Стратегический менеджмент

Стратегический менеджмент

Контрольная работа

по дисциплине "Стратегический менеджмент"

Вопрос 1. Что такое стратегическое планирование и для чего оно необходимо?

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс определения целей организации и их изменений, ресурсов, необходимых для их достижения, и политики, направленной на приобретение и использование этих ресурсов.

Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений; функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Если не использовать преимущества стратегического планирования, то организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

В современном бизнесе стратегическое планирование принято применять как для крупных корпораций, финансово-кредитных организаций, так и для среднего и мелкого бизнеса. Фактически к стратегическому планированию в практике деятельности бизнеса принято относить любую деятельность, связанную с прогнозированием и планированием достаточно важных и сложных в осмыслении и реализации сценариев и ситуаций, и оценкой возможных последствий. И деятельность такого рода может проводиться на любом уровне управления.

В ходе стратегического планирования принято разрабатывать не только концепции, миссии, цели и задачи корпораций, организаций и других структур, но и выстраивать их в иерархические структуры, определять и оценивать с точки зрения целей и задач направления действий, стратегий, политик, отдельных программ и подпрограмм, и даже отдельных мероприятий. Для выполнения такого оценивания изучаются и проектируются действия акторов, факторов, влияние важных политических и экономических событий и т.п.

Таким образом, стратегическое планирование применимо к любой проблеме, которая:

а) непосредственно связана с глобальными целями организации,

б) ориентирована на будущее,

в) серьезно затрагивает неконтролируемые внешние факторы, влияющие на результаты деятельности организации.

Стратегическое планирование необходимо для достижения фирмой следующих целей:

повышение контролируемой доли рынка;

предвидение требований потребителя;

выпуск продукции более высокого качества;

обеспечение согласованных сроков поставок;

установление уровня цен с учетом условий конкуренции ;

поддержание репутации фирмы у потребителей.

Практически все, что существенно изменяет характер организации или направления ее развития, является объектом стратегического планирования.

Стратегическое планирование подготавливает перемены, которые способны затронуть все виды затрат, деятельности и ресурсов организации. Примерами таких перемен могут служить:

приобретение и использование оборудования,

выход на новые рынки сбыта,

использование новых способов распределения,

перестройка организационной структуры,

создание новых видов продукции,

пересмотр политики в области дивидендов,

привлечение новых источников финансирования,

слияние или поглощение фирм,

приобретение новых знаний,

замещение руководящих должностей.

Итак, стратегическое планирование, в конечном счете, затрагивает все системы (материальную, организационную, финансовую и т. д.), в рамках которых функционирует организация.

Вопрос 2. В чем различие ЗАО и ОАО?

Закрытое Акционерное Общество (ЗАО) - это общество, уставной капитал которого разделен на части и рассредоточен среди ограниченного числа акционеров, обладающих правами на имущество ЗАО и несущим ограниченную ответственность.

Открытое Акционерное Общество (ОАО) - это общество, уставной капитал которого разделен на части и свободно распространяется среди акционеров, которые могут отчуждать принадлежащие им доли без согласия других акционеров.

Первостепенное различие между этими организационно-правовыми формами заключается в том, что ОАО может размещать свои бумаги, как путем открытой, так и закрытой подписки, в отличие от ЗАО.

ОАО чаще создаются для того, чтобы привлечь как можно большее количество денег акционеров для организации предпринимательской деятельности путем выпуска акций в свободную продажу. Выпустив определенное количество акций по номинальной стоимости (т.е. по той, которая указывается на самой акции) и, продав их акционерам, компания вкладывает вырученные средства в предпринимательскую деятельность, которая, в свою очередь, приносит прибыль. Прибыль распределяется между акционерами согласно количеству акций у каждого акционера и в объеме, принятом решением общего собрания акционеров.

ЗАО не может выпустить свои акции в свободную продажу. Акции ЗАО могут быть проданы гражданам не являющимся акционерами в случае, если проводится дополнительная эмиссия акций или в случае желания одного из акционеров продать свои акции, при условии, что желающих приобрести их среди других акционеров нет (отказ от преимущественного права покупки акций).

Различия в порядке выхода акционеров из общества также значительны: акционеры ЗАО пользуются преимущественным правом приобретения акций, продаваемых другими акционерами этого общества по цене предложения третьему лицу, если иное не предусмотрено уставом. В ОАО, наоборот, установление преимущественного права общества или его акционеров на приобретение акций, отчуждаемых акционерами этого общества, не допускается.

Продажа акций, таким образом, у ЗАО, по сравнению с ОАО, сильно усложнена. Зато переход прав регистрировать гораздо легче. Если число акционеров меньше 50 (как правило, в ОАО этот предел превышен), то держателем реестра акционеров может быть само акционерное общество, тогда как в ОАО обычно держателем реестра является специальный регистратор.

ОАО обязано раскрывать годовой отчет общества, годовую бухгалтерскую отчетность, проспект эмиссии акций общества, сообщение о проведении общего собрания акционеров и иные сведения. От ЗАО же раскрытия информации могут потребовать только в случае публичного размещения им облигаций или иных ценных бумаг.

Если задать вопрос, где эффективнее корпоративное управление, получаем ответ: в ЗАО. Ограниченному контингенту учредителей проще договориться между собой, нежели тысячам акционеров ОАО. ЗАО может передать полномочия совета директоров общему собранию - и одной ступенькой на пути от решения до его выполнения станет меньше.

Усложненный порядок перехода прав на акции и наличие преимущественного права покупки защищает ЗАО от размывания уставного капитала, позволяет акционерам контролировать ситуацию, защищаться от недружественных поглощений. В то же время для каждого конкретного акционера эта процедура достаточно сложна, а иногда невыгодна.

Что касается привлечения инвестиций и займов, то деньги легче текут в ОАО - благодаря тому, что структура собственности при этой форме более прозрачна и инвестор/кредитор обладает большей полнотой информации.

Вопрос 3. Что входит в систему стратегического планирования? Опишите каждый элемент системы

Система стратегического планирования, подобно любой другой, может рассматриваться как комплекс, состоящий из нескольких подсистем. Основные из них представлены на рис. 1.

Рис. 1. Элементы системы стратегического планирования

Это:

) система планов;

) процесс планирования;

) подсистема принятия решений;

) подсистема информационного обеспечения;

) подсистема организационного обеспечения;

) подсистема управления стратегическим планированием.

Система планов. Результатом процесса стратегического планирования, его выходом является плановая документация (так называемая «система планов»), в которой находят отражение все виды планируемых показателей на конец соответствующих периодов.

Необходимость разработки системы планов, т.е. совокупности взаимосвязанных планов, определяется тем, что решения сложных стратегических проблем также достаточно сложны. Планы - один из важнейших элементов, содержащих предлагаемые «решения» сложных проблем, поэтому они сами должны быть не менее сложны, чем эти проблемы. Из этого следует, что простой план или их простая иерархия не могут служить адекватным средством решения проблем сложной организации. Скорее, это должна быть система взаимосвязанных и взаимозависимых частных планов, отражающих и учитывающих различные аспекты тех сложных проблем, с которыми встретится организация в будущем, возможности их разрешения, влияние разных групп клиентов организации, а также связи между теми или иными элементами этих планов.

Можно выделить четыре вида взаимосвязанных планов, играющих подчиненную роль по отношению к сводному плану.

. Основные направления развития и стратегия на обозримое будущее.

. Перспективный план, выходящий за пределы одного года и обычно включающий перспективы совершенствования продукции и услуг, а также перехода к производству нового поколения продукции.

. Производственный (краткосрочный) план, разрабатываемый обычно на один-два года и охватывающий в основном текущую деятельность организации.

. Специальные планы (проекты), конкретизирующие такие особые цели, как создание нового оборудования, разработка новых видов товаров и услуг, проникновение на новые рынки, внедрение новых технологий, перестройка организационной структуры путем объединения отдельных подразделений организации, слияний с другими фирмами и т. д.

Эти виды планов предназначены также для согласования результатов планирования, получаемых на различных уровнях управления и в разных подразделениях организации, а также охватывающих разные периоды времени.

Процесс планирования. Для того чтобы разработка и использование сложной системы планов были эффективными, процесс планирования должен протекать организованно.

Однако одно из главных преимуществ планирования - получение синергического эффекта. Поэтому, чтобы правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность элементов организации, видов деятельности и программ, необходим определенный порядок. Чтобы получить синергический эффект в планировании, необходимо разрабатывать определенные механизмы использования этих оценок как основы для реализации преимуществ взаимодействия и взаимозависимости различных планов и подразделений организации.

Принципиальная модель процесса адаптивного планирования состоит из следующих блоков:

предварительное описание целей - определение вида «бизнеса», которым организация, возможно, займется в будущем; оно предназначено для установления границ будущих возможностей и точки отсчета, по отношению к которой оценивается потребность в информации, необходимой для оценки этих возможностей,

прогнозы внешнего окружения - главная цель - взгляд в будущее, позволяющий плановикам построить модель вероятного будущего состояния внешней среды;

предпосылки планирования (допущения) - содержат основную фоновую информацию, необходимую для стратегического планирования. Плановые допущения обеспечивают информацию, дополняющую ту, которая содержится в прогнозах. Эти допущения позволяют плановику завершить создаваемую модель будущего, которая может быть использована затем как основа оценки и выбора стратегических целей.

выбор целей организации - включает уточнение, детализацию и конкретизацию ранее сформулированных целей,

оценка альтернатив - процесс оценки альтернатив представляет собой принятие решения о наилучшем направлении развития организации при заданных ограничениях и условиях будущего,

разработка стратегий внедрения планов - стратегия предназначена для управления всеми видами деятельности, вытекающими из плана, а не только для распределения работ и заданий, которое обычно считают основным результатом планирования.

Подсистема принятия решений. Включение подсистемы принятия решений в систему планирования служит для того, чтобы подчеркнуть характер планирования как процесса именно принятия решений, а также, для того чтобы показать необходимость получения специальной информации и такой ее обработки, которая способствует принятию более качественных решений.

Подсистема информационного обеспечения. Для осуществления стратегического планирования крайне важна релевантная (относящаяся к делу и достоверная) информация. Представление о перспективах организации, эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как внутри организации, так и вне ее. Иными словами, организация должна располагать своевременной информацией для оценки тех экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на ее конкурентоспособность и экономическое положение в обозримом будущем.

Стратегическая информация - это данные, прошедшие аналитическую обработку и подготовленные для конкретного и определенного использования в процессе стратегического планирования.

Подсистема организационного обеспечения. Чтобы организация была «адекватной стратегическому планированию» должны выполняться организационные принципы:

Первый принцип планирования заключается в следующем: формализованному процессу стратегического планирования, а также месту плановой деятельности в работе управляющего соответствует современное управление на основе участия. Из этого общего положения можно вывести, что стратегическое планирование - это работа, выполняемая самими управляющими, а не для них. Какой бы важной ни была роль профессиональных плановиков в процессе стратегического планирования, не они осуществляют планирование; они скорее помощники.

Второй принцип заключается в том, что организационная структура стратегического планирования определяется с двух сторон:

распределения полномочий, ответственности и ролей участников планирования,

определения информации, доступной участников планирования и характера информационных потоков между участниками.

Третий принцип - составление структуризованного и тщательно продуманного плана внедрения планирования.

Подсистема управления стратегическим планированием. Планирование - вид организационной деятельности, требующей значительных затрат времени и ресурсов. Планирование должно планироваться, и этим процессом следует руководить. «Управление планированием» включает должное внимание к организационному климату, необходимому для того, чтобы планирование было творческим. Чтобы выработать необходимое отношение к стратегическому планированию, важно проводить ту мысль, что изменения - естественное явление и их следует ожидать, так как организация функционирует в быстро меняющейся внешней среде. Высшие руководители должны уметь не только адаптироваться к изменениям, но и убеждать других работников организации в неизбежности изменений.

Вопрос 4. Для чего нужна информация в процессе стратегическом планировании?

Конечным результатом процесса стратегического планирования являются стратегические решения. Они должны предусматривать реакцию фирмы на уже происшедшие или ожидаемые изменения внутри организации, во внешнем окружении, в условиях конкурентной борьбы. Эффективные стратегические решения должны базироваться на оценке факторов и сил, действующих как внутри организации, так и вне ее.

Следовательно, для оценки тех экономических, политических, социальных, юридических и научно-технических факторов, которые могут повлиять на ее конкурентоспособность и экономическое положение в обозримом будущем, организация должна располагать своевременной информацией.

Данные по информационной потребности системы стратегического планирования в конкретных показателях представим в таблице 1.

Таблица 1 Показатели, характеризующие состояние окружающей среды компании в системе стратегического планирования

Вопрос 5. Может ли быть генеральной целью организации улучшение качества жизни? Поясните ответ

стратегический планирование акционерный

Не только может, но и должна.

Любая организация создается людьми, заинтересованными в эффективном функционировании этой организации. Выработка миссии является исключительно важным решением для организации - для ее настоящего и будущего. Миссия влияет как на дальнейшее развитие организации, так и на само ее выживание. И сейчас в условиях все возрастающей конкуренции будет эффективно работать только та организация, миссия которой направлена на улучшение качества жизни людей.

При выработке миссии имеется всего лишь один ключевой момент, на котором необходимо концентрировать все внимание - это клиент. Клиент определяет любой бизнес. Бизнес не могут определить такие факторы, как название компании, ее статус или продукция, которая производится данной организацией. Бизнес определяется тем, какую потребность потребитель хочет удовлетворить и когда он готов купить продукт или услугу, которую предлагает ему та или другая компания. Удовлетворение клиента, а, следовательно, и улучшение качества жизни людей должно лежать в основе миссии и генеральной цели любого бизнеса.

В качестве примера приведем миссии крупных мировых компаний, давно зарекомендовавших себя на мировом рынке преуспевающими, растущими организациями.

Г. Форд определил миссию компании "Форд" как предоставление людям дешевого транспорта. Он хорошо понимал, что миссия компании должна быть нацелена на потребителя и решать прежде всего проблемы потребителя, а не внутренние проблемы организации, такие как обеспечение прибыли, расширение рынка, рост объема продаж и др.

Фирма Matsushita Electric видит свою миссию в том, чтобы "способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество дешевыми, как вода, электробытовыми приборами".

Рассматривая данную миссию, мы видим, что, с одной стороны, она довольно конкретна, потому что:

названа сфера деятельности компании - производство электробытовых приборов;

прорисована глобальная цель - улучшение качества жизни общества;

ясно, каким путем фирма собирается достичь поставленную цель - снабжение общества дешевыми электробытовыми приборами.

Формулировка миссии "Сан Бэнкс", одного из крупнейших финансовых учреждений мира, является ярким примером, когда миссия является продуктом тщательной и серьезной проработки. Миссия компании "Сан Бэнкс" заключается в содействии экономическому развитию и благосостоянию сообществ, обслуживаемых компанией, путем предоставления гражданам и предприятиям качественных банковских услуг, таким образом, и в таком объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и этическим стандартам, обеспечения справедливой и соответствующей прибыли акционерам компании и справедливого отношения к сотрудникам компании.

Еще один пример удачной миссии - миссия компании Reyter. Она звучит так: "Предоставление услуг тем, кто стремится совершенствовать систему управления своей фирмой, является нашим единственным бизнесом, удовлетворение потребностей клиентов - наша основная цель". В утверждении миссии компания не ограничивает себя определенным набором клиентов, а готова предоставлять свои услуги всем тем, кто в этом нуждается, с максимальной пользой для потребителя.

В настоящее время при выработке миссий уделяется внимание этическим требованиям, направленным на улучшение качества жизни. Так, председатель правления автомобильных заводов "Фольксваген" Д. Гедевер в книге "Будущее зовет" выделяет "нравственные требования, которых необходимо придерживаться в любой экономической области:

наивысшая производительность и прибыль не должны достигаться за счет разрушения окружающей среды;

конкуренция должна осуществляться по честным правилам;

созданные трудом блага должны распределяться так, чтобы не способствовать появлению деклассированных слоев населения;

техника должна служить человеку, а не человек технике;

разумные формы участия служащих в делах предприятия развивают чувство ответственности;

экономика везде, где это диктуется общественными интересами, должна подчиняться действующим моральным нормам".

Вопрос 6. Для чего необходимо проводить анализ клиентов? Назовите их виды

Выявление заинтересованных групп («клиентов») и их запросов является важным элементом стратегического менеджмента. Анализ клиентов необходим для того, чтобы учитывать их запросы (интересы) и в соответствии с этим наиболее полно удовлетворять их нужды.

Клиентами являются отдельные лица, группы или институты, предъявляющие спрос на что-либо обязательное для данной организации. К клиентам организации относятся рабочие и служащие, акционеры, кредиторы, поставщики и потребители товаров и услуг, профсоюзы, конкуренты, государственные учреждения, местные круги, общество в целом.

Вопрос 7. Что означает управленческая синергия?

Синергия имеет свои особенности, которые заключаются в том, что она при выполнении определенных условий наступает и дает результат превосходящий ожидания. Синергический эффект (разницу между совокупным эффектом нескольких факторов и простой суммой частных эффектов отдельных факторов, действующих независимо) можно получить в разных сферах: на рынке, в издержках, в технологии, в управлении.

В теории управления синергия означает увеличение эффективности компании, образовавшейся после слияния нескольких фирм, по сравнению с суммарной эффективностью ее частей до объединения.

Управленческая синергия - обусловлена экономией управленческих затрат, значительно меньшим количеством неэффективных управленческих решений в силу высокого профессионального уровня менеджмента и спецификации его деятельности.

К условиям достижения синергетического эффекта можно отнести следующие:

• Постановка четких целей на всех уровнях иерархии.

• Доведение поставленных целей до всех сотрудников.

• Приоритет - планам, нацеленным на создание дополнительной стоимости.

• Сбалансированность краткосрочных выгод и долгосрочных ценностей.

• Постоянный контроль и анализ процесса преобразований.

• Прозрачность, разъяснение сотрудникам политики преобразований.

• Создание и внедрение новых технологий

• Создание и распространение новых продуктов

• Выход на новые рынки

• Укрепление конкурентных позиций на рынке.

Управленческая синергия - наиболее спорный и наименее понятный элемент стратегии, часто связанный со стратегией приобретений и слияний. Идея перенесения системы управления, эффективной в одном деле, на другие часто служит серьезным аргументом при заключении подобных сделок, хотя примеров неудачного осуществления этой идеи можно было бы привести, вероятно, столько же, сколько и примеров успеха. Стремление получить управленческую синергию иногда основывается на наивной вере в универсальность управления, в то, что те же характеристики системы управления, которые позволяют ей функционировать успешно в одном окружении, дадут хорошие результаты и в другом.

В качестве примера сделки по слиянию с проявлением эффекта синергии можно привести действия одной из крупнейших ТНК на рынке потребительских товаров - Unilever в конце 90-х гг. ХХ в. Англоголландская группа Unilever, выпускающая продукты питания и товары ботовой химии, объявила о слиянии с Bestfoods - самой «лакомой» компанией на американском рынке продуктов питания. Ее наиболее известные брэнды - Hellman’s, Mazola и Skippy. В результате сделки на глобальном рынке возникла компания с годовым объемом продаж продуктов питания 30,4 млрд. долл., т. е. вторая по величине после швейцарской Nestle (45,9 млрд. долл. в 1999 г.). При этом общий годовой объем продаж Unilever, включая хозяйственные товары, составил 52,3 млрд. долл. По предварительным подсчетам, поглощение Bestfoods сократит объем годовых издержек Unilever на 750 млн. долл. Кроме того, слияние вывело группу в лидеры рынка и создало базу для дальнейшего роста в момент, когда уровень продаж нескольких брэндов Unilever начал снижаться.

Вопрос 8. Как Вы думаете с какими трудностями приходится сталкиваться при стратегическом планировании?

Одной из трудностей, с которой приходится сталкиваться при стратегическом планировании, является то, что внутренние и внешние факторы меняются и в разной степени оказывают свое влияние. Поэтому на практике приходится пересматривать в планах многие показатели, вносить существенные корректировки.

Нестабильность экономической и социологической среды, неразвитость элементов рыночной инфраструктуры не дают возможности первичным звеньям разрабатывать долгосрочные планы своего развития, поэтому в своем большинстве руководители предприятий говорят о необходимости стратегического планирования скорее в теоретическом плане, а сами в своей практической деятельности занимаются реализацией краткосрочных расчетов для адаптации к постоянно меняющимся условиям среды. Отсюда постоянно снижающиеся объемы инвестиций, спад производства, который не связан со структурной перестройкой общественного хозяйства, увеличивает дисбаланс в макроэкономических пропорциях национальной экономики.

Одной из существенных трудностей в процессе планирования является переход от стадии генерирования идей и рекомендаций на стадию выбора и принятия окончательного решения. Из множества идей надо выбрать наиболее приемлемые. Стремление добиться единогласия почти всегда тормозит процесс планирования; необходимо выслушать мнение каждого, но нецелесообразно включать в план мнение любого меньшинства.

К трудностям при планировании относится то, что необходимы тщательная оценка и контроль планирования и его продукции - планов, т.е. нужно уделять достаточно внимания совершенствованию устаревших планов или улучшению тех элементов этого процесса, которые доказали свою неэффективность.

Следующая трудность заключается в том, что, зная цель, ее обоснованность, имея наилучшие намерения по ее реализации, можно фактически не обеспечить ее достижения. Это связано с тем, что процесс реализации стратегического плана требует механизма настройки процессов его реализации. В основном - это увязывание всех действий. Поэтому краткосрочные планы должны постоянно сверяться с долгосрочными. И в этой цепи планов каждый руководитель причастен к стратегии.

Вопрос 9. Какой метод выбора целей Вы предложите, если перед Вами три цели, сроки достижения которых одинаковы?

Вопрос 10. Можно ли сразу отличить хорошее планирование от плохого? Поясните ответ

Сразу отличить хорошее планирование от плохого очень сложно. Результаты процессов планирования, значительно отличающиеся по своему качеству, могут выглядеть совершенно одинаково при представлении плана. Только после внимательного изучения и по прошествии некоторого времени можно оценить действительное качество плановой деятельности.

Список литературы

1. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ Пер. с англ. Под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. - 175 с.

. Вергилес Э.В. Стратегическое планирование на предприятии:./М. Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права. 2002.-21с.

. Демин В.И., Никольская И.Г. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - Новосибирск: НТИ МГУДТ, 2006. - 149 с.

. Стратегический менеджмент / Под ред. ПетроваА. Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с: ил

. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: «Инфра-М», 2008.- 242с.

. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник.-7-е изд.испр. и доп.-М.: Дело, 2005.- 448с.