Формирование стратегии предприятия. Суши-бар при Отеле 'Санкт-Петербург'

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

(МИНОБРНАУКИ)

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«Санкт-Петербургский государственный политехнический университет»

(ФГБОУ ВПО «СПбГПУ»)

факультет экономики и менеджмент

кафедра «Стратегический менеджмент»

 

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

«Формирование стратегии предприятия.

Суши-бар при Отеле «Санкт-Петербург»»

по дисциплине

«Стратегический менеджмент»

Выполнил

студент гр. з5075/30

О.С. Саблина

Руководитель

Старший преподаватель

М.П. Синявина

Санкт-Петербург 2012г.

Введение

В последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики). В тоже Время ресторанный бизнес таит в себе много опасностей для потенциальных инвесторов.

В данной курсовой работе будет рассмотрен суши-бар при отеле «Санкт-Петербург», открывшийся в 2011 году.

1.   Суши-бар

Ресторан;

Средний чек: 500 руб.;

Кухня: японская, американская;

wi-fi

режим работы: 11:00 - 23:00;

Предметом исследования в курсовой работе является элементы системы стратегического управления организацией.

Целью данной работы является: оценка возможностей и перспектив Суши-бара при Отеле, а также разработка стратегий компании.

Для достижения поставленной цели в курсовом проекте необходимо решить следующие задачи:

·    провести анализ внешней и внутренней среды (SWOT анализ);

·        сформулировать миссию организации;

·        определить стратегические цели компании;

·        разработать стратегии организации;

·        разработать план мероприятий для реализации стратегий и внесения в них возможных корректировок.

1. Анализ рынка

Привлекательным этот бизнес делает высокая рентабельность при малых вложениях

«Для меня главным показателем незаполненности рынка служит то, что я постоянно наблюдаю открытие небольших ресторанов и баров, не поддерживаемых сетью. То есть изначально владельцы рискуют, но в результате на рынке остаются", - рассказал менеджер по маркетингу сети «Васаби» и Александр Буртонов.

Сейчас в Петербурге более 300 заведений, позиционирующих себя как рестораны японской кухни или суши-бары. Первые появились около 10 лет назад. Сейчас основную долю городского рынка занимают сети "Евразия" (более 50 заведений), "Япоша", "Васаби". Также в городе несколько десятков несетевых ресторанов и баров.

Популярность японских блюд у потребителей привела к тому, что многие заведения, специализирующиеся на других кухнях, также добавили их в свое меню. В результате в городе можно встретить такие экзотические сочетания, как, скажем, "узбекско-японский" ресторан. По мнению ресторатора Александра Затуливетрова, суши и роллы сейчас предлагают почти в половине заведений общепита Петербурга. Кроме того, закусить суши теперь можно и во время просмотра фильма - недавно суши-бар открылся кинотеатре JаmHаll. Как считает его генеральный директор Вадим Кондратенко, организовать такое производство довольно быстро и просто.

Привлекательность японской кухни для желающих открыть ресторан или суши-бар состоит в высокой рентабельности и сравнительно небольших вложениях в оборудование. Это во многом определяется простотой кухни, в которой преобладают холодные закуски. Себестоимость одного самого простого суши начинается от 3-4 рублей, а в заведениях их в итоге предлагают от 40 рублей за штуку, рассказал Александр Затуливетров. По его словам, проще всего открыть суши-бар. Ассортимент в нем меньше, горячая кухня часто исключается, так что в основном процесс приготовления блюд состоит в правильной нарезке ингредиентов. При обустройстве кухни владелец экономит около $10 тыс. (за счет исключения техники для горячих блюд) и затрачивает на покупку оборудования лишь около $5 тыс.

Кроме того, для открытия суши-бара может потребоваться сравнительно небольшая площадь. По рекомендациям генерального директора сети ресторанов "Япоша" Алексея Романова, для суши-бара на 50 мест необходима площадь не менее 150 м2. Отметим, что в Петербурге часто можно встретить миниатюрные суши-бары площадью 30-40 м2.

Суши-бум в Петербурге наблюдался примерно в 2005-2006 году. И хотя сейчас ажиотаж уже несколько спал, ниша заведений японской кухни еще далека от насыщения, рассказали опрошенные эксперты. [6]

Исходя из представленной информации можно заключить, что в данный момент рынок находится на стадии зрелости, приближаясь к концу зрелости и насыщения.

Т.к. рассматриваемый суши-бар находится при Отеле, то основной сегмент - постояльцы Отеля. Номерной фонд отеля составляет 400 номеров, это примерно800 человек. В течение года процентное соотношение наполняемости отеля постоянно меняется в зависимости от сезона. В летнее время (май-сентябрь) наполняемость отеля составляет от 75-90%, в остальное- 60-75%.

Отелю присвоено 3 звезды, в связи с этим постояльцы отеля будут люди эконом класса, следовательно средний чек ориентирован на 500 руб.

Таблица № 1 Динамика платежеспособности по месяцам за 2012 год

Месяц	январь	февраль	март	апрель	май	июнь	июль	август
Среднее кол-во чеков в день	54	55	71	63	95	77	75	63
Средний чек на гостя, руб.	504,00	508,00	500,00	470,00	525,50	567,00	546,00	510,00
Выручка, руб.	821 044,50	852 035,50	1 074 495,00	889 395,00	1 503 187,00	1 320 991,00	1 238 465,00	974 241,00

Т.к. наш основной сегмент -постояльцы отеля, то ближайшими конкурентами будут являться суши-бары в шаговой доступности. Были рассмотрены суши-бары в радиусе 1км.

Конкуренты:

.        «Якитория»

Ресторан;

Средний чек: 500 - 1000 руб.;

Кухня: японская, итальянская;

wi-fi

кальян

доставка еды

режим работы: 11:00 - 06:00;

удаленность от отеля: 1 км.

. Суши-бар «Фуджияма»

Ресторан;

Средний чек: 500 - 1000 руб.;

Кухня: тайская, японская, европейская, итальянская;

режим работы: пн-пт: 11:00 - 22:00, сб, вс: 12:00 - 22:00;

удаленность от отеля: 0,2 км.

. «Суши wok»

Магазин;

Средний чек: 500 - 1000 руб.;

Кухня: японская;

режим работы: 10:00 - 23:00;

удаленность от отеля: 0,8 км.

Перечисленный выше суши-бары находятся достаточно удаленно, кроме Суши-бара «Фуджияма», который и будет нашим первым конкурентом на данной территории.

1.2 Конкурентная сила поставщиков

Таблица № 2 Список поставщиков и % закупок у поставщиков от общего объема закупок

№	Наименование поставщика	% закупок от общего объема закупок
1	ООО "Фьюжн Трейд"	30
2	ООО "Золотой Грошик Ресторан Сервис"	15
3	ООО "Мастер продукт"	15
4	ООО "Морская планета"	20
5	ООО "Эко - фрукт"	20
Итого:		100

Фьюжн-Трейд, ООО-это здоровая, качественная и полезная продукция от ведущих производителей.

В Санкт-Петербурге с ними сотрудничают организации (Рестораны холдинга GinzaProject СПб», Суши-Рия, Дом Аригато, Мидзуки , Пивная 0,5, Евразия Голд и многие другие), а также частные лица.

Морская планета

Важнейшим фактором успешного развития группы компаний «РОК-1» является коммерческая политика, ориентированная на реальные потребности клиента. На сегодняшний день мы работаем более чем с 3000 предприятий оптовой и розничной торговли. Основной акцент делается на сотрудничество с крупнейшими международными и российскими торговыми сетями, к которым относятся «METRO Cash&Carry», «Лента», «Ашан», «Карусель», «Билла», «Магнит», «Перекресток», «Пятерочка», «Седьмой Континент», «Окей», «Реал», «Дикси» и другие сетевые ритейлеры.

Кроме того, группа компаний «РОК-1» обладает развитой дистрибьюторской сетью в крупных регионах России. Отдельным направлением их деятельности являются поставки морепродуктов предприятиям сегмента HoReCa - кафе, ресторанам, крупнейшим сетям общественного питания, заинтересованным в товаре самого высокого качества. [5]

Из таблицы № 2 видно, что весь объем закупок продуктов для суши распределен относительно равномерно между поставщиками. Данное соотношение позволяет предприятию не зависеть от одного лидирующего поставщика и при возможном давлении со стороны поставщика, сменить его.

Т.к. организация работает напрямую с поставщиками, а не через посредников, например, «METRO Cash&Carry», это позволяет находиться с остальными заказчиками этого поставщика ориентировочно на равных условиях.

2. Анализ возможностей предприятия

 

Матрица МакКинси

Эта матрица была разработана консультационной группой МакКинси совместно с корпорацией General Electric. Как и в матрице BCG, каждый вид хозяйственной деятельности оценивается по двум направлениям:

привлекательность отрасли;

конкурентное положение предприятия.

Матрица МакКинси разделена на 9 клеток. Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Предприятия, находящиеся в трех из них, характеризуются как победители, в трех других - проигравшие, т.е. наименее желательные. В одной клетке - «вопросительный знак», который, как и в BCG, имеет неопределенное, но потенциально обещающее будущее [4].

Таблица №3. Матрица МакКинси

Привлекательность отрасли	Высокая	Победитель (инвестирование и рост)	Победитель (инвестирование и рост)	Вопросительный знак (избирательное финансирование)
	Средняя	Победитель (инвестирование и рост)	Среднее предприятие (избирательное финансирование)	Проигравший (сбор урожая, уход с рынка)
	Низкая	Производитель прибыли	Проигравший (сбор урожая, уход с рынка)	Проигравший (сбор урожая, уход с рынка)
		Сильная	Средняя	Слабая
		Конкурентная позиция

Расчет маржинальной прибыли:

Маржинальная прибыть это разница между выручкой от производства определенного вида товара минус все переменные издержки на производство данного товара.

Переменные затраты - возрастают пропорционально увеличению производства (объему реализации товаров). [1]

Примеры переменных затрат:

· Расходы на сырьё и материалы.

· Затраты на энергию и топливо потребляемые в процессе производства.

· Заработная плата рабочих, занятых на производстве продукции.

Рассчитаем маржинальную прибыль суши-бара. Для этого произведем анализ следующих данных:

Таблица № 4 Сводная таблица переменных затрат

№	Элементы затрат	Сумма, руб.
1	Закупки продуктов	104 964,93
2	Электроэнергия	3 000,00
3	Водоснабжение	5 000,00
5	Оплата труда и отчисления в соц. фонды	96 480,00
6	Амортизация оборудования	8 165,51
7	Прочие затраты	5 000,00
Всего текущих затрат		222 610,44

Затраты на закупку продуктов в период с января по август в среднем составляли 104 964,93 руб.

На кухне в смену работают 2 повара.

Таблица № 5 График работы поваров

	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14	15	16	17	18	19	20	21	22	23	24	25	26	27	28	29	30
№1
№2
№3

Таблица №6 Расчет заработной платы

	Кол-во смен (по 12 часов)	Кол-во часов за месяц	з/п (из расчета 100руб/час)
Повар №1	23	276	27 600,00
Повар №2	22	264	26 400,00
Повар №3	15	180	18 000,00
	Итого:		72 000,00

Таблица № 7 Расчет затрат на заработную плату и отчисления в соц. Фонды (34%)

№ п/п	Должность	Численность, чел.	Среднемесячная зарплата на 1 чел., руб.	Всего затрат по зарплате в мес, руб.	Начисления в соц. Фонды, руб.	ИТОГО, руб.
1	Повар японской кухни	3	24 000,00	72 000,00	24 480,00	96 480,00

Расчет амортизации.

Средняя величина срока полезного использования амортизируемого оборудования составляет 5лет=60 мес.

=

Полная стоимость оборудования составляет = 488 958,75 руб. (Таблица №6)

Ежемесячная амортизация будет начисляться в размере 8 165,51 руб. (488 958,75*1,67%)

Таблица № 8 Перечень оборудования цеха суши

№	Наименование	Кол-во	Цена, руб.	Сумма, руб.
1	Машина вакуумной упаковки	1	56 196,80	56 196,80
2	Рисоварка	2	4 919,20	9 838,40
3	Весы электронные (до 5 кг)	2	2 126,26	4 252,52
4	Охлаждаемый стол с мойкой	2	60 686,56	121 373,12
5	Модуль "Суши-кейс"Сакура"	1	24 619,00	24 619,00
6	Шкаф холодильный среднетемпературный	1	29 179,29	29 179,29
7	Овощерезка горизонтальная	1	1 846,00	1 846,00
8	Ошиборница, 8 л	1	5 854,00	5 854,00
9	Кадка 45 см	2	3 800,00	7 600,00
10	Термос электрический	1	20 231,00	20 231,00
11	Ларь низкотемпературный	1	11 633,75	11 633,75
12	Саломандор	1	19 898,00	19 898,00
13	Щипцы для костей	4	362,00	1 448,00
14	Нож 27 см	4	2 722,00	10 888,00
15	Нож 16,5 см	2	1 064,00	2 128,00
16	Точильный камень 207*66*34 мм	1	1 788,00
17	Точильный камень 205*50*25 мм	1	1 091,00	1 091,00
18	Циновка В-604 No18	10	195,00	1 950,00
19	Слайсер-мини	1	16 649,00	16 649,00
20	Соковыжималка для цитрусовых	1	19 776,76	19 776,76
21	Печь СВЧ	2	8 000,00	16 000,00
22	Соковыжималка для овощей	1	40 940,96	40 940,96
23	Слайсер	1	63 777,15	63 777,15
Итого по оборудованию:				488 958,75

Из таблицы №1 «Динамика платежеспособности по месяцам за 2012 год» средняя выручку за месяц будет составлять 1 084 231,75 рублей.

Маржинальная прибыль : 1 084 231,75 - 222 610,44 = 861 621,35 руб.

3. Стратегия предприятия

К основным этапам стратегического управления относится:

1. Определение сферы деятельности и разработка миссии организации.

. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

. Разработка долговременных и краткосрочных целей деятельности организации.

. Разработка стратегии достижения целей деятельности.

. Реализация стратегии организации.

. Оценка эффективности стратегии по результатам деятельности организации и введение корректирующих воздействий.

Рисунок №1 Основные этапы стратегического управления

 

3.1 Миссия организации

Миссия является это - философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных.

Формулировка миссии должна включать следующие аспекты: рыночный (продукция, стратегии, конкуренция, цели предприятия, рынки), социальный (учет интересов участников бизнеса, социальных групп, упоминания о корпоративной философии, культуре), частный (успехи бизнеса с точки зрения личных интересов владельцев), качественный (стремление бизнеса изменить условия, качество жизни общества, свойства социальной среды). [2]

Миссия: Мы работаем для посетителей отеля «Санкт-Петербург», которые любят жизнь во всех ее проявлениях, ценят качество и красоту. Именно им в нашем заведении мы предлагаем получить эстетическое удовольствие, насладиться вкусной и здоровой едой, приобщиться к японской культуре.

 

3.2 Анализ внешней и внутренней среды организации

Данный раздел рекомендуется начать с перечисления всех реальных и потенциальных конкурентов (особенно прямых, работающих на тот же целевой рынок), а далее определить сильные и слабые стороны конкурентов.

Конкурентов нашей компании мы сразу занесем в таблице, разделив по принципу объема выполняемых работ.

Таблица № 9 Классификация основных конкурентов

1. В радиусе 1 км от Отеля	2. Известные сети суши-баров
1. «Якитория» 2. «Фуджияма» 3. «Суши wok»	1. «Евразия» 2. «Япоша» 3. «Васабико» 4. Ямамото

Чтобы оценить конкурентоспособность фирмы целесообразно провести сравнительный анализ по основным образующим факторам относительно основных конкурентов.

Основными конкурентами будут являться суши-бары в радиусе до 1 км от Отеля, т.к. наш основной сегмент - постояльцы Отеля «Санкт-Петербург».

Проведем анализ конкурентоспособности на выбранном нами сегменте рынка.

Для этого было проведено изучение рынка японской кухни. В ходе изучения были выбраны основные факторы конкурентоспособности. После того, как необходимое количество факторов конкурентоспособности было выбрано, произведем сравнение с нашей компании с конкурирующими компаниями работающими на интересующем нас рынке. Все данные по сравнению заносим в таблицу.

Таблица №10 Выявление сильных и слабых сторон организации по сравнению с конкурентами

№	Характеристика конкурентоспособности	Вес категории	Вес фактора	Оценки параметров
				Суши-бар при Отеле	конкуренты
					Якитория	Фуджияма	Суши Wok
1.	Маркетинг
1.1.	Имидж	25%	40%	5	7	6	6
1.2.	Ассортимент блюд		30%	7	8	8	8
1.3.	Доп.услуги ( Wi-Fi, телевидение)		30%	10	10	5	0
	Итого по маркетингу:			22	25	19	14
2.	Финансы
2.1.	Ценовая политика	25%	50%	9	7	9	9
2.2.	Возможность развития		50%	6	7	7	7
	Итого по финансам:			15	14	16	16
3.	Производство
3.1.	Наличие собственного цеха	25%	20%	10	10	10	5
3.2.	Технические навыки персонала, кач-во обслуживания		20%	8	7	8	6
3.3.	Сроки выполнения заказа		20%	4	5	6	5
3.4.	Качество продукции		40%	9	7	8	9
	Итого по производсству:			31	29	32	25
4.	Организационные возможности
4.1.	Наличие предпринимательских способностей	25%	25%	8	8	8	7
4.2.	Умение адаптироваться		30%	8	9	9	9
4.3.	Мотивация сотрудников		10%	8	7	8	6
4.4.	Условия труда		20%	8	6	8	7
4.5.	Потенциал сотрудников		15%	7	5	7	5
	Итого по организационным возможностям:			39	35	40	34
	Итого			107	103	107	89

С учетом веса каждого из факторов получаем взвешенные значения показателей:

Таблица № 11 Взвешенные показатели конкурентных преимуществ компаний

№	Характеристика конкурентоспособности	Оценки параметров
		Суши-бар при Отеле	конкуренты
			Якитория	Фуджияма	Суши Wok
1.	Маркетинг
1.1.	Имидж	2	2,8	2,4	2,4
1.2.	Ассортимент блюд	2,1	2,4	2,4	2,4
1.3.	Доп.услуги ( Wi-Fi, телевидение)	3	3	1,5	0
	Итого по маркетингу:	7,1	8,2	6,3	4,8
2.	Финансы
2.1.	Ценовая политика	4,5	3,5	4,5	4,5
2.2.	Возможность развития	3	3,5	3,5	3,5
	Итого по финансам:	7,5	7	8	8
3.	Производство
3.1.	Наличие собственного цеха	2	2	2	1
3.2.	Технические навыки персонала, кач-во обслуживания	1,6	1,4	1,6	1,2
3.3.	Сроки выполнения заказа	0,8	1	1,2	1
3.4.	Качество продукции	3,6	2,8	3,2	3,6
	Итого по производсству:	8	7,2	8	6,8
4.	Организационные возможности
4.1.	Наличие предпринимательских способностей	2	2	2	1,75
4.2.	Умение адаптироваться	2,4	2,7	2,7	2,7
4.3.	Мотивация сотрудников	0,8	0,7	0,8	0,6
4.4.	Условия труда	1,6	1,2	1,6	1,4
4.5.	Потенциал сотрудников	1,05	0,75	1,05	0,75
	Итого по организационным возможностям:	7,85	7,35	8,15	7,2
	Итого	30,45	29,75	30,45	26,8

Исходя из взвешенных показателей наиболее сильными по сравнению с конкурентами сторонами нашей организации является производство. Это объясняется тем, что компания направлена на качество продукции и обслуживания, а не на количественные характеристики.

Наиболее слабой стороной является маркетинг, так как компания направлена на потребителей Отеля, а не на район или город.

 

Таблица №12 SWOT-анализ

	Возможности 1) Благоприятная экономическая ситуация 2)Ускорение темпов роста рынка	Угрозы 1) Усиление конкуренции 2) Снижение потребительского спроса
Сильные стороны 1) Финансовая (возможность дополнительного финансирования) 2) Организационные возможности 3) Качество продукции и обслуживания	1. Завоевание местного рынка; 2. Открытие суши-бара в ночное время; 3. Увеличение объема оказываемых услуг для потенциальных клиентов ( осуществление доставки суши в районе м. Площадь Ленина) .	1. Усиление конкурентных преимуществ за счет повышения качества продукции и обслуживания; 2. Введение новой кухни, при снижении потребительского спроса на суши.
Слабые стороны 1) Неизвестный бренд 2) Небольшой ассортимент продукции	1. Реклама суши-бара в районе м. Площадь Ленина; 2. Увеличения ассортимента продукции, не теряя её качества при этом.	1.Разработка системы скидок; 2. Проработка бренда.

 

3.3 Постановка стратегических целей

Исходя из данных полученных в результате проведенного SWOT анализа можно сформулировать основные стратегические цели нашей организации:

Рыночные цели:

·    К августу 2013 года увеличить объем продаж на 10- 15%.

Производственные цели:

·        Поиск и заключение взаимовыгодных контрактов с несколькими поставщиками качественных продуктов. Получение скидок и бонусов.

Маркетинговые:

·    За счет качества продукции и обслуживания - завоевание ниши и хорошей репутации суши-бара в районе метро Площадь Ленина.

Организационные:

·    Повысить и удерживать на необходимом уровне качество продукции и обслуживания.

Финансовые:

·    Среднемесячная прибыль следующего года должна составлять не менее 1 300 000,00 руб.

 

3.4 Методы выбора стратегии

Матрица М. Портера

Матрица М. Портера - матричный инструмент на основании которого компания принимает решение относительно своего конкурентного преимущества и сферы конкуренции.

Таблица №13 Матрица М.Портера

		КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
		Низкие издержки	Дифференциация
СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ	Широкий рынок	1. Лидерство по издержкам	2. Дифференциация
	Узкий рынок	3А. Фокусирование на издержках	3B. Фокусирование на дифференциации

1.     Лидерство по издержкам - товары стандартны (для потребителя неразличимы), предприятие предлагает товар всем потенциальным покупателям на рынке по цене, более низкой, чем у конкурентов.

2.       Дифференциация - предприятие работает на нескольких сегментах рынка, на каждом из них предлагая товар, удовлетворяющий специфические потребности потребителей конкретного сегмента. Для каждого из этих товаров какому-то из качеств товара или предприятия придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от товаров конкурентов.

.        Фокусирование (концентрация) - ориентация на один сегмент рынка, предлагая товар, удовлетворяющий специфические потребности потребителей именно этого сегмента. [3].

Конкурентное преимущество - В нашем случае исходя из сегмента (постояльцы отеля эконом класса), организация должна фокусироваться на низких издержках.

Сфера конкуренции - сфера деятельности компании (общественное питание - японская кухня) является достаточно широкой и существует долгое время на рынке (примерно, с 2005 года).

Исходя из выше сказанного, наша компания находится на пересечении широкого рынка и низких издержек, следовательно, наша стратегия это Лидерство по издержкам, что означает ориентацию на одном сегменте ( постояльцы отеля), предлагая им продукцию на рынке по цене, более низкой, чем у конкурентов.

Матрица «продукт-рынок» И. Ансофа

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка [2].

Таблица №14 Матрицы «продукт-рынок» И. Ансофа

		Продукт
		Существующий	Новый
Рынок	Существующий	Ничего не менять Выход Консолидация Вторжение на рынок	Развитие продукта
	Новый	Развитие рынка	Диверсификация Связанная Несвязанная

Согласно Матрице «продукт-рынок» суши-бар оказывается на пересечении существующего рынка с существующим продуктом. Коренных изменений в нашем случае предпринимать не нужно (позиция - ничего не менять), так как компания уже представлена на данном рынке, однако компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке

При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется провести рационализацию производства и сбыта (т.е. провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке). Снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление торговых скидок. Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия, она эффективна при растущем или ненасыщенном рынке. Имеются следующие альтернативы интенсивного роста:

• развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможности использования товара;

• увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятии развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятии гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т.д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара; [2]

 

3.5 Выбор стратегии

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.[1]

На основании сформулированных стратегических целей и анализа конкурентного преимущества и сферы конкуренции попробуем сформулировать стратегии компании:

1.   Базовая стратегия нашей компании - рост

Стратегия концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке.

Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг. При данной стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Данный тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами [1].

. Функциональные стратегии (по видам деятельности)

Ресурсная стратегия - определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристики.

Маркетинговая стратегия - определяет принципы разработки и сбыта товаров и услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.

Финансовая стратегия - определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

Организационная стратегия - решения по организации работы сотрудников, разработка корпоративной политики.

Данные стратегии направлены на развитие внутреннего потенциала компании, усиление ее факторов, обеспечивающих рыночный успех [5].

 

4. Обоснование избранной стратегии

1.   Соответствие стратегий целям:

Ресурсная стратегия - определяет, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, а также пути экономии ресурсов и другие их технико-экономические характеристик. [1] Данная стратегия соответствует Производственным целям нашей компании, которые предусматривают:

·    Ввести новые позиции в ассортимент меню суши;

·        Поиск и заключение взаимовыгодных контрактов с несколькими поставщиками качественных продуктов. Получение скидок и бонусов.

2. Финансовая стратегия - определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики. Данная стратегия соответствует поставленным финансовым целям компании, в частности она направлена на получение стабильного ежемесячного дохода, для покрытия постоянных издержек компании . [1]

. Маркетинговая стратегия - направленная на поведение по отношению к конкурентам, рекламу и продвижение компании обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост. Маркетинговые цели компании направлены на завоевание ниши на рынке и хорошей репутации суши-бара в районе метро Площадь Ленина на рынке за счет качества продукции и обслуживания.

Все перечисленные стратегии, в свою очередь, соответствуют базовой стратегии компании, направленной на рост и усиление позиций на рынке.

1.       Внешняя сбалансированность

Внешняя сбалансированность стратегии обусловлена учетом интересов следующих трех групп:

) Государство

Обеспечение своевременного поступления налогов

) Потребители

Качество продуктов;

Качество обслуживания;

Приемлемая стоимость.

) Поставщики

Своевременное поступление оплат;

Стабильные заказы.

) Инвесторы

Получение прибыли.

. Внутренняя сбалансированность

Внутренняя сбалансированность стратегии обусловлена учетом интересов следующих групп:

) Руководство:

Рост и развитие предприятия;

- Получение прибыли;

Стабильность;

) Сотрудники компании

Стабильность;

Конкурентоспособная заработная плата;

Возможность карьерного роста и развития;

Премии и бонусы по результатам работы;

Комфортные условия труда.

При соответствующей реализации стратегий компании интересы всех вышеперечисленных групп будет соблюдены (касающихся как внутренней, так и внешней сбалансированности).

Для потребителей будет обеспечиваться достойное качество продуктов и обслуживания, а так же приемлемая стоимость, для поставщиков - соответствующий объем заказов и оплаты по ним, в результате деятельности будет обеспечена запланированная прибыль, в чем заинтересованы как инвесторы и государство, так и руководителя и рядовые сотрудники компании.

5. Реализация стратегии

Стадия выполнения стратегии в процессе осуществления стратегического управления организацией играет очень важную роль. В развитие этого положения следует обратить внимание на то, что выполнение стратегии не играет роль пассивного по отношению к принятой стратегии средства ее проведения в жизнь. Важной особенностью стадии выполнения стратегии является то, что на ней не только могут быть созданы трудности в силу плохого выполнения даже очень хорошей стратегии: при условии хорошего осуществления организация может получить шанс на успех, даже если и были допущены ошибки при выработке стратегии. Естественно, выполнение стратегии должно быть полностью ориентировано на содержание стратегии организации. Однако хорошее выполнение стратегии обладает способностью компенсации негативных последствий, которые могут возникать при осуществлении стратегии по причине имеющихся у нее недостатков либо же в силу появления в среде непредвиденных изменений.

Для успешной реализации стратегий должны быть соблюдены следующие правила:

) Стратегии и планы были хорошо доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

) Руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

стратегический прибыль суши бар

5.1 Этапы реализации стратегий

1). углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий (окончательное уяснение сущности определенных целей, выработанных стратегий, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды, более широкое доведение идей стратегий и смысла целей до сотрудников фирмы).

). Принятие решения по эффективному использованию имеющихся у фирмы ресурсов.

). Принятие решений по поводу организационной структуры компании. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям.

). Проведение необходимых изменений в компании, без которых невозможно приступить к реализации стратегии [1].

 

5.2 План стратегических мероприятий

На основании выбранных ранее стратегий компании и принимая во внимание основные этапы реализации стратегий, подготовим план стратегических мероприятий на ближайший период.

№	Задача	Цель	Срок выполнения
1	Разработать новый ассортимент блюд суши-бара	Производственные	1-2ая неделя
2	Провести проработку новых блюд, создать технологические карты и откорректировать новый ассортимент меню	Производственные	3-6ая неделя
3	Провести анализ реализации блюд действующего меню и откорректировать его	Производственные
4	Сформировать новое меню с учетом откорректированного старого и внесенных новых позиций	Производственные	7ая неделя
5	Закупить необходимое оборудование для приготовления нового ассортимента и в следствии большего объема блюд	Производственные
6	Разработка макета нового меню и его изготовление	Маркетинговые	8-9ая неделя
7	Разработка и печать рекламной продукции	Маркетинговые
8	Поиск новых поставщиков и заключение договоров	Производственные
9	Обучение персонала (сушистов) приготовлению новых блюд и их подаче.	Организационные
10	Провести тренинг для барменов и официантов по новому ассортименту блюд	Организационные
11	Провести рекламную компанию	Маркетинговые	10ая неделя
12	Принять экзамен у сушистов на предмет правильности приготовления блюд и их подачи	Организационные
13	Провести экзамен у барменов и официантов знанию нового ассортимента блюд	Организационные
14	Ведение нового меню в работу суши-бара	Организационные
15	Обновить меню на сайте Отеля в рубрике Суши-бара	Маркетинговые
16	Усиление контроля за качеством продукции и обслуживания персонала.	Организационные	11ая неделя
17	Проведение тренингов для барменов и официантов на предмет качественного обслуживания гостей	Организационные
18	Принятие экзамена у барменов и официантов на предмет качественного обслуживания гостей	Организационные	12ая неделя
19	Подготовка и утверждение планового бюджета компании на 2013 год	Финансовые	до начала 2013 года

 

5.3 Контроль выполнения стратегий

Ключевая роль в выполнении стратегии принадлежит руководству организации. Как видно из этой главы, выполнение стратегии предполагает проведение стратегических изменений и мобилизацию потенциала организации на осуществление стратегии.

Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований. Наиболее существенными требованиями к поступающей из системы контроля информации являются следующие:

• информация должна поступать своевременно, чтобы можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

• информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов;

• на информации должно быть указано точное время ее получения и точное время, к которому она относится[1].

 

5.4 Корректировка стратегии

По истечении первого полугода после постановки стратегии компании производится сравнение реального состояния организации с ее желаемым состоянием. При проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

Как в первом, так и в третьем случаях это будет говорить о недоработках в предварительном анализе внешней и внутренней среды организации. В данных случаях необходимо провести дополнительный, более детальный анализ и скорректировать стратегии на дальнейший период.

В том случае если реальное состояние организации соответствует запланированному на этот период, то необходимо пролонгировать основные цели на следующий календарный год.

Заключение

В результате проделанной работы мы выполнили поставленные в настоящем курсовом проекте задачи и цели, в частности:

·  провели анализ внешней и внутренней среды, определив тем самым сильные и слабые стороны компании;

·        сформулировали миссию компании, с учетов всех необходимых ее элементов;

·        определили основные стратегические цели компании (производственные, маркетинговые, финансовые, организационные);

·        на основании проведенного анализа рынка, анализа внешней и внутренней среды организации и согласно основным стратегическим целям - разработали стратегии для суши-бара при отеле «Санкт-Петербург» г. Санкт- Петербург, включающие базовую стратегию - которая заключается в росте и усилении позиций на рынке и функциональных стратегий (ресурсную, финансовую, маркетинговую, организационную;

·        разработали план мероприятий, необходимый для реализации стратегий и внесения в них возможных корректировок.

При соответствующей реализации стратегий уже к августу 2013 года компания может рассчитывать:

·  на маржинальный доход в размере -1 300 000 руб/мес. от введения нового ассортимента меню суши-бара и повышения качества продукции и обслуживания, что позволит заведению завоевать определенную нишу на рынке и хорошую репутацию суши-бара в районе метро Площадь Ленина.

Перечень используемой литературы

1. Виханский, О.С., «Стратегическое управление», М: Гардарика, 1998 г.

. Ансофф И., «Стратегическое управление» / Пер. с англ./ М: Экономика, 1989

3. Бурмистров А.Н., «Разработка стратегии развития», Конспект.