Маркетинговая политика банка

Маркетинговая политика банка

ОГЛАВЛЕНИЕ

ОГЛАВЛЕНИЕ   1

ВВЕДЕНИЕ         2

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ         5

1.1 Содержание и специфика маркетинга коммерческих банков 5

1.2 Цели и приемы банковского маркетинга    11

1.3 Особенности маркетинга коммерческих банков в России и за рубежом 22

ГЛАВА II. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА ОАО АКБ «РОСБАНК»        38

2.1 Общая характеристика банка    38

2.2 Оценка финансового состояния банка        41

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ОАО АКБ «Росбанк»  53

ГЛАВА III. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ, НАПРАВЛЕННЫХ НА СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ БАНКА ОАО АКБ «РОСБАНК»       62

3.1 Проблемы управления маркетинговой деятельностью 62

3.2 Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности банка       71

ЗАКЛЮЧЕНИЕ  88

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ     91

ПРИЛОЖЕНИЕ 1         94

ВВЕДЕНИЕ

В условиях рыночной системы главной целью деятельности любого предприятия является реализация товаров и услуг и получение прибыли. Эта же цель стоит и перед руководством коммерческого банка, поэтому для ее выполнения все службы банка стремятся к привлечению клиентуры, расширению сферы сбыта своих услуг, завоеванию рынка, а, следовательно, к получению прибыли. Отсюда вытекает важность маркетинга в формировании и развитии финансового рынка, в организации эффективной работы коммерческих банков.

Маркетинговая деятельность в банковской сфере направляется, прежде всего, на изучение кредитных ресурсов, анализ финансового состояния клиентов, привлечение вкладов в банки и т.д. Она предполагает ориентацию на реальные потребности клиента, на удовлетворение его спроса.

Предметом банковского маркетинга являются процессы, имеющие место внутри банка и вне него - на микроэкономическом уровне применительно к финансовому рынку. Субъектами банковского маркетинга выступают коммерческие банки, маркетинговые отделы и фирмы, маркетологи, клиенты банка (юридические и физические лица), а объектами - продуктовый ряд, конкуренты, потребители банковских услуг, виды коммуникаций и систем доставки, динамика потребительского спроса и уровня рыночного риска.

В Российской Федерации коммерческий банк является кредитно-финансовой организацией, имеющей специфический товар (денежные ресурсы), и действует только на финансовом рынке при жестком регулировании его деятельности Центральным банком. В связи с этим существуют коренные отличия банковского маркетинга от основных понятий и принципов, разработанных для маркетинга промышленных фирм.

Однако для банка, как и для других коммерческих организаций, маркетинг - это координационный центр, система действий и стратегическая планировка. В построении планов и разработок маркетинговые службы банков опираются на ситуацию в данной стране (состояние экономики, политики, общественные события), учитывают конкуренцию, рыночную обстановку, собственные ресурсы и политику.

Как правило, в каждом крупном современном банке существует маркетинговая группа, которая занимается изучением вопросов о приоритетах клиентов, потребностях и состоянии рынков. Это работа со статистикой, экономическими показателями. Каждое решение должно учитывать рекомендации маркетинга, чтобы максимально согласовать свои действия.

Таким образом, несомненная актуальность темы обусловила цель дипломной работы - проанализировать особенности маркетинговых мероприятий в коммерческом банке. Для достижения поставленной цели в ходе написания работы необходимо решить следующие задачи:

-  изучить теоретические особенности маркетинга коммерческих банков, определить цели, задачи и приемы банковского маркетинга;

-       оценить финансовое состояние коммерческого банка;

-       проанализировать комплекс мер и инструментов, которые применяет коммерческий банк для реализации своей внешней и внутренней маркетинговой стратегии;

-       предложить мероприятия, направленные на совершенствование маркетинговой политики банка.

Объектом исследования является финансово-экономическая деятельность ОАО «АКБ «Росбанк», предметом - особенности маркетинговой деятельности ОАО «АКБ «Росбанк» и его подразделений.

Теоретической базой исследования являются работы российских специалистов по кругу изучаемых проблем, опубликованные в литературе и периодической печати, а также Интернет-ресурсы. Практической базой исследования является документация и данные управленческого учета исследуемого банка.

Структура работы состоит из введения, трех глава, заключения, списка литературы и приложений.

маркетинг коммерческий банк

ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКИХ БАНКОВ

.1 Содержание и специфика маркетинга коммерческих банков

Маркетинг банка - это внешняя и внутренняя политика, идеология и тактика его деятельности в зависимости от конкретной общественно-политической и экономической ситуации.

Маркетинг в банковской сфере формировался на основе опыта деятельности финансово-кредитных организаций и вобрал в себя все достижения общей теории маркетинга.

Особенности маркетинга в банковской сфере обусловлены не только тем, что он способствует развитию банковской деятельности и обеспечивает, тем самым, эффективное использование денежных ресурсов, но и спецификой денежного оборота, который является объектом всей банковской деятельности. Из этого вытекает, что маркетинг в банковской сфере должен быть направлен, в первую очередь, на ускорение денежного оборота.

Целью политики руководства банка и деятельности всех его служб является привлечение клиентуры, расширение сферы сбыта своих услуг, завоевание рынка, рост получаемой прибыли. Отсюда огромное значение маркетинговой работы банка, содержание и цели которой существенно изменяются в последнее время под влиянием резко усиливающейся конкуренции на финансовых рынках и модифицируемых отношений между банками и клиентурой.

Маркетинг - это стратегия и философия банка, требующая тщательной подготовки, глубокого и всестороннего анализа, активной работы всех подразделений банка от руководителя до низовых звеньев. Маркетинговый подход предполагает первоочередную ориентацию банка не на свой продукт, а на реальные потребности клиентуры. Поэтому столь необходимо тщательное изучение рынка, анализ изменяющихся вкусов и предпочтений потребителей банковских услуг.

Банковский маркетинг можно определить как поиск и использование банком наиболее выгодных рынков банковских продуктов с учётом потребностей клиентуры. Это предполагает чёткую постановку целей банка, формирование путей и способов их достижения, мероприятий для реализации планов.

В рамках маркетинговой деятельности очень важна и вторая сторона проблемы - объём затрат, которые понесёт банк в результате разработки и продвижения новых продуктов. Банк ведь оперирует весьма дорогостоящими ресурсами и их следует использовать в самых прибыльных сегментах рынка, где высок спрос и сравнительно низки издержки по оказанию услуг.

Коммерческий характер функционирования банков требует широкого применения маркетинга. Специфика маркетинга в банковской области обусловлена не только тем, что он способствует коммерциализации банковской работы и обеспечивает эффективное использование денежных ресурсов, но и особенностями денежного оборота, который выступает объектом всей банковской деятельности. Отсюда банковский маркетинг должен быть нацелен на ускорение денежного оборота за счёт совершенствования и ускорения безналичных расчётов в хозяйстве. Маркетинг ориентирован на анализ и удовлетворение потребностей клиентов банка (предприятий, организаций, населения) в быстром и правильном проведении расчётов, осуществляемых с поставщиками сырья и материалов, покупателям готовой продукции, рабочими и служащими, финансовой и банковской системой. Банковский маркетинг связывается с новыми формами расчётов, в максимальной степени учитывающими характер хозяйственной деятельности клиентов банка, особенности нахождения их партнёров, их финансовое положение и другие факторы, влияющие на скорость денежного оборота.

В банковской среде всё более предпочтительным становится интегрированный маркетинг, направленный не только на расширение круга вкладчиков, но и на постоянное улучшение качества их обслуживания. Специфика маркетинга в банковской сфере заключается в том, что коммерческие банки заинтересованы не только в привлечении вкладов, но и в активном использовании привлечённых средств с помощью кредитования различных объединений, предприятий, организаций и населения. Это обусловливает необходимость комплексного развития маркетинга как в сфере кредитных вложений, осуществляемых в форме предоставления ссуд предприятиям и населению.

Специфика банковского маркетинга связана с особенностями банковского продукта и банковской услуги.

При организации маркетинговой деятельности необходимо учитывать специфические характеристики, присущие банковскому продукту и услуге. А именно:

-  неосязаемость услуг, их абстрактный характер;

-       непостоянство качества услуг и неотделимость услуг от квалификации людей, их представляющих;

-       несохраняемость услуг.

Неосязаемость услуг означает невозможность материального их ощущения, увидеть и оценить их до момента получения результатов их предоставления. Главной и ключевой характеристикой банковской услуги является ее эффективность, иными словами, конкретная выгода и польза, получаемые потребителем от банковской услуги.

На этапе продвижения и сбыта банковской продукции (услуг) используются такие методы рекламы и стимулирования, которые повышают степень осязаемости банковских услуг; акцентирование внимания на потенциальных выгодах взаимоотношений с клиентами; привлечение к рекламе солидных организаций (известные западные фирмы, правительственные структуры, уполномоченный банк, первичный диллер на рынке ГКО/ОФЗ и т.п.)

Непостоянство качества и неотделимость услуг от квалификации людей требует постоянного обучения персонала. Служащие банка должны знать не только технику банковского дела, но и психологию общения людей. Важное значение имеют интерьер банка, освещение, офисная мебель и стиль, цветы и другие внешние элементы, создающие дополнительное качество оказываемых банком услуг.

Несохраняемость услуг предполагает наличие действующего механизма выравнивания спроса и предложения. Услуги не хранятся как товары. Поэтому в периоды пикового спроса важно заранее планировать мероприятия банка по предотвращению очередей; привлекать дополнительных работников из других отделов; стимулировать обращение в банк в другое время; скрашивать ожидание дополнительными услугами и т.д.

Банковский продукт имеет ряд отличительных особенностей.

Во-первых, оказание банковских услуг связано с использованием денег в различных формах (наличные, безналичные деньги и расчеты).

Во-вторых, нематериальные банковские услуги приобретают зримые черты посредством имущественных договорных отношений.

В-третьих, большинство банковских услуг имеет протяженность во времени: сделка, как правило, не ограничивается однократным актом, устанавливаются более или менее продолжительные связи клиента с банком. Отмеченные особенности банковского продукта оказывают влияние на маркетинг в банке.

В банковском продукте выделяют 3 уровня (по аналогии с товарами):

1)   основной продукт (услуга);

2)      реальный продукт;

)        расширенный продукт.

Первый уровень - основной продукт, или базовая номенклатура услуг: кредитование, услуги по вложению капитала и расчетам, операции с валютой и т. п.

Второй уровень - реальный продукт или текущая номенклатура услуг. Она постоянно меняется и развивается, не затрагивая основных направлений деятельности банка. Целью реального продукта является побуждение клиента к приобретению наибольшего количества услуг, перевод случайного клиента в статус постоянного. Сюда относятся: подготовка документов, платежные услуги, контроль, бухгалтерское и аудиторское обслуживание, ведение реестра акционеров и другие операции с ценными бумагами, советы по налогообложению, инвестиционный консалтинг, доверительные операции и т.д. Можно к банковским услугам добавить совмещение потребительского кредита со страхованием жизни.

Третий уровень - расширенный банковский продукт. Услуги этого уровня формируют доверительные и дружеские отношения с клиентом, оказание всесторонней помощи: обслуживание зарубежных связей, по мощь в творческой идее в области финансов, менеджмента, использование связей и контактов, финансовых выгод, дружеские связи, наконец, личные советы банкира, неформальное общение. Банк может содействовать росту капитала предприятия клиента, слиянию, участвовать в капитале.

Услуги второго и третьего уровня относительно условны, поэтому чаще встречается двухуровневая трактовка банковского продукта ядра и периферии услуг.

Решение о базовой номенклатуре (перечне) банковских услуг принимается на этапе создания банка (универсальный или специализированный), определении его миссии. Перечень базовых услуг российских банков примерно одинаков, поэтому для привлечения клиентов, формирования устойчивых связей с клиентами используются дополнительные услуги перечень текущих услуг.

В деле формирования новых услуг, модификации или замене существующих значительна роль службы маркетинга, которая на основе анализа ситуации на рынке, исследований, пожеланий и предпочтений клиентов должна рекомендовать развитие новых услуг, а также оценивать их целесообразность с точки зрения клиентов.

Зарубежные банки предоставляют своим клиентам порядка 300 различных услуг (в России около 100). Введение каждой новой услуги требует значительных затрат, а олигополистический тип рынка снижает их эффективность из-за быстрой реакции конкурентов.

Банк может оказывать, например, такие услуги:

-  консультации по вопросам бухгалтерского учета, банковских операций, инвестиционной деятельности, операций с ценными бумагами, валютой и т. д.;

-       услуги по работе с наличными деньгами, перерасчет денег, подготовка денег в разменном варианте для выплаты зарплаты, обмен поврежденных денежных знаков, предоставление в аренду технических средств по обслуживанию операций с наличными деньгами;

-  работа с кредитными карточками и дорожными чеками;

-       инвестиционно-справочные услуги;

-       аудиторские услуги;

-       факторинговые услуги;

-       лизинговые операции;

-       прием поручительства и выдача гарантий для третьих лиц;

-       хранение, перевозка ценностей;

-       проведение бесплатных семинаров для клиентов банка;

-       коммунальные платежи;

-       страхование жизни и здоровья вкладчиков на сумму депозита;

-       бесплатный консалтинг по экономическим и юридическим вопросам и другие дополнительные услуги.

Таким образом, маркетинг - рыночная концепция управления деятельностью банка, направленная на изучение рынка и экономической конъюнктуры, конкретных запросов клиентуры и ориентации на них предлагаемых услуг.

1.2 Цели и приемы банковского маркетинга

Основные цели банковского маркетинга можно представить следующим образом.

1. Удовлетворение потребностей клиента. Банку необходимо найти клиента чтобы предоставить его услуги и взамен получить комиссионные.

2.       Удовлетворение потребностей банка как организации. Доход ему необходим чтобы развивать свою деятельность.

.        Удовлетворение (мотивация) персонала, т.к. если банковские работники не заинтересованы в своей работе, то пострадает клиент.

.        Постоянный поиск сравнительных преимуществ. Банк думает о том, как опередить своего конкурента. При этом используется метод дифференциации, т.е. клиент должен знать, что этот банк предоставляет услуги, отличающие его от других банков.

Ориентация на эти четыре цели и являются основным мотивом маркетинга.

Основные задачи маркетинга в банке:

1. Обеспечение рентабельности работы банка в постоянно меняющихся условиях денежного рынка.

2.       Гарантирование (обеспечение) ликвидности банка в целях соблюдения интересов кредиторов и вкладчиков, поддержание имиджа банка.

.        Максимальное удовлетворение запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг, оказываемых банком. Это создает условия для устойчивости деловых отношений.

Исходя из задач, банковский маркетинг оперирует такими количественными, качественными и социальными показателями, как:

-  количество клиентов;

-       объем депозитов;

-       объем кредитных вложений;

-       объем инвестиций;

-       размеры совершаемых банком операций и услуг;

-       показатели доходов и расходов банка;

-       данные о скорости оборота средств;

-       объем затрат на совершение операций;

-       сроки обработки документов;

-       степень удовлетворения запросов клиентов по объему, структуре и качеству услуг;

-       обеспечение сохранности конфиденциальной информации;

-       развитие профессиональной подготовки работников банка.

Специфической чертой маркетинговой деятельности банка выступает широкая гамма факторов, которые постоянно приходится держать под контролем: денежный оборот и кредитные отношения на макро и микро уровнях, наличие немалого риска при выполнении денежных операций, вытекающего из сложного переплетения действий многочисленных внутренних и внешних обстоятельств и другие.

Маркетинговая деятельность имеет своего рода ступенчатый характер.

Первая ступень включает такие категории как товар, цена, рынок, прибыль.

Вторая ступень включает систему маркетинговой информации, планирование и организацию маркетинговой работы, маркетинговый контроль.

Третья ступень включает посредников, конкурентов, «поставщиков», клиентуру, контактные аудитории (финансовые организации, средства массовой информации, государственные органы, общественность, персонал банка).

В рамках маркетинга должны реализовываться следующие основные принципы:

а) направленность действий всех банковских работников на достижение конкретных рыночных целей;

б) комплексность процесса функционирования маркетинга (планирование, организация, мотивация и контроль);

в) единство перспективного и текущего планирования маркетинга;

г) контроль за реализацией решений;

д ) стимулирование творческой активности и инициативы каждого работника;

е) обеспечение заинтересованности работников в повышении квалификации;

ж) создание благоприятного психологического климата в коллективе банка.

При организации маркетинговой деятельности в банке необходимо учитывать, что деятельность банка активно регулируется со стороны государства. Помимо специальных знаков существует целый ряд обязательных нормативов, указаний, направленных на обеспечение ликвидности кредитных учреждений.

Организацию маркетинговой деятельности в банке можно наглядно представить в виде схемы (рис. 1)

Схема

		Цели банка
		Задачи банка
Возможности банка (ресурсы)			Маркетинговые возможности
Анализ рыночных возможностей
	Отбор целевых рынков
	Стратегическое планирование
	Разработка планов маркетинга
	Стратегия риска
	Организационная структура
	Система маркетингового контроля
	Планирование комплекса маркетинга

Рис. 1. Организация маркетинговой деятельности в банке

Таким образом, процесс организации маркетинговой деятельности в банке включает следующие этапы:

-  установление целей и задач банка;

-       определение имеющихся ресурсов банка;

-       определение возможностей банка;

-       определение маркетинговых возможностей банка;

-       отбор и исследование целевых рынков;

-       стратегическое планирование (ценовая стратегия, стратегия системы доставки, коммуникационная стратегия);

-       тактическое и оперативное планирование комплекса маркетинга;

-       организация работы маркетингового подразделения;

-       реализация планов маркетинга по достижению целей банка;

маркетинговый контроль и оперативная корректировка планов маркетинга и деятельности банка.Приемы банковского маркетинга

В процессе разработки и реализации стратегии банка по обслуживанию клиентов были разработаны определенные приемы банковского маркетинга, которые стали необходимым атрибутом деятельности любого банка. Некоторые из их числа рассматриваются ниже.

. Сегментирование рынка.

В настоящее время банки предлагают клиентам новые виды продуктов и услуг, идет процесс глобализации отношений с клиентом. Банки стремятся удовлетворить все возникающие у клиента потребности. Такой подход приводит к необходимости сегментирования рынка. Реклама банка обычно ориентирована на определенные категории клиентов. Чтобы определить круг клиентов, которым можно предоставить определенную услугу, банк проводит сегментирование рынка (по клиентам и услугам). Банк сначала создает постоянную клиентуру, потом использует стратегию проникновения (предлагает свои услуги как можно большему числу клиентов), а затем - стратегию развития - стремится привлечь новых клиентов.

Таким образом, важно сегментировать предложения и сегментировать рынок. Одна услуга может быть адаптирована для различных потребностей. Сегментирование используется для создания «гаммы банковских услуг».

. Создание гаммы банковских услуг.

Предоставление клиентам одной (базовой) услуги в различных модификациях. Например, если два банка конкурируют за ограниченное число клиентов на данной территории, причем одни банк предлагает своим клиентам открытие текущих счетов, а другой банк - текущих счетов, по которым клиенты могут получать ссуды в форме овердрафта, а также чековые книжки, пластиковые карты, месячные отчеты о движении средств на их счетах и выписки об остатке средств на счете в любой момент времени через банкомат, то очевидно, что потенциальное клиенты предпочтут второй банк первому.

В настоящее время проблема качества банковского продукта становится одной из основных в развитии гаммы банковских услуг. В банковской сфере гораздо труднее добиться качества, так как банковский продукт - это не материальный продукт и его качество зависит от техники продаж, умения служащего банка работать с клиентом и качества самого клиента. Цель банковского работника заключается в том, чтобы доказать клиенту, что его продукт отвечает потребностям клиента.

. Учет стадии жизненного цикла банковской услуги.

Подход, получивший название анализа стадий жизненного цикла, применим к любой развивающейся структуре (банку, его филиальной сети, клиенту, услуге и т.д.). На первой стадии жизненного цикла происходит внедрение новых банковских операций и услуг, вторая стадия - это стадия развития, третья - стадия затухания и четвертая - стадия умирания.

Банки активно используют ценовую политику в процессе внедрения и развития гаммы банковских услуг. Например, на 1 стадии жизненного цикла банк может установить пониженные цены на новые банковские продукты с целью привлечения клиентов, а после завоевания рынка повысить (или оставить на прежнем уровне) стоимость этих услуг. Вопрос заключается в том, что, даже сохраняя уровень цены на прежнем уровне, банк получает дополнительную прибыль на второй и третьей стадиях жизненного цикла, поскольку, увеличивая объемы предоставления этих услуг, банк снижает их себестоимость.

С точки зрения маркетинга важно определить, на какой фазе развития находится продукт. Для банка важно создать гамму продуктов, состоящую из продуктов в третьей фазе (обеспечивающих максимальную рентабельность, доход банка), несколько продуктов во второй и первой фазе и как можно меньше в четвертой фазе.

Маркетинговый подход должен заставлять банковских работников думать о собственном портфеле операций и услуг, чтобы «умирающих» продуктов было как можно меньше.

Кривая жизненного цикла будет изменяться от продукта к продукту. Для банка понятие жизненного цикла очень сложное, т.к. в одной гамме могут быть продукты с различным жизненными циклом. Продукты, используемые для покрытия валютных рисков и по операциям с ценными бумагами, обычно имеют очень краткий жизненный цикл (например, отдельные виды опционов).

Достаточно трудно рисовать кривую жизненного цикла продукта в период его жизни, но это необходимо. Особую сложность для банка представляет необходимость избавиться от умирающих продуктов, эта нерешительность может привести банк к серьезным проблемам.

. Диверсификация в маркетинговом значении - это увеличение типологии продуктов, клиентов и территориальных зон. Для банка сложно задействовать все 3 фактора одновременно, поэтому банки выбирают стратегию диверсификации, которая называется: расширение, если банк не предлагает новых продуктов на рынке, а расширяет круг клиентов за счет предоставления им старых услуг; внедрение, если банк предлагает новые продукты.

. Установление цены. В маркетинге важно учитывать не только известную и общепринятую в экономике формулу определения цены:

Себестоимость + Прибыль = Цена,

важно также учитывать облик товара.

Кроме того важен психологический аспект покупателя и продавца. Психологическая цена - это субъективная категория, которая может быть как завышена, так и занижена.

Если на начальном этапе внедрения маркетингового подхода в банковскую практику обычно вели речь только о цене, продукте и рекламе, то сегодня банкиры включают в число факторов, требующих повышенного внимания также персонал, технику продаж, структуру розничного пункта продаж и другие.

Необходимо также обратить внимание на то, что маркетинг представляет собой совокупность определенного типа мышления и техники обслуживания. Действительно, техника обслуживания (приемы, методы и т.д.) не будут «работать», если не использовать особое мышление, включающее ряд составных элементов:

-  принцип терпимости (толерантности);

-       умение слушать (любознательность);

-       прагматизм и простота;

-       творческих подход;

-       разработка специальной методологии для изучения определенного рынка.

Действительно, принцип толерантности - один из основных элементов маркетингового подхода, поскольку у каждого клиента банка - своя реакция на банкира, его манеру разговаривать, вести переговоры, предлагаемые им услуги, и т.д. и т.п. Банкир обязан обладать терпимостью, чтобы привлечь клиента.

Второй элемент означает, что банковский работник обязан быть любознательным, чтобы предлагать те услуги и операции, которые действительно необходимы данному клиенту и рынку, на которой банк развивает свою деятельность. Маркетинг невозможен в замкнутой системе, он должен быть открытым. Например, общеизвестные преимущества японских коммерсантов заключаются именно в том, что они «умеют слушать», т.е. анализировать потребности клиентов и реагировать на конъюнктуру рынка.

Прагматизм и простота как элемент маркетингового подхода - это не примитивность, не очевидность, а способность не усложнять ситуацию.

Творческий подход - выход за рамки привычного - необходимое условие успешной работы в условиях конкуренции. Важный принцип маркетинга гласит: «Сделай себя непохожим на конкурента!»

Разработка концепции банковского маркетинга «диктует» свои условия. В этой ситуации важная проблема банков и небанковских кредитных учреждений - их организационная структура.

Рисунок 2 показывает, что общепринятая структура банка до внедрения маркетингового подхода в его деятельность представляла собой пирамиду, в которой процесс принятия решений, обозначенный на схеме стрелкой, шел сверху вниз (от председателя правления банка к низовым звеньям иерархической лестницы). Банк предлагал клиентам те операции и услуги, которые считал нужным разрабатывать или выполнять, исходя, прежде всего, из собственных возможностей и представлений о перспективах развития, но никак не из интересов клиента. При этом нередко клиент становился жертвой ошибок, допущенных на различных уровнях пирамиды. Клиент был вынужден выбирать услугу из предлагавшегося ему ассортимента. Именно так в настоящее время работают российские банки.

Рис. 2. Пирамидальная и «перевернутая» оргструктура управления банком

На начальном этапе внедрения банковского маркетинга банки нередко используют методы, приемы маркетинга, не изменив мышления. Таким образом маркетинг применяется лишь на нижних уровнях пирамиды. Однако на Западе в условиях жесткой конкуренции за клиента банки были вынуждены изменить этот подход. И тогда задачей управляющего банком становится направить всю работу на удовлетворение потребностей клиента. В новой организационной структуре банка процесс принятия решений начинается с выяснения потребностей клиента, после чего определяются возможности банка и формулируются предложения на каждой ступени иерархической структуры. В правлении банка под руководством председателя правления принимается решение о создании новой услуги, прекращении предоставления старой и т.д. После этого результаты принятого решения доводятся до всех структурных подразделений банка и, наконец, выносятся на суд клиента. Если предлагаемая клиенту услуга чем-то его не удовлетворяет, если банк существенно видоизменил предложение по сравнению с первоначальным запросом клиента, то последний просто не купит услугу, а обратится в другой банк. Таким образом, в новых условиях политика банка ориентирована, прежде всего, на удовлетворение потребностей клиента.

При этом очень важно, чтобы каждый работник банка считал себя поставщиком определенной услуги, а не только служащие филиалов, находящиеся в непосредственном контакте с клиентами. Таким образом, концепция банковского маркетинга должна быть интегрирована на всех уровнях организационной структуры банка.

Интегрированный маркетинг включает в себя внешний маркетинг, направленный на клиента, и внутренний маркетинг, ориентированный на совершенствование работы служб и подразделений банка, включая председателя правления банка.

Маркетинговый образ мышления должен постоянно присутствовать у работников банка на всех уровнях организационной структуры банка. По мере распространения маркетингового подхода в работе банков были выработаны определенные целевые установки, которые стали необходимым атрибутом деятельности любого банка.

Несмотря на то, что маркетинговый подход должен постоянно присутствовать в работе банка, тем не менее, в его деятельности существуют отдельные факторы, препятствующие развитию банковского маркетинга. К числу подобных факторов можно отнести, во-первых, географическую (территориальную) удаленность правления банка от его филиалов. Во-вторых, - это риски в работе банка, в частности, противоречие между необходимостью поддерживания ликвидности банка и удовлетворением все возрастающих потребностей клиентов. В-третьих, - технический подход в понимании банковской деятельности (работа только по инструкции, принимая по внимание лишь потребности банка, но не клиента). Вопрос заключается в том, что эти главные ограничения в проведении банковского маркетинга нередко приводят к тому, что банковский работник может игнорировать потребности клиента и рынка.

Кроме того, маркетинговая стратегия банка в своем развитии имеет ряд ограничений. Это, прежде всего, степень регламентации банковской деятельности в стране, имея в виду роль государства в лице центрального банка в банковской системе (в частности его роль в процессе денежно-кредитного регулирования банковской деятельности). Также обязательно следует учитывать экономические ограничения деятельности банков. Банки вынуждены создавать страховые фонды с целью преодоления или минимизации внешних и внутренних рисков. На работу банков существенное влияние оказывает конкуренция, которую также следует рассматривать с точки зрения ограничений деятельности банков. Действительно, усиление межбанковской конкуренции, а также конкуренции между банками и кредитными институтами небанковского типа не может оставить банки равнодушными. Они вынуждены реагировать на нее, и разрабатывать собственную маркетинговую стратегию с учетом конкуренции. Деятельность банков имеет также технологические ограничения. Банки - это капиталоемкая отрасль хозяйства, так как они выступают одновременно как предприятия сферы обслуживания и как крупные потребители новейших технологий. Вышеназванные ограничения деятельности банка следует принимать во внимание при разработке маркетинговой стратегии банка.

1.3 Особенности маркетинга коммерческих банков в России и за рубежом

Банковский маркетинг в зарубежной практике формировался на основе достижений в этой области крупных промышленных и торговых фирм. В России же освоение и изучение маркетинга началось практически одновременно во всех коммерческих структурах.

Впервые концепцию банковского маркетинга стали разрабатывать в США в 1950-е годы. В Западной Европе к необходимости использования маркетинга в банках пришли несколько позднее (1960-е годы). В середине 1970-х годов происходит широкое распространение понятия банковского маркетинга. Например, в Италии до 1960-х годов банковская система и банковское законодательство были относительно статичны. Банки работали в режиме свободной монополии (конкуренции между ними практически не существовало и отношения между банком и клиентом всегда рассматривались в пользу банка). В 1970-е годы ситуация изменилась. Технологическая революция привела к тому, что банки стали искать новых клиентов. Предприятия стали отдавать предпочтение расчетам через банк (с поставщиками по выплате заработной платы), что приблизило банк к клиентам. В свою очередь клиенты начинают чаще обращаться в банк за новыми услугами. С 1980-х годов итальянская банковская система претерпела существенные изменения, в частности, были сняты многие ограничения для банков, что привело к ужесточению межбанковской конкуренции, изменилось их отношение к рынку. Из организаций ориентированных на продукты банки превратились в организации, ориентированные на рынок. Банки все больше внимания стали уделять развитию сферы услуг и стремились «привязать» клиента к банку. Маркетинг начали рассматривать не как новую технологию, а как философию.

В настоящее время банки уже знают, что для них означает маркетинг, они ориентированы на удовлетворение потребностей клиентов, рынка. Итак, специалисты отмечают, что в странах Запада за последние 30 лет произошла так называемая «тихая революция». Банковский маркетинг изменился кардинально, но без потрясений.

К числу важнейших факторов, обусловивших появление и развитие банковского маркетинга относят:

1. Либерализацию и универсализацию банковской деятельности. Данная тенденция проявляется все сильнее в контексте создания «единой Европы». Для банков стран-членов ЕС «единая Европа» - это, прежде всего, источник для развития банковских услуг, расширения рынка и, следовательно, относительного ослабления конкуренции на национальных рынках. Ярким примером является внедрение иностранного капитала (в частности, японского). Последствием либерализации в банковской сфере является так называемая глобализация рынков.

2.       Появление финансово-кредитных институтов небанковского типа, выполняющих банковские операции. Эти организации предлагают банковские услуги, ведут инновационную деятельность, оспаривают банковскую стратегию, конкурируют с банками.

.        Изменения в технологии банковского дела. Миниатюризация, в частности, повлияла на повышение качества банковского обслуживания и рост числа банковских операций и услуг. Прогресс технологии позволил резко сократить себестоимость банковских услуг, изменить классические подходы к банковскому обслуживанию клиентов. Новой динамично развивающейся сферой банковского обслуживания клиентов стали электронные услуги. Рынки, на которые банки выполняют свои операции стали более ликвидными. А услуги для клиентов - более дешевыми.

.        Развитие конкуренции между банками и небанковскими кредитными институтами. Последние обычно работают в течение всего рабочего дня, а не только в течение операционного дня как, например, банки. Следовательно, для банков необходимо либо увеличивать часы обслуживания частных клиентов с тем, чтобы последние не уходили к конкурентам, либо использовать новые подходы в обслуживании клиентуры (внедрять электронные платежные системы, работающие круглосуточно, расширять число банкоматов, использовать телефон, почту, телекоммуникации). Например, во Франции фирма CORTAL (филиал банка Company Banker) высылает клиентам на дом каталог банковских услуг, а затем выполняет их по телефону или используя компьютерную систему MINITEL.

.        Повышение значимости качества банковского обслуживания клиентов. Если в 1960-1980 годы особое внимание уделялось количественным характеристикам банковского обслуживания клиентов (числу выполняемых банками операций и услуг для всех типов клиентов), то в 1980-1990 годы приоритеты перешли к качественным характеристикам банковского обслуживания. В условиях жесткой банковской конкуренции выигрывают банки, предоставляющие наиболее качественные операции и услуги. Население становится все более требовательным в этих условиях, а банки заинтересованы постоянно снижать издержки. Объединить эти сложные разнонаправленные факторы можно при внедрении маркетинговых подходов в работу банков.

В Европе рынок банковских услуг в своем развитии преодолел несколько этапов. Условно их можно представить следующим образом.

этап. Период возникновения и развития банков С > П, то есть спрос превышал предложение.

этап. После второй мировой войны - примерно до 1960-х годов С = П, спрос и предложение постепенно пришли в состояние равновесия и появилась проблема сбыта банковских продуктов и услуг.

этап: 1960 г. - до настоящего времени. С < П, спрос существенно ниже предложения, что и послужило толчком ко внедрению стратегии банковского маркетинга.

В настоящее время в области банковского маркетинга происходит настоящая революция, связанная с разработкой и реализацией стратегии удовлетворения потребностей клиентов. Розничные банки, способные осуществлять подобную стратегию, могут повысить рентабельность своих операций в расчете на одного клиента на 50-100 %, в том числе за счет таких факторов, как:

-  маркетинг, учитывающий жизненный цикл клиента - на 25-50 %;

-       стратегия привлечения и удержания клиентов - на 20-40 %;

-       использование альтернативных каналов сбыта - на 5-10 %.

До сих пор, однако, во многих розничных банках действуют факторы, ограничивающие эффективность маркетинга. Важнейшим из них являются низкие расходы на маркетинг, которые у розничных банков составляют менее 2 % общих издержек против 15 % у компаний, производящих товары массового потребления. Кроме того, традиционная организационная структура банков не позволяет им осуществлять стратегию маркетинга, ориентированную на клиента. Недостатки нынешней структуры банка проявляются на всех уровнях:

-  дирекция маркетинга и другие подразделения маркетинговой службы банка, как правило, структурированы по отдельным типам банковских продуктов, по которым и разрабатываются планы маркетинга, часто не скоординированные с соответствующими планами по другим банковским продуктам, хотя все эти планы могут быть ориентированы на одни и те же группы клиентов;

-       многочисленные сети распределения и сбыта банковских продуктов и услуг (отделения, агентства, системы подписки и др.) часто преследуют конкурирующие между собой коммерческие цели;

-       каждый отдел банка, непосредственно контактирующий с клиентами, концентрирует усилия на «своих» операциях и контроле над «своими» издержками, не координируя деятельность с другими подразделениями.

Предлагаемые западными специалистами направления действий, которые могут существенно повысить эффективность банковского маркетинга, так или иначе связаны с введением новых методов организации и управления отношениями банка с клиентами.

. Новые методы управления отношениями банков с клиентами.

В последние годы европейские сетевые банки расходуют немалые средства на адаптацию и оптимизацию сетей распределения и сбыта банковских продуктов и услуг к новым потребностям клиентов. Видимыми результатами этих усилий являются новое автоматизированное оборудование банковских отделений, развитие различных форм дистанционного обслуживания и т.д. Однако еще более существенными являются изменения, остающиеся невидимыми для клиентов и связанные с использованием новой технологии управления отношениями с клиентами (CRM - Customer Relationship Management). Эта новая технология второго поколения предполагает изменение рабочих мест служащих банка, осуществляющих непосредственные контакты с клиентами, децентрализацию функций банковского маркетинга и изменения в организации и использовании баз данных о клиентах.

Новая организация и оснащение рабочих мест банковских служащих, осуществляющих контакты с клиентами, должна позволять служащим не только вести диалог с клиентом и автоматически генерировать те или иные банковские операции, но и управлять рекламной кампанией (т. е. предлагать клиенту новые услуги) в рамках маркетинга «каждому клиенту - отдельный продукт» (one to one), который был разработан в США немногим более пяти лет назад. При этом информация о профиле (социально-демографическом, профессиональном и др.) клиента и об истории его коммерческих отношений с банком должна поступать на экран компьютера, что поможет служащему или консультанту принять необходимое решение.

Рабочее место должно обеспечить предоставление всем клиентам одинаково высокого уровня услуг, что предполагает: персонализацию услуг в целях повышения прибыли от каждой операции; содействие в поиске запрашиваемых досье, документов и операций; помощь в осуществлении процессов; управление и контроль над информацией об объекте и управление связями между объектами.

Децентрализация банковского маркетинга, непосредственно связанная с новым типом рабочего места, проявляется в передаче некоторых маркетинговых функций из специальных служб, занимающихся маркетингом, в операционные службы банка, что увеличит численность пользователей новой технологией CRM. Так, некоторые операционные подразделения банка могли бы дополнять сценарии рекламных кампаний своими соображениями и рекомендациями с учетом специфики обслуживаемых ими рынков. В этих условиях отделы банка, занимающиеся заключением различных сделок с клиентами (front-office), смогут все чаще независимо от служб маркетинга разрабатывать собственные меры по достижению определенных коммерческих целей.

Новая технология CRM потребует серьезных изменений управленческого и организационного порядка. Служащие банка и консультанты должны быть не только пользователями базы данных о клиентах, но и выполнять функции сбора соответствующей информации. Эти изменения приводят к устранению иерархической структуры управления, которая, как считается, не соответствует требованиям времени.

. Создание баз данных, ориентированных на клиента.

В отношениях между банками и клиентами используются три типа информации:

-  макроинформация, которая находится в распоряжении специалистов по маркетингу, включает данные о возрастных, профессиональных и прочих характеристиках всех клиентов банка. Эта информация используется службами маркетинга для анализа существующего портфеля активов банка и для разработки новых банковских продуктов и услуг;

-       микроинформация, используемая коммерческими консультантами, включает различные характеристики клиента, его поведение и привычки. Такая информация может накапливаться в компьютере консультанта, который использует ее для персонализации отношений с клиентом;

-       мезоинформация, занимающая промежуточное положение между названными выше категориями, представляет собой информацию общего характера, которая позволяет осуществлять сегментирование клиентов по отдельным критериям, определять их свойства (атрибуты), качества и т.д.

Понятно, что вся эта информация должна быть доступна на микроуровне в любом банковском агентстве. Сегодня это становится возможным благодаря новой технологии CRM.

. Новые методы привлечения и удержания банковских клиентов.

Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношению между ценой и качеством предоставляемых услуг. В целях повышения производительности банки направляют свои усилия на снижение издержек и рационализацию банковских операций, часто игнорируя оптимизацию цен на свои продукты и услуги, хотя именно они оказывают наиболее сильное влияние на объем прибыли. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы: помимо классического процента она включает издержки, комиссионные, различные платежи и т.д., в том числе и отражающие рейтинг и имидж самого банка.

По мнению специалистов, ценность банковских продуктов, субъективно воспринимаемая клиентами, так же важна для установления цен, как и уровень издержек их производства. Для выявления предпочтений клиентов чаще всего используется метод сопряженного анализа, заключающийся в том, что опрашиваемым клиентам предлагается на выбор 15-20 пар банковских продуктов и банков. Они должны сопоставить преимущества и недостатки каждого предложения и выбрать из двух одно. Ответы респондентов оцениваются определенным числом пунктов (баллов).

Подобным же образом оценивается восприятие клиентами и других параметров банков, в том числе их известности, авторитета имени, имиджа и т.д. Обработка результатов подобных опросов позволяет учесть все факторы при установлении цен на банковские продукты и услуги, а также осуществить сегментирование клиентов по уровню цен приобретаемых ими продуктов и услуг.

Для привлечения и удержания клиентов банки все шире используют опыт промышленных и торговых компаний, которые еще в 60-х годах начали разрабатывать и осуществлять подобные программы, ставшие сегодня неотъемлемой чертой повседневной жизни. Главные цели таких программ - привлечь и удержать наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всех прибылей обеспечивают 1/5 клиентов. Сбор информации о таких клиентах позволяет разрабатывать в отношении этой категории методы так называемого прямого целевого маркетинга. О его масштабах в Великобритании свидетельствуют следующие данные: в 1995-1998 гг. общие расходы на рекламу возросли здесь на 62 % (до 13 млрд. ф. ст.), тогда как расходы на прямой маркетинг - на 140 % (до 7,2 млрд. ф. ст.).

. Утверждение образа торговой марки банка.

Стоимость торговой марки - истинный капитал банка, который может быть определен как совокупная стоимость атрибутов торговой марки, оказывающих существенное влияние на выбор клиентов. Речь идет о денежной оценке способности торговой марки изменять объем спроса клиента. Эта оценка может быть как положительной, так и отрицательной, при прочих равных условиях именно она определяет склонность клиента к приобретению банковского продукта.

В современных условиях торговая марка банка может стать ключевым стратегическим активом в завоевании рынка. В противном случае коммерческое отставание финансовых учреждений может стать для них очень опасным.

Сигнал тревоги прозвучал недавно для английских финансовых институтов, которые обнаружили, что их профессионализм получает у физических лиц гораздо меньшую оценку, чем профессионализм таких крупных торговых компаний, как Virgin, Tesco и др. Как и в других сферах экономики, создание сильной торговой марки является необходимым условием для утверждения авторитета финансовых институтов. Финансовые услуги в настоящее время предоставляют своим клиентам промышленные компании (например, General Electric и General Motors), крупные оптовые фирмы, страховые компании, агентства по торговле недвижимостью, компании, управляющими имуществом, и т.д. Банки рискуют проиграть, если сбудутся слова Билла Гейтса: «Мир все больше нуждается в финансовых услугах, а не в банках».

Оптимизация стоимости торговой марки предполагает интегрированный подход к ее формированию и развитию, основные этапы и особенности которого представлены в таблице 1. Оценка стоимости торговой марки заключается в том, чтобы установить стоимость ее отдельных атрибутов, что требует определения следующих показателей:

а) относительный удельный вес фактора торговой марки по сравнению с такими классическими факторами предложения, определяющими долю банка на рынке, как характеристики продукта, уровень цен, каналы сбыта;

б) оценка отдельных элементов торговой марки - надежности, доступности, международного характера и т.д., с целью выявления основных элементов, которые могут способствовать повышению общей ее ценности;

в) денежная оценка выявленных элементов, чтобы определить общий денежный эквивалент улучшения имиджа банка и его торговой марки.

Таблица 1

Этапы процесса повышения стоимости торговой марки банка

1-й этап  Оценка стоимости торговой марки	2-й этап  Разработка интегрированной стратегии	3-й этап  Составление плана действий	4-й этап  Мониторинг и контроль
Количественная оценка стоимости по элементам. Оценка влияния каждого элемента марки. Углубленный анализ сильных и слабых сторон торговой марки. Квантификация целей, связанных с улучшением марки.	Оценка стоимости торговой марки главных конкурентов. Экономическая оценка возможных стратегических сценариев.	Разработка на основе избранной стратегии плана конкретных действий в области:  - увеличения ценности марки;  - операционных процессов;  - развития коммуникаций	Мониторинг результатов реализации стратегии. Корректировка стратегии в соответствии с меняющимися условиями.

Когда основные приоритеты в области улучшения торговой марки банка определены, для их реального воплощения следует создать многофункциональную рабочую группу, которая подразделяется на три подгруппы:

1)      подгруппа, определяющая характеристики банковских продуктов и каналов распределения, а также тарификацию услуг, соответствующую имиджу банка и его торговой марки; как показывает опыт, различные финансовые учреждения по-разному строят свою маркетинговую политику в отношении с клиентами;

2)      подгруппа операционных процессов, отвечающая за контакты с клиентами и следящая за соблюдением обязательств банка, связанных с его торговой маркой;

)        подгруппа по коммуникациям, координирующая программы по развитию внешних связей банка и проведение рекламных кампаний.

Политика создания и поддержания сильной торговой марки способствует формированию у инвесторов образа солидного и сильного банка. Наконец, эта политика, поддерживая образ высокопрофессионального банка, усилит его позиции в борьбе против тех, кто попытается распродавать некачественные финансовые услуги по низким ценам.

. Оптимизация банковских сетей распределения.

Повышение конкурентоспособности сетей распределения финансовых продуктов и услуг является серьезным вызовом для будущего банковского маркетинга. Речь идет одновременно об адаптации каналов сбыта к различным категориям банковской клиентуры и о сокращении связанных с этим издержек. Сегментирование сетей распределения, направленное на сокращение издержек, может привести к разработке новых подходов в области маркетинга, важнейшими среди которых являются:

-  адаптация размеров и организационной структуры пунктов продажи к ожиданиям клиентов;

-       развитие способов сбыта, направленных на улучшение условий продажи («мерчандайзинг»);

-       использование внешних каналов сбыта, позволяющее увеличивать объем предложения путем заключения соглашений о партнерстве (это особенно важно для специализированных институтов, не имеющих развитой сбытовой сети);

-       организация местных пунктов продажи путем передачи всех или части существующих сетей партнерам на условиях франчайзинга;

-       расширение предложения услуг по своим собственным каналам за счет развития методов «прямого маркетинга», создания оптовых баз и прямых банков, использующих центры приема телефонных обращений клиентов, сеть Интернет и другие способы передачи информации.

Одна из главных задач банковского маркетинга состоит в том, чтобы предложить руководству банка продуманную и последовательную стратегию развития различных каналов сбыта, которая исключала бы раздробление усилий и средств на реализацию отрывочных и разрозненных инициатив, часто являющихся источником внутренних конфликтов в банках. В будущем успех распределения и сбыта банковских продуктов и услуг будет во многом зависеть от организации гармоничных отношений в условиях неизбежного умножения и расширения внутренних и внешних сетей межличностных и технологических связей.

. Переход к новому типу банковского маркетинга.

В настоящее время в развитии европейских банков главенствующую роль, бесспорно, играют новые информационные и коммуникационные технологии. Предоставляя широкие возможности в области сбора и обработки огромных массивов информации, новые технологии вместе с тем позволяют устанавливать тесные доверительные отношения с клиентами, акционерами и персоналом, а также развивать новые типы отношений с ними. Это подрывает основы и механизмы традиционного банковского маркетинга. Новый тип банковского маркетинга - электронный (э) маркетинг (e-marketing), при котором особое значение должно придаваться таким основополагающим факторам, как информация, технология, логистика/распределение, коммерческий и человеческий потенциал сотрудников банка (рис. 3).

Рис. 3. Переход от традиционного к новому типу банковского маркетинга

Переход европейских банков и других финансовых институтов к новому типу маркетинга будет иметь для них многочисленные последствия. Прежде всего, он затронет сферу управления коммерческой информацией, позволяя банкам проводить более продуманную политику привлечения и удержания клиентов, что предполагает оценку «стоимости» потерянного клиента, выявление наиболее интересных сегментов (категорий) клиентов, продвижение к более персонализированному подходу к клиенту, возможность проникать на международные рынки с минимальными издержками и т.д. Ускорится разработка новых продуктов и услуг, непосредственно связанных с новыми технологиями, расширится использование виртуальных каналов сбыта, изменится политика ценообразования, клиенты будут получать качественные услуги в режиме он-лайн и т.д.

Однако успех нового типа маркетинга не предопределен заранее. Он потребует серьезных размышлений о структуре и менталитете европейских банков и других финансовых институтов. Успех будет во многом зависеть от тесного сотрудничества между службами маркетинга и информации, что позволит создать структуру, в которую будут интегрированы и внутренние коммуникации банка.

В России коммерческие банки начали создаваться в 1988-1989 гг. В первые годы своего функционирования для большинства коммерческих банков понятие банковского маркетинга как такового по существу отсутствовало. Это связано, прежде всего, с тем, что отсутствовала рыночная конъюнктура в общепринятом понимании, банки не были укомплектованы профессиональными кадрами, слабо внедрялся зарубежный опыт, основное накопление и распределение депозитно-кредитных ресурсов производилось Госбанком, Сберегательным банком и специализированными банками, созданными в 1986 г. в период начала перестройки.

Реально же о банковском маркетинге можно говорить лишь с 1991-1992 гг. в этот период банковский маркетинг стал «реальной объективностью» и постепенно начал использоваться российскими коммерческими банками. Особенностью маркетинга в нашей стране стало использование зарубежного опыта, направленного на расширение депозитов вкладов путём привлечения сбережений юридических и физических лиц.

В отличие от западных стран, где маркетинг в банковской сфере формировался на основе опыта деятельности промышленных и торговых компаний и вбирал в себя все достижения общей теории маркетинга, формирование его в России происходит одновременно с развитием рыночных структур. Это обстоятельство усиливает значение для российской банковской системы современного банковского маркетинга.

В России банковский маркетинг стал внедряться, прежде всего, в организации рекламной деятельности с целью привлечения новых клиентов.

Однако практика показала, что российская модель банковского маркетинга являлась довольно примитивной, поскольку не была связана с серьёзным и глубоким изучением рынка по привлечению денежных средств в банки. Главным элементом маркетинга на протяжении последних лет являлось в основном манипулирование процентной ставкой по депозитам. Каждый банк стремился предложить как можно более высокую депозитную ставку. Единственная направленность маркетингового рынка по кредитным вложениям - стремление быстрого возврата денег с высоким процентом. Как правило, банки не применяли общепринятые мировые методы маркетинга, связанные с оценкой и анализом экономической деятельности предприятий, анализом его баланса, деловых связей, платёжеспособности, качества выпускаемых товаров, степени конкуренции.

Главной чертой маркетинговой стратегии российских банков, начиная с 1991 г., стала навязчивая реклама о выплате высоких процентов по вкладам в СМИ. Такая реклама оказывала массовое воздействие на слои населения, не обладающие достаточной подготовкой и культурой относительно вложений своих сбережений в условиях рынка. При этом в рекламе, осуществляемой банками, не давалась информация о финансовом состоянии учреждения, банки предлагали довольно традиционный набор банковских услуг в виде рублёвых и валютных вкладов.

Появление банковского маркетинга способствовали такие факторы: либерализация и универсализация банковской деятельности, появления финансово-кредитных институтов небанковского типа, изменение в технологии банковского дела, повышение значимости качество банковского обслуживания клиентов.

Сегодня сложившаяся в России ситуация побуждает банки постоянно совершенствовать свою деятельность на основе среднесрочной и долгосрочной маркетинговой стратегии. Чтобы выжить в конкурентной борьбе, банки должны вводить в практику новые виды обслуживания, бороться за каждого клиента, ориентируясь на прозрачность и легальность всех операций. Выявление наличествующего и потенциального рыночного спроса и требований клиентов к банковским продуктам и услугам путем комплексного исследования состояния финансового рынка и перспектив его развития является одним из приоритетных направлений банковского маркетинга. Эффективная организация деятельности по созданию новых и совершенствованию предоставляемых банковских продуктов позволяет полнее удовлетворять запросы всех категорий клиентов, обеспечивая не только приток новых клиентов, но и укрепление отношений с уже привлеченными вкладчиками.

Стремление к интеграции в европейскую финансовую систему ориентирует российские банки, прежде всего на расширение ассортимента банковских продуктов и услуг, исходя из реальных возможностей банка и требований мирового финансового рынка. Одним из немаловажных аспектов маркетинговой политики банка является планирование и координация деятельности банка на финансовом рынке. Поддержание и развитие имиджа банка как надежной, ориентированной на потребности клиента организации, осуществляется путем проведения мероприятий и акций рекламного характера. Такие акции призваны убедить вкладчиков в том, что банк, прежде всего, надежен, и может предложить уникальный продукт.

Итак, в первой главе мы рассмотрели особенности маркетинга коммерческих банков, определили цели, задачи и приемы банковского маркетинга, а также проанализировали тенденции развития маркетинга в России и за рубежом.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА ОАО АКБ «РОСБАНК»

.1 Общая характеристика банка

Полное наименование кредитного учреждения: Открытое акционерное общество «Акционерный коммерческий банк «Росбанк».

Сокращенное наименование: ОАО «АКБ «Росбанк» (далее - Росбанк).

Основной государственный регистрационный номер: 1027739460737

Дата внесения записи о создании кредитной организации в Единый государственный реестр юридических лиц: 25.10.2002

Юридический адрес: 107078, Россия, Москва, ул. М. Порываевой, д. 11

ИНН 7730060164; КПП 997950001

К/c 30101810000000000256 в ОПЕРУ МГТУ Банка России

БИК 044525256; СВИФТ: RSBNRUMM

Генеральная лицензия ЦБ РФ № 2272 от          27.01.2003. Полный список лицензий ОАО «АКБ «Росбанк» представлен в Приложении 1.

ОАО «АКБ «Росбанк» является членство большого числа профильных финансовых ассоциаций и организаций (Приложение 2). Членсво в ассоциациях дает банку большие возможности для развития профессиональных связей и развития профессионализма на корпоративном уровне. ОАО «АКБ «Росбанк» имеет кредитные рейтинги трех крупнейших международных агентств: Moody’s, Standard & Poor’s и Fitch (табл 2). В 2008 году стал обладателем Гран-при Премии «Банк года» в итоговой премии «Финансовая элита России 2008». В 2006 и 2008 гг. Росбанк был признан лучшим финансовым институтом России, по версии авторитетного британского журнала «The Banker».

Росбанк - один из самых надежных российских банков, об этом свидетельствуют текущие рейтинги банка.

Таблица 2. Свод текущих рейтингов ОАО «АКБ «Росбанк»

Рейтинговое агентство	Рейтинг	Значение
Рейтинговое агентство	Рейтинг	Значение
Standard & Poor's	Долгосрочный	BB+
	Краткосрочный	B
	Национальный	ruAA+
Moody's Investor Service	Долгосрочный	Baa3
	Краткосрочный	Prime-3
	Финансовой устойчивости	D
	Национальный	Aaa.ru
Fitch Ratings	Рейтинг дефолта эмитента (РДЭ)	BBB+
	Краткосрочный	F2
	Индивидуальный	D
	Поддержки	2
	Национальный	AAA(rus)

Акционерный коммерческий банк «Росбанк» - многопрофильный частный финансовый институт, один из лидеров российской банковской системы. Росбанк является дочерним банком Группы «Societe Generale», в которую также входят BSGV, DeltaCredit, Русфинанс.

Сегодня Росбанк представлен в 70 регионах России от Калининграда до Владивостока и располагает одной из самых крупных в стране частных банковских сетей.

Для координации деятельности подразделений сети банка сформирована четырехуровневая система управления. Она основана на принципах делегирования полномочий, что увеличивает самостоятельность и ответственность менеджеров в процессе осуществления проектов Банка.

-й уровень - головной офис;

-й уровень - территориальные управления (ТУ);

-й уровень - филиалы;

-й уровень - внутренние структурные подразделения (операционные, дополнительные и кредитно-кассовые офисы, операционные кассы и обменные пункты).

В банке функционирует три ТУ: Центральное с территориальным расположением в Москве; Дальневосточное - во Владивостоке; Урало-Сибирское - в Красноярске;

Операционный офис «Мурманский» Северо-Западного филиала Центрального территориального управления ОАО «АКБ «Росбанк» расположен по адресу: г. Мурманск, ул. Шмидта, д. 43.

Структура операционного офиса «Мурманский» представлена на рис 4.

	Директор ОО «Мурманский»
	Подразделение		Программа
	Отдел корпоративного бизнеса		АБС IBSO
			АБС RBO
			CRM
			СААД «Дело»
	Отдел по работе с физическими лицами		АБС IBSO
			СААД «Дело»
	Отдел розничных операций		АБС IBSO
			АБС RBO
			CRM
			DB
			СААД «Дело»
	Учетно-операционное управление
			СААД «Дело»
	Касса		АБС IBSO
			СААД «Дело»
	Бухгалтерия		АБС IBSO
			СААД «Дело»
	Информационный отдел		СААД «Дело»
	Служба экономической безопасности		СААД «Дело»

Рис. 4. Организационная структура ОО «Мурманский»

Взаимодействие между подразделениями осуществляется с помощью следующего программного обеспечения:

–  АБС (автоматическая банковская система) IBSO - операционная программа по банковским операциям;

–       АБС (автоматическая банковская система) RBO - операционно-аналитическая программа по кредитным операциям;

–       CRM - база данных, программа для обработки кредитных заявок физических и юридических лиц, депозитов, пластиковых карт;

–       DB-manager - информационная программа по пластиковым картам;

–       СААД «Дело» - электронный документооборот внутри операционного офиса, между операционным офисом, филиалом и центральным аппаратом.

Функциональные обязанности сотрудников подразделений операционного офиса представлены в Приложении 3.

.2 Оценка финансового состояния банка

Финансовые результаты деятельности:

Согласно данным отчетности (Приложения 4,5) и годовых отчетов, опубликованных на сайте банка, в 2009 году ОАО «АКБ «Росбанк» показал следующие финансовые результаты:

-  чистая прибыль составила 1 217 млн. рублей (40 млн. долларов США);

-       отношение затрат к доходам до вычета резервов снизилось с 52,7 % в 2008 году до 48,7 % в 2009 году;

-       активы выросли на 3,1 % и составили 146 млрд. руб.(4,8 млрд. долл.);

-       операционная прибыль до резервов выросла на 5,8 % по сравнению с предыдущим годом и составила 6,6 млрд. руб.;

-       рентабельность собственного капитала (ROE) - 7,8 %.

В 2009 году банку удалось успешно преодолеть проблемы, вызванные экономическим кризисом, и последовательно демонстрировать прибыль в каждом из кварталов 2009 года. Ухудшение экономической среды потребовало внесения изменений в бизнес процессы, поскольку сокращение спроса на кредиты в условиях существенно возросшего кредитного риска потребовало от банка проведения более аккуратной и взвешенной кредитной политики - отчисления в резервы под обесценение кредитного портфеля в 2009 году выросли в несколько раз. Благодаря принятым мерам Банку удалось нарастить достаточность капитала по итогам 2009 года до комфортного уровня в 19 % и сохранить контроль над рисками ликвидности, которые особенно остро проявились в банковской системе в первой половине года. Особое внимание Банк уделил управлению ресурсной базой банка, в результате чего удалось обеспечить существенный приток клиентских средств и снизить долю рыночного фондирования на балансе банка за счет погашения средств ЦБ РФ. В результате по состоянию на 31декабря 2009 года средства клиентов составили около 90 % обязательств банка, позволив вернуться к традиционной для банка структуре фондирования.

Активы в течение 4 квартала выросли на 7,9 % до 146 млрд. рублей (4,8 млрд. долл. США). В основном, рост был обусловлен увеличением доли ликвидных активов, которые по состоянию на 31декабря 2009 года составили 35,4 % валюты баланса. В результате банк существенно снизил риски ликвидности, а коэффициент отношения кредитов к депозитам составил 83,7 %.

Дефицит качественных заемщиков оказал влияние на изменение кредитного портфеля банка, который вырос лишь на 0,5 % за 4-й квартал 2009 года. В целом, несмотря на значительное ухудшение экономической ситуации, банку удалось выполнить свой годовой финансовый план по валюте баланса и увеличить ее на 3,1 % по отношению к предыдущему году.

Собственный капитал вырос за год на 8,1 % до 16,3 млрд. руб. (538 млн. долл. США).

Коэффициент достаточности капитала первого уровня сохранился на комфортном уровне в 15,5 %, а коэффициент достаточности капитала первого и второго уровней достиг 19,0 %, что отражает сильную позицию банка по капиталу и значительно превышает минимальные требования в 11 %.

Кредитный портфель до вычета резервов в годовом сопоставлении незначительно сократился (на 4,7 % по сравнению с предыдущим годом), отражая общее падение деловой активности и изменение приоритетов кредитной политики, проводимой банком, - смещение фокуса с поддержания темпов роста на поддержание качества кредитного портфеля. В 4-м квартале наметилась тенденция к росту объемов кредитования, что позволило банку увеличить кредитный портфель до вычета резервов на 1,1 % по сравнению с предыдущим кварталом. Основным источником роста явилось увеличение портфеля кредитов, выданных корпоративным заемщикам.

Традиционный скачок бюджетных расходов в конце года сформировал дополнительную ликвидность в экономике и позволил заемщикам досрочно погасить задолженность перед банком, что несколько замедлило рост кредитного портфеля. В результате кредиты корпоративным клиентам составили 85,1 % общего кредитного портфеля, при этом 50,8% от их общего количества - кредиты, предоставленные предприятиям малого и среднего бизнеса.

Темп изменения качества кредитного портфеля в четвертом квартале 2009 года заметно снизился, а прирост просроченной задолженности по сравнению с предыдущим кварталом составил лишь 0,6 %. Темп роста просроченной задолженности в квартальном сопоставлении сократился на 67,7 % (0,5 млрд. руб. в 4-м квартале против 1,7 млрд. руб. в 3-м квартале).

На конец 2009 года просроченная задолженность достигла 9,9% (9,36 млрд. руб.) от общего кредитного портфеля и была полностью покрыта резервами под обесценения кредитного портфеля, которые выросли до 10,0 % (9,43 млрд. руб.). В течение 4-го квартала отчисления в резервы уменьшились вдвое по сравнению с предыдущим кварталом и составили 0,6 млрд. руб., отражая динамику прироста просроченной задолженности. Итоговые отчисления в резервы за год составили 5,0 % от среднего кредитного портфеля или 4,8 млрд. руб., отражая разумную и ответственную политику риск-менеджмента банка - поддержание коэффициента покрытия просроченной задолженности резервами на уровне более 100 %.

Чистый процентный доход снизился на 2,2 % по сравнению с предыдущим годом и составил 8,3 млрд. руб. Основными факторами, оказавшими влияние на снижение процентного дохода, явились низкий уровень инфляции и ставки рефинансирования ЦБ РФ, а также ужесточение конкуренции в банковском секторе. Во второй половине года снижались ставки как по кредитам, так и по банковским депозитам, что суммарно оказало негативный эффект на чистую процентную маржу банка, которая снизилась в четвертом квартале до 5,4 %, и по итогам года составила 6,0 % от средних активов банка. В конце года основные усилия банка были направлены на снижение стоимости фондирования, которая в 4-м квартале составила 6,7 % по сравнению с 7,1 % в 3-м квартале 2009. В силу вышеупомянутых факторов доходность работающих активов также снизилась до 16,0 % по сравнению с 16,8 % кварталом ранее, однако по итогам года банку удалось увеличить процентный спрэд с 9,1 % до 9,6 %.

Чистый комиссионный доход последовательно рос, начиная с первого квартала (в четвертом квартале вырос на 4,5), однако из-за резкого снижения деловой активности в 2009 году снизился на 9,7% по сравнению с 2008 годом, прежде всего за счет значительного сокращения объемов операций клиентов банка. В 4-м квартале 2009 года чистый комиссионный доход составил 83,4 % от общего непроцентного дохода банка, превысив среднегодовой показатель в 79,9 %. В течение года банку удалось поддерживать долю чистого непроцентного дохода на одном из самых высоких уровней по сравнению с российскими банками - 35,9 % от операционного дохода до вычета резервов.

Несмотря на сезонный скачок расходов, на персонал в 4-м квартале из-за выплаты премии по итогам 2009 года, общие расходы на персонал в течение 2009 года сократились на 705 млн. руб. (17,2 %). Коэффициент отношения затрат к доходу до вычета резервов составил 48,7% против 52,7 % годом ранее, отражая результаты реализованной менеджментом программы снижения издержек.

В четвертом квартале банку удалось достичь операционной прибыли в 547 млн. руб., что позволило закончить 2009 год с операционной прибылью в размере 1 919 млн. руб. (на 53,2 % ниже показателей предыдущего года). В 4-м квартале операционная прибыль увеличилась на 62,3 % по сравнению с предыдущим кварталом и составила 547 млн. руб. из-за существенно сократившихся отчислений в резервы, обусловленных более низкими темпами роста просроченной задолженности. При этом снижение процентного дохода было скомпенсировано ростом непроцентных доходов, что по итогам года позволило заработать 1 217 млн. руб. чистой прибыли (на 61,2 % ниже показателя 2008 года).

Коэффициент финансового левериджа банка ОАО «АКБ «Росбанк» ((Долгосрочные обязательства + Краткосрочные обязательства)/ Активы) в 2009 году составил 0.93 (417 321 104 / 445 337 240), что говорит о том, что активы банка финансируются в большей степени за счет заемных средств.

Финансовые результаты деятельности операционного офиса «Мурманский» Северо-Западного филиала Центрального территориального управления ОАО «АКБ «Росбанк».

На основе данных отчета о прибылях и убытках, составленного на основе данных управленческого учета подразделения (Приложение 6), был проведен структурный анализ доходов, расходов, а также финансового результата деятельности ОО «Мурманский».

В ходе структурного анализа доходов было выявлено, что структура чистых операционных доходов на протяжении 2008-2009 года меняется в сторону увеличения доли чистых процентных доходов: в 2009 году их доля составила 44.1 % по сравнению с 37.1 % в 2008 году (таблица 3). Кроме того, чистые процентные доходы в 2009 году выросли на 21.2 %, в то время как непроцентные доходы, наоборот снизились на 9.6 %. Однако, на протяжении всего периода чистые непроцентные расходы значительно превышают процентные доходы.

Таблица 3

Структура чистых операционных доходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008		2009		Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	в % от чистых операционных доходов	тыс. руб.	в % от чистых операционных доходов	тыс. руб.	%
1	Чистые процентные доходы	1 103	37.1%	1 337	44.1%	234	121.2%
2	Чистые непроцентные доходы	1 873	62.9%	1 693	55.9%	-180	90.4%
3	Чистые операционные доходы	2 976	100.0%	3 030	100.0%	54	101.8%

Вывод: такое соотношение доходов оценивается положительно, поскольку процентные и комиссионные доходы относятся к группе стабильных доходов и гарантируют относительную устойчивость доходной части отчета о прибыли и убытках.

В таблице 4 приведена структура процентных доходов ОО «Мурманский».

Таблица 4

Структура процентных доходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008		2009		Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
1	Процентные доходы, в том числе:	2 644	100.0%	3 267	100.0%	623	123.6%
1.1	От ссуд, предоставленных клиентам, в том числе:	2 644	100.0%	3 267	100.0%	623	123.6%
1.1.1	От ссуд, предоставленных физическим лицам	938	35.5%	1 230	37.6%	292	131.1%
1.1.2	От ссуд, предоставленных коммерческим организациям	872	33.0%	1 530	46.8%	658	175.5%
1.1.3	От ссуд, предоставленных индивидуальным предпринимателям	834	31.5%	507	15.5%	-327	60.8%
1.2	От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	0	0.0%	0	0.0%	0	0.0%

Согласно данным таблицы, единственным источником процентных доходов операционного офиса являются процентные доходы от ссуд, предоставленным клиентам. Соотношение доходов от ссуд физическим лицам, коммерческим организациям и индивидуальным предпринимателям в 2008 году распределено практически равномерно: 35.5 %, 33 %, 31.5 %. В 2009 году наблюдается резкое увеличение доли доходов от ссуд, предоставленных коммерческим организациям и снижение доли доходов по кредитованию индивидуальных предпринимателей - до 46.8 % и 15.5 % соответственно.

Темп роста по процентным доходам от ссуд, предоставленным трем группам заемщиков различен. В 2009 году увеличились доходы по кредитам, предоставленным физическим лицам и коммерческим организациям - 31.1 % и 75.5 % соответственно. При этом доходы от ссуд индивидуальным предпринимателям резко снизились и составили только 60.8 % от показателя 2008 года.

Вывод: отрицательным моментом, снижающим возможность получения дополнительной прибыли, является отсутствие услуг по финансовой аренде (лизингу). По оценкам экспертов, доля доходов от оказания услуг по лизингу может достигать 15-20 % от общей суммы процентных доходов.

Структура непроцентных доходов приведена в таблице 5.

Таблица 5

Структура непроцентных доходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008		2009		Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Непроцентные доходы	3 455	100.0%	3 349	100.0%	-106	96.9%
1.1	Доходы от операций с иностранной валютой	849	24.6%	948	28.3%	99	111.7%
1.2	Доходы от операций с драгоценными металлами	0	0.0%	0	0.0%	0	0.0%
1.3	Доходы от переоценки иностранной валюты	784	22.7%	1 093	32.6%	309	139.4%
1.4	Комиссии полученные	658	19.0%	432	12.9%	-226	65.7%
1.5	Доходы от прочих операций	346	10.0%	278	8.3%	-68	0.0%
1.6	Доходы от разовых операций	564	16.3%	453	13.5%	-111	80.3%
1.7	Доходы от восстановления резервов на возможные потери	254	7.4%	145	4.3%	-109	57.1%

Данные таблицы показывают, что основную часть этой группы доходов составляют доходы от валютных операций и от переоценки иностранной валюты. Это свидетельствует об активной деятельности операционного офиса по обмену валюты, а также о достаточно большом количестве вкладов в иностранной валюте. Причем в 2009 году значительно возросли доходы от переоценки иностранной валюты - темп роста составил 139.4 %, доля этой статьи возросла с 22.7 до 32.6 %.

Следует обратить внимание на значительное снижение доходов от восстановления резервов на возможные потери на 42.9 %. Это свидетельствует об увеличении в 2009 году доли сомнительных, проблемных и безнадежных ссуд в общем кредитном портфеле операционного офиса.

Вывод: изменение структуры непроцентных доходов связано, прежде всего, с наступлением в конце 2008 года мирового финансового кризиса, вызвавшим снижение объемов кредитования и платежеспособности заемщиков, а также значительные колебания курсов валют.

В ходе структурного анализа расходов была проанализирована структура процентных и непроцентных расходов.

Структура процентных расходов ОО «Мурманский» приведена в таблице 6.

Таблица 6

Структура процентных расходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008		2009		Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Процентные расходы, в том числе:	1 541	100.0%	1 930	100.0%	389	125.2%
1.1	По привлеченным средствам клиентов	1 541	100.0%	1 930	100.0%	389	125.2%
1.1.1	Проценты, уплаченные населению	453	29.4%	456	23.6%	3	100.7%
1.1.2	Проценты, уплаченные по счетам юридических лиц	563	36.5%	783	40.6%	220	139.1%
1.1.3	Проценты, уплаченные по кредитам, депозитам и прочим размещенным средствам юридических лиц	525	34.1%	691	35.8%	166	131.6%

Согласно данным таблицы, единственной статьей процентных расходов операционного офиса являются процентные расходы по привлеченным средствам клиентов. При этом распределение расходов между тремя составляющими этой группы расходов значительно меняется в 2009 году: доля процентов, уплаченных по счетам юридических лиц, возрастает с 36.5 % до 40.6 %, а доля процентов, уплаченных населению, наоборот снижается с 26.4 % до 23.6 %.

Вывод: наступление мирового финансового кризиса вызвало значительное увеличение уровня безработицы, которое на фоне снижения доверия населения к банковской сфере повлекло уменьшение объемов размещения в кредитных учреждениях денежных средств физических лиц.

Структура непроцентных расходов операционного офиса представлена в таблице 7, из которой видно, что около половины этой группы расходов составляют расходы на создание резервов на возможные потери. Причем в 2009 году этот показатель значительно вырос - темп роста составил 127.6 %, а доля увеличилась с 46.0 % в 2008 году до 56.0 % в 2009 году. Также значительно возросли расходы от переоценки иностранной валюты, однако их доля в общей структуре непроцентных расходов осталась незначительна.

Таблица 7

Структура непроцентных расходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008		2009		Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Непроцентные расходы	1 582	100.0%	1 656	100.0%	74	104.7%
1.1	Расходы от операций с иностранной валютой	126	8.0%	79	4.8%	-47	62.7%
1.2	Расходы от операций с драгоценными металлами	0	0.0%	0	0.0%	0	0.0%
1.3	Расходы от переоценки иностранной валюты	101	6.4%	171	10.3%	70	169.3%
1.4	Комиссии уплаченные	202	12.8%	142	8.6%	70.3%
1.5	Расходы от прочих операций	219	13.8%	166	10.0%	-53	0.0%
1.6	Расходы от разовых операций	207	13.1%	170	10.3%	-37	82.1%
1.7	Расходы по созданию резервов на возможные потери	727	46.0%	928	56.0%	201	127.6%

Вывод: значительный рост расходов по созданию резервов на возможные потери вызван изменением политики управления кредитными рисками банка в условиях мирового финансового кризиса.

Структура административно-хозяйственных расходов приведена в таблице 8. Согласно данным таблицы, в 2009 году произошло значительное снижение административно-хозяйственных расходов, в основном за счет снижения расходов на оплату труда, премий и социальных затрат. Расходы по оплате труда в 2009 году снизились на 26.4 %, в то время как премии вообще не были выплачены. Наряду с этим снизились затраты а рекламу и другие операционные расходы, хотя их снижение незначительно отразилось на общей величине административно-хозяйственных расходов.

Таблица 8

Структура административно-хозяйственных расходов ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008		2009		Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Административно-управленческие расходы	4 829	100.0%	3 509	100.0%	-1 320	72.7%
1.1	Расходы по оплате труда	3 353	69.4%	2 467	70.3%	-886	73.6%
1.2	Расходы на рекламу	162	3.4%	95	2.7%	-67	58.6%
1.3	Расходы по аренде помещений	720	14.9%	720	20.5%	0	100.0%
1.4	Другие операционные расходы	281	5.8%	227	6.5%	-54	80.8%
1.5	Премии и социальные затраты, произведенные в течение отчетного периода за счет фондов	313	6.5%	0	0.0%	-313	0.0%

Для проведения структурного анализа финансового результата ОО «Мурманский» тата была проанализирована динамику основных статей отчета о прибылях и убытках и сделаем вывод о прибыльности операционного офиса.

Согласно данным таблицы 9, на протяжении 2008-2009 г.г. ОО «Мурманский» показывает отрицательный финансовый результат, однако в 2009 году убытки операционного офиса снизились на 74.2 %. Такое изменение произошло преимущественно за счет снижения административно-управленческих расходов, которые оказывают основное влияние на финансовый результат офиса, поскольку значительно превышают сумму чистых операционных доходов.

Таблица 9

Динамика основных статей отчета о прибылях и убытках ОО «Мурманск» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009	Отклонение	Темп роста
		тыс. руб.	тыс. руб.	тыс. руб.	%
1	Чистые процентные доходы	1 103	1 337	234	121.2%
2	Непроцентные доходы	1 873	1 693	-180	90.4%
3	Чистые операционные доходы	2 976	3 030	54	101.8%
4	Административно-управленческие расходы	4 829	3 509	-1 320	72.7%
5	Финансовый результат (чистая прибыль)	-1 853	-479	1 374	25.8%

Под финансовым результатом деятельности понимается прибыль или убытки банка. Количественным выражением финансового результата может являться балансовая или чистая прибыль (убытки).

В связи с тем, что чистая прибыль в нашем случае имеет отрицательное значение, в качестве основного показателя для структурного анализа примем чистые операционные доходы, которые являются балансовой прибылью операционного офиса.

Структурный анализ финансового результата построен на выявлении его основных источников. Исследуем структуру доходов, формирующих чистые операционные доходы ОО «Мурманский».

В Приложении 7 отражены источники формирования прибыли операционного офиса. Согласно данным Приложения 7, основными источниками формирования прибыли являются процентные доходы от ссуд, предоставленных клиентам, доходы от операций с иностранной валютой и доходы от переоценки иностранной валюты.

При этом наблюдается снижение доли практически всех непроцентных доходов, кроме доходов, связанных с валютными операциями и валютными вкладами. Однако даже на фоне роста этих статей доля непроцентных доходов в 2009 году снизилась на 5.6 %.

Кроме того, значительно снизилась доля доходов от ссуд, предоставленных индивидуальным предпринимателям, что очевидно связано со снижением активности малого бизнеса в период мирового экономического кризиса.

2.3 Анализ маркетинговой деятельности ОАО АКБ «Росбанк»

Мероприятия внутреннего маркетинга ОАО «АКБ «Росбанк» реализуются через кадровую политику учреждения.

Проанализируем основные составляющие кадровой политики Росбанка, направленные на достижение высокого уровня лояльности сотрудников.

Основой маркетинговой и кадровой политики любой коммерческой организации являются ценности, которыми она руководствуется и транслирует обществу и сотрудникам. Являясь участником французской банковской группы Societe Generale, в отношении своих сотрудников Росбанк транслирует такие ценности как профессионализм, командный дух, новаторство:

-  профессионализм для развития бизнеса: у банка амбициозные задачи, при выполнении которых у каждого сотрудника есть шанс проявить себя и стать лидером. Банк всегда руководствуемся профессионализмом. Профессионализм - это сердце корпоративной культуры Societe Generale;

-       командный дух для совместной работы: умение вести диалог и слушать друг друга позволяют банку быть успешным. Сотрудники банка взаимно обогащаются, обмениваясь опытом в атмосфере открытости и многообразия возможностей;

-       новаторство для создания будущего: банк поддерживает сотрудников в стремлении развивать свой инновационный потенциал. Чтобы стать эталоном для клиентов, банк внедряет новаторские проекты во всех направлениях деятельности. Это ключевой принцип корпоративной культуры Societe Generale.

Обучение и развитие талантливых сотрудников - часть долгосрочной стратегии Societe Generale в России. Подход группы заключается в совершенствовании знаний и умений персонала в ходе обучения и обмена опытом. В компании также практикуется внутренняя ротация, что является естественным методом развития сотрудников.

Программа «StartinG» помогает сотрудникам адаптироваться к новым условиям в течение первых месяцев работы. Программа включает:

-  вводный курс в первые дни работы, в рамках которого сотрудник получает общую информацию о Группе Societe Generale, ее стратегии, профессиях, ценностях, а также подразделении и команде, в которой он будет работать;

-       интранет ресурс с ключевой информацией о деятельности компании;

-       электронный обучающий модуль, доступный на английском и французском языках, для совершенствования знаний о Группе и банковской индустрии в целом;

-       адаптационные мероприятия в рамках подразделения, страны или бизнес-направления, в котором работает сотрудник, а также «Group Integration Day».

Обучение и профессиональное развитие сотрудников является частью кадровой политики компании. Для сотрудников Группы доступно множество внутренних и внешних курсов и тренингов, в ходе которых они могут расширить свои профессиональные знания, повысить квалификацию и получить необходимые навыки для развития карьеры в российских или международных подразделениях Societe Generale.

Основные направления обучения в России:

-  развитие коммерческих навыков (прежде всего, навыков продаж);

-       развитие навыков управления, ведения переговоров и коммуникации;

-       вводные курсы для новичков и программы развития для профессионалов;

-       специализированные тренинги (информационные технологии, риски, финансы, маркетинг и т.д.).

Развитие сотрудников - это развитие Группы. Система карьерного менеджмента в Societe Generale основана на тесном взаимодействии сотрудников, менеджеров и специалистов по работе с персоналом. Используя инновационные подходы, Societe Generale считает своей непосредственной задачей поощрение деятельности каждого сотрудника и создание условий для максимальной реализации их потенциала.

Руководство группы считает, что для того чтобы постоянно совершенствовать сервис и выходить на рынок с новыми продуктами, участники Группы должны обеспечить сотрудникам широкие возможности для развития. Выявляя, развивая и удерживая талантливых специалистов, банки инвестируют в будущее.

Многообразие возможностей - один из фундаментальных принципов Societe Generale. Подразделения Группы в России являются приверженцами продвижения талантов.

В целях подготовки кадров ОАО «АКБ «Росбанк» активно привлекает студентов на стажировки и практику и сотрудничает со многими российскими учебными заведениями.

Банк предлагает студентам частичную или полную занятость, стажировки от нескольких месяцев до одного года без отрыва от обучения. Цель - предоставить им возможность получить ценный опыт для успешной адаптации к профессиональной деятельности в будущем.

Политика ОАО «АКБ «Росбанк» по карьерному менеджменту базируется на системе оценки, проведении карьерных интервью, обмене мнениями и согласованных действиях по профессиональному и карьерному развитию каждого сотрудника.

При осуществлении данных программ используются методы (специализированные тренинги, программы развития и т.д.), обеспечивающие соответствие профессионального и персонального развития сотрудников их потребностям. Кроме того, у большинства сотрудников ОАО «АКБ «Росбанк» есть возможность перемещения внутри подразделений Группы в России и интернациональные возможности. Национальные и международные перемещения - возможность для сотрудников, желающих расширить свою экспертизу в новых условиях. Такого рода программы являются вкладом в усиление чувства принадлежности локальных подразделений Группы к бренду Societe Generale. Сотрудники, работающие вне своего подразделения или даже страны, становятся проводниками корпоративной культуры и ценностей Societe Generale.

Таким образом, ОАО «АКБ «Росбанк» активно использует инструменты внутреннего маркетинга, к которым относятся развитие корпоративной культуры, мотивация, обучение и развитие персонала.

Кроме того, ОАО «АКБ «Росбанк» реализует внешнюю маркетинговую политику и позиционирует себя как один из самых надежных российских банков. Это делает его привлекательным для всех, кто хотел бы сохранить и приумножить накопленные денежные средства, получить качественные банковские услуги.

Росбанк последовательно реализует стратегию создания универсального финансового института национального масштаба и обслуживает все категории клиентов.

Ключевыми направлениями деятельности Росбанка являются розничное, корпоративное, инвестиционно-банковские услуги и работа с состоятельными частными клиентами (private banking).

Наиболее важным для банка является развитие розничного бизнеса, поэтому ОАО «АКБ «Росбанк» активно работает с населением, предлагая различные варианты вкладов и разнообразные кредитные продукты. Банк занимает лидирующие позиции на рынке потребительского кредитования, о чем свидетельствует тот факт, что частными клиентами Росбанка являются около 2,6 миллионов человек.

ОАО «АКБ «Росбанк» обслуживает около 8 тысяч крупных компаний. Среди клиентов банка такие известные отечественные компании как ВО «Алмазювелирэкспорт», РАО «Газпром», ГМК «Норильский никель», СК «Согласие», ЗК «Полюс», «Седьмой континент», Холдинг МРСК и другие.

ОАО «АКБ «Росбанк» активно развивает инвестиционное направление деятельности, являясь крупнейшим организатором и андеррайтером на рынке рублевых корпоративных и муниципальных облигаций.

Плодотворное сотрудничество с отечественными и зарубежными финансово-кредитными институтами обеспечивает высокое доверие к ОАО «АКБ «Росбанк», что позволяет на выгодных условиях проводить клиентские платежи, эффективно управлять собственной ликвидностью и привлекать ресурсы для клиентов. Корреспондентская сеть ОАО «АКБ «Росбанк» включает Bank of New York, JP Morgan Chase Bank N.A., the Bank of Tokyo-Mitsubishi UFJ, Ltd., SMBC, Deutsche Bank AG, Commerzbank AG, Credit Suisse, UBS, HSBC Bank USA N.A., Nordea Bank Norge A.S.A., SEB, BBVA, ING и другие надежные банки.

ОАО «АКБ «Росбанк» является одним из лидеров рынка финансовых услуг малому и среднему бизнесу, обслуживая более 44 тыс. клиентов. Банк предлагает малым и средним предприятиям комплексный сервис, включая специально разработанные кредитные продукты.

Значительные результаты демонстрирует и направление private banking. Сегодня ОАО «АКБ «Росбанк» обслуживается более 1 800 частных состоятельных клиентов, объем средств на их счетах превысил 2 млрд. долларов США.

Анализируя сбытовую сеть ОАО «АКБ «Росбанк» стоит отметить, что в настоящий момент Росбанк обладает одной из крупнейших в стране региональной сетью: более 600 подразделений сети в 70 регионах Российской Федерации. Его дочерние банки работают в Белоруссии и Швейцарии. Наличие столь крупной сети дает Банку существенные преимущества в части обслуживания, как крупных многофилиальных корпоративных клиентов, так и населения. Корпорации федерального уровня получают возможность сконцентрировать все финансовые потоки в рамках одного многофилиального Банка, что позволяет клиентам Банка получать существенную выгоду для бизнеса за счет повышения оперативности управления. В этой связи одна из целей развития сети Росбанка - быть представленным во всех регионах России, которые интересны клиентам.

Важной составляющей маркетинговой политики кредитного учреждения являются связи с общественностью. ОАО «АКБ «Росбанк» является участником французской банковской группы Societe Generale, которая позиционирует себя как социально ответственная группа. Societe Generale известна как Группа с высокой корпоративной культурой, во главе угла которой стоит социальная ответственность: «Потенциал банков - основной источник финансовых ресурсов для развития экономической и социальной сферы. Это означает, что ожидания общества от нас значительно больше, чем от других институтов. Мы знаем это, так как прислушиваемся к заинтересованным сторонам - гражданское общество становится более требовательным к нашим обязательствам как относительно закупок и ресурсов, так и влияния на окружающую среду и наши взаимоотношения с заказчиками».

Таким образом, Группа предлагает:

-  заказчикам - обученный и мотивированный персонал, качественные продукты и услуги, которые адаптированы к потребностям клиентов и соответствуют их требованиям;

-       акционерам - высокие доходы на одну акцию, а также стабильность, с которой акционеры размещают свои акции с момента приватизации Группы в 1987 году;

-       сотрудникам - постоянное совершенствование их профессионализма, что гарантирует высокие результаты;

-       гражданскому обществу - поддержку через благотворительные акции и финансирование соответствующих мероприятий.

«Политика социальной ответственности - неотъемлемая часть нашей корпоративной культуры; она формирует основу наших ценностей - профессионализма, командного духа, новаторства - и деловой этики».Generale интегрировала социальную ответственность в свой бизнес, принимая во внимание географические, культурные, социальные и экономические особенности каждой из стран присутствия.

ОАО «АКБ «Росбанк» рассматривает благотворительность и другие социальные инициативы как важную часть своей бизнес-деятельности. Банк стремится внести посильный вклад в развитие нашей страны, консолидировать усилия различных организаций и людей в достижении конкретных результатов на благо нынешнего и будущих поколений граждан России.

Так, с 1999 года ОАО «АКБ «Росбанк» проводит ежегодный конкурс социальных грантов в рамках благотворительной программы «Новый день». Программа поддерживает наиболее интересные и эффективные проекты некоммерческих общественных и государственных организаций, работающих с сиротами, инвалидами, трудными подростками, а также беспризорными и одаренными детьми. За время работы программы было проведено 9 конкурсов, профинансировано 538 проектов на общую сумму более 1 870 000 долларов.

Социальная деятельность ОАО «АКБ «Росбанк» подразумевает не только централизованное финансирование проектов, но и предоставление своим сотрудникам возможности оказывать добровольную благотворительную помощь. В рамках внутрикорпоративной программы «Право помогать есть у каждого» банк поддерживает стремление своих сотрудников помогать и удваивает их денежные пожертвования из своего бюджета.

ОАО «АКБ «Росбанк» считает важным помогать российским институтам культуры и искусства. Так, уже более 10 лет банк является генеральным партнером «Современника», поддерживая постановки новых спектаклей легендарного московского театра.

ОАО «АКБ «Росбанк» уделяет большое внимание сотрудничеству с музеем-заповедником «Московский Кремль», помогая осуществлять уникальные, в том числе, международные выставочные проекты. С 2006 года банк входит в Общество Друзей Музеев Московского Кремля.

В рамках своей благотворительной деятельности ОАО «АКБ «Росбанк» также финансирует проведение спортивных мероприятий.

Подводя итоги, отметим сильные и слабые стороны маркетинговой позиции ОАО «АКБ «Росбанк». Среди сильных сторон необходимо отметить:

-  устойчивое финансовое положение;

-       развитая филиальная сеть;

-       сильная корпоративная культура;

-       последовательная кадровая политика.

Слабой стороной является ограниченность использования рекламных инструментов в программе продвижения банка на региональном уровне. А именно наряду с активным использованием BTL-методов продвижения (PR, спонсорство, стимулирование сбыта, POS-материалы) банк практически не использует прямые рекламные инструменты - реклама в СМИ, наружная реклама и т.д.

На сегодняшний день программа продвижения ОАО «АКБ «Росбанк» в Мурманске ограничена использованием следующих рекламных инструментов:

-       сайт банка www.rosbank.ru <#"585197.files/image004.gif">

Рис. 5. Концепция качества банковской услуги и критериев ее оценки

Первая ступень - это разрыв между ожиданиями потребителя относительно качества банковской услуги и реакцией руководства банка на эти ожидания.

Вторая ступень - разрыв между пониманием руководством банка ожиданий потребителя и процессом внедрения системы качества в своем банке.

Третья ступень - разрыв между внедренной руководством банка системы качества и неподготовленностью персонала банка следовать установленным стандартам.

Четвертая ступень - разрыв между существующей в банке системой качества и завышенной рекламой этой системы качества в СМИ.

Наконец, пятая, самая главная, ступень - это разрыв между ожиданиями потребителей банковской услуги и процессом предоставления банком этой услуги.

Ожидания потребителей относительно качества либо подтверждаются, либо нет. Последнее ведет к уходу потребителей в банки-конкуренты и к более высоким затраты на маркетинг в банке для привлечения новых потребителей взамен ушедших. Подтверждение ожиданий ведет к долгосрочной лояльности потребителя к банку, что иногда называется «маркетингом отношений». Маркетинг отношений обеспечивает долгосрочный успех банка за счет стабильной прибыльности, основанной на лояльности потребителей, и за счет сокращения расходов на маркетинг для привлечения новых клиентов.

Критерии качества банковской услуги:

Исследования показали, что потребители оценивают функциональные и технические аспекты качества банковской услуги по пяти основным критериям (рис. 5):

-  материальность (оснащенность банка: оргтехника, интерьеры помещений, внешний вид персонала, информационные материалы);

-       надежность (выполнение обещанной банком услуги точно, основательно и в срок);

-       отзывчивость (искреннее желание помочь потребителю и быстрое обслуживание в банке);

-       убежденность (компетентность, ответственность, уверенность и вежливость обслуживающего персонала банка);

-       сочувствие (выражение заботы и индивидуальный подход к потребителю банковской услуги).

Для измерения пяти критериев качества банковской услуги может быть успешно использована адаптированная методика «SERVQUAL» (аббревиатура от «service quality» или «качество услуги»).

Суть наипростейшего подхода к исследованию качества банковской услуги состоит из двух частей. Сначала потребителей с помощью пяти- или семибалльной шкалы Лайкерта (полностью не согласен - полностью согласен) просят высказать свои общие ожидания относительно пяти вышеперечисленных критериев качества банковской услуги. Затем, с помощью аналогичной шкалы, потребителей просят высказать свои специфичные восприятия тех же пяти критериев качества услуги, но уже в конкретном обследуемом банке. Результаты анкетирования сравниваются с целью исчисления пяти коэффициентов качества «Q»:

I. Q - материальность;

II. Q - надежность;

III. Q - отзывчивость;

IV. Q - убежденность;

V. Q - сочувствие.

Пять коэффициентов качества «Q» являются цифровым выражением состояния качества. Каждый из пяти коэффициентов качества «Q» измеряется 4-5 подкритериями. Таким образом, пять критериев качества «Q» разбиты в целом на 22 подкритерия. Эти 22 подкритерия рассчитываются путем вычитания 22 полученных рейтингов ожидания из 22 полученных рейтингов восприятия. Затем они с помощью метода средних значений группируются в пять коэффициентов качества «Q». По тому же принципу пять коэффициентов качества «Q» с помощью метода средних значений группируются в глобальный коэффициент качества услуги в обследуемом банке.

Результаты исследования качества с помощью методики «SERVQUAL» интерпретируются следующим образом. Нулевое значение какого-либо из коэффициентов качества означает совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому критерию или подкритерию. Негативные значения указывают на то, что уровень ожиданий превышает уровень восприятия. Наконец, положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше уровня ожиданий. Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.

В Приложении 8 приведены результаты исследования, проведенного в ходе написания данной дипломной работы. В опросе приняли участие 59 человек - клиентов ОО «Мурманский». На основе результатов опроса были рассчитаны средние рейтинги восприятия и ожидания и средние коэффициенты качества по каждому из критериев.

По результатам исследования оказалось, что наиболее низкий коэффициент качества был получен по критерию «отзывчивость» (Q = -1,4). Наиболее высокий коэффициент качества был получен по критерию «материальность» (Q = -0,7). Глобальный коэффициент качества услуги составил -1,1 балла, что можно охарактеризовать как удовлетворительный результат.

На основе анализа эффективности мы можем выделить следующие недостатки маркетинговой деятельности ОО «Мурманский».

Во-первых, низкая эффективность внешних маркетинговых мероприятий. Наряду с активным использованием BTL-методов продвижения (PR, спонсорство, стимулирование сбыта, POS-материалы) банк практически не использует прямые рекламные инструменты - реклама в СМИ, наружная реклама и т.д. В связи с тем, что PR-мероприятия проводятся в основном в Москве и Московской области, мы можем говорить о слабой региональной политике продвижения Росбанка. В целях повышения уровня узнаваемости операционного офиса «Мурманский» рекомендуется проведение комплексной рекламной кампании по продвижению ОАО «АКБ «Росбанк» на рынке Мурманска, разработанной с учетом результатов маркетинговых исследования и изучения восприятия банка имеющимися и потенциальными клиентами.

Во-вторых, несмотря на то, что ОАО «АКБ «Росбанк» активно использует инструменты внутреннего маркетинга, к которым относятся развитие корпоративной культуры, мотивация, обучение и развитие персонала, в Мурманске эти инструменты работают недостаточно эффективно. Об этом свидетельствует не достаточно высокий уровень качества обслуживания. В связи с этим ОО «Мурманский» рекомендуется развивать и поддерживать сервисную культуру. Для этого необходимо совершенствовать подход к найму и мотивированию людей, а также развивать систему обучения и внутренней коммуникации.

3.2 Мероприятия по совершенствованию маркетинговой деятельности банка

На основе анализа в целях повышения эффективности маркетинговых мероприятий ОО «Мурманский» возможно проведение следующих мероприятий:

-  регулярное проведение анализа маркетинговой среды банка, который позволит осуществлять планирование маркетинговых мероприятий на основании объективной информации с учетом всех возможных факторов, влияющих на деятельность кредитного учреждения;

-       разработка и проведение рекламной кампании по продвижению ОАО «АКБ «Росбанк» на рынке Мурманска;

-       развитие сервисной культуры.

Маркетинговый анализ

Одним из важнейших элементов анализа внешней среды является классификация основных факторов по различным признакам. Внешняя среда включает несколько сегментов - социальную, экономическую, политическую, технологическую, экологическую, институциональную среду. Таким образом, основные показатели, отражающие состояние макросреды, классифицируются на макроэкономические, показатели состояния финансовых рынков, социально-экономические показатели региона деятельности банка.

Для проведения анализа факторов макросреды банка необходимо выделить следующие наиболее значимые аспекты:

1.       Основу внешней среды банков (условий их функционирования) определяет финансовый и денежный потенциал всех секторов экономики (денежные доходы населения, рентабельность реального сектора экономики, состояние бюджетной сферы и внешнеэкономического сектора);

2.       Сильная обратная связь банков с экономикой, которая проявляется в том, что, взаимодействуя с другими секторами (в частности, способствуя наиболее эффективному использованию денежных ресурсов, оказывая влияние на склонность населения к сбережению, являясь проводниками денежно-кредитной политики страны), политика банков оказывает влияние на изменение взаимоотношений непосредственно между самими секторами экономики. Это приводит к высокому уровню государственного регулирования данной сферы экономической деятельности. Регулирующее воздействие по отношению к банкам может рассматриваться как значимый фактор внешней среды банков.

.        Поскольку банки являются основными операторами финансового рынка, их возможности определяются масштабом, структурой и характером развития финансового рынка. При этом стоит отметить, что в системе рыночных отношений финансовый рынок - наиболее динамичный: по причинам социального, экономического, политического характера его параметры чрезвычайно подвижны и изменчивы, а значит, и базовые условия для ведения банковского бизнеса отличаются высоким уровнем риска.

.        Несмотря на высокий риск, характерный для ряда банковских операций, банковский бизнес сохраняет высокую норму прибыльности, что приводит к постоянному обострению конкуренции на рынке банковских услуг. Конкуренция выступает также немаловажным фактором внешней среды банков.

В более краткой интерпретации данные факторы можно обозначить как регулирование, рынок, конкуренция.

Соответственно, к основным методам оценки факторов внешней среды относят:

-  анализ макросреды (состояние экономики и характера денежно-кредитного регулирования);

-       отраслевой анализ (анализ финансового рынка);

-       конкурентный анализ (оценка уровня конкурентной борьбы на рынке банковских услуг).

Схематично перечисленные факторы можно представить следующим образом (рис. 6).

Схема

			Уровень развития экономической системы, характер денежно-кредитного регулирования
			Финансовый рынок
			Банковская система, характер конкуренции между банками
			Банк

Рис. 6. Основные факторы внешней среды банка

Для оценки внешней среды операционному офису «Мурманский» рекомендуется использовать следующие методы оценки:

-  метод анализа и оценки однородных факторов внешней среды на основе самоорганизующихся карт признаков;

-       метод анализа внешней среды в сложных ситуациях на основе когнитивных карт;

-       метод разработки сценариев;

-       метод экспертного прогнозирования;

-       метод анализа нестабильности внешней среды.

В рамках метода экспертного прогнозирования специалисты операционного офиса могут использовать следующую схему анализа внешних факторов (рис. 7).

Наилучшее состояние		Улучшение состояния		Настоящее положение фактора		Ухудшение состояния		Наихудшее состояние
Максимально прогнозируемая прибыль		Возможная прибыль		Доходы банка		Возможные убытки		Максимально прогнозируемые убытки

Рис. 7. Схема оценки влияния факторов внешней среды

Исходя из данной схемы, эксперт должен владеть информацией о настоящем положении фактора, а также о тенденциях изменения его состояния. После получения диаграммы его состояния дается экспертная оценка относительно современных тенденций изменения фактора.

Одним из подходов к оценке того, каким образом влияет тот или иной внешний фактор на деятельность банка, является анализ результативных показателей деятельности банка, которые отражают влияние не только внутренних факторов (способность организовать оптимальные бизнес-процессы, умение управлять издержками, внедрение современных информационных технологий и т.д.), но и воздействие факторов внешней среды.

Отраслевой анализ для операционного офиса «Мурманский» связан с анализом финансового рынка. Основная задача отраслевого анализа - правильно оценить существующие для банка возможности и угрозы с целью принятия обоснованных решений о выборе базовых рынков - наиболее привлекательных для банка сегментов на финансовом рынке.

При оценке возможностей, существующих для операционного офиса «Мурманский» на финансовом рынке региона, могут применяться методы банковского маркетинга для анализа рынка:

-  метод экспертных оценок;

-       алгоритмы кластеризации;

-       фильтрационный анализ и т.д.

На основе проводимого анализа должен составляться прогноз операционного офиса по привлечению определенных объемов ресурсов и направлений их размещения, то есть даваться количественная оценка возможного спроса и предложения на услуги банка.

Анализ финансового рынка, как внешней по отношению к банку среды, - это анализ возможных существенных изменений цен на основные инструменты рынка, в результате которых может значительно ухудшиться финансовое положение банка. Основными методами в данном случае выступают:

-  статистический метод;

-       аналитический метод;

-       метод экспертных оценок;

-       стресс-тестирование.

Помимо анализа возможностей операционного офиса «Мурманский» на финансовом рынке Мурманска немаловажная роль должная быть отведена изучению существующих угроз - рисков, с которыми банк сталкивается при проведении операций на финансовом рынке.

Изменение ситуации на финансовом рынке оказывает влияние на принимаемые в банке решения и отражается на уровне банковских доходов, банковского капитала, качестве активов банка. В данном случае анализ банковских балансов (прежде всего ключевых показателей) является одним из методов, позволяющих оценить уровень риска банка.

Конкурентный анализ - еще один важный компонент в системе анализа факторов внешней среды операционного офиса «Мурманский».

Одной из методик оценки уровня конкуренции в банковском секторе является методология Международного валютного фонда, согласно которой измерение конкуренции осуществляется по следующим параметрам:

-  доля банковских активов, принадлежащих трем крупнейшим банкам;

-       доля банковских активов, находящихся в собственности иностранных владельцев;

-       спрэд процентных ставок (разброс процентной маржи (отношение чистых процентных доходов к средней величине активов банка. Считается, что чем меньше спрэд процентных ставок, тем более конкурентоспособным является банковский сектор.

Для оценки уровня конкурентоспособности операционного офиса «Мурманский» и его ближайших конкурентов можно использовать такие показатели, как:

-  темп прироста за определенный промежуток времени числа банковских клиентов;

-       темп прироста банковских депозитов или увеличения доли на кредитном рынке и др.

Разработка рекламной кампании

Одним из вариантов концепции программы продвижения Росбанка в Мурманске может быть следующий.

1.       Стратегия программы продвижения: акцент на деятельность банка «в режиме реального времени» и его возможность обеспечить клиента полным комплексом необходимых услуг.

2.       Цель и задачи рекламы.

Основная цель рекламной кампании - увеличение объемов продаж банка посредством:

-  привлечения частных и корпоративных вкладчиков;

-       развития кредитования физических и юридических лиц;

Задачи:

-  формирование положительного имиджа Росбанка среди населения и организаций Мурманска;

-       информирование об услугах банка для физических лиц;

-       информирование об услугах банка для юридических лиц.

3.       Общее направление, темы рекламы для различных аудиторий, содержание рекламных обращений.

Общее направление рекламы: акцент на ассортимент услуг и быстроты обслуживания.

Темы рекламы:

-  для физических ли: реклама персонала, сотрудников банка. Такая концепция связана с тем, что в сознании потребителя услуга неотделима от ее носителя (соответственно, качественная услуга тождественна высоким профессиональным и личностным качествам конкретных людей, ее предоставляющих). В рекламе необходимо подчеркнуть уютную, дружелюбную атмосферу в банке;

-       для юридических лиц: акцент на связь с реальным сектором экономики.

При планировании рекламной кампании необходимо учитывать, что мотивы и ожидания частных вкладчиков и корпоративных клиентов коренным образом разнятся. Сравнительные мотивационные факторы представителей сегментов физических и юридических лиц выглядят следующим образом (табл. 10).

Таблица 10

Частные вкладчики	Корпоративные клиенты
Основной мотив
Сохранение	Развитие
Мотивационные факторы
Надежность и стабильность	Надежность и стабильность
Удобство	Развитие
Внимательный персонал	Компетентный персонал
Возможность роста	Рост капитала
Консерватизм	Динамизм
Непосредственный доступ	Отложенный доступ
Наличные	Процент
Длительный срок	Максимальная оперативность
Ограниченный набор услуг	Постоянное расширение услуг

. Планы и графики использования СМИ и других рекламных носителей.

В качестве рекламных инструментов рекомендуется использовать следующие:

а) прямая банковская реклама:

-  реклама в печатных СМИ;

-       реклама на телевидении;

-       реклама на радио;

-       реклама в сети Интернет;

-       наружная реклама

-       реклама в общественном транспорте;

-       сувенирная продукция;

б) косвенная реклама и связи с общественностью:

-  стандартный набор PR-мероприятий (участие в выставках, семинарах, организация пресс-конференций, распространение пресс-релизов, заказное освещение деятельности банка в СМИ);

-       спонсорство;

-       упоминание в рейтингах.

5. Методы оценки эффективности.

Оценка эффективности банковской рекламы представляет определенную трудность в силу того, что имиджевый компонент здесь наиболее выражен (и зачастую доминирует) по сравнению с рекламой на «классических рынках». Между тем, большинство существующих методик оценки эффективности рекламы основаны на подсчете количества откликов (обращений) потенциальных клиентов и анализе динамики продаж в сравнении с отчислениями на рекламу. Для корректного определения действенности имиджевой банковской рекламы необходимо проведение специального исследования, которое позволит установить, насколько рекламная кампания повлияла на изменение отношения к банку или укрепление (формирование) его позитивного образа. Такое исследование необходимо проводить не чаще раза в год (продолжительность периода обусловлена определенной инертностью стереотипов).

Приемлемым решением оценки эффективности имиджевой компоненты рекламы банка также является мониторинг мнений (отношения) клиентов к его деятельности в целом. Один или несколько из вопросов клиентам задаются относительно проводимой банком рекламной кампании. Специфика вопросов зависит от используемых банком методов и средств доступа к контактной аудитории.

Оценка эффективности рекламы операционного офиса «Мурманский» может быть построена на основе подсчета количества обращений; этот индикатор является наиболее надежным для оценки эффективности рекламы отдельных продуктов или подразделений банка.

Развитие сервисной культуры

Поддерживать и совершенствовать сервисную культуру можно тремя способами. Большую роль играет подход к найму людей, готовых поддержать ценности и нормы сервисной культуры. Немаловажно мотивирование - воздействие санкциями культуры на соблюдение людьми этих ценностей и норм. Наконец, ценности и нормы должны быть донесены до сотрудников в процессе обучения и коммуникации.

. Подход к найму.

Соблюдение норм сервисной культуры зависит не от приобретенной квалификации (по выполнению отдельных рабочих функций), а от личностных качеств сотрудника. Главным же из них выступает мораль, соответствующая культурным нормам. Качества, за которые не выставлена оценка ни в одном дипломе, приобретают самостоятельную ценность при приёме на работу. Для банка, какой бы высокой квалификация не была, всегда предстоит работа, чтобы сделать новичка специалистом именно своего банка, его патриотом, человеком своей команды.

В связи с этим ОО «Мурманский» рекомендуется внедрение в систему отбора персонала методику оценки личностных характеристик сотрудников. Сегодня основными качествами, которые оцениваются при подборе персонала ОО «Мурманский», являются: образование, стаж работы, навыки и умения. Личностным характеристикам уделяется гораздо меньшее внимание. Однако они являются зачастую более важными для работников сферы услуг. Сотрудники банка должны обладать такими личностными качествами, как:

-  компетентность в общении - умение услышать своего партнера по общению, донести до него свои мысли. Это довольно редко встречающееся качество, и за него иногда ошибочно принимают простую болтливость, которая мешает работе;

-       отличная память - сотрудникам гостиницы необходимо помнить все продукты и правила предоставления услуг, быть способными оперативно найти необходимую информацию, дать ей внятное толкование, объяснить нюансы;

-       ответственность;

-       организованность;

-       «эмпатия» - умения понять другого человека.

На сегодняшний день оценка личностных характеристик кандидата на должность производится на собеседовании менеджером, принимающим сотрудника на работу. Частично используются методики тестирования, которые не дают полной картины. В связи с этим для повышения качества оценки квалификации будущих сотрудников необходимо внедрение методик, позволяющих оценить личностные характеристики персонала.

К таким методикам относятся:

-  методика Т. Лири, позволяющая установить преобладающие характерологические тенденции личности;

-       опросник акцентуаций;

-       методика Е.П. Ильина «самооценка организованности»;

-       тест Д.А. Леонтьева, позволяющий выявить смысло-жизненные ориентации;

-       тест В.Ф. Ряховского, определяющий уровень общительности.

Эти же методики можно применять и для оценки текущего состояния личности уже работающих сотрудников.

. Мотивация работников.

В основе успешных мотивационных программ компаний сферы услуг лежит принцип: «Наше предложение - наш сотрудник». Клиент не будет удовлетворен, пока не доволен сотрудник, оказывающий услугу, поэтому мотивирование представляется как продажа сотруднику внутреннего продукта. Внутренние продукты включают не только вознаграждение за труд, которое должно становиться все более разнообразным, но и окружение, в которой трудится человек. Кроме того, компания должна проводить маркетинговые исследования для выявления нужд работников и сегментирования своих внутренних продуктов.

Для повышения эффективности системы мотивации ОО «Мурманский» рекомендуется внедрение методик, позволяющих выявить приоритетные группы мотивов и потребностей. Одна из таких методик приведена в таблице 11, в таблице 12 даны соответствующие индивидуальным мотивам эффективные методы стимулирования.

Таблица 11. Тест для оценки индивидуальных мотивов

1		Великолепно чувствую себя в массовых скоплениях народа
		Люблю, когда шутят, даже надо мной
		Люблю поболтать со случайными и малознакомыми людьми
2		Люди безразличны к чужим проблемам
		Безопаснее не доверять людям
		Терпеть не могу давать в долг и помню всех своих должников
3		План, режим дня и дисциплина - залог моего успеха
		Всегда прихожу в назначенное время и не понимаю опаздывающих
		Я настойчив и терпелив
4		Чувствителен к сочетанию цветов - это влияет на мое настроение
		Я слышу музыку во сне
		Хорошо разбираюсь в парфюмерном искусстве

Правила прохождения теста: в маленьких клетках слева от каждого утверждения необходимо поставить «+» или «-», оценивая, насколько это свойственно тестируемому. Далее в клетках 1-4 необходимо поставить «+» или «-» в зависимости от того, каких знаков больше в трех клетках напротив них. Эти плюсы и минусы соответствуют активности соответствующей группы мотивов. Возможно, что у человека активна не одна, а несколько групп. В зависимости от «попадания» в ту или иную группу, различные нематериальные стимулы имеют разную степень значимости и действенности (таблица 12).

Таблица 12

Мотивы и действующие стимулы

Группы мотивов	Движущие мотивы и потребности	Действенные стимулы
1. Гедонистические	Потребность в физическом комфорте и удовольствии, неформальном общении, расслаблении, получения результата с минимальными усилиями	Свободный график работы. Бесплатные обеды, оплата проезда, телефона. Неформальное общение с сотрудниками и руководством. Комфорт и уют на рабочем месте.
2. Агрессивные	Соперничество за победу и превосходство, потребность в статусе, полномочиях, власти, званиях. Снобизм, карьеризм.	Предоставление дополнительных полномочий, званий «старший», «главный», «лучший по профессии». Назначение на руководящие должности. Обещание перспектив, карьерного роста.
3. Гомеостатические	Потребность в стабильности, надежности, определенности, структурировании, лимитированной ответственности.	Гарантированный оклад, оформление по трудовой, «белая» зарплата, страховка. Четкие должностные инструкции, регламентирующие ответственность, функции и полномочия. Определяемый заранее график работы, отсутствие авралов и сверхурочных.
4. Нарциссические	Привлечение к себе внимания, оценка окружающих, осознание своей уникальности и неповторимости.	Комплименты и похвалы. Придание особой значимости высказываемым идеям и предложениям. Именные визитки и бейджи. Персональный шкафчик. Декларирование ценности выполняемой работы и незаменимости.

Учитывая эти особенности, можно построить эффективную систему удержания и стимулирования сотрудников, не прибегая к увеличению заплаты.

Приведенный тест является очень простым, скорее иллюстрацией подхода. Для более глубокого изучения мотивирующих факторов можно использовать ряд других тестов и разработок, позволяющих определить следующие показатели:

-  рекомендуемая и не рекомендуемая сфера деятельности;

-       эффективные и неэффективные методы воздействия;

-       основные проблемы при работе в команде;

-       возможные локальные проблемы;

-       способность самопрезентации;

-       представление о своих деловых качествах;

-       прогноз успешности при различных стилях деятельности;

-       детальные характеристики: энергичность и работоспособность; лидерство и инициативность; лояльность и надежность; гибкость мышления и коммуникаций; творческий потенциал; категоричность; коллективизм; конкуренция; сексуальность в имидже и поведении;

-       движущие мотивы: стабильность; материальная заинтересованность; безопасность; внимание и моральные поощрения; комфорт и психологический климат.

3. Обучение и коммуникация.

Частью мотивационных программ персонала может стать проводимое обучение. Приобщение к нормам сервисной культуры требует расширения его направлений за счёт гуманитарных дисциплин.

Цель коммуникации состоит в том, чтобы сделать организацию престижной не только для клиентов, но и для сотрудников. Это содействует привлечению лучших специалистов, соблюдению всеми сотрудниками необходимых культурных норм. Кроме того, необходимо управлять мнением внутри коллектива, когда изменения накаляют его социальную обстановку. Для этого возможно применение следующих инструментов:

-  работа телефона «горячей линии» для сотрудников;

-       тиражирование внутрибанковского журнала;

-       оповещение каждого сотрудника об изменениях и нововведениях с помощью индивидуальных писем и т.д.

Для внедрения мероприятий ОО «Мурманский» необходимо увеличить административные расходы в среднем на 17 % в год (табл. 13).

Таблица 13

Административные расходы ОО «Мурманский» после внедрения мероприятий

№ п/п	Наименование показателя	До проведения мероприятий	Прирост	После проведения мероприятий
		тыс. руб.	%	тыс. руб.
1	Административно-управленческие расходы	3 509	17%	4 114
1.1	Расходы по оплате труда	2 467	0%	2 467
1.2	Расходы на рекламу	95	111%	200
1.3	Расходы по аренде помещений	720	0%	720
1.4	Другие операционные расходы	227	0%	227
1.5	Премии и социальные затраты, произведенные в течение отчетного периода за счет фондов	0		500

Внедрение мероприятий, направленных на совершенствование внешнего и внутреннего маркетинга ОО «Мурманский», позволит банку заметно повысить качество обслуживания и усилить узнаваемость банка, что в совокупности приведет к увеличению клиентов и проводимых операций, и, как следствие, улучшению финансовых показателей деятельности операционного офиса.

Чистые процентные доходы ОО «Мурманский» значительно возрастут за счет увеличения доходов от ссуд, предоставленных клиентам (на 60 %). Кроме того, увеличатся доходы от операций с иностранной валютой (на 10 %), от прочих и разовых операций (на 20 %).

В связи с опережающим ростом чистых операционных доходов над операционными и административно-хозяйственными расходами совокупный финансовый результат увеличится и достигнет положительного значения (табл. 14).

Таблица 14

Расчет эффективности мероприятий по совершенствованию маркетинговой деятельности ОАО «АКБ «Росбанк»

№ п/п	Наименование показателя		До проведения мероприятий	Прирост	После проведения мероприятий
			тыс. руб.	%	тыс. руб.
1	Чистые процентные доходы		1 337	89%	2 525
1.1	Процентные доходы, в том числе:		3 267	60%	5 227
1.1.1	От ссуд, предоставленных клиентам		3 267	60%	5 227
1.2	Процентные расходы, в том числе:		1 930	40%	2 702
1.2.1	По привлеченным средствам клиентов		1 930	40%	2 702
2	Чистые непроцентные доходы		1 693	19%	2 009
2.1	Чистые доходы от операций с иностранной валютой		869	10%	956
2.1.1	Доходы от операций с иностранной валютой		948	10%	1 043
2.1.2	Расходы от операций с иностранной валютой		79	10%	87
2.3	Чистые доходы от переоценки иностранной валюты		922	10%	1 014
2.3.1	Доходы от переоценки иностранной валюты		1 093	10%	1 202
2.3.2	Расходы от переоценки иностранной валюты		171	10%	188
2.4		Чистые комиссионные доходы	290	20%	348
2.4.1		Комиссии полученные	432	20%	518
2.4.2		Комиссии уплаченные	142	20%	170
2.5		Прочие чистые операционные доходы	112	20%	134
2.5.1		Доходы от прочих операций	278	20%	334
2.5.2		Расходы от прочих операций	166	20%	199
2.6		Чистые доходы от разовых операций	283	20%	340
2.6.1		Доходы от разовых операций	453	20%	544
2.6.2		Расходы от разовых операций	170	20%	204
2.7		Чистые доходы от изменения резервов на возм. потери	-783	0%	-783
2.7.1		Доходы от восстановления резервов на возм.потери	145	0%	145
2.7.2		Расходы по созданию резервов на возможные потери	928	0%	928
3		Чистые операционные доходы	3 030	50%	4 534
4		Административно-управленческие расходы	3 509	17%	4 114
5		Финансовый результат	-479	-188%	420

Итак, в третьей главе была проведена оценка эффективности маркетинговой политики операционного офиса «Мурманский» ОАО «АКБ «Росбанк» и предложены мероприятия, направленные на их совершенствование.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги, отмети, что маркетинг банка - это внешняя и внутренняя политика, идеология и тактика его деятельности в зависимости от конкретной общественно-политической и экономической ситуации.

Основными функциями банковского маркетинга являются анализ окружающей среды и сбор информации о рынках капитала и его сегментах; изучение и планирование продуктового ряда; определение и регулирование цен на банковский продукт; управление потребительским спросом; планирование и организация сбыта услуг; реклама; обеспечение социальной ответственности.

В практике коммерческого банка существует целый комплекс различных приемов маркетинга. Основными из них являются общение с клиентурой, обеспечение рентабельной деятельности и достаточного размера дивидендов по акциям банка, предоставление клиентам преимуществ и уникального сервиса по сравнению с другими кредитно-финансовыми организациями, материальная заинтересованность служащих банка в его успешной деятельности.

Основная особенность банковского маркетинга заключается в специфике самого продукта - услуге или операции, совершенной банком: переводные счета, специальные чековые счета депозиты, займы, кредиты и т.д.

Маркетинговая деятельность имеет и другие особенности:

-  осуществляется на рынке денежных ресурсов и обеспечивает получение прибыли на основе ускорения денежного оборота;

-       направлена на удовлетворение потребностей и запросов клиентов (предприятий и организаций) в услугах по осуществлению ими денежных вкладов и получению необходимых кредитов;

-       связана с получением доходов в виде процентных ставок за предоставляемые услуги.

Все это обусловливает необходимость комплексного развития банковского маркетинга - пока еще новой области маркетинговой деятельности в России. И здесь потребуется детальная разработка программы поведения банка на финансовом рынке, в том числе определение своей ниши для реализации банковского продукта - услуг на основе сотрудничества либо конкуренции с другими банками.

В ходе написания работы мы проанализировали комплекс мер и инструментов, которые применяют ОАО «АКБ «Росбанк» и ОО «Мурманский» для реализации своей внешней и внутренней маркетинговой стратегии.

Анализ позволил выявить сильные и слабые стороны маркетинговой позиции банка. Среди сильных сторон необходимо отметить устойчивое финансовое положение, развитую филиальную сеть, сильную корпоративную культуру, последовательную кадровую политику.

Слабой стороной является ограниченность использования рекламных инструментов в программе продвижения банка на региональном уровне. А именно наряду с активным использованием BTL-методов продвижения (PR, спонсорство, стимулирование сбыта, POS-материалы) банк практически не использует прямые рекламные инструменты - реклама в СМИ, наружная реклама и т.д. В связи с этим в целях повышения уровня узнаваемости операционного офиса «Мурманский» было рекомендовано регулярное проведение анализа маркетинговой среды банка, который позволит осуществлять планирование маркетинговых мероприятий на основании объективной информации с учетом всех возможных факторов, влияющих на деятельность кредитного учреждения. А также разработка и проведение рекламной кампании по продвижению ОАО «АКБ «Росбанк» на рынке Мурманска.

Кроме того, в ходе анализа мы выявили, что, несмотря на то, что Росбанк активно использует инструменты внутреннего маркетинга, к которым относятся развитие корпоративной культуры, мотивация, обучение и развитие персонала, в Мурманске эти инструменты работают недостаточно эффективно. Об этом свидетельствует не достаточно высокий уровень качества обслуживания. В связи с этим ОО «Мурманский» было рекомендовано развивать и поддерживать сервисную культуру. Для этого необходимо совершенствовать подход к найму и мотивированию людей, а также развивать систему обучения и внутренней коммуникации.

Внедрение мероприятий, направленных на совершенствование внешнего и внутреннего маркетинга ОО «Мурманский», позволит банку заметно повысить качество обслуживания и усилить узнаваемость банка, что в совокупности приведет к увеличению клиентов и проводимых операций, и, как следствие, улучшению финансовых показателей деятельности операционного офиса.

В связи с опережающим ростом чистых операционных доходов над операционными и административно-хозяйственными расходами совокупный финансовый результат увеличится и достигнет положительного значения.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные акты

1.     ФЗ «О банках и банковской деятельности» [Эл. документ] // Консультант Плюс - 2011г.

Литература

2.     Андреева, Г.М. Психология в сфере услуг / Г.М. Андреева. - М.: Юнити, 2008. - 260 с.

3.       Аренков, И.А. Маркетинговые исследования: основы, теории и методики: Учебное пособие / И.А. Аренков. - СПб: СПбУЭФ, 2006. - 278 с.

4.     Баталов, А.Г. Банковская конкуренция / А.Г. Баталов, Г.О. Самойлов. - М.: Экзамен, 2006. - 256 с.

5.       Видяпина, В.И. Маркетинг / В.И. Видяпина. - М.: Инфра-М, 2008.

.        Владыко, С. Анализ внешней среды банков и методы оценки основных факторов / С. Владыко // Финанс. - 2009. - № 6. - С. 15-18.

7.     Глушакова, Т. Маркетинг как философия предпринимательства и эффективный подход к управлению / Т. Глушакова // Практический маркетинг. - 2006. - № 2.- С. 20-29.

.       Голубков, Е.П. Сегментация и позиционирование / Е.П. Голубков // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 4. - С. 15-20.

9.     Даулинг, Г. Репутация фирмы: создание, управление и оценка эффективности / Г. Даулинг. - М.: Инфра-М, 2008. - 456 с.

10.   Дихтль, Е. Практический маркетинг / Е. Дихтль. - М.: Высшая школа, 2009. - 256 с.

11.   Дойль, П. Маркетинг, ориентированный на стоимость / П. Дойль. - СПб.: Питер, 2007. - 342 с.

12.   Дракер, П. Все о маркетинге. Сборник материалов для руководителей предприятий, экономических и коммерческих служб / П. Дракер. - М.: Азимут-центр, 2009. - 402 с.

13.     Егоров, Е.В. Маркетинг банковских услуг: Учеб. пособие / Е.В. Егоров, А.В. Романов, В.А. Романова. - М.: ТЕИС, 2009. - 302 с.

.        Жарковская, Е.П. Банковское дело / Е.П. Жарковская. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 416 с.

.        Комаров, Р.В. Банковский маркетинг / Р.В. Комаров. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 412 с.

.        Конько, О.Л. Реклама банков продвижение и раскрутка банковских услуг и продуктов / О.Л. Конько // Финансовый менеджмент. - 2008. - № 1. - С. 25-26.

.        Куприна, Л.В. Проблемы управления прибылью структурных подразделений банка / Л.В. Куприна // Финансовый менеджмент. - 2009 . - № 7. - С. 17-19.

.        Мартиросян, К.Д. Банковский маркетинг в России / К.Д. Мартиросян // Маркетинг в России и за рубежом. - 2010. - № 7. - С. 7-9.

.        Овчаров, А.О. Организация управления рисками в коммерческом банке / А.О. Овчаров // Банковское дело. - 2006. - № 5. - С. 21-22.

21.   Почепцов, Г.Г. Имиджелогия / Г.Г. Почепцов. - М.: Рефл-бук, 2007. - 700 с.

22.   Прайснер, А. Сбалансированная система показателей в маркетинге и сбыте / А. Прайснер. - М.: Юнити, 2010. - 158 с.

23.     Титов, А.Б. Маркетинг банка / А.Б. Титов. - М.: Инфра-М, 2009. - 240 с.

.        Уткин, Э.А. Банковский маркетинг / Э.А. Уткин. - М.: Инфра-М, 2008

.        Финансовый менеджмент: теория и практика. Учебник / под ред. Е.С. Стояновой. - М.: Дашков и К, 2006. - 656 с.

.        Шкардун, В.Д. Методика исследования конкуренции на рынке / В.Д. Шкардун, Т.М. Ахтямов // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 4. - С. 12-15.

Интернет-ресурсы

27.   Лянцевич, М. Внутренний маркетинг и качество в сфере [Электронный ресурс] - Интернет-портал «Корпоративный менеджмент». - URL: http:// www.cfin.ru.

28.     Новаторов, Э. Методика оценки качества банковских услуг [Электронный ресурс] - Интернет-портал «Корпоративный менеджмент». - URL: http:// www.cfin.ru.

.        Официальный сайт Центрального банка Российской Федерации [Электронный ресурс]. - URL: http://www.cbr.ru.

.        Панова, Г.С. Концепция банковского [Электронный ресурс] - Интернет-портал «Корпоративный менеджмент». - URL: http:// www.cfin.ru.

.        Сайт банковской группы Societe Generale [Электронный ресурс]. - URL: http://socgen.com.

.        Сайт ОАО «АКБ «Росбанк» [Электронный ресурс]. - URL: http://www.rosbank.ru.

Внутренние документы ОАО «АКБ «Росбанк»

33.   Устав ОАО «АКБ «Росбанк» (утвержден годовым Общим собранием акционеров 24.06.09, протокол № 2).

34.     Положение ОАО «АКБ «Росбанк» «О Совете директоров» » (утверждено годовым Общим собранием акционеров 28.06.10, протокол № 34).

.        Положение ОАО «АКБ «Росбанк» «О Правлении» (утверждено решением внеочередного Общего собрания акционеров 31.10.08, протокол № 30).

.        Положение ОАО «АКБ «Росбанк» «О Ревизионной комиссии» (утверждено годовым Общим собранием акционеров 20.06.02, протокол №18).

.        Корпоративный кодекс ОАО «АКБ «Росбанк»

.        Положение ОАО «АКБ «Росбанк» «Об операционной деятельности».

.        Положение ОАО «АКБ «Росбанк» «Об организации внутреннего контроля».

.        «Кредитная политика ОАО «АКБ «Росбанк».

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Лицензии ОАО «АКБ «Росбанк»

Вид лицензии	Номер лицензии	Дата получения			Орган, выдавший лицензию	Срок действия лицензии
1	2	3			4	5
Генеральная лицензия на осуществление банковских операций	2272	27.01.2003			Центральный Банк Российской Федерации	Без ограничения срока действия
Лицензия на осуществление операций с драгоценными металлами	2272	27.01.2003			Центральный Банк Российской Федерации	Без ограничения срока действия
Генеральная лицензия на экспорт аффинированного золота в виде стандартных и мерных слитков	ЛГ0091000200145	31.03.10			МИНПРОМТОРГ	31.03.11
Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление брокерской деятельности	177-05721-100000	06.11.2001			Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг	Без ограничения срока действия
Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление дилерской деятельности	177-05724-010000	06.11.2001			Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг	Без ограничения срока действия
Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление деятельности по управлению ценными бумагами	177-05727-001000	06.11.2001			Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг	Без ограничения срока действия
Лицензия профессионального участника рынка ценных бумаг на осуществление депозитарной деятельности	177-05729-000100	13.11.2001			Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг	Без ограничения срока действия
Лицензия на осуществление деятельности специализированного депозитария инвестиционных фондов, паевых инвестиционных фондов и негосударственных пенсионных фондов	22-000-0-00029		17.01.2001	Федеральная комиссия по рынку ценных бумаг		Без ограничения срока действия
Лицензия биржевого посредника на совершение фьючерсных и опционных сделок в биржевой торговле на территории Российской Федерации	1245		04.09.2008	Комиссия по товарным биржам при ФСФР России		03.09.2011
Лицензия на право технического обслуживания шифровальных (криптографических) средств	7218 Х		27.05.2009	Центр по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России		27.05.2014
Лицензия на право распространения шифровальных (криптографических) средств	7219 Р		27.05.2009	Центр по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России		27.05.2014
Лицензия на право предоставления услуг в области шифрования информации	7220 У		27.05.2009	Центр по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России		27.05.2014
Лицензия на осуществление работ с использованием сведений, составляющих государственную тайну	3246		27.02.2009	Центр по лицензированию, сертификации и защите государственной тайны ФСБ России		27.02.2012

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

Членство в ассоциациях и организациях ОАО «АКБ «Росбанк»

Организация	Роль
1	2
Ассоциация российских банков (АРБ)	Член Научно-экспертного Совета АРБ
Ассоциация российских банков - членов Виза (некоммерческая организация)	Принципиальный член Ассоциации
Ассоциация Российских членов Европей (АРЧЕ)	Принципиальный член Ассоциации
Закрытое акционерное общество «Московская межбанковская валютная биржа» (ММВБ)	Акционер, участник расчетов
Закрытое акционерное общество «Санкт-Петербургская Валютная Биржа» (СПВБ)	Участник рабочей группы
Закрытое акционерное общество «Санкт-Петербургский Расчетно-Депозитарный Центр»	Клиент
Закрытое акционерное общество небанковская кредитная организация «Петербургский расчетный центр»	Участник расчетов
Межгосударственная финансово-промышленная группа «Оборонительные системы»	Участник
Московская международная валютная ассоциация (ММВА)	Член
Национальная Валютная Ассоциация (НВА)	Член
Национальная Фондовая Ассоциация (саморегулируемая организация) (НФА)	Член
Небанковская Кредитная организация Закрытое Акционерное Общество «Расчетная Палата Московской Межбанковской Валютной Биржи»	Участник расчетов
Небанковская кредитная организация, созданная Некоммерческим партнерством «Фондовая биржа РТС» «РАСЧЕТНАЯ ПАЛАТА РТС»	Участник расчетов
Некоммерческая (саморегулируемая) организация «Национальная Ассоциация Участников Фондового Рынка» (НАУФОР)	Член
Некоммерческая организация Ассоциация участников вексельного рынка	Участник рабочей группы
Некоммерческое партнерство «Национальный депозитарный центр» (НДЦ)	Клиент
Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа РТС»	Участник расчетов
Некоммерческое партнерство «Фондовая биржа Санкт-Петербург»	Член
Профессиональная Ассоциация Регистраторов, Трансфер-Агентов и Депозитариев (ПАРТАД)	Член
Российская Национальная ассоциация Членов СВИФТ	Представление интересов Российских банков в штаб-квартире SWIFT, лоббирование интересов Российских банков в SWIFT, обучение.
Союз золотопромышленников	Член
MasterCard Europe S. A.	Принципиальный член (Principal member)
Visa International Service Association	Принципиальный член (Principal member)
International Capital Market Association (ICMA)	Член

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Функциональные обязанности сотрудников подразделений ОО «Мурманский»

Подразделение	Функциональные обязанности сотрудников
1	2
Отдел корпоративного бизнеса	Обслуживание клиентов юридических лиц в рублях РФ / иностранной валюте. Осуществление бухгалтерского учета операций с юридическими лицами. Консультирование клиентов по спектру банковских продуктов и услуг для корпоративных клиентов.
Отдел по работе с физическими лицами	Обслуживание клиентов физических лиц в рублях РФ / иностранной валюте. Осуществление бухгалтерского учета операций с физическими лицами. Консультирование клиентов по спектру банковских продуктов и услуг.
Отдел розничных операций	Сопровождение операций по кредитам, вкладам, пластиковым картам физических лиц: - зачисления / перечисления с вкладных, карточных счетов; - начисление процентов по вкладам и кредитам; безналичное погашение ссудной задолженности; - заведение параметров кредитных договоров для последующей выдачи; - формирование резервов, профессиональных суждений по кредитам; - операции по открытию / закрытию операционного дня; - распечатка документов дня
Учетно-операционное управление	Ведение учета по внутрибанковским операциям. Контроль за регистрацией всех совершенных банковских операций. Проверка правильности и достоверности регистров аналитического и синтетического учета, полученных в процессе компьютерной обработки данных, введенные по документам. Сверка и подтверждение данных аналитического и синтетического учета. Подготовка и составление форм финансовой и другой отчетности. Формирование архивных папок документов.
Касса	Кассовое обслуживание юридических и физических лиц. Операции приема и выдачи наличной валюты. Денежные переводы без открытия счета переводы Western Union. Инкассация. Работа с пластиковыми картами.
Бухгалтерия	Осуществление бухгалтерского учета операций операционного офиса с соблюдением требований к документообороту предъявляемых нормативными документами Банка России.
Информационный отдел	Внедрение и эксплуатация пакетов прикладных программ, созданных или рекомендованных к применению в ОАО «АКБ «Росбанк». Участие в работах по обеспечению информационной безопасности данных. Общесистемное и техническое обслуживание аппаратно-программных комплексов. Контроль за соблюдением правил их эксплуатации. Методическая помощь пользователям при эксплуатации аппаратно-программных комплексов.
Служба экономической безопасности	Осуществление профилактических мероприятий по защите финансовых и других операций. Сбор, обработка, хранение и анализ официальной и конфиденциальной информации в отношении контрагентов и деловых интересов банка, с целью предупреждения сделок с недобросовестными контрагентами. Проведение инструктажа и обучения работников компании правилам работы с конфиденциальной информацией.

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

Бухгалтерский баланс ОАО «АКБ «Росбанк» на 01.01.10 г., тыс. руб.

№№		Наименование статей бухгалтерского  баланса		Данные на отчётную дату	Данные на соответствующую отчётную дату прошлого года
1		2		3	4
I. Активы
1		Денежные средства		14 700 251	13 625 761
2		Средства кредитных организаций в Центральном банке Российской Федерации		85 583 172	83 620 413
2.1		Обязательные резервы		8 256 657	1 424 000
3		Средства в кредитных организациях		6 551 997	11 682 480
4		Чистые вложения в ценные бумаги, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток		4 217 406	7 070 529
5		Чистая ссудная задолженность		304 696 861	347 877 284
6		Чистые вложения в ценные бумаги и другие финансовые активы, имеющиеся в наличии для продажи		7 511 026	14 425 234
6.1		Инвестиции в дочерние и зависимые организации		3 856 787	6 449 531
7		Чистые вложения в ценные бумаги, удерживаемые до погашения		9 084 692	0
8		Основные средства, нематериальные активы и материальные запасы		3 943 920	1 189 936
9		Прочие активы		9 047 915	8 314 259
10		Всего активов		445 337 240	487 805 896
II. Пассивы
11		Кредиты, депозиты и прочие средства Центрального банка Российской Федерации		15 960 000	75 250 000
12		Средства кредитных организаций		48 155 712	55 649 975
13		Средства клиентов (некредитных организаций)		323 590 267	302 822 230
13.1		Вклады физических лиц		115 330 489	110 419 274
14		Финансовые обязательства, оцениваемые по справедливой стоимости через прибыль или убыток		0	2 023 579
15		Выпущенные долговые обязательства		18 026 456	6 492 547
16		Прочие обязательства		10 416 906	8 483 599
17		Резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и операциям с резидентами офшорных зон		1 171 763	768 037
18		Всего обязательств		417 321 104	451 489 967
III. Источники собственных средств
19	Средства акционеров (участников)		7 464 615			7 197 955
20	Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (участников)		677 298			0
21	Эмиссионный доход		17 592 879			13 859 649
22	Резервный фонд		510 793			510 793
23	Переоценка по справедливой стоимости ценных бумаг, имеющихся в наличии для продажи		191 890			-1 747 039
24	Переоценка основных средств		8			8
25	Нераспределенная прибыль (непокрытые убытки) прошлых лет		16 494 563			13 173 000
26	Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период		-13 561 314			3 321 563
27	Всего источников собственных средств		28 016 136			36 315 929
IV. Внебалансовые обязательства
28	Безотзывные обязательства кредитной организации		100 016 340			154 666 886
29	Выданные кредитной организацией гарантии и поручительства		16 924 082			31 893 895

ПРИЛОЖЕНИЕ 5

Отчет о прибылях и убытках ОАО «АКБ «Росбанк» за 2009 г., тыс. руб.

NN	Наименование статей		Данные за отчётный период	Данные за соответствующий отчётный период прошлого года
1	2		3	4
1	Процентные доходы, всего, в том числе:		52 030 202	40 515 377
1.1	От размещения средств в кредитных организациях		823 988	2 184 125
1.2	От ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям)		49 425 561	36 975 466
1.3	От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)		0	0
1.4	От вложений в ценные бумаги		1 355 786
2	Процентные расходы, всего, в том числе:		31 736 061	22 679 881
2.1	По привлеченным средствам кредитных организаций		9 734 773	3 572 375
2.2	По привлеченным средствам клиентов (некредитных организаций)		21 294 108	16 750 478
2.3	По выпущенным долговым обязательствам		707 180	2 357 028
3	Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа)		20 294 141	17 835 496
4	Изменение резерва на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности, а также средствам, размещенным на корреспондентских счетах, всего, в том числе:		-15 914 774	-4 255 213
4.1	Изменение резерва на возможные потери по начисленным процентным доходам		-636 670	370 499
5	Чистые доходы от операций с драгоценными металлами и прочими финансовыми инструментами		4 379 367	13 580 283
6	Чистые процентные доходы (отрицательная процентная маржа) после создания резерва на возможные потери		-360	-2 640 411
7	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, имеющимися в наличии для продажи		1 333 822	233 043
8	Чистые доходы от операций с ценными бумагами, удерживаемыми до погашения		0	0
9	Чистые доходы от операций с иностранной валютой		-632 610	2 965 895
10		Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	-379 413	463 447
11		Доходы от участия в капитале других юридических лиц	324 814	125 968
12		Комиссионные доходы	3 807 183	10 401 022
13		Комиссионные расходы	1 736 918	1 871 255
14		Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, имеющимся в наличии для продажи	-463 098	-209
15		Изменение резерва на возможные потери по ценным бумагам, удерживаемым до погашения	0	0
16		Изменение резерва по прочим потерям	-2 157 182	-2 131 524
17		Прочие операционные доходы	9 995 946	20 008 639
18		Чистые доходы (расходы)	14 471 551	41 134 898
19		Операционные расходы	27 216 086	35 251 866
20		Прибыль до налогообложения	-12 744 535	5 883 032
21		Начисленные (уплаченные) налоги	816 779	2 561 469
22		Прибыль (убыток) за отчетный период	-13 561 314	3 321 563
23		Выплаты из прибыли после налогообложения, всего, в том числе:	0	0
23.1		Распределение между акционерами (участниками) в виде дивидентов	0	0
23.2		Отчисления на формирование и пополнение резервного фонда	0	0
24		Неиспользованная прибыль (убыток) за отчетный период	-13 561 314	3 321 563

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Отчет о прибылях и убытках ОО «Мурманский» за 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008	2009
1	2	3	4
1	Чистые процентные доходы	1 103	1 337
1.1	Процентные доходы, в том числе:	2 644	3 267
1.1.1	От ссуд, предоставленных клиентам	2 644	3 267
1.1.2	От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	0	0
1.2	Процентные расходы, в том числе:	1 541	1 930
1.2.1	По привлеченным средствам клиентов	1 541	1 930
2	Чистые непроцентные доходы	1 873	1 693
2.1	Чистые доходы от операций с иностранной валютой	723	869
2.1.1	Доходы от операций с иностранной валютой	849	948
2.1.2	Расходы от операций с иностранной валютой	126	79
2.2	Чистые доходы от операций с драгоценными металлами	0	0
2.2.1	Доходы от операций с драгоценными металлами	0	0
2.2.2	Расходы от операций с драгоценными металлами	0	0
2.3	Чистые доходы от переоценки иностранной валюты	683	922
2.3.1	Доходы от переоценки иностранной валюты	784	1 093
2.3.2	Расходы от переоценки иностранной валюты	101	171
2.4	Чистые комиссионные доходы	456	290
2.4.1	Комиссии полученные	658	432
2.4.2	Комиссии уплаченные	202	142
2.5	Прочие чистые операционные доходы	127	112
2.5.1	Доходы от прочих операций	346	278
2.5.2	Расходы от прочих операций	219	166
2.6	Чистые доходы от разовых операций	357	283
2.6.1	Доходы от разовых операций	564	453
2.6.2	Расходы от разовых операций	207	170
2.7	Чистые доходы от изменения резервов на возможные потери	-473	-783
2.7.1	Доходы от восстановления резервов на возможные потери	254	145
2.7.2	Расходы по созданию резервов на возможные потери	727	928
3	Чистые операционные доходы	2 976	3 030
4	Административно-управленческие расходы	4 829	3 509
5	Финансовый результат (чистая прибыль)	-1 853	-479

ПРИЛОЖЕНИЕ 7

Источники формирования прибыли ОО «Мурманский» в 2008-2009 г.г.

№ п/п	Наименование показателя	2008		2009		Отклонение
		тыс. руб.	в % от чистых операционных доходов	тыс. руб.	в % от чистых операционных доходов	%
1	Процентные доходы, в том числе:	2 644	88.8%	3 267	107.8%	19.0%
1.1	От ссуд, предоставленных клиентам, в том числе:	2 644	88.8%	3 267	107.8%	19.0%
1.1.1	От ссуд, предоставленных физическим лицам	938	31.5%	1 230	40.6%	9.1%
1.1.2	От ссуд, предоставленных коммерческим организациям	872	29.3%	1 530	50.5%	21.2%
1.1.3	От ссуд, предоставленных индивидуальным предпринимателям	834	28.0%	507	16.7%	-11.3%
1.2	От оказания услуг по финансовой аренде (лизингу)	0	0.0%	0	0.0%	0.0%
2	Непроцентные доходы	3 455	116.1%	3 349	110.5%	-5.6%
2.1	Доходы от операций с иностранной валютой	849	28.5%	948	31.3%	2.8%
2.2	Доходы от операций с драгоценными металлами	0	0.0%	0	0.0%	0.0%
2.3	Доходы от переоценки иностранной валюты	784	26.3%	1 093	36.1%	9.7%
2.4	Комиссии полученные	658	22.1%	432	14.3%	-7.9%
2.5	Доходы от прочих операций	346	11.6%	278	9.2%	-2.5%
2.6	Доходы от разовых операций	564	453	15.0%	-4.0%
2.7	Доходы от восстановления резервов на возможные потери	254	8.5%	145	4.8%	-3.7%
3	Чистые операционные доходы	2 976	100.0%	3 030	100.0%	0.0%

ПРИЛОЖЕНИЕ 8

Результаты исследования качества банковских услуг ОО «Мурманский»

№ п/п и тип	Критерий качества	Рейтинг восприятия	Рейтинг ожидания	Коэффициент качества Q
M1	Банк имеет современную оргтехнику и оборудование	4.3	4.4	-0.1
M2	Интерьеры помещений в банке в отличном состоянии	4.1	4.4	-0.3
M3	Персонал банка приятной наружности и опрятен	3.8	4.4	-0.6
M4	Внешний вид информационных материалов (буклетов, проспектов) в банке привлекателен	3.2	4.8	-1.7
	Q Материальность (М1-М4)	3.8	4.5	-0.7
Н5	Банк выполняет свои обещания оказать услугу к назначенному времени	3.1	4.5	-1.4
Н6	Если у клиента случаются проблемы, то банк искренне пытается их решить	3.2	4.7	-1.5
Н7	У банка надежная репутация	4.0	4.4	-0.4
Н8	Услуги банка предоставляются клиентам аккуратно и в срок	3.7	4.5	-0.8
Н9	Банк избегает ошибок и неточностей в своих операциях	3.8	4.7	-0.9
	Q Надежность (Н5-Н9)	3.6	4.6	-1.0
О10	Персонал банка дисциплинирован	3.5	4.7	-1.2
О11	Персонал банка оказывает услуги быстро и оперативно	3.4	4.6	-1.2
О12	Персонал банка всегда помогает клиентам в решении их проблем	3.3	4.7	-1.4
О13	Персонал банка быстро реагирует на просьбы клиентов	3.2	4.7	-1.5
	Q Отзывчивость (О10-О13)	3.3	4.7	-1.4
У14	Между клиентами и персоналом банка существует атмосфера доверия и взаимопонимания	3.5	4.6	-1.1
У15	В отношениях с банком клиенты чувствуют себя безопасно	3.3	4.3	-1.0
У16	Персонал банка вежлив в отношениях с клиентами	3.3	4.6	-1.3
У17	Руководство банка оказывает всяческую поддержку персоналу для эффективного обслуживания клиентов	3.6	4.6	-1.0
	Q Убежденность (У14-У15)	3.4	4.5	-1.1
С18	К клиентам в банке проявляется индивидуальный подход	3.0	4.6	-1.6
С19	Персонал банка проявляет личное участие в решении проблем клиентов	3.2	4.6	-1.4
С20	Персонал банка знает потребности своих клиентов	3.8	4.3	-0.5
С21	Персонал банка ориентируется на проблемы клиентов	3.7	4.8	-1.1
С22	Часы работы банка удобные для всех клиентов	3.1	4.4	-1.3
	Q Сочувствие (С18-С22)	3.4	4.5	-1.1
	Глобальный коэффициент качества	3.5	4.6	-1.1