Разработка предложений по улучшению стимулирования персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района Санкт-Петербурга

Разработка предложений по улучшению стимулирования персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района Санкт-Петербурга

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА

.1 Стимулирование труда: понятие и сущность

.2 Эволюция взглядов на стимулирование труда

.3 Значение стимулирования труда персонала в практике управления

ГЛАВА 2.ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

.1 Материально-денежное стимулирование

.2 Социальное стимулирование

.3 Формы стимулирования

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

.1 Анализ системы стимулирования труда персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

.2 Основные направления совершенствования стимулирования труда персонала ДЮСШ № 12

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Любой коллектив - это организованное объединение людей, совместно решающих общие и притом общественно значимые задачи. Каждый член коллектива заинтересован в достижении общей цели. Но степень заинтересованности и мотивы, по которым он к ней стремится, могут существенно отличаться. Кроме общих задач, каждый член коллектива решает в процессе совместной деятельности и какие-то свои личные задачи, которые могут быть близки к общим, быть от них независимыми или находиться с ними в противоречии.

Одной из важнейших составляющих научного управления является работа с персоналом, управление человеческими ресурсами организации. Это актуально тем более, что какие бы функции ни выполнялись в организации (производство, снабжение, сбыт и др.) - все они выполняются людьми. Поэтому управление персоналом является неотъемлемой составляющей любых процессов, протекающих в организации, в том числе спортивной.

От того, как сочетаются личные и общественные задачи у отдельных членов коллектива, и от того, насколько близки друг другу задачи каждого из них, зависит целеустремленность, единство и конечный успех деятельности коллектива.

Актуальность рассматриваемой проблемы обусловлена тем, что без грамотной организации системы стимулирования работников невозможны высокие результаты труда.

Все вышеназванные обстоятельства определили выбор темы дипломной работы, ее цель и основные задачи.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования является система стимулирования труда.

Предмет исследования - организация системы по улучшению стимулирования персонала ДЮСШ № 12 Красногвардейского района Санкт-Петербурга.

Цели и задачи дипломной работы.

Целью дипломной работы является проведение исследования системы стимулирования персонала ДЮСШ № 12 Красногвардейского района Санкт-Петербурга с последующей разработкой рекомендаций по усовершенствованию данной системы стимулирования труда.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

.        Раскрыть направления развития существующих теоретических подходов к проблемам мотивации и стимулирования труда

.        Раскрыть понятие и сущность стимулирования труда

.        Проанализировать значение стимулирования труда в практике управления

.        Охарактеризовать основные виды и формы стимулирования труда. Дать общую характеристику спортивной организации и раскрыть ее организационную структуру.

.        Проанализировать организацию стимулирования труда в спортивной школе № 12 Красногвардейского района Санкт-Петербурга.

.        Разработать основные направления совершенствования стимулирования персонала ДЮСШ № 12 Красногвардейского района Санкт-Петербурга.

Методы исследования. Основные методы получения исходной информации - анкетный опрос и экспертное интервью.

Теоретическая и практическая значимость исследования. Практическая значимость дипломной работы состоит в том, что результаты исследования доведены до практических рекомендаций по улучшению системы стимулирования труда персонала в ДЮСШ № 12 Красногвардейского района Санкт-Петербурга. В дальнейшем результаты исследования могут послужить теоретической и прикладной основой для использования и других спортивных школах.

Эмпирическая база исследования. Информация и статистические данные, используемые в дипломной работе, получены в результате собственных исследований, а именно: анализа документов, анкетирования и проведения экспертного интервью.

Структура работы. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Список литературы включает 34 источника.

ГЛАВА 1. СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА КАК УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ПРОБЛЕМА

1.1 Стимулирование труда: понятие и сущность

Стимулирование труда - это поощрение или наказание сотрудников за их персональный вклад в деятельность организации на основании сопоставления эффективности труда, соответствия целей сотрудника и организации, отношения к работе и других факторов. Действие стимулов будет усилено, если система стимулирования будет демократичной, доступной для всех, если материальное вознаграждение будет постоянно увеличиваться и, наконец, если материальные и моральные стимулы будут находиться в гармоничном сочетании и взаимно дополнять друг друга.

Стимулирование (от латинского stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных) - «внешнее воздействие на организм, личность или группу людей, побуждение к совершению некоторого действия» (см. Психологический словарь). Описание стимулирования включает: изучение поведения в отсутствии побуждения, анализ возможных реакций на те или иные воздействия, поиск допустимых воздействий, обеспечивающих совершение требуемых действий.

К материальным стимулам относятся денежные и натуральные «выплаты» (зарплата, премии, надбавки, медицинское страхование, оплата транспортных расходов, служебный автомобиль и т.п.), к моральным - то, что нельзя выразить в деньгах (престиж компании, уважение окружающих, звания, награды и т.п.). [23, c.71-76]

В данном контексте можно рассмотреть несколько не совсем традиционных стимулов и систем мотивации.

Корпоративные ценности. Говорят, что работник интересуется вакансией, потому что его устраивает зарплата, нанимается на службу, потому что его устраивает работа, остается в организации, потому что его устраивает организация.

Современного высокопрофессионального и разносторонне развитого работника интересуют не только условия оплаты труда, оснащение и комфортабельность офиса, и нормальный психологический климат в коллективе. Его интересует смысл деятельности его компании, ее миссия и цели, этические ценности, поскольку на этом этапе одним из главных мотивирующих факторов становится возможность самореализации. Сам процесс формулирования и обсуждения корпоративной системы ценностей является стимулирующим фактором, поднимающим ощущение собственной значимости в компании.

Участие в планировании. В любой организации планирование - отправной пункт любой деятельности. Только у нас обычно планы бродят в голове руководителя и обрушиваются на подчиненных («нам спустили директиву»). В ответ неизбежно следует сопротивление, ведь заставляют что-либо делать, не спрашивая мнения работника. Если же человек сам участвует в планировании своей дальнейшей работы, он будет искать способ реализовать планы, что приведет к порождению чувства собственности по отношению к поставленным задачам. И работник мобилизует свои силы для преодоления препятствий, а не для противодействия или увиливания от поставленной задачи. [3, c.163]

Обучение и участие в управлении. Возможность постоянно повышать свой профессиональный уровень - это мощный мотивирующий фактор, «привязывающий» работника к фирме. Например, в области продаж можно уверенно назвать, по крайней мере, несколько основных тренингов, которые должен пройти каждый продавец: продажи по телефону, личные продажи, продажи трудному клиенту и др.

Достаточно банальный тезис о стимулировании сотрудников через вовлечение их в управление предприятием получил интересное развитие в практике обучения действием, которая представляет собой набор технологий по формированию из персонала рабочих групп для решения реальных проблем. Практика такой работы позволяет сотрудникам под новым углом взглянуть на привычные межличностные конфликты, попытаться найти общие задачи, которые определяют выживание и развитие всей организации, то есть максимально использовать свои потребности в саморазвитии и самореализации.

Информационный обмен и система информации. Информационная политика компании имеет стимулирующее воздействие на сотрудников при двух условиях.

Во-первых, работник должен иметь доступ к актуальной информации по всем вопросам деятельности предприятия, имеющим отношение к его непосредственным обязанностям.

Во-вторых, сотрудник должен иметь возможность сам выступить как участник информационного потока - передать свое мнение руководству, другим членам коллектива. Тут необходимо сочетание различных способов информационного обмена: корпоративная газета, форум на сервере, практика неформального личного общения. [25, c. 62-66]

Еще одним мощным средством мотивации «новых служащих» является система инноваций. Творческие, креативные способности есть практически у каждого члена коллектива.

Только от одних должностные обязанности требуют постоянного творчества, а другим такая возможность предоставляется крайне редко. К тому же реализовать свой творческий потенциал, изменить что-либо сотрудник зачастую может только в рамках своего функционального подразделения, в то время как новаторские идеи могут относиться и к деятельности других подразделений, ко всей организации. Поэтому необходим формализованный механизм работы с инновационными предложениями, который поможет преодолеть смущение работника, боязнь показаться умником и выскочкой. [22, c. 126]

Поведение каждого человека определяется мотивами, внутренними силами, побуждающими человека к осуществлению определенных действий. Мотивы проявляются в виде реакции человека на факторы его внутреннего состояния или воздействия окружающей среды, внешней обстановки, ситуаций, условий. Каждый человек обладает собственной структурой мотивов, которая формируется в процессе его развития, проявления и самооценки своих способностей, достижения каких-либо результатов. Мотивы определяются потребностями человека, осознанием степени и возможностей их удовлетворения.

Потребностью называют состояние нужды человека или животного в определенных условиях, которым их недостает для нормального существования и развития. [19,c. 148]. Потребности не являются единственным стимулом деятельности любого сложного организма. Но среди всей совокупности стимулов они играют особую роль, выступают как бы отправным пунктом всей системы стимулирования. Потребность - первоисточник мотивации, это нужда в том, что необходимо для существования личности (коллектива, общества), их нормального функционирования. [20, c.153]

Мотивы - это осознанное отношение к своим действиям, поступкам, это внутреннее обоснование личностью своего поведения, состояние предрасположенности или готовности к определенным действиям.

Ценности - это представление человека о значимости для него различных явлений, предметов, о главных целях жизни, труда, а также о средствах достижения целей. [15, c. 102]

Стимулы - это силы, оказывающие внешнее воздействие на человека с целью побудить его к определенному трудовому поведению.

Трудовая мотивация - это побуждение человека к труду, являющееся результирующей системой внутренних побудительных элементов, с одной стороны, таких как потребности, интересы, ценностные ориентации, с другой - отражаемые и фиксируемые сознанием человека факторы внешней среды, так называемые внешние стимулы, побуждающие к трудовой деятельности. Все эти элементы представляют собой сложную систему мотивов, под влиянием которых в сознании человека формируется как отношение к труду, так и программа трудового поведения, способного привести к удовлетворению соответствующих потребностей. [9, c. 124]. Ведущий мотив не только выполняет функцию наиболее сильного побуждения и направления трудовой деятельности, но придает этой деятельности особый личностный смысл, проявляющийся в отношении к труду, качестве трудовой деятельности. Учет этого обстоятельства при организации системы стимулирования труда, как показывает мировой опыт (особенно Японии), позволяет добиться формирования ответственного отношения к труду, высокой его эффективности.

Стимулирование - создание условий, возможностей, атмосферы заинтересованности человека в проявлении инициативы и достижении определенного качества своей деятельности. Стимулирование - метод управления трудовым поведением работника или группы, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности и использования побуждающих его к деятельности мотивов. В более широком смысле стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. [3, c.93]

Стимулами могут быть любые блага, которые удовлетворяют значимые потребности человека, если их получение предполагает трудовую деятельность.

Стимулирование труда предполагает создание условий, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. [29,c.159]

Сущность стимулирования наемных работников заключается в следующем:

) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника;

) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации;

) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей. [10, c.104]

В современной экономике стимулирование работников не ограничивается только мерами материального вознаграждения, а направлено на совершенствование личности работника, формирование в нем заинтересованности в успехе организации в целом и включает в себя также другие формы, такие как социальные льготы, моральные поощрения, гуманитарные стимулы к труду и др.

 

.2 Эволюция взглядов на стимулирование труда

Все современные теории мотивации (Маслоу, МакКлелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.

Существуют различные теории психологического и организационно-экономического направления, которые можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации внутренних потребностей человека, которые побуждают его действовать так, а не иначе. Схематически модель поведения в содержательных теорий мотивации изображена на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1. - Модель содержательных теорий мотивации

Рассмотрим три основные содержательные теории:

• теория А. Маслоу;

• теория Ф. Герцберга.

Теория А. Маслоу (закон иерархии потребностей человека).

В наше время существует много разнообразных классификаций потребностей. В глубинных концепциях Фрейда и Адлера все потребности человека выводились из одной, первичной и основной потребности (например, из сексуальной потребности или «стремления к власти»). Другие исследователи предлагают длинный список потребностей, который охватывает почти все известные виды поведения. Все эти теории исходили из того, что существуют первичные потребности, к которым можно было бы свести все факторы, которые побуждают поведение человека.

Недостатки многих классификаций потребностей заключаются в следующем:

. Все они ограничиваются только констатацией наличия определенного числа основных (базовых) потребностей личности.

. Потребности при этом ставятся на одну ступень, отсутствуют иерархия потребностей и взаимосвязи между ними.

. Не выделяются закономерности удовлетворения и развития потребностей.

Из другой методологической позиции исходил А.Маслоу, предложив своеобразную иерархическую модель классификации потребностей.

А.Маслоу - один из представителей гуманистической психологии, которая признает личность как целостную уникальную систему, представляющую собой открытую возможность самоактуализации. Бихевиоризм и фрейдизм акцентировали внимание на зависимости личности от ее прошлого, тогда как главное, согласно положениям гуманистической психологии, - ориентация на будущее, направленность к свободной реализации своих возможностей, особенно творческих.

В своих исследованиях Маслоу опирался на биографии выдающихся людей, которым, по мнению ученого, присущи такие черты, как ориентация на реальность, спонтанность, деловая направленность, независимость, оптимизм, творческая установка.

Классификация потребностей А.Маслоу существенно отличается от других классификаций. Он упорядочивает потребности в ценностной иерархии соответственно их роли в развитии личности. Таким образом, существует иерархия различных потребностей - от наиболее примитивных до потребностей высших уровней. [13, c.103]

Маслоу основываясь на опыте своей работы в качестве практикующего клинициста, он утверждал, что у людей имеется пять основных групп потребностей, которые можно расположить в порядке их значимости. Схематическое изображение «Пирамиды Маслоу» приведено на рисунке 1.2.

Самыми главными из них, или первоочередными, являются физиологические потребности; следующими по значимости являются потребность в безопасности, социальные потребности и потребность в признании. На самом верхнем иерархическом уровне находится постулированная потребность в реализации своего потенциала.

Рисунок 1.2. - Пирамида (иерархия) потребностей по Маслоу

По мере удовлетворения низлежащих потребностей, все более актуальными становятся потребности более высокого уровня, но это вовсе не означает, что место предыдущей потребности занимает новая, только когда прежняя удовлетворена полностью. Также потребности не находятся в неразрывной последовательности и не имеют фиксированных положений, как это показано на схеме. Такая закономерность имеет место как наиболее устойчивая, но у разных людей взаимное расположение потребностей может варьироваться. [5, c.31].

Теория мотивации МакКлелланда. В соответствии с теорией МакКлеланда существуют три основные мотивирующие потребности (фактора) человека:

1) достижения;

) власть;

) принадлежность (признание).

. Мотивация потребностью достижения определяет поведение человека, связанное с поставленными целями и стремлением их достичь (избегая неудачи).

. Мотивация потребностью власти определяет поведение человека, имеющее целью воздействие (влияние) на других людей.

. Мотивация потребностью принадлежности ориентирует поведение людей на установление дружеских отношений в коллективе, контактов и знакомств, оказание помощи и поддержки.

Д. МакКлеланд показал, что потребность в успехе можно развить в человеке и в результате получить более эффективную работу. Для улучшения целенаправленного поведения в ней советуется ставить для себя и для своих подчиненных трудные, но достижимые цели и задачи. Кроме этого, следует помнить, что люди, ориентированные на успех, чаще всего этого успеха и добиваются. [2, c.96]

Теория двух факторов Герцберга. Ф. Герцберг утверждал, что особое мотивирующее значение имеет состояние удовлетворенности или неудовлетворенности, связанное с содержанием работы и потребностями в росте, достижениями, признанием, продвижением, интересом к работе, возможностью самосовершенствования.

В то же время имеют значение и внешние факторы, связанные с окружением, в котором осуществляется работа - «нормальные здоровые условия труда».

Таким образом, Герцберг выделял две категории факторов - «гигиенические» (факторы здоровья) и мотивирующие. [4, c.153].

В таблице 1.1 приведены соотношение факторов здоровья и мотивирующих факторов.

Таблица 1.1. - Факторы мотивации по Герцбергу: «гигиенические» (факторы здоровья) и мотивирующие.

Факторы здоровья	Мотивирующие факторы
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками и подчиненными Степень непосредственного контроля за работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

В практике менеджмента в основном используется вывод Ф. Герцберга о мотивирующей роли содержания труда, на основе которого разрабатывались программы обогащения труда. Они направлялись на то, чтобы дать почувствовать работнику сложность и значимость порученного ему дела, повысить чувство ответственности, представить определенную свободу в выборе способов работы, ликвидировать монотонность и рутинность операций, дать возможность ощутить, что он выполняет отдельную и самостоятельную работу. [8, c.56]

Именно идеи обогащения труда получили особое значение и широкое практическое применение в сфере проектирования рабочих мест как средства мотивации персонала к трудовой деятельности.

Как, отмечалось, содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения.

Процессуальные теории мотивации не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Акцент с внутренних потребностей как мотиватора поведения переносится на ожидаемые последствия достижения результата.

Схематическое изображение модели процессуальной теории мотивации приведены на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3. Модель процессуальной теории мотивации

Рассмотрим три процессуальные теории мотивации:

• ожидания,

• справедливости,

• теория-модель Портера-Лоулера. [11, c. 153]

Теории ожиданий и справедливости раскрывают, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Эти теории не оспаривают существования потребностей, но предполагают, что поведение людей определяется не только ими.

Теория ожидания (М. Врум и др.) обосновывает вывод, что «поведение личности есть функция ее восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного типа поведения. Ожидания (эспектации) - оценка данной личностью вероятности того, что выбранный ею тип поведения действительно приведет (надежда) к удовлетворению или приобретению желаемого» [29, c.171]

Если работники чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то мотивация ослабевает. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовленности, а также из-за того, что работнику не дали достаточно прав и возможностей для выполнения поставленной задачи. Это соображение напрямую связано с принципиальной важностью правильно организованного процесса целеполагания для каждого сотрудника организации, о чем мы будем говорить далее.

Фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, является ценность поощрения или вознаграждения, которая выражает предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения работника. Если ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае снизится.

2. Ожидания в отношении «результаты - вознаграждение». После того, как служащий оценит возможность выполнить данную работу успешно, он задает себе вопрос (часто это происходит подсознательно): «Если я должным образом выполню эту работу, на какое вознаграждение я могу рассчитывать, соответствует ли оно тому вознаграждению, которое я хочу получить?». Неуверенность возникает в том случае, когда работник вынужден полагаться на других при выплате обещанных вознаграждений. Чем более уверен работник в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, тем выше вероятность того, что рабочий станет усердно выполнять задание, данное менеджером. В теории ожидания эту вероятность называют «ожидания» в отношении «результаты - вознаграждение». [30, c.201]

Насколько работник уверен в том, что менеджер выплатит обещанное им вознаграждение, зависит от нескольких факторов (хочется сразу подчеркнуть, что речь идет не только о материальном поощрении).

. Ценность вознаграждения. Даже если служащие уверены в том, что могут выполнять ту работу, которую ждет от них менеджер, и что они получат обещанное им вознаграждение, они все равно задают себе, возможно, наиболее трудный вопрос: «Если я получу то вознаграждение, которое хочу получить, будет ли оно достаточно ценным для меня и смогу ли я с его помощью удовлетворить свои основные потребности?». Согласно теории ожидания ответ на этот вопрос заключается в измерении ценности вознаграждения. [22, c.96]

Ценность вознаграждения, которая также измеряется степенью вероятности, является наиболее важным элементом теории мотивации, и, к сожалению, не всегда берется в расчет менеджерами. Следовательно, знание широкого спектра человеческих потребностей, которое дает изучение содержательных теорий мотивации, должно оградить от подобной ошибки в будущем. [26, c.46]

Хотя большинство исследований по использованию модели ожидания показали, что она может улучшить и укрепить зависимость между мотивацией человека, его работой и удовлетворением потребностей, в то же время эта модель при ее применении становится источником некоторых проблем. То есть сама идея теории довольно убедительна, однако подсчет разнообразных валентностей, оценка ценности вознаграждения и ожиданий довольно трудны и отнимают много времени.

Теория справедливости гласит, что «люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, соотнося его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу, и оценивают это по критерию справедливости» [17, c. 128].

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за аналогичную работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. Работники могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения.

Теория справедливости Адамса. Теория справедливости базируется на субъективной оценке и сравнении сотрудником полученного вознаграждения с затраченными усилиями, с вознаграждениями других сотрудников за аналогичную работу, как показано на рисунке 1.4.

Рисунок 1.4. - Алгоритм теории справедливости

Отсюда можно сделать вывод, что в любой структуре управления объективно существуют различные интересы предприятия и его работников, но не все интересы различны и противоположны. В большинстве случаев, как правило, удается найти пути к соглашению.

Теория Портера-Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда, как показано на рисунке 1.5. Портер и Лоулер исходят из предпосылки, что мотивация (усилие или энергия) не равна удовлетворенности или исполнительности.

Рисунок 1.5. - Модель Портера-Лоулера

Мотивация, удовлетворенность и исполнительность представляют собой отдельные переменные и взаимодействуют иначе, чем принято считать.

Следует отметить, что сегодня во многих странах мира получила распространение концепция партисипативного управления. Концепция партисипативного управления (от англ. participants - участвовать) базируется на предпосылке, что если работник заинтересованно принимает участие во внутрифирменной деятельности и получает от своего труда удовлетворение, то он работает более качественно. [8, c.36] По мнению экспертов, партисипативное управление, получит распространение в России только в середине XXI в. с ростом обшей культуры и морали трудящихся, с одной стороны, и исчерпанием резервов чисто авторитарного стиля управления и простых концепций мотивации (например, политика «кнута и пряника») - с другой. [14, c.102]

1.3 Значение стимулирования труда персонала в практике управления

Одной из важнейших составляющих научного управления является работа с персоналом, управление человеческими ресурсами предприятия (организации). Это актуально тем более, что какие бы функции ни выполнялись на предприятии (производство, снабжение, сбыт и др.) - все они выполняются людьми. Поэтому управление персоналом является неотъемлемой составляющей любых процессов, протекающих в организации, в том числе спортивной.

От того, как сочетаются личные и общественные задачи у отдельных членов коллектива, и от того, насколько близки друг другу задачи каждого из них, зависит целеустремленность, единство и конечный успех деятельности коллектива.

При решении проблемы стимулирования роста производительности используются принципы, сформулированные в рамках теории выбора руководителей, владеющих социально-психологическими методами управления, теории реализации целей, теории удовлетворения потребностей и теории справедливости. На современном этапе развития экономики в России, когда происходит ежегодный рост интеллектуализации труда, сознательности и активности рабочих, возрастание материальных и духовных потребностей работников, особенную актуальность приобретает поиск новых способов интенсификации наемного труда, побуждения работников и максимального использования физической, интеллектуальной и творческой возможностей. [20, c.296] На современном этапе развития предпринимательства в России человеческие ресурсы являются наиболее важным фактором успеха любого бизнеса. Надо сказать, что «трудовые отношения - едва ли не самая сложная проблема предпринимательства, особенно, когда коллектив предприятия насчитывает десятки, сотни и тысячи человек» [28, c. 105]. Поэтому без хорошей организации труда работников и грамотного управления персоналом предприниматель не добьется хороших результатов на рынке в условиях конкуренции, в том числе на рынке спортивных услуг.

«Организация труда и управление персоналом - многоплановые процессы. Они включают такие элементы, как наем и расстановка работников, распределение среди них обязанностей, подготовка и переподготовка кадров, стимулирование труда, совершенствование его организации» [32, c.173].

Таким образом, стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом спортивной организации . Без грамотной организации стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке, поэтому руководители всеми силами стремятся создать работоспособные и мотивированные команды единомышленников.

Спортивная школа как учреждение дополнительного образования представляет собой целостную динамическую социально-педагогическую систему.

Педагогическая система - это определенная совокупность взаимосвязанных средств, методов и процессов, необходимых для создания организованного, целенаправленного и преднамеренного педагогического воздействия, направленного на социализацию и гуманистическое воспитание личности с заданными качествами. Элементами структуры педагогической системы являются: учащиеся (в спортивной школе - занимающиеся); цели воспитания (общие и частные); содержание воспитания; процессы воспитания; педагоги (тренер-преподаватель); организационные формы воспитательной работы..

Вместе с тем, спортивная школа, как и любое другое образовательное учреждение, - это целостная, открытая, взаимодействующая с внешней средой система, которая испытывает на себе влияние общего социального климата, политических, правовых, экономических, культурных, экологических и других воздействий. Как относительно автономная система она может пассивно приспосабливаться к тем или иным изменениям или, напротив, активно влиять на окружающую ее среду.

В системе социума спортивная школа выступает также как социальная организация.

Спортивная школа как социальная организация - это социальная группа институциального характера, созданная для достижения целей физического и спортивного воспитания, решения задач по социализации занимающихся на основе спорта и подготовке спортсменов высокого класса, выполнения социальных функций по оздоровлению, профилактике асоциальных явлений среди детей, подростков, обеспечения их конкурентоспособности и выживания в обществе.

Педагог, который эффективно применяет отработанные педагогические приемы и добивается высоких показателей от учеников, заслуживает признания со стороны руководства. Цели организации становятся значимыми для работника в том случае, если они способствуют удовлетворению актуальных для него потребностей, влияет на определенную цель, тем сильнее она побуждает работников к деятельности.

Цель, которую руководитель ставит перед учителем, должна быть посильной для педагога, а её достижение - приводить в итоге к определенному облегчению нелегкого учительского труда и тренерского состава спортивной школы.

Данные проведенных исследований позволяет сделать следующие выводы:

.        Руководство, как правило, не считает нужным иметь в штате высокопрофессиональных менеджеров, поскольку менеджеры - дорогие работники.

.        Очень часто персонал комплектуется без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе. Сложилось мнение, что свой не предаст и не подведет. При этом не просчитываются урон, нанесенный некомпетентностью, а также сложности в отношениях, когда смешиваются деловые и родственные связи.

.        Заработная плата чаще всего четко фиксирована, оговорена при приеме и не связана с результатом деятельности организации. Это объясняется невозможностью оценить реальный вклад каждого работника в результат деятельности, нежелание руководства платить достойную заработную плату наемным работникам.

.        Отсутствие достоверной информации о деятельности организации. Такое положение связывается с тем, что бухгалтерская информация не содержит необходимых достоверных данных. Полноценная же информация для расчетов планов и рентабельности просто отсутствует.

.        Практическое отсутствие многих форм планирования (краткосрочного, среднесрочного, долгосрочного).

.        Частая смена кадров из-за недостаточной оплаты за труд, невозможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

.        Внутренняя готовность собственника прекратить работу фирмы в любое время.

В психологии мотив (франц. motif - повод к действию) - внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека. [20, c.294]

В социологии мотив - осознанное побуждение к деятельности субъекта (личности, социальной группы, общности), связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности. [21, c. 116]

В сфере управления персоналом мотив - это конкретный, осознанный вид внутреннего побуждения работника, актуальная потребность, которую он пытается удовлетворить, работая в данной организации. [31, c. 86]

В психологии стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - воздействие, обусловливающее динамику психических состояний индивида (обозначаемую как реакция) и относящееся к ней как причина к следствию.

Стимул в социологии -

. Побуждение к действию, побудительная причина поведения.

. Раздражитель, вызывающий реакцию.

. Заинтересованность в чем-либо.

Стимул с точки зрения менеджмента - это, прежде всего, внешнее побуждение, элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда. [8, с.104]

Стимул - это предмет или явление, имеющие в данной ситуации определенное значение для объекта управления, активизирующие его поведение в силу положительно оцениваемого шанса и выгодности обладания ими (или избежания их), и способствующие достижению цели, поставленной субъектом управления.

Стимул - фактор воздействия, инструмент, используемый менеджментом для корректировки трудового поведения персонала. [30, c.17]

Стимулы, как и мотивы, выступают в процессах управления в качестве факторов воздействия, которые менеджер использует для достижения поставленных целей и получения результатов и для согласования совместной деятельности работников.

Выводы по Главе 1. Противоречия, высказанные разными авторами в части теоретических и практических аспектов действующих ныне мотивационных моделей, отнюдь не приводят к их полному отрицанию, наоборот, критические замечания главным образом направлены на их совершенствование.

Эффективность или жизненность той или иной модели можно проверить только путем их апробации на практике с учетом той среды, где они будут внедряться. Бесспорно одно: отсутствие мотивационных моделей в организациях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов, в том числе педагогического состава спортивной школы.

Таким образом, стимулирование - это использование интересов в управлении и фактор формирования системы интересов.

Стимулирование часто рассматривается как одна из основных функций управления, составляющая необходимый вид деятельности менеджера в процессе его воздействия на руководимых им работников.

ГЛАВА 2. ОСНОВНЫЕ ВИДЫ И ФОРМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА

 

2.1 Материально-денежное стимулирование

Материальное стимулирование призвано играть ведущую роль в повышении трудовой активности работников. Этот вид состоит из материально-денежного и материально-неденежного стимулирования, последнее содержит часть социальных стимулов.

Материальный стимул - это несколько условное название обширной совокупности экономических форм и методов побуждения людей, основанного на использовании материальной заинтересованности человека в повышении уровня денежной оплаты труда, в получении дополнительного денежного вознаграждения, вещественных побудителей (подарков), других стимулов (предоставления услуг, скажем, бесплатного проезда, выдачи бесплатных или частично оплачиваемых путевок для отдыха и др.) ¹⁸

Из этого следует, что материально-денежное стимулирование - это поощрение работников денежными выплатами по результатам трудовой деятельности. [9, с. 116]

Стимулирование может иметь манипулятивный характер и быть направлено:

·        на устранение последствий и профилактику негативного поведения;

·        мотивацию позитивного поведения.

При этом оно бывает актуальным (текущим), которое осуществляется с помощью заработной платы, и перспективным с помощью возможности карьеры, участия в собственности.

Последнее эффективнее при больших целях, стоящих перед человеком, высокой вероятности их достижения, наличии у него терпения, веры, целеустремленности. [5, с. 24]

Выделяют мягкое и жесткое стимулирование.

Жесткое основано на принуждении людей к определенным действиям. Его примером служит сдельная заработная плата или плата за конечный результат. Оно не заменяет административно-правовых методов воздействия, а дополняет их. Его цель - не вообще побудить к работе, а заставить делать больше и лучше, чем это предусмотрено заданием. [21, с. 218]

Мягкое стимулирование основано на внешнем побуждении к деятельности. Его инструментом является, например, социальный пакет (набор благ, гарантий), который в России зачастую значит больше, чем заработная плата.

Принуждение основывается на угрозе того, что невыполнение задания повлечет более тяжкие последствия, чем выполнение.

Побуждение основано на обещании того, что выполнение вызовет последствия, результат которых превысит затраты, связанные с его достижением. [11, с. 14]

Идеальный вариант мотивационного механизма предполагает, что внутренние мотивы (желания) должны первенствовать по отношению к внешним положительным стимулам (побуждению), а те в свою очередь иметь приоритет перед внешними отрицательными стимулами (принуждением). [1, с. 14]

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявляемых им требований. Выгоды эти могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (свободное время, позволяющее заработать в другом месте). Но чисто экономический подход к стимулированию несостоятелен, ибо принцип максимизации собственной выгоды нельзя абсолютизировать. Против него направлены:

стремление к благотворительности;

эффект насыщения потребностей (даже престижность потребления стимулирует лишь в определенных пределах);

субъективное восприятие полезности материальных благ, в частности денег (отношение к ним зависит от возможности их реализации, имеющихся накоплений, социальной защищенности и проч.);

психология коллективных действий;

невозможность достичь с помощью денег многих важных целей (например, в личной жизни и проч.; наоборот, зачастую ради этого жертвуют материальной выгодой;

иррациональность поведения человека, находящегося под воздействием привычек и подсознательных механизмов, например внутреннего неприятия риск-яка,

нелинейность зависимости величины вознаграждения, уровня производительности и притязаний индивида. Сначала притязания растут, ибо в первую очередь оценивается неполученный доход, который можно заработать, особенно если он велик, но по мере его дальнейшего увеличения индивид начинает обращать внимание на уже получаемое вознаграждение, достаточная величина которого его притязания снижает. Поэтому со временем значение денег как средства мотивации падает и экономическое стимулирование не дает ожидаемого эффекта. [3, с. 94]

К видам экономического стимулирования наемных работников относятся, помимо различных форм и систем заработной платы, премиальные и прочие выплаты и льготы. Их функции - привлечение и закрепление сотрудников, повышение эффективности их работы.

Заработная плата выполняет стимулирующую функцию при дополнении системой премирования (из прибыли или за счет экономии затрат).

Эффективность премирования зависит от следующих обстоятельств:

. Правильный выбор системы его показателей (для рабочих 1-2, для специалистов и служащих 2-3).

. Дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности организации.

Премиальные выплаты, в зависимости от конкретной ситуации, бывают пропорциональными и непропорциональными достигнутым результатам.

.Конкретность, справедливость, гибкость критериев оценки достижений работников.

.Размер премии, который целесообразно определять заранее по итогам года и корректировать в соответствии с достижениями сотрудника. [11, с. 251]

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка.

Однако экономические стимулы будут давать эффект если в основе их распределения лежат следующие принципы: коммуникация, сотрудничество между работниками и администрацией относительно общих принципов системы, опора на обоснованную систему оценки работы, поощрения, четко увязанные с результативностью, увязка вознаграждений и результативности во времени и др.

Современной формой стимулирования является участие в предпринимательстве, которое включает участие в управлении, в прибыли, в собственности. В этом случае доход делится на две части и заработная плата устанавливается минимальной.

. Участие в собственности (капитале) путем социального акционирования (приобретение на льготных условиях акций) может обеспечиваться путем:

. Участие в прибыли (применяется на практике с XIX в.) - способ разделения между работником и компанией дополнительной прибыли, полученной за счет его личных усилий, до 75% которой может доставаться персоналу в виде премий и других выплат. [2]

Это усиливает преданность организации, гордость за нее, сигнализирует о перспективах, обеспечивает ориентацию на повышение эффективности и качества, ориентирует на позитивное поведение.

Косвенным является такой вид стимулирования как стимулирование свободным временем. Его конкретными формами являются:

·        сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования). Во многих западных фирмах практикуется система банка отпусков, предполагающая, что отпускные дни можно взять авансом, обменять на дополнительные льготы, «выкупить» в счет будущих отпусков.

·        скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет дополнительно заниматься другими делами (это повышает производительность почти на 12%);

В целом система материального стимулирования призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнении своих обязанностей, удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем активизирует людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает новых членов.

Наиболее приемлемой формой материального стимулирования в спортивной школе на наш взгляд является правильный выбор системы показателей премирования и дифференциация показателей в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, их ориентации на реальный вклад в конечные результаты, эффективности и качества работы, общих итогов деятельности.

2.2 Социальное стимулирование

 

Вторым важным видом стимулирования является социальное, представляется как неденежное. Главной направленностью выступают отношения между людьми, выраженные в признательности руководства за заслуги работника.

Социальное стимулирование - это поощрение материально-неденежными стимулами и социальными отношениями в коллективе. [11, с. 201]

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические. Возможность их все более широкого применения обусловлена тем, что работники имеют интересы, связанные не только с получением материального вознаграждения, в частности:

•        достичь высоких результатов;

•        обрести уважение вследствие хорошо выполненной работы;

•        реализовать личные и профессиональные цели;

•        иметь содержательную работу;

•        сделать карьеру;

•        иметь гарантии работы и заработка;

•        обрести признание и одобрение со стороны руководства и коллег;

•        не подвергнуться наказанию (страх - самый грубый стимул, заставляющий людей работать, так как он губит инициативу).

Организационные методы мотивации включают следующее.

. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия.

. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль идя ресурсами и условиями собственного труда (каждый по возможности должен быть «сам себе шефом»). Все это влияет на отношение человека к труду, открывает новые возможности и, таким образом, обеспечивает баланс интересов его и организации.

. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задан, важности их действий.

. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (может повысить производительность на 12-15%).

. Доверие - свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе. [10, с. 148]

В управленческом аспекте моральные стимулы выполняют в отношении объектов управления роль сигналов со стороны субъектов о том, в какой степени их деятельность соответствует интересам предприятия. [27, с. 178]

Моральные стимулы представляют собой такие средства привлечения людей к труду, которые основаны на отношении к труду как высшей ценности, на признание трудовых заслуг как главных. Они не сводятся только к поощрениям и наградам, применение их предусматривает создание такой атмосферы, такого общественного мнения, морально-психологического климата, при которых в трудовом коллективе хорошо знают, кто и как работает, и каждому воздается по заслугам.

Система морально-психологических методов мотивации включают следующие основные элементы.

. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущают их ценность, конкретную важность для кого-то. Для этого задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.

. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, добиться успеха.

Если у человека мотивация к достижению успеха превышает мотивацию избежать поражения, то он реалистичен, не игрок, берется за дело, где успеха можно добиться не менее чем в половине случаев. Удача его стимулирует, а неудача - разочаровывает. Он не тратит время на бесполезные и малозначимые дела и скорее возьмется за сложные задачи, требующие навыка. Настойчив, но не упрям; каждый успех воспринимает как залог будущего успеха, а неудачу - как крушение надежд. Если мотивация избежать поражения выше мотивации к успеху, он никогда не возьмется за дело с неопределенными результатами. [24, с. 96]

. Признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личною признания состоит в том, что особо отличившихся работников упоминают в специальных докладах высшему руководству организации, представляют ему, персонально поздравляют по случаю праздников и семейных дат, им поручают подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.

Например, ветеранам, успешно проработавшим в компании «Би Лайн» более пяти лет, вручают знак «Бриллиантовая пчела». Это действительно золотая пчелка с бриллиантом. Список работников, награжденных Знаком, - как правило, их около 15 человек в год, - находится на доске почетных пчеловодов. Решение о награждении принимает специальная комиссия на основании разработанных­ принципов и критериев. Получившие знак «Бриллиантовая пчела» имеют все основания гордиться своим вкладом в результаты работы компании. [28, с. 142]

Еще одной современной методикой формирования системы морального стимулирования является методика «enpowerment». Она представляет собой комплекс инструментальных подходов, который включает в себя особые методики подбора кадров, распределения должностных обязанностей и формирования системы коммуникаций, методику оценки проделанной работы и аттестации работников и специфичную систему стимулирования. Кроме того, в этот комплекс входит система обучения персонала и руководства (так называемый «тренинг-план. Впервые эта система была применена на предприятиях фирмы «Кока-кола» и дала очень высокие результаты. [15, с. 116]

Основная идея, лежащая в основе всего этого комплекса, состоит в децентрализации власти на предприятии. На Западе тоже существует достаточно сложная система иерархии в фирмах. Данная методика направлена на то, чтобы сделать эту иерархическую лестницу короче за счет того, чтобы дать сотрудникам больше ответственности, власти и обеспечить больший простор инициативе. По этой же системе стремятся работать и американские компании.

Система стимулирования сотрудников через вовлечение их в управление организации получила развитие в практике обучения действием,­ которая представляет собой набор технологий по формированию из персонала рабочих групп для решения реальных проблем. Практика такой работы позволяет сотрудникам под новым углом взглянуть на привычные межличностные конфликты, попытаться найти общие задачи, которые определяют выживание и развитие всей организации, то есть максимально использовать свои потребности в саморазвитии и самореализации.

Особенно важна система морального стимулирования для работников спортивных организаций финансируемых из бюджетной сферы.

Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций организации, оказывают огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе.

Эта система должна включать:

·        признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

·        поздравления со знаменательными датами - юбилеями, днями рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п.

·        корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

Организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь прибывшего работника;

Витрина успехов - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;

Присвоение внутренних званий: лучший менеджер компании, лучший продавец, лучший босс, лучший по профессии.

Казалось бы, для организации факторы такого нематериального вознаграждения наиболее просты, дешевы и быстро сплачивают коллектив, однако, как показывает практика, весьма мало слабо используются, особенно в современных условиях.

Для успешной мотивации учителей спортивных школ не существует серьезных объективных препятствий, но возникают многочисленные и плохо преодолеваемые субъективные преграды: неадекватные решения отдельных членов администрации, неосведомленность коллектива, сплетни и стереотипы мышления в нем. Все больше сотрудников работает по срочным контрактам (чаще трехлетним), что также снижает их заинтересованность. Да и сама психология людей за период рыночных отношений значительно поменялась.

Руководителю необходимо учитывать, что все люди мотивируются разными факторами. Залог успеха состоит в том, чтобы дать сотрудникам то, чего они действительно хотят, к чему стремятся.

 

.3 Формы стимулирования

стимулирование труд персонал мотивация

Большое значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют формы организационного стимулирования, выделенные по способу, взаимосвязывающему результаты деятельности и стимулы.

Под формой организации стимулирования понимается характерная особенность (способ) взаимосвязи результатов деятельности и стимулов, выделенных по определенному классификационному признаку (основанию).

Рассмотрим классификация форм организации стимулирования:

. По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов:

·        опережающая информация об указанной взаимосвязи дается до начала деятельности (например, при найме на работу), т.е. информация опережает деятельность;

·        подкрепляющая о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов объект управления узнает только после ее окончания.

. По учету результатов деятельности при определении стимула:

·        коллективная величина стимула устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, участка, цеха и т.д.;

·        индивидуальная величина стимула устанавливается по результатам деятельности каждого конкретного работника.

. По учету отклонений результатов деятельности от нормативных при определении стимула:

·        позитивная при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных, плановых результатов;

·        негативная при назначении стимула оценивает не достижение (отставание, отклонение) нормативных или общественно признанных результатов деятельности.

. По лагу между результатами деятельности и получением стимула:

·        непосредственная стимул вручается сразу после завершения действует, т.е. лаг как таковой отсутствует;

·        текущая стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до одного года (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или полугодовые поощрения и наказания);

·        перспективная стимул вручается (назначается) с отставанием от результатов деятельности длительностью не менее года (вознаграждение по итогам работы за год, пятилетку, назначение пенсии и т.д.).

. По степени и характеру конкретности условий получения стимула:

·        общая конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует;

·        эталонная стимулы учреждаются за достижение конкретных, заранее оговоренных результатов;

·        соревновательная стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе. [19, с. 107]

В практике в чистом виде ни один вид и ни одна форма организации стимулирования не применяются. Их использование обычно носит комплексный характер, то есть при стимулировании поведения различных объектов управления и направлений их деятельности происходит сложное переплетение различных видов и форм организации стимулирования.

Выводы по второй главе

Таким образом можно сказать, что основополагающим принципом существующих систем стимулирования труда персонала является вознаграждение сотрудников за их вклад в достижение целей спортивной организации, а так же опережающее стимулирование .

С точки зрения мотивационного воздействия на работников спортивной организации и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы персонала, как работоспособность или возможности индивида, готовность его к работе, занятость на работе, а также условия труда.

Стимулирование работников спортивной организации для обеспечения высокой результативности их труда является одной из важнейших задач как применяемых руководством организации методов мотивации, так и всей действующей системы управления производством.

Количественно измерить влияние мотивационных процессов на повышение конечных, экономических результатов, рост производительности труда и удовлетворение результатами работы в настоящее время достаточно сложно как с научных, так и практических позиций. Для этого необходимо проведение экспериментальных исследований в трудовом коллективе, создание двух профессиональных групп работников (контрольной и экспериментальной), соответствующее измерение фактических результатов и их последующая оценка.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА ПЕРСОНАЛА ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

3.1 Анализ системы стимулирования труда персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ № 12 САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

Государственное бюджетное образовательное учреждение детско-юношеская спортивная школа № 12 является учреждением дополнительного образования школьников и юношества.

В ГБОУ ДОД ДЮСШ открыты девять отделений по видам спорта:

отделение баскетбола (спортивно-оздоровительные группы мальчиков и девочек); отделение бокса (мальчики); отделение вольной борьбы (мальчики); отделение легкой атлетики (мальчики и девочки); отделение плавания (мальчики и девочки); отделение спортивной гимнастики (мальчики), отделение футбола (мальчики); отделение художественной гимнастики (девочки).

Для детей, не достигших возраста зачисления в бюджетные группы или не прошедших отбор в данные группы по вступительным тестам, открыты платные группы: дзюдо (девочки и мальчики), акробатика (мальчики), художественная гимнастика (девочки), вольная борьба (мальчики).

Члены сборных команд ДЮСШ по видам спорта выступают на соревнованиях различного ранга (городских, региональных, федеральных и международных).

Детско-юношеская спортивная школа организует и проводит спортивно-массовую работу с учащимися семнадцати общеобразовательных школ Красногвардейского района Санкт-Петербурга.

Полномочия собственника имущества Предприятия осуществляет орган и Учредитель.

На предприятии существует иерархическая структура управления, в которой преобладают вертикальные связи, когда верхние уровни обладают определяющими полномочиями в принятии решений, а эти решения строго обязательны для нижних уровней.

На предприятии занято 86 человек, средний возраст работников составляет 45 лет. Это, как правило, люди, имеющие высшее образование, имеющие опыт работы в спортивно-педагогической сфере не менее 10 лет. Всем работникам гарантированы: достойная оплата труда, строгое соблюдение трудового законодательства, обучение персонала.

Рассмотрим систему стимулирования в ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района.

Премирование - это вид материального стимулирования и поощрения работников за конкретные успехи в личном и коллективном труде. [16, с. 74]

В Положении о премировании, действующем на ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района, прописаны основные условия и показатели премирования, порядок расходования фонда премирования, условия, при которых премия может не выплачиваться или размер ее уменьшается, порядок установления надбавок, доплат, а также иных компенсационных выплат работникам.

Порядок и условия выплаты вознаграждений. В этом пункте Положения о премировании перечислены условия и показатели, при выполнении которых начисляется премия, при этом отмечено, что преимущественное положение имеют работники, имеющие продолжительный стаж работы на предприятии.

Премия по итогам работы выплачивается ежемесячно и входит в состав месячной заработной платы работника. Также работает положение о выплате вознаграждений по итогам работы за год, это является стимулирующим фактором для работников предприятия.

Однако слияние премии и зарплаты в единое целое - это большой недочет в системе стимулирования труда, поскольку работники рассматривают премиальную часть как зарплату, и в случае ее неполной выплаты или удержания у них возникает чувство, что им недоплатили, что является сильным демотивирующим фактором.

Преподаватели и тренеры имею дополнительное премирование за спортивные успехи как тренируемых команд, так и отдельных учащихся.

Надбавки. На предприятии устанавливаются надбавки за профессиональное мастерство, большое значение в данном случае имеет стаж работы на предприятии и его непрерывность, что говорит о том, что руководство предприятия стремится уменьшить текучку на предприятии, и стимулировать работников на серьезную и долгую работу в организации.

Доплаты. На предприятии устанавливаются доплаты за имеющиеся у преподавателей звания и награды.

Система премирования на предприятии не является гибкой, существует некая «уравниловка», также не существует широкого социального пакета, материальной помощи к ежегодному отпуску и санитарно-оздоровительных путевок и т.д. Но большим плюсом на предприятии является сто процентное выполнение всех существующих положений, выплат и доплат, а уверенность работников в соблюдении ТК РФ является большим плюсом.

Таким образом, доплаты учитывают конкретные условия выполнения работы, надбавки - ее характер, премии - личные достижения за пределами установленных норм.

За особые трудовые заслуги они представляются к поощрению, награждению орденами и медалями, почетными грамотами, нагрудными значками, присвоению почетных званий.

Поощрение стимулирует не только данного субъекта, но и других, а для этого оно должно восприниматься коллективом как справедливое. При этом допускается соединение нескольких мер поощрения, например материального и морального.

Однако динамично развивающаяся социально-экономическая система обуславливает необходимость регулярного пересмотра (мониторинга) действующей на предприятии системы стимулирования труда с целью поддержания ее эффективности.

2. Цели и задачи исследования.

Целью исследования является анализ системы стимулирования труда в ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района с последующей разработкой рекомендаций по усовершенствованию данной системы стимулирования.

Задачи:

Проанализировать организацию стимулирования труда ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района;

Разработать основные направления совершенствования стимулирования труда ГБОУ ДОД ДЮСШ Красногвардейского района с указанием мероприятий по их реализации.

3. Объект исследования

Объектом исследования является коллектив ГБОУ ДОД ДЮСШ №12 Красногвардейского района.

4. Предмет исследования.

Предмет исследования - организация системы стимулирования труда персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

5. Гипотезы исследования.

1. Недостаточное вознаграждение приводит к тому, что работники работают с недостаточной отдачей.

.1.Отсутствие у работника возможности получения премии за выполняемую им работу способствует менее добросовестному её выполнению.

.2.Неясное представление работником системы вознаграждения способствует менее добросовестному выполнению работы.

.3.Чем большую ценность представляет для работника удовлетворенный посетитель, тем больше вероятность того, что работник будет добросовестно выполнять свой труд.

.4.Несвоевременное обеспечение работника должным вознаграждением способствует недобросовестному выполнению работником своих обязанностей.

6.Методы исследования.

1) анкетный опрос персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

) экспертное интервью.

7. Программные вопросы

1. Социально-демографические характеристики работников.

. Социально-психологический климат в коллективе

. Отношение работников к труду на данном предприятии.

. Отношение к сложившейся системе оплаты труда.

. Влияние нематериальных факторов на мотивацию труда.

. Ожидаемые результаты

Проведенное исследование поможет разработать практические рекомендации по стимулированию сотрудников ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

. Результаты исследования

Основным методом получения исходной информации выбран анкетный опрос. Для реализации цели и задач исследования сформировано два основных блока вопросов. Первый - вопросы, дающие представление об отношении сотрудников к предприятию, на котором они работают: желают ли они оставаться работать на предприятии на длительный период времени, принимают ли его цели и ценности, стремятся ли проявлять напряженные усилия на благо предприятия. Второй - вопросы, дающие представление о мотивационной среде: насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе, в какой мере работники удовлетворены различными сторонами своей работы, какие условия работы для них наиболее привлекательны.

Для определения круга опрашиваемых лиц была использована квотная выборка. Всего было опрошено 40 человек.

Анализ ответов вновь подтверждает факт существования некоторого недовольство работниками оплаты своего труда, так как больше половины респондентов (75%) считают, что их зарплата несколько ниже их реального трудового вклада. Практически треть респондентов(25%) убеждены в том, что им платят столько, сколько они заслуживают в действительности. И 30% респондентов абсолютно не довольны своей заработной платой.

В ходе проведенного исследования мы получили представление о политике дирекции в вопросах стимулирования труда на предприятии.

Директор ГБОУ ДОД ДЮСШ №12 считает, что на сегодняшний день действующая на предприятии система стимулирования труда эффективна, т.е. она работает и дает положительные результаты.

На предприятии есть гарантированный социальный пакет, т.е. существует стопроцентное выполнение ТК РФ, а так же осуществляется выплата премий, обязательные подарки на праздники, благодарности, приказы о поощрении в связи с юбилеями, профессиональными праздниками, почетные грамоты, предоставление отгулов, корпоративные праздники, поездки в театр и т.д.

По мнению руководителя предприятия, работники должны быть довольны социальным пакетом, т.к. по сравнению с предыдущими годами социальный пакет значительно увеличен. Заработная плата, если говорить о педагогической сфере, достаточно высокая. Однако система премирования требует усовершенствований, т.к. зачастую уже воспринимается как часть заработной платы.

Можно сделать вывод, что значительная неудовлетворенности трудом в ГБОУ ДОД ДЮСШ №12 связана со спецификой и характером работы. Особенно молодые люди хотят более хорошо оплачиваемую работу, поэтому часто переходят на работу в Фитнес-клубы или коммерческие Спортивные клубы.

В результате проведенного исследования были выполнены следующие задачи:

.Установлены причины низкой удовлетворенности трудом работников ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

.Выявлены нематериальные факторы, обусловливающие мотивацию к производительному труду.

.Оценено влияние условий и организации труда на мотивацию труда

.Выявлены материальные факторы, обусловливающие мотивацию труда.

.Изучено отношение работников к организации заработной платы на предприятии.

Данные задачи были установлены в программе исследования для достижения основной цели - разработка практических рекомендаций по совершенствованию системы мотивации персонала ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

3.2 Основные направления совершенствования стимулирования труда персонала ДЮСШ № 12

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система стимулирования труда, действующая на предприятии, нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента.

Рассмотрим поочередно основные направления совершенствования материального и морального стимулирования на предприятии.

Существует ряд требований, на которые следует ориентироваться при создании системы стимулирования:

Объективность: размер вознаграждения работника должен определяться на основе объективной оценки результатов его труда;

Предсказуемость: работник должен знать, какое вознаграждение он получит в зависимости от результатов своего труда;

Адекватность: вознаграждение должно быть адекватно трудовому вкладу каждого работника в результат деятельности всего коллектива, его опыту и уровню квалификации;

Своевременность: вознаграждение должно следовать за достижением результата как можно быстрее (если не в форме прямого вознаграждения, то хотя бы в виде учета для последующего вознаграждения);

Значимость: вознаграждение должно быть для сотрудника значимым;

Справедливость: правила определения вознаграждения должны быть понятны каждому сотруднику организации и быть справедливыми, в том числе с его точки зрения.

Для координации усилий работников на конкретных задачах необходимо создать переменную часть выплачиваемого сотрудникам вознаграждения, которая будет зависеть от качества их работы.

Согласно общепринятому мнению, хорошие сотрудники уходят не только из-за денег. Всегда есть что-то еще, например, стремление к признанию или более увлекательной работе. Но рано или поздно любой работодатель делает вывод о том, что зарплату все же нельзя списывать со счетов. Иногда сотрудники пишут заявление об уходе потому, что другая компания предложила им зарплату на 10% больше. Чтобы избежать этого, необходимо проводить мониторинг уровня зарплат по рынку.

Правовая основа регулирования отношений в сфере оплаты труда работников БО была заложена Законом Санкт-Петербурга от 12 октября 2005 г. N 531-74 "Об оплате труда работников государственных учреждений, финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга". В развитие названного Закона было принято Положения об оплате труда работников государственных учреждений культуры, финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга.

Положение применяется при определении заработной платы руководителей, специалистов и служащих, а также рабочих, замещающих должности (профессии) в соответствии со штатным расписанием.

Особенности характера и содержания труда в образовательных учреждениях отражены в повышающих коэффициентах к базовому окладу, установленных Положением в диапазоне, предусмотренном Законом Санкт-Петербурга.

Базовый оклад пересматривается ежегодно в соответствии с бюджетом города.

К сожалению, использование данной системы существенно ограничивает возможности для варьирования размеров заработной платы в ГБОУ ДОД ДЮСШ №12.

Вместе с тем, сегодня это возможно с учетом применения повышающих коэффициентов уровня квалификации и коэффициента специфики работы.

Так же при организации премирования можно использовать систему мотивации по грейду или МВО - Management By Objectives. Целью ее создания является мотивировать сотрудников на увеличение производительности труда, сделать прозрачной зависимость результатов труда от приложенных усилий, мотивировать сотрудников на достижение личных результатов и результатов организации, способствовать формированию корпоративных отделов, создать единую систему в компании по оплате труда и премированию.

Создание системы мотивации по грейду начинается с описания должностей и оценки значимости каждой должности в компании. Должности оцениваются по следующим показателям: навыки, образование, предыдущий опыт, ответственность, вклад в общий результат, навыки коммуникации, лидерство, управление, условия труда, креативность.

По итоговым данным, все должности выстраиваются по значимости и разделяются на грейды - набор должностей, которые имеют одинаковую минимальную границу базового оклада, максимальную границу оклада и одинаковый процент премии за достижение, 100% результативности.

Базовый оклад - месячные выплаты, которые сотрудник получает за свою работу. Это размер устанавливается с учетом Закона Санкт-Петербурга от 12 октября 2005 г. N 531-74 "Об оплате труда работников государственных учреждений, финансируемых за счет средств бюджета Санкт-Петербурга".

Премия - дополнительное вознаграждение к базовой ставке или окладу, связанное с результатами работы.

Расчет премии для сотрудников осуществляется в зависимости от категории сотрудника и от достижения личных показателей и показателей организации в целом, в соотношении 70 и 30%.

% премии платится за личные показатели, 30% премии - за достижение показателей организации.

Преимуществами данной системы мотивации являются:

определение показателей для каждой должности, большинство из которых - численные, премия зависит от выполнения определенных показателей. Сотрудникам понятно, куда направить свои усилия для большей результативности и, соответственно, - для увеличения заработной платы;

введение системы грейдов: для каждого сотрудника создана возможность продвигаться в компании по ступеням внутри грейда (возможность повышения зарплаты);

выплата премий по результатам работы ежемесячно, а не раз в квартал или в полгода;

выплата премий, начиная с 60% результативности, а не 100% выполнения плана.

Определяя принципы премирования, нужно решить, будет ли это какой-то заранее установленный фонд премирования, распределяемый между сотрудниками, или размер вознаграждения будет зависеть от каких-то показателей (например, прибыли компании). Как правила, если речь идет о заранее определенном объеме работ с известным результатом, то используется установленный (фиксированный) фонд премирования.

Так, необходимо устанавливать специальные надбавки для преподавателей - тренеров за подготовку призеров чемпионатов и кубков разного уровня. Они устанавливаются непосредственно тренерам-преподавателям, осуществляющим подготовку данных учащихся-спортсменов.

Для того чтобы интересы ни кого из персонала не пострадали, к разработке системы стимулирования рекомендуется привлекать ключевых специалистов.

Процесс мотивации должен быть постоянно действующим. Он должен начинаться с момента заполнения анкеты соискателем и продолжаться в течение всего времени его работы в школе. Ведь с момента приема на работу и до празднования первой годовщины у человека могут измениться некоторые ценности и предпочтения. Соответственно, может измениться и мотивация к труду.

На данном предприятии, учитывая его специфику, не менее важно моральное стимулирование работников. Основными направлениями совершенствования морального стимулирования труда на исследуемом предприятии должно стать создание единой системы морального стимулирования труда. Основными этапами такого создания должны стать:

Создание программы социальной политики организации, организация культурно-массовых и спортивных мероприятий и т.п.

Создание подсистемы морального стимулирования.

Говоря об использовании социально-психологических методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономичесокй ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Кроме того, предприятию необходимо больше уделять внимания информированности работников касательно того, какие преимущества, помимо заработной платы, они могут получать. Это можно делать с помощью собраний, совещаний работников. Это должно порождать интерес к делам школы и возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия. В данном случае используется общепринятый механизм сплочения коллектива - корпоративные мероприятия, на которых руководство выступает с докладами, рассказывает о целях и задачах, вручают награды, премии, памятные подарки-символы. Было бы очень хорошо дополнить эти мероприятия выступлениями работников, выслушивать их предложения; можно также организовать конкурс на лучшего работника на предприятии.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение «выстраивать», выращивать, формировать желательную оргструктуру является важнейшим условием успешных организационных изменений.

Особенностью данного учреждения являются психологически сложные условия труда.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Работник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

Для многих сильным мотиватором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но и формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов:

. Создание сплоченной команды, например, для работников можно организовывать экстрим-игры, соревнования на природе. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются и новые крепкие контакты. Особенно это может быть востребовано в коллективе мастеров спорта.

. Формирование механизмов двусторонней связи внутри образовательного учреждения. Работнику необходимо дать почувствовать, что организация прислушивается к его мнению, ценит идеи и предложения.

Обратная связь должна быть усилена. Проблемой организации является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята в полной мере.

Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробней и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

. Общепринятым механизмом стимулирования коллектива являются корпоративные мероприятия, на которых руководители могут выступить с сообщением, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников, подвести итоги конкурса на лучшего работника организации, вручить награды, премии, памятные подарки.

Следующее направление улучшения мотивации - совершенствование организации труда - содержит постановку целей, применение гибких графиков, улучшение условий труда, в частности приобретение нового спортивного оборудования, тренажеров.

Грамотная постановка целей повышает эффективность работы, задает рациональную технологию ее достижения и исключает возможные ошибки. Сотрудник, которому указаны его задачи на некоторый промежуток времени, пребывает в состоянии определенности и психологического комфорта. Корректно поставленная цель должна быть амбициозной, достижимой, измеримой и ограниченной по срокам.

Приведенные выше рекомендации должны найти отражение в локальных нормативных актах:

Положение о премировании и поощрениях сотрудников ГБОУ ДОД ДЮСШ;

Положения о структурных подразделениях ГБОУ ДОД ДЮСШ;

Положения о смотрах-конкурсах, о конкурсе портфолио;

Положение о рейтинговой оценке работы преподавателя.

По мере развития общества значение предложенных выше мероприятий для потенциальных работников будет усиливаться, что диктует необходимость комплексного подхода к организации мотивации труда.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведенного нами исследования была проанализирована система стимулирования труда, действующая в ГБОУ ДОД ДЮСШ №12 и разработаны рекомендации по усовершенствованию данной системы стимулирования. Таким образом, поставленная перед нами цель была достигнута.

В ходе решения поставленных задач сделаны следующие основные выводы:

Разнообразие теорий мотивации свидетельствует об отсутствии какого-либо канонизированного учения, объясняющего, что лежит в основе мотивации человека и чем определяется мотивация. Каждая из теорий имеет свои особенные, отличительные черты, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними. Характерной особенностью всех теорий является то, что они изучают потребности и дают их классификацию, позволяющую делать выводы о механизме мотивации человека.

Раскрыв понятие мотивации и стимулирования с позиции теории управления, мы пришли к выводу, что стимулирование формирует мотивы поведения объектов управления с помощью внешних к нему обстоятельств, способных удовлетворить те или иные их потребности, и которые контролируются субъектом управления. Сущность стимулирования работников заключается в стимулировании высоких трудовых показателей работника, в формировании определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации и в побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.

Стимулирование наемных работников является одной из составляющих управления персоналом. Без грамотной организации системы стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке. Следовательно, для работодателя очень важно создать такие условия, при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становиться необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Существует два основных вида стимулирования - материальное и духовное. Материальные виды стимулирования разделяют на материально-денежные и социальные (материально-неденежные), а духовные виды стимулирования - на социальные и моральные. Большое значение в управлении поведением социальных объектов в сфере труда имеют различные формы стимулирования, выделенные по способу, взаимосвязывающему результаты деятельности и стимулы.

Система стимулирования труда, действующая на МКП «Спецавтобаза», не охватывает всего спектра возможных стимулирующих выплат и льгот, что отрицательно сказывается на мотивации работников и способствует достаточно высокой текучести кадров.

На основе проведенного исследования можно сделать вывод, что система стимулирования труда, действующая ГБОУ ДОД ДЮСШ №12, нуждается в совершенствовании с учетом новых подходов и тенденций кадрового менеджмента. Необходимо пересмотреть принципы как материального, так и морального стимулирования, которых придерживается руководство предприятия.

Следовательно, наша гипотеза верна, и действующая на предприятии система стимулирования эффективности и качества труда не позволяет в полной мере мобилизовать трудовые потенциалы, создать необходимую заинтересованность работников в росте индивидуальных результатов, проявлении творческого потенциала, повышении уровня их компетентности, повышении качества выполняемых работ. Качество трудовой жизни характеризуется организацией труда и его содержательностью; вознаграждением и признанием труда работника; безопасностью и условиями труда; социально-бытовой инфраструктурой предприятия; профессиональным ростом и уверенностью в будущем; отношениями работника с коллегами и его участием в принятии решений; местом работы в жизни человека и его правовой защищенностью на предприятии.

С целью не допустить негативного проявления неудовлетворенности работой, можно предложить ряд направлений деятельности руководства предприятия по повышению мотивации персонала:

•Формирование у сотрудников чувства справедливости. Положительный эффект в этом направлении могут дать: построение эффективных систем обратной связи подчиненный - руководитель, максимально возможное привлечение сотрудников к управлению, гласность применения на предприятии поощрений и взысканий, разработка и продвижение среди сотрудников объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоление субъективизма в принятии решений, обязательность реакций на успехи и неудачи сотрудников:

• Внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у сотрудников чувства защищенности (обеспечивается доступностью руководства, динамическим контролем за проблемами сотрудников (начальники подразделений, служба персонала) и их посильным разрешением);

• интеграция сотрудников в коллектив путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении совместной профессиональной деятельности (культивирование положительных традиций и обычаев в коллективе, организация совместного досуга, team вuilding, профадаптационные мероприятия для вновь принятых сотрудников и т.д.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 

1.       Андреев В.В. Проблемы мотивации руководителей и специалистов на промышленных предприятиях // Управление персоналом. - 2008. - №10.

2.       Бородкин Л.И. Об эволюции мотивации труда промышленных рабочих. hppt://www.hist.msu.ru/Departmets/Ecohist/ОВС/borodkin.htm

.        Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий/В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич - М, 2008 - 324с.

.        Герцберг Ф. Мотивации в работе, М.,1968.- 412с.

.        Иодко А. Соотношение мотивации и лояльности: значение системного фактора // Управление персоналом, №8 за 04.2011

.        Егоршин А. П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - М., 2008- 348с.

.        Как оценивать эффективность работы компании // Генеральный директор №2 2006

.        Кокорев В.П. Материально-денежная мотивация управленческого труда. hppt://www.dcn-asu.ru/kokorev1/book.html. - 28 с.

.        Конарева Л. А. Партисипативное управление и мотивация персонала. // США. Канада. - 2009. - № 9.

10.     Коул Д. Управление персоналом в современных организациях: (Практический журнал "Кадровое дело") М.: Вершина, 2004.- 286с.

11.     Кристофер. Д.А. Мотивация и системный фактор// №10 за 05.2011

13.     Лукичева Л. И. Управление персоналом. Курс лекций. М.: Омега-Л, 2009- 383с.

14.     Майбурд Е.М. Введение в историю экономической мысли. От пророков до профессоров/ Е.М. Майбурд - М., 2009 - 415с.

.        Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др. - СПб., 2007.-351 с.

.        Менеджмент организации. Учебное пособие /З.П. Румянцева, Н.А. Сагоматин, Р.З. Акбердин и др. - М.,2008 - 215с.

.        Менеджмент предприятия. Курсовое проектирование: Учеб. пособие / Под ред. А.Г. Балаганской. Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2008. -97 с.

.        Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимов, А.В. Игнатова, М.А. Комаров и др. - М., 2009 - 285с.

.        Менеджмент: Учебник. / Под ред. проф. Ю. В. Кузнецова - М., 2010.- 465с.

.        Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Перевод с англ./ Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. - М., 2007. - 704 с.

.        Момджян К.Х. Введение в социальную философию: Учеб. Пособие. - М: Высш. шк., КД «Университет», ,2005.- 364с.

.        Морозов А.В. Деловая психология. Курс лекций: Учебник для высших и средних специальных учебных заведений. СПб.: Издательство Союз, 2008.- 228с.

.        Основы предпринимательского дела. Благородный бжшзс г: Под ред. Ю.М. Осипова. - М.: Ассоциация «Гуманитарное знание», МП "Тритон", 2008.-432с

.        Основы современного социального управления. / Под ред. В.Н. Иванова. - М., 2009.- 271с.

.        Плайтйер X. Значение «человеческого фактора» для малых и средних предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 2.

.        Савченко С. Мотивация: теоретическое размышление практика //Управление компанией/Савченко С.-№6,2008-С.15.

.        Самоукина Н.В. Мотивация персонала как проблема // Управление персоналом. - 2004. - № 7

.        Сидоренко С. Мотивация персонала: две стороны медали. // Человек и труд. - 2007. - № 7

.        Социальный менеджмент: Учебник / Под ред. Д.В. Валового. - М: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез, Академия труда и социальных отношений, 2009. -365с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов. / Под ред. Т. Ю. Базарова., Б. Л. Еремина. - М., 2005. -512с.

.        Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ЭКМОС, 2009.- 328с.

.        Чернов А. Мотивация уже устарела? //Управление компанией/А. Чернов-№10, 2006

.        Шибутани Т. Социальная психология. - М., 2001. - 612с.

.        Эффективный менеджер: Мотивация вашего коллектива.,/ Уч. пособие “The Open University”, 2009. - 132 с.