Стратегия развития ОАО 'Сухой'
Содержание
Введение
. Аналитическая часть
.1 Описание предприятия
.2 Характеристика отрасли
.3 PEST - анализ
.4 Конкурентный анализ
.5 Структурированный анализ потенциала предприятия
.6 Портфельный анализ
.7 Корреляционная SWOT-матрица
. Проектная часть
2.1
Разработка миссии предприятия
2.2 Разработка целей и стратегий предприятия (дерево
стратегий)
2.3
Оценка рисков и разработка стратегических альтернатив
.
Оценка выбранной стратегии и разработка программы ее реализации
.1
Оценка выбранной стратегии
.2
Программа реализации выбранной стратегии
Заключение
Список литературы
Ведение
Раз испытав полет, твои глаза
навечно будут устремлены в небо.
Однажды там побывав, на всю
жизнь ты обречен тосковать о нем.
Леонардо да Винчи
В настоящее время российская авиационная промышленность находится в
достаточно сложной ситуации. На протяжении последних 15 лет спрос на
строительство новых летательных аппаратов, как со стороны государственной
авиации, так и со стороны многочисленных, но мелких частных российских авиакомпаний
был предельно ограничен. Тем не менее, авиационная промышленность обладает
значительным потенциалом для дальнейшего развития. Безусловно,
благотворительное развитие этой отрасли невозможно без продуманного
стратегического планирования. Именно правильное стратегическое планирование,
которое является актуальной проблемой предприятий данной отрасли, и рассмотрено
в данной работе.
В данной курсовой работе рассмотрено предприятие, занимающееся
производством одного из продуктов авиационной промышленности. Объектом
исследования явилось ОАО "Компания "Сухой" - крупнейший
российский авиационный холдинг с числом работников около 31 тыс. человек. В
состав холдинга входят ведущие российские конструкторские бюро и серийные
самолетостроительные заводы. Компания обеспечивает выполнение полного цикла
работ в авиастроении - от проектирования до эффективного послепродажного
обслуживания. Продукция холдинга - боевые самолеты марки "Су"
являются передовыми образцами мирового рынка вооружений и составляют основу
фронтовой авиации России и тактической авиации многих стран мира. Компания -
крупнейший российский поставщик авиационной техники на экспорт, занимает 3-е
место в мире по объемам производства современных истребителей. В настоящее
время Компанией реализуются перспективные программы в области военного и
гражданского авиастроения.
Предметом исследования выступает разработка стратегии данного
предприятия, которая позволила занять достойное место среди мировых
производителей авиационной техники.
Цель исследования:
. Провести анализ внешней и внутренней среды предприятия.
. Разработать цели и стратегии развития предприятия.
. Оценить риски выбранных стратегий и разработать стратегические
альтернативы.
. Расработать программы и процедуры реализации стратегии для обеспечения "выживания" предприятия и
перспективы развития, сохранения высококвалифицированных кадров, предотвращения
технологического распада производства, вытеснения с рынка иностранных
производителей машин и оборудования.
1. Аналитическая часть
.1 Описание предприятия
АХК Сухой - ведущая российская компания, занимающаяся разработкой,
производством, маркетингом и послепродажным обслуживанием (ремонт и
модернизация), включая поставку запасных частей и оборудования боевых и
гражданских самолетов марки «Су» и «Бе».
Предприятия АХК Сухой разрабатывают и производят главным образом
авиационную технику военного назначения. В настоящее время на вооружении
российской армии и флота находятся самолеты типа Су-27, Су-24, Су-25 и самолеты
палубной авиации Су-33. Боевые самолеты марки «Су» поставлялись в Индию, Китай,
Ирак, Польшу, Чехию, Словакию, Венгрию, Германию, Сирию, Алжир, КНДР, Вьетнам,
Афганистан, Йемен, Египет, Ливию, Иран, Перу, Анголу, Эфиопию. Всего по
экспортным контрактам в зарубежные страны поставлено более 2 тысяч самолетов
«Су».
В конце 80-х годов разработчиками АХК Сухой был осуществлен прорыв в
области режимов сверхманевренности. Маневры типа «Кобра Пугачева», «Хук»,
«Кульбит» и другие, выполняемые на самолетах её марки, не воспроизводятся ни на
одном зарубежном самолете.
С середины 90-х годов самолеты «Су» оснащаются двигателями с управляемым
вектором тяги, разработанными в АО «А.Люлька - Сатурн». Это позволило расширить
область освоенных режимов сверхманевренности, исключить проблемы сваливания и
штопора.
В настоящее время главное направление деятельности корпорации в области
военной авиации - модернизация ранее созданных самолетов в интересах МО России
и инозаказчиков, работа по созданию перспективных боевых авиационных
комплексов.
Корпорация продолжает работу по созданию спортивно-пилотажных самолетов.
Семейство одно- и двухместных спортивных самолетов Су-26М, Су-29 и Су-31, на
которых в международных соревнованиях получено более 180 медалей, будет
расширяться.
Основными задачами АХК Сухой являются обеспечение ВВС России самой
современной авиационной техникой для успешной реализации национальной военной
доктрины, увеличение доли своей техники на внутреннем и внешнем рынках за счет
перспективных разработок и диверсификации своей продукции.
Основными направлениями внешнеэкономической деятельности корпорации
являются:
экспорт военной и гражданской авиатехники разработки и производства
корпорации «Сухой», работ и услуг военного назначения;
экспорт товаров, работ и услуг двойного назначения (учебно-тренировочные
самолеты, оборудование);
экспорт товаров, работ и услуг гражданского назначения (авиатехника и
оборудование к ней, товары народного потребления).
Продуктивная полномасштабная внешнеэкономическая деятельность АХК Сухой
строится на базе:
развитой научно-производственной базы, позволяющей создавать продукцию
конкурентоспособную на внешнем рынке по всем показателям;
гибкой системы мобилизации интеллектуальных и материальных ресурсов для
создания образцов авиатехники в полной мере соответствующих требованиям инозаказчика;
активной маркетинговой политики и четкой работы по выполнению взятых на
себя обязательств.
Организация управления НИОКР и непосредственно производством в масштабах
корпорации учитывает потребности внешних рынков и ориентирует разработчиков и
производителей на создание образцов авиатехники наиболее полно отвечающих
требованиям заказчиков.
В настоящее время АХК Сухой предлагает:
экспорт боевых, учебно-боевых и учебно-тренировочных самолетов и
организацию их лицензионного производства за рубежом;
глубокую модернизацию ранее поставленных самолетов для улучшения их
характеристик до уровня современных требований;
восстановление и ремонт ранее поставленных и выведенных из эксплуатации
самолетов;
продажу лицензий и организацию лицензионного производства за рубежом
военных и гражданских самолетов;
создание региональных центров технического обслуживания, мелкого и
среднего ремонта и поставки запасных частей;
поставку запасных частей.
Интеграция разработчика и производителей самолетов марки «Су» отражает в
целом объединительную тенденцию, явно обозначившуюся в последнее время в
мировой аэрокосмической промышленности, и связанную прежде всего с обострением
конкуренции на рынке авиационной техники, сокращением военных расходов и
удорожанием НИОКР.
АХК «Сухой» имеет значительный потенциал:
возможность выполнения заказов иностранных партнеров, предъявляющих к
поставщику техники требование единого исполнения всех обязательств по
контракту,
возможность загрузки серийных заводов новыми заказами за счет
перспективных разработок на базе объединения ресурсов;
экспорт самолетов Су-27, Су-25 и их модификаций;
производственные мощности серийных заводов;
научно-технический задел «ОКБ Сухого» и «ТАНТК им. Бериева»;
обширный парк самолетов «Су», находящийся в эксплуатации за рубежом,
требующий технического сопровождения и модернизации.
АХК Сухой, как интегрированная структура, позволяет наиболее эффективно
использовать свой экспортный потенциал, оцениваемый на ближайшие 5 лет в 8
миллиардов долларов.
АХК Сухой является мощной базой для формирования холдинга, объединяющего
как военный, так и гражданский секторы авиационной техники вокруг базовых
программ.
Тем самым, АХК Сухой является ядром консолидации авиационной
промышленности России в XXI веке.
Структурная схема
.2 Характеристика отрасли
Когда-то Леонардо да Винчи, опередив на сотни лет свое время, нарисовал
первые проекты летающих машин, с помощью которых, по задумке великого инженера,
человек мог подняться в воздух и ощутить радость полета. Мог ли он думать в XV
веке, что в международном аэропорту Рима, названным его именем, каждый день
будут обслуживаться до 80000 пассажиров, с обыденной непринужденностью
познавших “радость полета”, о которой грезил великий мастер Возрождения? Могли
ли братья Райт предположить в 1903 году, что исторический 12-секундный полет их
первого моторного самолета на 37 метров окажется меньше размаха крыльев
гигантского Boeing 747?
Если авиации как таковой совсем недавно исполнилось 100 лет, то авиации
гражданской и массовым воздушным перевозкам немногим более 50 лет. Впрочем, за
это время число пассажиров, пользующихся магистральным авиатранспортом,
перевалило за 2 млрд. в год и продолжает расти. Сама возможность авиаперелета
сильно изменила мир, сократив расстояния и сблизив страны и людей.
Современное развитие авиационной промышленности в значительной степени
определяется динамикой мирового экономического цикла. Ускорение экономического
роста приводит к увеличению спроса на транспортные услуги, в частности, авиаперевозки
и, следовательно, к росту спроса на воздушные суда. В последние десятилетия
важным позитивным фактором для развития мирового авиапрома становится
глобализация бизнеса, предъявляющая особые требования к количеству и качеству
авиаперелетов, а также к направлениям авиарейсов. В настоящее время
прослеживается влияние на отрасль таких обстоятельств, как рост цен на
энергоносители и увеличение доли дешевых авиаперевозчиков, предъявляющих особые
требования к техническим характеристикам самолетов. С начала 2000-х годов
сильное негативное давление на мировую авиаиндустрию оказывает усиление
террористической угрозы. Следствием терактов в Нью-Йорке 11 сентября 2001 года
стало резкое снижение объема авиаперевозок, поставившее ряд авиакомпаний на
грань банкротства. В конечном счете, резкие колебания экономической активности
во второй половине 1990-ых - начале 2000-ых годов оказали значительное
негативное влияние и на мировой авиапром. Удержать позиции на рынке смогли лишь
наиболее крупные авиапроизводители.
Доминирующее положение в мировом авиастроении в настоящее время занимают
американский концерн Boeing и европейский Airbus. В любую секунду в небе
обязательно находится самолет одного из этих производителей. Жесткая борьба
заставляет компании адаптироваться к меняющимся условиям, развиваться и
максимально использовать имеющийся у них инновационный потенциал. В итоге,
Airbus и Boeing оторвались от ближайших преследователей на недостижимое
расстояние.
В 50-ые годы прошлого века, когда в воздух поднялись первые реактивные
пассажирские лайнеры, компания Boeing со своими самолетами 707-ой серии сразу
же вышла в мировые лидеры отрасли, и в течение почти полусотни лет оставалась
главным производителем коммерческих самолетов. Boeing 707 стал ответом на
первый в мире советский реактивный авиалайнер Ту-104, английский De Havilland
Comet и французский Sud Aviation Caravelle, которые появились на несколько лет
раньше. Тем не менее, лайнер Boeing 707 по своим технико-эксплуатационным
характеристикам сильно превосходил европейские и советские модели и очень
быстро завоевал рынок. В последующие десятилетия благодаря моделям Boeing 737 и
Boeing 747 американский производитель еще больше укрепил свое положение,
оставаясь неоспоримым лидером мировой авиастроительной индустрии до конца 90-ых
годов, когда американская компания столкнулась с сильным конкурентом в лице
Airbus.
Созданный в 1970 году Airbus стал огромной корпорацией и основным
конкурентом Boeing не в одночасье. Главным фактором успеха Airbus стало четкое
определение своей ниши и конкурентных преимуществ: строительство
широкофюзеляжных самолетов большой вместимости, - в то время как амбициозная
компания Boeing гналась за сверхзвуком. На данный момент эти два производителя
делят мировой рынок примерно поровну при крайне несущественной роли прочих
компаний. У обеих компаний есть перспективные и выгодные разработки,
достаточное количество заказов. При этом обе компании практически ушли с рынка
малых самолетов вместимостью менее 100 пассажиров, оставив этот менее доходный
сектор другим игрокам.
В настоящее время Boeing и Airbus поставляют на мировой рынок почти все
дальне- и среднемагистральные самолеты, тогда как в сегменте региональных
самолетов ведущие позиции занимают бразильская Embraer и канадская Bombardier.
При внимательном рассмотрении текущего состояния российского авиапрома
перспективы выхода российских производителей авиатехники на мировой рынок кажутся
не такими радужными, как хотелось бы. Российский авиапром находится сейчас в
состоянии затянувшейся перестройки на современный лад. Критическим моментом для
него стал распад Советского Союза. В советское время российская авиационная
промышленность представляла собой ряд конструкторских бюро и авиационных
заводов, объединенных под руководством Министерства авиационной промышленности.
С развалом Союза нарушились производственные связи между предприятиями, которые
были разбросаны по всем союзным республикам.
Дополнительным ударом для российских производителей стало падение спроса
на авиаперевозки внутри страны и последовавшее за этим снижение количества
заказов. Авиаперевозки в советское время были убыточными, а потому пользовались
государственными дотациями. В начале 1990-х годов эти дотации были отменены, в
результате чего цены на авиаперевозки резко выросли, а платежеспособный спрос
на них - снизился. Для сравнения - в 1990 году объемы авиаперевозок составили
142 млн. пассажиров, а в 2005 году - лишь 35 млн.
После распада Советского Союза авиационная промышленность прошла процесс
дезинтеграции, в результате которого на базе конструкторских бюро и авиационных
предприятий был создан ряд отдельных компаний со сложной структурой
собственности. Схематически структуру российской авиационной промышленности
можно представить следующим образом. Разработкой новой и модернизацией старой
авиатехники занимаются конструкторские бюро, имеющие производственные и научные
связи с рядом авиапредприятий. Авиационные заводы в настоящее время по большей
части акционированы, причем их контрольные пакеты акций находятся в
собственности государства. Кроме того, два крупнейших авиапредприятия - РСК
"МиГ" и Казанское авиационное производственное объединение имени
Горбунова, находящиеся сейчас в федеральной собственности, - проходят
подготовку к акционированию. В настоящее время они являются федеральными
государственными унитарными предприятиями, а к апрелю 2007 года планируется
преобразовать их в акционерные общества.
Среди ведущих производителей российской авиационной техники необходимо
отметить Авиационную холдинговую компанию "Сухой", в состав которой
входят ОАО "ОКБ Сухого", ЗАО "Гражданские самолеты Сухого",
Комсомольское-на-Амуре АПО имени Гагарина, Таганрогский авиационный научно-технический
комплекс имени Бериева, Новосибирское АПО имени Чкалова и корпорация
"Иркут".
|
Основные показатели 2005г.
|
Авиапром России
|
Холдинг «Сухой»
|
|
Количество занятых, тыс.
чел.
|
352
|
27,8 (7,9%)
|
|
Выручка, млрд. рублей
|
138,8
|
15,9 (11,5%)
|
|
Выручка на одного
работника, тыс. рублей
|
394
|
573 (145%), в ОАО «ОКБ
Сухого» 909 (231%)
|
|
Средний возраст персонала,
лет
|
46
|
42,6
|
|
Средняя зарплата, тыс.
рублей
|
8,2
|
12,8 (156%)
|
.3 РЕSТ-анализ
РЕSТ-анализ состоит в выявлении и оценке влияния факторов макросреды на
результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
|
Политико-правовые факторы:
|
Экономические факторы
|
|
· Правительственная стабильность: на данном этапе
развития Россия достаточно стабильна в своем развитии · Налоговая политика и законодательство: Российское законодательство не
ограничивает ввоз авиационной техники и оборудования, но поощряет
отечественных производителей · Профсоюзы и другие группы
давления: условия, которые мы можем предложить вполне будут соответствовать
требованиям защиты прав работников
|
· Курс национальной валюты: USD $1 = 25,7469 -0,05,
EUR €1 = 35,0029 0,07 ·
Уровень инфляции: по итогам 2006 г
установлен на уровне 10% · Уровень безработицы: по
итогам 2006 г составил 6,7% · Цены на энергоресурсы:
достаточно высоки, но приемлемы для такой крупной компании как Philips · ВВП- 7% по итогам 2006г
|
|
Социокультурные факторы:
|
Технологические факторы:
|
|
· Демографическая структура населения: большую часть
населения РФ составляет трудоспособное население. · Активность потребителей: покупатели достаточно активны, продукция
пользуется спросом, влияет хороший имидж компании.
|
· Затраты на НИОКР из различных источников:
интеллектуальный потенциал страны достаточно высок, но расходы на НИОКР
небольшие. · Новые продукты: скорость обновления невелика.
|
Проведенный анализ показывает, что условия макросреды благоприятны для
развития компании.
.4 Конкурентный анализ
Анализ 5 конкурентных сил Портера
Для определения степени интенсивности конкуренции воспользуемся наиболее
часто применяемой моделью Майкла Портера. Она описывает функционирование
конкурентной среды в рамках пяти основных конкурентных сил.
Производственные конкуренты:
Основные конкуренты боевых самолетов марки
"Су"
|
Страна-производитель
|
Программа
|
Выпуск
|
Стоимость программы, млрд.
долларов
|
Начало поставок
|
Окончание поставок
|
|
США
|
F-16C/D Block 50/52/60
|
4442
|
-
|
1980
|
2010
|
|
Франция
|
Mirage 2000-5 Mk.2
|
652
|
-
|
1983
|
2005
|
|
Швеция
|
JAS-39 Gripen A/B/C/D
|
204
|
11,0
|
1992
|
2007
|
|
США
|
F/A-18E/F
|
548
|
46,0
|
2021
|
|
США
|
F-22A Raptor
|
276
|
71,0
|
2000
|
2010
|
|
Великобритания, Германия,
Италия и Испания
|
EF-2000 Eurofighter
|
620
|
32,0
|
2000
|
2014
|
|
Франция
|
Rafale B/C/M/N
|
294
|
24,15
|
2000
|
2020
|
|
Китай
|
J-10A/B/C
|
300
|
5,0
|
2004
|
-
|
|
США
|
F-35A/B/C JSF
|
3002
|
226,46
|
2008
|
2028
|
Основными конкурентами Компании "Сухой" на
мировом рынке боевых военных самолетов, с учетом сроков реализации программ
производства, являются: многоцелевой истребитель F/A-18E/F Super Hornet,
перспективный многоцелевой истребитель F-35A/B/C Joint Strike Fighter, а также
истребители EF-2000 "Typhoon" и Rafale B/C/M/N.
Основными конкурентами закрытого акционерного общества «Гражданские
самолеты Сухого» (ЗАО «ГСС») на мировом рынке реактивных самолетов вместимостью
60-110 кресел являются семейство самолетов EMB бразильской компании «Embraer»,
самолеты CRJ фирмы «Bombardier Aerospace» (Канада) и самолет Ан-148 («АНТК им.
Антонова», Украина).
Поставщики:
Летные и наземные испытания показывают, что более 80%
отказов приходится на комплектующие изделия. В связи с этим, большое внимание
уделяется работе с партнерами.
Специалистами холдинга регулярно организуются аудиты
предприятий-поставщиков. В 2004 г. в общей сложности осуществлено десять
плановых и три внеплановые проверки, по результатам которых разработаны
мероприятия по устранению выявленных несоответствий. Отмечается значительное
улучшение показателей надежности комплектующих изделий. Так, после проведенных
совместно с КнААПО аудитов предприятий-поставщиков количество неисправностей на
одно изделие, выявленных при производстве и испытаниях, в ОАО "Элара"
(Чебоксары) снизилось на треть, в ОАО "Полет" (Нижний Новгород) -
более чем в два раза.
В Компании учреждено звание "Лучший поставщик
года для самолетов марки "Су", которое в 2004 г. присвоено
Государственному Рязанскому приборному заводу с вручением соответствующего
свидетельства и Памятного знака.
Осуществление указанных мероприятий является
эффективной мерой по повышению показателей надежности самолетов. Так, по
сравнению с 2001 г. количество отказов на одно изделие Су-30МКК снизилось более
чем на 50%. В три раза вырос средний налет на отказ и повреждение в период
гарантийного обслуживания, увеличившись с 4,4 часов в 2001 г. до 13,5 часов в
2004 г. При этом, для самолетов последней партии данный показатель достиг 15,8
часов.
ОАО "Компания "Сухой" регулярно
участвует во всероссийских и международных мероприятиях в области качества.
Представители холдинга выступили одними из организаторов первой Общероссийской
конференции "О состоянии и мерах по повышению качества вооружения и
военной техники". Специалисты Компании принимают участие в разработке
стандартов в Международной авиакосмической группе по качеству (IAQG).
Потенциальные конкуренты: большой стpатегический самолет констpукции ОКБ
им.Туполева, проект ARJ компании «AVIC 1» (Китай), конкурентом для RRJ может
стать Ан-148.
Продукты-заменители:
Продуктами заменителями для данного предприятия выступают любые
транспортные средства (поезда, автомобили, суда, и т.д.)
Покупатели: В настоящее время продукция предприятия помимо нашего
государства, экспортируется в 30 стран мира.
Определение факторов конкуренции
|
Область
|
Анализ клиентов и спрос
|
Анализ конкурентов
|
Ключевые факторы успеха
|
|
Производство и продажа
военных и гражданских самолетов на рынках России и зарубежья
|
1.Потребители. Спектр
потребителей достаточно узок. Основное предназначение: самолеты для военного
и гражданского использования 2.Критерии выбора: цена, качество
|
1. /A-18E/F Super Hornet:
F/A-18E/F Super Hornet - ударный истребитель последнего поколения.
Предназначен для решения целого спектра задач, в частности, завоевание
превосходства в воздухе, нанесение ударов по целям в дневное и ночное время с
использованием высокоточного оружия, сопровождение бомбардировщиков,
непосредственная поддержка войск, уничтожение объектов ПВО, уничтожение
морских целей, выполнение разведывательных миссий. F/A-18E/F Super Hornet
может быть дозаправлен в воздухе. Производится лидером мирового авиастроения
корпорацией Boeing. 2. EF-2000 "Typhoon": Тайфун" является
многоцелевым самолетом, способным заменить машины трех типов - истребители,
истребители-бомбардировщики, разведчики. Производится Eurofighter 3. Ан-148 :
двухдвигательный реактивный региональный самолет, предназначен для
пассажирских, грузо-пассажирских и грузовых перевозок на региональных и ма-
гистральных линиях. Он призван заменить семейство самолетов Ан-24, Ту-134,
Як-40 и Як-42. Ан-148 может перевозить 75 человек на расстояние до 4400 км.
Производится «АНТК им. Антонова»
|
· Синергетика единой компании, обеспечивающей
реализацию программ по разработке, испытаниям, производству, поставке
заказчику и послепродажному обслуживанию авиационной техники. · Уникальные производственные, технологические, научно-технические
ресурсы, ориентированные на решение масштабных "прорывных" задач
современного авиастроения. · Опыт, традиции, репутация
разработчика и производителя самолетов марки "Су".
|
потенциал риск стратегия миссия
1.5 Структурированный анализ потенциала предприятия
|
Составляющие потенциала
|
Сильные стороны
|
Слабые стороны
|
|
10 5 0
|
|
1. Маркетинг
|
|
1.1
|
Доля рынка по основному
товару
|
4
|
|
|
1.2
|
Фазы жизненного цикла
важнейших товаров
|
7
|
|
|
1.3
|
Наличие товарной марки
|
|
4
|
|
1.4
|
Ассортимент
|
|
|
1.5
|
Качество
|
7
|
|
|
1.6
|
Конкурентоспособность
|
8
|
|
|
1.7
|
Ценовая политика
|
|
5
|
|
1.8
|
Сроки выполнения заказа
|
6
|
|
|
1.9
|
Наличие реализационной сети
|
6
|
|
|
1.10
|
Философия маркетинга
|
|
3
|
|
1.11
|
Разработка новых товаров
|
6
|
|
|
1.12
|
Рекламная политика
|
8
|
|
|
1.13
|
Эффективность рекламы
|
8
|
|
|
1.14
|
Имидж предприятия
|
7
|
|
|
2. Научные исследования
|
|
2.1
|
Наличие патентов и
изобретений
|
|
3
|
|
2.2
|
Интенсивность и результаты
|
|
2
|
|
2.3
|
Ноу-Хау
|
|
4
|
|
2.4
|
Использование новых
информационных технологий
|
9
|
|
|
3. Производство
|
|
3.1
|
Состояние оборудования
|
|
4
|
|
3.2
|
Качество оперативного
планирования
|
|
5
|
|
3.3
|
Стабильность
|
|
5
|
|
3.4
|
Уровень применяемых
технологий
|
6
|
|
|
3.5
|
Качество производства
|
6
|
|
|
3.6
|
Гибкость производственных
линий
|
8
|
|
|
4. Финансовый блок
|
|
4.1
|
Устойчивость
|
|
4
|
|
4.2
|
Ликвидность
|
|
5
|
|
4.3
|
6
|
|
|
4.4
|
Прибыльность
|
|
5
|
|
5.Сбыт
|
|
5.1
|
Эффективность сбыта
|
7
|
|
|
5.2
|
Наличие постоянной
клиентской базы
|
7
|
|
|
5.3
|
Организация сбыта
|
8
|
|
|
6. Снабжение
|
|
6.1
|
Надёжность поставщиков
|
9
|
|
|
6.2
|
Выполнение графиков
поставки
|
8
|
|
|
6.3
|
Качество поставок
|
8
|
|
|
7. Кадры
|
|
7.1
|
Возрастной состав
|
8
|
|
|
7.2
|
Текучесть персонала
|
|
4
|
|
7.3
|
Уровень образования
|
9
|
|
|
8. Менеджмент
|
|
8.1
|
Состояние менеджмента
|
|
|
|
-высшего звена
|
9
|
|
|
-среднего звена
|
7
|
|
|
-низшего звена
|
6
|
|
|
8.2
|
Стратегическое планирование
|
8
|
|
|
8.3
|
Тактическое планирование
|
7
|
|
|
8.4
|
Уровень организации фирмы
|
9
|
|
|
8.5
|
Соответствие структуры
стратегии компании
|
9
|
|
|
8.6
|
Мотивационная политика
|
6
|
|
|
8.7
|
Организация контроля
|
8
|
|
|
8.8
|
Предпринимательская
культура
|
6
|
|
.6 Портфельный анализ
ПЕ
1 - Су-25К <#"584806.files/image002.jpg">
"Звeзды" (ПЕ - 4, 6, 7 ) зaнимaют лидиpyющee пoлoжeниe в быcтpo
paзвивaющeйcя oтpacли. Они пpинocят знaчитeльныe пpибыли, нo oднoвpeмeннo
тpeбyют знaчитeльныx oбъeмoв pecypcoв для финaнcиpoвaния пpoдoлжaющeгocя pocтa,
a тaкжe жecткoгo кoнтpoля нaд этими pecypcaми co cтopoны pyкoвoдcтвa. Стpaтeгия
"звeзды" нaпpaвлeнa нa yвeличeниe или пoддepжaниe дoли нa pынкe.
Оcнoвнaя зaдaчa фиpмы зaключaeтcя в пoддepжaнии oтличитeльныx ocoбeннocтeй
cвoeй пpoдyкции пpи pacтyщeй кoнкypeнции.
"Дикaя кoшкa", или "трудные дети", (ПЕ - 1, 10, 3, 5,
8)имeeт cлaбoe вoздeйcтвиe нa pынoк в paзвивaющeйcя oтpacли из-зa мaлoй eгo
дoли. Для нee xapaктepны cлaбaя пoддepжкa пoкyпaтeлями и нeяcныe кoнкypeнтныe
пpeимyщecтвa. Вeдyщee пoлoжeниe нa pынкe зaнимaют кoнкypeнты. Стpaтeгия
"Дикoй кoшки" имeeт aльтepнaтивы - интeнcификaция ycилий фиpмы нa
дaннoм pынкe или yxoд c нeгo. Для пoддepжaния или yвeличeния дoли нa pынкe в
ycлoвияx cильнoй кoнкypeнции тpeбyютcя бoльшиe cpeдcтвa. Пoэтoмy pyкoвoдитeли
дoлжны peшить - вepят ли oни, чтo дaннoe ПЕ cмoжeт ycпeшнo кoнкypиpoвaть пpи
cooтвeтcтвyющeй пoддepжкe (yлyчшeнии xapaктepиcтик тoвapa, cнижeнии цeн,
пoявлeнии нoвыx кaнaлoв cбытa), или нyжнo yйти c pынкa.
"Сoбaки" (ПЕ - 9, 2) пpeдcтaвляют coбoй ПЕ c oгpaничeнным
oбъeмoм cбытa в cлoжившeйcя или coкpaщaющeйcя oтpacли. Зa длитeльнoe вpeмя
пpeбывaния нa pынкe этим ПЕ нe yдaлocь зaвoeвaть cимпaтии пoтpeбитeлeй, и oни
cyщecтвeннo ycтyпaют кoнкypeнтaм пo вceм пoкaзaтeлям (дoлe pынкa, вeличинe и
cтpyктype издepжeк, oбpaзy тoвapa и т.п.). Стpaтeгия "Сoбaки"
зaключaeтcя в ocлaблeнии ycилий нa pынкe или ликвидaции (пpoдaжe). Фиpмa,
имeющaя тaкoe ПЕ, мoжeт пoпытaтьcя вpeмeннo yвeличить пpибыль пyтeм
пpoникнoвeния нa cпeциaльныe pынки и coкpaщeния oбecпeчивaющeгo oбcлyживaния
или yйти c pынкa.
Матрица Мак-Кинзи
Итак, подведем итоги анализа портфеля, теперь уже с Матрицей Мак-Кинзи.
ПЕ: по матрице БКГ оно относится к трудным детям, а по матрице МакКинзи к
проигравшим. Как правило, к трудным детям относятся товары, находящиеся на
начальной стадии жизненного цикла и обещающие высокие темпы роста рынка, однако
по матрице Мак-Кинзи мы видим, что привлекательность данного рынка не велика и
конкурентные позиции не высоки. Таким образом, очевидно данная ПЕ не станет
звездой и не будет приносить прибыли. Т.е. его инвестиционная привлекательность
весьма низка.
ПЕ: по матрице БКГ относится к собакам и по матрице Мак-Кинзи к
проигравшим, а, следовательно, менее всего привлекателен для вложения в него инвестиций.
Как правило, такие товары находятся на стадии спада жизненного цикла, а
следовательно пока они приносят прибыль следует её инвестировать в
"трудных детей" и "звезд", при окончательном затухании
спроса товар убирается с рынка.
ПЕ: по матрице БКГ относится к "трудным детям", а по матрице
Мак-Кинзи к победителям. Таким образом, можно заключить, что данная ПЕ - весьма
привлекателен для инвесторов. При высоких темпах роста рынка он имеет
достаточно прочные позиции.
ПЕ: по матрице БКГ относится к звездам и по матрице Мак-Кинзи к зоне
среднего бизнеса. Для данной ПЕ, несомненно, важным является укрепление позиций
на рынке за счет инвестиций. Данный ПЕ приносит определенную прибыль, которая,
однако, уходит на укрепление его позиций. При замедлении или стагнации спроса
фирма может получить дойную корову, поэтому данная ПЕ является весьма выгодным
для вложения денежных средств.
ПЕ: по матрице БКГ относится к "трудным детям", а по матрице
Мак-Кинзи к победителям. Как и 3 ПЕ, данная ПЕ весьма привлекателен для инвесторов.
При высоких темпах роста рынка он имеет достаточно прочные позиции.
ПЕ: По матрице БКГ относится к звездам и по матрице Мак-Кинзи к среднему
бизнесу. Как и для 4 ПЕ, для данной ПЕ важным является укрепление позиций на
рынке за счет инвестиций. ПЕ не должен оставаться в среднем бизнесе, его
требуется перевести в зону победителей.
ПЕ: по матрице БКГ относится к звездам, а по матрице Мак-Кинзи к
победителям. Позиции как звезд так и победителей должны укрепляться финансовыми
инвестициями.
ПЕ: по матрице БКГ относится к звездам, а по матрице Мак-Кинзи к среднему
бизнесу. Для данной ПЕ ситуация аналогична 6-му и 4-му ПЕ. Следовательно они
имеют одинаковый приоритет инвестирования.
ПЕ: по матрице БКГ относится к "собакам" и по матрице Мак-Кинзи
к проигравшим. Ситуация аналогична ситуации со 2-ым ПЕ. Эти ПЕ имеют низший
приоритет инвестирования.
ПЕ: по матрице БКГ данный ПЕ относится к трудным детям, а по матрице
Мак-Кинзи к среднему бизнесу. Безусловно сюда необходимы инвестиции. Необходимо
переведение в "звезды" по БКГ и в победители по Мак-Кинзи.
В первую очередь инвестиции необходимы для 7 ПЕ, оно имеет самые
"обнадеживающие позиции". Вторыми по приоритетности инвестирования
идут 4, 6, 8 ПЕ. Третьими - 5,3. Список замыкает 10 ПЕ. Остальные ПЕ не привлекательны
для вложения денежных средств и вероятно не окупят их. Однако при наличии
возможности можно инвестировать развитие 1 ПЕ. 9 и 2 ПЕ не привлекательны для
инвестиций и не имеют никаких перспектив развития.
По результатам анализа можно сказать, что портфель несбалансированный. В
портфеле содержатся в основном "трудные дети" и "звезды"
(по БКГ) или "победители" и "средний бизнес" (по
Мак-Кинзи), требующие вложения денежных средств для своего развития. И нет ни одной
"дойной коровы" (БКГ) или "доходного бизнеса (Мак-Кинзи),
которые бы обеспечивали наличие этих денежных средств. Для достижения
сбалансированности портфеля необходимо "вырастить" из
"звезд" "дойных коров".
1.7 Корреляционная SWOT-матрица
|
Возможности:
|
Угрозы:
|
|
1. Рост рынка 2. Расширение
производственной линии 3. Кооперация с зарубежными партнерами 4. Увеличение
внутреннего спроса на продукцию 5. Изменение рекламных технологий 6. Развитие
информационной отрасли 7. Значительное количество техники в мире и в России,
требующей модернизации 8. Изменения стратегии 9. Снижение цен на
комплектующие 10. Снижение налогов и пошлин 11. Совершенствование менеджмента
12. Разорение и уход конкурента 13. Совершенствование технологий 14.
Предложения о сотрудничестве со стороны перспективных сторон 15. Неудачное
поведение конкурентов
|
1. Замедление роста рынков
2. Изменение предпочтений 3. Появление принципиально нового аналога 4.
Снижение уровня жизни населения 5. Рост темпов инфляции 6. Ужесточение
законодательства 7. Изменение уровня цен 8. Скачки курсов валют 9. Увеличение
конкурентных преимуществ со стороны конкурентов 10. Рост налогов и пошлин 11.
Усиление конкуренции 12. Ухудшение политической обстановки
|
|
Сильные стороны:
|
«Сила и возможности»
|
«Сила и угрозы»
|
|
1. Опыт 2. Научный
потенциал 3. Наличие мотивации у персонала 4. Поддержка правительства 5.
Постоянно развивающиеся технологии 6. Широкий ассортимент продукции 7.
Высокий контроль качества 8. Высокая рентабельность 9. Высокая квалификация
персонала 10. Достаточная известность 11. Высокий уровень сервиса
|
большой опыт, научный
потенциал позволят при росте рынка удовлетворить потребителей новой
продукцией; достаточная известность будет способствовать увеличению заказов;
квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и
развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за модернизацией
рынка; четкая стратегия позволит использовать все возможности.
|
конкуренции, политика
государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют
на проведение стратегии; появление конкурентов вызовет дополнительные расходы
финансовых ресурсов; известность добавит преимуществ в конкуренции;
|
|
Слабые стороны:
|
«Слабость и возможность»
|
«Слабость и угрозы»
|
|
1. Сильнейшая зависимость
от экспортных заказов 2. Недостаточное инвестирование проектов 3. Недостатки
в рекламной политике 4. Избыточные производственные мощности 5. Недостаточный
контроль исполнения приказов и распоряжений
|
плохая рекламная политика
создаст затруднения при выходе на новые рынки; снижение уровня цен, размеров
налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать
сверхдоходы.
|
появление новых
конкурентов, недостаточное инвестирование, недостатки в рекламной политике
проектов ухудшит конкурентную позицию; неблагоприятная политика государства
может привести и потеря экспортных заказов приведет к уходу с рынка;
непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их
вкусов; избыток производственных мощностей при изменении уровня цен могут
привести к банкротству компании.
|
Проанализировав SWOT-матрицу, мы можем выбрать базовые стратегии для
каждой ситуации. Так, для верхней правой зоны матрицы характерны стратегии
направленные на использование сильных сторон предприятия для нейтрализации
угроз внешней среды. Фирма имеет значительные внутренние силы, но внешняя среда
таит в себе много угроз. Здесь наиболее эффективными будут стратегии,
направленные на смягчение внешних угроз на рынке путем диверсификации (освоения
новых товаров и рынков) и интеграции бизнеса. Для левой нижней зоны характерны
стратегии, направленные на компенсацию слабых сторон компании за счет хороших
возможностей, предоставляемых внешней средой (создание совместных предприятий
для активной работы на перспективном рынке). Для левой верхней зоны матрицы
лучшей стратегией станет упор на рост и увеличение продаж, а для правой нижней
- самым разумным становится либо концентрация на узком сегменте рынка, либо
уход с рынка.
2. Проектная
часть
.1 Разработка
миссии предприятия
Миссия - это
утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором
проявляется отличие данной организации от ей подобных.
Миссия нашего предприятия - "Создание, производство, продажа и
послепродажное обслуживание конкурентоспособной авиационной техники военного и
гражданского назначения на основе опережающих научно-технологических
разработок, эффективного производства и развитой сферы сервисных услуг".
Мы стремимся через совершенство деятельности и качества достичь таких
результатов в области проектирования, производства и ремонта авиационной техники,
которые вызовут максимальное удовлетворение запросов и ожиданий потребителей,
укрепят заинтересованность акционеров и общества, сделают ОАО "Компания
"Сухой" надежным, привлекательным партнером для его персонала,
потребителей и поставщиков.
Мы хотим, чтобы ОАО "Компания "Сухой" стало приоритетным
предприятием на российском и зарубежных рынках в области производства
авиационной техники.
.2 Разработка
целей и стратегий предприятия (дерево стратегий)
Основные цели
и задачи
1. Приведение
научно-производственной и технологической базы холдинга в соответствие с
реальными потребностями рынка и финансово-экономическими возможностями.
2. Полная
адаптация холдинга к функционированию в условиях рыночной экономики.
3. Расширение
горизонтов планирования деятельности предприятий.
4. Определение
ресурсов холдинга на завершение приоритетных программ разработки авиационной
техники новых поколений и обеспечение максимально эффективной загрузки
мощностей предприятий холдинга.
5. Реорганизация
холдинга в связи с вхождением в «Объединенную авиастроительную корпорацию».
Цели в
области бизнеса, инвестиций и производства
В области
бизнеса
Обеспечить
упрочение позиций российского авиапрома на мировом рынке авиастроения за счет:
· реализации
конкурентоспособных проектов в области фронтовой авиации;
· опережающих
темпов роста гражданской составляющей в общем портфеле заказов.
В области
инвестиций:
· привлечь в
отрасль государственное финансирование в объемах, сопоставимых с уровнем
господдержки авиапрома на развивающихся рынках;
· привлечь к
участию в проектах российского авиапрома крупных стратегических и финансовых
инвесторов (как российских, так и иностранных) через механизмы
частно-государственного партнерства и гарантии прозрачности и управляемости
проектов.
В области
производства:
• обеспечить
перевод процессов производства авиационной техники на актуальный мировой
уровень, прежде всего за счет применения новых технологий и материалов;
• создать
механизмы производственной кооперации через интегрированное управление российскими
и международными поставщиками.
Приоритетной
задачей является выход на новые рынки авиационной техники за счет реализации
программ создания самолетов нового поколения фронтовой авиации, гражданской
авиации и беспилотных летательных аппаратов в кооперации с российскими и
зарубежными партнерами, а также дальнейшего развития услуг.
Стратегической
концепцией развития Холдинг является стратегия роста на основе широкомасштабной
диверсификации производства, упрочения и расширения своих позиций на рынке
авиационной техники и услуг в её эксплуатации. Эта концепция реализуется по
следующим основным стратегическим направлениям:
· Формирование
и осуществление приоритетных целевых программ разработки и производства
конкрентоспособной продукции Корпорации в области военного и гражданского
авиастроения.
· Построение
эффективной системообразующей интегрированной структуры холдингового типа,
обеспечивающей реализацию полного жизненного цикла широкой номенклатуры АТ
военного и гражданского назначения, с последующим укрупнением её в
самолёто-вертолётостроительный комплекс "МиГ-Туполев-Камов",
позволяющий консолидировать финансовые, производственные и другие виды ресурсов
на реализацию приоритетных программ.
· Расширение
рынка сбыта и услуг Корпорации, повышение конкурентоспособности продукции и
услуг, а также повышение эффективности маркетинговой деятельности.
· Создание
эффективного высокотехнологичного производства Корпорации на базе технического
переоснащения предприятий и создания эффективной системы менеджмента качества.
Дерево
стратегий компании
.3 Оценка
рисков и разработка стратегических альтернатив
Для данного предприятия мы выбрали стратегию стратегия
роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, т.е мы планируем развивать
компанию в условиях рыночной среды. Как и любое акционерное общество,
функционирующее в рыночной среде, Компания "Сухой" подвержена влиянию
ряда рисков, которые могут негативно сказываться на текущих результатах и
перспективах деятельности холдинга. Основными группами рисков для Компании
являются предпринимательские, финансовые, технические, политические и правовые
риски.
|
Вид риска
|
Оценка и стратегическая
альтернатива
|
|
· предпринимательские · финансовые · технические · политические · правовые
|
Прежде всего, они
представляют собой риски сокращения спроса на производимую продукцию и
недостаточного спроса на разрабатываемую продукцию. Риски могут возникнуть в
отношениях как с государственными заказчиками, так и при выводе продукции на
рынок. С целью снижения таких рисков Компания может осуществить ряд
мероприятий. Риск отсутствия закупок по линии государственного оборонного
заказа можно снизить через заключение долгосрочных контрактов с Министерством
обороны Российской Федерации. При разработке новой продукции, особенно
гражданского назначения, для максимального учета потребностей рынка
проводятся углубленные консультации с потенциальными заказчиками.
Значительное внимание необходимо уделить послепродажному обслуживанию и
оказанию сервисных услуг, что повышает привлекательность продукции в глазах
заказчиков. Обязательным условием запуска продукции в производство является
наличие предварительных заказов. Одним из способов снижения
предпринимательского риска стало применение риск-разделенного партнерства с
коллегами по кооперации при разработке новой техники. Благодаря такому
партнерству, смежники становятся финансово заинтересованными в коммерческом
успехе проекта, с другой стороны берут на себя частичное финансирование
проекта в целом. Разделяются на валютные, кредитные и риски ликвидности.
Валютные риски возникают вследствие неблагоприятного изменения отношения
курса российского рубля к другим валютам. Цены на подавляющую часть продукции
компании, реализованной в 2004 году, зафиксированы в долларах США. Укрепление
рубля по отношению к американской валюте привело к снижению выручки Компании
по сравнению с запланированной величиной. Для снижения этого риска основную
часть кредитных ресурсов Компания привлекает в виде валютных кредитов.
Кредитные риски возможны по причине неблагоприятного изменения процентных
ставок. Финансовое состояние Компании является устойчивым. В 2005 году
погашены все краткосрочные кредиты. Для реализации крупномасштабных проектов
требуются долгосрочные финансовые ресурсы. Снижению процентных ставок и
повышению надежности Компании как заемщика послужат государственные гарантии
по привлекаемым кредитам, выделенные в государственном бюджете на 2007 год.
Риски ликвидности возможны при нехватке финансовых средств для погашения
текущих обязательств. Финансовое состояние в настоящее время позволяет не
опасаться подобных рисков. Тем не менее, бюджетирование и составление
финансово-производственных планов, позволяет вовремя обнаружить недостаток
ликвидности и своевременно привлечь необходимые финансовые ресурсы. Снижение
риска неплатежей со стороны покупателей, который также может привести к
проблемам с ликвидностью, Компания может достигнуть, применяя авансовую форму
оплаты от заказчиков. Связаны с уровнем технического развития самой Компании
и предприятий-смежников. Для соответствия технического оснащения предприятий
холдинга требованиям, предъявляемым к современной авиатехнике, необходимо
проводить масштабную модернизацию оборудования и техническое перевооружение
производства. В последние годы возник риск отставания российской
авиапромышленности в области технологий производства бортового оборудования,
авиационных двигателей и средств поражения. Для повышения уровня и качества
продукции, поставляемой смежниками, можно возродить практика организации
конкурсного отбора поставщиков и проведения аудита качества партнеров по
кооперации. Являются одними из ключевых рисков при реализации продукции
военного назначения. На поставки военной техники в некоторые страны-заказчики
самолетов "Су" наложено эмбарго со стороны США и Евросоюза в силу
политических причин. Возможное снятие запретов может повлечь переориентацию
военно-технического сотрудничества этих государств и, соответственно,
сокращение спроса на российское вооружение. С другой стороны, введение
эмбарго на ряд стран может привести к необходимости прекратить
военно-техническое сотрудничество России с этими странами во избежание
санкций. Изменение внутриполитической ситуации может переориентировать страны
на других поставщиков военной техники. Для предотвращения снижения спроса на
продукцию холдинга необходимо проводить поиск новых заказчиков, предлагаются
расширенные условия сотрудничества, в частности, лицензионное производство на
территории заказчика. Связаны с возможным принятием законодательных и
нормативно-правовых актов, которые могут повлиять на налоговый, таможенный и
валютный режим работы холдинга. Одним из правовых рисков является снижение
таможенных пошлин на иностранную авиационную технику, ввозимую в Россию, что
неминуемо вызовет усиление конкуренции для гражданской авиатехники холдинга.
К рискам данной категории относится также неразрешенность проблем с правами
на интеллектуальную собственность. Для снижения влияния названных рисков
Компания должна внести соответствующие предложения в органы государственной
власти и управления, активно участвует в обсуждении и принятии правовых
решений, связанных с перспективами российской авиационной промышленности.
|
3. Оценка
выбранной стратегии и разработка программы ее реализации
.1 Оценка
выбранной стратегии
Для данного предприятия нами была выбрана стратегия
роста на основе широкомасштабной диверсификации производства, упрочения и
расширения своих позиций на рынке авиационной техники и услуг в её
эксплуатации. Данная стратегия полностью соответствует миссии, целям и
ценностям ОАО "Компания "Сухой". Холдинговая компания
"Сухой" стремится стать: высокоэффективной, динамичной, инвестиционно
привлекательной компанией, объединяющей профессионалов в области высоких
технологий; интеллектуальным центром российской авиационной промышленности,
участвующим в международных проектах и имеющим мировое значение; образцом
стабильности, надежности и корпоративных стандартов ведения бизнеса в интересах
российского государства, его союзников и стратегических партнеров. И не смотря
на то, что при выборе данной стратегии мы столкнулись с рядом рисков, которые
свойственны большинству предприятий нашей отрасли, данная стратегия развития
способна помочь достичь лидирующего положения на рынке боевых и гражданских
самолетов.
При правильной политики руководства компании, можно
избежать ряд рисков, связанных с деятельностью нашего предприятия при
диверсификационном росте.
.2 Программа
реализации выбранной стратегии
|
Мероприятия
|
Исполнитель
|
Цели
|
Источники финансирования
|
Сроки выполнения
|
|
· создание и продвижение на экспортные рынки боевого
авиационного комплекса нового поколения и связанных с ним технологий и услуг;
|
технический отдел
|
расширение рынка сбыта
|
собственные средства
предприятия
|
01.01.07 - 01.12.07
|
|
· продвижение на экспорт, сервисное обслуживание и
ремонт истребителей типа Су-27, многофункциональных боевых истребителей Су-30
и Су-35, штурмовиков типа Су-25 в страны Юго-Восточной Азии, Северной Африки,
Китай и др.;
|
отдел маркетинга
|
увеличить объем продаж
|
собственные средства
предприятия
|
01.02.07- 01.10.07
|
|
· проведение глубокой модернизации с учетом требований
заказчиков, а также продление эксплуатационного ресурса самолетов семейства
«Су»;
|
технический отдел
|
увеличить объем продаж
|
собственные средства
предприятия
|
01.03.07 - 01.08.07
|
|
· оказание технического содействия в организации
лицензионного производства авиатехники. Соглашения на продажу лицензий и
оказание технического содействия в производстве действуют с Китаем (Су-27СК)
и Индией (Су-30МКИ);
|
технический отдел,
маркетинговый отдел
|
увеличить объем продаж
|
собственные средства
предприятия
|
01.01.07 - 01.12.07
|
|
· продвижение на экспорт гражданской авиатехники. В
настоящее время осуществляются мероприятия по исследованию перспективных
рынков сбыта и получению твердых заказов на гражданские самолеты RRJ и др.
|
маркетинговый отдел
|
расширение рынка сбыта
|
01.01.07 - 01.07.07
|
|
· организация эффективной системы послепродажного
обслуживания ранее поставленной за рубеж авиатехники;
|
маркетинговый отдел
|
|
собственные средства
предприятия
|
01.03.07 - 01.05.07
|
|
· организация международной кооперации с целью
проведения НИОКР по созданию современной авиатехники и вариантов модернизации
с учетом требований иностранного заказчика.
|
маркетинговый отдел,
технический отдел
|
расширение рынка сбыта,
заинтересовать деловых партнеров
|
собственные средства
предприятия
|
01.01.07 - 01.09.07
|
Для достижение целей расширения рынка необходимо выпустить новые модели
самолетов. В связи с этим можно реализовать в ближайшее время программы уже
сконструированных Су-80, Бе-103 и Ан-38.
Основными образцами гражданской авиации общего назначения, с которыми
проводится и планируется в дальнейшем проведение работ с заказчиками, являются:
- региональный грузопассажирский самолет Су-80ГП;
- двухдвигательный самолет-амфибия Бе-103;
грузопассажирский самолет Ан-38;
однодвигательный самолет-амфибия СА-20П.
Каждый из этих самолетов находится на различных этапах жизненного цикла и
имеет свою нишу на рынке сбыта.
Су-80
Основной рынок сбыта грузопассажирского самолета Су-80ГП в его
сегодняшнем облике - внутренний российский рынок, а также рынок стран СНГ.
Общий объем рынка оценивается приблизительно в 160 самолетов до 2015 года.
Причем наиболее востребованным будет именно грузопассажирский вариант, быстро
трансформируемый из пассажирского в грузовой и обратно. Начало продаж самолета
связано с окончанием его сертификации по АП-25 (конец 2007 г.).
В будущем возможно продвижение самолета на внешний рынок, который
оценивается величиной более 100 самолетов. Однако для это необходима замена
бортового радиоэлектронного оборудования самолета (БРЭО) на аналогичное
зарубежное и его досертификация с новым БРЭО.
Бе-103
Самолет производится серийно, сертифицирован в 4 странах и ориентирован
на рынки сбыта зарубежных стран. Внутренний российский рынок на время будет
закрыт для Бе-103 по причинам отсутствия в стране нормативно-правовой базы,
позволяющей использовать самолеты подобного класса частными лицами, а также
отсутствия в России послепродажной поддержки американских двигателей и
авионики, установленных на самолете.
Основные усилия Компании должны быть направлены на продвижение самолета в
регионы, имеющие большие водные акватории, слабо развитую транспортную
инфраструктуру и активно развивающие туристический бизнес: Юго-Восточная Азия,
Латинская Америка и Африка. Рынок сбыта самолета Бе-103 в этих странах
оценивается величиной около 300 самолетов в период до 2015 года.
СА-20П
Является
чрезвычайно перспективным самолетом, способным в будущем составить серьезную
конкуренцию Бе-103. Себестоимость серийного производства СА-20П, затраты на
эксплуатацию почти в 2 раза меньше чем у Бе-103. К тому же самолет имеет существенно
лучшие летно-технические характеристики. Необходимо в кратчайшие сроки
завершить его разработку и сертифицровать в России, а в последующем и в других
странах.
В случае создания СА-20П целесообразно поэтапно завершить полномасштабное
производство Бе-103 и обеспечить продвижение этого самолета на те же самые
рынки, что и Бе-103.
Как программу частичной реализации выбранной нами стратегии мы можем
рассматривать программы разработки боевого авиационного комплекса нового
поколения И-21 и семейства российских региональных самолетов RRJ являются
национальными приоритетными программами в авиастроении и обеспечиваются
государственной поддержкой, которые уже начаты на предприятии, создание
беспилотных летательных аппаратов, пилотируемого многоразового корабля «Клипер»,
разработка модификаций RRJ-95, сверхзвукового административного самолета SSBJ и
др.
В новых проектах необходимо использовать научно-технические разработки,
перспективные конструкторские и технологические решения конструкторской школы
«Сухого» и ее партнеров по кооперации, накопленные в процессе создания
самолетов марки «Су».
Дополнительные возможности для увеличения экспортных
поставок Компания "Сухой" возможно при условии расширения
сотрудничества со странами СНГ, прежде всего, с Казахстаном, Украиной и
Белоруссией. При этом важной задачей является разработка долгосрочных программ,
предусматривающих переход от обеспечения текущей эксплуатации к выполнению
работ по модернизации авиатехники, а в дальнейшем - к поставкам новых самолетов
производства холдинга "Сухой".
Рынок поставок запасных частей к самолетам
"Су" на ближайшие несколько лет оценивается в 1 млрд. долларов США.
Холдинг "Сухой" должен стремится занять около 80% этого рынка.
Значительный доход способны принести также другие виды сервисных услуг и
послепродажного обслуживания авиакомплексов марки "Су", которые
эксплуатируются в более чем 30 странах мира. Компания "Сухой" должна
рассматривать послепродажное обслуживание и оказание сервисных услуг как одно
из приоритетных направлений деятельности. Задачей холдинга является доведение
доли сервисных услуг до 20-40% выручки.
Заключение
Стратегический менеджмент как тип управления не существует в чистом виде,
он тесно связан с другими типами, и главным образом с такими, как креативное,
инновационное управление, управление проектами и антикризисное управление.
Стратегическое управление - это управление, в котором отдается приоритет
стратегии над тактикой, в котором стратегия оказывает определяющее влияние на
все характеристики управления: структуру, функции, планирование, контроль,
работу с персоналом, информационные технологии и пр.; это управление, имеющее
достаточно определенную цель, стратегические ориентиры и стратегические
приоритеты в разработке и выборе стратегии. Стратегия не может быть результатом
лишь пожеланий или субъективного предвидения. Стратегия предполагает
прогнозирование будущего, оценку реальности, расчет ресурсов и динамики их
изменения, учет возможности противодействии и непредвиденных случайностей.
Разработать эффективную стратегию можно только на основе серьезной
исследовательской деятельности. Стратегия определяет направление развития, но
это развитие осуществляется как по внутренним, так и по внешним характеристикам
фирмы, т.е. с учетом внешних и внутренних факторов развития фирмы.
Таким образом, разработка стратегии стребует значительных затрат и многие
фирмы зачастую по этой причине прибегают лишь к определению тактики своих
действий, упуская возможности дальнейшего роста и развития. С другой стороны
цена ошибки при принятии стратегически важных решений может быть очень велика.
Поэтому менеджеры, принимающие данные решения должны обладать высоким
профессионализмом в различных функциональных областях.
Именно такой профессионализм управляющих и персонала ОАО "Компания
"Сухой" позволяет компании выйти на такой уровень роста и
придерживаться стратегии инновационного развития, быть конкурентоспособной в
индустрии. Как показал проведенный анализ для сохранения и дальнейшего усиления
позиций в будущем основным стратегическим направлением ОАО "Компания
"Сухой" должно остаться увеличение объемов производства и реализации
своей продукции за счет расширение ассортиментного перечня видов продукции,
пользующихся повышенным спросом, создания новых продуктов в сфере основной
деятельности, а также выход на новые рынки сбыта.
Список
литературы
1. Гольдштейн Г. Я.,
Стратегический менеджмент: Конспект лекций. - Таганрог: ТРТУ
<http://www.tsure.ru/University/Faculties/Femp/KMEIM/about/person/goldshtein.htm>,
1995.
2. Панов А.
И., Стратегический менеджмент.- М: "ЮНИТИ" - 2002, 240 стр.
3. Фатхутдинов Р. А.
Стратегический менеджмент. Учебник 6-е изд.:
<http://www.bookline.ru/book128344.htm> - М: "Дело" - 2004,
448.
4. К. Фляйшер, Б. Бенсуссан,
Стратегический и конкурентный анализ. Методы и средства конкурентного анализа в
бизнесе <http://www.bookline.ru/book2353558.htm>, - М: Бином. Лаборатория
знаний - 2005, 544.
. Зуб А. Т., Стратегический
менеджмент. Теория и практика <http://www.bookline.ru/book1723438.htm>. -
М: Аспект Пресс, 2004, 416.
. Комарова Н.В.,
Стратегический менеджмент: Конспект лекций.
7.
<http://www.sukhoi.org/>