Роль управленца в рыночных условиях
Оглавление
Введение
Глава 1. Теоретические основы управления в рыночных условиях
1.1 Сущность деятельности руководителей, их основные качества
1.2 Основные функции управления
1.3 Принятие управленческих решений
1.4 Показатели эффективности управления
Глава 2. Практическая часть. Анализ роли управленца в рыночных условиях
2.1 Характеристика компании "Ветфарм"
2.2 Анализ деятельности и функционирования отдела продаж
Глава 3. Пути решения сложившейся проблемы в компании
3.1 Управленческое планирование и разработка сценария развития отдела продаж компании
3.2 Определение системы мотивации в новых условиях развития компании
Заключение
Литература
Введение
Осуществляемые в настоящее время в России преобразования, сложности в экономике страны требуют новых методов эффективного управления на всех уровнях хозяйствования. Необходимо определять механизмы управления, обеспечивающие удовлетворение потребительского спроса, быструю окупаемость инвестиций, ориентацию на новейшие современные технологии и способы высокопродуктивного ведения хозяйства. В связи с этим резко возрастает роль руководителей различных рангов в эффективном управлении экономикой.
Экономика становится рыночной уже не на словах. В массовом масштабе стоит острая необходимость в реальных управленцах, умеющих организовывать и поддерживать прибыльный для собственников бизнес в относительно устойчивых условиях функционирования предприятия.
Актуальность темы исследования:
Руководителям компаний приходится сталкиваться с множеством сложных, нетрадиционных проблем и задач, что требует освоения всех известных механизмов и методов рыночных отношений и экономического регулирования, позволяющих преодолеть кризисные явления и нестабильность в деятельности субъектов хозяйствования, адаптировать их к новым условиям.
Ситуация, при которой владелец является одновременно и основным управляющим компании, как нам видится, остается актуальной, и это не всегда плохо. Более того, мы редко видим тех наемных руководителей, которые готовы по своему профессиональному мировоззрению быть собственниками. Мы уверены, что владельцы не должны использовать участие в капитале как формальную мотивацию таких управленцев.
управленец управленческое решение рыночный
Необходимо учитывать, что пока некоторые прогрессивные методы и приемы управления не всегда можно применить на практике. По мере становления экономики страны, а также её рыночных отношений следует постоянно совершенствовать законодательство в сфере хозяйственной деятельности, финансов, кредита, налоговой системы. Основные задачи деятельности руководителя в условиях социально-экономических преобразований можно определить следующими условиями:
-Управление в условиях переходной экономики требует наибольшей ответственности, новаторства, творчества;
-Важнейшими качествами управленца являются лидерство, прогнозирование будущего и его приближение;
-Принятие и реализация решений - главное в деятельности.
В первой главе курсовой работы будет рассмотрены теоретические аспекты деятельности руководителя и их качества, как движущей силы, от которой зависит развитие и реализация стратегий будущего любой компании в условиях развивающегося рынка.
Во второй части курсовой работы проведен анализ компании "Ветфарм", а также рассмотрены роль руководителя при принятии решения перехода компании из ранга средней в крупные. Перед руководителем встает задача изменить систему мотивации менеджеров, чтобы сохранить на прежнем уровне, преумножить, но, ни как не потерять доходность компании.
Во третьей части работы изложены предложение решения поставленной задачи, так как я вижу данную ситуацию. Сделаны выводы и заключения по проделанной работе и роли управленца условиях рыночной экономики в целом.
Глава 1. Теоретические основы управления в рыночных условиях
1.1 Сущность деятельности руководителей, их основные качества
Эффективно работающие руководители создают единый органичный коллектив, заряжают его высоким моральным духом и чувством сотрудничества.
Они осуществляют это таким образом, что ни в коей мере не мешает сотрудничеству с другими организациями и учреждениями. Деятельность руководителей, постоянно направляющих, советующих или "размахивающих властной дубинкой, как показывает мировой опыт, значительно менее эффективна.
Эффективно работающему руководителю присуще очень важное качество - лидерство. Это сложное и тонкое искусство, которым можно овладеть только при целеустремленности, постоянной оценке достигнутого и своевременном внесении необходимых коррективов.
Задача лидера заключается в том, чтобы выступать с инициативой, внушать и поддерживать стремление к максимально плодотворной работе как основе и важнейшему условию деятельности организации.
Лидерство сводится к двум основополагающим и взаимосвязанным вопросам - умелому руководству и энергичности. Без руководящей роли энергичность ведет в никуда, а без энергичности руководство не имеет смысла.
Если в характере лидерства в частном и государственном секторах практически нет особых различий, то потребность в нем и сопутствующие ему сложности гораздо выше в государственном. В нем проблемы, которые приходится решать, как правило, огромны, а ресурсы, чаще всего весьма ограничены. Это касается денежных средств, материалов, производственных возможностей, технологий и людей.
Реализация функции лидерства всегда должна предполагать необходимость перемен и обновления. Если организация хочет выжить и преуспеть в своем деле, то, как и люди, она обязана приспосабливаться к окружающим условиям и изменяться вместе с ними. Переменам в организации всегда противодействуют отдельные люди и целые группы, опасающиеся лишиться чего-то в результате перемен. Кроме того, перемены вызывают напряженность даже в тех случаях, когда считается, что они назрели и необходимы.
Без лидерства организация становится оторванной от окружающих ее условий. Тем самым она теряет под собой почву, становясь менее востребованной и неэффективной.
Обновление создает возможность и стимулы к развитию лидерства, формированию будущего облика организации и соединению будущих потребностей с прогнозируемыми результатами.
Лидерство предполагает также видение идеальной картины того, что должна представлять собой организация в будущем, куда ей следует идти, как будет работать. Видение, прогнозирование будущего - это та идея, которую легко высказать, но трудно реализовать. Однако она служит самым мощным мотивационным фактором управленческой деятельности. Если же ее нет, то и организацию, и работающих в ней людей как бы засасывает рутинность повседневной деятельности.
Прогностические картины будущего редко рождаются в голове одного человека. Задача лидера как раз и состоит в том, чтобы не единолично разрабатывать тот или иной прогноз, а направлять его формирование, сделав его плодом коллективных усилий всех сотрудников. Формирование видения будущего должно предусматривать необходимую долю напряженности и амбиций в этом процессе. Если оно слишком грандиозно, то может погубить идею вместо того, чтобы выполнить мотивационную функцию. Если же видение не слишком привлекательно, то может оставить людей равнодушными, считающими, что "не стоит и возиться с этим. Привлекательная прогностическая картина будущего может оказаться мощной мотивирующей и движущей силой для организации.
Важной чертой работы руководителя является делегирование полномочий. Основная задача делегирования полномочий заключается в том, чтобы целенаправленно и равномерно мобилизовать в организации максимум энергии. Каждый человек, ощущающий к себе доверие, проявляет свою долю энергии, в результате чего расширяется энергетическая база организации. Такое, однако, может произойти лишь в том случае, если лидеры расширяют базу властных полномочий, активно передавая свои полномочия другим.
Функция лидерства заключается в том, чтобы создать такие условия, при которых поставленные цели становятся общими и весь коллектив отличает высокий уровень ожиданий в плане их достижения. Тогда лидер может как бы отойти в сторону, доверив подчиненным поиск путей их достижения. При этом лидер всегда готов помочь, но в качестве наставника.
Значение делегирования полномочий невозможно переоценить. Без него в организации может наблюдаться подчинение, но отсутствовать лидерство и плодотворная работа.
1.2 Основные функции управления
Функция управления - это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комплексом задач и выполняемый специальными приемами и способами.
Основными функциями управления в общем виде целесообразно считать:
-планирование,
-организацию,
-мотивацию,
-контроль.
Конкретные функции управления следующие: функции управления ресурсами, функции управления процессами и функции управления результатами.
Функция планирования - один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии. Оно состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.
Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, предприятию необходимо заниматься стратегическим планированием. Процесс стратегического планирования включает в себя:
-определение миссии организации;
-установление целей;
-анализ внутренней и внешней среды;
-выбор стратегии на основе анализа стратегических вариантов,
-планирование реализации стратегии и ее оценку.
Функция организации направлена на создание необходимых условий для достижения поставленных целей.
К главным задачам организации относятся: формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других переменных; установление режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними; обеспечение деятельности предприятия необходимыми ресурсами. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы управления новым целям, установленным в плановых заданиях.
Чтобы предприятие работало эффективно, нужно заинтересовать в этом его сотрудников. Руководитель должен овладеть современными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.
Функция контроля имеет не менее важное значение. Контроль - это постоянный процесс, обеспечивающий достижение целей организации путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов управления проблем и изменений внешней среды.
Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управления. Инструментами выполнения контроля являются: наблюдение; проверка всех сторон деятельности; учет; анализ. Процедура контроля состоит из выработки стандартов, сопоставления с ними реальных результатов и принятия необходимых корректирующих действий. Чтобы контроль был эффективным, его надо периодически оценивать. Предназначение контроля - предупреждение возможных отклонений, а не их ликвидация.
Функция контроля не представляет собой конечное действие управления организацией. На практике такого конечного действия не существует, так как каждая управленческая функция движима другой. Пользуясь результатами контроля, предприятие составляет новые планы, принимает решения в области организации и мотивации труда. Таким образом, управление - непрерывный циклический процесс.
В определении функций широко распространен подход, направленный на выделение общих и конкретных, или специальных, функций. Первые рассматриваются как функции, обязательные к исполнению в любой организационной системе; вторые - как функции, отражающие специфику того или иного объекта управления.
Общие функции управления. Состав общих функций управления не зависит от объекта управления, эти функции выполняются по отношению ко всем объектам управления. Разные авторы предлагают свои перечни общих функций управления. Тем не мене, можно упорядочить существующие различия в их классификациях.
Специалистами прежде всего выделяются или не выделяются:
-координация как самостоятельная функция управления;
-руководство (лидерство) как самостоятельная деятельность.
Можно отметить следующие особенности общих функций управления: всегда применяются комплексно и по всему спектру управленческих действий. В связи с этим нельзя подчеркивать большую или меньшую важность тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные функции управления могут приобретать доминирующий характер; не зависят от объекта управления, так как:
-во-первых, они применимы к любым социально-экономическим процессам или системам, поэтому правомерно говорить о контроле эксперимента, регулировании уличного движения, учете денежного обращения и т.д.;
-во-вторых, применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятельности.
Так, имеют смысл понятия "организация контроля производственной деятельности", "планирование учета товарных запасов" и др. В этом случае первое понятие характеризует целеполагание, системообразование; второе - содержание деятельности.
Организация контроля предполагает, прежде всего, что контроль должен иметь определенные организационные формы и структуры; в-третьих, применимы и к системе управления. Например, функция организации предполагает установление вполне определенных организационных форм управления и как процесса, и как системы, включая разработку структурных элементов с закрепленными правами и ответственностью органов управления, исследование и обеспечение свойств целостности, органичности, связности и т.д.; между ними нет жестких, однозначных границ.
Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или нескольких функций управления, их тесное взаимопереплетение.
Вместе с тем во многих практических случаях понимание функций управления как некоторых "технологических переделов" управленческой деятельности чрезвычайно важно, поскольку владение каждой из функций требует формирования достаточно определенных профессиональных качеств руководителя.
Четыре функции управления - планирование, организация, мотивация и контроль - имеют две общие характеристики: они требуют принятия решений и для всех необходима коммуникация. Из-за этого, а также вследствие того, что две характеристики связывают четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений называют "связующие процессы".
Планирование - непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития организации и ее структурных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.
.3 Принятие управленческих решений
Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта.
В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не только одной личности, но чаще подразделения или организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется как:
-сознательная и целенаправленная деятельность человека;
-поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
-процесс взаимодействия членов организации;
-выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
-часть общего процесса управления;
-неизбежная часть ежедневной работы менеджера;
-важная часть для выполнения всех других функций управления.
Управленческое решение - развернутый во времени логико-мыслительный, эмоционально-психологический и организационно-правовой акт выбора альтернативы, выполняемый руководителем в пределах своих полномочий единолично или с привлечением других лиц. При принятии решения нужно предвидеть последствия возможностей его отмены. Одни решения могут быть отменены без существенного ущерба, другие - наоборот. Отменяется решение в связи с переориентацией направлений деятельности или некачественной их подготовкой.
Управленческое решение есть план разрешения, ликвидации проблемы.
В принятии любого решения присутствуют в различной степени три момента: интуиция, суждение и рациональность, что определяет выделение интуитивных, основанных на суждении (опыте), и рациональных решений.
По степени регламентации, т.е. насколько жестко установлены сроки и условия действия подчиненных, различают решения регламентирующие, ориентирующие и рекомендующие.
Регламентирующие решения, исключая самостоятельность, полностью направляют деятельность подчиненных. От подчиненных требуется лишь безусловная исполнительность. Рекомендующие решения контурно обозначают возможности деятельности подчиненных, предоставляя широкий выбор конкретных путей и проявления инициативы.
Эффективным считается решение, удовлетворяющее ряд требований. Оно должно:
-исходить из достижимых целей;
-для его исполнения должны иметься реальные ресурсы и время;
-предусматривать механизм реализации, т.е. возможности для организации, стимуляции, контроля процесса реализации решений;
-быть устойчивым в смысле эффективности по отношению к возможным ошибкам при определении исходных данных;
-готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития нештатных, аварийных ситуаций.
-быть реализуемым, т.е. не содержать положений, которые сорвут исполнение в результате порождаемых им конфликтов;
-быть гибким, предусматривать изменение цели и (или) алгоритма его достижения при изменении внешних или внутренних условий;
-предусматривать возможность верификации и контроля исполнения.
В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут использоваться разные формы.
К формам разработки относятся: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, оферта, акцепт, положение, правила, модель.
Формы реализации включают: предписание, убеждение, разъяснение, принуждение, наставление, сообщение, деловую беседу, личный пример, обучение, совет, деловые игры (тренинги), совещания, заседания, отчет.
Качество управленческих решений - совокупность свойств, обеспечивающих успешное их выполнение и получение определенного эффекта. В составе свойств управленческих решений выделяются: обоснованность, своевременность, эффективность, непротиворечивость, конкретность, простота, полномочность и др.
Успешное решение проблемы во многом зависит от соблюдения принципов, среди которых немаловажным является то, что технология разработки должна включать использование количественных и качественных методов подготовки решений, таких, как методы моделирования, системного анализа, исследования операций, инверсии, аналогии, "мозговой атаки", морфологический анализ и др.
В отечественной литературе приводятся классификации методов, которые используются при разработке решений. В соответствии с одной из этих классификаций совокупность методов делится на три группы:
-интуитивные методы, применение которых становится возможным благодаря накопленному руководителем опыту и знаниям в конкретной области деятельности. Это позволяет принимать решения без аргументированных доказательств, на основе внутреннего чутья;
-методы "здравого смысла", т.е. построенные на логических суждениях, последовательных доказательствах, которые опираются на практический опыт;
-методы научно-технического подхода. Они предполагают выбор оптимального решения из вариантов, рассчитанных путем использования значительных информационных массивов, что неизбежно связано с применением современных электронно-вычислительных средств.
К оценке эффективности решений подходят с позиции того, что практика - критерий истины. С этим, с одной стороны, трудно не согласиться, хотя, с другой стороны, научно обоснованные проекты решений могут по разным причинам игнорироваться на практике. Это явление, к сожалению, не столь редкое в хозяйственной жизни. Например, утвердилось мнение, что в ограниченном применении моделирования как метода разработки решений проявляется страх пользователей, так как порой уровень методов моделирования превосходит уровень знаний лиц, принимающих решение. Очевидно, с течением времени сложность практического использования экономико-математических методов утратит свою значимость, чему способствует широкая компьютеризация сферы управления.
В состав качественных показателей эффективности разработки управленческих решений могут быть включены:
-своевременность представления проекта решения;
-степень научной обоснованности решений (использование научных методов разработки, современных подходов) и др.
.4 Показатели эффективности управления
Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности деятельности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях, как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.
Важной количественной характеристикой эффективности
служит производительность. Производительность - это отношение количества единиц на выходе к количеству единиц на входе. Производительность отражает комплексную результативность использования всех видов ресурсов (труда, капитала, технологии, информации).
-Основными понятиями эффективности управления являются: эффективность труда работников аппарата управления;
-эффективность процесса управления (функций, коммуникаций, выработки и реализации управленческого решения); эффективность системы управления (с учетом иерархии управления);
-эффективность механизма управления (структурно-функционального, финансового, производственного, маркетингового, социального и др.).
В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.
Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.
Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары, услуги.
Количественная оценка эффективности управления во многом затруднена из-за специфических особенностей управленческого труда.
Один из известных подходов к оценке эффективности управления состоит в использовании понятий "эффективность в широком смысле" и "эффективность в узком смысле". В широком смысле эффективность управления отождествляется с эффективностью функционирования системы в целом. В узком смысле эффективность отражает результативность собственно
управленческой деятельности. И в том, и в другом смысле для характеристики эффективности применяются обобщающие показатели и система частных показателей экономической и социальной эффективности.
При всех сложностях оценки эффективности управленческого труда в большей мере разработаны теоретико-методологические и методические приемы оценки эффективности отдельных мероприятий, чем управления в целом.
Наиболее типичным для определения экономической эффективности мероприятий по совершенствованию управления выступает начисление годового экономического эффекта, полученного от их реализации, и сравнение его с затратами на эти мероприятия.
Обоснование экономической эффективности совершенствования управления деятельностью предприятий должно дополняться оценкой их социальной эффективности.
Методика расчета экономического эффекта зависит от того, какие проводятся мероприятия и к какой подсистеме системы менеджмента они относятся - "входу", "процессу преобразования" или "результату".
Эффективность инвестиций рассчитывается по показателям, сведенным в систему. К ним относятся:
-показатели коммерческой (финансовой) эффективности, отражающие финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;
-показатели бюджетной эффективности, отражающие финансовые последствия для федерального, регионального и местного бюджетов;
-показатели экономической эффективности, учитывающие затраты и результаты.
Улучшение показателей эффективности деятельности фирмы возможно в результате разработки и реализации организационно-технических мероприятий, комплексно отражающих факторы эффективности, которые можно объединить в две группы:
-мероприятия по более экономному использованию ресурсов (ресурсосбережению, снижению затрат фирмы).
Для определения эффективности управления необходимы конкретные подходы и методики, поэтому их основы изложены далее.
Показатели эффективности управления и подходы к их определению.
Для оценки экономической эффективности управления в широком смысле используются обобщающие показатели.
До недавнего времени для характеристики экономической эффективности системы управления на государственном уровне среди других использовался обобщающий показатель - национальный доход (вновь созданная стоимость) за конкретный период времени, на уровне отрасли - показатель производительности труда, на уровне предприятия - прибыль.
Частных показателей экономической эффективности управления в широком смысле (организации в целом) очень много (более 60). Среди них: рентабельность, оборачиваемость, окупаемость капиталовложений, фондоемкость, фондоотдача, производительность труда, соотношение роста заработной платы и производительности труда и т.д.
Обобщающими показателями социальной эффективности в широком смысле могут быть:
-степень выполнения заказов потребителей;
-доля объема продаж фирмы на рынке и др.
Частными показателями социальной эффективности являются:
-своевременность выполнения заказа;
-полнота выполнения заказа;
-оказание дополнительных услуг;
-послепродажный сервис и др.
Глава 2. Практическая часть. Анализ роли управленца в рыночных условиях
2.1 Характеристика компании "Ветфарм"
Компания образовалась в 1997 году и более 10 лет занималась продажей фармацевтических препаратов. Из-за сложной рыночной ситуации руководителю компании неоднократно приходилось менять привычные схемы работы. Тем не менее, удалось сохранить коллектив, который каждый раз успешно подстраивался под новые условия. Но в 2007 году руководитель был вынужден принять кардинальное решение и уйти с фармрынка, т.к. на тот период рынок поделили между собой федеральные сети и небольшой компании конкурировать с ними было просто невозможно. Ушли на ветеринарный рынок. Сейчас предприниматель снова торгует фармпрепаратами - но уже не для людей, а для животных. На этом рынке работают те же схемы и механизмы, которые применялись раньше. Более того, некоторые препараты производятся на тех же заводах, с которыми уже сотрудничали. Осталась отличная команда, которая умеет работать, склад, налаженная логистика.
Компания "Ветфарм" появилась в мае 2007 года. Сейчас у нее около 50 поставщиков, а ее клиенты (ветеринарные магазины, клиники, аптеки) находятся по всей стране. Оборот компании составляет 6-7 млн. руб. в месяц, т. это примерно 30 млн. руб. А показатели лидеров рынка в том сегменте, где работает компания около $1 млн. в год. Оборот "Ветфарм" составляет одну пятую оборота от оборота крупных компаний - неплохие результаты для новичков.
Переломный момент
Ветеринарный рынок, по словам руководителя, сейчас сопоставим с рынком фармацевтическим, но 15-летней давности: спрос на услуги дистрибуторов ветпрепаратов существенно превышает предложение. Когда компания работала на фармацевтическом рынке, на складе постоянно находился товар на сумму примерно в 80% от оборота. Тогда точно представляли, какой товар, кому и на какую сумму будет. Сейчас, когда фирма работает в условиях дефицитного ветеринарного рынка, объем складских запасов превышает месячный оборот в полтора раза - это необходимо, чтобы у нас не было отказов". Естественно, для этого пришлось увеличить вложения в обеспечение работы склада.
Как бы то ни было, коллектив "Ветфарма", имеющий опыт работы на агрессивном фармацевтическом рынке, на новом направлении чувствует себя довольно комфортно. Достаточно комфортно для того, чтобы сделать качественный рывок и перейти из средних компаний в крупные. Более того, руководитель готов вкладывать еще больше, увеличив число поставщиков компании до 60-70 и объем товарных запасов. Благодаря этим мерам компания станет более привлекательной для клиентов из-за увеличения ассортимента и снижения числа возможных отказов в поставках. В результате значительно вырастет и оборот "Ветфарма".
Бизнесмен не сомневается, что сотрудники будут рады работать в новых условиях, ведь они смогут продавать больше. Вот только при существующей системе мотивации может получиться так, что вся прибыль от дополнительных вложений уйдет на вознаграждение менеджеров по продажам.
.2 Анализ деятельности и функционирования отдела продаж
В компании работает восемь менеджеров по продажам. Все они получают оклад за выполнение определенного плана по сбыту. Если сотрудник заболел или по другим, не зависящим от него причинам, не смог выполнить план, этот оклад он все равно получит. Понятно, что бывают разные обстоятельства и ситуации, но людям важно знать, что какой-то постоянный, гарантированный уровень дохода у них будет. И компания дает им такую уверенность.
Естественно, у менеджеров есть возможность увеличить свой доход: за продажи сверх плана они получают процент от объема реализации. Величина процента не зависит от того, насколько превышен минимальный объем реализации и одинакова для всех менеджеров. При этом результаты работы сотрудников "Ветфарма" неоднородны: одни не гонятся за высоким доходом и довольствуются окладом, не стараясь перевыполнить план. Другие достигают объемов продаж, в три раза превышающих минимальную норму.
В новых условиях выполнить план менеджерам будет намного проще, т.к. компания будет более привлекательной для клиентов. Получится, что работать они будут меньше, а получать при этом столько же. Это не совсем справедливо, особенно учитывая, что некоторые сотрудники вполне довольствуются базовой зарплатой.
Но как изменить систему мотивации персонала? Просто повысить минимальный объем выработки неправильно, считает глава "Ветфарм". Некоторые менеджеры работают с крупными оптовиками. Эти оптовики закупают определенную номенклатуру товаров, которыми пользуются постоянно, и увеличивать объемы не будут, даже если мы увеличим свое предложение. Получается, что, повысив минимальный объем выработки, я подставлю менеджеров, которые работают с такими клиентами, считает руководитель.
С другой стороны, если уменьшить размер процента с продаж, который получают менеджеры, под ударом окажутся те сотрудники, которые работают с большим количеством мелкооптовых клиентов: чтобы сохранить прежний уровень дохода, им придется находить новых клиентов, а при занятости людей это крайне сложно.
Просто разделить менеджеров на тех, кто работает с крупными клиентами или мелкими оптовиками, а потом создать дифференцированную систему мотивации, не получится: все менеджеры имеют как крупнооптовых клиентов, так и работают с небольшими компаниями.
Руководитель не хочет ухудшать условия работы людей, т.к. они отлично справляются со своими обязанностями. Нужно придумать такую схему, чтобы менеджеры имели возможность получать не меньше, чем раньше, и доходность компании выросла сопоставимо с вложениями.
При этом бизнесмен считает, что не хочет потерять команду, с которой работает не один год: ведь на них "завязаны" многие клиенты "Ветфарм". Какие схемы применить небольшой компании, чтобы суметь выйти на качественно иной уровень работы?
Компания собирается увеличить число поставщиков и закупать больше товара. В новых условиях выполнить план менеджерам будет проще, ведь компания станет более привлекательной для клиентов. В итоге работать менеджеры будут меньше, а получать столько же. Это не совсем справедливо.
Стоит задача придумать такую мотивационную схему, чтобы сотрудники получали по заслугам, а доходность компании выросла сопоставимо с вложениями в закупку нового товара.
Глава 3. Пути решения сложившейся проблемы в компании
3.1 Управленческое планирование и разработка сценария развития отдела продаж компании
Т.к. в данной компании весь оборот компании зависит от работы менеджеров по продажам, предлагается выстроить определенный последовательный сценарий развития отдела продаж компании:
Разделение функционала менеджеров. Формирование должностей менеджеров, отвечающих за развитие продаж и за обслуживание существующих клиентов.
Закрепление территорий продаж за менеджерами, исходя из оборота по территории, перспектив роста продаж.
Внедрение четкой и прозрачной процедуры планирования. Напряженность планов продаж должна быть высокая, но реалистичная. Обучение менеджеров процедуре планирования. Обкатка процедуры планирования в течение 3-6 месяцев в тестовом режиме.
Формирование групп продаж, где ведущим менеджером по территории становится специалист, отвечающий за развитие продаж. Закрепление за ним людей, отвечающих за обслуживание существующих и вновь привлеченных клиентов. Численность менеджеров, отвечающих за сопровождение, определяется исходя из трудоемкости норм обслуживания клиентов.
Создание системы мотивации. У менеджеров, отвечающих за развитие, переменная часть (бонус) является основной частью дохода (не менее 1 к 3) по отношению к фиксированной (окладу). Бонус выплачивается только в случае достижения плана продаж группы и отдела. Размер его зависит от экономических показателей: оборота и рентабельности продаж. Менеджеры, отвечающие за сопровождение клиентов, в основном, получают фиксированный доход, а переменная часть зависит от степени выполнения плана продаж своей группы.
Подробнее о каждом пункте.
. Я бы предложил начать с разделения функционала сотрудников отдела продаж. Условно разделим их на две группы: менеджеры по продажам - "охотники" и менеджеры по продажам - "сопровожденцы".
К основным функциям первых отнесем:
-планирование продаж на закрепленных территориях (подробнее о планировании ниже)
-поиск новых клиентов (включая "отгрызание" клиентов у конкурентов)
-развитие существующих клиентов ("насаживание" на новые обороты и повышение рентабельности продаж)
К основным функциям "сопровожденцев" отнесем:
-обслуживание существующих клиентов (прием заявок, контроль оплат, отгрузок и т.п.)
-консультирование клиентов по ассортименту
-ведение документооборота по продажам.
Понятно, что личностные качества людей, работающих на первой и второй позициях, будут различными. "Охотники" - это сотрудники с высокой мотивацией на результат, они стремятся зарабатывать больше. А на позицию "сопровожденцев" вполне могут подойти люди с ориентацией на процесс, которые за доходами не гонятся, их главная задача - клиентский сервис.
. Закрепление территорий. Нужно поставить всех менеджеров в примерно равные стартовые условия и исключить внутреннюю конкуренцию за клиентов, поэтому я бы провел ревизию территорий и перераспределил их так, чтобы оборот по клиентам на территории был примерно равным. Если есть возможность силами вашего отдела маркетинга провести и оценку потенциальной емкости данных территорий, то это, конечно, сильно поможет при распределении территорий между сотрудниками. Дальше на каждую территорию назначаем "охотника", который становится ответственным за продажи на данной местности. Причем ничто не мешает "охотнику" накрыть две-три области, если необходимо выровнять стартовый оборот для каждого менеджера.
. Введение четкой процедуры планирования. План продаж (например, ежемесячный) должен строиться не только исходя из того "сколько могу продать", но и из принципа "сколько хочет продать компания", то есть и сверху и снизу. План должен быть напряженным, но реалистичным. План продаж должен заставить менеджера "попотеть" - если менеджеры перевыполняют норму в два-три раза, значит, он занижен. В идеале, отклонение факта от плана не должно отличаться более чем на 10%. Это позволяет и закупкам работать четче, и финансовые ресурсы планировать оптимально, идет экономия на логистике, так как товарные запасы не зависают на остатках, и наоборот, не возникает ситуации "срочно надо, а закупки не успели привезти".
. Формирование групп продаж. За каждым "охотником" закрепляется 1-2 "сопровожденца", можно и больше, если того требуют трудозатраты. Мы у себя проводили хронометраж, делали нормирование труда менеджера-"сопровожденца", тем самым имели средние данные по времени обслуживания одного клиента в зависимости от оборота. Не могу сказать, что это были 100% объективные данные, но, тем не менее, как база для расчета они помогали нам при определении численности "сопровожденцев" в группу продаж.
Охотник ведет всю работу по развитию, "сопровожденцы" замыкают на себя функционал, связанный с текущим обслуживанием существующих и вновь поступающих клиентов
.2 Определение системы мотивации в новых условиях развития компании
Система мотивации. Менеджеры-"охотники". У нас их фиксированный оклад имел достаточно символическую величину (что-то в районе 10 тыс. руб. - его между собой называли "прожиточный минимум"). Далее следовал показатель - выполнение плана продаж за месяц по территории. План выполнен - имеешь право получить бонус, не выполнил - живешь на прожиточный минимум. Причем отклонение 10% существует и здесь - задача, выполненная на 90%, приравнивается к выполнению плана, а 89% - нет.
Размер бонуса зависел от двух величин: оборота и рентабельности продаж. Если рентабельность была ниже заданной - бонус понижался, если выше - повышался. Были разработаны шкалы (менеджеры их знали), которые показывали зависимость бонуса от оборота и рентабельности. Менеджер мог в онлайн режиме узнать, сколько он заработает с этой сделки. Бонус рассчитывался только с сумм, поступивших на расчетный счет компании (т.е. считался по оплате, а не по отгрузке). В первое время это снимало головную боль, связанную с просроченной дебеторкой. Позже, когда менеджеры вышли на большие обороты, пришлось вводить дополнительный понижающий коэффициент за превышение просроченной дебеторки.
Соотношение удельного веса рентабельности и значения оборота при расчете бонуса можно делать разными, в зависимости от того, на что вы хотите акцентировать усилия менеджеров - на оборот или коммерческие условия.
Менеджеры-"сопровожденцы". Имели оклад больший, чем "охотники", однако их бонус был меньше в соотношении постоянной и переменной части. Если у успешных "охотников" он мог соотноситься как 1 к 5, то у "сопровожденцев" редко превышал 1 к 1. Их основная задача - обеспечить качественное сопровождение продаж, и ключевой фактор - выполнить план продаж по территории.
Конечно, в итоге "охотники" имели суммарный доход, в 2-3 раза превышающий доход "сопровожденца".
Для того, чтобы в погоне за личными планами люди не забывали о плане продаж всей организации, должен существовать еще один показатель - выполнения общего плана продаж компании. Если он не выполнялся, то и "охотники", и "сопровожденцы" недополучали от 10 до 25% планового бонуса (в зависимости от степени недовыполнения). Работать эта система должна четко, и если сотрудники поймут, что какой-то регион "заваливает" продажи, остальные регионалы прикладывали максимум усилий, чтобы обеспечить дополнительные продажи в своих регионах, и тем самым "спасти" план продаж отдела. Если регион во второй и третий раз заваливал продажи, сотрудники должны ставить вопрос о компетентности менеджера, отвечающего за данный регион.
К сожалению, провести конкретные расчеты по размерам оплаты сотрудников не представляется возможным, так как нет информации по экономике ваших продаж, но уверен, сама схема понятна, остается наполнить ее реальными цифрами, исходя из финансовых возможностей компании.
Хочу остановиться на еще одном моменте - сохранение команды. Наверняка не удастся ее сохранить в полной мере, так как смена правил игры, наверняка вызовет недовольство у тех, кто "потеть" не привык и готов довольствоваться малым. Если компания малым довольствоваться не готова, то очевидно, взгляды сотрудника и компании - разные, и возможно, придется расстаться.
Заключение
Исследование роли управленца в рыночных условиях, адаптация и принятие управленческих решений связана с современными процессами перехода к новым формам организации, адекватным условиям рыночной экономики. Представление об основных рычагах и организационных механизмах, приводящих в действие субъекты хозяйствования и обеспечивающих их устойчивую и сбалансированную работу лежит через изучение основных функции управления. Прежде всего, это организация деятельности высшего звена управления и механизм принятия управленческих решений - стратегических и оперативных, простых и сложных.
Руководитель организации обычно приходит к пониманию необходимости принимать решение после того, как осознает наличие проблемы, обдумает ее и придет к выводу о целесообразности действий.
Проблемы и возможности не остаются неизменными. Если проблемами не заниматься, то они могут обостряться или исчезать. Иногда они еще не созрели для решения. Они могут быть еще неопределенными, чтобы ими заниматься, и некоторая задержка в этом отношении становится самым лучшим способом.
На этапе инициирования процесса проблему или ее симптомы необходимо проанализировать. Другими словами, надо попытаться выяснить ее фактический характер и вероятную причину появления.
Реализация - это следующий и важнейший этап. Между выбором варианта решения и его реализацией как правило лежит пропасть. Если решение необходимо проводить в жизнь поэтапно в течение длительного периода, то шансов на успех очень мало. Реализация сама по себе представляет проблему, потому что в ее процессе встречается много подводных камней.
При принятии решений руководитель должен найти правильный ход - отдать ли приказание, возложить ответственность на другого или организовать коллективное принятие решений.
Еще один фактор, заметно влияющий на выбор решений, - наличие необходимой информации. Она требуется на всех этапах. При этом ее значение меняется, поскольку существует множество факторов, воздействующих на качество информации. Можно допустить серьезную ошибку, если полагаться только на легкодоступную и очевидную информацию, т.к. нередко то или иное лицо, принимающее решение, не прилагает усилий к поиску качественной информации.
Все это вместе взятое обеспечивает эффективность деятельности современного управленца.
Литература
1.Практикум по теории управления под ред. Васильева, Парахиной, Ушвицкого 2005 2-е изд. - 304с
2.Управленческие решения. Учебное пособие Злобина Н. В ТГТУ 2007 - 80с
.Управленческий анализ. Вахрушина М.А. Уч. пос. 2005 2-е изд. Стр.26
4.Статья: "Управленцы в России: некоторые тенденции".Ю. Бевзенко Источник: Журнал "Кадры предприятия" <http://www.dis.ru/kp/>.
.Теория организации. Б.З. Мильнер. Издание второе. М: ИНФРА-М-2000г.