Разработка программы по оптимизации системы управления персоналом Нивского сельского Дома культуры

оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты изучения системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений

.1 Понятия, принципы и методы системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений

.2 Функции управления персоналом и специфика профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала

.3 Особенности механизма управления коллективом

ГЛАВА 2. ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОПТИМИЗАЦИИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ СОЦИАЛЬНО - КУЛЬТУРНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ НА материалах КДУ нивского СДК

.1 Исследование деятельности КДУ Нивского СДК

.2 Анализ системы управления персоналом КДУ Нивского СДК

2.3 Программа по оптимизации системы управления персоналом КДУ Нивкий СДК

Заключение

Список ЛитеРАТУрЫ

ПриложениЯ

Введение

Актуальность исследования заключается в том, что персонал в социально-культурной сфере является важнейшей составной частью конечного продукта, одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ культурно-досуговых учреждений, и, следовательно, качество обслуживания в культурно-досуговых учреждениях зависит от мастерства и сознательности служащих, их вежливости и отзывчивости. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций культурно-досуговых учреждений - в функцию управления персоналом.

Эффективность функционирования кадров отделов в современных культурно-досуговых учреждениях зависит, прежде всего, от двух факторов: профессиональной компетентности их сотрудников и успешного взаимодействия с руководителями всех уровней.

Отмечается, что управление персоналом культурно-досуговых учреждений представляет собой целенаправленную деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Актуальность представленного исследования объясняется тем, что вопросы управления персоналом культурно-досуговых учреждений в настоящее время привлекают внимание как теоретиков, так и практиков менеджмента. Эффективность управления персоналом увеличивается за счет активной разработки новых методик, подходов, внедрения западного опыта и его удачной адаптации к специфике отечественных культурно-досуговых учреждений. Происходит активный обмен опытом и мнениями между специалистами в области управления персоналом.

Проблема исследования заключается в противоречии между существующим уровнем организации и управления персоналом в учреждениях культуры и современными требованиями к формированию и совершенствованию системы управления персоналом в культурно-досуговых учреждениях.

Цель исследования: изучить систему управления персоналом и разработать программу по оптимизации системы управления персоналом Нивского сельского Дома культуры.

Задачи исследования:

1.       Определить теоретические аспекты оптимизации системы управления персоналом культурно-досугового учреждения.

.        Проанализировать работу по управлению персоналом на материалах культурно-досугового учреждения Нивский СДК (КДУ Нивский СДК).

.        Выявить основные проблемы в управлении исследуемого культурно-досугового учреждения.

.        Разработать программу по улучшению системы управления персоналом на материалах культурно-досугового учреждения Нивский СДК.

Объектом исследования является система управления персоналом культурно-досугового учреждения.

Предметом - программа совершенствования системы управления персоналом культурно-досугового учреждения Нивский сельский Дом культуры.

Степень научной разработанности проблемы

Изучение теории и практики кадрового менеджмента, а именно, проблем управления персоналом, в нашей стране началось сравнительно недавно. Однако проблемы повышения эффективности деятельности культурно-досуговых учреждений путем совершенствования управления персоналом нашли определенное отражение в работах отечественных и зарубежных авторов. Ведут активную работу и занимаются исследованиями в этой области такие ученые, как Т.Ю.Базаров, А.С.Большаков, О.И.Боткин, В.Р.Веснин, В.А.Дятлов, Б.Л.Еремин, А.Я.Кибанов, В.А.Спивак, С. В. Шекшня, В.В.Травин, Э.А.Уткин, Е. И. Комаров и др.

Среди зарубежных ученых, рассматривающих проблемы повышения эффективности управления персоналом, следует отметить М.Х.Мескона, П. Друкера, Д. Сазерленда, Г.Шмидта, Л.Якокка и др.

Анализ работ показал, что в них рассматривается широкий круг вопросов, имеющих отношение к науке управления персоналом. Однако работ, касающихся оптимизации системы управления персоналом недостаточно, нет единых подходов к ее освещению.

Гипотеза исследования: оптимизация системы управления персоналом КДУ Нивского сельского Дома культуры может быть достигнута, если будет разработана:

-       система методов и средств, направленных на эффективное управление персоналом, а именно: внедрение мероприятий о оценке персонала, мотивации и стимулирования; повышение уровня квалификации сотрудников; действия по поддержанию благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Методология исследования:

Метод анализа и синтеза;

Метод сравнения;

Метод наблюдения

Метод социально-культурного проектирования;

Метод анкетирования.

Практическая значимость исследования:

Положения и выводы проведенного исследования, разработанная программа по оптимизации системы управления персоналом культурно-досугового учреждения могут быть использованы для улучшения процессов управления персоналом культурно-досугового учреждения Нивский сельский Дом культуры.

База исследования: культурно-досуговое учреждение Нивский сельский Дом культуры.

Структура работы: работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложения.

Первая глава посвящена изучению теоретических аспектов системы управления персоналом культурно-досугового учреждения.

Во второй главе анализируется деятельность и предлагается программа по совершенствованию системы управления персоналом для культурно-досугового учреждения Нивского СДК.

Глава 1. Теоретические аспекты изучения системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений

1.1 Понятия, принципы и методы системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений

Управление обеспечивает непрерывное и целенаправленное воздействие на управляемый объект, которым может быть технологическая установка, коллектив или отдельная личность. Управление есть процесс, а система управления - механизм, который обеспечивает этот процесс.

Управление персоналом культурно-досуговых учреждений - целенаправленная деятельность руководящего состава культурно-досуговых учреждения, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом культурно-досуговых учреждений предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и документационное обеспечение системы управления персоналом.

Управление персоналом по содержанию гораздо шире, чем простое решение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.

Руководители и работники подразделений системы управления персоналом культурно-досуговых учреждений решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом, аудита персонала.

Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал клубного учреждения, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения.

Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив. В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности клубного учреждения в рабочей силе требуемого количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем реализации определенных принципов и методов.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов.

Принципы в общем виде представляют собой исходные положения теории, учения, науки. В ходе накопления эмпирической информации о целесообразной деятельности людей, ее изучения анализа и обобщения шел отбор всего того положительного, что легло в основу принципов и правил поведения, действия, труда, управления, создания условий, обеспечивающих эффективную деятельность отдельных людей и трудовых коллективов.

Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, достаточно многообразны. Они носят многоуровневый характер (общие, частные, специальные, отдельные) и распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабах всего общества, отрасли, клубного учреждения, отдельного работника). В числе общих принципов как инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность и т.п.

К частным принципам относятся соответствие функций управления целям производства; индивидуализация работы с кадрами (индивидуализация подбора кадров, учет пожеланий конкретного работника, индивидуализация при высвобождении, продвижении, оплата по результатам труда и т.п.); демократизация работы с кадрами (с учетом коллективного мнения работников при приеме важнейших кадровых решений, конкурсное замещение вакантных должностей, демократичность в методах управления и стиле руководства и т.п.); информатизация кадровой работы, обеспечение ее уровня, достаточного для принятия обоснованных решений; подбор кадров для первичного производственного коллектива с учетом психологической совместимости и др.

Аналогичное положение и с методами, используемыми в управлении персоналом. Среди них есть общие, широко применяемые в управлении другими объектами (производством, народным хозяйством в целом): административные, экономические, социальные - и большое количество конкретных, частных методов. Так, административные методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

Экономические методы - это целая система мотивов и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо. Социальные методы связаны с социальными отношениями, с моральным, психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в культурно-досуговом учреждении. Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и программно-целевого управления.

Построение управления персоналом на принципах системного подхода и анализа означает охват всего кадрового состава культурно-досугового учреждения, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом влияния их на всю систему в целом, анализ и принятие решений в отношении кадров с учетом внешней и внутренней среды, всей полноты взаимосвязей. Необходимость комплексного, программно-целевого по своему характеру подхода обусловлена тем, что отдельные виды деятельности в рамках управления персоналом осуществляются не сами по себе, а во взаимосвязи с целями управления.

Формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей культурно-досугового учреждения.

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей культурно-досугового учреждения и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами клубного учреждения.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

-       планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

-       организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

-       регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

-       контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

-       учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий.

Таким образом, в процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление: управленческий подход, органический, гуманистический, корпоративный.

Принципы, трактуемые в теории управления как устойчивые правила сознательной деятельности людей в процессе управления, обусловлены действием объективных законов. Методы выступают как способы реализации принципов и формирование системы управления персоналом предполагает прежде всего построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости. Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом. Следующий этап - прорабатывание вопросов информационного обеспечения управленческих решений.

.2 Функции управления персоналом и специфика профессиональной системы обучения и повышения квалификации персонала

Функция управления - это конкретный вид управленческой деятельности, соответствующая организация работы, которая осуществляется специальными приемами и способами. Каждая функция имеет специфический характер.

Функция управления - это однородный вид деятельности, объективно необходимой для реализации целей функционирования и выделенной по определенному признаку.

Такими признаками могут быть специфика и масштаб производства, взаимосвязь структурных подразделений, их количество на уровнях управления и др.

В связи с этим выделяются общие и специфические функции управления.

Общие функции выделяются по этапам (стадиям) управления, к ним относятся:

прогнозирование и планирование;

организация работы;

мотивация;

координация и регулирование;

контроль, учет, анализ.

. Планирование.

Планирование как функция управления - это процесс обоснования направлений и параметров развития организации, способов достижения этих параметров с учетом внутренних возможностей культурно-досугового учреждения и его взаимодействия с внешней средой. В зависимости от длительности планового периода различают долгосрочное, среднесрочное и краткосрочное планирование. По значимости и масштабности последствий различают стратегическое и тактическое (текущее) планирование. Результатом планирования является разработка системы планов культурно-досугового учреждения.

. Организация.

Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия решения о методах и инструментах выполнения плана. Задачей организации является формирование структуры культурно-досугового учреждения. Обеспечение его всем необходимым для нормальной работы (персоналом, материалами, оборудованием, знаниями, денежными средствами и др.). Организация направлена на создание необходимых условий для достижения запланированных целей.

. Регулирование

Регулирование - подчинение определенному порядку, правилам. Регулирование представляет собой формирование корректирующих управляющих воздействий, приводящих объект управления в желаемое состояние для реализации выбранного на фазе «Планирование» и «Организация» решения. Также, это подбор, анализ и оценка способов достижения поставленных целей. Отмечается, что управление, как регулирование, включает в себя и составление перечня необходимых действий, т.е. что конкретно нужно сделать, чтобы осуществить выбранный на предыдущем этапе вариант достижения поставленных целей.

. Контроль

Контроль - это процесс измерения и оценки фактической траектории развития организации и сопоставление ее с плановой траекторией, позволяющей достичь цели. Результаты работы культурно-досугового учреждения и его сотрудников необходимо время от времени проверять, оценивать и корректировать. Это составляет содержание контрольной функции. Ее элементом является учет, то есть сбор, обработка, анализ и хранение информации о состоянии объекта управления и внешней среды; определение минимально необходимого ее объема для нужд управления; предоставление этой информации всем нуждающимся в удобной для использования форме.

5. Учет

Учет является составной частью управления экономическими процессами и объектами, сущность которого состоит в фиксации их состояния и параметров, сборе и накоплении сведений об экономических объектах и процессах, отражении этих сведений в учетных ведомостях. Различают аналитический учет, бухгалтерский <#"584378.files/image001.gif">

Рис.2.1 Организационная структура КДУ Нивского СДК

управление досуговый персонал профессиональный

Представленная на рис.2.1 организационная структура является линейной. Преимущества такого типа структуры заключаются в четком соблюдении принципов единоначалия, обеспечении согласованности действий исполнителей, полноте ответственности руководителей. Недостатки вытекают из принципа единоличного принятия руководителем решений, так как для принятия качественных решений от него требуется всесторонняя компетенция по всем функциям и аспектам объекта управления.

Непосредственное управление Учреждением (КДУ Нивский СДК) осуществляет Директор (заведующий), назначаемый и освобождаемый от должности главой администрации муниципального образования городское поселение Кандалакша. Компетенция и условия деятельности Директора (заведующего), а также его ответственность определяется в договоре, заключаемом между главой администрации муниципального образования городское поселение Кандалакша и Директором (заведующим).

Директор (заведующий) осуществляет оперативное руководство деятельностью Учреждения и наделяется полномочиями в соответствии с законодательством, Положением и трудовым договором. Директор (заведующий) несет персональную ответственность за деятельность Учреждения и действует на основе единоначалия.

Директор (заведующий) выполняет следующие функции и обязанности по организации, обеспечению деятельности Учреждения:

-       Действует по доверенности от имени Учредителя по представлению интересов. Учреждения в государственных органах, предприятиях, организациях, учреждениях.

-       Планирует основную деятельность Учреждения.

-       Определяет перспективы развития Учреждения по согласованию с отделом по культуре и делам молодежи, а также исходя из спроса пользователей.

-       Осуществляет финансовую и хозяйственную деятельность Учреждения, заботится о привлечении дополнительных средств и укреплении материально-технической базы, заключает договоры и соглашения.

-       Устанавливает разряды работникам на основе единой тарифной сетки совместно с аттестационной комиссией Учреждения до 12 разряда включительно.

-       Устанавливает надбавки, доплаты работникам в пределах имеющихся средств.

-       Издает приказы по Учреждению и другие локальные акты, дает указания, обязательные для выполнения всеми работниками Учреждения.

-       Определяет структуру, штаты, численный и квалификационный состав, формы поощрения сотрудников в пределах средств, выделяемых Учреждению на эти цели из бюджета и средств, полученных из других источников в соответствии с действующим законодательством, по согласованию с Учредителем.

-       Утверждает штатное расписание и согласовывает его с отделом по культуре и делам молодежи.

-       Утверждает внутренние документы Учреждения.

-       Осуществляет прием на работу работников Учреждения, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы в соответствии с Трудовым Кодексом Российской Федерации.

-       Принимает меры поощрения и налагает взыскания на работника в соответствии с трудовым законодательством, ведет работу по укреплению трудовой дисциплины, повышению квалификации членов коллектива.

-       Директор (заведующий) обязан обеспечивать надлежащее оформление и ведение всей необходимой в деятельности Учреждения документации.

-       Директор (заведующий) имеет право передавать часть своих полномочий заместителям, в т.ч. на период своего временного отсутствия.

2.2 Анализ системы управления персоналом КДУ Нивского СДК

Управление персоналом в настоящее время включает в себя управление кадрами и социальное управление. Решает задачи подбора, расстановки, обучения, повышения квалификации работников, выбора методов их вознаграждения и стимулирования; создания благоприятного морально-психологического климата.

. Подбор кадров.

Под подбором кадров понимается процесс их изучения с целью определения пригодности выдвигаемых кандидатов для выполнения функциональных обязанностей по данным должностям и достижение гармоничного сочетания различных индивидуальных качеств коллектива.

Процесс подбора кадров включает:

-       сбор информации о возможных кандидатах;

-       обработку получаемой информации по определенной системе;

-       оценку необходимых качеств кандидатов и составление характеристик на каждого из них;

-       сопоставление совокупных качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для выполнения функций по данной должности;

-       сравнение кандидатов.

В таблице 2.1. представлены основные методы, применяемые при подборе кадров в исследуемом предприятии.

Таблица 2.1. Методы подбора кадров

Набор за счет внутренних резервов организации признан наиболее эффективным. Поскольку обходится дешевле. Повышает заинтересованность работников, улучшает моральный климат в коллективе (хотя и не в каждом); решения по перемещению кадров принимаются в условиях достаточной определенности.

. Система аттестации и оценки персонала

Аттестация проходит одновременно по двум направлениям - оценка деятельности и оценка квалификации.

Оценка деятельности включает в себя выполнение должностных обязанностей, выполнение плана работ (сроки, качество), достижение поставленных задач. В организации четко определены должностные обязанности (ясно, с чем сравнивать), есть план-график работ (фиксируется выполнение заданий), сотрудники имеют четкие задачи.

Оценка квалификации заключается в профессиональном тестировании - работники в письменной форме отвечают на вопросы по специальности. Вопросник заранее подготовлен и согласован с ведущими специалистами, определены, результаты, приемлемые для специалистов различной квалификации.

. Система обучения и повышения квалификации

Повышение квалификации проводится по мере необходимости, но не реже одного раза в пять лет, в течение всей деятельности сотрудников.

. Мотивация и стимулирование персонала

Система оплаты труда в культурно-досуговом учреждении Нивском СДК - повременная, т.е. заработная плата работника зависит от фактически отработанного времени и тарифной ставки, а не от количества выполненных работ.

Основные категории мотивов и стимулов, используемых в для мотивирования сотрудников представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 Мотивы и стимулы

Для того, чтобы выяснить насколько сотрудники исследуемого предприятия удовлетворены своей работой был проведен тест на удовлетворенность работой Р. Кунина. Вопросы теста представлены в таблице 2.3 (Приложении 2).

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели.

Можно выделить следующие элементы или показатели удовлетворенности работой:

-             содержание и характер работы (ее интенсивность, значимость, результаты);

-             условия работы;

-             оплата труда, материальное вознаграждение;

-             степень престижности работы;

-             руководство (стиль управления, оценка труда, моральное стимулирование, система отбора и расстановка кадров);

-             карьера и развитие личности, перспективы повышения разряда, квалификации и т. п.;

-             окружение, психологический климат в коллективе.

В тестировании приняли участие 6 человек. Результаты теста представлены в таблице 2.4.

Таблица 2.4 Результаты тестирования уровня удовлетворенности персонала работой

Таким образом, выявим средний балл уровня удовлетворенности работой в коллективе:

+7+6+5+5+6 = 36/6 (кол-во респондентов) = 6

Средний балл равен 6, при оптимальном значении среднего балла равного 10 можно говорить о том, что уровень удовлетворенности персонала своей работой оценивается как выше среднего.

Полученные данные представим в виде диаграммы, рис.2.2. (Приложение 3).

Далее представим в виде диаграммы результаты баллов по каждому критерию и выявим по каким из них получены наименьшие результаты.

Наиболее низкие результаты были отмечены по следующим критериям: 3,4,5,9,10. Это означает, что для большинства работников важны отношения с непосредственным руководителем. Они ожидают не только выплаты определенной суммы денег, но и внимания к своей личности. Недоступность руководителя или взаимное непонимание между руководством и работниками могут существенно снизить эффективность работы предприятия. Также выяснилась проблема в возможности развития у сотрудников своих навыков и повышении знаний.

. Социально-психологический климат коллектива

С целью определения на эмоциональном уровне сложившихся отношений в коллективе, было решено провести диагностику социально-психологического климата трудового коллектива культурно-досугового учреждения Нивского СДК с помощью теста (таблица 2.5 Приложение 5). Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность.

В исследовании приняли участие 6 человек. В результате исследования были получены следующие данные, таблица 2.6.

Таблица 2.6. Результаты тестирования социально-психологического климата в КДУ Нивском СДК

Так как в анкетировании участвовали 6 человек, можно предположить, что при количестве баллов равно 60 можно говорить о благоприятной психологической атмосфере в коллективе, соответственно, при количестве 480 баллов - о плохой психологической атмосфере в коллективе.

Путем сложения полученных в результате анкетирования баллов получили 161 балл. Следовательно, на основе полученных данных, можно сделать вывод о том, что климат в исследуемом предприятии весьма благоприятный.

2.3 Программа по оптимизации системы управления персоналом КДУ Нивкий СДК

Можно определить основные цели и задачи предлагаемой программы.

Цель - повышение эффективности управления персоналом КДУ Нивского СДК.

Задачи программы:

-       определить основные методы повышения эффективности управления;

-       разработать комплекс мероприятий, направленных на улучшение качества управления.

В таблице 2.7. представлен план мероприятий по оптимизации системы управления персоналом.

Таблица 2.7. План мероприятий

Направления работы.

. Оценка персонала

Как было выявлено, что аттестация проходит одновременно по двум направлениям - оценка деятельности и оценка квалификации.

Предлагается ввести также оценку личности: ввести психологические личностные тесты. Это позволит оценить основные поведенческие характеристики человека, сопоставить их с поведенческими требованиями к данной должности, оценить взаимоотношения в коллективе. В результате можно:

-             разработать для сотрудника программу обучения и развития, сравнив личностные требования, предъявляемые к должности, с фактическими личностными особенностями сотрудника, занимающего данную должность;

-             определить причины и пути устранения стрессов и конфликтов;

-             при наличии существенных претензий к деятельности сотрудника оценить, одинаково ли работник и его руководитель понимают поведенческие требования, предъявляемые к данной должности.

2. Мотивация и стимулирование персонала

Предлагаются рекомендации, направленные на улучшение мотивации и стимулирования персонала.

Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Нематериальная мотивация в виде участия в совместных корпоративных мероприятиях способствует формированию здоровой атмосферы в коллективе, что также отражается на общей работоспособности персонала и на его желании внести свой вклад в общее дело.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно.

К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников <#"584378.files/image002.gif">

Рис. 2.2. Уровень удовлетворенности коллектива работой

Приложение 4

Рис.2.3. Результаты баллов по каждому критерию

Приложение 5

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе (по А.Ф.Фидлеру)

Инструкция к тесту.

В предложенной таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в вашей группе, коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре вы поставите знак *, тем более выражен этот признак в вашем коллективе.

Тестовый материал

Обработка и анализ результатов теста

Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.

Приложение 6

Примерная программа формирования и бюджетирования социального пакета

1) В денежной форме.

. Компенсация транспортных расходов на проезд к месту работы и домой. Выплачивается в установленном размере один раз в месяц, вне зависимости от должности или стажа работы. В некоторых случаях эта сумма может варьироваться (например, с учетом расстояния).

. Премия за стаж работы в компании. Может начисляться с первого или (что более целесообразно) со второго года работы сотрудника в компании. Выплачивается один раз в месяц согласно установленным нормам. Нередко зависит от занимаемой сотрудником должности.

Можно построить шкалу выплат, введя определенный шаг увеличения ежемесячных выплат за каждый последующий отработанный в компании год.

На период декретного отпуска премия за выслугу лет не распространяется.

) Материальная помощь. Выплачивается сотрудникам компании в следующих случаях:

-             день рождения;

-             рождение ребенка;

-             декретный отпуск;

-             свадьба;

-             несчастный случай;

-             смерть родственника;

-             прочее.

Во многих крупных предприятиях практикуются выплаты материальной помощи сотрудникам в установленном размере с первого дня их работы в компании - в зависимости (или независимо) от занимаемой должности и стажа работы.

) В неденежной форме.

.        Вакцинация против гриппа. Предприятие за свой счет организовывает и проводит вакцинацию против гриппа (как правило, один раз в год, в конце осени) всех сотрудников либо определенных групп (например, продавцы, водители и др.). Вакцинация проводится однократно в период повышенной угрозы эпидемии.

.        Витаминизация. Предприятие закупает и выдает сотрудникам витамины один-два раз в год (полностью или частично оплачивая стоимость препаратов).

.        Оздоровление. Предприятие арендует спортивные залы и предлагает своим сотрудникам пользоваться данной услугой (один-два раза в неделю).

) Дополнительные льготы.

.        Предоставление кредитов на условиях поручительства компании. Работодатель может ручаться за платежеспособность сотрудника. Условия поручительства устанавливаются самой компанией. Например, сотрудник должен:

-       проработать в компании не менее ___ лет;

-       получить положительные рекомендации непосредственного руководителя. При этом сумма ежемесячных выплат по кредиту должна быть не выше определенного процента от ежемесячного дохода сотрудника.

.        Оплата за пользование мобильным телефоном. Предприятие может предоставлять служебные мобильные телефоны и оплачивать определенный лимит времени. Обычно выданный служебный мобильный телефон через два года переходит в собственность сотрудника. Лимиты на мобильную связь для подчиненных устанавливаются в рамках бюджетов подразделений.

Приложение 7

Программа социально-психологического тренинга, направленного на улучшение психологического климата в коллективе

I этап СПТ.

На I этапе СПТ задания посвящены созданию работоспособности в группе.

Упражнение 1

Название «Знакомство».

Целью данного задания является создание условий для лучшего и быстрого знакомства участников тренинга, ознакомление их с принципами работы группы, овладение игровым стилем общения, определение личностных особенностей каждого участника, над которыми ему придется работать вместе с группой.

Продолжительность занятия - 30 минут

Содержание занятия.

Для выполнения данного задания участники тренинга рассаживаются по кругу и по очереди представляются. При этом каждый участник прикрепляет к своей одежде карточку-визитку с указанным на ней именем; имена могут быть как настоящие, так и вымышленные. В течение всего тренинга участники должны обращаться друг к другу только по «тренинговому» имени.

На выполнение этого задания отводится около 15 минут.

После того, как состоялось знакомство, повторяются главные нормы общения в группе.

После проведения занятия участники делятся своими впечатлениями.

Упражнение 2

Название «Что мы узнали друг о друге».

Цель задания - возможность лучше узнать друг друга во время тренинга.

Продолжительность занятия - 40 минут (с учетом обсуждения отношения к выполняемому заданию)

Содержание занятия.

Во время тренинга все участники делятся на пары. Задают друг другу вопросы, чтобы выяснить что-то наиболее интересное о собеседнике. Например, что больше всего нравится/ не нравится, чем увлекается, проходил ли какие либо курсы и т.д.

Затем все участники снова рассаживаются в круг и рассказывают то, что они узнали в процессе общения о своем партнере.

После этого задания выясняется отношение группы к данному упражнению: понравилось/ не понравилось.

Упражнение 3

Название «Мафия».

Цель занятия - снятие напряжения и скованности у участников группы.

Продолжительность занятия - 1 час

Роли, которые играли участники тренинга:

–       «мафиози»

–       «честные люди»

Содержание занятия

Участники рассаживаются в кресла, выстроенные кругом. В центре круга стоял столик, на котором рубашками вверх лежат 17 карт, обыкновенных игральных карт, и среди них находится король и туз пик. Участники игры должны взять по одной карте, посмотреть на нее, никому больше не показывая. Затем, когда каждый увидел свою карту, все положили карты обратно, их тут же перемешали, чтобы участники не знали, кому досталась роль «мафиози» (тем участникам, кто выбрал короля и туза пик). «Мафиози» никак не должны показывать, что они связаны с уголовным миром, а «честные люди» должны по особенностям поведения обнаружить их и «застрелить».

«Город уснул», - и все по этой команде закрывают глаза и не подглядывают.

Далее произносится фраза: «Мафия проснулась и знакомится!» И мафиози открывают глаза, взглядом находят друг друга. После того, как они нашли друг друга, им предлагают закрыть глаза, а потом произнести: «Все проснулись!» По этой команде все, включая мафиози, открывают глаза и начинают обсуждать, кто же из них является членом преступной группировки.

Итак, группа начинает обсуждение, анализирует поведение и слова каждого участника. Когда испытуемые приходят к выводу, что один из участников - мафиози, и это действительно так, ведущий сообщает: «Поздравляю вас! Вы убили мафиози!»

Обсуждение продолжается дальше, пока группа не найдет второго преступника. Если группа указала вместо мафиози на честного человека, ведущий сообщает: «Вы убили честного человека! Внимание! Город уснул. Только мафия не спит. Она выбирает себе жертву...» Глаза всех членов группы закрыты, мафиози взглядами и мимикой договариваются о том кого выбрать в жертву, и, договорившись, указывают на жертву.

Ведущий сообщает: «Внимание, наступило утро! Все проснулись, и только Вы (указывается выбранная мафиози «жертва») не проснулись. Вы пали жертвой мафии! Продолжаем обсуждение». Те игроки, которые оказались убитыми, в дальнейшем обсуждении участия не принимают. Игра продолжалась до тех пор, пока не будут обнаружены и убиты все мафиози или все честные жители.

II этап СПТ.

Упражнение 1

Название «Игра «в слепого».

Целью данного упражнения является укрепление доверия к своему партнеру.

Продолжительность занятия составляет 1 час (40 минут - поход по зданию, 20 минут - обсуждение впечатлений в группе).

В данном упражнении распределяются две основные роли: «слепой» и «поводырь». Суть занятия заключается в следующем: «поводырь» берет за руку «слепого» и ведет его по зданию, преодолевая различные препятствия. Затем в кругу участников «слепой» делится своими впечатлениями.

III этап СПТ.

Упражнение 2

Название «Чемодан».

Цель задания - определить качества каждого участника, которые способствуют и мешают его общению.

Продолжительность - 1 час

Содержание занятия.

Один из участников выходит из комнаты, а другие начинают готовить ему в дальний путь «чемодан». В этот чемодан собирают все то, что, по мнению группы, очень нужно человеку в общении с другими людьми, обязательно учитывая и положительные характеристики, которые группа в особенности ценит в нем. Не забывают «собрать» и то, что мешает этому человеку, от чего ему следует избавиться.

Все это выглядит следующим образом. Выбирается «секретарь», который берет лист бумаги и делит его вертикальной линией пополам. На одной стороне сверху ставится знак «+», на другой - знак «-». Под знаком «+» группа собирает все положительное, а под знаком «-» - все отрицательное.

При этом каждая характеристика должна быть поддержана большинством группы. Для хорошего «чемодана» нужно не менее 5-7 характеристик.

Условия обсуждения таковы: каждому надо назвать равное количество качеств, которые помогают и мешают общению. Все в группе должны согласиться с этими качествами. Когда кто-либо из участников не согласен с тем или иным качеством, он налагает на него «вето». Называются только те качества, которые проявляются во время работы в группе.

Далее участнику, который выходит, зачитывается и передается этот список. Затем выходит другой участник группы и вся процедура повторяется.

По окончании занятия участники делятся своими впечатлениями.