Стратегическое планирование развития предприятия

Стратегическое планирование развития предприятия

Введение

Усиление конкурентных отношений на мировых и отечественных рынках, стремительное развитие и смена технологий, усложнение бизнес-проектов и другие факторы обуславливают новые требования к стратегическому планированию, его содержанию, структуре, методам разработки и оценки результативности на промышленных предприятиях.

Деятельность предприятия должна быть направлена на завоевание и удержание предпочтительной доли рынка, на достижение превосходства над конкурентами, что обеспечивается, в известной мере, проведением стратегического планирования на промышленных предприятиях.

Стратегическое планирование развития предприятия должно быть основанием разработки и принятия эффективных управленческих решений. Принятие обоснованных и систематизированных плановых решений, снижает риск выбора неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях предприятия или о внешней ситуации. Богатый зарубежный опыт стратегического планирования и управления, а также опыт долгосрочного планирования в нашей стране позволили разработать различные методы стратегического планирования. Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

Актуальность темы дипломной работы обусловлена необходимостью развития методов стратегического планирования для эффективного управления деятельностью хозяйствующих субъектов в условиях высоких темпов изменения внешней и внутренней среды.

Теоретическая и практическая значимость исследования проблемы обусловили выбор темы дипломной работы, предопределили цель и задачи исследования.

Цель дипломной работы − рассмотреть особенности стратегического планирования на ЗАО «Курскрезинотехника» (ЗАО «КРТ») и предложить мероприятия по совершенствованию механизма и методов стратегического планирования на предприятии.

Для достижения данной цели были поставлены и реализованы следующие задачи: 1) рассмотрены теоретические аспекты стратегического планирования; 2) даны анализ и оценка экономической эффективности деятельности ЗАО «Курскрезинотехника» на основе стратегического планирования; 3) даны рекомендации и мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования развития в ЗАО «Курскрезинотехника»; 4) рассчитана эффективность предложенных мероприятий.

Объект дипломной работы выступает деятельность закрытого акционерного общества «Курскрезинотехника». Предмет исследования − стратегическое планирование развития ЗАО «Курскрезинотехника».

В качестве нормативно-информационной базы были использованы действующие данные отчетности ЗАО «Курскрезинотехника» за 2008-2010 исследуемые годы, научные публикации и материалы периодической печати, ресурсы сети Internet, статистические данные.

Методы исследования: методы обобщения материала, анализ и синтез, экономико-статистические методы, SWOT-анализ, метод экспертных оценок.

Научная новизна работы заключается в предложенных мероприятиях по повышению экономической эффективности ЗАО «Курскрезинотехника» на основе стратегического развития предприятия.

1. Теоретические аспекты стратегического планирования как основы развития промышленного предприятия

.1 Понятие, сущность и функции стратегического планирования

Опыт многих процветающих зарубежных и отечественных предприятий показывает, что в условиях хозяйствования планирование производственно-хозяйственной деятельности является главнейшим условием их функционирования, экономического роста и развития.

Планирование  одна из ключевых функций менеджмента и представляет собой заблаговременное принятие решений о том, что следует делать (цели и технология), какие ресурсы для этого необходимы и кто должен отвечать за полученный результат [9, с. 86].

Под планированием подразумевается процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения.

Целью планирования является обеспечить оптимальные возможности для эффективности хозяйственной деятельности, прибыльности, конкурентоспособности, а также эффективное управление финансовыми ресурсами [16, с. 206]. Планирование представляет собой динамичный процесс выработки и принятия решений, позволяющий организации в будущем обеспечить эффективное функционирование, а также функция менеджмента, включающая комплекс деятельности организации: анализ ситуаций и факторов внешней среды, оценку и оптимизацию альтернативных вариантов достижения целей, сформированных на стадии стратегического маркетинга, разработку бизнес-плана, реализацию плана [23, с. 360].

Планирование дает возможность, во-первых, реализовать представляющиеся организации возможности и, во-вторых, свести к минимуму будущий риск, приняв превентивные управленческие решения.

Таким образом, целью планирования является упрощение достижения целей организации посредством реализации функций: уменьшения неопределенности во внешней и внутренней среде, сосредоточение внимания руководства на приоритетных целях, оптимального достижения целей за счет продуманного управления ресурсами, четкой организации мотивации и контроля деятельности персонала.

Планирование позволяет увязать ресурсные возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом на рынке. В этом смысле планирование представляет собой процесс предвидения целей, затрат и результатов деятельности предприятия в условиях неопределенности и изменчивости рынка, основанной на способности предвидеть различные неожиданности и быть готовым к их преодолению [10, с. 148].

Управлять значит предвидеть, прогнозировать, поэтому планирование является важнейшей функцией предприятия. Планирование позволяет установить правильные пропорции между отраслями, способствует рациональному использованию материальных и трудовых ресурсов. Результаты планирования служат основой для принятия грамотных управленческих решений.

Планирование помогает предприятию выбрать наиболее рациональный путь своего развития с помощью различных стратегий [8, с. 153].

М. Портер определял стратегию, как способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны. Он считал, что основная задача стратегии заключается в достижении организацией долгосрочных конкурентных преимуществ над соперниками в каждой сфере бизнеса [68, с. 34].

Игорь Ансофф - один из первых разработчиков концепции стратегического планирования определяет стратегию, как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. По его мнению, при разработке стратегии следует выделять корпоративные, деловые и функциональные цели с точки зрения различного их влияния на процессы управления в организации [7, с. 25].

А. Томпсон дает следующее определение: «Стратегия - это набор действий и подходов по достижению заданных показателей деятельности. Стратегия одновременно является преактивной (упреждающей) и реактивной (адаптирующейся)» [83, с. 38].

Чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать такую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей. Для выбора стратегий применяются различные модели. Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии предприятия путем установления миссии, анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преимуществ. Главная цель стратегического планирования - помочь предприятию достичь поставленных целей, а также занять желаемую конкурентную позицию за определенное время [87, с. 10].

На основе проанализированной литературы в исследовании дополнена и расширена трактовка понятия «стратегическое планирование». Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий, основанных на ключевых компетенциях, с целью обеспечения эффективной деятельности организации и достижения конкурентного преимущества.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по его достижению.

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон. Стратегический план на крупных предприятиях, как правило, долгосрочный. Но временной период стратегического плана для разных предприятий может быть различным и то, что является долгосрочным для одного предприятия, может быть краткосрочным для другого [12, с. 234].

Стратегическое планирование на предприятиях должно быть направлено на их долгосрочное развитие, достижение высоких темпов экономического роста, что в свою очередь подразумевает инвестиции в производство. Это доказывает опыт многих ведущих зарубежных организации. Говоря о таких компаниях, Альфред Дюпон Чандлер отмечает: «These companies were successful precisely because they were able to make huge investments in management and production» [1, с. 67] (Эти компании имели успех во многом благодаря тому, что готовы были вкладывать крупные инвестиции в систему менеджмента и производство).

Развитие - это процесс, в котором увеличиваются возможности и желания предприятия удовлетворять свои желания и потребности потребителей [32, с. 87].

План развития предприятия - это развернутая программа его производственной деятельности, направленная на реализацию стратегического плана при наиболее эффективном использовании требуемых ресурсов [87, с. 45].

В процессе стратегического планирования обеспечивается соблюдение следующих принципов:

− стратегический план - короткий документ, нацеленный на главное для повышения конкурентоспособности предприятия;

− стратегический план разрабатывается и реализуется публично, на основе частно-общественного партнерства;

− в стратегическом плане сочетаются долгосрочное видение и конкретность немедленных действий;

− стратегическое планирование - непрерывный процесс [44, с. 112].

Организации используют стратегическое планирование потому, что оно имеет положительный эффект. Наиболее часто этот эффект выражается в следующем:

         1. Стратегическое планирование улучшает деятельность организации. Заставляя организацию определить, куда она собирается двигаться и затем устанавливая специальные цели, приоритеты, конкретные шаги, сроки выполнения и ответственность, стратегическое планирование позволяет организации сосредоточить свои ресурсы на долгосрочную перспективу.

         2. Стратегическое планирование может позволить сократить количество критических ситуаций. Организация, которая попадает в критическую ситуацию, обычно имеет плохие показатели, так как не предвидела будущие события. В процессе стратегического планирования организация задумывается и формулирует будущие требования и приоритеты.

         3. Стратегическое планирование служит «ранней системой предупреждения» возможных угроз и возможностей, как изнутри, так и снаружи организации. Раннее определение данных факторов позволяет вовремя воспользоваться возможностями и минимизировать влияние угроз.

         4. Стратегическое планирование обеспечивает механизм постоянного улучшения качественных характеристик и установления ответственности за результаты. Связывая индивидуальные цели со стратегическими, организация может создать систему вознаграждений, которая позволит отмечать достижения работников в рамках стратегических целей организации [15, с. 114].

         Процесс создания стратегическою плана - часто очень значимое мероприятие для командной работы. Этот процесс не только дает участникам команды редкую возможность обсудить «в большом формате» планы и приоритеты. Очень часто подобные дискуссии позволяют всем подумать о будущем и помочь достичь соглашения по поводу целей [33, с. 47].

Таким образом, стратегическое планирование призвано обеспечить необходимый экономический рост и желаемый уровень развития предприятия на предстоящий долгосрочный период.

1.2 Система стратегического планирования

Поскольку стратегическое планирование прежде всего связывается с производственными организациями, необходимо выделить различные уровни управления такими организациями.

Рисунок 1 − Уровни управления корпорациями

В соответствии с рисунком 1, выделяют следующие уровни управления корпорациями:

− уровень управления организацией в целом (корпоративный уровень);

− уровень направлений производственно-хозяйственной деятельности (уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию);

− функциональный уровень [36, с. 243].

На каждом из таких уровней разрабатываются соответствующие стратегии.

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий.

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности и вложение средств в те направления, которые имеют будущее, а также формулирование стратегий и стратегического плана корпорации в целом. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом [35, с. 278].

Организации для грамотного осуществления стратегического планирования должны четко идентифицировать направления своей производственно-хозяйственной деятельности, в другой терминологии - стратегические бизнес-единицы или центры бизнеса, которые функционируют на определенных стратегических зонах хозяйствования (СЗХ). Появление бизнес-единиц было обусловлено ростом размеров организации и требованиями обеспечения эффективного управления.

На втором уровне каждая бизнес-единица разрабатывает свой стратегический план. Как правило, организации имеют несколько бизнес-единиц, а соответственно, и несколько СЗХ. Отдельные бизнесы могут не соответствовать имеющейся структуре организации: одно отделение может иметь несколько бизнесов, в то время как несколько других - иметь один совместный бизнес [10, с. 50].

Бизнес-единица может быть отдельной организацией, отделением организации, подразделением организации с одной продуктовой линией, а иногда - с одним продуктом. Обычно бизнес-единица производит и реализует определенную номенклатуру продуктов для четко идентифицируемой группы потребителей.

Таким образом, бизнес-единицы могут представлять собой отдельную организацию, отделение организации, продуктовую линию и даже отдельный продукт.

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции / услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам. Бизнес-единица отвечает за выработку целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования [50, с. 115].

Тем не менее, особенностью разработки стратегического плана бизнес-единицы является то, что здесь прежде всего необходимо оценить текущее состояние и перспективность отдельных видов деятельности на уровне организации в целом и отдельных продуктов в рамках конкретных видов бизнеса. Это значит провести анализ хозяйственного и продуктового портфелей, оценить перспективность отдельных бизнес-единиц и продуктов.

В последующем результаты такой оценки используются для принятия решений относительно того, какие направления деятельности (отдельные продукты) следует или поддерживать, или максимально использовать на ограниченном интервале времени («снимать урожай» с рынка), или ликвидировать [42, с. 212].

Оценка степени привлекательности различных идентифицированных бизнес-единиц организации обычно осуществляется по двум направлениям:

) привлекательность рынка или отрасли, к которой принадлежит бизнес-единица;

) сила позиции данной бизнес-единицы на данном рынке или в данной отрасли [49, с. 128].

Первый, наиболее широко распространенный метод анализа СХЕ основан на применении матрицы «скорость роста рынка - рыночная доля» (матрица Бостонской консультационной группы - БКГ); второй - на применении решетки планирования СХЕ (матрица корпорации General Electric или Мак-Кинзи) [37, с. 56].

Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Здесь в рамках каждой единицы бизнеса формируется план, направленный на достижение целей производства и сбыта отдельных продуктов на определенных рынках. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь [48, с. 65].

Таким образом, в ходе исследования было выявлено, что стратегия корпоративного уровня определяет направление развития организации в целом, на уровне бизнес-единиц происходит выработка целей и стратегий организации для определенных зон хозяйствования, а на уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач.

1.3 Основные этапы стратегического планирования деятельности предприятия

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех.

Рисунок 2 − Этапы разработки стратегии

В соответствии с рисунком 2, выделяют следующие этапы разработки стратегии организации:

стратегический анализ;

стратегический выбор;

реализация стратегии [52, с. 125].

Рассмотрим каждый этап подробнее.

. Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях.

Основная цель стратегического анализа − оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа [53, с. 87].

.1. Цель, задачи, ожидания и полномочия.

Важным этапом при планировании является определение миссии организации и выбор целей. Выделяют главную целевую функцию, или миссию организации, определяющую основные направления деятельности фирмы.

Миссия − основная главная цель организации, ради которой она и создана [34, с. 36].

Миссия организации - это, в широком смысле, философия, предназначение организации, а в узком смысле - определяет принципы ее деятельности и типичные отличные от других организаций [55, с. 37].

В порядке степени влияния, на выработку миссии оказывают воздействие следующие 6 групп субъектов: собственники организации, сотрудники, покупатели, деловые партнеры, общество в целом.

Миссия демонстрирует внешнему окружению (клиентам, партнерам и т.д.) чем она может быть полезна в долгосрочной перспективе, обеспечивает направление и ориентиры для разработки стратегических и оперативных целей, является главным критерием оценки перспективных и текущих управленческих решений, указывает сотрудникам возможные направления достижения личных целей в длительной перспективе. Миссия предприятия может состоять в завоевании рынка сбыта продукции, в географическом или продуктовом расширении рынка, в повышении качества продукции при снижении цен на нее и т.д. [56, с. 110].

Миссия организации является основой при формулировке ее целей.

Цели организации − результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность [54, с. 78].

Цели бывают долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными.

Стратегические цели - это цели деятельности организации, достигаемые к концу стратегического цикла - 1,5-3 года. Как правило, они устанавливаются в 4 сферах: доходы, работа с клиентами, потребности и благосостояние сотрудников, социальная ответственность.

Правильно сформулированные стратегические цели должны удовлетворять следующим требованиям: быть достижимыми, гибкими, измеряемыми, совместимыми с миссией, приемлемыми для основных субъектов влияния, функциональными, избирательными, должно быть большое количество, реальными, конкретными.

На основании целей выдвигаются задачи. Миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития [51, с. 61].

.2. Анализ внутренних ресурсов.

Цель внутреннего анализа − определите общую картину текущего состояния дел в организации. В стратегическом планировании внутренний анализ проводится для того, чтобы помочь организации определить ее текущие ресурсы (физические, финансовые, людские и др.), и определить, когда эти ресурсы могут быть сильными и слабыми сторонами организации [57, с. 10].

Метод, который используют для диагностики внутренних проблем, называют управленческим обследованием. Оно основано на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и в зависимости от поставленной задачи может быть методически простым или более сложным. Для целей стратегического планирования в обследование рекомендуется включить пять функциональных зон: маркетинг, финансы
(бухгалтерский учет), производство, персонал, а также организационную культуру и имидж организации [63, с. 97].

Когда проводится внутренний анализ, менеджер знает, что есть сейчас в организации. Если необходимо принять решения на будущий период, нужно пересмотреть ресурсы и возможности организации, чтобы определить, как они должны быть изменены, чтобы достичь того, что «должно быть».

.3. Анализ внешней обстановки.

Если внутренний анализ позволяет определить внутреннюю среду в организации, внешний анализ имеет дело с окружающей организацию средой.

Внешний анализ позволяет организации понять, что происходит вокруг и как эти действительные и предполагаемые события могут быть переведены в угрозы и возможности для организации.

Внешний анализ имеет три основных направления: определение важных внешних факторов, предсказание того, как эти факторы могут усилить свое влияние или измениться в течение планируемого периода (т.е. в ближайшие три года) и анализ возможных последствий влияния этих факторов на деятельность организации.

С этой целью, как правило, проводится PEST - анализ, в котором внешние факторы разделяются на четыре категории: экономические, политические, социальные, технологические [64, с. 106].

Экономические факторы, как следует из названия, связаны с экономическими тенденциями и событиями. Примером экономических факторов может быть уровень безработицы, процентная ставка по вкладам, показатели экономического роста, налоговые ставки, производительность, курс обмена валют, стоимость ресурсов. Экономические факторы, на которые необходимо обратить внимание, зависят от конкретной организации.

Политические факторы связаны с законами, инструкциями и решениями суда, которые касаются как индивидуальных случаев, так и общей политической обстановки.

Социальные факторы связаны с социальными ценностями, образом жизни и демографическими тенденциями. Социальные факторы могут быть как количественными (как тенденции в уровне рождаемости или доля азиатского населения), так и качественными (как ощущение нехватки свободного времени или меньшего согласия между работниками и работодателями).

Технологические факторы имеют дело с технологией и организацией рабочего процесса [75, с. 134].

Эти четыре группы факторов должны быть начальным этапом анализа и, совершенно не обязательно, что они будут полностью исчерпывать внешнее влияние. Самое главное - определить те факторы, которые будут с большей вероятностью влиять на организацию во время пути к горизонту планирования [65, с. 217].

Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня внешних опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Форма представления данного перечня может, быть различной, но, как правило, она должна включать взвешивание факторов для их ранжирования по степени воздействия на организацию и оценку воздействия [80, с. 79].

Проведя анализ внешней среды и получив данные о факторах, которые представляют опасность или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Этому служит анализ сильных и слабых сторон организации [85, с. 206].

. Второй ключевой этап стратегического процесса - стратегический выбор. Можно выделить 4 компонента процесса стратегического выбора:

.1. Выработка стратегических вариантов;

.2. Оценка стратегических вариантов. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

− подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

− приемлема ли стратегия для участников компании?

.3. Выбор стратегии, определение стратегических линий поведения и планов. Выбор стратегии представляет собой отбор вариантов, предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов [89, c. 16].

Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются:

. План потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство стратегических планов включают в себя коррективы, производимые в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации должен меняться. План должен быть подготовлен с указанием количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности по набору на период действия плана.

. План потребностей в капитале. Этот план должен перечислять общую потребность в капитале на каждый включенный в него год. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования.

. План потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить типы проектов исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план поможет убедиться, что усилия в исследованиях и разработках скоординированы со стратегическим планом [81. с. 34].

. Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Данный этап включает следующие составляющие:

.1. Разработка вариантов действий.

Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть [82, с. 21].

.2. Непосредственно сама реализация стратегии.

Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации [45, с. 46].

Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы: возможно несоответствие между принятой стратегией и структурой, возможно отсутствие определенных навыков у сотрудников, системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя [93, с. 17].

На основе выше сказанного с целью устранения проблем в ходе реализации стратегии считается необходимым осуществлять стратегический контроль и контроллинг.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Целью стратегического контроля является поддержание на определенном уровне или развитие потенциала организации [66, с. 98].

Контроллинг - это функция анализа, основанного на текущем контроле и предназначена для принятия управленческих решений [83, с. 264].

В процессе реализации стратегического контроллинга осуществляется оценка эффективности стратегического управления.

Стратегический контроллинг в организации выполняет следующие функции: функция контроля за процессом реализации корпоративной стратегии, функция формирования и развития информационного обеспечения стратегического менеджмента, функция мониторинга стратегических изменений, функция стратегического анализа (связан с изменением целей и стратегии организации), функция участия в разработке стратегических целей организации, функция координации всех этапов процесса стратегического управления (анализ, планирование, реализация) [67, с. 129].

Необходимо также определить цикличность контроля. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

Таким образом, выделяют следующие этапы разработки стратегии организации: стратегический анализ, стратегический выбор, реализация стратегии. В ходе стратегического анализа оцениваются ключевые воздействия на нынешнее и будущее положение организации. При стратегическом выборе происходит выработка стратегических вариантов, их оценка, а в результате - выбор стратегии и определение стратегических линий поведения и планов. В последнем этапе разработки стратегии организации осуществляется разработка вариантов действий и реализация стратегии.

2. Анализ и оценка стратегического планирования в ЗАО «Курскрезинотехника»

2.1 Характеристика финансово-экономической деятельности ЗАО «Курскрезинотехника»

Акционерное общество «Курскрезинотехника» (ЗАО «КРТ») является закрытым акционерным обществом. Общество является юридическим лицом.

Миссией предприятия является достойное служение интересам общества, производство и реализация качественных резинотехнических изделий по доступным ценам при ориентации на широкий круг потребителей на внутреннем и внешнем рынке, а также получение прибыли.

Основной целью деятельности КРТ является удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, организаций и граждан в продукции (работах, услугах), производимой объединением, а также получение прибыли.

Тип организационной структуры управления ЗАО «Курскрезинотехника» линейно - функциональная, которая представлена в Приложении 1.

ЗАО «Курскрезинотехника» - одно из крупнейших в России предприятий резинотехнической отрасли, где на площади около 80000 квадратных метров трудится более 3000 человек.

В настоящее время предприятие предлагает широкий выбор производимых резинотехнических изделий: ленты конвейерные резинотканевые и резинотросовые, рукава различного назначения, ремни приводные клиновые и плоские, запасные части для автомобилей, тракторов и др. машин, детали для доильных установок, детали для железных дорог, автоковры, техпластина.

ЗАО «Курскрезинотехника» - первое предприятие Курской области, которое добровольно по собственной инициативе, разработало и внедрило Систему экологического менеджмента (СЭМ) на базе международного стандарта ИСО 14001. За высокое качество продукции и динамичное развитие ЗАО «Курскрезинотехника» имеет pяд престижных зарубежных и российских наград.

Продукции предприятия поставляется в 13 стран дальнего зарубежья Италию, Испанию, Францию, Германию, Австрию, Корею Бразилию и др.

Для реализации поставленных задач данной работы представляется важным рассмотрение рынка резинотехнических изделий с целью уточнения вопроса о положении на нем ЗАО «Курскрезинотехники».

В России производят все основные группы резинотехнических изделий. В настоящий момент производством РТИ занимаются свыше восьмидесяти предприятий. Показатели деятельности основных российских производителей за 2010 г. представлены в Приложении 2. Из приведенных данных можно сделать вывод, что ЗАО «Курскрезинотехника» занимает значительную долю отечественного рынка резинотехнических изделий. Более того, ЗАО «Курскрезинотехника» входит в тройку лучших предприятий химической и нефтехимической отрасли России.

Проведем анализ финансового положения и эффективности деятельности ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг.

Для начала проведем анализ финансового состояния ЗАО «Курскрезинотехника» за рассматриваемый период. Качественная оценка значений финансовых показателей ЗАО «КРТ» проведена с учетом отраслевых особенностей деятельности организации (отрасль - «Производство резиновых и пластмассовых изделий», класс по ОКВЭД - 25).

Из таблицы видно, что в 2010 г. произошло увеличение активов предприятия. Отмечая рост активов, необходимо учесть, что собственный капитал по сравнению с 2008 г. увеличился на 8.84%, по сравнению с 2009 г. еще в большей степени - на 15,63%. Опережающее увеличение собственного капитала относительно общего изменения активов следует рассматривать как положительный фактор. Рост величины активов организации в 2010 г. связан, в основном, с ростом дебиторская задолженность (сумма платежей по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты и платежи, по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты): на 4,67% по сравнению с 2008 г. и на 6,64% по сравнению с 2009 г. Одновременно, в пассиве баланса за 2010 г. наибольший прирост наблюдается по кредиторской задолженности - по сравнению с 2008 г. на 22,28%, а с 2009 г. на 51,71%.

Так же следует отметить, что уменьшилась общая стоимость имущества организации в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 37,68%, а по сравнению с 2009 г. - на 32,03%. В месте с этим в 2010 г. уменьшилась величина заемных средств по сравнению с 2008 г. на 25,6%, а по сравнению с 2009 г. - на 21,6%.

Оценка финансового состояния предприятия будет неполной без анализа финансовой устойчивости. Расчет показатели финансовой устойчивости ЗАО «КРТ» за последние 3 года приведен в Приложении 7.

Как видно из таблицы в Приложении 7, по состоянию на 31.12.2010 г. коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами составил 0,659. За последний год наблюдалось существенное повышение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 0,284, а за два - на 0,239.

Коэффициент маневренности собственных оборотных средств в 2010 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 0,004, а по сравнению с 2009 г. существенно снизился на 0,053.

На 31 декабря 2010 г. наблюдается покрытие собственными оборотными средствами имеющихся у ЗАО «Курскрезинотехника» запасов и затрат, поэтому финансовое положение организации по данному признаку можно характеризовать как абсолютно устойчивое.

Коэффициент капитализации в 2010 г. по сравнению с 2008 г. снизился на 0,15, а по сравнению с 2009 г. - на 0,178.

По данным таблицы Приложения 7, коэффициент финансовой независимости ЗАО «КРТ» в 2010 г. составил 0,735, а это означает, что именно этот размер имущества предприятия сформирован за счет собственных источников. Значение данного показателя является хорошим доводом для кредиторов при взятии кредита. В 2008 г. данный коэффициент составил 0,659, а в 2009 г. - 0,647. Здесь также наблюдается динамика показателя за два года.

Коэффициент концентрации заемного капитала в 2010 г. составил 0,268, что ниже, чем в 2008 и 2009 гг. на 0,073 и 0,085 соответственно.

В 2010 г. коэффициент маневренности собственного капитала ЗАО «КРТ» составил 0,534. Это означает, что 0,534 собственного капитала направлена на формирование оборотных активов. В 2008 г. данный коэффициент составил 0,372, а в 2009 г. - 0,325. За два года данный показатель увеличился на 0,162 и на 0,209 соответственно.

Коэффициент финансовой устойчивости на ЗАО «Курскрезинотехника» составил в 2010 г. 0,797. Данное значение показывает ту часть капитала предприятия, которая привлечена на длительный срок. Значение данного показателя свидетельствует о не совсем хорошей финансовой устойчивости предприятия. По сравнению с 2008 г. данный показатель увеличился на 0,136, а по сравнению с 2009 г. - на 0,149.

Проведем анализ ликвидности ЗАО «КРТ» за рассматриваемый период, данные по результатом которого, приведены в таблице 1.

Из таблицы 1 видно, что на 31.12.2010 г. коэффициент текущей (общей) ликвидности за год вырос на 1,333, а за два - на 1,13. Значение коэффициента быстрой ликвидности в 2010 г. составило 1,694. Это свидетельствует о достаточности у ЗАО «Курскрезинотехника» ликвидных активов (т.е. наличности и других активов, которые можно легко обратить в наличность) для погашения краткосрочной кредиторской задолженности. А вот в 2008 г. (0,874) и в 2009 г. (0,97) эти показатели были ниже соответственно на 0,820 и 0,724 тыс. руб.

Таблица 1 - Динамика показателей ликвидности ЗАО «Курскрезинотехника» за 2008-2010 гг.

По данным таблицы 1, третий из коэффициентов, характеризующий способность организации погасить всю или часть краткосрочной задолженности за счет денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, в 2010 г. имеет значение 0,013. Более того следует отметить отрицательную динамику показателя - за год коэффициент абсолютной ликвидности снизился на 0,022. Общий показатель ликвидности в 2010 г. по сравнению с 2008 г. вырос на 0,129 тыс. руб., а по сравнению с 2009 г. - на 0,127 тыс. руб.

Также следует проводить анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения.

Наиболее ликвидные активы - к ним относятся все статьи денежных средств предприятия и краткосрочные финансовые вложения.

Быстро реализуемые активы - дебиторская задолженность, платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты.

Медленно реализуемые активы - статьи раздела II актива баланса, включающие запасы, налог на добавленную стоимость, дебиторскую задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты) и прочие оборотные активы.

Трудно реализуемые активы - статьи раздела I актива баланса - внеоборотные активы.

В зависимости от степени ликвидности, т.е. скорости превращения в денежные средства, активы предприятия можно разделить на группы, приведенные в таблице 2.

Таблица 2 - Группировка активов баланса по степени ликвидности ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг.

В таблице 3 приведены пассивы баланса, сгруппированные по степени срочности их оплаты.

Таблица 3 - Группировка пассивов баланса по степени срочности их оплаты ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг.

Для определения ликвидности баланса сопоставим итоги приведенных групп по активу и пассиву по годам в таблице 4.

Таблица 4 - Анализ соотношения активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг.

В результате сопоставления данных таблице 4 видно, что из четырех соотношений, характеризующих соотношение активов по степени ликвидности и обязательств по сроку погашения, в каждом из рассматриваемом году, т.е. В 2008, 2009, 2010 гг., выполняются все, кроме одного, в связи с чем балансы за эти года нельзя считать абсолютно ликвидными. Так, в 2010 г. высоколиквидные активы покрывают наиболее срочные обязательства организации только лишь на 3%. В соответствии с принципами оптимальной структуры активов по степени ликвидности, краткосрочной дебиторской задолженности должно быть достаточно для покрытия среднесрочных обязательств. В данном случае это соотношение выполняется (быстрореализуемые активы превышают среднесрочные обязательства в 46,3 раза).

         Проведем анализ эффективности деятельности ЗАО «Курскрезинотехник» за 2008-2010 гг. Для начала сделаем обзор результатов деятельности организации за рассматриваемый период. В таблице 5 приведены основные финансовые результаты деятельности ЗАО «Курскрезинотехника» в течение анализируемого периода.

По данным таблицы 5, в 2010 г. произведено продукции на 2984130 тыс. руб., что на 10,84% меньше по сравнению с 2008 г. и на 22,55% больше по сравнению с 2009 г.

Также можно сделать вывод о том, что за анализируемый период организация получила прибыль от продаж в размере 526432 тыс. руб., что составляет 18,6% от выручки. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года прибыль от продаж выросла на 351237 тыс. руб., или в 3 раза, а по сравнению с 2008 г. - на 304755 тыс. руб., или на 137%.

Из таблицы 5 видно, что по сравнению с прошлым периодом в 2010 г. наблюдался рост выручки от продаж на 185244 тыс. руб. и на 640584 тыс. руб. по сравнению с 2008 г.

Таблица 5 - Динамика показателей ЗАО «Курскрезинотехника» за 2008-2010 гг.

Чистая прибыль в 2010 г. по сравнению с 2009 г. увеличилась на 319646 тыс. руб. Сопоставление чистой прибыли по данным формы №2 и Баланса показало, что в 2010 г. организация произвела расходы за счет чистой прибыли в сумме 252367 тыс. руб. (разница между показателем чистой прибыли по форме №2 и изменением показателя нераспределенной прибыли (непокрытого убытка) по балансу).

Важнейшими показателями эффективность использования основных фондов являются фондоотдача, фондоемкость, фондорентабельность.

Фондоотдача - это выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных производственных фондов. Фондоемкость - это обратный показатель фондоотдачи, он показывает, сколько затрат на основные фонды содержится в рубле товарной продукции. Фондорентабельность показывает, сколько рублей прибыли (от реализации или до налогообложения) приходится на 100 рублей основных фондов. Рост показателя в динамике характеризует более эффективное использование основных фондов, а уменьшение данного показателя в динамике при одновременном увеличении фондоотдачи говорит об увеличении затрат предприятия [11, с. 112].

Расчет эффективность использования основных фондов ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг. приводится в таблице 6.

Таблица 6 - Анализ эффективности использования основных фондов ЗАО «КРТ» за 2008-2010 гг.

Как видно из таблицы 6, в 2010 г. выпуск продукции на 1 рубль стоимости основных фондов на ЗАО «КРТ» составил 5,797 рублей. Темп прироста фондоотдачи в 2010 г. по сравнению с 2008 г. составил -16,78%, а по сравнению с 2009 г. составляет 29%.

Показатель фондоемкости в 2010 г. показывает, что 0,173 рубля стоимости основных фондов содержится в 1 рубле товарной группы. Темп прироста фондоемкости в 2010 г. по сравнению с 2008 г. составил 20%, а по сравнению с 2009 г. составил -22,42%.

Показатель фондорентабельности показывает, что в 2010 г. 0,202 рубля прибыли приходилось на 100 рублей основных фондов. Темп прироста фондорентабельности в 2010 г. по сравнению с 2008 г. составил -68,14%, а по сравнению с 2009 г. составил -34,42%.

Расчет показателей рентабельности, которые являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия, приводится в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ показателей рентабельности ЗАО «Курскрезинотехника» за 2008-2010 гг.

Показатель рентабельности продаж отображает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. В связи с этим можно сделать вывод, что по данным таблицы 7, в 2010 г. 18,6% прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Данный показатель имел тенденцию роста за последние 3 года.

Показатель рентабельности основной деятельности отображает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. затрат. Можно свидетельствовать, что в 2010 г. 22,8% прибыли от реализации приходится на 1 руб. затрат. Данный показатель также имел тенденцию роста за 2008-2010 гг.

Показатель рентабельности собственного капитала отображает эффективность использования капитала. Динамика рентабельности собственного капитала оказывает влияние на динамику котировок акций. Из приведенных данных можно сделать вывод, что рентабельность собственного капитала в 2009 г. снизилась до 15,7%, но в 2010 г. увеличилась на 23,4% и стала равной 39,1%.

В целом, можно констатировать, что за рассматриваемый период организация получила прибыль как от продаж, так и в целом от финансово-хозяйственной деятельности, что и обусловило положительные значения всех трех представленных в таблице показателей рентабельности за данный период.

Хотелось бы отметить, что эффективность использования трудовых ресурсов характеризует показатель производительности труда. В данном случае производительность труда рассчитана как отношение выручки от реализации к средней численности работников. За 2009 г. производительность труда равнялась 982 тыс. руб./чел., а за 2010 г. она составила 1091 тыс. руб./чел.

Подведем выводы по результатам анализа: чистые активы превышают уставный капитал, при этом в течение анализируемого периода наблюдалось увеличение чистых активов; положительная динамика рентабельности продаж по валовой прибыли; за весь рассматриваемый период получена прибыль от продаж (526432 тыс. руб.), более того наблюдалась положительная динамика по сравнению с аналогичным периодом прошлого года (+351237 тыс. руб.); чистая прибыль за весь рассматриваемый период составила 435606 тыс. руб. (+365533 тыс. руб. по сравнению с аналогичным периодом прошлого года).

Проанализированные выше показатели свидетельствуют об устойчивом финансовом состоянии ЗАО «КРТ», его способности отвечать по своим обязательствам в краткосрочной и, возможно, долгосрочной перспективе. Такие организации относятся к категории надежных заемщиков, обладая высокой степенью кредитоспособности.

2.2 Анализ механизма стратегического планирования в ЗАО «Курскрезинотехника»

Стратегическое планирование задает перспективные направления развития предприятия, определяет основные виды его деятельности, позволяет увязать в единую систему маркетинговую, проектную, производственную и финансовую деятельность. Стратегический план обеспечивает адаптацию предприятия к внешней среде, к распределению ресурсов и внутреннюю координацию деятельности с целью выявления сильных и слабых сторон.

В связи с этим, осознавая важность стратегического планирования, на предприятии ЗАО «Курскрезинотехника» в настоящее время ведется реализация концепций развития на среднесрочную и долгосрочную перспективу, в которых отражены реконструкция действующих цехов, а также техническое перевооружение мощностей.

На ЗАО «КРТ» выделяют три группы объектов стратегического управления, соответствующие трем структурообразующим уровням организации: предприятие в целом, стратегические хозяйственные подразделения (СХП) и функциональные зоны предприятия. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений.

Выработка стратегии, а также определение миссии и целей деятельности, на ЗАО «КРТ» осуществляется на высшем, корпоративном, уровне управления и основана на решении следующих задач: разработка стратегических целей компании, оценка ее возможностей и ресурсов, анализ тенденций в области маркетинговой деятельности, оценка альтернативных путей деятельности, определение стратегии на перспективу, подготовка детальных оперативных планов, программ и бюджетов, оценка деятельности фирмы на основе определенных критериев с учетом намеченных целей и планов.

Руководство предприятия понимает, что без широкого участия всего персонала невозможно ни разработать, ни реализовать эффективные стратегические решения. Поэтому практически каждый организационный уровень системы управления организацией может рассматриваться как объект стратегического управления.

Второй уровень составляют стратегические бизнес-единицы. Их основная задача - достижение поставленных перед ними стратегических целей (внедрение на новый рынок, снижение затрат, увеличение рыночной доли, разработка новой продукции и др.).

Функциональные стратегии предприятия представлены стратегией управления персоналом организации, производством, финансами и стратегиями в других сферах деятельности. Их цель - рациональное распределение ресурсов отдела, а также поиск эффективного поведения в рамках заданной функции.

Согласование стратегий различных уровней на ЗАО «Курскрезинотехника» осуществляется на основе формирования коммуникаций и процессов принятия управленческих решений.

         Стратегия развития ЗАО «КРТ» вырабатывается в ходе реализации процесса стратегического планирования, проводимого на предприятии. По существу это результирующий объект работ по стратегическому планированию.

Рисунок 3 - Структура стратегической деятельности в ЗАО «Курскрезинотехника»

         Как показано на рисунке 3, понятию стратегии развития ЗАО «КРТ» сопутствуют два этапа стратегической деятельности специализированной команды предприятия:

         - работы по стратегическому планированию - выработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами;

- работы по стратегическому управлению - реализация определённой стратегии во времени, корректировка стратегии в свете новых обстоятельств.

Главная цель стратегического управления - развитие потенциала и поддержание стратегической способности предприятия к выживанию и эффективному функционированию в условиях нестабильной внешней среды.

Руководитель стратегического управления - советник генерального директора по стратегическому развитию. Он подчиняется непосредственно генеральному директору ЗАО «Курскрезинотехника».

Стратегическое управление на предприятии выражается в следующих пяти функциях: планирование стратегии, организация выполнения стратегических планов, координация действий по реализации стратегических задач, мотивация на достижение стратегических результатов, контроль за процессом выполнения стратегии,

Процесс стратегического планирования на данном предприятии включает в себя осуществление следующих взаимосвязанных функций: определение долгосрочной стратегии, основных целей и задач развития предприятия, создание стратегических хозяйственных подразделений на предприятии, обоснование и уточнение основных целей проведения маркетинговых исследований рынка, осуществление ситуационного анализа и выбор направления экономического развития предприятия, разработка основной стратегии маркетинга и укрупненное планирование производства продукции, выбор тактики и уточненное планирование способов и средств достижения поставленных задач, контроль и оценка основных результатов, корректировка выбранной стратегии и способов ее реализации.

Первым этапом стратегического планирования на ЗАО «КРТ» является стратегический анализ.

Как известно, важным моментом при планировании является определение миссии организации и определение целей.

Миссия - это главная цель предприятия. Как уже отмечалось, миссией ЗАО «Курскрезинотехника» является достойное служение интересам общества, производство и реализация качественных резинотехнических изделий по доступным ценам при ориентации на широкий круг потребителей на внутреннем и внешнем рынке, а также получение прибыли.

В связи с этим, миссия и цели - служат ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направление деятельности предприятия при анализе альтернатив развития.

Цели, которые выдвигаются руководством предприятия, являются долгосрочными, среднесрочными и краткосрочными. Они формируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитии. При этом цели являются задачей частью стратегического планирования.

Стратегическая цель ЗАО «Курскрезинотехника» - завоевание лидирующих позиций в производстве РТИ с целью удовлетворения потребителей и других заинтересованных сторон (персонала, акционеров и инвесторов, поставщиков и партнеров, общества). Поэтому, на предприятии была принята и действует политика в области качества - это стратегическая линия предприятия, а конкретные средства и методы решения задач определены в пакете стандартов, созданных в соответствии с требованиями ИСО 9001:2000.

Руководители ЗАО «Курскрезинотехника» берут на себя ответственность за формирование корпоративной культуры и реализацию Политики в области качества, обязуются непрерывно совершенствовать СМК (системы менеджмента качества) для повышения результативности работы общества.

Данная Политика в области качества одобрена высшим руководством и является обязательной для выполнения каждым работником ЗАО «КРТ». Такие связи способствуют поддержанию порядка, устранению недостатков в текущем производстве, уточнению заданий плана, оказанию помощи при неожиданных (аварийных) ситуациях на отдельных участках.

Итогом процедуры разработки стратегии организации является предварительный проект развития на перспективу. Он, как правило, включает выбор конкретных сфер рынка, на деятельность которых должна быть ориентирована фирма; определение источника и типа используемых ресурсов; составление перечня технологий, планируемых к пользованию; выбор способов, отраслей и направлений будущей деятельности, а также вида производимого продукта. В совокупности это и составляет стратегию организации.

Надо отметить, что на современном этапе руководство «КРТ» выделяет восемь основных сфер деятельности, в границах которых предприятие определяет свои главные цели. Этими сферами являются положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность.

Для достижения высоких результатов в данных сферах предполагается осуществить следующие задачи: расширение ассортимента продукции, увеличение объемов продаж, предоставление комплекса услуг клиентам в области гарантийного и постгарантийного обслуживания, накопление на складе достаточного количества ходовой продукции, предназначенной на свободную продажу, концентрацию на перспективных сегментах рынка, проведение рекламной кампании, развитие зарубежных контактов, расширение географии продаж, укрепление кадрового потенциала.

Следует отметить, что руководство ЗАО «Курскрезинотехника» принимает все стратегические решения, учитывая общественные и социальные потребности.

На основе этих стратегических решений на ЗАО «КРТ» составляется стратегический план-прогноз (проект развития), который позволяет предприятию с необходимой точностью оценить свои потенциальные возможности, разработать соответствующую производственную программу на длительный период, скоординировать производство конкурентоспособной продукции.

Стратегический план-прогноз на 2010 г. представлен в Приложении 8. После проведения анализа данного документа и рассмотрения его итогов осуществляется управляющее воздействие и составляется уже скорректированный стратегический план - прогноз на следующий год.

Таким образом, основная задача стратегического планирования на предприятии состоит в обосновании важнейших целей и выработке правильной стратегии долгосрочного развития.

2.3 Обзор методов стратегического планирования на предприятии

Стратегическое планирование деятельности ЗАО «КРТ» ориентируется в основном на удовлетворение всех потенциальных потребителей своей продукции.

В связи с этим на предприятии осуществляется прогнозирование новой конкурентоспособной продукции, что подразумевает систематическое проведение экономического анализа, выполнение плановых расчетов и принятие управленческих решений по всем функциям маркетинга, проектирования, организации производства, реализации, обновления или замены производимой предприятием продукции.

Прогнозирование конкурентоспособной продукции является обязательной частью стратегического планирования на предприятии.

В процессе прогнозирования новой продукции используются различные методы: экспертные оценки, основу которых составляет субъективное мнение высококвалифицированных специалистов, экспертов или экспертов-менеджеров различных уровней управления, экстраполяции или статистические оценки, основанные на аналитической обработке имеющихся данных об объеме прогнозирования за прошлый период и распределении обнаруженных тенденций его развития на будущее время, моделирование или экономико-математические методы, предусматривающие создание технической, структурной либо математической моделей, отражающих наиболее существенные закономерности поведения объекта прогнозирования в их тесном взаимодействии, как с внутренними, так и с внешними факторами.

Также на предприятии проводится изучение рынка сбыта продукции и поиск заказчиков. Данный процесс тоже разработан в соответствии с требованиями ИСО 9001 и включает действия по изучению рынка сбыта и поиску заказчиков. Процесс изучения рынка сбыта продукции и поиска заказчиков проходит по модели (Приложение 9). Цель процесса - обеспечение руководства ЗАО «Курскрезинотехника» всей необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития ЗАО «КРТ».

В соответствии с Системой менеджмента качества и Руководству по качеству на ЗАО «Курскрезинотехника» для построения стратегии предприятия проводятся исследования по всесторонней и объективной оценке удовлетворенности потребителей.

Оценку удовлетворенности потребителя проводят на основе анализа собранной информации. Внешними источниками информации являются анкетирование и интервьюирование потребителей на выставках, выставках-ярмарках, конференциях, данные анкетирования и опроса новых и постоянных потребителей, претензии, рекламации и устные пожелания потребителей. Внутренними источниками информации служат отчеты специалистов ЗАО «КРТ» о рабочих командировках, выставках (выставках-ярмарках, конференциях), данные об изменении объемов продаж каждого вида продукции или групп продукции, данные о потерянных (ушедших) потребителях, анализ заявок (заказов), данные самоанализа (сведения работников отделов продаж о потребителе, предложения и пожелания специалистов отделов продаж).

Джери Джонсон отмечает, что «measuring the effectiveness of the organizational strategy, it's extremely important to conduct a SWOT analysis to figure out the internal strengths and weaknesses, and external opportunities and threats of the entity in business» (оценивая эффективность стратегии организации, важно руководствоваться SWOT - анализом, с помощью которого можно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, внешние возможности и угрозы для компании со стороны рынка) [2, с. 56].

Этот инструмент позволяет определить наиболее важные направления стратегического развития и наиболее важных исполнителей стратегий.

SWOT - анализ является важнейшим этапом при выработке эффективной стратегии предприятия. Его цель - дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию (и потребностям) внешней среды, в которой работает предприятие.

С целью оценки возможностей, а также адаптации предприятия для уменьшения последствий угроз, считается необходимым проведение SWOT-анализа для ЗАО «Курскрезинотехника» с использованием качественной и количественной бальной методик (Приложения 10,11) [22, с. 95-103].

Следует отметить, что в этих целях был проведен опрос руководства предприятия, в котором участвовали финансовый директор И.А. Фартушная, коммерческий директор А.А. Силин, главный инженер В.В. Добровольский, начальник ОК и СР Поликарпов С.В., ведущий инженер по технической модернизации Шатилов А.О. На первом этапе экспертами были определены факторы микросреды и внутренней среды предприятия, которые с их точки зрения, наиболее важны. Факторы распределялись по группам: сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы рыночной среды. Так по каждой группе было выделено 5 факторов. На основе данной информации была составлена матрица качественного SWOT-анализа (Приложение 10). На втором этапе каждый респондент сопоставил данные четырех групп факторов и проставил балльную оценку возможной связи факторов по четырем группам. Была использована следующая шкала оценки в баллах:

-       негативное влияние: -3 (сильное), -2 (среднее), -1 (слабое), 0 (влияние отсутствует);

-       позитивное влияние: +3 (сильное), +2 (среднее), +1 (слабое).

Для подготовки итогового формата количественного SWOT-анализа (Приложение 11) была просуммирована бальная оценка каждого эксперта и найдено среднее значение. Из приведенного SWOT-анализа видно, что ЗАО «Курскрезинотехника» имеет ряд сильных сторон, самые главные из которых - высокое качество продукции и доступные цены на продукцию, полученные благодаря наличию собственной научно - технической базе и применению современных информационных систем и новейших компьютерных технологий.

Наиболее слабыми сторонами являются неэффективные инновационная и инвестиционная политики, высокая степень износа оборудования и низкая автоматизация производства.

Также предприятие обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке: возможность появления нового крупного клиента и привлечение для сотрудничества крупных предприятий и организаций.

Угрозами, оказывающими наиболее сильное негативное влияние являются сокращение доли рынка ЗАО «КРТ» и рост технических возможностей конкурентов.

В ходе исследования было установлено, что сильные стороны преобладают над слабыми. Тем не менее необходимо разработать стратегические решения на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора. Так, например, угрозу сокращение доли рынка предприятие можно снизить за счет высокого качества продукции, применения современных информационных систем и новейших компьютерных технологий. Угроза роста технических возможностей конкурентов может быть частично снижена путем внедрения собственных научно-технических разработок, а также применения современные информационных систем и новейших компьютерных технологий. Угроза отказа потребителей от продукции ЗАО «КРТ» может быть снижена путем удержания существующих покупателей, проинформировав их о высоком качестве продукции и доступных ценах на нее.

Кроме того, стратегические решения должны быть направлены на использование внешних возможностей. В связи с этим, возможность внедрения новых технологий производства может быть использована благодаря существующей научно-технической базе, а также информационным системам и компьютерным технологиям предприятия. Возможность привлечения для сотрудничества крупных предприятий и организаций можно воплотить благодаря высокому качеству продукции, доступным ценам, широкому ассортименту и новейшим разработкам. Возможность создания более привлекательных для клиентов условий предоставления услуг можно осуществить благодаря применению современных информационных систем и новейших компьютерных технологий.

В ходе проведенного исследования механизма стратегического планирования на ЗАО «Курскрезинотехника» было установлено, что многие запланированные мероприятия из стратегического плана-прогноза на 2010 г. (Приложение 8) не были достигнуты.

Так по целевому направлению «финансы» планировалось получить чистую прибыль в размере не менее 450 млн. руб. В результате за 12 месяцев 2010 года чистая прибыль составила 435,6 млн. руб. Таким образом, степень достижения стратегической цели предприятия по данному показателю составил 96,8%. Также по данному целевому направлению планировалось обеспечить объем продаж не менее 3000 млн. руб. По факту выручка от реализации РТИ составила в ценах реализации 2831,6 млн. руб. Здесь степень достижения стратегической цели предприятия по данному показателю составил 94,4%.

По целевому направлению «процессы» не достигнута цель по увеличению объема производства товарной продукции до 8,0% за счет увеличения объема производства основной номенклатуры: лент конвейерных резинотканевых на 16%, а рукавных изделий на 1,9%. В результате объем производства товарной продукции увеличился на 2,8% за счет увеличения объема производства лент конвейерных резинотканевых на 2,7%, а рукавных изделий на 16,4%. Также планировалось на выполнение мероприятий по плану финансирования работ, связанных с освоением новой и усовершенствованием производимой продукции потратить 6600 тыс. руб., а потрачено было 4838,221 тыс. руб., т.е. на 26,7% меньше. Кроме того, ожидалось снизить количество претензий от потребителей на 50%. Вместо этого количество претензий возросло на 2,4%.

По целевому направлению «персонал» предполагалось следующим образом обеспечить производство квалифицированным, компетентным персоналом: подготовка рабочих (переподготовка, обучение вторым профессиям) - 269 чел., в том числе 70 чел. - через учебные комбинаты; повышение квалификации рабочих - 41 чел.; повышение квалификации руководителей и специалистов - 153 чел. По факту подготовлено рабочих (переподготовка, обучение вторым профессиям) - 275 чел., в том числе 43 чел. - через учебные комбинаты; повысили квалификацию 93 рабочих и 235 руководителя и специалиста. При этом планировалось выделить на обучение финансовые средства в размере 1500 тыс. руб. Вместо этого было выделено 850 тыс. руб., т.е. на 43,3% меньше плана.

Чтобы добиться оптимального функционирования, предприятие должно выбрать такую стратегию, которая, в свою очередь, должна строиться на сильных позициях и использовании возможностей [77, с. 139]. Представляется необходимым разработать рекомендации и мероприятия по повышению эффективности стратегического планирования развития в ЗАО «КРТ».

3. Повышение эффективности стратегического планирования развития ЗАО «Курскрезинотехника»

3.1 Рекомендации по улучшению механизма стратегического планирования развития на предприятии

Для решения возникающих проблем по формированию эффективного механизма стратегического планирования развития ЗАО «КРТ» необходимо исследовать факторы, формирующие конкурентоспособность промышленного предприятия [20, с. 45]. В рамках определения конкурентной силы был проведен опрос пяти руководителей ЗАО «КРТ» с целью выявления, по их мнению, ключевых факторов успеха (КФУ) на рынке РТИ, обладая которыми, предприятие данной отрасли сможет добиться успеха и весомых конкурентных преимуществ по сравнению с другими предприятиями.

В опросе участвовали финансовый директор Фартушная И.А., коммерческий директор Силин А.А., главный инженер Добровольский В.В., начальник ОК и СР Поликарпов С.В., ведущий инженер по технической модернизации Шатилов А.О. Им был предложен список возможных КФУ и каждый из пяти руководителей выбрал наиболее важные с его точки зрения факторы. С целью проведения дальнейшего анализа стратегической деятельности ЗАО «Курскрезинотехника», перечень ключевых факторов успеха составлен в соответствии с целевыми направлениями деятельности данного предприятия: финансы, рынок, процессы (производство), персонал. Из всего перечня факторов выделились те, которые были отмечены большинством из опрошенных руководителей и набравших от 3 до 5 баллов, таблица 8 [30, с. 22].

Как видно из таблицы 8, наибольшее количество баллов (5) набрали благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей, а также высокое качество продукции. По четыре балла набрали следующие ключевые факторы успеха: низкая себестоимость продукции, использование инноваций в производственном процессе, квалифицированный, компетентный персонал.

Таблица 8 - Перечень ключевых факторов успеха для рынка РТИ

В соответствии с таблицей 8, наименьшее число баллов (3) респонденты отдали таким ключевым факторам успеха, как устойчивое положение и финансовая независимость предприятия, эффективная рекламная политика, высокая мотивация сотрудников. После выявления КФУ, руководителям было предложено присвоить веса каждому из факторов. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных значений. Результаты определения весов каждого из показателей приведены в таблице 9.

Таблица 9 - Веса ключевых факторов успеха на рынке РТИ

При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение ключевых факторов успеха на рынке РТИ [23, с. 115]. На этом этапе опрашиваемым руководителям было предложено по каждому из КФУ оценить по десятибалльной шкале положение ЗАО «Курскрезинотехника» и основных конкурентов, которые по результатам своей деятельности за 2010 г. имеют наилучшие показатели (Приложение 2).

Таблица 10 - Сравнение ключевых факторов успеха ЗАО «КРТ» с основными конкурентами на рынке РТИ

Используя данные таблицы 10, рассчитаем интегральную оценку ключевых факторов успеха для каждого предприятия.

Для ОАО «УЗЭМИК» интегральная оценка ключевых факторов успеха составит: 9*0,1+8*0,1+9*0,17+10*0,13+9*0,2+9*0,12+8*0,11+6*0,07= 8,71.

Интегральная оценка ключевых факторов успеха для ЗАО «КРТ»: 8*0,1+7*0,1+10*0,17+9*0,13+10*0,2+8*0,12+9*0,11+7*0,07= 8,81.

ОАО «Саранский з-д «Резинотехника» имеет следующую оценку ключевых факторов успеха:

*0,1+9*0,1+10*0,17+9*0,13+9*0,2+8*0,12+8*0,11+7*0,07= 8,7.

Интегральная оценка ключевых факторов успеха для ОАО «Уральский завод РТИ»: 7*0,1+7*0,1+8*0,17+8*0,13+9*0,2+7*0,12+7*0,11+6*0,07= 7,63.

Для ЗАО «КВАРТ» интегральная оценка ключевых факторов успеха составит: 7*0,1+7*0,1+9*0,17+8*0,13+10*0,2+6*0,12+9*0,11+6*0,07= 8,1.

Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала, что ЗАО «Курскрезинотехника» занимает достаточно прочную позицию и обладает ключевыми факторами успеха, характерными, по мнению респондентов, для рынка РТИ: благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей и высокое качество продукции. В числовом измерении предприятие занимает вторую позицию на рынке, причем числовая величина оценки незначительно меньше числовой оценки предприятия («Саранский з-д «Резинотехника»), занимающей первое место.

Тем не менее, если по КФУ благоприятный имидж / репутация фирмы у покупателей предприятия «Саранский з-д «Резинотехника» и ЗАО «КРТ» имеют одинаково высокие оценки, то по КФУ высокое качество продукции ЗАО «Курскрезинотехника» обходит ближайшего конкурента.

В связи с этим, можно предположить, что перспективы укрепления конкурентной позиции ЗАО «КРТ» достаточно велики, это, в частности, показывают данные проведенных качественного и количественного SWOT-анализов (Приложения 10,11). Такие сильные стороны предприятия как высокое качество и доступные цены на продукцию, собственная научно - техническая база и применение современных информационных систем будут способствовать поддержанию высокого уровня конкурентоспособности.

Но на практике успех конкурентной стратегии зависит не от обладания предприятием единичного выбора ключевых факторов успеха на ближайшее время, а является результатом культивирования подобных отличительных способностей организации на протяжении длительного периода времени и перевода их в ключевые компетенции предприятия [69, с. 145].

Ключевая компетенция - это взаимосвязанный набор навыков, способностей, технологий, который придает уникальность деятельности промышленного предприятия и позволяет добиться устойчивого конкурентного преимущества на рынке и стать связующим звеном между материальной и нематериальной структурой организации.

Ключевая компетенция является также стратегическим преимуществом организации, это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. Ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима - не может быть замещена другой компетенцией. Ключевая компетенция успешной организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя [41, с. 67].

Корпоративная стратегия развития промышленного предприятия должна строиться на основе идентификации ключевой компетенции. Если компания знает, каковы ее отличительные способности, она может сфокусироваться на их использовании и развитии, не расходуя усилий в менее выгодных направлениях [78, с. 164].

На основе выявленных ключевых факторов успеха и ключевой компетенции предлагается сформировать стратегию развития ЗАО «КРТ» и определить миссию и видение организации. Модель построения предлагаемой стратегии развития ЗАО «КРТ» представлена на рисунке 4 [68, с. 120].

Рекомендуется, чтобы стратегические решения предприятия были направлены на поддержание высокого уровня качества продукции и сохранения силы благоприятного имиджа. Такая стратегия называется стратегия дифференциации. Целью стратегии дифференциации является достижение конкурентного преимущества путем создания продуктов или услуг, которые воспринимаются потребителями как уникальные. Кроме того, в промышленности основой дифференциации является имидж продукта и, соответственно, организации, производящей его [70, с. 129].

Предполагается, что миссия, сформированная на основе предлагаемой стратегии развития ЗАО «Курскрезинотехника», будет определена следующим образом - развитие устойчивого бизнеса через создание благоприятного имиджа и предоставление резинотехнических изделий высокого качества. Видение - стать лидером по производству резинотехнических изделий в России.

Ключевые компетенции являются источником конкурентных преимуществ, и стратегия фирмы должна быть направлена на развитие данных источников [38, с. 102]. В связи с этим, предлагаются мероприятия, направленные на совершенствование методов стратегического планирования.

стратегический промышленный управление планирование

3.2 Совершенствование методов стратегического планирования в ЗАО «Курскрезинотехника»

Разработка стратегии и управление ее реализацией является определяющим фактором для достижения успеха в современном бизнесе. Для решения данной задачи необходим комплексный подход с определением стратегических целей, коммуникации их персоналу, внедрением в жизнь и внесением своевременных корректив в деятельность компании [90, с. 110].

Для эффективного управления организацией необходима комплексная информация о ее деятельности. Приводимый в Приложении 12 сравнительный анализ показывает, что финансовые и нефинансовые факторы не должны рассматриваться как взаимно - замещающие друг друга. Скорее всего, в разработке и оценке стратегии они являются взаимно - дополняемыми. Поэтому нефинансовые показатели не должны лишь дополнять монетарные показатели качества, но должны приводиться в логической связи с ними. Соответственно, является логичным для решения данной задачи использовать систему комплексного учета всех показателей [39, с. 57].Scorecard (Система Сбалансированных Показателей) - мощный инструмент управления стратегией предприятия, рассматривающий его деятельность в нескольких перспективах и производящий мониторинг эффективности не только по финансовым показателям, но и по качеству работы с клиентами, персоналом, информационными технологиями, производственными процессами, др. [31, с. 12] Описание данной системы приводится в Приложении 13.

Согласно этой системы, «it measures several factors financial, marketing, production, organization development to achieve a 'balanced' perspective» (она учитывает такие факторы, как финансы, рынок, производство, рост, для достижения «сбалансированного» направления развития) [2, с. 215].

Как показывает опыт зарубежных компаний, применение сбалансированной системы показателей позволяет компании повысить эффективность своей деятельности на 5-10%, достичь поставленных целей и реализовать свою стратегию [14, с. 10]. Предположим, что за счет функционирования системы Balanced Scorecard основные показатели деятельности ЗАО «Курскрезинотехника» увеличится на 7%, что является средним значением (между 5 и 10%). Это будет обеспечено за счет того, что совокупность ключевых показателей организована в стройную систему по причинно-следственному принципу таким образом, чтобы достижение необходимых величин показателей-индикаторов достижения целей нефинансовых перспектив в конечном итоге обеспечивали выполнение финансовых показателей. Этим достигается максимальная прозрачность для визуального анализа руководством предприятия всей цепочки создания добавленной стоимости.

Кроме того, ожидается получение нематериального эффекта от реализации проекта. Официальный представитель Balanced Scorecard Collaborative в России, компания «МАГ КОНСАЛТИНГ», провела в 2008 году опрос, выясняя результаты внедрения системы. Были отмечены следующие суждения: обновленный взгляд топ - менеджера на видение бизнеса, повышение информированности персонала компании о стратегических целях, повышение культуры делегирования полномочий, рост инициативы на местах [13, с. 47].

Предлагается в ЗАО «КРТ» внедрить Систему Сбалансированных Показателей (BSC), которая переводит миссию и стратегию компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень их достижения в рамках четырех проекций, соответствующих целевым направлениям деятельности предприятия: «Финансы / Экономика», «Рынок / Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура / Сотрудники».

Далее предлагается сформулировать цели, а также их значения по каждому направлению измерения, которые в свою очередь «выводятся» из сформулированной стратегии ЗАО «КРТ», а затем «переводятся» в показатели системы управления [58, с. 45].

После определения целей по направлениям измерения сбалансированной системы показателей представляется важным структурировать поставленные цели и определить причинно - следственные связи, которые отражают зависимость между отдельными целями. При этом причинно-следственные связи, не относящиеся к стратегически важным намерениям, не отражаются.

Предлагается, что стратегическая цель ЗАО «Курскрезинотехника», будет сформулирована следующим образом: завоевание лидирующих позиций в производстве РТИ с целью удовлетворения потребителей и др. заинтересованных сторон (персонала, акционеров и инвесторов, поставщиков и партнеров, общества). Чтобы эта цель была достигнута, необходимо обеспечить, с одной стороны, увеличение выручки, а с другой - снижение себестоимости. К увеличению выручки приводит, в данном случае, действие двух важных стратегических рычагов: доля рынка ЗАО «КРТ» и качество производимой им продукции. Здесь, с одной стороны, квалифицированные, мотивированные, сплоченные сотрудники, используя развитую инфраструктуру (информационные системы, оборудование, технологии), обеспечивают необходимое качество продукции. С другой стороны, благодаря высокой производительности персонала увеличивается объем производства, что в свою очередь влияет на занимаемую ЗАО «КРТ» долю рынка. Кроме того, благодаря работе квалифицированного персонала, который использует передовые технологии и производит новые изделия, обеспечивается снижение себестоимости производимой ЗАО «Курскрезинотехника» продукции.

3.3 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для обеспечения функционирования предлагаемой системы сбалансированных индикаторов представляется необходимым разработать проект по внедрению программного продукта, реализующего методику Balanced Scorecard. Наиболее популярной на сегодняшний день платформой для разработки бизнес-решений является современная технологическая платформа «1С: Предприятие 8». В пользу выбранной платформы говорит и тот факт, что ЗАО «КРТ» уже использует ее в качестве учетной системы.

Программный продукт «ABIS.BSC» наглядно переводит стратегию компании в систему четко поставленных целей по каждой из четырех проекций, соответствующих целевым направлениям деятельности предприятия: «Финансы», «Клиенты», «Процессы» и «Сотрудники» (рис. 8) [33, с. 78].

Рисунок 8 - Структура взаимодействия стратегии с целями предприятия в программном продукте «ABIS.BSC»

Определим эффективность предложенного мероприятия. Расчет общей стоимости на приобретение и внедрение программного продукта «ABIS.BSC» представлен в таблице 12:

Таблица 12 - Стоимость внедрения программного продукта «ABIS.BSC»

. Стоимость обучения. Цена восемнадцати часового курса - тренинга «Применение программного продукта «1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей для разработки прикладных ВSС-систем», проводимого компанией «1С: Учебный центр №1», составляет на одного человека 7 тыс. руб. Так как программа «ABIS.BSC» предназначена для работы топ менеджеров, менеджеров среднего звена, то предполагается, что обучение пройдут 10 руководителей, среди которых: советник генерального директора по стратегическому развитию, коммерческий директор, заместитель коммерческого директора по МТС, заместитель коммерческого директора по продажам, финансовый директор, заместитель финансового директора, главный инженер, заместитель главного инженера, представитель руководства по качеству и экологическому менеджменту, заместитель генерального директора по управлению и развитию персонала. В связи с этим, общая стоимость обучения составит 70 тыс. руб.

. Основная поставка программного продукта включает:

        - платформу «1С: Предприятие 8». Она уже активно используется на предприятии, следовательно, затраты на ее приобретение и приобретение лицензии на использование системы, не требуются;

- конфигурацию «1С-ВИПАнатех-ВДГБ: ABIS.BSC. Сбалансированная система показателей». Ее общая стоимость, в которую входят полный комплект документации и многопользовательская лицензия (с аппаратным ключом защиты) на 10 рабочих мест, будет равна 350 тыс. руб.;

. Стоимость работ по настройке и внедрению. В основную подставку включена полугодовая подписка на диск информационно - технического сопровождения (ИТС). Так как проект рассчитан на год, то требуется дополнительная подписка на ИТС на 6 месяцев, стоимостью 10 тыс. руб.

Итого, общая стоимость на приобретение и внедрение программного продукта «ABIS.BSC» будет равна 430 тыс. руб. Источник финансирования проекта - собственные средства.

Так как программа «ABIS.BSC» предназначена для работы топ - менеджеров, менеджеров среднего звена, то представляется, что цель внедрения программного продукта «ABIS.BSC» - получить экономический выигрыш при использовании программы, путем увеличения производительности труда руководства ЗАО «КРТ» и эффективности работы оборудования.

Эффективность труда руководителя в первую очередь зависит от его информационной осведомленности, насколько он знает, что и где происходит. Здесь особенно важно отслеживать процесс реализации стратегии и степень достижения целей предприятия. Соответственно, основная задача и автоматизации, и оптимизации имеющихся систем - повысить эффективность работы руководства. Как показывает опыт компаний, использующих программный продукт «ABIS.BSC» производительность труда управленческого персонала данных компаний увеличилась в среднем в 1,5 раза. При этом известно, что общая численность руководителей ЗАО «Курскрезинотехника» равна 312 человек. Предлагается, что количество руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ЗАО «КРТ» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», будет равно 10 человек, срок реализации проекта 1 год.

Экономия затрат управленческого труда за счет внедрения нового программного продукта может быть рассчитана по следующей формуле:

 (1)

где Этех - экономия затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ЗАО «Курскрезинотехника» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», %; К - общее количество компьютеров, находящееся в пользовании всего руководства ЗАО «Курскрезинотехника», шт.; К1 - количество оборудования, не подвергающегося внедрению нового программного продукта «ABIS.BSC», шт.; К2 - количество оборудования, подвергающееся внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», шт.; П2 - показатель роста производительности труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии с помощью методики BSC, %; Т2 - число месяцев реализации проекта; Чисх - исходная численность руководителей ЗАО «КРТ», чел.; У - удельный вес руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии с помощью методики Balanced Scorecard, %.

Рассчитаем относительную экономию затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ЗАО «Курскрезинотехника» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC»:

Таким образом, экономия затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ЗАО «Курскрезинотехника» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», составит 30,2%.

Заключение

Современные темпы изменения внешней и внутренней среды, увеличения знаний и объема информации являются настолько значительным, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей их разрешения.

На основе проанализированной литературы в исследовании дополнена и расширена трактовка понятия «стратегическое планирование». Стратегическое планирование - это динамичный процесс определения миссии и целей организации, нахождения конкретных стратегий для выбора и приобретения нужных экономических ресурсов, их распределения и использования с целью обеспечения эффективной деятельности организации в обозримой перспективе.

В результате проведенного анализа финансово - экономической деятельности ЗАО «Курскрезинотехника» был сделан вывод о хорошем финансовом состоянии, его способности отвечать по своим обязательствам в краткосрочной (исходя из принципа осмотрительности), и, возможно, долгосрочной перспективе. Такие организации относятся к категории надежных заемщиков, обладая высокой степенью кредитоспособности.

В работе был проведен анализ механизма стратегического планирования в ЗАО «КРТ» и для устранения недостатков в существующей системе стратегического планирования развития на предприятии были разработаны рекомендации и мероприятия по повышению эффективности разработки стратегии развития ЗАО «Курскрезинотехника».

В работе предлагается разработать систему идентификации ключевой компетенции, позволяющую на основании главных идентификаторов внутренних и внешних компетенций предприятия, выбрать ключевую, необходимую для разработки корпоративной стратегии развития и позволяющая добиться конкурентного преимущества по отношению к приоритетным конкурентам.

Также с целью устранения недостатков управления реализацией стратегии предлагается на ЗАО «КРТ» внедрить систему сбалансированных индикаторов (Balanced Scorecard), которая бы была направлена на усовершенствование и развитие сильных сторон и возможностей предприятия, выявленных в SWOT - анализе, с целью укрепления конкурентных преимуществ и обеспечения стабильного положения на рынке. Кроме того, ожидается получение нематериального эффекта от реализации проекта: обновление взгляда топ - менеджера на видение бизнеса, повышение информированности персонала компании о стратегических целях, повышение культуры делегирования полномочий, рост инициативы на местах.

Для обеспечения функционирования предлагаемой системы сбалансированных индикаторов представляется необходимым разработать проект по внедрению программного продукта, реализующего методику Balanced Scorecard.

Программный продукт «ABIS.BSC» разработан на платформе «1С: Предприятие 8» и реализует метод Balanced Scorecard (BS) для оперативного управления стратегическим развитием компании.

Цель внедрения программного продукта «ABIS.BSC» - получить экономический выигрыш при использовании программы, путем увеличения производительности труда руководства ЗАО «КРТ» и эффективности работы оборудования.

Определили, что экономия затрат труда руководителей, занимающихся управлением реализацией стратегии ЗАО «Курскрезинотехника» с помощью методики Balanced Scorecard, за счет внедрения нового программного продукта «ABIS.BSC», составит 30,2%.

Таким образом, система стратегического планирования, предлагаемая для внедрения на предприятии ЗАО «Курскрезинотехника», позволит добиться повышения эффективности деятельности предприятия в долгосрочной перспективе.

Список литературы

1.     Chandler A.D., Jr. Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Industrial Enterprise / A.D. Chandler; M.I.T. Press, Cambridge, Mass., 1962. - 464 с.

2.     Johnson, G, Scholes, K, Whittington, R Exploring Corporate Strategy, 8th Edition, FT Prentice Hall, Essex, 2008. - 368 с.

3.       The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action, with David Norton. Harvard Business School Press, 1996. - 415 с.

4.     Авраменко, Н.Г. Место и роль сбалансированной системы показателей в системе управления стратегией [Текст] Н.Г. Авраменко. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 49 - 52.

5.       Азоев, Г.Л. Методы оценки ёмкости рынка [Текст] / Г.Л. Азоев. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2000. - №6. - С. 43 - 48.

6.     Акулич, М.П. Анализ конкурентоспособности продукции в аспекте взаимоотношений с потребителями [Текст] / М.П. Акулич. // Маркетинг. - 2003. - №6 - С. 33 - 38.

7.     Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия [Текст] / И. Ансофф. / при содействии Э.Дж. Макдоннелла. - СПб.: Питер, 2000. - 145 с. - (Теория и практика менеджмента).

8.     Афонин, И.В. Управление развитием предприятия: Стратегический менеджмент, инновации, инвестиции, цены [Текст] / И.В. Афонин. Учеб.пособие.: Издательско - торговая корпорация «Дашков и К», 2002. - 380 с.

9.     Баринов, В.А. Стратегический менеджмент: учеб. пособие для вузов. доп. МО РФ [Текст] / В.А. Баринов, В.Л. Харченко. - М.: ИНФРА-М, 2006. − 236 с.

10.     Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] / Л.Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 258 с.

11.   Бердникова, Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие [Текст] / Т.Б. Бердникова. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 268 с.

12.   Боумен, К. Стратегия на практике [Текст] / К. Боумен. - Спб.: Питер, 2003. - 268 с.

13.   Василенко, С.В. «Balanced Scorecard»: как это по-русски? [Текст] / С.В. Василенко. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №6. - С. 44 - 48.

14.   Ветлужских, Е.Н. «Подводные камни» применения сбалансированной системы показателей [Текст] / Е.Н. Ветлужских. // Менеджмент сегодня. - 2009. - №1. С. 10 - 14.

15.   Виссема, Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания [Текст] / Х. Виссема. / Пер. с англ. - М.: Изд-во «Финпресс», 2000. - 272 с.

16.   Виханский, О.С. Стратегическое управление [Текст] / О.С. Виханский. - М: Гардарики, 2003. - 292 с.

17.   Вишняков, О. Как избежать ошибок при внедрении BSC [Текст] / О. Вишняков. // Финансовый директор. - 2005. - №4. - С. 22 - 24.

18.   Вишняков, О. ССП для новичков [Текст] / О. Вишняков. // Консультант. - 2005. - №7. - С. 34 - 46.

19.   Внедрение сбалансированной системы показателей: пер. с нем. [Текст]/ Horvath & Partners. - М.: Академия, 2006. - 478 с. - (Модели менеджмента ведущих корпораций).

20.     Воронов, А.А. Моделирование конкурентоспособности предприятия [Текст] / А.А. Воронов. // Маркетинг в России и за рубежом. - 2003. - №3. - С. 44 - 52.

21.   Гавриленко, Н.И. Роль стратегического маркетинга в управлении предприятием в условиях рыночных отношений [Текст] / Н.И. Гавриленко. // Финансы и кредит. - 2005. - №22. - С. 55 - 67.

22.   Гайдаренко, Т.А. Маркетинговое управление. Полный курс МВА. Принципы управленческих решений и российская практика [Текст] / Т.А. Гайдаренко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Эксмо, 2006. - 496 с. - (Полный курс МВА).

23.   Гапоненко, А.Л. Стратегическое управление: учебник [Текст] / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухин. - 4-е изд., стер. - М.: Омега-Л, 2010. - 464 с.

25.     Гершун, А. Технологии сбалансированного управления [Текст] / А. Гершун. - М.: Олимп-Бизнес, 2005. - 346 с.

.        Грант, Р.М. Современный стратегический анализ: учебник [Текст] / Р. Грант. - 5-е изд. - СПб.: Питер, 2008. - 554 с.: ил. - (Классика МВА).

.        Грищенко, О.В. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие [Текст] / О.В. Грищенко. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2000. - 268 с.

28.   Давыденко, Е.А. Особенности использования концепции ССП (Balanced Score Cards) для малых и средних отечественных предприятий [Текст] / Е.А. Давыденко. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №1. - С. 125 - 127.

29.     Джордж, С. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (ТQМ) [Текст] / С. Джордж. - СПб.: «Виктория плюс», 2002. - 256 с.

30.   Дмитрук, Е.Ф. Методика выявления потенциальных конкурентных преимуществ фирмы с учетом внешней и внутренней среды [Текст] / Е.Ф. Дмитрук. // Маркетинг и маркетинговые исследования в России. - 2002. - №2. - С. 22 - 24.

31.   Дъячков, П. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического развития в условиях российской действительности [Текст] / П. Дъячков. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2005. - №3. - С. 12 - 16.

32.     Забелин, П.В. Основы стратегического управления [Текст] / П.В. Забелин. - М.: Информационно - внедренческий центр «Маркетинг», 2001. - 144 с.

33.   Зайцев, Л.Г. Стратегический менеджмент [Текст] / Л.Г. Зайцев. Учеб-ник: Доп. МО РФ. - М.: Экономистъ, 2005. - 413 с.: ил. - (Homo Faber).

34.     Замятин, Б.К. О существовании стратегического менеджмента [Текст] / Б.К. Замятин. // Российский экономический журнал. - 2003. - №4. - С. 36.

.        Зуб, А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: Аспект - Пресс, 2002. - 414 с.

.        Зуб, А.Т. Системный стратегический менеджмент: методология и практика [Текст] / А.Т. Зуб. - М.: Генезис, 2001. - 752 с.: ил.

37.   Измерение результативности компании [Текст] / пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 218 с. - (Классика Harvard Business Review).

38.   Йеннер, Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического менеджмента [Текст] / Т. Йеннер. // Проблемы теории и практики управления. - 2004. − №2.− С. 102 - 104.

39.   Кандалинцев, В.Г. Сбалансированное управление предприятием [Текст] / В.Г. Кандалинцев. - М.: Кнорус, 2006. - 520 с.

40.     Каплан, Р.С., Нортон, Д.П. Организация, ориентированная на стратегию [Текст] / Р.С. Каплан, Д.П. Нортон. - М.: Олимп-Бизнес, 2004 г. - 416 с.

.        Карпов, А.Е. Стратегическое управление и эффективное развитие бизнеса [Текст] / А. Карпов. - М.: Результат и Качество, 2005. - 512 с.

42.   Кинг, Д. Стратегический разрыв. Технологии воплощения корпоративной стратегии в жизнь [Текст] / Д, Кинг, Б, Хартлен, Д. Гэнстер, М. Ковени. - М,: Альпина Бизнес Букс, 2004. - 322 с.

43.   Клавдиева, Е. Основы методологии разработки системы ключевых показателей эффективности [Текст] / Е. Клавдиева. // Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2005. - №3. - С. 44 - 47.

44.     Клайв, Р. Стратегическое бизнес-планирование. Динамическая система повышения эффективности и обеспечения конкурентного преимущества [Текст] / Р. Клайв. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2005. - 382 с.

.        Клейнер, Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии [Текст] / Г. Клейнер. // Вопросы экономики. - 2004. − №9.− С. 46 − 48.

46.   Козырев, А.А. Информационные технологии в экономике и управлении [Текст] / А.А. Козырев. - СПб.: из-во Михайлова В.А., 2005. - 234 с.

47.   Колесникова, О.Н. Инновации в управлении: проблемы, методические подходы и практика: в 2 ч. Ч. 2. Ключевые показатели эффективности. Инновации в сфере управления персоналом организации. Культура инновационной организации и управление изменениями: учеб. пособие. [Текст] / О.Н. Колесникова. - Курск: КГУ, 2009. - 61 с.

48.   Лапин, А.Н. Стратегическое управление современной организацией [Текст] / А.Н. Лапин. // Управление персоналом. - 2004. - №14. - С. 65 -70.

49.     Лапыгин, Ю.Н. Стратегическое развитие организации: учеб. пособие, рек. УМО [Текст] / Ю.Н. Лапыгин, Д.Ю. Лапыгин, Т.А. Лачинина; под ред. Ю.Н. Лапыгина. - М.: КНОРУС, 2005. - 284 с.

.        Лейк, Н. Практикум по стратегическому планированию [Текст] / Н. Лейк; пер. Ильиной Т.А. - перевод со 2-го англ. изд. - М.: Поколение, 2006. - 303 с.

.        Лосева, О. Стратегическое управление процессами функционирования, совершенствования и развития предприятия [Текст] / О. Лосева. // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №8. - С. 60 - 66.

.        Любанова, Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов. - 2-е изд., перераб. и доп. Серия «Экономика и управление» [Текст] / Т.П. Любанова. - М.: ИКЦ «МарТ»; Ростов н/д: Издательский центр «МарТ», 2005. − 268 с.

.        Люкшинов, А.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособия для студентов высш. учеб. заведений, обучающихся по эконом. Специальностям [Текст] / А.Н. Люкшинов. - М.: ЮНИТИ, 2000. − 374 с.

54.   Ляско, В.И. Стратегическое планирование развития предприятия: Учебное пособие для вузов [Текст] / В.И. Ляско. - М.: Издательство «Экзамен», 2005. − 346 с.

55.     Мак-Кин, Д. Стратегии [Текст] / Д. Мак-Кин. - М.: Дело и сервис, 2010. - 247 с.

.        Маркова, В.Д. Стратегический менеджмент: Курс лекций: Рек. МО РФ [Текст] / В.Д. Маркова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - 288 с.: ил. - (Высшее образование).

57.   Масютин, С.А. Стратегический менеджмент на российском предприятии [Текст] / С.А. Масютин. // ЭКО. - 2005.− №10.− С. 10 - 12.

58.     Медведкова, О.О. Стратегическое управление на основе сбалансированной системы показателей [Текст]: учеб. пособие / О.О. Медведкова; Курск. Гос. ун-т. - Курск, 2009. - 109 с.

.        Минаев, Э.С. Управление производством и операциями: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 15 [Текст] / Э.С. Минаев. - М.: ИНФРА-М, 2000. - 286 с.

60.   Нестеров, В. Стратегический анализ и решение собственника [Текст] / В. Нестеров. // Экономика и жизнь. - 2004.− №9.− С. 20 - 22.

61.   Нивен, Пол Р. Сбалансированная система показателей: шаг за шагом [Текст] / П. Пивен. - М.: Баланс Клуб, 2004. - 386 с.

62.   Овчаренко, К. Оптимизация BSC: то, о чем вы хотели узнать, но боялись спросить [Текст] / К. Овчаренко. // Управление компанией. - 2004. - №10 (41). - С. 16 - 18.

63.   Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник, доп. УМО [Текст] / В.Н. Парахина, Л.С. Максименко, С.В. Панасенко. - 2-е изд., стереотип. - М.: КНОРУС, 2006. - 495 с.

64.     Петров, А.Н. Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. [Текст] / А.Н. Петров. - Спб.: Изд-во СПБГУЭиФ, 2002. - 346 с.

65.   Питерс, Т.Дж. Все, что надо знать о стратегии: вечные истины [Текст] / Т.Дж. Питерс. // Менеджмент сегодня. - 2009. - №3. - С. 216 - 218.

66.   Платонова, Н.А. Планирование деятельности предприятия [Текст] / И.А. Платонова, Т.В. Харитонова. - М.: Дело и сервис, 2005. - 432 с.