєвих потреб. Однією з складових праці є її мотивування на рівні агентів (учасників) трудових відносин. Система мотивації характеризує сукупність взаємопов'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації).

Актуальність теми дослідження. В умовах, що склалися в Україні на нинішньому етапі її розвитку, проблема мотивації особистості набула важливого значення, оскільки вирішення задач, які стоять перед суспільством, можливе лише за умови створення належної мотиваційної основи, здатної спонукати персонал підприємств до ефективної діяльності. Мова йде про застосування таких форм і методів стимулювання особистості, які б сприяли високій результативності її роботи.

На сьогодні матеріальне стимулювання працівників підприємств, як основна складова частина загальної системи мотивації, перейняло здебільшого риси, притаманні попередній адміністративно-командній системі господарювання. Внаслідок відсутності прямої залежності розміру премії від конкретних результатів роботи працівників структурних підрозділів підприємства, вона перестала виконувати свою головну функцію - стимулюючу, і перетворилась в просту надбавку до посадового окладу. Відсутність науково обґрунтованої системи планування, організації, мотивації та контролю діяльності підприємства, а також виважених критеріїв роботи працівників його структурних підрозділів призвели до "зрівнялівки" в системі преміювання. А відсутність висококваліфікованих кадрів, спроможних забезпечити належну організацію і функціонування підприємства за ринкових умов, зводять практично нанівець всі спроби розробки, а тим більше - впровадження високоефективної системи цільового управління, в якій чільне місце належить системі мотивації. Подальше послаблення мотивації праці неминуче призведе до загострення негативних соціально-економічних процесів які мають місце в нашій державі. Звідси виникає об’єктивна необхідність створення науково-обгрунтованого механізму мотивації праці персоналу підприємств, який би зміг за допомогою дійових важелів і стимулів підвищити зацікавленість працівників продуктивно і якісно працювати, сприяти піднесенню їх конкурентоспроможності, забезпечити якісне оновлення трудового менталітету. Необхідний і інструментарій мотиваційного механізму, здатного поєднати в єдиний вузол цілі і результати діяльності персоналу, щоб на практиці реалізувати цілеорієнтовану мотивацію його високопродуктивної праці.

Метою роботи є визначення особливостей процесу формування мотивації трудової діяльності на підприємствах та розробка основних напрямків і практичних рекомендацій щодо створення мотиваційного механізму, його ефективного розвитку, який би відповідав пріоритетам формування соціально-орієнтованої ринкової економіки.

Завданнями даної роботи є: вивчення існуючих концепцій мотивації праці; розгляд їх методологічної цінності та сутності; дослідження взаємозв'язку доходів працівників і результативності їх праці; виявлення способів підвищення ефективності мотивації праці за допомогою різних засобів стимулювання. Широко вивчаються закономірності дії мотивацій і побудови методів та механізмів реалізації мотивації, щодо підвищення продуктивності трудової діяльності в працях економістів-класиків Ф.Гілбрета, А.Маслоу, Ф.Герцберга, Р.Оуена, Д.МакГрегора, А.Врума, що поряд із публікаціями в періодичних виданнях України і Росії використовуються в курсовій роботі як джерельна база.

. Сутність та роль системи мотивації трудової діяльності на підприємствах

Соціально-економічною основою поведінки та активізації зусиль персоналу підприємства організації, що спрямовані на підвищення результативності їхньої діяльності, завжди є мотивація праці.

Система мотивації характеризує сукупність взаємозв'язаних заходів, які стимулюють окремого працівника або трудовий колектив у цілому щодо досягнення індивідуальних і спільних цілей діяльності підприємства (організації).

Для формування належного ставлення до праці необхідно створювати такі умови, щоб персонал сприймав свою працю як свідому діяльність, що є джерелом самовдосконалення, основою професійного та службового зростання.

Система мотивації повинна розвивати почуття належності до конкретної організації. Відповідне ставлення до праці та свідома поведінка визначаються системою цінностей працівника, умовами праці й застосовуваними стимулами.

За домінуючої ролі соціально-економічних умов у основу будь-якої моделі мотивації покладаються передусім психологічні аспекти.

Вплив керуючої підсистеми підприємства на чинники поведінки залежить від пізнання елементів не лише індивідуальної психології, що визначає вчинки кожного працівника, а й колективної психології певних груп працівників. Це зумовлює сприймання мотивації як імовірнісного процесу: те, що мотивує одного працівника в конкретній ситуації, не впливатиме на нього в іншій ситуації або не впливатиме на іншого працівника за аналогічних умов.

Саме цим пояснюється необхідність конструювання багатофакторних моделей мотивації, що в них остання стає функцією потреб, очікувань і сприймання працівниками справедливості винагороди. Результативність діяльності конкретного працівника зумовлюється передовсім індивідуальними можливостями та особистою заінтересованістю, а також усвідомленням його власної ролі в колективних зусиллях. Обсяг затрат праці залежить від оцінки працівником достатності рівня винагороди й упевненості в тім, що її буде отримано.

До факторів, котрі зумовлюють поведінку працівника і які треба враховувати в практиці мотивації його трудової діяльності, належать передовсім такі: фізичний тип особистості (вік, стать тощо), рівень самосвідомості та освіченості, професійна підготовка, психологічний клімат у колективі, вплив зовнішнього середовища тощо.

Щодо колективної психології, то формування дійової системи мотивації спирається на постійний аналіз і вдосконалення відносин між: роботодавцями й найманими працівниками; керівниками та їхніми підлеглими; конкуруючими робочими групами. Система мотивації на рівні підприємства має базуватися на певних вимогах, а саме:

·              надання однакових можливостей щодо зайнятості та посадового просування за критерієм результативності праці;

·              узгодження рівня оплати праці з її результатами та визнання особистого внеску в загальний успіх. Це передбачає справедливий розподіл доходів залежно від ступеня підвищення продуктивності праці;

·              створення належних умов для захисту здоров'я, безпеки праці та добробуту всіх працівників;

·              забезпечення можливостей для зростання професійної майстерності, реалізації здібностей працівників, тобто створення програм навчання, підвищення кваліфікації та перекваліфікації;

·              підтримування в колективі атмосфери довіри, заінтересованості в реалізації загальної мети, можливості двосторонньої комунікації між керівниками та робітниками[1].

. Психологічні аспекти мотивації трудової діяльності

.1 Психологічні проблеми мотивації

У системі відносин особистості ставлення до праці загалом і до конкретної професійної діяльності, до своєї спеціальності, до свого робочого посту, нарешті, до професійного завдання, яке виконує, суттєво визначає успішність діяльності. Ці ставлення мають свої вирішення в мотивах діяльності, під якими ми повинні розуміти психологічні причини, які визначають цілеспрямовані дії людини. Психологічними умовами, які визначають цілеспрямований характер дії, є властивості особистості (наприклад, працелюбство, сумління, акуратність, комунікабельність тощо), які виражають цілу систему мотивів. На відміну від властивостей особистості, мотиви характеризують окреме і мінливе ставлення людини до явищ зовнішнього світу.

У поведінці людини є дві функціонально взаємопов'язані форми: спонукальна та регулятивна. Детальніше розглянемо спонукальну форму. Спонукання забезпечує активізацію і спрямованість поведінки, а регуляція відповідає за те, як воно складається від початку до кінця в конкретній ситуації. Психічні процеси, явища та стани: відчуття, сприймання, пам'ять, уява, увага, мислення, здібності, темперамент, характер, емоції - все це забезпечує в основному регуляцію поведінки.

Щодо її стимуляції або спонукання, то воно пов'язано з поняттями мотиву і мотивації. Ці поняття містять уявлення про потреби, інтереси, цілі, наміри, прагнення.

Спонукання, які е у працівника, про зовнішні фактори, що змушують його вести себе відповідно, про управління професійною діяльністю в процесі її виконання. Серед усіх понять, які використовують у психології праці для опису і пояснення спонукальних моментів у поведінці працівника, загальними, основними є поняття мотивації і мотиву. Розглянемо їх.

Термін "мотивація" має ширше поняття, ніж "мотив". Слово "мотивація" використовують у сучасній психології праці в двоякому значенні: як таке, що позначає систему факторів, які детермінують поведінку (сюди входять зокрема потреби, мотиви, цілі, наміри, прагнення й інше) і як характеристика процесу, стимулює і підтримує активність поведінки на відповідному рівні. Ми використовуватимемо поняття "мотивація" переважно у першому значенні, хоч у деяких випадках, коли це потрібно (й доречно), вживатимемо друге його значення. Мотивацію можна визначити як сукупність причин психологічного характеру, які пояснюють поведінку працівника і її початок, спрямованість і активність.

Будь-яку форму поведінки можна пояснити як внутрішніми, так і зовнішніми причинами. У першому випадку як висхідний і кінцевий пункт пояснення є психологічні властивості суб'єкта поведінки, а у другому - зовнішні умови й обставини його професійної діяльності. У першому випадку йдеться про мотиви, потреби, цілі, наміри, бажання, інтереси тощо, у другому - про стимули, які випливають із професійної ситуації, що склалася. Інколи всі психологічні фактори, які йдуть від працівника і визначають його поведінку, називають особистісними диспозиціями. Тоді говорять про диспозиційну та ситуативну мотивацію як аналог внутрішньої і зовнішньої детермінації поведінки.

Диспозиційна і ситуативна мотивації незалежні. Диспозиції можуть актуалізуватися під впливом відповідної ситуації і навпаки, активізація відповідних диспозицій (мотивів, потреб) приводить до зміни ситуації, точніше її сприймання суб'єктом. З огляду на це треба визначити ситуацію не фізично, а психологічно, оскільки вона передається суб'єктові в його сприйманнях і переживаннях, тобто як працівник її розуміє й оцінює.

Відомий німецький психолог К. Левин довів, що кожна людина своєрідно сприймає і оцінює ту саму ситуацію. У різних людей ці оцінки не збігаються. Крім того, та сама людина залежно від того, в якому стані вона перебуває, ту саму ситуацію може сприймати по-різному. Це особливо характерно для інтелектуально розвинутих людей, які мають великий життєвий досвід і здатні з будь-якої ситуації почерпнути для себе багато корисного, бачити її з різних сторін, діяти в ній різними способами.

Щохвилинну актуальну поведінку людини варто розглядати не як реакцію на відповідні внутрішні або зовнішні стимули, а як результат безперервної взаємодії її диспозицій з ситуацією. Це дає змогу розглядати мотивації як циклічний процес безперервної взаємодії і перетворення, в якому суб'єкт дії і ситуація взаємно впливають один на одного, а результатом є реальна поведінка. Мотивація в цьому випадку трактується як процес безперервного вибору і прийняття рішень на підставі виважень альтернатив поведінки.

Мотивація пояснює цілеспрямованість дії, організованість і стійкість цілісної діяльності, спрямованість на досягнення певної мети.

Мотив, на відміну від мотивації, - це те, що належить самому суб'єктові поведінки, ставши його стійкою особистісною властивістю, яка зсередини спонукає до виконання відповідних дій. Мотив можна визначити як поняття, яке в узагальненому вигляді має багато диспозицій.

Із усіх можливих диспозицій найважливішим є поняття потреби. Нею називають стан скрути людини у відповідних умовах, яких їй не вистачає для нормального існування та розвитку.

Основна характеристика людських потреб - сила, періодичність виникнення і спосіб задоволення. Виділяють фізичні, органічні, духовні та соціальні потреби людини.

Друге, після потреби, за своїм мотиваційним значенням поняття - мета. Метою називають той безпосередній усвідомлений результат, на який у цей момент спрямована дія, що пов'язана з діяльністю і задовольняє актуалізовану потребу. Психологічно мета - це мотиваційно-спонукальний зміст свідомості, який людина сприймає як безпосередній і ближній результат діяльності, що очікували. Розглянуті мотиваційні утворення: диспозиції (мотиви), потреби і цілі - основні складові мотиваційної сфери працівника. Мотиваційну сферу людини з погляду її розвиненості можна оцінити за такими параметрами: широта, гнучкість, ієрархізованість. Під широтою мотиваційної сфери розуміють якісну різноманітність мотиваційних факторів-диспозицій (мотивів), потреб, цілей, які наведені на кожному з рівнів. Чим більше у працівника різноманітних мотивів, потреб і цілей, тим більше розвинутою є його мотиваційна сфера.

Гнучкість мотиваційної сфери характеризує процес мотивації так. Гнучкішою вважають таку мотиваційну сферу, в якій для задоволення мотиваційного спонукання загальнішого характеру (вищого рівня) може бути використано більше різноманітних мотиваційних спонукачів нижчого рівня. Наприклад, гнучкішою є мотиваційна сфера працівника, який залежно від обставин задоволення того самого мотиву може використати різноманітніші засоби, ніж інша людина. Наприклад, для одного працівника потреба у знаннях може бути задоволена тільки телебаченням, радіо і кіно, для іншого - засобом її задоволення є книги, періодичні видання, спілкування з людьми. Для іншого працівника мотиваційна сфера за визначенням буде гнучкішою.

Доцільно зауважити, що широта і гнучкість характеризують мотиваційну сферу працівника по-різному. Широта - це різноманітність потенційного кола предметів, які здатні для цієї людини слугувати засобом задоволення актуальної потреби, а гнучкість - рухливість зв'язків, що є між різними рівнями ієрархічної організованості мотиваційної сфери: між мотивами і потребами, мотивами і цілями, потребами і цілями.

Нарешті, ієрархізованість - це характеристика будови кожного з рівнів організації мотиваційної сфери, який взяли окремо. Потреби, мотиви і цілі не існують як поруч покладені набори мотиваційних диспозицій. Деякі диспозиції (мотиви, цілі) сильніші від інших виникають частіше; інші, слабші реалізуються рідше. Чим більше відмінностей у частоті й силі актуалізації мотиваційних утворень відповідного рівня, тим вище ієрархізованість мотиваційної сфери.

Крім мотивів, потреб і цілей, як спонукачів людської поведінки, розглядають також інтереси, завдання, бажання й наміри.

Інтересом називають особливий мотиваційний стан пізнавального характеру, який безпосередньо непов'язаний з однією, актуальною в цей момент часу, потребою. Зацікавити може будь-яка неочікувана подія, яка мимовільно привернула до себе увагу, будь-який предмет, що виник у полі зору, будь-який окремий слуховий або інший подразник.

Завдання як окремий ситуативно-мотиваційний фактор виникає тоді, коли в ході виникнення дії, яка спрямована на досягнення відповідної мети, організм наштовхується на перепону, яку треба подолати, щоб рухатися далі. Те саме бажання може виникати в процесі виконання лише фізичних дій, тому також неспецифічне для потреб як і інтерес.

Бажання й наміри - виникають кожної хвилини і досить часто замінюють один одного мотиваційно суб'єктивні стани, які відповідають умовам виконання дії, що змінюється. Інтереси, завдання, бажання і наміри хоч і входять до системи мотиваційних факторів, беруть участь у мотивації поведінки, проте виконують у ній не стільки спонукальну, скільки інструментальну роль. Вони більше відповідальні за стиль, а не за спрямованість мотивації.

Мотивація поведінки людини може бути свідомою і неусвідомленою. Це означає, що деякі потреби та цілі, які керують поведінкою людини, вона усвідомлює, інші - ні. Багато психологічних проблем розв'язують тоді, коли людина відмовляється від уявлення про те, начебто вона завжди усвідомлює мотиви своїх дій, вчинків, думок і почуттів. Насправді істинні мотиви необов'язково такі, якими видаються.

Отже, мотиви і мотивація як гіпотетичні конструкти мають індивідуальні відмінності. Мотив - це гіпотетичний конструкт, який використовують для пояснення індивідуальних відмінностей у діяльності, яку виконують в ідентичних умовах. Поняття "мотивація" часто використовують як суто описове, яке свідчить про те, що поведінка виявляє цілеспрямованість, а мотивація зазначає простежену поведінку, та не пояснює її.[2]

2.2 Класичні теорії мотивації

мотивація трудовий працівник стимулювання

Сучасні підходи до мотивації формувалися під впливом трьох основних теоретичних напрямів.

До першого типу відносяться змістові теорії мотивації, що аналізують базові потреби людини. У них досліджуються потреби працюючих в організаціях людей; спираючись на них, менеджери одержують можливість глибше усвідомити нестатки підлеглих.

Увага прихильників процесійних теорій мотивації сконцентрована на вивченні розумових процесів, що впливають на поведінку людини, поясненні того, якими способами працівники прагнуть до винагороди. Нарешті, теорії підкріплення досліджують на навчанні працівників на прийнятних у процесі праці зразках поведінки.

Основу мотивації складають мотиви, під якими розуміють активні рушійні сили, що визначають поведінку живих істот. Поведінка людини мотивована.

Психолог Абрахам Маслоу розрізняв п’ять мотивів, основу яких складає задоволення базисних проблем: „дихання, спрага, голод, тепло”. Коли базисні проблеми задоволені, то ця мотиваційна група відпадає (ситого хлібом не привабиш, бо він важливий для тих, у кого його немає).

Наступна мотиваційна сходинка - „контакт і причетність”, „престиж, становище, визнання”. Вищий мотив у піраміді, побудований Маслоу, складає „самореалізація”, прагнення людини реалізувати себе в своїй справі, в своєму творенні. „Наступна сходинка мотиваційної структури має значення лише тоді, коли усі попередні сходинки пройдені”.

Абрахамом Маслоу була розроблена найвідоміша змістова теорія мотивації. Його теорія ієрархії потреб припускає, що в основі мотивації людини лежить комплекс проблем, причому проблеми конкретного індивіда розташовуються в ієрархічному порядку. А.Маслоу виділив п’ять основних типів мотивуючих потреб (у порядку зростання).

Часто теорія ієрархії потреб за теорією А. Маслоу зображується у вигляді так званої «піраміди портеб» А.Маслоу

Фізіологічні потреби. Це базові потреби людини, тобто потреба в їжі, воді і коханні. В організаційному середовищі до них відносяться потреби в належному опаленні, чистому повітрі і гарантіях оплати праці.

Потреби в безпеці. Потреби в безпечному фізичному й емоційному оточенні, відсутності безпосередніх погроз, тобто потреби у свободі від насильства й у суспільному порядку. В контексті організації маються на увазі потреби в безпечних умовах праці, додаткових пільгах і в гарантіях збереження робочого місця.

Відносини приналежності. Потреби в приналежності відображають бажання людини бути прийнятим серед своїх однолітків, мати друзів, загалом бути членом суспільної групи. В організаціях потреби в приналежності визначають бажання встановлювати гарні взаємини з колегами по роботі, брати участь у робочих групах і підтримувати гарні відносини з начальством.

Потреби в самоповазі. Дані потреби пов'язані з бажанням мати позитивну думку про самого себе і користуватися увагою, повагою і визнанням з боку інших людей. У рамках організацій ці потреби є мотивацією для визнання, прийняття на себе додаткових обов'язків, підвищення свого статусу й одержання кредиту довіри для роботи на користь організації.

Потреби в самовираженні. Вища категорія потреб - це прагнення людини до самореалізації. Досягти самовираження - значить цілком розкрити свій потенціал, підвищити рівень компетентності і взагалі стати краще. В організаціях ці потреби можуть бути задоволені шляхом надання співробітникам можливостей особистого зростання, прояву творчих здібностей, підготовки для одержання більш складних завдань і просування по службі.

Відповідно до теорії А. Маслоу, спочатку повинні бути задоволені потреби нижчих рівнів і тільки після цього активізуються більш високі прагнення. Таким чином, задоволення потреб людини відбувається послідовно: спочатку фізіологічні, потім потреби в безпеці, потім у приналежності та ін.

Якщо людина має потребу у фізичній безпеці, вона буде направляти усі свої зусилля на те, щоб створити навколо себе відповідне середовище, не відчуваючи потреб у самоповазі й самовираженні. Після того як потреба задовольняється, вона відходить на другий план і активізується потреба більш високого рівня. Якщо профспілка домагається високої оплати праці і гарних умов праці для своїх членів, тим самим задовольняються їхні базові потреби, у співробітників виникає прагнення до приналежності, бажання домогтися самореалізації.

Методи задоволення потреб вищих рівнів

Соціальні потреби:

·              давайте співробітникам таку роботу, яка б дозволяла їм спілкуватися;

·              створюйте на робочих місцях дух єдиної команди;

·              проводьте з підлеглими періодичні наради;

·              не намагайтеся руйнувати неформальні групи, які виникли, якщо вони не завдають організації реальних збитків;

·              створюйте умови для соціальної активності членів організації за її стінами.

Потреби в повазі:

·              пропонуйте підлеглим змістовнішу роботу;

·              забезпечуйте їм позитивний зворотний зв'язок з досягнутими результатами;

·              високо оцінюйте і стимулюйте досягнуті підлеглими результати;

·              залучайте підлеглих до формування мети та розробки рішень;

·              делегуйте підлеглим додаткові права і повноваження;

·              просувайте підлеглих по службі;

·              забезпечуйте навчання і перепідготовку, які підвищують рівень компетентності.

Потреби в самовираженні:

·              забезпечуйте підлеглим можливості для навчання і розвитку, які дозволяли б повністю використати їх потенціал;

·              давайте підлеглим складну та важку роботу, яка вимагає від них повної віддачі;

·              стимулюйте і розвивайте у підлеглих творчі здібності.

Але слід зазначити, що чіткої п’ятисходинкової ієрархічної структури потреб, за Маслоу, просто не існує. Задоволення будь-якої однієї з потреб не призводить до автоматичної дії потреб наступного рівня як фактора мотивації діяльності людини.

Іншою моделлю мотивації, яка опирається на потреби вищих рівнів, є теорія Девіда Мак Клелланда. Він вважав, що в людей є три потреби: влади, успіху та причетності.

Потреба влади виражається як бажання впливати на інших людей. Люди з потребою влади частіше всього проявляють себе як відкриті та енергійні люди, не бояться конфронтації і намагаються відстоювати початкові позиції.

Потреба успіху знаходиться десь посередині між потребою в повазі й потребою в самовираженні. Ця потреба задовольняється не проголошенням успіху якоїсь людини, а процесом доведення роботи до успішного завершення. Люди з високорозвинутою потребою успіху ризикують помірно, люблять ситуації, в яких вони можуть взяти на себе особисту відповідальність за пошук вирішення проблеми, і хочуть, щоб досягнуті ними результати стимулювалися цілком конкретно.

Таким чином, якщо керівники бажають мотивувати людей з потребою успіху, вони повинні ставити перед ними завдання з помірним ступенем ризику, делегувати їм достатні повноваження у вирішенні поставлених завдань, регулярно і конкретно стимулювати їх у відповідності до досягнутих результатів.

Мотивація на основі потреби в причетності за Мак Клелландом подібна до мотивації за Маслоу. Такі люди зацікавлені в компанії знайомих, налагодженні дружніх стосунків, допомозі іншим. Люди з розвинутою потребою в причетності будуть зацікавлені такою роботою, яка даватиме їм широкі можливості соціального спілкування. Їхні керівники повинні зберігати атмосферу, яка не обмежує міжособові стосунки і контакти.

Теорія СВР. Теорія А. Маслоу, що піддавалася критиці за недостатнє підтвердження її на практиці, була модифікована К. Алдерфером. У його теорії, що одержала назву "Теорії СВР" (від англійських слів existence - існування, relatedness - взаємозв'язку і growth - зростання), виділяють тільки три категорії потреб:

·              Потреби в існуванні, у фізичному здоров’ї та благополуччі.

·              Потреби у взаємозв’язках, у взаєминах, що доставляють задоволення, з іншими людьми.

·              Потреби в зростанні зв’язані з розвитком внутрішнього потенціалу індивіда, прагненням до особистого зростання, розширення компетенції.

Модель СВР і теорія А.Маслоу мають декілька схожих рис: обидві передбачають ієрархічну структуру потреб, в обох стверджується, що індивід просувається "сходами" потреб послідовно, крок за кроком. Але К. Алдерфер скоротив число категорій потреб до трьох і припустив, що просування між ними є більш складним, а саме підкоряється принципу „фрустрація - регресія”. Відповідно до нього у випадку, якщо задовольнити потребу високого рівня не вдається, в індивіда може відбутися повернення до уже задоволеної потреби більш низького рівня.

Так, працівник, якому не вдається домогтися особистого зростання, може повернутися до більш низької соціальної потреби і направити всі свої зусилля на збільшення доходів. Таким чином, модель СВР є не настільки твердою, як ієрархія потреб А.Маслоу: вона допускає, що люди можуть переміщатися за ієрархією не тільки нагору, але і вниз у залежності від своєї здатності задовольняти потреби.

Теорія ієрархії потреб пояснює, чому менеджменту організацій необхідно знаходити способи визнання своїх співробітників і залучати їх до прийняття рішень. Те, що потреби в самоповазі й любові повинні задовольнятися у процесі праці, як не можна краще підтверджують слова одного молодого менеджера: "Якби я повинен був однією пропозицією сказати, що мене мотивує до праці, так це те, що я знаю, що відбувається навколо і яка роль відведена мені. Це знання дозволяє мені почувати себе значимою людиною".

Багато компаній виявляють, що прекрасним мотиваційним фактором, причому фактором високого рівня, є сміх, жарти, веселощі, що знімають утому від повсякденної рутини, сприяють формуванню в співробітників почуття власної значущості, потреби іншим людям.

Двофакторна теорія Герцберга. Ця ще одна популярна теорія мотивації була запропонована Фредріком Герцбергом. У її основі лежить дослідження, у ході якого сотні працівників різних організацій відповідали на запитання проте, коли вони відчувають найбільше бажання працювати і, навпаки, коли вони незадоволені і трудитися їм зовсім не хочеться. Аналіз отриманих даних показав, що задоволення і незадоволеність від виконання робочих завдань визначаються дією принципово різних факторів. Був зроблений висновок про те, що мотивація до праці формується під впливом двох основних груп факторів. Поведінка людини в процесі праці визначається двома різними групами факторів. Перша з них, гігієнічні фактори, пов’язана з присутністю чи відсутністю таких елементів, як умови праці, заробітна плата, політика компанії, правила і міжособистісні відносини між людьми. Негативні гігієнічні фактори обумовлюють незадоволеність індивіда процесом праці. Але позитивні фактори усього лише рятують співробітників від негативних емоцій; вони ніяк не впливають на задоволеність працею, не мотивують до більш високих результатів.

На думку Гейцберга, фактори, які викликають незадоволення працею, не є протилежністю в одному і тому ж вимірі. Кожен з них знаходиться в своїй шкалі виміру, де один діє в діапазоні від мінуса до нуля, а інший від нуля до плюса. Якщо фактори контексту створюють погану ситуацію, то працівники відчувають незадоволення , але й в кращому випадку ці фактори не приводять до великого задоволення працею, а викликають швидше нейтральне відношення.

Рівень задоволення працею визначається другою групою факторів - мотиваторами, тобто потребами вищих рівнів, враховуючи досягнення, визнання, відповідальність і можливості для зростання. Ф.Герцберг вважав, що під час відсутності мотиваторів людина відноситься до своєї праці нейтрально. З появою мотиваторів у неї виникає спонукання до праці, що починає приносити задоволення. Таким чином, гігієнічні фактори і мотиватори роблять принципово різний вплив на мотивацію. Перші „працюють" тільки в негативній ділянці.

Наприклад, проблеми з безпекою праці чи підвищений рівень шуму викликають у працівників незадоволеність процесом праці, але їхнє усунення ніяк не позначається на рівні задоволеності працею, ніяк не мотивує працівників до більш високої продуктивності. Відповідальність за задоволення працею „несуть” такі мотиватори, як складність поставлених робочих завдань, прийняття на себе відповідальності, визнання з боку інших людей.

Забезпечення належного рівня гігієнічних факторів дозволяє позбутися незадоволеності працівників. Щоб спонукати їх до праці, необхідно підключати могутні мотивуючі фактори, такі як визнання, можливості для особистого зростання, складні цікаві робочі завдання. Задача менеджменту - усунення подразників (тобто забезпечення достатніх для задоволення базових потреб гігієнічних факторів) і застосування мотиваторів, які задовольняють вищі потреби і просувають співробітників до вищих досягнень.

Аналізуючи всі теорії, можна зробити висновок, що застосування їх у практиці управління безумовно дає позитивний результат в цілому. Але все-таки варто уважно відноситися до окремих груп, окремих типів людей і використовувати запропоновані теоретичні положення з урахуванням конкретних умов і конкретної ситуації.

Щоб пояснити механізм мотивації, необхідно розглянути багаточисленні поведінкові аспекти і параметри навколишнього середовища. Реалізація цього підходу призвела до створення процесійних теорій мотивації.

Процесійні теорії розглядають мотивацію в іншому плані. В них аналізується те, як людина розподіляє зусилля для здійснення різних завдань і як вибирає конкретний вид поведінки.

Є три основні прецесійні теорії мотивації:

·              теорія очікувань,

·              теорія справедливості,

·              модель мотивації Портера-Лоуера.

Теорія очікувань базується на тому, що наявність активної потреби не є єдиною необхідною цільовою мотивацією людини для досягнення певної мети.

Очікування можна розглядати як оцінку певною особистістю вірогідності якогось явища. При аналізі мотивації до праці теорія очікувань підкреслює важливість трьох взаємозв’язків : затрати праці - результати, результати - винагорода і валентність (задоволення винагородою). Очікування щодо затрат праці - результатів - це відношення між витраченими зусиллями і одержаними результатами. Якщо люди відчувають, що прямого зв’язку між затраченими зусиллями і досягнутим результатом немає, то, згідно з теорією очікувань, мотивація буде слабшати.

Третій фактор, який визначає мотивацію в теорії очікування, - це валентність або цінність стимулу чи винагороди.

Валентність - це передбачувана ступінь відносного задоволення або незадоволення, що передбачається та виникає внаслідок одержання певної винагороди.

Якщо валентність низька, тобто цінність винагороди для людини невелика, то теорія очікувань передбачає, що мотивація Вашої діяльності в цьому випадку також буде слабшою. Якщо значення будь-якого з цих трьох важливих для визначення мотивації факторів буде невелике, то мотивація буде слабкою, а результати праці - низькими.

Співвідношення цих факторів можна виразити наступною формулою:

Мотивація =(3 - Р)*(Р - В)* валентність.

Тобто мотивація - це очікування того, що зусилля дадуть бажаний результат (3 - Р), помножений на очікування того, що результати потягнуть за собою відповідну винагороду (Р - В) помножену на цінність що очікується (валентність). Можна зобразити цю формулу у вигляді схеми для більшої зручності.

Інше пояснення того, як люди розподіляють і спрямовують свої зусилля на досягнення поставленої мети, дає теорія справедливості.

Теорія справедливості вивчає уявлення співробітників організації про те, наскільки об’єктивно менеджмент оцінює їх трудовий внесок у порівнянні з іншими працівниками (автор - Стейсі Адамс). Теорія припускає, що, оцінюючи індивідуальну винагороду за досягнуті в процесі праці результати, співробітники організації прагнуть до соціальної рівності.

Відповідно до теорії справедливості, у тому випадку, коли індивід оцінює отриману ним винагороду як приблизно рівну оплаті праці інших співробітників, що досягли аналогічних результатів, він сприймає відношення менеджменту до нього особисто як чесне і неупереджене. Рівність винагороди оцінюється за співвідношенням "входу" і "виходу".

Трудовий вихід - це зарплата, визнання, просування по службі, інші вигоди, а вхід - освіта, досвід, прикладені зусилля і здібності. Індивідуальне співвідношення входу і виходу порівнюється з аналогічними пропорціями інших членів робочої групи чи деякого середнього по групі. Відчуття справедливості виникає тоді, коли співвідношення індивідуального виходу і входу приблизно дорівнює пропорції виходів і входів колег.

Якщо баланс співвідношень вхід/вихід порушується, у співробітника виникає відчуття несправедливості. Таке може відбутися, наприклад, якщо людина з високим рівнем освіти чи великим досвідом одержує таку ж зарплату, як той, що тільки що поступив на роботу, менш освічений співробітник. Можлива і зворотна нерівність: якщо працівник виявляє, що одержує більшу винагороду за ту ж роботу, що виконують його колеги. У такому випадку в нього може виникнути потреба виправити цю несправедливість.

Можливо, підвищиться інтенсивність зусиль працівника, він прийме рішення про необхідність отримання додаткової освіти, а то й задумається про можливість зниження свого заробітку. Коли індивід відчуває несправедливість, у нього виникають внутрішні суперечності, що мотивують до досягнення балансу.

Менеджери повинні пам’ятати, що їхні підлеглі оцінюють свою винагороду, порівнюючи її з оплатою праці й інших вигод колег. Збільшення заробітної плати чи призначення на більш високу посаду, які сприймаються як несправедливі стосовно інших співробітників, не роблять мотивуючого впливу. У деяких організаціях, наприклад, використовують подвійну систему оплати праці: новачки одержують набагато менше, ніж досвідчені працівники, що споконвічне створює основу для несправедливості.

Несправедливість в оплаті створює тиск на працівників, що часом виявляється занадто великим. І тоді вони намагаються змінити свої уявлення, змінити саму систему чи приймають рішення покинути роботу. Кваліфікований менеджер завжди прагне до того, щоб підлеглі сприймали його рішення як справедливі. У противному випадку мотивація співробітників до праці істотно знижується.

Згідно з моделлю Портера-Лоулера, результати, досягнуті співробітником, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей, характерних особливостей людини, а також від усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці. Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від цінності винагороди і того, наскільки людина вірить в існування тісного зв'язку між зусиллями і можливою винагородою. Досягнення потрібного рівня результативності може викликати внутрішню винагороду (це почуття задоволення від виконаної роботи, почуття компетентності і самоповаги), а також зовнішні винагороди - похвалу керівника, премію, просування по службі. Задоволення - це результат зовнішніх і внутрішніх винагород з урахуванням їх справедливості. Задоволення від того, наскільки цінна винагорода насправді. Ця оцінка буде впливати на сприйняття людиною майбутніх ситуацій.

Один з найважливіших висновків Портери-Лоулера полягає в тому, що результативна праця приводить до задоволення. Це прямо протилежне тому, що думають менеджери. Вони перебувають під впливом ранніх теорій людських стосунків. Ці теорії твердять, що задоволення веде до досягнення високих результатів праці (іншими словами - більш задоволені працівники працюють краще).Портер і Лоулер, навпаки, твердять, що усвідомлення виконаної роботи приводить до задоволення, і це підвищує результативність.

У підсумку модель Портера-Лоулера внесла основний вклад у розуміння мотивації. Ця модель показує, наскільки важливо об’єднати такі поняття, як зусилля, здібності, результати, винагорода, задоволення і сприйняття в рамках єдиної пов'язаної системи.

Теорія підкріплення залишає осторонь питання потреб і роздумів працівників і привертає увагу менеджменту до аналізу взаємозв'язків між поведінкою співробітників організації та її наслідків. Прихильники теорії досліджуютьпроблеми зміни поведінки людей у процесі праці, адекватного використання негайної винагороди і покарань.

Комплекс методів, за допомогою яких на основі теорії підкріплення менеджмент прагне до зміни поведінки співробітників, одержав назву регулювання поведінки. Основне припущення, на якому ґрунтуються методи регулювання поведінки, називається законом ефекту, відповідно до якого індивіди прагнуть до повторення позитивно підкріпленої поведінки і, навпаки, уникають знову демонструвати непідкріплювані дії.

Підкріплення визначається як будь-які дії, що викликають повторення, чи навпаки, придушення способів поведінки. Виділяють чотири основних типи підкріплення:

·              позитивне підкріплення,

·              відмовлення від моралі,

·              покарання,

·              згасання.

Кожен тип підкріплення є реакцією менеджменту на поведінку працівника, яка є бажаною або не повинна повторюватися. (Див. Додаток Г).

Виходячи з розглянутих теоретичних положень можна відповісти на запитання: „Як мотивувати своїх співробітників?” Мотивація співробітників має виходити з того, що ніколи не можна замінити власну мотивацію співробітника сторонньою мотивацією. Іншими словами, внутрішню мотивацію неможливо викликати зовнішньою. Проте керівник може досить мотивувати своїх співробітників, створивши ситуаційне поле, яке спонукає їх зробити те, що від них очікують. Це поле складається з таких складових частин:

·              стиль управління;

·              поведінка керівника в комунікаціях;

·              оплата праці;

·              вимогливість через постановку завдань і цілей та ін.

Для того щоб зуміти створити таке поле для співробітників з врахуванням Їх особливостей, керівник повинен знати внутрішній мотиваційний спектр своїх співробітників, відповівши на запитання „Де і як найкраще з допомогою ситуації і завдань спонукати співробітників до дії?”

Проблематика мотивації набуває нині дедалі більшого значення насамперед тому, що у всіх випадках виконання робіт потребує розумових зусиль працівників. Саме цей вид зусиль підлягає мотивації.

Є багато стимулів, що спонукають працівника добре Працювати, однак серед них немає універсальних. Люди по-різному реагують на різні стимули, і навіть у тих самих людей реакція не завжди однозначна. Людина звикає до стимулів і перестає на них реагувати, тому керівник повинен володіти арсеналом стимулів і постійно їх поновлювати [3].

3. Аналіз системи мотивації у редакції журналу «OOPS!»

.1 Аналіз застосування концепцій теорій мотивації у редакції «OOPS!»

Як ми вже знаємо, до найвідоміших теорій мотивації можна віднести такі:

теорія ієрархій потреб Абрахама Маслоу;

теорія потреб Девіда МакКлеланда;

теорія мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга;

теорія очікувань (сподівань) В. Врума;

теорія справедливості С. Адамса;

- модель Портера - Лоулера.

Далі проаналізуємо застосування кожної з теорій у редакції журналу «OOPS!».

Теорія А. Маслоу - результати цього вчення найбільше використовуються керівниками при побудові системи мотивації.

Керівники редакції багато уваги приділяють потребам вищого рівня. Це проявляється у:

         спрямуванні зусиль на створення гарної атмосфери в колективі, що допомагає у створенні міжусобних контактів працівників організації.

Це проявляється у можливості вільного спілкування працівників під час робочого дня, налагодження зв’язку(телефонного, Інтернет) між працівниками;

         активно йде підтримка виникнення неформальних груп у організації, а саме: можливість для працівників вільно спілкуватися, створювати групи, та виконувати певні завдання у цій групі;

         іноді працівники отримують додаткові повноваження, що дозволяє їм відчути себе більш важливим у організації. А саме журналіст може отримати можливість сам обрати тему статті, без настанов редактора чи менеджери можуть отримати більше працівників у своє підпорядкування і керуючи більшою групою людей, він отримає можливість краще проявити себе. Також кожний працівник, який добре себе зарекомендував, може отримати можливість створення нового проекту у рамках видавничого дому;

         надання можливості працівникам переходити на вищі посади не тільки у рамках редакції «OOPS!», а й у межах всього видавничого дому. Видавничий дім активно практикує перехід працівників на вищі посади, якщо людина проявила себе дуже гарно, вона може потрапити на посаду у більш престижному журналі чи у керівництво самого видавничого дому, тобто вже буде контролювати діяльність не одного журналу, а всіх видань компанії.

Зрозуміло, що без виконання потреб нижчого рівня працівник не буде звертати увагу на атмосферу та можливості росту, його більше хвилюватиме його безпека та заробітна плата. Для цього в організації існує штатний розклад в якому прописана заробітна платня для кожного працівника і існують правила, дотримуючись яких, працівник не втратить роботу - це гарантує йому стабільність і безпеку.

Теорія Мак Клелланда - досить активно використовується в системі мотивації редакції «OOPS!». Наприклад, потреба влади може бути реалізована можливістю переходу на вищі посади у компанії. Це можливо, якщо працівник наполегливо працює і проявляє свої лідерські якості. У цьому випадку він отримує можливість перейти на керівні посади видавничого дому чи почати створювати та вести свій власний проект у рамках видавничого дому.

Щодо потреби успіху, то кожний працівник має свої завдання і якщо він виконує їх гарно і вчасно, то може отримати премію та визнання, похвали від керівника. І чим важливіше завдання, яке виконував працівник, тим більше його нагорода, і тим більше визнання він отримує від колег. Тим самим реалізується потреба в успіху. Рівень ризику тут мінімальний, що є бажаним для людей з потребою успіху.

Потреба причетності задовольняється в організації досить вміло завдяки наданню працівникам можливості вільно спілкуватися під час роботи, проведенняю корпоративних свят, поїздок, досить добре налагоджений канал спілкування між різними підрозділами. На кожне свято видавничий дім проводить корпоративні вечірки, на яких працівники мають змогу спілкуватися, відпочивати. Часті наради всієї редакції дозволяють всім працівникам різних підрозділів знати один одного та спілкуватися.

Щодо теорії мотиваційної гігієни Фредеріка Герцберга - то дослідження з цієї теорії в редакції журналу «OOPS!» не використовуються.

«Теорія сподівань» Врума - не дуже активно застосовується, бо керівники вважають дуже кропіткою і затратною роботою вимірювати затрати на працю і результати, оцінку цінностей кожного працівника та інше.

Це є негативним фактором, бо у сучасній практиці все більше уваги приділяють індивідуальним якостям людини і дослідженням потреб кожного окремого працівника, щоб скласти різні варіанти винагород для людей з різними цінностями і потребами.

Теорія справедливості - дослідження цієї теорії при розробленні системи стимулювання в редакції керівники зовсім забули, хоч її застосування є дуже корисним у сучасній практиці. Коли в організації використовується засади з цієї теорії, то виникають такі результати:

працівники чітко знають хто і за що отримує винагороди;

як проводиться оцінювання працівників;

премії, бонуси відіграють дуже важливу роль у мотивації працівників. Аналізуючи систему мотивації редакції журналу «OOPS!» було досліджено чому ця теорія не діє, основною причиною можна назвати: відсутність системи оцінки персоналу. Бонуси та преміє існують, але плану видачі та завдань, які треба виконати для отримання цих премій в організації не існує.

.2 Види і методи мотивації та стимулювання працівників у редакції журналу «OOPS!»

Існують багато видів мотивації персоналу:

)Грошова мотивація:

заробітна плата;

відсоток від продажів;

премії;

компенсації;

відпускні.

) Кар'єрна мотивація:

участь співробітників компанії в конкурсі на заміщення того, або іншого вакантного місця на загальних підставах;

конкретне просування по службі;

наявність символів службового статусу (найменування посади, а/м, мобільний зв'язок, окремий кабінет і його місце розташування в офісі);

відчуття причетності (наради, подяка за допомогу, грамоти).

) Навчання:

регулярні тренінги і підвищення кваліфікації;

курси підвищення кваліфікації, що передбачають отримання диплома;

друга вища освіта, отримання наукового ступеня;

навчання і перенавчання пов'язане з кар'єрним зростанням (введення в посаду).

) Цінні іменні подарунки:

за вислугу років;

за виконання планів компанії;

за великий особистий внесок в розвиток компанії;

дні народження.

відпустки (пропонувати вибір турпутівок, заздалегідь уклавши договори з агентствами на пільгове корпоративне обслуговування, можливо, - сумісний корпоративний відпочинок). Путівка повністю викупається співробітником або оплачується співробітником частково;

заохочення за щось (нагородження конкретною путівкою - повністю за рахунок компанії).

) Медичне страхування

) Змагання.

) Корпоративні заходи

) Відкритий діалог між керівництвом і персоналом

Конкретніше розглянемо кожний пункт.

Перший і найголовніший стимул - це матеріальний стимул, а саме грошова мотивація.

За думкою багатьох HR - менеджерів, розробка матеріальної мотивації - є найбільш важкою частиною, бо дуже важко прописати справедливу систему матеріальної мотивації, щоб вона була прозора і зрозуміла.

Заробітна плата залежить від посади, обов’язків, графіку роботи та від відділу, до якого належить працівник.

Оплата праці працівників багатьох відділів є фіксованою. Іншу систему має відділ маркетингу та передплати, тут схема наступна: фіксована ставка + процент від продажів. Ставка складає 40% і виплачується на основі того, що працівник є штатною одиницею, а процент - є основним і складає 60% заробітної плати. Менеджер з продажу підписок отримує 15% від суми продажів, а менеджер з продажу рекламної площі - 12%.

Збільшення заробітної плати дуже повільне і незначне, що викликає незадоволення серед працівників і призводить до плинності кадрів.

Окремо треба зазначити, що розробкою заробітної прати для адміністрації займається HR-відділ видавничого дому, а заробітної плати для всіх інших відділів - безпосередньо менеджер з персоналу редакції та президент.

Премії. Найголовнішою мотивацією для української дочірньої організації Burda Ukraine є можливість виграти досить великий приз від материнської компанії.

В кінці кожного фіскального року BURDA VERLAG OSTEUROPA GmbH, проводить змагання між усіма своїми дочірніми компаніями. У результаті цього конкурсу компанія може виграти Супербонус. Для цього потрібно:

фінансові показники за рік

результати діяльності

рейтинги видань

місце на ринку

репутація у країні

Отже компанія може отримати від 100 до 50 тисяч євро, які вона розподіляє між працівниками залежно від їх внеску у діяльність компанії за цей рік. Рішення про розподіл виносять керівники відділів, які аналізують роботу кожного працівника.

Треба зазначити, що українська дочірня компанія 5 років поспіль була у трійці лідерів цього конкурсу.

Але в компанії існує слабка оцінка персоналу. Тому розподіл виграшу проходить не дуже чітко і працівники не завжди можуть точно сказати «хто і за що» отримує частину Супербонусу.

Окремо йдуть премії, які видають керівники, за особливі заслуги. За виконання плану, за нові ідеї, внесення цікавих пропозицій. Але мінус цієї нагороди в тому, що працівники чітко не знають вимог до отримання такого типу премії і часу коли вони видаються(можна віднести до премії-сюрприз, яка за дослідженнями вчених мало впливає на мотивацію працівників).

Компенсації - у редакції відсутній такий вид матеріальної мотивації.

Відпустки. Надання путівок для відпочинку та оздоровлення у пансіонати і санаторії України (може бути безкоштовною або 10% від реальної вартості).

Здійснюється оплата кредитної відпустки.

Оплата проїзду. Оплачується проїзні квитки для кожного працівника, якщо його обов’язки передбачають пересування по місту.

Другий стимул це - можливість кар’єрного росту. У редакції журналу існують такі можливості для працівників:

         перехід на вищу посаду у межах редакції, можливий, якщо людина проявляє себе і показує те, що вона здатна в’язати на себе більше відповідальності та завдань;

         перехід на вищу посаду у межах видавничого дому. Працівник може перейти працювати на керівні посади у видавничий дім, якщо буде проявляти себе лідером та виконувати всі завдання;

         отримання символів службового статусу (це стосується керівників), тобто керівники, менеджери та редактори мають свої власні кабінети, найменування посад та оплату мобільного зв’язку (пакет безлімітний);

         відчуття причетності, майже зовсім не реалізується у редакції журналу. Грамоти та листи подяки відсутні, наради існують, але там присутні не всі працівники і керівництво рідко особисто відвідує ці події.

Щодо третього стимулу - це можливість навчання, регулярні тренінги та можливість підвищення кваліфікації. Така можливість для працівників відсутня, що погано для розвитку професійних навиків працівників.

Навчання і перенавчання - теж відсутні.

Можливість отримання додаткових дипломів. Щодо цього виду мотивації, то єдине, що оплачується редакцією - це курси іноземної мови (тільки англійська або німецька).

Четвертий стимул - цінні іменні подарунки, які можуть отримувати працівники. Проаналізувавши систему мотивації редакції, були зроблені висновки, що такий вид мотивації майже відсутній. Єдине, що використовується - це привітання на великі свята, такі як Новий рік, 8 березня, 23 лютого. Серед подарунків: годинники, ручки та аксесуари для дому. П’ятий стимул - відпочинок застосовується у редакції журналу досить активно, а саме:

         кожний працівник має можливість отримати 24 дня відпустки кожного року(після 4 місяців роботи у редакції);

         редакція гарантує 100% оплату відпустки;

         надання путівок для відпочинку та оздоровлення у пансіонати і санаторії України (може бути безкоштовною або 10% від реальної вартості).

Шостий стимул - медичне страхування. В системі мотивації застосовується. Редакція оплачує медичну страховку працівникам незалежно від стажу роботи і не зважаючи на посаду, яку займає працівник.

Сьомий стимул - можливість змагань. Він присутній в системі мотивації менеджерів з продажу, які можуть отримати бонуси в залежності від результатів протягом 3 місяців. Сюди ж можна віднести Супербонус, який може виграти редакція раз на рік.

Восьмий стимул - це можливість участі в корпоративних заходах.

Цьому питання у редакції журналу «OOPS» приділено багато уваги. Для підтримання корпоративного духу проводять такі заходи:

         яскраві вечірки до кожного свята;

         організація корпоративний вечірок, присвячених відкриттю нових проектів та визначних подій у житті редакції та видавничого дому;

         подорожі по країнам у межах рекламних турів для клієнтів компанії.

Дев’ятим, останнім і дуже важливим стимулом є існування відкритого діалогу між керівництвом і працівниками всіх підрозділів. Нажаль цей вид мотивації в редакції не застосовують, що робить спілкування працівників з топ-менеджерами досить складним, бо працівники бояться своїх керівників і не мають можливості ділитися з ними своїми ідеями та брати участь в розробці цілей для редакції.

Розглядаючи методи мотивації та стимулювання, то тут варто згадати:

. Справедливу грошову винагороду.

. Наділення повноваженнями і відповідальністю.

. Пробудження інтересу до роботи.

. Можливість персонального зростання.

. Формування відданості організації.

. Формування духу співпраці і корпоративної культури.

Оцінюючи систему мотивації в редакції журналу «OOPS», то можна зробити наступні висновки:

повністю застосовують методи « можливості персонального зростання» та «формування духу співпраці та корпоративної культури»;

методи формування відданості організації, наділення повноваженнями і відповідальністю, пробудження інтересу до роботи - майже зовсім не застосовуються;

метод «справедлива грошова винагорода» використовується частково, бо керівництво усіляко намагається створити певний зв'язок між винагородою і витраченими зусиллями, хоча досить невміло. Ці зусилля помітні тільки у відділі реклами і застосовуються у формі винагороди за певну кількість проданої рекламної площі та кількість нових клієнтів.

Отже, проаналізувавши систему мотивації редакції журналу «OOPS!», можна зробити висновки, що вона є не дуже ефективною. Анкетування, яке було проведене серед працівників підтвердило це. Більшість працівників не розуміє систему винагород і вважає, що заробітна плата не підвищується, тому планує переходити в інші організації.

Щодо теорій мотивації, то більшість досліджень і порад з цих теорій не використовуються. Так, наприклад, теорія «справедливості» зовсім проігнорована, і тому працівники не розуміють, хто і за що отримує бонуси і премії.

Таким чином, систему мотивації у реакції журналу «OOPS!» можна назвати не дуже ефективною, і такою, що не задовольняє працівників.

. Рекомендації щодо поліпшення системи мотивації працівників редакції «ОРРS!»

Проаналізувавши наявну систему мотивації у редакції, доцільно зробити такі висновки:

         керівництво має більше уваги приділити теорії очікувань В.Врума. Хоча процес оцінки працівника, його можливостей є досить кропітким та затратним, його результати допоможуть керівникам створити більш досконалу систему стимулювання, бо кожний працівник повинен отримувати завдання, які йому під силу виконати. Якщо це правило буде виконуватися, то діяльність працівника буде вмотивованою;

         керівництво редакції повинно ретельно ознайомитись з дослідженнями теорії «справедливості» Стейсі Адамса та запровадити її у свою систему мотивації та стимулювання персоналу. Розробити систему необхідно так, щоб всі пункти кадрової політики співпрацювали між собою. Систему мотивації треба тісно пов’язати з системою оцінки персоналу. Наприкінці року компанія може проводити оцінку персоналу, кожного окремого працівника(що пропрацював на своїй посаді більш ніж 3 місяці). Оцінці мають підлягати: успішність виконання поставлених цілей, професійний розвиток, особисті якості, управлінський потенціал і, особливо, досягнення цілей, які є важливими для компанії. На основі цієї оцінки будуть проходити зміни у розмірі заробітної платні працівника, премій, бонусів, або підвищення посади. Треба всі зусилля спрямувати на те, щоб система винагород була прозора та зрозуміла для кожного працівника, аби він чітко розумів, за що отримує премії він, і за що - його колега;

Крім цього буде вкрай необхідним дослухатися до наступних рекомендацій:

)Пропонується кожного року переглядати систему мотивації у редакції: розробляти нові програми, ліквідовувати неточності, помилки або непотрібні пункти, які не принесли очікуваного результату. Розробка нових цілей, задач та винагороди за виконання цих цілей. Система мотивації повинна бути направлена на покращення результатів компанії, покращення особистої результативності кожного працівника, виконання планів та уникнення потужної плинності кадрів.

) Знищення непотрібних премій, які не приносять гарного результату у стимулюванні персоналу. Усунення з системи мотивації редакції «премій-сюрпризів». Ця система, коли людина раптово отримує премію часто практикується у фірмах, але вже доведено, що це зовсім не впливає на результати діяльності людини, не є сильним стимулом. Людині приємно, що її відзначили і все. Для того, що уникнути викидання грошей треба чітко прописати, за що саме людина може отримати премію, які роботу вона повинна виконати, яку частину плану зробити і у який термін.

) Розробити схему кар’єрного росту. Створити чітку систему просування працівників по кар’єрній драбині. Кожна людина має свої амбіції і бажання щодо отримання підвищення. Якщо працівник буде чітко знати, що йому потрібно зробити, щоб отримати підвищення, як саме він має працювати, яких цілей досягати, то це буде дуже гарною мотивацією у його роботі.

) Приділення уваги навчанню працівників. Розробити систему навчання для персоналу та надання можливості підвищувати кваліфікацію. Надавати працівникам редакції можливість вигравати квитки на тренінги та різні навчальні заходи, які будуть корисні для його роботи. Можливість такого навчання стане гарним стимулом для виконання завдань редакції.

) Розробка індивідуальної системи мотивування. Розробити систему індивідуального мотивування людини. Шляхом анкет, інтерв’ю та спілкування з працівниками дізнатися особисті мотиви праці кожного з них і на основі цієї інформації розробити систему стимулювання.

Для запровадження цієї рекомендації можна використовувати KPI (Key Performance Indicators). Когось цікавить тільки заробітна плата, іншого кар’єрний ріст, третього - вільний графік і т.д. На основі цієї інформації можна покращити ефективність кожного працівника, пропонуючи їм за досягнення важливих для компанії цілей підвищення тих показників, які є для них найсуттєвішими. Це покращить атмосферу у колективі та ставлення до керівництва редакції і призведе до того, що кожний працівник стане більш лояльним до фірми, яка допомагає йому реалізовувати свої амбіції або задовольнити потреби.

Для реалізації цієї рекомендації першочерговим завданням є визначення частини доходу кожного члена команди, яка може бути постійною, а також змінної частини. В ідеалі у співробітників виробничих підрозділів, які не впливають безпосередньо на прибуток компанії, фіксована частина повинна складати приблизно 85-90% доходу і не більше, відповідно 10-15% - змінна. Для співробітників комерційного блоку, зокрема тих, хто займається продажем, оптимальне співвідношення - 30% постійної і 70% змінної зарплати. Важливим питанням стає вибір моделі нарахування і виплати змінної частини винагороди. Раціональніше всього прив'язати дохід персоналу до індивідуальних показників роботи - KPI (Key Performance Indicators). Які «точки контролю» визначити для кожного співробітника? Найпростіше з тими працівниками, чию діяльність можна оцінити за кількісними показниками - кількістю укладених контрактів, сумою продажів, об'ємом проведеної продукції. А що робити, коли маєш справу з людьми, чия діяльність не прив'язана ні до кількісних, ні до фінансових показників - дизайнерами, конструкторами, бухгалтерами, фінансистами? Технологія схожа. Виходячи з цілей компанії, треба визначити для них індивідуальні KPI і створити систему їх вимірювання. Як KPI може бути вибрано що завгодно: швидкість роботи, кількість нових технологій, використаних при розробці проекту, рівень задоволеності клієнта. Оцінювати співробітника за цими показниками може керівник, внутрішній споживач (відділ, що стоїть наступним в ланцюжку ведення замовлень).

Велике значення в цій ситуації має вік співробітника. Чим він старший, тим більшої стабільності чекає він від своєї роботи і, відповідно, тим менше готовий до регулярних змін свого заробітку. Таких співробітників краще мотивувати преміями - за квартал, за вислугу років, за загальні успіхи і так далі, а ставити заробіток в залежність від результатів бізнесу на їх конкретній ділянці не варто[4].

) Налагодження спілкування між працівниками і топ-менеджментом компанії. Багатьом працівникам цікаво спілкуватися з людьми, які є його керівниками, особливо якщо це найвищий рівень. Тому хотілося б внести пропозицію щодо надання працівникам можливості спілкуватися з топ-менеджментом у неформальній оточенні. Це можна забезпечити організацією корпоративних свят, на яких будуть присутні керівники, чи спільних ланчів. Особливу увагу треба приділити знайомству з найвищими керівниками саме Видавничого дому, а не тільки редакції журналу «OOPS!». Для цього можна запровадити спільні щомісячні (щоквартальні) ланчі працівників з керівництвом, спільні виїзди на природу. Потрібно розробити програми проведення заходів, де працівники разом з топ-менеджерами будуть грати в ігри та спілкуватися.

Керівники проектів можуть створювати круглі столи, де вони разом з працівниками будуть обговорювати цілі та завдання компанії, що підвищить рівень і відчуття причетності кожного працівника до справ компанії.

Для покращення стосунків між керівництвом і працівниками можна використовувати програму «Кажіть», яка основується на тому, щоб кожний міг висловити свою скаргу, думку, пропозицію. Ця програма широко використовується у світовій практиці і має бути відкоригована відповідно до особливостей видавничого дому «BURDA» в цілому і редакції журналу «OOPS!» зокрема. Зазвичай встановлюється головний канал зв'язку - «гаряча лінію». Її мета полягає в тому, щоб забезпечити співробітників додатковими можливостями постановки питань або проблем перед керівництвом компанії. Гаряча лінія доступна протягом 12 годин на добу. Службовці проінформовані про те, як знайти телефон гарячої лінії (номери відправляються поштою, написані на інформаційних бюлетенях). Компанія гарантує, що менеджери з управління персоналом розглянуть всі питання і пропозиції, які надійдуть за гарячою лінією.

) Особисте привітання працівників шляхом листів, грамот. Було б цікаво запровадити систему подяки працівникам у письмовій формі. Коли працівник відзначився, досяг усіх поставлених цілей, зробив щось інноваційне, написав популярну статтю та ін, він повинен отримати не тільки матеріальну винагороду, а й подяку. Це може бути грамота або лист- подяка від керівника. Також можливе запровадження надсилання таких листів працівнику додому. Це досить сильна мотивація для людини, їй буде приємно отримати подяку від керівництва за свої старання, плюс ця подяка прийде додому, де буде оцінена всіма близькими.

Доцільно запровадити листівки, що направляються співробітникові додому з нагоди його дня народження або «круглих дат» трудової діяльності з виразом вдячності за його працю протягом останнього року або за більший строк. 8) Запровадження конкурсу типу «Працівник року», «Ідея року». Такі заходи підвищують бажання працювати ефективно, аби досягти визнання серед колег та отримати почесну нагороду та подарунок. Тут особливо важливим є зазначення чітких правил і вимог до переможців, щоб кожний працівник розумів правила гри. Тут буде використовуватися теорія «справедливості», якщо ж працівник буде сумніватися в чесності керівника при врученні комусь нагороди, то мотивація колективу буде сильно страждати.

Фотографія працівника, який переміг у такому конкурсі впродовж певного часу повинна висіти на дошці в офісі, щоб всі працівники та гості редакції могли її бачити.

Окремо розглядають такі методи мотивації:

         справедлива грошова винагорода;

         наділ повноваженнями і відповідальністю;

         пробудження інтересу до роботи;

         формування відданості організації.

Із цих чотирьох методів керівництво редакції практикує практично лише два у той час як вони всі є продуктивними та важливими.

Справедлива грошова винагорода. Цей метод повинен використовуватися повністю. Тобто варто розробити чітку систему оцінки персоналу і виконаних робіт. Тоді буде чітко прослідковуватися зусилля, які були затрачені на завдання і винагорода за це.

Наділ повноваженнями і відповідальністю. Необхідна розробка системи, завдяки якій кожний працівник зможе отримати більше повноважень та відповідальності, що буде для нього стимулом. Якщо журналіст отримає більше свобод у виборі теми, героїв та ін., він відчує, що на ньому більша відповідальність, а це означає, що його цінують. За таких умов працівник часто починає працювати ще краще.

Пробудження інтересу до роботи. Це може бути дослідження інтересів кожного працівника і на основі цього розподілення завдань серед співробітників. Також це активна ротація кадрів, що дозволить уникнути набридання роботи працівникові. Ротація - це горизонтальне переміщення персоналу по робочих місцях, які спів ставні за професійним та статусним рівнем. При цьому характер виконуваних фахівцем або менеджером на цих робочих місцях функцій звичайно сильно відрізняється. Наприклад, начальники відділів продажу і постачання на якийсь час міняють місцями. Ротація персоналу передбачає планове службове переміщення або істотні зміни посадових обов'язків працівника. У цілому інтенсивне застосування ротації вважається позитивним фактором впливу на кінцевий результат. Переводити людей по «горизонталі» необхідно тому, що тривале перебування на одній посаді знижує трудову мотивацію, співробітник обмежує обізнаність рамками однієї ділянки, звикає до недоліків, перестає збагачувати свою діяльність новими методами й формами. Зміна місця роботи дає можливість порівняти ситуації, швидше адаптуватися до нових умов.

Формування відданості організації. Це, перш за все, - чітка розробка цінностей компанії і донесення їх до кожного працівника, створення таких цінностей, які будуть близькими кожному робітнику; формування досяжних цілей організації; участь кожного робітника в обговоренні цих цілей, щоб кожний відчував свою причетність до процесу і був частиною «великої сім’ї»[5].

Висновки

Глибокі зміни в політичній, економічній, соціальній сферах, що відбуваються в Україні, спрямовано на становлення нової економічної системи, заснованої на ринкових відносинах.

За ринкової системи господарювання підприємствам доводиться діяти в конкурентному середовищі, знаходити і розширювати свою «нішу» на ринку товарів та послуг, опановувати новий тип економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв'язку з цим повсякденно потребує збільшення внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб'єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, тобто способів, що забезпечують активізацію людського фактора.

Ринкова економіка, створюючи передумови для підвищення мотивації трудової діяльності, автоматично її не забезпечує. Шлях до ефективного управління людиною пролягає через розуміння її потреб, мотиваційних настанов. Аналізуючи існуючі методи і способи мотивації, а також сутність людського фактору, вивчаючи мотиви, які покладені в основу її діяльності, можна розробити ефективну систему форм і методів управління нею.

Мотивація людської діяльності значно впливає на результати діяльності працівника, а вони в свою чергу впливають на кінцеві результати діяльності підприємства в цілому.

Непомітний для недосвідченого ока процес втрати інтересу працівника до праці, його пасивність приносить такі відчутні результати, як плинність кадрів, керівник раптом виявляє, що йому доводиться вникати у всі деталі будь-якої справи, виконуваного підлеглим, що, у свою чергу, не виявляють ні найменшої ініціативи. Ефективність організації падає.

Досліджуючи цю тему, неможливо було оминути базу, на основі, якої створюються системи мотивації всіх організацій, а саме теорії мотивації. Треба зазначити, що їх дуже багато, але практично у всій літературі з менеджменту викладки про методи мотивації персоналу давно вже набули канонічні форми і легко описуються схемою: Змістовні теорії мотивації (Піраміда Маслоу - теорія Макклеланда - теорія Герцберга) - Процесуальні теорії мотивації (Теорія очікування, теорія справедливості і т.д.)

Розмежування мотиваційних і не мотиваційних причин, тобто спонукання і стимулу, доцільно здійснювати за допомогою механізму відповідних реакцій людини. Мотивація повинна визначатися не тільки і не стільки фізіологічною реакцією, скільки психологічною, пов’язаною з усвідомленням стимулу і надання йому того чи іншого значення, після чого тільки у людини з’явиться бажання та усвідомлення необхідності реагувати на стимул певним чином, визначається мета і з’являється стимул для її досягнення. Отже, стимул викликає дію не прямо, а опосередковано, через мотив: стимул - спонукач мотиву, а спонукачем дії або вчинку стає внутрішнє усвідомлення спонукання, сприйняте багатьма психологами як мотив.

Саме на основі цього формуються такі поняття як мотивація та стимулювання.

Було досліджено, що мотивація може бути матеріальна та соціальна. Одна без одної вони існувати не можуть, бо тоді система мотивації буде слабкою і не буде приносити бажані результати. Саме тому кожна організація, яка хоче мати гарно вмотивований персонал, повинна застосовувати всі види мотивації та розуміти своїх працівників, виділяти їх мотиваційні типи, щоб знати, що саме потрібно цьому чи іншому працівнику, що саме він хоче отримувати за свою роботу.

Дослідивши діяльність редакції журналу «OOPS!» було зроблені висновки про те, що:

працівники незадоволені рівнем своєї заробітної платні, більшість хоче переходити на іншу роботу, де буде більша заробітна плата;

більшість опитаних вважає,що система мотивації досить слабка;

працівники не отримують чітких цілей для виконання робіт від керівництва;

більшості незрозуміла система преміювання в редакції.

Саме на основі цих висновків було запропоновано декілька рекомендацій, які допоможуть менеджерам редакції покращити рівень мотивації працівників. Серед цих рекомендацій можна виділити:

знищення непотрібних премій, які не приносять результату у стимулюванні персоналу;

створення схеми кар’єрного росту;

приділення уваги навчанню працівників;

розробка індивідуальної системи мотивування;

налагодження спілкування між працівниками і топ-менеджментом компанії;

запровадження конкурсу «Працівник року», «Ідея року»;

розробка якісної системи винагороди на основі оцінки персоналу щодо виконання ним поставлених цілей.

Розроблені рекомендації щодо вдосконалення системи мотивації праці мають широкі можливості для застосування та шанси на успіх.

Використані джерела

1. За матеріалами: Освіта.ua, 21.01.2011.

. Баклицький І.О., «Психологія праці».

. Андрушків Б.М., Кузьмін О.С., «Основи менеджменту» - Львів: Світ, 1995.

. Семикіна М., Паладій М., «Стимулювання регламентованої й творчої праці: мотиваційний аспект»//Україна: аспекти праці, 1995, №1.

. Вовканич С., «Структура та особливості мотивації зайнятості»// Економіка України, 2002, №3.

Додатки

Додаток А

Додаток Б

Додаток В

Додаток Г