Разработка методических и практических рекомендаций по построению эффективной системы мотивации труда персонала на примере ООО 'Авантаж'
Введение
На современном этапе развития экономики страны и, в
частности, сферы сервиса, человеческие ресурсы рассматриваются как одни из
важнейших ресурсов предприятия, определяющих успех его деятельности на рынке.
Постоянно растущая конкуренция на потребительском
рынке России заставляет предприятия сферы косметологии не только пересматривать
свое отношение «корпоративному человеческому капиталу», использовать системные
решения в области управления человеческими ресурсами, но и постоянно искать
новые пути и методы повышения эффективности воздействия на сотрудников. Таким
образом, управление человеческими ресурсами на предприятиях требует не только
системных, но и инновационных подходов.
Происходящие сегодня в развитых странах и российском
обществе социально-экономические процессы приводят к необходимости
переосмысления традиционных подходов к построению системы мотивации труда
персонала. В особой степени все вышесказанное относится к сфере сервисных услуг
для населения (салонов красоты), где успех предприятия зависит от
«креативности» организации, внедрения новых методов обслуживания, постоянного
развития ассортимента, ценовой политики, визуальной и эмоциональной атмосферы.
Специалисты отмечают, что у данного направления
бизнеса имеются значительные перспективы роста. Об этом свидетельствует, в
частности, тот факт, что он привлекает большое количество инвесторов из разных
сфер бизнеса, особенно в таких городах, как Архангельск.
Актуальной остается задача разработки таких технологий
мотивации труда персонала, которые, опираясь на достижения зарубежного
менеджмента, учитывали бы российскую специфику деятельности предприятий сферы
сервиса.
Ряд вопросов управления мотивацией труда персонала
предприятий сферы сервиса еще недостаточно исследован. Это - факторы, обусловливающие
формирование комплекса требований к работникам косметического салона,
разработке мотивационных программ и их влиянию на реализацию целей предприятия,
вопросам оценки персонала, выработке стандартов фирменного обслуживания и
некоторые другие.
Таким образом, актуальность предлагаемой темы
обусловлена необходимостью разработки теоретических и практических вопросов,
связанных с управлением мотивацией труда работников предприятий сферы сервиса,
недостаточной разработанностью проблематики и, в частности, учетом специфики ее
проявлений в таком городе, как Архангельск.
Объект исследования - сеть салонов красоты ООО
«Авантаж» в городе Архангельск.
Предмет исследования - организационно-экономические
отношения, возникающие в процессе совершенствования системы мотивации труда
персонала.
Цель выпускной квалификационной работы заключается в
разработке методических и практических рекомендаций по построению эффективной
системы мотивации труда персонала на примере ООО «Авантаж».
Для достижения цели необходимо решить следующие
задачи:
1) Исследовать социально-экономическую сущность
мотивации труда персонала в современных экономических условиях.
2) Провести анализ состояния системы мотивации
труда в ООО «Авантаж» и определить ключевые проблемы.
) Разработать рекомендации по совершенствованию
системы мотивации в ООО «Авантаж».
) Выполнить расчет экономической эффективности
рекомендуемых мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда
персонала в ООО «Авантаж».
Структура выпускной квалификационной работы. Выпускная квалификационная
работа состоит из введения, трех глав, разбитых на 9 параграфов, заключения,
списка литературы и приложений.
1. Система
управления мотивацией трудовой деятельности персонала в современных
экономических условиях
1.1
Сущность мотивации и стимулирования труда персонала
Проблема формирования, развития и рационального использования трудовых
ресурсов является одной из наиболее важных для предприятия любой формы
собственности вне зависимости от того, на какой из стадий жизненного цикла оно находится.
В период экономических преобразований, происходящих в нашей стране, высокую
актуальность приобрела необходимость формирования кадровой политики,
соответствующей рыночным условиям хозяйствования и способствующей адаптации
персонала к смене характера взаимоотношений в процессе трудовой деятельности.
По мнению И.Суспицина, основным содержанием деятельности по управлению
персоналом является:
во-первых, обеспечение рабочей силой высокого качества, включая
планирование, отбор и наём, высвобождение, анализ текучести кадров и др.;
во-вторых, развитие работников, профориентация и переподготовка,
проведение аттестаций оценка уровня квалификации, продвижение по службе;
в-третьих, совершенствование организации и стимулирования труда,
обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.
Реализация целей и задач любого хозяйствующего субъекта осуществляется
через персонал. Стержнем всякой организации являются работающие в ней люди,
которыми необходимо управлять так же как сотрудниками других функций. В этом отношении
человеческие ресурсы представляют собой фундамент конкурентоспособности
предприятия. Обеспечение кадрами предприятия - главное направление, набор
основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой предприятия.
Часто, ведя разговор о заинтересованности работника в высокой
производительности своего труда, практики-менеджеры употребляют термины
“мотивация” и “стимулирование” как близкие по значению синонимы.
В труде “Основы менеджмента” М.Мэскон пишет: “Мотивация - процесс
стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение
индивидуальных и общих целей организации”. Определение мотивации через
стимулирование (и наоборот) очень распространено среди специалистов по
управлению. Если еще учесть то обстоятельство, что у многих стимул
отождествляется с оплатой труда - мы получаем окончательно запутанную картину в
этом аспекте управления персоналом.
В интернет-энциклопедии «Википедия», мотивация (от lat. «movere»)
рассматривается как побуждение к действию; динамический процесс
физиологического и психологического плана, управляющий поведением человека,
определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость;
способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.
Мотивация имеет под собой интеллектуальную подоснову, эмоции лишь
косвенно влияют на процесс.
Сегодня используются два подхода к определению мотива, которые
принципиально различаются относительно того, являются ли мотивы, как
побудительные причины, внешними или внутренними по отношению к человеку.
Поскольку при определении сущности мотива речь идет о первичных причинах
человеческой активности, то более обоснованным представляется подход,
связывающий мотивы с внутренними побуждениями человека.
Мотив (лат. moveo - двигаю) - это материальный или идеальный предмет,
достижение которого выступает смыслом деятельности. Мотив представлен субъекту
в виде специфических переживаний, характеризующихся либо положительными
эмоциями от ожидания достижения данного предмета, либо отрицательными, связанными
с неполнотой настоящего положения. Для осознания мотива требуется внутренняя
работа.
В связи с этим, в выпускной квалификационной работе под мотивами
понимается внутреннее побуждение человека, обусловливающее его активность, в
том числе и трудовую.
Разнообразие подходов к определению понятия «мотив» обусловило еще более
широкий спектр подходов, объясняющих сущность категории «мотивация». На
основе критического анализа научных подходов к определению понятия «мотивация»,
можно, по нашему мнению, заключить, что наиболее целесообразно рассматривать
это понятие в двух основных значениях.
Во-первых, на субъективно-личностном уровне, мотивация - это важнейшая
внутренняя характеристика человека, отражающая особенности его мотивационной
структуры и определяющая процесс формирования, актуализации и реализации
мотивов под воздействием внешних (стимулов) и внутренних факторов.
Во-вторых, на организационно-управленческом уровне, мотивация выступает
как объект управления, т.е. объект целенаправленного воздействия со стороны
субъекта управления посредством использования стимулов с целью формирования
мотивов, определяющих трудовое поведение работника.
Анализ подходов к понятию «стимул» позволил сделать вывод, что подход,
рассматривающий стимулы как внутренние и внешние побуждения, ведет к замещению
понятий «мотив» и «стимул» друг другом, что усложняет восприятие и без того
сложной и неоднозначной проблемы. Поэтому в выпускной квалификационной работе
под стимулами понимаются разнообразные внешние воздействия (блага), с помощью
которых субъект управления воздействует на мотивацию персонала для достижения
поставленных целей.
Что касается категории «стимулирование», то сегодня очевидно, что в
современной управленческой науке и практике происходит вытеснение термина
«стимулирование» из числа важнейших научных категорий.
Такая позиция, на взгляд автора, является недопустимой, поскольку каждая
из указанных категорий выполняет свою самостоятельную смысловую функцию в
системе понятий, связанных с мотивацией; а игнорирование категории
«стимулирование» привело к тому, что в научный оборот вошли новые термины
(такие как мотивирование, мотиватор, внешняя и внутренняя мотивация и др.),
которые не имеют самостоятельного значения и лишь являются прямыми заменителями
понятия «стимулирование».
В работе В.П.Пугачева указывается, что с точки зрения классификации Х.
Шольца, представляется целесообразным деление теорий мотивации - в зависимости
от предмета анализа - на три главных направления:
Теории, в основе которых лежит специфическая картина работника - эти
теории исходят из определенного образа работника, его потребностей и мотивов. К
ним относятся такие как «XY-теория» (автор Дуглас Мак-Грегор), теория «Z» Оучи.
Содержательные теории - анализируют структуру потребностей и мотивов
личности и их проявление. Это теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория
потребностей К. Альдерфера, теория двух факторов Ф.Герцберга.
Процессуальные теории - выходят за рамки отдельного индивида и изучают
влияние на мотивацию различных факторов среды. К теориям этого типа относят
теорию трудовой мотивации Д. Аткинсона, теорию справедливости С. Адамса, теория
мотивации В. Врума, теорию Портера - Лоулера, теорию 12 факторов Ричи и
Мартина.
Развитие теоретико-методологических подходов к исследованию мотивации и стимулирования
трудовой деятельности обусловлено, как показано в табл.1.1, трансформацией
понимания места и роли человека в производстве и управлении.
Из приведенной таблицы 1.1, отметим, что в рамках классических теорий и
теории человеческих отношений мотивация формируется в соответствии с
концепциями «человека экономического» и «человека социального», то современной
теории управления человеческими ресурсами соответствует мотивационная концепция
«человека разностороннего», ориентированная на повышение эффективности
индивидуального труда и одновременно связанная с удовлетворением широкого
спектра потребностей работников.
В основу формирования современной концепции управления персоналом
положено обновленное видение работника как главного элемента организации,
основного вида ее ресурсов, посредством развития которого организация может
достичь более эффективных результатов своей производственно-хозяйственной
деятельности.
В рамках этой концепции сложился новый подход к мотивации и
стимулированию труда, согласно которому организация рассматривается как единый
организм, состоящий из высококвалифицированных работников, объединяемых
совместными ценностями, мотивами к труду. Работник в рамках данного подхода
рассматривается как «человек разносторонний», а основными стимулами,
формирующими мотивацию его трудовой деятельности, являются как экономические
блага, так и нематериальные стимулы, опирающиеся на такие мотивы труда, как
причастность к делам организации, признание трудовых достижений, участие в
принятии решений, стремление к повышению ответственности за результаты трудовой
деятельности.
Таблица 1.1 Эволюция взглядов на мотивацию и стимулирование трудовой
деятельности в рамках развития теории управления персоналом (УП)
|
Теории УП
|
Постулаты теории
|
Содержание теорий мотивации
и стимулирования
|
|
Класси-ческие теории
|
Труд для большинства
индивидов не приносит удовлетворения, это присущее для них качество. То, что
они делают, менее важно для них, нежели то, что они зарабатывают, делая это.
Мало таких индивидов, которые хотят или могут делать работу, требующую
творчества, самостоятельности, инициативы или самоконтроля.
|
Концепция «человека
экономического» - человек выступает в организации как экономический субъект и
предпочитает исключительно экономические стимулы. Поэтому мотивация и
стимулирование сводятся, в основном, к материально-денежным вознаграждениям и
в управленческом отношении они представляют собою манипулирование различными
системами зарплаты. Целью стимулирования «человека экономического» является
образование связи между количественно-качественными показателями труда и
размерами вознаграждения за выполненный труд и его результаты.
|
|
Теории челове-ческих
отношений
|
Индивиды стремятся быть
полезными и значимыми, они испытывают желание быть интегрированными в
организации, признанными как личности. Эти потребности являются более
важными, чем деньги, в процессе побуждения к труду.
|
Концепция «человека
социального» - работник стимулируется не столько величиной зарплаты и других
материальных стимулов, сколько особым доверием со стороны руководства. В
мотивации и стимулировании усиливается роль нематериальных стимулов, при
организации заработной платы делается ставка на «справедливое
вознаграждение», связанное с оценкой работы, поощряется сотрудничество,
лояльность, инициативность, учитывается трудовой стаж. Целью стимулирования
является вознаграждение за высокие достижения в работе, ставка на групповую
солидарность, повышение удовлетворенности трудом.
|
|
Теории человеческих
ресурсов
|
Труд для большинства
индивидов приносит удовлетворение. Индивиды стремятся внести свой вклад в
реализацию целей, понимаемых ими, в разработке которых они участвуют сами.
Большинство индивидов способны к самостоятельности, к творчеству, к
ответственности, а также к личному самоконтролю.
|
Концепция «человека
разностороннего» - целью мотивации и стимулирования является ориентация на
повышение эффективности индивидуального труда и одновременно удовлетворение
широкого спектра потребностей, имеющих прямое отношение к качеству жизни. В
системе мотивации и стимулирования используются такие стимулы, как «участие в
прибылях», различные премии за рационализацию, инициативу, участие в
медицинском обслуживании, социальном страховании, в предоставлении
образовательных и правовых услуг и т.п.; акцент делается на карьерный рост и
удовлетворение от самой работы.
|
Принципиально важным является рассмотрение мотива и мотивации труда как
сложных системных образований, структурированных по различным характеристикам.
На сегодняшний день в отечественной и зарубежной теории и практике сложилось
достаточно единое представление о классификации мотивов, что нельзя, к
сожалению, сказать о классификации видов мотивации труда, к которой авторы
теорий мотивации обращаются достаточно редко, зачастую отождествляя виды
мотивации и виды мотивов.
Таким образом, рассмотрение мотивации трудовой деятельности следует
проводить в двух аспектах: на субъективно-личностном уровне - как внутренней
характеристики человека, отражающей особенности его мотивационной структуры и
определяющей процесс формирования, актуализации и реализации мотивов под
воздействием внешних и внутренних факторов, и на организационно-управленческом
уровне - как объекта управления; на этой базе уточнен понятийный аппарат
исследуемой проблемы. Классификация видов мотивации трудовой деятельности,
строится на основе учета разнообразия мотивационной структуры человека, и
выделяются три вида мотивации: принудительная, ценностная и инструментальная
мотивация.
Основной целью разработки и практического применения систем мотивации труда
непосредственно в организациях является возможность внедрения новых принципов
управления персоналом. В качестве частных целей внедрения системы мотивации
можно назвать следующие: привлечение персонала в организацию; сохранение
работников в организации; стимулирование производственного поведения
работников, его стремления к достижению наилучших результатов на своем рабочем
месте как средства достижения целей, стоящих перед организацией в целом.
При этом способы мотивации можно разделить на несколько групп:
нормативная мотивация - совокупность мер идейно - психологического
воздействия, убеждения, внушения, целенаправленного информирования и т.п.;
принудительная мотивация - использование власти и угроза наказания в
случае невыполнения требований, предъявленных к работнику;
стимулирование - опосредованное воздействие на поведение работника с
помощью стимулов. Под стимулами понимаются любые предметы, действия других
людей, обещания, предоставляемые возможности и т.д., которые могут быть
предложены работнику в качестве компенсации за его действия.
Можно выделить несколько групп мотивов труда, образующих в совокупности
единую систему. Это мотивы содержательности труда, его общественной полезности,
статусные мотивы, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой
деятельности, мотивы получения материальных благ, а также мотивы,
ориентированные на определенную интенсивность работы.
Благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда.
Практическая сущность понятий "мотив труда" и "стимул труда"
тождественна. В первом случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо
посредством трудовой деятельности (мотив). Во втором - о субъекте управления,
обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при
условии эффективной трудовой деятельности (стимул).
Мотивы труда можно разделить на биологические и социальные.
Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и
потребностями (голод, жажда, сон, секс и т.д.). То есть, например, для того
чтобы удовлетворить чувство голода, человек должен сделать какую-либо простую
работу - собрать плоды, поймать рыбу или же заработать денег другим способом и
на них купить себе еды. Но первично его подвигает к труду биологический мотив.
К социальным можно отнести следующие:
Коллективизм (потребность быть в коллективе) характерен для японского
стиля управления персоналом, но имеет сильные позиции и у нас в России.
Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа
работников, преимущественно молодого или зрелого возраста.
Мотив самостоятельности присущ работникам, готовым жертвовать
стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь
свое дело.
Мотив надежности (стабильности) противоположен предыдущему.
Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга,
используется производителями новых товаров и услуг.
Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Несоблюдение
справедливости ведет к демотивации.
Мотив состязательности генетически присущ каждому человеку. Это основа
организации соревнования на предприятии.
Важным фактором личности является система ее потребностей, мотивов,
интересов, то есть то, что определяет причины поведения личности, помогает
объяснить принимаемые решения.
С психологической точки зрения потребность индивида - это осознание
отсутствия чего-либо, вызывающего у человека побуждение к действию.
Применительно к трудовой деятельности, по мнению автора, потребность -
это состояние человека, выступающее источником его активной деятельности и
создающееся нуждой, которую он ощущает по отношению к предметам, необходимым
для его существования.
Количество и разнообразие потребностей огромно.
Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные. Первичные
потребности вызваны физиологией человека, и они, как правило, врожденные. Это
потребности в пище, воде, воздухе, сне, сексе, которые обеспечивают
существование человека как биологического вида. Вторичные потребности по
природе своей психологические. Они вырабатываются в ходе развития и обретения жизненного
опыта. Они намного разнообразнее первичных, во многом зависят от
психологической развитости личности, условий жизни, социальных норм, принятых в
обществе, группе. Например, потребности в успехе, уважении, привязанности,
власти или потребность в принадлежности кому или чему-либо. Первичные
потребности заложены генетически, а вторичные обычно появляются с опытом.
Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, то вторичные потребности
людей различаются в большей степени, чем первичные.
Так как количество человеческих потребностей очень многообразно,
применительно к трудовой деятельности выделяют наиболее общие факторы, влияющие
на эффективную мотивацию. Структурой таких факторов могут служить
"иерархия потребностей" А. Маслоу и теория приобретенных потребностей
Д. МакКлелланда.
Существует достаточно большое количество различных теорий мотивации,
разделяющихся на две категории: содержательные и процессуальные. Характеристика
основных теорий приведена в приложении А.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких
внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так,
а не иначе. Большое распространение получили теории, объясняющие поведение
человека исходя из его потребностей, - это теория "иерархии потребностей"
А. Маслоу, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, двухфакторная
теория Ф. Герцберга, К. Алдерфера и другие.
Процессуальные теории мотивации основываются в первую очередь на
поведении людей с учетом их восприятия и познания. К ним относятся теории
ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория справедливости С.
Адамса, модель Портера-Лоулера, теория "X" и "Y" Д.
МакГрегора и другие.
Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в
основе мотивации, и практически не уделяют внимания самому процессу мотивации.
Вторые посвящены процессу мотивации, описанию и предсказанию результатов
мотивационного процесса, но не касаются содержания мотивов.
В трудах отечественных ученых (В.А. Ядов, А.Г. Здравомыслов, В.П. Рожин,
А.Н. Леонтьев, Н.Ф. Наумова, И.Ф. Беляева и др.) рассматриваются не только
потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются
смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.
Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду
вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило
эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в
решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.
Таким образом, мотивация - это стремление работников удовлетворить свои
потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.
Система мотивации работников в каждой теории имеет свои особенности.
1.2
Современные формы мотивации и стимулирования трудовой деятельности
Формы мотивации труда персонала представляют долговременную и оперативную
систему действий. К первой, долговременной системе относятся методы, виды,
способы и приемы, регламентированные в нормативных актах, действующих на предприятии,
таких как стратегия развития предприятия, его миссия, положения о поощрении
работников, дисциплинарный регламент и т.п.
Они рассчитаны на продолжительный период действия и организуют
мотивационные процессы на предприятии. Роль их чрезвычайно велика. Они
составляют мотивационный каркас организации.
Под оперативной трудовой мотивацией понимается вся совокупность
конкретных актов воздействия на подчиненных со стороны непосредственных
руководителей для побуждения их к эффективной деятельности, которое осуществляется
на индивидуальном уровне.
Менеджеры предприятия, действуя даже в рамках регламентов, установленных
в федеральных и местных законах, регламентов компании, работают, прежде всего,
на индивидном уровне - в непосредственном взаимодействии с конкретными
подчиненными. Эти условия создают проблему выбора средств воздействия на
подчиненного для обеспечения его поведения в соответствии с целями предприятия.
Поэтому мотивационная деятельность каждого руководителя - это его чистое
творчество. Она отражает его мотивационный стиль.
К средствам мотивации относятся методы, представляющие совокупность
способов и приемов осуществления мотивации как функции управления. Такими
методами могут быть: принуждение, стимулирование, прямая мотивация.
Каждый метод предполагает виды, т.е. его разновидность. Если говорить о
принуждении, то это административный тип, физическое воздействие, путем
ограничения свободы, наказания, экономическое, политическое или психическое.
Инструментами могут выступать физическое или административное наказания,
экономические санкции, политическое давление и другое.
Результатом использования метода принуждения может быть исполнительность,
покорность, раболепство перед начальством или бессилие и бунт.
Метод стимулирования делится на такие виды, как материальное, моральное
(престижное), стимулирование временем, трудовое. Здесь используются механизмы
повышения уровня удовлетворенности сотрудника. Реализация происходит за счет
увеличения уровня заработной платы, дополнительных премий, объявления благодарностей,
вручения грамот, гибкого графика и другого.
В данном случае работодатель получает качественное исполнение работы, но
при опережающей форме организации - отчуждение, моральный конфликт между долгом
и выгодой.
Виды прямой мотивации представляют четыре способа, первый - рациональный,
где механизм - это логическое доказательство, инструмент - логика, знания,
способы и приемы - информирование, убеждение, дезинформация, а также волевой,
путем внушения, эмоциональный и комплексный в виде сочетания механизмов прямой
мотивации. В результате применения данной мотивации менеджер получает от
подчиненных готовность к действию, уверенность, желание проявлять себя.
Каждый из этих методов, выбранных механизмов и инструментов может
привести или к планируемым результатам, или же к побочным последствиям, не
планировавшимся субъектом управления, в том числе долговременному эффекту
мотивационного воздействия на объект управления.
Если сравнивать методы мотивации и их последствия, то можно говорить о
том, что, например, прямая мотивация, в отличие от стимулирования и
принуждения, не просто эксплуатирует имеющиеся у работника потребности, а
создает, вызывает, актуализирует потребность работника выполнить конкретную
работу ввиду ее общественной значимости, важности или интересности процесса
труда.
В современной западной литературе по менеджменту этот метод мотивации
изымается из глав, посвященных мотивации, и относится к проблеме личного
влияния руководителя, а в отечественной литературе относится к воспитательным
средствам.
У каждого из методов мотивации в различных управленческих ситуациях есть
свои достоинства и недостатки.
Искусство оперативной мотивации персонала, а в конкретном выражении -
мотивационный стиль руководителя, состоит в выборе им такого сочетания средств
воздействия на персонал, которое соответствовало бы складывающейся рабочей
ситуации, индивидуальной характеристике персонала и возможностям самого
руководителя и обеспечивало бы действия подчиненных, соответствующие целям
предприятия.
Представляет интерес, какие конкретно шаги способны предпринять менеджеры
на фирме, чтобы повысить трудовую активность персонала.
Деньги представляются наиболее очевидным инструментом, используя который
организация способна вознаградить и мотивировать сотрудников. Денежные вознаграждения
представляют собой неизбежную и адекватную компенсацию работникам затраченных
ими в процессе трудовой деятельности физических и моральных усилий.
Можно выделить следующие типы денежных вознаграждений:
заработная плата;
надбавки (доплаты) к основным денежным выплатам;
премии;
участие в прибылях организации в прямой форме;
участие в акционерном капитале трудовых коллективов;
иные плановые и единовременные платежи.
Неденежные формы вознаграждения персонала, как правило, не предусматривают
получения работником прямых денежных выплат от организации по итогам своей
трудовой деятельности.
Существуют два вида неденежных вознаграждений:
льготы, заключающиеся в предоставлении сотрудникам ряда
материальных благ бесплатно или за часть реальной стоимости;
компенсации, возмещение сотрудникам фактически понесенных
расходов; такие возмещения чаще всего производятся в форме денежной выплаты, но
природа компенсаций существенно отличается от выплат денежных вознаграждений.
Основные виды компенсаций и льгот, которые применяются как методы для
повышения трудовой активности персонала:
Создание пенсионных фондов
Оплата расходов на обучение сотрудников
Программы для поддержки сотрудников с детьми
Дополнительные отпуска, выходные дни
Льготное медицинское обслуживание
Помощь в получении кредитов
Программы страхования
Льготное улучшение жилищных условий
Консультационные службы
Компенсация расходов на транспорт и связь
Скидки при приобретении товаров компании
Льготные туристические путевки
Повышенная оплата нетрудоспособности
Ценные подарки и награды
Организация досуга.
Нематериальные стимулы имеют весьма специфический характер. Их невозможно
измерить каким-либо способом; часто они не требуют от организации прямых
финансовых затрат и т.п.
Благодарность руководства.
Совершенствование содержания работы.
Обеспечение общественного признания.
Развитие трудового коллектива.
Предоставление информации.
Делегирование полномочий и ответственности.
Таким образом, существует множество современных форм мотивации трудовой
деятельности. Мотивация труда персонала не будет представлять проблему,
систематически заниматься анализом потребностей и стимулов работников,
отслеживать все изменения. В результате роста благосостояния начинает
действовать "парадокс денежного мотива", который состоит в том, что
"чем выше уровень оплаты, тем меньше его значение относительно других
мотивов". Соответственно, необходимо понимать иерархию мотивов
сотрудников, чтобы управление, направленное на то, чтобы "достигать целей
компании руками подчиненных" было максимально продуктивным.
1.3
Особенности мотивации и стимулирования трудовой деятельности в отечественных и
зарубежных организациях
Из всего разнообразия моделей систем мотивации труда в рыночной экономике
большинства промышленно развитых стран можно выделить как наиболее характерные
японскую, американскую, французскую, английскую, немецкую, шведскую модели.
Современные тенденции формирования зарубежных систем мотивации труда в
обобщенном виде приведены в табл. 1.2.
Японская модель характеризуется опережением роста производительности
труда по отношению к росту уровня жизни населения, в том числе уровня
заработной платы. С целью поощрения предпринимательской активности государством
не принимается серьезных мер по контролю за имущественным расслоением общества.
Существование такой модели возможно только при высоком развитии у всех членов
общества национального самосознания, приоритете интересов нации над интересами
конкретного человека, готовности населения идти на определенные материальные
жертвы ради благосостояния страны.
Таблица 1.2 Особенности формирования зарубежных систем мотивации труда
|
Страна
|
Основные факторы мотивации
труда
|
Отличительные особенности
мотивации труда
|
|
Япония
|
Профессиональное мастерство
Возраст Стаж Результативность труда
|
Пожизненный найм
Единовременное пособие при выходе на пенсию
|
|
США
|
Поощрение
предпринимательской активности Качество работы Высокая квалификация
|
Сочетание элементов
сдельной и повременной систем Участие в прибыли Технологические надбавки
Премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и
инструмента Соблюдение технологической дисциплины Система двойных ставок
|
|
Франция
|
Квалификация Качество
работы Количество рационализаторских предложений Уровень мобилизации
|
Индивидуализация оплаты
труда Балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству,
производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники
безопасности, этике производства Инициативность Дополнительные вознаграждения
(воспитание детей, предоставление автомобиля, обеспечение по старости)
|
|
Великобритания
|
Доход
|
Участие в прибылях Долевое
участие в капитале Трудовое долевое участие Чисто трудовое участие
|
|
Германия
|
Качество
|
Стимулирование труда
Социальные гарантии
|
|
Швеция
|
Солидарная заработная плата
|
Дифференциация системы
налогов и льгот Сильная социальная политика
|
Американская модель мотивации труда построена на всемерном поощрении
предпринимательской активности и обогащения наиболее активной части населения.
Модель основана на социально-культурных особенностях нации - массовой
ориентации на достижение личного успеха каждого, а также высоком уровне
экономического благосостояния.
На некоторых американских предприятиях применяется новая система оплаты
труда, при которой повышение оплаты труда зависит не столько от выработки,
сколько от роста квалификации и числа освоенных профессий. После завершения
обучения по одной специальности рабочему присваивается некоторое число баллов.
Он может получить прибавку к зарплате, набрав соответствующую сумму баллов. При
установлении размера заработной платы определяющими факторами выступают число
освоенных «единиц квалификации», уровень мастерства по каждой из них,
квалификация по освоенным специальностям.
Французская модель мотивации труда характеризуется большим разнообразием
экономических инструментов, включая стратегическое планирование и
стимулирование конкуренции, гибкой системой налогообложения. Отличительная
особенность ее - включение стратегического планирования в рыночный механизм. Базисом
рыночных отношений во французской модели является конкуренция, непосредственно
воздействующая на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в
товарах и услугах, уменьшение издержек производства.
Преимущество французской модели мотивации труда состоит в том, что она
оказывает сильное стимулирующее воздействие на эффективность и качество труда,
служит фактором саморегулирования размера фонда оплаты труда. При возникновении
временных трудностей фонд оплаты труда автоматически сокращается, в результате
чего предприятие безболезненно реагирует на конъюнктурные изменения. Модель
обеспечивает широкую осведомленность работников об экономическом положении
компании.
В настоящее время в Великобритании существует две модификации системы
оплаты труда, зависящие от прибыли: денежная и акционерная, предполагающая
частичную оплату в виде акций. Кроме того, предусматривается возможность
применения системы колеблющейся заработной платы, полностью зависящей от
прибыли фирмы.
На предприятиях Великобритании участие в прибылях вводится тогда, когда в
соответствии с индивидуальным или коллективным соглашением в дополнение к
установленной зарплате регулярно выплачивается соответствующая доля от прибыли
предприятия. В зависимости от базы для исчисления суммы, распределяемой через
систему участия в прибылях, различают участие в прибылях, участие в чистом
доходе, участие в обороте или образованной стоимости, трудовое долевое участие,
чисто трудовое участие.
Немецкая модель мотивации труда исходит из того, что в ее центре
находится человек с его интересами как свободная личность, сознающая свою
ответственность перед обществом. Свобода в экономическом смысле означает
понимание интересов общества и нахождение своего места в системе производство -
потребление. Но не каждый гражданин в состоянии работать в соответствии с
требованиями рынка. Рыночное хозяйство Германии называется социальным потому,
что государство создает условия для всех граждан, пресекает проявление
несправедливости и защищает всех обделенных и беззащитных: безработных,
больных, стариков и детей. Социальная справедливость и солидарность -
непременные предпосылки общественного консенсуса. Западные исследователи пришли
к выводу, что гармоничная комбинация из стимулирования труда и социальных
гарантий представляет собой одну из самых оптимальных моделей, когда-либо
известных в истории экономических теорий. Эта модель обеспечивает в равной
степени как экономическое благосостояние, так и социальные гарантии.
Шведская модель мотивации труда отличается сильной социальной политикой,
направленной на сокращение имущественного неравенства за счет перераспределения
национального дохода в пользу менее обеспеченных слоев населения. Начиная с
50-х годов, шведские профсоюзы на переговорах о перезаключении коллективных
трудовых договоров проводят политику так называемой солидарной заработной
платы, основывающейся на таких принципах: равная оплата за равный труд,
сокращение разрыва между размерами минимальной и максимальной заработной платы.
Политика солидарной заработной платы направлена на решение ряда целевых
задач. Прежде всего, она, наряду с рыночной конкуренцией, дополнительно
стимулирует процесс постоянного обновления производства на основе последних
достижений науки и техники. При этом соблюдается принцип равной оплаты за
равный труд, который в шведской интерпретации означает, что работники разных
предприятий, имеющие одинаковую квалификацию и выполняющие аналогичную работу,
получают одинаковую заработную плату независимо от результатов хозяйственной
деятельности предприятия. Если, например, из 10 предприятий одной отрасли 3
работают высокорентабельно, 5 - на среднем уровне, а 2 - убыточно, то на любом
из этих предприятий получают одинаковую заработную плату за одинаковый труд, а
именно на среднем уровне, зафиксированном в отраслевом соглашении.
Таким образом, в зарубежной науке мотивация трудовой деятельности
является сложным процессом взаимодействия внутренних побудительных сил и
внешних воздействий, определяющих формирование мотивов труда; его содержание
рассматривается на субъективно-личностном уровне - как последовательной
реализации четырех этапов: формирования и осознания потребностей, поисковой
активности, формирования мотивов, функционирования мотивации, и на
организационно-управленческом уровне - как процесса регулирования мотивационной
структуры работников.
Россияне отличаются от людей, сформировавшихся в условиях западной
культуры, тем, что «неоднозначно» реагируют на «однозначные» стимулы.
Рационально организованный стимул побуждает нерациональную мотивацию, т.е.
непрогнозируемое с точки зрения того, кто давал рациональный стимул, поведение.
Важной особенностью является поведение сотрудника на рабочем месте. В
западных организациях, основанных на социальных регуляторах западной культуры,
поведение работника индивидуалистично, а в восточных является коллективистским,
причем специфика российского коллективизма заключается в его иерархичности.
Индивидуальная стимуляция опирается на принцип личной ответственности
работника. Российского работника индивидуалистический стимул не мотивирует к
ответственности и результатам, а наоборот, побуждает уклониться от норм
выполнения работы.
Руководитель может установить такие контролируемые параметры результата,
которые максимально соответствуют ожидаемым. Проблема может усложниться, если
индивидуалистический стимул направлен не на отдельного человека, а на
коллектив. В этом случае включается принцип «круговой поруки» и возможность
контроля результатов руководителем сводится до минимума.
Исследовательский
центр портала Superjob.ru, опросив 3000 экономически активных россиян старше 18
лет, выяснил, что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как
дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня (к примеру,
раньше уходить с работы). Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43%
против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). Второе место
(по 29%) разделяют - гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе.
Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа
мотивации отмечали работающие россияне старше 55 лет (34%). Каждый пятый
участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую
работу из уст руководителя. Для 16% работающих россиян очень важна помощь в
личных делах (рецензия на диплом, помощь в устройстве ребёнка в детский сад и
т.п.). 14% респондентов не отказались бы от возможности работать дома. А вот
конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%).
Результаты исследований российских консалтинговых компаний выявили прямую
зависимость между наличием льгот и их количеством, с одной стороны, чувством
гордости и положительным отношением работ ник а к своему предприятию - с
другой. Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение
работника к организации, делая его в целом более лояльным.
Ключевыми льготами, способными стать фундаментом системы мотивации,
являются: ведомственное жилье, передаваемое работнику в собственность,
оплачиваемое санаторно-курортное лечение, медицинское страхование, обучение за
счет организации, возможность пользоваться продукцией предприятия по льготным
ценам и т.д., а также ряд специфических льгот в форме различных «приемлемых
послаблений» со стороны руководства в зависимости от социального статуса
работника.
Многие работники убеждены, что для безбедной жизни важны должность
(статус), власть, связи с нужными людьми, работа в рыночном секторе экономики.
Для формирования трудовой мотивации наибольшую значимость имеет характер
усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей.
Способы достижения эффективной мотивации к труду многообразны и зависят в
первую очередь от человеческих потребностей, норм и ценностей. Поэтому
необходимо четко представлять структуру мотивационных потребностей.
Мотивация, отражающая ценности рыночной экономики, - усиление связи
заработка от результатов работы, характерна для мужчин 25-39-летнего возраста.
Молодежь придает большое значение творческой части работы. Для женщин в
возрасте 40-49 лет отмечается сужение мотивационной сферы, для них ценным мотивом
трудовой деятельности становится отсутствие угрозы увольнения, следовательно,
основная мотивационная потребность этой группы - безопасность и защищенность.
Это неслучайно, так как рынок, создавая гибкую систему мотивационных
механизмов интенсивного и высокопроизводительного труда, вместе с тем не
гарантирует права на труд, доход и социальную защиту.
Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их
воздействием на отношение людей к труду. К сожалению, руководители редко
учитывают социальные последствия принимаемых решений, которые, как правило,
носят не комплексный, а сугубо экономический или технический характер. Любой
руководитель осознает, что необходимо побуждать людей работать на организацию,
но при этом считает, что для них достаточно простого материального
вознаграждения. Не всегда такая политика может быть успешной, потому что по
существу она не верна.
На условиях обеспечения насущных потребностей работников и должна
строиться мотивационная политика руководителей организаций в сегодняшней
России.
России следовало бы попытаться объединить различные способы управления
персоналом, переняв самое рациональное, эффективное и разумное применительно к
менталитету российского народа. Конечно, этот стиль управления персоналом тоже
не будет идеальным, но он будет наиболее эффективным в российских условиях.
Выделим ряд характеристик, играющих негативную роль с точки зрения
управления персоналом организаций, повышения производительности труда и
внедрения инноваций. Такими характеристиками, в частности, являются:
безынициативность, незаинтересованность в результате работы, формализм, низкий
уровень ответственности, оппортунистическое и коррупционное поведение,
нелояльность и несоблюдение этических принципов, отсутствие стремления к профессиональному
росту и т.п.
На основании всего вышесказанного можно констатировать, что изменения
трудовой мотивации в российском обществе рассматривается во взаимосвязи с
макроэкономической ситуацией и в контексте динамики важнейших экономических
показателей РФ, таких как: состояние основных фондов в промышленности и темпы
их обновления; уровень реальной заработной платы, уровень инфляции; уровень
жизни, демографические показатели (смертность, рождаемость, миграция); объем
ВВП и объем производства по отраслям; уровень занятости, структура занятости,
состояние рынка труда; соотношение форм собственности в национальной экономике;
средний уровень рентабельности предприятий по экономике в целом и по отраслям.
В результате труд не занимает высокого места (и не имеет такой перспективы в
обозримом будущем) в иерархии ценностей россиян современного периода. Трудовая
деятельность для большинства современных россиян - прежде всего средство
выживания. В России на данном этапе ее развития мотивацию к производительному
труду можно усиливать через материальную заинтересованность, конкуренцию
рабочих мест и эффективную организацию производства.
В целом, по итогам теоретической главы можно сделать вывод, что мотивация
и стимулирование трудовой деятельности является одним из основополагающих
методов управления персоналом, побуждающим работников к достижению целей,
стоящих перед ними и организацией. Одним из важнейших направлений повышения
эффективности работы предприятий на текущем этапе развития экономики и общества
является активизация мотивации персонала, раскрытие скрытых психологических,
поведенческих ресурсов каждого сотрудника.
2.
Характеристика и анализ управления персоналом в ООО «АВАНТАЖ»
2.1
Организационно-экономическая характеристика ООО «Авантаж»
мотивация персонал трудовой управление
Общество с ограниченной ответственностью «Авантаж» - это сеть салонов
красоты в Архангельске, которые специализируется на целом комплексе бытовых
сервисных услуг (парикмахерские услуги, косметология, массаж, солярий,
СПА-салон, маникюр, педикюр).
ООО «Авантаж» было создано в 2005 году в соответствии с действующим
российским законодательством и зарегистрировано в качестве организации,
занимающейся предпринимательской деятельностью (ОГРН 1052901135627).
Основным документом, регламентирующим деятельность организации, является
Устав ООО «Авантаж», утверждённый собранием учредителей.
В Уставе срок деятельности общества ООО «Авантаж» не ограничен.
Деятельность общества прекращается по решению общего собрания учредителей, либо
по основаниям, предусмотренным федеральным законом.
Численность персонала, работающего в ООО «Авантаж» по состоянию на начало
2011 года - 20 человек.
Основными направлениями предпринимательской деятельности по Уставу
являются предоставление парикмахерских и косметических услуг для населения. ООО
«Авантаж» имеет соответствующие лицензии на право занятия данной деятельностью.
Салоны красоты «Авантаж» - это салоны красоты «люкс» уровня, оказывающие
парикмахерские услуги, услуги косметолога, услуги маникюра, педикюра, наращивания,
дизайна ногтей высочайшего качества.
Клиенты салонов красоты «Авантаж» всегда могут быть уверены, что им будут
предложены самые актуальные, модные женские, мужские, детские стрижки, модное
окрашивание, мелирование, завивка волос, уникальные методики ухода за волосами
Sebastian и System Professional от Wella Professionals, эксклюзивные вечерние,
свадебные прически и макияж.
В лицензированных Министерством здравоохранения РФ косметических
кабинетах салонов красоты «Авантаж» работают врачи-косметологи, которые в
совершенстве владеют современными методиками омоложения лица и тела. К услугам
клиентов такие знаменитые косметические марки, как Carita (Франция), Maria
Galland (Франция).
Большое внимание в салонах красоты «Авантаж» уделяется также уходу за
руками и ногами. Помимо классического маникюра и педикюра, клиентам предлагают
СПА-маникюр, «горячий» маникюр, французский маникюр, аппаратный маникюр,
японский маникюр, аппаратный педикюр на уникальном итальянском оборудовании
Stern Podiа, а также наращивание ногтей гелем (биогелем), все методики дизайна
ногтей.
Деятельность общества может не ограничиваться вышеназванными
направлениями. Общество имеет гражданские права и несет обязанности,
необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным
законодательством.
Сеть салонов ООО «Авантаж» в г. Архангельске состоит из двух салонов:
- «Салон красоты Авантаж» на ул. Воскресенская, 105;
- «Салон красоты Авантаж+» на пр. Троицкий, 137.
В последние годы рынок косметических услуг для населения г.Архангельска
вырос в довольно зрелый бизнес, со своими законами и ценностями, со своей
теорией и практикой. Ужесточающая с каждым годом конкуренция (на начало года в
Октябрьском районе Архангельске действует более 60 салонов) ставит все более
сложные задачи выживания.
Долгосрочная цель ООО «Авантаж»:
Создание компании-лидера на рынке парикмахерских и косметических услуг
г.Архангельска, с мощным диверсифицированным производственным потенциалом и
высокой инвестиционной привлекательностью и качествами, обеспечивающими
дальнейший рост рыночной стоимости компании и необходимый уровень текущего
операционного дохода.
Среднесрочные цели ООО «Авантаж»:
) Стать компанией №1 с большой долей рынка реализации парикмахерских и
косметических услуг для населения в Архангельске и регионе.
) Реализовать проекты по расширению сети салонов на территории
Архангельска и области, соответствующих мировым стандартам и дающих толчок к
развитию региона в целом.
Таблица 2.1 Динамика экономических и кадровых показателей компании
«Авантаж»
|
Показатель
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
Выручка от реализации,
тыс.руб.
|
2942
|
5320
|
6550
|
|
Прибыль/убыток, тыс.руб.
|
22,3
|
165,6
|
289,4
|
|
Среднегодовая численность
персонала, чел.
|
10
|
19
|
20
|
Основные финансовые показатели предприятия за 2010 год.
·
Совокупная выручка
от продажи товаров, продукции, работ, услуг за 2010 год составила - 6550 тыс.
руб. В том числе:
·
Выручка по
основной деятельности (от деятельности салонов) составила 5950 тыс. руб.
·
Выручка от
сопутствующих услуг (продажа косметических средств - 600 тыс. руб.
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг за 2010 год
составила 6261 тыс. руб. Сумма прибыли от продаж составляет - 289 тыс. руб.
Повышение устойчивости и прибыльности компании
«Авантаж» происходит как за счет повышения нормы прибыли от реализации конечных
услуг, так и за счет массы прибыли в результате более предпочтительного для
клиента соотношения «качество - цена услуги», и увеличения, вследствие этого
объема продажи услуг.
Стратегия бизнеса. ООО «Авантаж» рассматривает синтез развития салонов
красоты и дополнительных сервисных услуг как наиболее привлекательные на данный
момент сегменты рынка.
Компания считает возможным инвестирование собственных и привлеченных
средств в развитие сети салонов.
С учетом емкости рынка и востребованности качественных объектов
косметического сервиса для населения, компания планирует направлять до 70%
своих инвестиций на строительство и развитие сети салонов красоты.
ООО «Авантаж» в своей работе отдает приоритет реализации масштабных,
соответствующих высоким стандартам качества и потребностям региона и
концентрирует свои финансовые и управленческие ресурсы на крупных проектах.
Компания считает оптимальным и добивается в своей деятельности
соотношения между размером заемного и размером собственного капитала в
пропорции 80/20.
В среднесрочном аспекте компания осуществляет свою деятельность в г.
Архангельске и Архангельской области.
Компания считает возможным развитие деятельности в других регионах, при
наличии соответствующих предложений и после изучения рентабельности
соответствующих региональных проектов.
Одним из главных преимуществ салонов красоты «Авантаж» по сравнению с
другими предприятиями косметологии является постоянный спрос на предлагаемую
посетителям продукцию и услуги. Это касается не только оказания услуг
косметологии в салонах, пользуется спросом у потребителя и выездное
обслуживание. При этом заказ сделать можно не только по телефону, но и через
Интернет, хотя последнему способу отдают предпочтение не многие.
Для салонов красоты «Авантаж» сезонные колебания спроса - больше
недостаток, чем преимущество, так как они являются одним из дестабилизирующих
предпринимательскую деятельность факторов. В деятельности салонов красоты
сезонные колебания спроса незначительны, при этом спрос падает больше осенью. В
такой ситуации, чтобы не терять прибыль и поддерживать соотношение доходов и
расходов, салоны красоты «Авантаж» сокращают ассортимент, но, конечно, в
определенных пределах, чтобы не потерять постоянных клиентов.
2.2
Характеристика и анализ управления персоналом в ООО «Авантаж»
Исполнительный орган ООО «Авантаж» построен на
линейно-функциональной модели организационно-управленческой структуры
(рис.2.2). Преимуществами данной структуры является то, что вокруг генерального
директора сформирована «команда», которая состоит из генерального директора,
двух управляющих салоном, менеджера по маркетингу и рекламе, бухгалтера, что
повышает эффективность управления и контроля над финансами.
Организационную структуру управления ООО «Авантаж» можно определить как
совокупность управленческих органов, между которыми существует система
взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для
достижения целей системы.
Рис. 2.2 Модель организационно-управленческой структуры ООО «Авантаж»
Организационная структура каждого из салонов красоты направлена на
установление четких функциональных разграничений между персоналом,
распределения между ними прав и ответственности. В ней учтены различные
требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или
иных принципах управления. Приведенная ниже схема организационной структуры
салона красоты «Авантаж» на ул.Воскресенская 105, (рис.2.3) наглядно
иллюстрирует отношения субординации в бизнес-единице.
Рис.2.3 Организационная структура салона «Авантаж» на ул.Воскресенская,
105
При данной линейно-функциональной структуре в салоне «Авантаж»
сохраняется принцип единоначалия, при котором нет размывания ответственности и
присутствует четкость функциональных инструкций. Руководит салоном Управляющий,
который имеет в непосредственном подчинении функциональных работников. В каждом
подразделении есть «старший».
В приведенной структуре управления наиболее важна роль управляющего,
который своими полномочиями наделен предупреждать возможную дезорганизацию и
координировать работу персонала наиболее эффективным образом. В салоне красоты
на Троицком, организационная структура схожая.
Основными принципами компании являются приоритеты
потребления, поэтому содержание и уровень сервиса, предлагаемого клиенту,
руководители компании выдвигают на передний план, а сокращение времени и
повышение качества выполнения услуг утверждаются главной целью управления.
Надлежащее функционирование ООО «Авантаж» целиком и полностью зависит от
квалифицированного персонала. Но не всегда профессионализм работников является
залогом успешной деятельности предприятия - необходимо еще и правильно
организовать труд работников. Этот вопрос решается посредством специальных
документов - должностных и производственных (по профессии) инструкций, в
которых определяются должностные обязанности и перечни выполняемых работ, права
и ответственность работников (пример инструкции управляющего салоном приведен в
приложении Б).
Штат ООО «Авантаж» по состоянию на март 2011 года составляет 20человек
(табл.2.2).
Таблица 2.2 Штатное расписание ООО «Авантаж»
|
Наименование должности
|
Категория должности
|
Штатных единиц
|
|
Директор
|
Руководитель
|
1
|
|
Бухгалтер
|
Руководитель
|
1
|
|
Управляющий салоном
|
Руководитель
|
2
|
|
Секретарь
|
Специалист
|
1
|
|
Менеджер по рекламе и
маркетингу
|
Специалист
|
1
|
|
Врач косметолог
|
Специалист
|
3
|
|
Парикмахер
|
Специалист
|
5
|
|
Специалист по маникюру и
педикюру
|
Специалист
|
3
|
|
Массажист
|
Специалист
|
3
|
|
Всего
|
|
20
|
Основной целью работы с персоналом в ООО «Авантаж» является максимальное
использование квалифицированного потенциала всех работников.
Система управления персоналом ООО «Авантаж» опирается на нормативные
документы:
Трудовой кодекс РФ;
Устав ООО «Авантаж»;
Положение по охране труда и техники безопасности в ООО
«Авантаж»;
Правила внутреннего трудового распорядка для сотрудников ООО
«Авантаж»;
Инструкции по охране труда и техники безопасности работников;
Должностные инструкции работников ООО «Авантаж»;
Кадровая политика ООО «Авантаж» формируется с учетом тенденций и
изменений в отрасли, на основе приоритетов, одобренных учредителями Общества,
среди них:
- поддержание оптимальной численности состава, в соответствии с
планом;
- обеспечение качественной подготовки персонала для выполнения
трудовых обязанностей. Гарантия обеспечения выплаты конкурентной заработной
платы;
- сохранение и развитие уровня социальных гарантий,
предоставляемых работникам, за счет средств ООО «Авантаж» и привлечения средств
Фонда социального страхования РФ;
- поддержание трудовой дисциплины на должном уровне.
Система работы с персоналом ООО «Авантаж» состоит из нескольких
взаимосвязанных подсистем:
мероприятия по формированию персонала (прогнозирование
структуры персонала;
определение потребности;
планирование персонала;
привлечение, подбор, отбор и расстановка персонала;
заключение трудовых договоров (контрактов), конкурсный отбор,
увольнение);
мероприятия, обеспечивающие востребованность персонала
(профессионально-квалификационное и должностное продвижение персонала
(управление карьерой);
создание постоянных кадров;
улучшение морально-психологического климата в коллективе;
ротация персонала;
мероприятия по учету потенциала, обучению персонала (учет
квалификации персонала с использованием банка данных;
оценка результатов труда с целью определения потенциала
каждого работника; подготовка, переподготовка и повышение квалификации).
В зависимости от характера воздействия на человека в ООО «Авантаж»
применяют:
методы стимулирования,
связанные с удовлетворением определенных потребностей сотрудника;
методы информирования, предполагающие передачу сотруднику сведений, которые
позволят ему самостоятельно строить свое организационное поведение;
методы убеждения, т.е. непосредственного целенаправленного воздействия на
внутренний мир, систему ценностей человека;
методы (административного) принуждения, основанные на угрозе или применении
санкций.
Управленческие решения по производственно-хозяйственной деятельности
принимает директор и управляющие салонами. Степень дифференциации различных
видов управленческой деятельности и функций низкая, поэтому управленческая
структура проста.
Социально-демографический состав ООО «Авантаж» на конец года приведен в
таблице 2.3.
Таблица 2.3 Социально-демографический состав ООО «Авантаж» на конец года,
чел.
|
Показатели
|
2008
|
2009
|
2010
|
|
1 . Общая численность
работников, всего
|
12
|
19
|
20
|
|
мужчины
|
3
|
4
|
4
|
|
женщины
|
9
|
15
|
16
|
|
2. Численность работников
по возрастным группам:
|
|
|
|
|
до 18 лет
|
0
|
0
|
0
|
|
18-30 лет
|
8
|
12
|
13
|
|
31 -40 лет
|
4
|
6
|
6
|
|
41-50 лет
|
1
|
1
|
|
51 -59 лет
|
0
|
0
|
0
|
|
60 лет и более
|
0
|
0
|
0
|
|
4. Численность руководящего
персонала, всего
|
2
|
3
|
3
|
Персонал - это совокупность всех человеческих ресурсов, которыми обладает
ООО «Авантаж». Возрастной состав персонала ООО «Авантаж» приведен на рис.2.4.
Рис.2.4. Возрастной состав персонала ООО «Авантаж»
Из приведенного рис.2.4 необходимо отметить, что по возрастному составу
ООО «Авантаж» - достаточно молодое предприятие. От общей численности кадров
компании - 95% в возрасте до 40 лет.
Таблица 2.4 Анализ текучести кадров ООО «Авантаж»
|
Показатели
|
2009
|
2010
|
Изменение (+/-)
|
|
Состояло по списку на
начало года, чел.
|
12
|
19
|
1
|
|
Принято, чел.
|
8
|
3
|
-5
|
|
Выбыло с предприятия,
|
1
|
2
|
1
|
|
по сокращению
|
0
|
0
|
0
|
|
по собственному желанию
|
1
|
2
|
1
|
|
за нарушение трудовой
дисциплины
|
0
|
0
|
0
|
|
Баланс рабочего времени
организации, часов
|
40656
|
53360
|
12704
|
|
Общее число часов,
пропущенных работниками в течение года по болезни, отгулы за свой счет,
прогулы
|
1537
|
2538
|
1001
|
|
Состояло на конец года,
чел.
|
19
|
20
|
11
|
|
Коэффициент текучести
кадров (Кт)
|
0,052
|
0,1
|
0,048
|
Численность персонала в 2009 году увеличилась на 7 чел.Увеличение
численности было связано с открытием салона на пр.Троицкий.
Таблица 2.5 Оплата труда и премирование работников ООО «Авантаж», руб.
|
Показатели
|
2009
|
2010
|
|
1 . Фонд заработной платы,
всего
|
481232
|
532315
|
|
2. Среднемесячная
заработная плата (включая премии и вознаграждения)
|
25382
|
26615
|
Как видно из приведенной таблицы 2.5, неотъемлемой частью социальной программы
компании является материальное поощрение работников.
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации персонала, необходимые
для качественного выполнения трудовых обязанностей, осуществляются в
соответствии с ежегодным планом подготовки кадров.
.3
Выявление проблем в системе мотивации труда персонала ООО «Авантаж»
Построение кадровой системы напрямую зависит от состояния системы
мотивации и стимулирования труда работников.
Для выявления проблем в системе мотивации работников ООО «Авантаж» воспользуемся
методикой диагностики мотивации предложенной коллективом авторов во главе с
профессором С.Д.Резником.
Для диагностики мотивации работников ООО «Авантаж» использованы тесты
(приложение В):
) Тест «Привлекательность группы» - данный тест показывает, насколько
важен для сотрудников комфортный психологический климат в коллективе, на
создание которого направлены социально-психологические методы мотивации. По
данному тесту опрошено 15 сотрудников ООО «Авантаж».
) Тест «Социально-психологический климат в коллективе». По данному тесту
опрошено 15 сотрудников ООО «Авантаж».
) Тест "Умеете ли вы отдавать распоряжения?" - предлагаемый
тест имеет цель определить предварительную и текущую самооценку эффективности
применения организационно-распорядительных методов руководства. По данному
тесту опрошено также 3 руководителей ООО «Авантаж».
По итогам выполненного тестового исследования получены следующие
результаты (табл.2.6).
Таблица 2.6 Результаты тест-опроса «Привлекательность группы» сотрудников
ООО «Авантаж»
|
Респондент
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
11
|
12
|
13
|
14
|
15
|
Средняя оценка
|
|
Сумма баллов
|
14
|
17
|
9
|
13
|
15
|
9
|
10
|
18
|
20
|
12
|
15
|
17
|
11
|
14
|
16
|
14,0
|
Из приведенных таблицы и графического отображения результатов (на
рис.2.5) отметим, что большинство оценок сотрудников попадают в поле ниже
средних оценок, что свидетельствует о плохом социально-психологическом климате
в коллективе.
Рис.2.5. Графическое отображение результатов тест-опроса
«Привлекательность группы» сотрудников ООО «Авантаж»
Далее была проведена диагностика структуры социально-психологического
климата трудовой деятельности на предприятии. Для этих целей была использована
методика, состоящая из теста (тест 2, в приложении В), которая позволяет
изучить социально-психологический климат. Работники ООО «Авантаж» оценили своё
отношение к различным факторам, влияющим на социально-психологический климат по
пятибалльной шкале.
Окончательная оценка с учетом качественных и количественных характеристик
проводится по следующей схеме (табл.2.7).
Таблица 2.7 Оценка эффективности системы мотивации с учетом качественных
и количественных характеристик
|
Качественная
характеристика
|
Неудовлетворительно
|
Удовлетворительно
|
Хорошо
|
Отлично
|
|
Количественная
характеристика
|
0 - 2,99
|
3 - 3,79
|
3,8 - 4,49
|
4,5 - 5,0
|
|
Уровень эффективности
|
Критический
|
Низкий
|
Средний
|
Высокий
|
Результаты исследования приведены в табл.2.8.
Для построения профиля социально-психологического климата в коллективе
ООО «Авантаж» при обработке данных анкетирования суммируется количество
работников, ответивших по одному из вариантов ответов, и определяется индекс
социально-психологической удовлетворенности трудом.
Таблица 2.8 Результаты исследования психологического климата (средние
значения)
|
В какой степени Вы
удовлетворены
|
Количественная оценка
|
Качественная оценка
|
|
1. Вашими взаимоотношениями
с коллегами
|
4,0
|
Хорошо
|
|
2. Вашими взаимоотношениями
с руководителями
|
3,6
|
Уд.
|
|
3. Готовностью коллег
оказать помощь в работе
|
3,3
|
Уд.
|
|
4. Вашей работой
|
4,2
|
Хорошо
|
|
5. Организованностью и
порядком в работе
|
4,2
|
Хорошо
|
|
Среднее значение по первому
блоку (уровень удовлетворенности работой в данном коллективе, возможностью
самовыражения и самореализации)
|
3,86
|
Хорошо
|
|
6. Отношением коллектива к
работе
|
4,4
|
Хорошо
|
|
7. Культурной и
интеллектуальной атмосферой в коллективе
|
4,3
|
Хорошо
|
|
8. Тем, насколько
доброжелательно и объективно оценивается Ваша работа
|
3,0
|
Уд.
|
|
9. Творческой атмосферой в
коллективе
|
4,2
|
Хорошо
|
|
10. Согласованностью и
единством действий
|
4,0
|
Хорошо
|
|
11. Тем, в какой мере
администрация прислушивается к Вашим замечаниям и предложениям, касающимся
работы
|
4,3
|
Хорошо
|
|
12. Культурно-массовыми
мероприятиями, совместным отдыхом
|
4,0
|
Хорошо
|
|
13. Заботой администрации
об удовлетворении Ваших потребностей
|
4,0
|
Хорошо
|
|
14. Настроением в
коллективе (оптимизмом)
|
4,4
|
Хорошо
|
|
15. Тем, насколько
рационально используются Ваши силы и время на работе
|
4,1
|
Хорошо
|
|
16. Отсутствием «показухи»
и формализма в работе
|
4,1
|
Хорошо
|
|
17. Отношением сотрудников
к работе
|
4,2
|
Хорошо
|
|
18. Дисциплинированностью
сотрудников
|
4,1
|
Хорошо
|
|
19. Заработной платой
|
4,0
|
Хорошо
|
|
20. Материально-технической
базой
|
4,8
|
Отлично
|
|
Среднее значение по второму
блоку (Характер взаимоотношений в коллективе. Источники удовлетворенности).
|
4,12
|
Хорошо
|
На основании приведенных данных в таблице 2,8, можно сделать вывод, что в
ООО «Авантаж» размер заработной платы оценен персоналом в среднем как «хорошо»,
вызывает опасения объективность оценки труда персонала, отдых и быт работников
которые получили наименьшие оценки.
Результаты теста «Умеете ли вы отдавать распоряжения» приведены в таблице
2.9 (методика исследования приведена в приложении В).
Таблица 2.9 Результаты тестирования руководителей ООО «Авантаж»
|
Респондент
|
№1
|
№2
|
№3
|
Средняя оценка
|
|
Количественная оценка
|
70
|
84
|
58
|
70,66
|
|
Качественная оценка
|
эффективность распоряжений
удовлетворительна
|
эффективность распоряжений
удовлетворительна
|
распоряжения малоэффективны
|
эффективность распоряжений
удовлетворительна
|
Следует отметить, что результаты обследования системы организационного
управления персоналом в ООО «Авантаж» показали, что в целом эффективность
распоряжений руководителей удовлетворительна. Следует отметить, что на одной из
функциональных областей распоряжения руководителей малоэффективны (№3).
Далее для систематизации результатов исследования отобразим результаты в
форме таблицы SWOT - анализа системы мотивации в ООО «Авантаж» (табл.2.10).
Таблица 2.10 SWOT - анализ кадровой политики ООО «Авантаж»
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
|
|
Достаточно
квалифицированный персонал Хорошая репутация у посетителей Ориентация
руководства на демократичный стиль управления Сильная материально-техническая
база
|
Слабая объективность оценки
труда персонала Слабость организации отдыха работников. Нестабильность в
сфере трудовых отношений (рост текучести кадров)
|
|
ВОЗМОЖНОСТИ
|
УГРОЗЫ
|
|
Повышение мотивации
персонала Модернизация нормативной базы кадровой работы Совершенствование
профессиональной подготовки кадров Формирование комплексной работы с кадрами
Внедрение новых управленческих систем
|
Падение имиджа предприятия
Социальная нестабильность Увеличение издержек в связи с ужесточением
законодательных требований Недостаточная обеспеченность трудовыми ресурсами
Усиление кризисных явлений в РФ
|
Как видно из SWOT - анализа, система управления мотивацией труда
персонала в ООО «Авантаж» по оценкам преобладает в поле сильных сторон и
возможностей. При анализе, явно прослеживаются лишь некоторые недостатки, не
позволяющие наиболее эффективно использовать персонал ООО «Авантаж».
Рассмотренная практика ООО «Авантаж» показывает, с момента образования
предприятия система мотивации персонала находится на достаточно высоком уровне.
Тем не менее, были выявлены ключевые недостатки системы мотивации:
- слабая объективность оценки труда персонала;
- слабость организации отдыха работников;
- нестабильность в сфере трудовых отношений (рост текучести кадров).
Учитывая масштабность и высокие темпы роста экономических и
количественных показателей персонала ООО «Авантаж» необходимо приводить систему
мотивации труда работников в качественно новое состояние, учитывая
неблагоприятные факторы внешней среды. Это возможно лишь при динамичном и
эффективном совершенствовании системы управления персоналом. Поэтому
актуальность совершенствования системы мотивации труда персонала в ООО
«Авантаж» определяется также его значимостью в решении задач, напрямую
связанных с осуществлением основной деятельности компании, укрепления трудовой
и технологической дисциплины.
3.
Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации В ООО «АВАНТАЖ»
3.1
Стратегия совершенствования системы мотивации в ООО «Авантаж»
Становление системы управленческих отношений с персоналом в ООО «Авантаж»
должно осуществляться на фоне комплексного развития этого института,
предполагающего несколько направлений.
Поэтому в качестве направлений по совершенствованию системы мотивации
труда персонала в ООО «Авантаж» предлагается разработать модель формирования
новой кадровой стратегии, включающую:
1. Стратегический анализ, включающий интересы персонала и руководства ООО
«Авантаж»;
. Разработку стратегического плана развития кадровых ресурсов ООО
«Авантаж»;
. Разработку мотивационного механизма в ООО «Авантаж»;
. Разработку оперативных и долгосрочных программ мотивации труда
персонала в ООО «Авантаж».
Управление изменениями в ООО «Авантаж» требует внесения соответствующих
коррективов стратегии кадрового обеспечения, в связи с этим управление
стратегией кадрового обеспечения ООО «Авантаж» представляет собой замкнутый
цикл, каждый этап развития которого проходит на качественно новом, более
высоком уровне.
Стратегическое управление кадровым обеспечением ООО «Авантаж»
рассматривается как система приоритетных позиций, качественно определяющих
направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей организации
по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива,
реализующих стратегические задачи и ресурсные возможности ООО «Авантаж».
В качестве направлений по совершенствованию системы мотивации труда
персонала ООО «Авантаж» особое внимание должно быть уделено организационно-институциональным
аспектам совершенствования управления персоналом:
а) прямые связи по поводу управления мотивацией труда персонала,
например, обсуждение и принятие изменений по инициативе администрации в устав,
положение о персонале и другие документы поправок;
б) обратные связи в сфере управления мотивацией труда персонала,
например, мониторинг, анкетирование, иные замеры общественного мнения по поводу
качества и эффективности форм управления мотивацией труда персонала.
Далее необходимо отметить значение документационных аспектов управления
персонала и поэтому необходимо:
а) создавать нормативно правовую базу управления мотивацией труда
персонала;
б) вести архив документов, а также летопись (своего рода «коллективную
память организации»).
По мнению автора выпускной квалификационной работы, в ООО «Авантаж»
именно сейчас формируются правила управления мотивацией труда персонала,
которые через несколько лет станут просто обязательным элементом корпоративной
культуры компании. Разработка нормативных правил - это непрерывный процесс
адаптации к современным условиям хозяйствования.
Оформленные документы по управлению мотивацией труда персонала должны
выдаваться сотруднику для ознакомления в первый день его прихода на работу,
руководитель, избегая формального подхода, принимает у сотрудника зачет по
соблюдению правил работы в компании.
Выполнение предложенных мероприятий позволит существенно укрепить
внутреннюю среду предприятия.
Таким образом, приведенные организационные направления по
совершенствованию системы управления мотивацией труда персонала ООО «Авантаж»,
нацелены на повышение эффективности деятельности организации.
3.2
Разработка программы по совершенствованию системы мотивации труда работников в
ООО «Авантаж»
В качестве оперативных мероприятий предлагается разработать
внутрифирменную программу «Совершенствование системы мотивации труда работников
в ООО «Авантаж»» в 2012 году», которая будет направлена на решение выявленных
проблем:
1. Формирование нормативно-правовой базы мотивации труда работников.
2. Повышение организованности и порядка работы.
. Разработка объективных оценок работы.
. Разработка мероприятий по материальному и нематериальному
стимулированию работников.
. Упрощение линий согласований при решении простых вопросов.
. Повышение квалификации работников.
. Формирование четких регламентов деятельности работников.
. Повышение эффективности прогнозирования потребностей персонала.
. Оптимизация профориентационной работы для персонала.
. Совершенствование социального обеспечения работников.
Программа «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО
«Авантаж»» в 2012 году» должна быть утверждена Директором предприятия
(например, распоряжением «Об утверждении программы «Совершенствование системы
мотивации труда работников в ООО «Авантаж» в 2012 году»).
Программа «Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО
«Авантаж» в 2012 году» должна быть нацелена, прежде всего, на устранение
установленных проблем в системе мотивации.
Очевидно, что перечисленные проблемы тесно связаны между собой и не могут
быть решены в отдельности. Поэтому реформирование должно осуществляться в
соответствии с единой программой, которая позволила бы подойти к вопросу
развития системы мотивации комплексно и не ограничиваться проведением пусть и
кардинальных, но одномоментных изменений в этой сфере.
Программный метод позволяет обеспечить последовательность и постепенность
реформирования.
Примерная структура программы «Совершенствование системы мотивации труда
работников в ООО «Авантаж» в 2012 году» включает следующие разделы:
. Содержание проблемы и обоснование необходимости ее решения программными
методами.
. Цель, задачи, сроки и основные этапы реализации программы.
. Система мероприятий, предусмотренных программой.
. Ресурсное обеспечение программы.
. Реализация программы и контроль за ходом выполнения предусмотренных ею
мероприятий.
. Ожидаемые результаты реализации программы.
Целями и задачами Программы «Совершенствование системы мотивации труда
работников в ООО «Авантаж» в 2012 году» должны быть определены:
целенаправленное развитие мотивации труда работников в ООО «Авантаж»;
совершенствование координации кадровой работы и управления персоналом в
ООО «Авантаж»;
повышение профессиональной заинтересованности сотрудников в длительной
работе в ООО «Авантаж» путем совершенствования общего психологического и
мотивационного климата;
создание системы оценки эффективности выполнения работниками возложенных
должностных обязанностей;
разработка целостной системы контроля за профессиональной деятельностью
сотрудников ООО «ООО Авантаж»;
обеспечение стабильности кадрового состава и оптимизации численности ООО
«Авантаж»;
совершенствование базы информационного и аналитического обеспечения
кадровых процессов.
Перечень основных мероприятий по совершенствованию мотивации труда
работников с указанием исполнителя данных мероприятий и затратами на их
осуществление приведен в таблице 3.1.
Таблица 3.1 Перечень мероприятий программы «Совершенствование системы
мотивации труда работников в ООО «Авантаж» в 2012 году»
|
№ п/п
|
Наименование мероприятия
|
Исполнители
|
Срок исполнения
|
Суммы, направляемые на
реализацию программы, руб.
|
Ожидаемые результаты
реализации мероприятий
|
|
1
|
Разработка объективных
оценок работы подчиненных. Разработка и уточнение регламентов и механизмов
взаимодействия сотрудников по горизонтальной и вертикальной линиям управления
|
Директор Руководители
функциональных подразделений
|
01.01.2012-01.04.2012
|
В рамках оплаты труда
текущей деятельности
|
Повышение организованности
и порядка работы; Повышение качества оценки работы персонала; Упрощение линий
согласований при решении простых вопросов; Формирование четких регламентов
деятельности работников.
|
|
2
|
Разработка системы
материальной мотивации на основе KPI
|
Директор Руководители
функциональных подразделений
|
До 01.01.2012
|
В рамках оплаты труда
текущей деятельности
|
Повышение уровня
материальной мотивации сотрудников
|
|
3
|
Разработка показателей
прогнозной потребности в специалистах и анализ возможности удовлетворения
потребности в кадрах
|
Директор Руководители
функциональных подразделений
|
01.01.2012-31.01.2012
|
В рамках оплаты труда
текущей деятельности
|
Повышение эффективности
прогнозирования потребностей персонала
|
|
4
|
Организация системы
профориентационной работы с персоналом, составление карьерограмм
|
Директор Руководители
функциональных подразделений
|
01.04.2012-01.08.2012.
|
10000 (расходы на
канцелярские товары и инвентарь)
|
Оптимизация
профориентационной работы сотрудников
|
|
5
|
Обучение персонала по
программам профессиональной переподготовки в на договорной основе. Разработка
графика прохождения программы профессиональной переподготовки персонала
|
Директор Руководители
функциональных подразделений
|
Регулярно, согласно графика
прохождения программы профессиональной переподготовки
|
120 000
|
Повышение квалификации
персонала
|
|
6
|
Проведение конференций,
семинаров, совещаний с участием кадров ООО «Авантаж»
|
Директор Руководители
функциональных подразделений
|
15.09.2012 - 20.09.2012
проведение 2 конференции и 2 семинара-совещания
|
20 000
|
Обмен опытом, выявление и
решение проблем в подготовке кадров
|
|
7
|
Разработка мер по отдыху
сотрудников ООО «Авантаж»
|
Директор Руководители
функциональных подразделений
|
01.01.2012-31.01.2012
|
30 000
|
Совершенствование отдыха
сотрудников
|
|
8
|
Проведение конкурса
«Наибольший вклад персонала в развитие ООО «Авантаж», Награждение по итогам
конкурса
|
Директор
|
В течение 2012 года
|
50 000
|
Совершенствование системы
нематериального стимулирования
|
Формирование базы данных
«Достижения сотрудника» (по каждому работнику ведется статистика о
результатах деятельности)
|
Директор Руководители
функциональных подразделений
|
В течение 2012года
|
В рамках оплаты труда
текущей деятельности
|
Совершенствование системы
нематериального стимулирования
|
|
10
|
Премирование работников по
результатам базы данных «Достижения сотрудника» по итогам 2012 года
|
Директор
|
30.12.2012г.
|
100 000
|
Совершенствование системы
материального стимулирования
|
|
11
|
Разработка
нормативно-правовой базы мотивации труда работников
|
Директор Руководители
функциональных подразделений
|
В течение 2012года
|
В рамках оплаты труда текущей
деятельности
|
Совершенствование
нормативного обеспечения кадровой работы.
|
|
ИТОГО по Программе
|
330 000 рублей
|
Ожидаемая социально-экономическая эффективность Программы:
. Увеличение среднего показателя по итогам теста «Привлекательность
группы» в ООО «Авантаж».
. Увеличение среднего показателя по итогам теста
«Социально-психологический климат в коллективе».
. Увеличение сотрудников, прошедших переподготовку по программе.
. Формирование эффективной системы материальной мотивации на основе
ключевых показателей эффективености KPI (Приложение Г). Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) - система оценки, которая помогает организации
определить достижение стратегических и тактических (операционных) целей. Их
использование дает организации возможность оценить свое состояние и помочь в
оценке реализации стратегии. KPI
позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в
целом в реальном времени. Для термина "key performance indicators (KPI)" на сегодняшний день используется русский
перевод "ключевые показатели эффективности". KPI - это инструмент измерения поставленных целей. Если
показатель, который вы придумали, не связан с целью, то есть не образуется
исходя из ее содержания, тогда нельзя использовать данный термин. Технологии
постановки, пересмотра и контроля целей и задач легли в основу концепции,
которая стала основой современного менеджмента и называется Управление по
целям.
. Формирование качественного информационно-аналитического обеспечения кадровых
процессов.
. Совершенствование и создание нормативно-правовой и методической базы,
обеспечивающей дальнейшее развитие и эффективную систему мотивации.
. Единое управление персоналом и кадровой работой.
. Повышение общей мотивации персонала к работе.
. Повышение производственной дисциплины.
. Повышение производительности труда.
Полученные в рамках выполнения Программы результаты должны
способствовать: повышению профессионализма и компетентности персонала;
рациональному использованию интеллектуального потенциала персонала; исключению
дублирования функций, внедрению норм и нововведений, соответствующих
требованиям времени, формированию у сотрудников мотивации к повышению
результативности профессиональной деятельности; упорядочению деятельности по
подбору и расстановке кадров; учету в работе с кадрами не только
профессиональной, физической и морально-психологической пригодности человека к
выполнению функций на соответствующей должности, но и его готовности постоянно
саморазвиваться и совершенствоваться; формированию нравственной и эмоциональной
надежности кадров ООО «Авантаж».
Реализация программы «Совершенствование системы мотивации труда
работников в ООО «Авантаж» в 2012 году» может существенно способствовать учету
и активному использованию совокупности факторов и условий, среди которых:
− создание творческой атмосферы в профессиональной среде ООО
«Авантаж», в которой конструктивное отношение к новой идее, нововведению было
бы не только потребностью каждого сотрудника, но и одной из наиболее значимых
ценностей;
− конструктивное, уважительное отношение к новшествам, их
носителям, а также моральное и материальное стимулирование креативных идей;
− создание в коллективе обстановки здоровой состязательности,
проведение разнообразных конкурсов решения проблем в ООО «Авантаж»;
− изучение и распространение позитивного опыта. Заложенный в
мотивированном персонале потенциал, способен дать существенный экономический и
социальный эффект;
− сопровождение внедрения тех или иных новшеств их
обоснованием: следует вовремя распознавать и пресекать использование новшеств,
способных причинить вред человеку и обществу.
3.3
Экономическая эффективность программы по совершенствованию системы мотивации
труда персонала в ООО «Авантаж»
Для проведения мероприятий программы в ООО «Авантаж» необходимо составить
смету затрат.
Затраты на персонал организации - интегральный
показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением,
вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным
обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением
персонала.
Расходы на персонал в практике учета подразделяют на
основные и дополнительные (табл. 3.2).
Таблица 3.2 Укрупненная классификация расходов на
персонал
|
Основные расходы
|
Дополнительные расходы
|
|
На основании тарифов и
законодательства
|
Социальные
|
|
- Заработная плата и
повременная - Оклады штатных сотрудников - Выплаты внештатным сотрудникам -
поощрительные выплаты - Прочие выплаты
|
- Единый социальный налог -
Оплата отпусков - Оплата больничных листов - Затраты по обеспечению
нормальных условий труда и техники безопасности - Оплата за обучение,
повышение квалификации и переподготовку кадров - Затраты на привлечение
персонала
|
- Оплата транспортных
расходов - оплата медико-оздоровительных услуг - Оплата за питание - Оплата
спецодежды - производственный фонд социального обеспечения
|
Часть затрат па персонал относится на себестоимость
продукции (работ, услуг), часть затрат осуществляется за счет прибыли
организации.
Положение о составе затрат по производству и реализации продукции, работ,
услуг, включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых
результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утвержденное
постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 г. № 552, позволяет указать
основные статьи затрат на персонал организации.
Затраты на совершенствование системы и технологии
управления персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти
затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при
оценке экономической эффективности совершенствования системы и технологии
управления персоналом организации.
Единовременные затраты на совершенствование управления
персоналом (Ку) включают составляющие:
Ку1 - предпроизводственные затраты;
Ку2 - капитальные вложения в управление,
связанные с внедрением мероприятий;
Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в
производство, вызванные осуществлением мероприятий;
Ку4 - сопутствующие капитальные вложения
при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий, и
равны
Ку = Ку1 + Ку2 + Куз
+ Ку4.
В нашем случае при внедрении мероприятий по
совершенствованию системы мотивации труда персонала на ООО «Авантаж» необходимо
рассчитать предпроизводственные затраты (Ку1), которые состоят из
затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий
по мероприятий по совершенствованию системы мотивации труда персонала на ООО
«Авантаж». Так как работы по разработке мероприятий ООО «Авантаж» может
выполнить силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:
Ку1 = Σ (3i х Мi) х Кд х Кс + Зр, (1)
t = 1
где 3i -
месячный оклад i-го работника,
занятого разработкой проекта, руб.;
Мi -
количество месяцев работы в году i-го
работника, занятого разработкой проекта;
п - количество работников, занятых разработкой
проекта;
Кд - коэффициент, учитывающий
дополнительную заработную плату;
Kv - коэффициент, учитывающий
отчисления на социальное страхование;
Зр - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением
проекта (расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские,
типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по
использованию ЭВМ и оргтехники при разработке проекта, расходы на повышение
квалификации разработчиков проекта и т.п.).
Смета затрат на разработку мероприятий по совершенствованию мотивации
труда персонала на ООО «Авантаж» представлена в таблице 3.3.
Таблица 3.3 Смета затрат на разработку мероприятий по совершенствованию
мотивации труда персонала на ООО «Авантаж», руб.
|
Статьи затрат
|
Величина затрат по периодам
2011г., руб
|
|
1 кв.
|
2 кв.
|
3кв.
|
4кв.
|
Итого
|
|
Расходы на оплату труда,
включая начисления на фонд оплаты труда
|
12240
|
12240
|
12240
|
12240
|
48960
|
Коммерческая эффективность проекта определяется
соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму
доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в
целом, так и для отдельных участников с учетом их вкладов. При этом в качестве
эффекта выступает поток реальных денег.
В рамках каждого вида деятельности происходит приток Пi(t) и отток Оi(t) денежных средств. Обозначим
разность между ними через Рi(t):
Рi(t) = Пi(t) - Оi (t), (2)
где i -
номер вида деятельности (1, 2, 3, ...).
Приведем затраты на проведение мероприятий программы
по совершенствованию мотивации труда персонала на ООО «Авантаж».
Таблица 3.4 Затраты на проведение мероприятий
программы по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Авантаж»
|
Наименование затрат
|
Величина затрат по
периодам, руб.
|
|
2011г
|
2012г
|
Итого
|
|
Расходы на программу, всего
|
0
|
330000
|
|
|
Расходы на разработку
|
48960
|
0
|
|
|
Всего расходов
|
48960
|
330000
|
378960
|
Далее необходимо составить план доходов и расходов. Предполагается, что
темпы роста доходов предприятия в 2011-2012гг несколько сократятся (в 2010 году
рост 23%), доходы 2011-2012 гг. будут увеличиваться порядка на 10% в год. Росту
доходов предприятия в 2013-2014 годах поспособствуют результаты действия
программы по совершенствованию мотивации труда, в результате это даст ООО
«Авантаж» экономический эффект за счет увеличения производительности еще на 3%.
План доходов и расходов представлен в и таблице 3.5.
Таблица 3.5 План доходов и расходов, расчет планируемой прибыли, тыс.руб.
|
Показатель
|
2011
|
2012
|
2013
|
2014
|
|
Выручка от реализации,
тыс.руб.
|
6983
|
7804
|
9282
|
10463
|
|
Затраты без учета
программы, тыс.руб.
|
6683
|
7454
|
8654
|
9578
|
|
Затраты на проект, тыс.руб.
|
48,96
|
330
|
0
|
0
|
|
Итого затрат с учетом
проекта, тыс.руб.
|
6731,96
|
7784
|
8654
|
9578
|
|
Прибыль/убыток, тыс.руб.
|
251,04
|
20
|
628
|
885
|
|
Эффективность программы, %  , *100 (3) где  -
общий результат деятельности;  -
текущие затраты
|
3,73
|
0,26
|
7,26
|
9,24
|
Из таблицы 3.5 видно, что с затратами на проведение мероприятий по
совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Авантаж» в 2012 г.
предприятие получит прибыль наименьшую из четырех лет, но по итогам следующих
периодов, в результате действия программы компания будет иметь чистую прибыль
наибольшую в рассматриваемом периоде.
Из приведенных расчетов, необходимо отметить постепенное повышение
эффективности результатов деятельности компании после проведения проектных
мероприятий.
Кроме того, у нас есть все необходимые данные для расчета возврата
инвестиций (Return Of Investment, ROI). (от англ. Return on Investment), также
известен как ROR (от англ. Rate of Return) - финансовый коэффициент,
иллюстрирующий уровень доходности или убыточности бизнеса, учитывая сумму
сделанных в этот бизнес инвестиций. ROI обычно выражается в процентах, реже - в
виде дроби. Этот показатель может также иметь следующие названия: прибыль на
инвестированный капитал, прибыль на инвестиции, возврат инвестиций, доходность
инвестированного капитала.
Показатель ROI является отношением суммы прибыли или убытков к сумме
инвестиций. Значением прибыли, может быть, процентный доход, прибыль/убытки по
бухгалтерскому учету, прибыль/убытки по управленческому учету или чистая
прибыль/убыток. Значением суммы инвестиций могут быть активы, капитал, сумма
основного долга бизнеса и другие, выраженные в деньгах инвестиции.
Формула расчета проста:
= Добавленная стоимость / Инвестированные средства (4) = (7804*3%)/378,96
= 21,21%
Полученный ROI для совершенствования системы мотивации является
нормальным для эффективных проектов мотивации.
Таким образом, расчет эффективности мероприятий совершенствования системы
мотивации труда персонала на предприятии показал целесообразность внедрения
разработанной программы.
Заключение
Основные результаты выполнения выпускной квалификационной работы состоят
в следующем:
) В первой главе выпускной квалификационной работы рассмотрены
теоретические аспекты системы управления мотивацией трудовой деятельности
персонала в современных экономических условиях.
Выяснено, что «управление персоналом» - это «процесс системного,
планомерно организованного с помощью взаимосвязанных организационных,
экономических и социальных механизмов управления, воздействия на работающих на
предприятии с целью обеспечения эффективного производственного процесса и
удовлетворения потребностей работающих в профессиональном и личностном
развитии».
Мотивация труда - это основа управления персоналом, реально необходимая в
сегодняшних условиях, и она несет в себе нагрузку, позволяющую человеку
реализовать себя и как личность, и как работника одновременно. Существует два
вида мотивации материальная и нематериальная. Основным видом является
материальная мотивация, которая включает: заработную плату, премии, надбавки,
бонусы и т.д.
Управление мотивацией трудовой деятельности персонала организации,
включает определение и характеристику объекта и субъектов управления,
обоснование общих и специфических функций управления, ресурсов мотивации труда,
систематизацию факторов, влияющих на мотивацию и стимулирование трудовой деятельности.
Существует тесная взаимосвязь управления мотивацией и стимулированием труда и
системы управления персоналом, и на этой основе значительная часть функций
системы управления персоналом оказывает прямое или косвенное мотивационное
воздействие на работников организации.
Сформированная и успешно функционирующая система мотивации персонала
организации, способствует всестороннему раскрытию и реализации потенциала
каждого ее сотрудника, и позволяет добиться максимальной эффективности любого
производства в условиях конкурентной среды. Мотивация персонала предприятия
содержит множество вопросов, которыми сегодня должны обязательно заниматься как
ученые, так и практики.
) Во второй главе выпускной квалификационной
работы выполнен анализ системы мотивации труда персонала в ООО
«Авантаж», в результате выявлены ключевые недостатки этой системы:
- слабая объективность оценки труда персонала;
- слабость организации отдыха работников;
- нестабильность в сфере трудовых отношений (рост текучести кадров).
Сделан вывод, что для решения указанных проблем необходим системный
комплексный подход, который способен привести систему мотивации труда
работников в качественно новое состояние, учитывая неблагоприятные факторы
внешней среды. Поэтому актуальность совершенствования системы мотивации труда
персонала в ООО «Авантаж» определяется также его значимостью в решении задач,
напрямую связанных с осуществлением основной деятельности компании, укрепления
трудовой и технологической дисциплины.
3) В качестве направлений по совершенствованию системы мотивации труда
персонала в ООО «Авантаж» предложено внедрить модель формирования новой
кадровой стратегии, включающую:
- стратегический анализ, включающий интересы персонала и руководства ООО
«Авантаж»;
- разработку стратегического плана развития кадровых ресурсов
ООО «Авантаж»;
- разработку мотивационного механизма в ООО «Авантаж»;
- разработку оперативных и долгосрочных программ мотивации
труда персонала в ООО «Авантаж».
В качестве оперативных мероприятий разработана внутрифирменная программа
«Совершенствование системы мотивации труда работников в ООО «Авантаж» в 2012
году». Приведен перечень основных мероприятий по совершенствованию мотивации
труда работников с указанием исполнителя данных мероприятий и затратами на их
осуществление. Выполненные расчеты экономической эффективности предлагаемых
мероприятий, свидетельствуют о постепенном повышении результатов деятельности
компании по итогам проектных мероприятий, и следовательно разработанная
Программа по совершенствованию системы мотивации труда персонала может быть
использована в практике управления персоналом ООО «Авантаж».
Список
использованной литературы и источников
1. Трудовой кодекс Российской
Федерации от 30.12.2001 №197-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.12.2001, ред. от
25.11.2009, с изм. и доп. от 01.01.2010) [Текст] // Собрание законодательства
РФ. 07.01.2002. №1 (ч. 1). ст. 3.
2. Асокин А. Факторы формирования корпоративной культуры
[Текст] / А.Асокин // В сб.: Управление экономической и социальной сферой:
вопросы теории и практики. - М.: Издательство «Перспектива», 2007. - С.98-101.
. Варданян И.С. Национально-страновые аспекты мотивации
персонала [Текст] / И.С.Варданян. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 88с.
4. Верижникова Т.А. Что нужно, чтобы открыть салон
красоты [Текст] / Т.А.Верижникова // Бухгалтерский учет и налоги в торговле и
общественном питании. - 2009. - №2. - С.22-24.
5. Верхоглазенко В.И. Система мотивации персонала /
В.И.Верхоглазенко // Консультант директора. -2008. -№4. -С.26-28.
. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала [Текст] /
В.Р.Веснин. 3-е изд. - М.: Юристъ, 2005. - 348с.
. Виханский О. Менеджмент. Учебник для студентов среднего
проф.образования [Текст] / О.Вихранский. - М.: Экономистъ, 2006. - 458с.
. Воробьева Е. Система мотивации [Текст] / Е.Воробьева //
Экономика и жизнь. -2007. -№9. -С.10-11.
. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента [Текст] /
Г.Я.Гольдштейн. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. - 283с.
. Де Врие К.Д., Миллер Д. Мистификация лидерства. - М.:
Олимп, 2009. - 630с.
. Дмитриева И. Мотивация в удаленных подразделениях
[Текст] / И.Дмитриева // Консультант. - 2009. - №13. - С.32-35.
. Егоршин А.П. Управление персоналом [Текст] /
А.П.Егоршин. - М.:КоронаПресс, 2006. - 720c.
. Ергин А. Принципы управления персоналом как элемент
системы конкурентных преимуществ [Текст] / А.Ергин // Топ-Менеджер. - 2007. -
№6. - С.59-62.
. Ермолаев М.Б. Рынок труда (практическая макроэкономика
труда) [Текст]: Учебник / А.Н. Ильченко, М.Б. Ермолаев. - М.: Издательство
«Альфа-Пресс», 2007. - 200с.
. Ефимова Н.В., и др. Технология трудоустройства.
Психологический практикум [Текст] / Н.Ефимова, Н.Кудрина, Д.Навольская. / Под
общ. ред. проф. Н.М. Ашнина. - СПб.: СПГУТД, 2007. - 455с.
. Захарова О. Программа служебно-профессионального
продвижения работников. Из опыта сети салонов ногтевого сервиса [Текст] /
О.Захарова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2010. - №2. - С. 14 - 21.
. Кибанов А.Я. Управление персоналом [Текст] /
А.Я.Кибанов. - М.: Инфра, 2007. - 385с.
18. Кибанов, А.Я. Система управления персоналом на
предприятии [Текст] / А.Я.Кибанов.- М.:ТК Велби, 2008. -474с.
19. Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник
практических инструментов [Текст] / А.Клочков. - Эксмо, 2010. - 160 с.
20. Клочков А. Особенности систем мотивации персонала в
России [Текст] / А.Клочков // Управление персоналом. - 2010. - № 1. - С. 17 -
21.
. Корниенко Е.В. Трудовые ценности как фактор
мотивации труда в современной России [Текст] / Е.В.Корниенко // Налоги
(газета). - 2009. - №19. - С.82-83.
22. Круглова Л.И. От мотивации персонала - к высоким
результатам [Текст] / Л.И.Круглова // Руководитель автономного учреждения. -
2010. - №6. - С.52-58.
23. Лысенко Ю.Ю. Мотивация и демотивация: две стороны
одной медали [Текст] / Ю.Ю.Лысенко // Отдел кадров коммерческой организации. -
2009. - №7. - С.47-50.
24. Менеджмент [Текст] / Т.В. Алесинская, Л.Н. Дейнека, А.Н.
Проклин, Л.В. Фоменко, А.В. Татарова и др.; Под общей ред. В.Е. Ланкина. -
Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2006. - 304с.
25. Мескон М., и др. Основы менеджмента. [Текст] /
М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Пер. с англ. - М.: Дело, 2006.- 790с.
26. Митрофанова Е.А. Стратегия мотивации и стимулирования
трудовой деятельности [Текст] / Е.А. Митрофанова // Вестник Университета МГУУ.
Социология и психология управления. Серия 2. - 2008. - №1. - С.43-44.
27. Пашков, А.С. Занятость, безработица, трудоустройство
(обзор законодательства) [Текст] / А.С.Пашков. - СПб.:Вектор, 2004. - 392с.
28. Положение по охране труда и техники безопасности в ООО
«Авантаж» [Текст]. - Архангельск, 2010. - 8с.
29. Правила внутреннего трудового распорядка для
сотрудников ООО «Авантаж» [Текст]. - Архангельск, 2010. - 5с.
. Прошкин Б.Г. Совокупность средств оперативной
мотивации персонала [Текст] / Б.Г.Прошкин // Управление персоналом. - 2009. -
№15. - С.102-104.
. Прошкин Б.Г., и др. О некоторых методологических
принципах мотивации трудовой деятельности персонала [Текст] / Б.Прошкин,
Е.Моргунов, Г.Базарова // Управление персоналом. - 2009. - №23. - С. 37-44.
32. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации [Текст] /
В.П.Пугачев. - М.: Аспект Пресс, 2005. - 292с.
. Резник С., и др. Управление персоналом (Практикум:
деловые игры, тесты, конкретные ситуации [Текст] / С.Резник, И.Игошина,
К.Кухарев. - М.: БераторПресс, 2010. - 348с.
34. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие
для вузов. [Текст] / Ш.Ричи, П.Мартин. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 399 с.
. Сапожникова, О. Кадровая политика в условиях
кризиса: популярные антикризисные меры [Текст] / О.Сапожникова // Финансовая
газета. Региональный выпуск. - 2009. - №16. - С.70-80.
36. Севастьянова О. Работа с мотивацией топ-менеджмента -
секретное оружие [Текст] / О.Севастьянова // Управление персоналом. - 2008. -
№15. - С.61-64.
. Силин, А.Н. Управление персоналом [Текст] / А.Н.Силин.
- М.: Кнорус, 2008. - 364с.
. Симонова, И. Когда пора менять кадровую политику
[Текст] / И.Симонова // Кадровик. Кадровый менеджмент.- 2009. - №7.- С.45-52.
39. Суспицин, И.А. Системы управления персоналом [Текст] /
И.А.Суспицин. - М.: Академический проект, 2009. - 385с.
40. Топал С. Салоны красоты: переживая кризис [Текст] /
С.Топал // Безопасность бизнеса. - 2009. - №2. - С.8-11.
. Торрингтон Д., и др. Управление человеческими ресурсами
[Текст] / Д.Торрингтон, Л.Холл, С.Тейлор. - М.: Дело и сервис, 2004. - 546с.
42. Тростин А.С. Мотивация в структуре человеческого
капитала [Текст] / А.С.Тростин // Вестник социально-политических наук. Сборник
научных трудов. Вып. 5. - Ярославль: Изд-во ЯрГУ, 2005. - С. 96-101.
43. Урванцева А. Антикризисный вариант соцпакета [Текст] /
А.Урванцева // Расчет. - 2009. - №5. - С.32.
44. Устав ООО «Авантаж» [Текст]. -
Архангельск, 2009. - 12с.
45. Чижова, Л. Развитие трудового потенциала: обоснование
стратегии [Текст] / Л.Чижова // Человек и труд. - 2006. - № 1.- С.15-19
46. Шапиро С.А. Мотивация [Текст] / С.А.Шапиро. - М.:
ГроссМедиа, 2008. - 224с.
47. Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в
современных организациях [Текст] / С.Шапиро, О.Шатаева. - М.: ГроссМедиа, 2008.
- 316с.
48. Ананьева Е. Мотивация
персонала в зарубежных компаниях // hrm.ru. Ведущий портал о кадровом
менеджменте [Электронный документ]. Режим доступа: <http://www.hrm.ru/motivacija-personala-v-zarubezhnykh-kompanijakh>,
свободный. Проверено 21.03.2011г.
. Мотивация.
Википедия. Свободная энциклопедия. [Электронный ресурс]. Режим доступа: <http://ru.wikipedia.org/wiki/Мотивация>,
свободный. Проверено: 02.02.2011.
50. Системы мотивации персонала в западноевропейских странах
// rhr.ru. Человеческие ресурсы [Электронный документ]. Режим доступа:
http://www.rhr.ru/index/jobmarket/foreign/foreign09/15000.html, вход свободный.
Проверено 29.03.2011г.
Приложение
1
Характеристика теорий трудовой мотивации
|
Название теории, авторы
|
Основная концепция
|
|
1. Классическая теория
научного менеджмента (Фредерик Тейлор, Фрэнк Гилбрет, Гарри Грантт и др.)
|
Сотрудники компании в
значительной степени заинтересованы в труде, если их материальное
вознаграждение тесно связано с результатами их труда. Финансовое
стимулирование - единственная основа высоких производственных показателей
|
|
2. Теория X и Y. (Дуглас
МакГрегор)
|
Некоторые сотрудники не
любят работать "от рождения" и поэтому они могут хорошо работать
только под постоянным наблюдением, только под принуждением (теория X). Другие
- сами мотивируют для себя потребность трудиться и находят внутреннее удовлетворение
в труде, правда, если для этого созданы необходимые условия (теория Y)
|
|
3. Теория Z (Уильям Оучи)
|
Забота о каждом сотруднике
организации, о качестве трудовой жизни, привлечение сотрудников к групповому
принятию решений - вот предпосылки раскрытия их потенциала
|
|
4. Теория человеческих
отношений (Ф.Дж. Ретлисбергер, Элтон Мэйо, Ренсис Лайкерт)
|
Ключевым фактором мотивации
является руководитель. Именно руководитель должен дать почувствовать
сотруднику, что он является членом коллектива и занимает в нем важное место.
При этом исповедуется демократический стиль руководства
|
|
5. Теория иерархии
потребностей (Абрахам Х. Маслоу)
|
В иерархии потребностей
выделяются пять уровней: 1) физиологические потребности; 2) потребность в
безопасности (как физической, так и экономической); 3) потребность в любви,
принадлежности (социальные потребности); 4) потребность в уважении,
признании; 5) потребность в самовыражении. Если удовлетворены потребности
низших уровней, то для мотивации сотрудника к труду надо активизировать
следующий более высокий уровень потребностей
|
|
6. Фактор "2"
(Фредерик Герцберг)
|
В двухфакторной модели
трудовой мотивации выделяются две большие категории: гигиенические факторы и
мотиваторы. Гигиенические факторы, факторы поддержки (политика компании и
управление, условия труда, зарплата, межличностные отношения с руководителем,
степень непосредственного контроля за работой) носят превентивный характер и
могут вызывать у сотрудника чувство неудовлетворенности, но они не являются
мотивирующими факторами. К последним (мотиваторам) относятся потребности
более высокого порядка, такие как производственные достижения, общественное
признание, работа сама по себе, ответственность и возможность карьерного
роста. Задача менеджмента - устранение раздражителей (удовлетворение базовых
потребностей) и использование мотиваторов (удовлетворение высших
потребностей)
|
|
7. Теория заученных
потребностей (Дэвид МакКлелланд
|
Выделяются три доминирующие
потребности: 1) причастности (аффиляция), 2) власти и 3) успеха. Путем
установления порядка вознаграждения (признание, продвижение по служебной
лестнице, достижение определенного общественного положения и т.п.) и усиления
ожидания, что вознаграждение будет результатом лучшего поведения или работы,
можно усилить мотивацию более производительной и качественной работы
|
|
8. Теория ERG (Клейтон
Альдерфер)
|
Выделяются три группы
потребностей: 1) потребности существования (выживание, физическое
благополучие, оплата труда) - Existence Needs; 2) потребности в связях
(межличностные связи, установление контактов, уважение, оценка личности) -
Relatedness Needs; 3) потребности в росте (внутреннее стремление к развитию
творческого потенциала, к самореализации) - Growth Needs. ERG-теория
отвергает жесткую иерархию
|
|
9. Теория установки целей
(Эдвин А. Локе)
|
Сознательные потребности
сотрудника определяют его действия. Цель будет воздействовать на прилагаемые
усилия и влиять на выбор поведения
|
|
10. Теория изменения
поведения, теория подкрепления (Беррес Фредерик Скиннер)
|
Поведение может быть
управляемо, уточнено и изменено благодаря определенным изменениям в системе
поощрений и наказаний
|
|
11. Теория предпочтений,
ожиданий VIE (Виктор Врум)
|
Мотивация поведения
сотрудника определяется тремя факторами: 1) силой уверенности в том, что
конкретные действия приведут к конкретному результату; 2) силой уверенности в
том, что конкретный результат приведет к конкретному вознаграждению; 3)
привлекательностью или приемлемостью вознаграждения. Сила мотивации есть
функция от суммы валентностей результатов (включая инструментальность),
умноженных на ожидание, причем валентность (V - Valence) - это устойчивость
предпочтений сотрудника относительно конкретного результата (V = +1, 0, -1);
инструментальность или значимость (I - Instrumentality) - это эталон
субъективной оценки сотрудника, а именно: ведет ли исходное действие или нет
к достижению поставленной цели (-1 < I < +1); ожидание (Е - Expectancy)
- это вероятность достижения определенного результата (0 < E <1)
|
|
12. Теория справедливости,
равенства или беспристрастности (Дж. Стейси Адамс)
|
Основным источником
трудовой мотивации является беспристрастность или справедливость, которую
сотрудник ожидает встретить в трудовом коллективе. Если отношение отдачи -
"выхода", которую получает сотрудник (вознаграждения), к его вкладу
- "входу" в выполнение работы оказывается не равным, с его точки
зрения, аналогичным соотношениям у других сотрудников, то это есть признак
несправедливости и, соответственно, предпосылка возникновения
психологического напряжения. В соответствии с этой теорией адекватность
вознаграждения оценивается по соотношению "входа" и
"выхода"
|
|
13. Комплексная
процессуальная теория мотивации (Лайман Портер, Эдвард Лоулер)
|
Теория включает в себя
элементы теории ожиданий и теории справедливости. Базируется на пяти
переменных величинах: 1) затраченные усилия; 2) восприятие, ожидание; 3)
полученные результаты; 4) вознаграждение; 5) степень удовлетворения. Основной
вывод: результативный труд ведет к удовлетворению
|
|
14. Теория
"математического" ожидания (Джон Аткинсон, Н. Физер)
|
Мотивация сотрудника к
реализации определенной задачи есть функция, составляющими которой являются
сила мотива производительного труда, субъективная вероятность (ожидание)
успеха и привлекательность задачи (валентность)
|
|
15. Теория атрибуции (Фриц
Хайдер)
|
Внутренние силы (т.е.
личные качества, такие как способности, усилия, утомляемость) и внешние силы
(свойства окружающей среды), дополняя друг друга, определяют поведение
сотрудника. Теория атрибуции - это теория о том, как люди объясняют поведение
других: приписывают ли они причину действий внутренним диспозициям человека
(чертам характера, мотивам и установкам) или внешним ситуациям
|
|
16. Теория контроля
|
Теория связана с ощущениями
сотрудника, а именно: насколько он контролирует свою производственную
деятельность. Считается, что осознанный контроль влияет на удовлетворенность
трудом и прогулы
|
|
17. Теория
представительства
|
Ключевым моментом теории
является то, что интересы владельцев компании и ее сотрудников могут
различаться, причем это расхождение можно уменьшить посредством установления
соответствующих вознаграждений
|
|
18. Теория Джона П.
Кэмпбелла, Марвина Д. Даннетта, Эдварда Е. Лоулера и Карла Е. Уэйка-младшего
|
Мотивирующее воздействие на
людей оказывает определение того, насколько настоятельны их потребности и
ожидания, насколько их действия побуждают их к достижению поставленной цели и
каких результатов достигли другие люди при подобных обстоятельствах
|
|
19. Теория Герберта
Кауфмана
|
Организационная и
профессиональная специализация могут развивать в сотрудниках желание и
возможность соответствовать целям компании
|
|
20. Теория Роберта Престаса
|
Предложена тройная
классификация моделей организационного приспособления: "продвигающиеся
вверх" - те, кто понимает и принимает все ценности организации;
"индифферентные" - те, кто отвергает такие ценности и находит
личное удовлетворение вне работы; и "амбивалентные" - те, кто хочет
пользоваться благами жизни организации, но не отвечает ее требованиям
|
|
21. Теория В. Зигерта и Л.
Ланга
|
Критерий оптимальности
мотивации и поощрений - в обеспечении взаимной удовлетворенности организации
(руководства) и индивидуума. При этом акцентируется внимание на эмоциональной
стороне производственных проблем
|
|
22. Теория Арнольда
|
Результативность мотивации
определяется направлением и качеством усилий, а не суммированием их.
Продуктивность мотивации усиливается энергией целенаправленности поведения,
продвижением личности к эффективным для организации поступкам
|
|
23. Концепция редизайна
труда (Хакман и Грег Олдхэм)
|
Мотивированность работой
следует измерять посредством следующих пяти характеристик: 1) разнообразие
работы; 2) законченность работы; 3) значимость работы; 4) автономность в
работе и 5) обратная связь (возможность оценки результатов собственных
усилий)
|
|
24. Теория Т. Стюарта
|
Новейшая тенденция в
мотивации сотрудников заключается в разработке комплексных мотивационных
программ. При этом сотрудники компании получают в свои руки четыре символа
освобождения: информацию, знания, власть и вознаграждение
|
Приложение 2
. Общие положения.
.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные
обязанности, права и ответственность управляющего студиями (далее -
Управляющий).
.2. Управляющий назначается на должность и освобождается от должности в
установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом
генерального директора ООО «Авантаж» (далее - Общество).
.3. Управляющий подчиняется непосредственно генеральному директору
Общества.
.4. На должность управляющего назначается лицо, имеющее высшее
профессиональное образование со стажем работы на должности администратора не
менее 2 лет или управляющего - не менее 1 года.
.5. Управляющий:
.5.1. Должен быть уверенным пользователем ПК.
.5.2. Должен знать:
постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные
документы вышестоящих органов, касающиеся работы Общества;
структуру управления, права и обязанности работников и режим их работы;
правила и методы организации обслуживания посетителей;
виды оказываемых услуг;
основы экономики, организации труда и управления;
основы маркетинга и организации рекламы;
планировку и порядок оформления помещений и витрин;
основы эстетики и социальной психологии;
законодательство о труде;
правила внутреннего трудового распорядка;
правила и нормы охраны труда.
.5.3. Должен обладать:
умением решать проблемы, добиваться поставленной цели;
умением руководить коллективом, поддерживать командный дух в коллективе;
хорошими организаторскими способностями;
умением находить общий язык как с клиентами, так и с персоналом и
проверяющими органами;
хорошими аналитическими способностями;
умением делегировать полномочия для достижения наиболее эффективного
оперативного функционирования;
высокой самоорганизацией, дисциплинированностью, лояльностью к Обществу.
.6. Основной задачей Управляющего является обеспечение максимизации
прибыли и поддержания бренда сети путем создания:
безупречного сервиса;
комфортной рабочей атмосферы и командной работы в каждой из управляемых
студий;
высокого профессионализма персонала.
.7. Во время отсутствия Управляющего (отпуск, болезнь и пр.) его
обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном порядке, которое
приобретает соответствующие права и несет ответственность за надлежащее
исполнение возложенных на него обязанностей.
. Функциональные обязанности.
Управляющий:
В части работы с клиентами:
.1. Обеспечивает ежедневное нормальное функционирование студий.
.2. Ведет и пополняет базу данных клиентов (в т.ч. статистический учет
повторных посещений, привлечение новых, учет отказов, переходов к конкурентам).
.3. Разрабатывает программы лояльности клиентов и осуществляет контроль
за их выполнением.
.4. Выявляет тенденции предпочтений (процедура/продукция) и пожеланий
клиентов.
.5. Принимает меры по предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.
.6. Проводит анализ и разрабатывает предложения по применению новинок в
сфере ногтевого сервиса, проведению рекламных акций, бонусной программы и
прочих мероприятий по привлечению и удержанию клиентов, осуществляет мониторинг
конкурентной среды.
В части обеспечения бесперебойного функционирования студий:
.7. Осуществляет взаимодействие с государственными органами (Общество
защиты прав потребителей, СЭС, пожарная охрана, трудовая инспекция и т.д.),
получает необходимые разрешения, выполняет предписания, осуществляет контроль
за соблюдением санитарных правил и выполнения профилактических мероприятий.
.8. Осуществляет сбор, ведение и анализ операционных и финансовых данных
с целью определения проблем, достижений.
.9. Формирует заказы на приобретение профессиональной продукции,
осуществляет контроль расходов мастерами профессиональных средств, отслеживает
появление новинок в сфере ногтевого сервиса.
.10. Разрабатывает предложения по плану мероприятий по формированию и/или
корректировке имиджа и корпоративной культуры Общества, в том числе с использованием
средств рекламы.
В части управления персоналом:
.11. Участвует в первичном подборе персонала. Кандидатов, прошедших
первичный отбор, рекомендует для встречи с генеральным директором Общества.
Дает свои комментарии по каждому представленному кандидату.
.12. Доводит до сведения каждого сотрудника принципы корпоративной
культуры Общества, принципы работы с клиентами, принятые в Обществе. Принимает
необходимые меры по поддержанию принятой корпоративной культуры.
.13. Проводит постоянный мониторинг профессионального уровня сотрудников.
.14. Проводит внедрение новых корпоративных программ, планирует,
объясняет персоналу основные принципы работы, оценивает результаты внедрения.
.15. Проводит тренинги персонала по повышению качества обслуживания
клиентов, а также мероприятия по развитию профессиональных способностей
(талантов), всячески способствует повышению уровня квалификации персонала.
.16. Проводит разработку мотивационных схем персонала в студиях. После
утверждения мотивационной схемы генеральным директором осуществляет внедрение и
проводит мониторинг результативности внедренных мотивационных схем.
.17. Проводит постоянные мероприятия по созданию и сплочению команды,
приобретению сотрудниками навыков конструктивного общения, оказывает помощь в
построении взаимодействия, формировании позитивной атмосферы в коллективе.
Отслеживает возникающие коммуникативные проблемы в коллективе, принимает меры
по их устранению.
.18. Проводит внедрение корпоративных правил и стандартов, осуществляет
контроль за их исполнением.
.19. Составляет графики работы сотрудников студий, их сменность.
.20. Обеспечивает исполнение работниками указаний руководства Общества.
.21. Обеспечивает соблюдение требований трудового законодательства.
. Права.
Управляющий имеет право:
.1. Давать распоряжения и указания и принимать соответствующие действия
по устранению причин, создавших конфликтную ситуацию.
.2. Вносить предложения руководству Общества по улучшению работы,
относящейся к его функциональным обязанностям.
. Ответственность.
Управляющий несет ответственность за:
.1. Невыполнение своих функциональных обязанностей.
.2. Производственный контроль за соблюдением санитарных правил и
выполнением санитарно-противоэпидемических (профилактических) мероприятий при
оказании услуг.
.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения полученных заданий и
поручений, нарушение сроков их исполнения.
.4. Невыполнение приказов, распоряжений генерального директора Общества.
.5. Нарушение Правил внутреннего трудового распорядка и других локальных
нормативных актов, установленных в Обществе.
.6. Разглашение коммерческой тайны.
Приложение 3
Тест "Привлекательность группы"
Отметьте после каждого вопроса тот ответ, который соответствует вашему
отношению к своей группе.
. Как бы вы оценили свою принадлежность к коллективу:
а) чувствую себя членом коллектива, частью команды;
б) участвую в большинстве видов деятельности;
в) участвую в одних видах деятельности и не участвую в других;
г) не чувствую, что являюсь членом коллектива;
д) работаю отдельно от других членов группы;
е) не знаю, затрудняюсь ответить.
. Перешли бы вы в другую группу, если бы представилась такая возможность
(без изменения материальных условий):
а) да, очень бы хотел перейти;
б) скорее перешел бы, чем остался;
в) не вижу разницы;
д) ни в коем случае;
е) не знаю, затрудняюсь ответить.
. Каковы отношения между сотрудниками в вашей группе:
.1. В течение обычного рабочего общения:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
.2. В ответственных условиях:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
.3. Вне работы, на отдыхе:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
. Каковы взаимоотношения сотрудников с руководителем:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
. Каково отношение к делу в коллективе:
а) лучше, чем в большинстве групп;
б) примерно такие, как в большинстве групп;
в) хуже, чем в большинстве групп;
г) не знаю, затрудняюсь ответить.
Ключ к тесту
|
№ вопроса
|
Вариант ответа
|
|
а
|
б
|
в
|
г
|
д
|
е
|
|
1
|
5
|
4
|
3
|
2
|
1
|
1
|
|
2
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
1
|
|
3
|
|
|
|
|
|
|
|
3.1
|
3
|
2
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
3.2
|
3
|
2
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
3.3
|
3
|
2
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
4
|
3
|
2
|
1
|
1
|
-
|
-
|
|
5
|
3
|
2
|
1
|
1
|
-
|
-
|
Наилучшая сумма - 25 баллов, показывает, что мнение сотрудника о своем
коллективе высокое, и, с его точки зрения, психологический климат в коллективе
хороший.
Наихудшая сумма - 7 баллов, свидетельствует о плохом
социально-психологическом климате в коллективе, есть над чем подумать.
Тест. Социально-психологический климат в коллективе
Инструкция:
Прочитайте предложенные варианты и оцените по 5-балльной шкале степень их
выраженности в коллективе Вашего предприятия. Наибольший балл -5, наименьший
-1.
|
В какой степени Вы
удовлетворены
|
Оценка
|
|
Вашими взаимоотношениями с
коллегами Вашими взаимоотношениями с руководителями Готовностью коллег
оказать помощь в работе Вашей работой Организованностью и порядком в работе
|
|
|
Отношением коллектива к
работе Культурной и интеллектуальной атмосферой в коллективе Тем, насколько доброжелательно
и объективно оценивается Ваша работа Творческой атмосферой в коллективе
Согласованностью и единством действий коллег Тем, в какой мере администрация
прислушивается к Вашим замечаниям и предложениям, касающимся работы
Культурно-массовыми мероприятиями, совместным отдыхом Заботой администрации
об удовлетворении Ваших потребностей Настроением в коллективе (оптимизмом)
Тем, насколько рационально используются Ваши силы и время на работе
Отсутствием «показухи» и формализма в работе Отношением сотрудников к работе
Дисциплинированностью сотрудников Заработной платой Материально-технической
базой предприятия
|
|
|
ИТОГО:
|
|
Тест "Умеете ли вы отдавать распоряжения?"
Предлагаемый тест имеет цель определить предварительную и текущую
самооценку эффективности применения организационно-распорядительных методов
руководства.
Отметьте в таблице позиции, наиболее значимые с вашей точки зрения. Для
этого в первой графе против каждой позиции поставьте оценку важности (В) по
пятибалльной системе. После оценки важности против каждой рекомендации
поставьте во второй графе отметку по пятибалльной системе, отражающую
использование (И) вами этой рекомендации.
|
Рекомендации
|
В
|
И
|
|
1. Распоряжение должно быть
объективно необходимым.
|
|
|
|
2. Не следует отдавать
распоряжение, если нет полной уверенности, что оно реально и его можно
выполнить.
|
|
|
|
3. Перед тем как давать
распоряжение, руководителю нужно поговорить с подчиненным, выяснить его
отношение к работе.
|
|
|
|
4. Руководитель обязан
обеспечить подчиненному условия для успешной реализации своего распоряжения.
|
|
|
|
5. Давая поручение,
необходимо учитывать индивидуальные особенности работника (квалификация, пол,
возраст и др.).
|
|
|
|
6. Руководитель своим
распоряжением должен поощрять и развивать самостоятельность подчиненного, его
инициативу.
|
|
|
|
7. Поручение лучше давать в
форме просьбы, а не приказа.
|
|
|
|
8. Распоряжение следует
отдавать доброжелательно, но твердым и уверенным тоном.
|
|
|
|
9. Руководитель должен
помнить о культуре своего поведения и чувстве личного достоинства подчиненного.
|
|
|
|
10. Руководителю необходимо
больше учить подчиненных, чем приказывать, находить время для обучения
подчиненных.
|
|
|
|
11. Необходимо
заинтересовать подчиненного общественной значимостью задания,
непосредственной практической пользой для коллектива и лично для него.
|
|
|
|
12. Для успешного
выполнения распоряжения нужно создать обстановку состязательности, вызвать
желание подчиненного отличиться, проявить свои способности.
|
|
|
|
13. Нужно подчеркнуть
особую роль исполнителя, показать, как высоко руководитель ценит его работу.
|
|
|
|
14. Не следует давать
исполнителю одновременно несколько поручений.
|
|
|
|
15. Руководитель должен
убедиться, что подчиненный понял свои задачи.
|
|
|
|
16. Подчиненный должен
знать точный срок завершения работы и форму ее представления.
|
|
|
|
17. Руководитель, не
колеблясь, обязан требовать от подчиненного выполнения порученной работы.
|
|
|
|
18. Руководитель может
помочь подчиненному в выполнении задания, но не должен выполнять его вместо
него.
|
|
|
|
19. Не следует допускать
несанкционированных поручений подчиненному, минуя его непосредственного
руководителя.
|
|
|
|
20. Возложение
ответственности за выполнение поручения на подчиненного не снимает ее с
руководителя.
|
|
|
|
Итоговая сумма баллов:
|
|
|
Ключ к тесту
Итоговая оценка:
До 60 баллов - ваши распоряжения малоэффективны;
От 61 до 85 баллов - эффективность ваших распоряжений удовлетворительна;
От 86 до 92 баллов - вы отдаете правильные распоряжения;
От 93 до 100 баллов - ваши распоряжения грамотны, корректны и
высокоэффективны.