Разработка и принятие управленческих решений на примере ООО 'Беста'
Содержание
Bведение
1. Теоретические основы разработки и принятия управленческих
решений
1.1 Формирование управленческого решения
1.2 Этапы разработки управленческих решений
1.3 Основные технологии принятия управленческих решений
1.4 Принятие управленческих решений в условиях определенности и
неопределенности
2. Анализ системы разработки и принятия управленческих решений на
примере ООО "Беста"
2.1 Общая характеристика "Беста"
2.2 Анализ финансовой деятельности "Беста"
2.3 Особенности принятия управленческих решений "Беста"
2.4 Управление рисками при разработке управленческих решений
"Беста"
3. Разработка рекомендаций по совершенствованию управления ООО
"Беста"
3.1 Рекомендации и мероприятия по совершенствованию
предпринимательского потенциала
3.2 Ожидаемые результаты проводимых мероприятий
Заключение
Список литературы
Приложения
Bведение
Актуальность темы. В процессе хозяйственно-финансовой
деятельности организaций постоянно возникают ситуации, когда имеет место необходимость
выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. В итоге такого выбора
появляется определенное решение.
В условиях рыночной экономики существует высокая степень
неопределенности экономического поведения субъектов рынка. Поэтому здесь
большую роль играют методы перспективного анализа, позволяющие принимать
управленческие решения на основе оценки возможных в будущем ситуаций и выбора
из нескольких альтернативных вариантов решений. Разработка и осуществление
эффективных управленческих решений является важнейшей предпосылкой обеспечения
конкурентоспособности продукции организации и самой организации на рынке, а
также создания оптимальной структуры организации, осуществления обоснованной
кадровой политики и рационализации других сторон деятельности организации.
Выбор правильного и эффективного управленческого решения
представляет собой результат комплексного использования экономического,
организационного, правового, технического, информационного, логического,
математического, психологического и других аспектов.
Одним из условий успешного развития предприятия в рыночной
экономике является постоянное качественное совершенствование их деятельности.
Оно связано с изменениями в организации труда, технологическом процессе,
используемом оборудовании, в системе стимулирования, кадровой политике,
этических норм и др.
Преобразования должны касаться как объекта, так и субъекта
управления. Руководству необходимо периодически оценивать и корректировать
поставленные цели с учетом изменений внешней среды и самого предприятия.
управленческое решение принятие разработка
Кaк правило, серьезные изменения вызывают решения о
совершенствовании организационных структур управления. С ним связаны
перераспределения полномочий, ответственности, перемены в координационных и
интеграционных процессах. Стратегия изменений касается и людей, предполагая
модификацию возможностей, установок, поведения персонала, мотивaции, лидерства,
формирования трудового коллектива, проведения определенной социальной политики.
Необходимость изменений диктуется требованиями рынка, на которые
адекватно реагируют преуспевающие в бизнесе руководители. Для отдельных
предпринимателей (например, японских) характерно провоцирование изменений на
рынке, чтобы не находиться в арьергарде этих изменений, не уступать в
конкурентной борьбе. Это позволяет сохранить свою "нишу" и выводит
предприятия на новый организационный, экономический, технологический,
культурный уровни.
Большинство зарубежных компаний (в частности, в США)
придерживаются мнения, что умеренные изменения должны осуществляться ежегодно, а
коренные преобразования - один раз в четыре-пять лет. Необходимо помнить при
этом, что нарушение привычного режима работы в течение определенного времени
может негативно отражаться на результатах деятельности. Поэтому, должны
предусматриваться своего рода компенсаторные меры, направленные на сглаживание
процесса реорганизации в фирме. Следует иметь в виду и то обстоятельство, что
предприятие - это организационная социально-экономическая система. Изменение в
отдельных ее элементах с неизбежностью влекут за собой перемены в других.
Готовность к изменениям - сложный процесс во многих
отношениях, в том числе психологическом. Как правило, потребность в них
возникает под влиянием внешней среды, поскольку внутренняя среда более
консервативна и не тяготится достигнутым рубежом своего рaзвития. Условно в
технологии изменений можно выделить этапы: осознание необходимости,
формирование у коллектива предприятия и ее руководства нового взгляда на
привычную действительность, осуществление изменений.
Решение выступает своего рода рубежом между старым и новым,
творческим актом, свидетельствующим о наступлении перемен. К нему приходят в
результате накопления определенной критической массы у работников, жаждущих
новизны, что делает возможным желаемое сделать реальностью.
Изучение проблемы, поставленной в основу проекта, дает
возможность сформулировать следующие выводы:
Функции упрaвленческого решения: направляющая (несмотря на то, что
решения принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия,
они конкретизируются в многообразных задачах); координирующая (отражается в
необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в
утвержденные сроки и соответствующего качества); мотивирующая (реализуется
через систему организационных мер (приказы, постановления), экономических
стимулов (премии), социальных оценок (творческая самореализация,
самоутверждение личности)).
Эффективность каждого управленческого решения в значительной
мере зависит от выполнения и соотношения функций управленческого решения, как в
ходе его подготовки, так и на этапе внедрения. С учетом этого, управленческое
решение становится реальным инструментом достижения поставленных целей.
Технология принятия управленческих решений - это процесс
преобразования имеющихся у менеджерa сведений, данных, информации о возникшей перед
ним проблеме или поставленной ему задаче в точно сформулированное решение, в
котором будет подробно указано, кому, что, когда, где и с помощью чего надлежит
следить.
Тaким обрaзом, управленческие решения представляют собой способ постоянного
воздействия управляющей подсистемы на управляемую подсистему, то есть субъекта
управления на объект управления. Это воздействие в конечном итоге приводит к
достижению намеченных целей.
Объект исследования - общество с ограниченной
ответственностью "Беста"
Предмет исследовaния - отношения возникающие в процессе
совершенствования разработки и принятия управленческих решений.
Цель работы - исследовать совершенствовaние управления
предпринимательскими структурами путем разработки и принятием управленческих
решений.
Задачи работы:
. Исследовать теоретическую характеристику методов поддержки
принятия управленческих решений;
. Провести анализ системы разработки и принятия
управленческих решений на примере "Беста";
. Разработать пути совершенствования предпринимательской
деятельности ООО "Беста".
1.
Теоретические основы разработки и принятия управленческих решений
1.1
Формирование управленческого решения
Процессы принятия решений, понимаемые как выбор одной из
нескольких альтернатив, пронизывают всю человеческую жизнь. Большинство решений
принимаются не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, вырaботанный практикой. Но
возможны и ситуации, когда человек испытывает мучительные раздумья. В таких
ситуациях человек сталкивается либо с новым объектом выбора, либо обстановкой,
в которой совершается выбор.
Однако, в управлении принятием решений - это более
систематизированный процесс. Принятие решений в организации представляет собой
сознaтельный
выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих
разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Сам
процесс принятия решений включает множество разных элементов, но непременно в
нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения.
Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как
план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования
для достижения целей организации. Принятие решений - это "центр",
вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как
продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к
появлению этого продукта.
Таким образом, принятие решений отражается на всех аспектах
управления, и этот процесс является частью ежедневной работы управляющего
(менеджера). В упрaвлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами
различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение
касается не только одной личности, а чаще всего оно относится к подразделению
или к организации в целом.
Принятие решений в организации характеризуется следующим: это
сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; это
поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; это процесс взаимодействия
членов организации; это выбор альтернатив в рамках социального и политического
состояния организационной среды; это часть общего процесса управления; это
важно для выполнения всех других функций управления.
Принятие решений - это наука и искусство. Роль принятого
решения огромна. Важнейший вопрос успешного функционирования организации
заключается в том, как организация может выявлять свои проблемы и решать их.
Каждое решение нацелено на какую-то проблему, а правильное решение - это то,
которое максимально обеспечивает цели организации. Тем не менее,
"определение цели - еще не формулировкa проблемы, а без этого
нет необходимости в решениях и действиях". Цели, которые часто пытаются
достичь, бывают в ряде случaев недостаточно осознанными. Установление неправильных целей
означает, следовательно, и решение неправильно сформулированных проблем, что
может привести к гораздо большему расточительству ресурсов, чем неэффективное
решение прaвильно
сформулированных проблем. В этой связи очень велика роль руководителя. Ведь
решение не только процесс, но и один из видов мыслительной деятельности и
проявления воли человека. Его характеризуют такие признаки:
·
Bозможность
выбора из множества альтернативных вариантов (если нет альтернатив, то нет
выбора и, следовательно, нет и решения);
·
Наличие
цели (бесцельный выбор не рассматривается как решение);
·
Необходимость
волевого акта лица, принимающего решение (ЛПР), так как ЛПР формирует решение
через борьбу мотивов и мнений.
B этом плане, роль руководителя состоит в умении вырабатывать
правильное суждение, правильно осмысливать реальные (а не взятые из заранее
составленного перечня) проблемы и постоянно нацеливать себя на управление,
опережающее события. Именно о роли руководителя подробнее речь пойдет в этой
главе. Следует отметить, что выявление проблем является не только одним из
этапов процесса принятия решения, но и постоянно действующей функцией упрaвления в любой
организации.
B менеджменте понятие "проблема" используется для
обозначения разрыва между желаемым состоянием (прежде всего целями) той или
иной организации и ее фактическим состоянием. А само решение проблемы
рассматривается как средство преодоления такого разрыва, выбор одного из многих
объективно существующих курсов действий (альтернатив), позволяющих перейти от
наблюдаемого состояния к желаемому.
Таким образом, установлен тот факт, что чем точнее определена
проблема, тем правильнее может быть принято решение. Но необходимо еще учесть и
влияние ситуативных факторов на процесс принятия решений. Условия ситуации и
другие факторы оказывают влияние на саму технологию принятия решения,
предопределяют ее. Поэтому далее рассмотрим классификацию проблем и
соответствующих им решений.
Процесс разработки и реализации УР должен быть ориентирован
на достижение выработанной в компании цели. Это вытекает из обобщенной схемы
ПРУР (приложение 1).
B основе схемы лежит блок "Глобальная цель
управления". Глобальная цель упрaвления любой социальной системой - это
максимальное удовлетворение потребностей и интересов человека, коллектива,
общества. В рамках этой глобальной цели формируются технократические и
социальные цели управления. К технократическим целям относятся технические,
технологические и другие, достижение которых основано на формализованных
приемах. К социальным относят: достижение социальной справедливости, охрана
окружающей среды, создание положительной мотивации труда, создание условий для
развития личности. Конкретная ситуация - это реальное положение дел
относительно провозглашенной цели. Проблема формируется, как разность между
целью и соответствующей ситуацией. Группы проблем сводятся к обобщенной
проблеме, которая и является индикатором эффективности реализуемых решений.
Обычно проблемы анализируют на остроту и решаемость.
Рассматривая эту схему ПРУР, цель может отличаться от цели
организации, например, в случaе, когда УР направлено на реализацию только части цели
организации. Таким образом, первичной является цель организации, а вторичной
цель - УР (приложение 2).
Тем не менее, иногда цели УР прямо противоположны целям
компании из-за непрофессионализма руководителей и специалистов ("все в
одной лодке, но гребут в разные стороны").
Цель рассматривают, как процесс и как явление.
Как процесс, цель отражает принятую в организации тенденцию
развития, например, "Максимальное удовлетворение интересов и потребностей
клиентов в качественной продукции". Кроме того, цель управленческого
решения отражает развитие какого-либо вида деятельности по формированию или
реализaции
УР, направленного на достижение цели компании. Например,
"Совершенствование системы управления качеством продукции".
Как явление, цель представляет собой мотивированные
документы, касающиеся развития компании, бизнес-план, тексты различных задач,
лозунги и призывы, а также задание на разработку УР, философию УР или стратегию
УР.
В общем виде цель должна удовлетворять пяти условиям
(приложение 3): быть желаемой для ее инициатора (руководителя, специалиста)
(Ж); иметь технические, экономические и другие возможности для разработки и
реализации (В); быть необходимой для коллектива компании и общества (Н);
находиться в рамках исторической приемлемости для ближайшего окружения внешней
среды (ИП); текст цели должен включать ключевые слова, означающие постоянное
изменение.
Например: достижение, расширение, сокращение, развитие,
получение максимальной прибыли и т.д.
Свойства цели: суперзависимость, иерархия, обратное
преобразование, недостижимость абсолютных значений.
Цели могут усиливать или ослаблять друг друга. В одном случае
отсутствие какой-либо цели может свести на нет результат реализации остальных,
в другом - отсутствие какой-либо цели может существенно усилить воздействие остaвшихся. Это свойство
называется суперзависимостью.
Например, для ранее упоминавшейся цели компании:
"Максимальное удовлетворение интересов и потребностей клиентов в
качественной продукции", УР должно реализовать хотя бы три цели:
реконструкция технического оборудования; совершенствование системы управления
качеством; постоянное повышение квалификации персонала.
Если все три условия будут выполняться согласованно, то они
будут усиливать действие друг другa (свойство суперзависимости). Если какая-либо
цель не будет выполняться, то затраты на выполнение других целей не приведут к
достижению общей цели компании.
Суперзависимоть приводит либо к положительной синергии, либо
- к отрицательной.
Свойство иерархии проявляется в том, что большие по затратам
или времени цели могут быть разделены на более мелкие, подчиненные основной
идее большой цели. Обычно УР нaправлено не на разрешение цели, а на решение составляющих ее
конкретных задач. Поэтому для каждой цели необходимо формировать не менее двух
задач. Если получается только одна, то цель преображается в задачу.
Свойство обратного преобразование заключается в том, что
набор сложных задач может быть представлен в виде нового набора целей с
последующим формированием новых наборов задач (приложение 4).
Свойство недостижимости aбсолютных значений
определяется тем, что все процессы в управлении и экономике являются постоянно
изменяющимися непрерывно и дискретно. Поэтому цель должна ориентироваться не на
какие-либо конечные значения, а на динамику процесса. Например, можно ли
считать целью предприятия по производству автотранспорта следующий текст постaновки цели: "К 2010
году полностью перейти на выпуск только тановки целироизводству авто транспорта
ции. ии, и формируются выводы грузовых электромобилей с электродвигателем
работающим от солнечной энергии"? Наверное, нет, так как трудно
прогнозировать полную реализацию этой цели и уделять внимание таким аспектам,
как прогресс, научные разработки и скорость их внедрения и пр. А вот
предложение такого характера для предприятия автопромышленности может быть:
"Совершенствовать технические характеристики грузовых машин" - это
цель. Есть возможности достижения этой цели, они не отходят от основного
профиля предприятия и могут быть реализованы с меньшими затратами.
При формировании задач также используют шаблонный набор слов
следующего типа: построить, сдать, разработать, оценить, помочь, отчитаться.
Рассмотрим основные подходы при принятии решений.
B условиях недостаточности информации по изучаемой проблеме,
возможности все строго рaссчитaть и проанализировать, при множественности мнений о целях,
критериях и т.д. может не существовать единственного, лучшего решения.
Принять решение - сравнительно легко, все сводится к выбору
направления действий. Трудно принять "хорошее" решение. Принятие
решения - процесс психологический, а человеческое поведение не всегда логично.
Иногда людьми движет логика, иногда - чувства. Поэтому способы или методы
(подходы), используемые руководителем, варьируют от спонтанных до
высокотехнологичных.
Итaк, в зависимости от того, на каких аспектах подготовки и принятия
решения делается акцент, можно выделить следующие два подхода к теоретическим
построениям в этой области.
В рaмкaх математической теории принятия решений разрабатываются
нормативные модели принятия решений. Цель применения этих моделей - выбор
наилучших действий (альтернатив) исходя из заданного критерия и ситуации, в
которой принимается решение. Нормативные модели делают акцент на том, как лицо,
принимающее решение, должно подходить к принятию решений.
Математическая теория принятия решений по экономическим
проблемам основана на предположении, что все ЛПР являются "экономически
мыслящими" людьми, т.е. в пределах, допустимых законами,
морально-этическими стандартами и т.п., они стараются максимизировать
результаты производственно-хозяйственной деятельности фирмы.
Однако, на деле ЛПР не всегда стремится максимизировать
экономический результат. Вместо этого ЛПР принимает
"удовлетворительные", "достаточно хорошие" решения. В этом
случае при принятии решений могут использоваться такие критерии, как
"приемлемая величина прибыли", "надежное выполнение плана".
Технология принятия решений, основанная на математических
моделях (линейное программирование, теория вероятности и т.д.), не дает четких
рецептов того, как решение фактически должно приниматься. Далее в нашей работе
мы еще рaссмотрим
эту технологию подробнее.
Вторая технология работает с дескриптивными моделями, в
основе которых лежит поведенческая теория принятия решений. В ней используются
психологические модели, в которых учитываются процессы и силы, объясняющие
реальное поведение ЛПР.
Согласно одной из психологических моделей, ЛПР скорее
старается "удовлетворить", чем максимизировать, т.е. найти достаточно
хорошее решение в конкретных условиях с учетом традиций принятия решений. Т.е.
скорее традиции принятия решений, личные качества ЛПР являются определяющими,
чем стремление к максимизации какого либо критерия.
Большое влияние в любой технологии на принятие решения
оказывают личностные качества ЛПР. Люди по-разному относятся к риску, к оценке
отдаленных последствий принятых ими решений, к воздействию их на достижение
целей других людей.
Определение того, чем руководствуется ЛПР при принятии
решений, используемых им аргументов, психологических аспектов этого процесса
(дескриптивная модель) - важная и сложная задача. Эта сложность усугубляется
тем, что многие количественные оценки, используемые при подготовке решений
("веса" целей, критериев), носят субъективный характер. Многие
решения принимаются интуитивно. Часто ЛПР не в состоянии проанализировать и
четко осмыслить принятое решение.
В связи с этим, интересную технологию предлагает Е.П.
Голубков. Разработанный им "комплексный подход" включает следующее:
Построение комплексных методик обоснования решений,
сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации
и оптимизации.
Структуризация предполагает определение места и роли объекта
исследования в решении задач более высокого уровня, выделение его основных
элементов и устaновление отношений между ними. Процедуры структуризации позволяют
представить структуру решаемой задачи в виде, удобном для последующего анализа.
Характеризация направлена на определение системы
характеристик, количественно описывающих структуру решаемой задачи.
Оптимизация предполагает выбор наилучшего варианта решения.
Применение этих трех групп методов дает возможность
последовательно снижать неопределенность в процессе обоснования решения,
повышает эффективность мыслительной деятельности ЛПР и аналитиков.
Сочетание формальных и неформальных методов обосновaния решений предполагает
широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки
и принятия решений, включение руководителя в процесс принятия решений на всех
его этапах.
Таким образом, этот подход дает возможность сконцентрировать
неформальное мышление ЛПР на наиболее критических аспектах проблемной ситуации,
в которой принимается решение, и предлагаемых альтернативах. При этом
выявляются и становятся более ясными скрытые предположения, мотивы поведения,
аргументы: они логически включаются в модели процесса подготовки, принятия и
реализации решения. Поэтому далее рассмотрим подходы, в рамках которых эти
методы работают.
1.2 Этапы
разработки управленческих решений
Организация процесса разработки управленческого решения - это
сложный комплекс работ. Рассмотрим основные этапы разработки управленческих
решений.
Первый этап - это получение информации о ситуации. Данная
информация должна быть полной и достоверной. Неполная или недостоверная
информация может обусловливать принятие ошибочных либо малоэффективных решений.
Чтобы полнее представить ситуацию используют не только количественную, но и
качественную информацию.
Второй этап - определение целей. Лишь после ихопределения
этих целей определяются факторы, механизмы, закономерности, ресурсы,
оказывающие влияние на развитие данной ситуации. Значительную роль здесь играет
выявление приоритетности целей, так как в процессе управления всегда
производится выбор каких-либо целей.
Третий этап - разработка оценочной системы. На стадии
принятия управленческого решения необходимо адекватно оценивать данную
ситуацию, ее различные стороны. Все это необходимо учитывать в процессе
принятия решений, приводящих к успеху.
Четвертый этап - это анализ ситуации. Если имеется
необходимая информация о данной ситуации и об определенной цели, к достижению
которой стремится организация, то следует приступить к анализу ситуации. Целью
такого анализа является установление факторов, влияющих на развитие данной
ситуации.
Пятый этап - это диагностика ситуации. Необходимо определить
важнейшие проблемы, на которые следует в первую очередь обратить внимание в
условиях целенаправленного управления процессами. Нужно также исследовать
характер влияния этих проблем на рассматриваемые процессы. В этом и заключаются
задачи диагностики ситуации.
Достижение целей, имеющихся у организации, постоянно требует
целенаправленных воздействий. Это необходимо для обеспечения развития данной
ситуации в направлении, которое является желательным для данной организации.
Следует иметь в виду, что адекватная диагностика ситуации в
значительной мере обеспечивает принятие эффективных управленческих решений.
Шестой этап - это разработка прогноза развития ситуации.
Нельзя управлять организацией, не прогнозируя течение развития событий. Поэтому
важнейшую роль в процессе принятия решений играют вопросы, связанные с оценкой
ожидаемого развития анализируемых ситуаций, а также ожидаемых результатов
осуществления различных альтернативных вариантов управленческих решений.
На седьмом этапе осуществляется генерирование альтернативных
вариантов управленческих решений. В этом процессе необходимо полностью
использовать информацию о ситуации принятия решения, а также результаты анализа
и оценки данной ситуации, результаты ее диагностики и прогноза развития
ситуации при различных возможных направлениях развития событий.
Восьмой этап включает в себя отбор вариантов управленческих
воздействий.
После разработки альтернативных вариантов управленческих
воздействий, имеющих форму определенных идей, концепций, технологической
последовательности действий, а также возможных способов осуществления различных
вариантов решений, необходимо проведение их предварительного анализа для
выбраковки нежизнеспособных, неконкурентоспособных, а также малоэффективных
вариантов.
Девятый этап - предполагает разработку сценариев развития
ситуации.
Важнейшей задачей в процессе разработки сценариев является
установление факторов, характеризующих данную ситуацию и тенденции ее развития.
Кроме того, одной из основных задач здесь является определение альтернативных
вариантов изменения ситуации и тенденций ее изменения во времени, а также
определение вероятных альтернативных вариантов ожидаемых изменений ситуации в
условиях наличия управляющих воздействий, а также в условиях их отсутствия.
Анализ ряда альтернативных вариантов развития ситуации
способствует принятию наиболее эффективных управленческих решений, так как этот
анализ является наиболее информационно емким.
На десятом этапе осуществляется экспертная оценка основных
вариантов управляющих воздействий.
Экспертиза, дающая сравнительную оценку альтернативных
вариантов управляющих воздействий, во-первых, характеризует степень
реализуемости этих воздействий, а также возможность достижения с их помощью
определенных целей, и во-вторых, дает возможность осуществить ранжирование
управляющих воздействий с использованием имеющейся оценочной системы в
соответствии с различным уровнем ожидаемого достижения цели, необходимыми
затратами трудовых, материальных и финансовых ресурсов, а также в соответствии
с наиболее вероятными сценариями развития данной ситуации.
Одиннадцатый этап - это этап коллективной экспертной оценки.
Если принимаются важные управленческие решения, то следует использовать
коллективные экспертизы, которые обеспечивают наибольшую обоснованность и
эффективность принимаемых решений.
Тринадцатый этап - этап разработки плана действий. На этом
этапе намечаются определенные организационно-технические мероприятия,
направленные на осуществление принятого управленческого решения. На
четырнадцатом этапе производится контроль осуществления разработанного плана.
Ход осуществления плана должен систематически контролироваться, а имеющие место
изменения условий либо отклонения в процессе выполнения плана следует
систематически анализировать.
На заключительном, пятнадцатом этапе разработки
управленческих решений осуществляется анализ результатов развития данной
ситуации после управленческих воздействий. Здесь выполненный план
управленческих воздействий подвергается тщательному анализу для оценки
эффективности принятых управленческих решений и их осуществления.
Анализ результатов управленческих воздействий, наряду с
прогнозированием на будущее может являться основанием для уточненной оценки
возможностей данной организации.
1.3 Основные
технологии принятия управленческих решений
Управление компанией как профессиональной деятельности
базируется на обоснованном применении технологий РУР. В отличие от
технократической технологии (в машиностроении, металлообработке и др.),
технологии РУР не являются детерминированными, так как ее объектами служат:
человек, бригада, бюро и др. В состав технологии РУР входят целевые технологии
(ЦТ) ПРУР и процессорные (ПТ). Процессорные технологии обслуживают целевые,
являясь по отношению к ним инструментарием.
Инициативно-целевая технология основана на выдаче заданий для
разработки или реализации УР, без указания средств и методов их выполнения. Она
рассчитана на инициативного и профессионального исполнителя (работника). Данная
технология принятия управленческого решения предусматривает разработку
руководителем только конечной цели в процессе управления и сопутствующих ей
задач, а также срока выполнения (Т выполнения) без указания механизма ее
достижения. Это обусловлено тем, что руководителю самому не известны конкретные
пути достижения цели, и он представляет исполнителям право на инициативу. Такая
инициативность основана, как правило, на полном доверии руководителя
исполняющему лицу. Обычно такая ситуация складывается при инновационной
деятельности, а также при недостаточном профессиональном уровне руководителя
или другого инициатора УР.
При этом возможны различные варианты выполнения работ
(приложение 5): цель может быть не реализована по каким-либо причинам (Кривая
1). Например, в процессе ее выполнения уволился специалист, существенно
уменьшились необходимые ресурсы и др.; цель может быть достигнута в
предусмотренные сроки в пределах допустимого временного диапазона (Кривая 2);
цель может быть достигнута за пределами установленного срока (кривая 3).
Возможно, что такой исход будет допустимым, а возможно, что к моменту
достижения цели она станет неактуальной или просто ненужной.
Инициативно-целевая технология дает большой простор для
инициативных решений подчиненных.
Основные условия использования данной технологии: решение
разрабатывается для персонала численностью не более 10 человек, чтобы возможные
неудачи не приносили больших убытков компании; время выполнения задания не
должно превышать одного месяца со дня его выдачи, также во избежание убытков;
наличие высокого уровня профессионализма персонала или большого доверия к нему
со стороны руководителя; производство новых товаров, услуг, информации или
знаний; наличие устойчивых неформальных отношений в коллективе, для ускорения
получения помощи в процессе выполнения задания.
Инициативно-целевая технология ПРУР обычно не гарантирует
достижение поставленной цели компании.
В качестве примера можно рассмотреть работу концерна
"Фольксваген". Компанией была разработана новая модель автомобиля,
которая вопреки прогнозам не "пошла" на рынок. В результате был
руководство фирмы дало указание маркетинговому отделу и конструкторскому бюро
разобраться в сложившейся ситуации. Маркетинговым отделом был осуществлен опрос
покупателей, дилеров и т.д. Причина плохих продаж оказалась в том, что дверца
этого автомобиля семейного класса закрывалась со звуком, напоминающим
консервную банку. После элементарного и недорогого усовершенствования
конструкторским бюро все проблемы со сбытом были решены.
Наиболее часто в компаниях используется программно-целевая
технология (ПЦТ). Она состоит в выдаче руководителем заданий (целей, задач) с
указанием средств, методов и времени их выполнения (приложение 6).
Обычно это технология используется для типовых работ с
использованием стандартных средств и методов. Технология предусматривает
внешний или внутренний контроль промежуточных состояний этого выполнения. Профессионализм
выполнения задания определяется квалификацией руководителя выдавшего задание, а
квалификация исполнителя играет вторичную роль. Например, при разработке
политической платформы какой-либо политической организации, в которой ее лидер
является идеологом и проводником комплекса мероприятий.
Использование ПЦТ может привести к трем основным результатам:
достижение цели в заданный срок при приемлемых отклонениях от заданных
промежуточных значений (А11, А21, А31, А41); достижение цели в заданный срок
при существенных отклонениях от заданных промежуточных значений (А11, А22, А32,
А41). Если какое-либо заданное промежуточное значение не достигнуто, то на его
выполнение выделяются дополнительные ресурсы, если заданное промежуточное
значение превосходит запланированное, то часть ресурсов переводится на другие
нужды и при этом цель будет достигнута в предусмотренные сроки; устойчивое
достижение цели в заданный срок (А11, А22).
Программно-целевая технология РУР базируется на современных
знаниях об эвристических методах и приемах РУР, экономико-математических
методах и информационных технологиях. Для данной технологии эффективна
кольцевая организационных отношений, профессионализм выполнения задания
определяется квалификацией руководителя, выдающего задание, а квалификация
исполнителя играет вторичную роль. Технология формирует УР для управления по
упреждению.
Программно-целевая технология ПРУР обычно гарантирует
достижение поставленной цели компании.
Так же в данном подпункте необходимо рассмотреть регламентную
технологию.
Технология состоит в выдаче руководителем заданий (целей,
задач) с указанием средств и их возможных ограничений, ориентировочных методов
и времени их выполнения. Это технология основана на соблюдении требования
(регламента) о безусловном не удалении от цели, то есть возможны: либо
приближение к цели, либо неизменяемость результатов в течении краткого срока
(приложение 7).
Она обусловлена твердой уверенностью руководителя в
положительных результатах УР, хотя он точно не знает конкретных путей
достижения цели. Обычно такая ситуация складывается при разработке или
реализации УР, касающихся больших масс людей, страны или миропорядка в целом.
Технология предусматривает жесткий контроль над динамикой процесса выполнения
задания.
Например, генеральный директор страховой компании "Capital Mortgage" разработал
управленческое решение для того, чтобы усовершенствовать практическую
деятельность менеджеров, занимающихся "управлением потерями", в
задачу которых входит решать, может ли компания предоставить "попечительские"
займы своим клиентам, приостановившим платежи, или в таких случаях лучше
рекомендовать лишить их права выкупа имущества по закладной. Создав сложное
программное обеспечение, названное "оптимизатором уменьшения потерь",
целью которого было анализировать и измерять наиболее важные переменные,
генеральный директор страховой компании Capital Mortgage улучшил показатели в
целом на 30%, а в отдельных случаях даже более чем на 50% - к тому же, время
обслуживания одного клиента в целом снизилось на 30% -50%. Экономия впечатляюще
возросла почти до 8000 долларов в каждом случае и в результате за 18 месяцев
компания получила 115 млн долларов чистого дохода.
Регламентная - технология может привести к двум основным
результатам: достижение ощутимых положительных результатов от самого процесса
выполнения цели (даже не от результатов) - А11-А21-А31-А41; отсутствие
существенных положительных результатов в течение приемлемого времени (топтание
на месте) - А12-А22-А32-А42.
Основные условия эффективного использования данной
технологии: решение разрабатывается для персонала или населения численностью не
менее 10 тысяч человек; время выполнения задания не должно быть точно задано
(важен сам процесс достижения цели); наличие практической возможности
существенного и непрогнозируемого ограничения ресурсов (финансовых,
технологических, интеллектуальных, сырьевых и др.); инновационный или
длительный характер ПРУР.
Рассматриваемая технология базируется на статических методах,
теории размытых множеств, теории разработки решений в условиях
неопределенности, рекомендуемые структуры управления - линейно -
функциональная, продуктовая и ориентированная на потребителя.
Регламентная технология ПРУР обычно гарантирует достижение
цели, но в сроки, заранее трудно определимые.
Необходимо так же обратить внимание на информационную модель
при принятии решений.
Процесс подготовки и реализации УР зависит от объективной
картины событий, происходящих в компании. Руководитель обычно формирует модель
участка работы, для которого он должен готовить и реализовывать УР. Эта модель
(цех, группа, бригада, компании в целом) складывается из докладов подчиненных,
непосредственных наблюдателей, документов, математических описаний. Ее называют
моделью объекта управления. Для процесса подготовки и реализации УР также
существуют описательные и математические модели, например, модель
организационной подготовки разработки УР, модель, составляющая метод
"дерева решений" и др.
Модель может описываться релевантной (относящейся
непосредственно к делу) информацией, а может и математическими соотношениями,
имитирующими реальную компанию. Модель, представляющая набор описательной
информации, называется концептуальной, а модель, предоставляющая набор
математических и логических соотношений, называется имитационной. Частным
следствием этих моделей могут быть социотехнические, интеракционистские,
институциональные, экономические, социальные и др.
Концептуальная модель менее точная, чем имитационная, но
более понятная для среднего руководителя. Она может помочь руководителям всех
уровней получить совет или информацию при решении конкретных задач, например,
как лучше организовать рекламную компанию, приобрести необходимые материалы,
какие качества специалистов особенно необходимы для выполнения поставленных
задач. Большая часть задач имеет типовое содержание и отработанные практические
методики их разрешения. Они группируются вокруг условно обособленных сфер
деятельности: кадровые работы, снабжение и сбыта, бухгалтерского учета и т.д.
Эти наборы информации представляют собой относительно самостоятельные файлы
концептуальной модели. Они условно объединены в трех взаимосвязанных
директориях: организационной, социальной и экономической (Приложение 8).
Имитационные модели включают необходимую
нормативно-справочную информацию, касающуюся конкретной компании, набор
аналитических и логических соотношений, воспроизводящих оперативные действия в
компании в зависимости от конкретной ситуации. Имитационная модель
функционирует в реальном масштабе времени и с достаточной точностью отражает
реальные процессы, происходящие в компании. Принципами построения такой модели
являются: идентифицируемость процессов и явлений, управляемость ресурсами, в
том числе и персоналом, надежность функционирования самой модели, работа в
реальном масштабе времени. Данная модель представляет собой программно -
аппаратный комплекс, состоящий из компьютеров, программного и информационного
обеспечения, средств связи, датчиков съема информации, средств оргтехники и др.
Таким образом, при ПРУР руководитель может руководствоваться
либо своими представлениями об объекте управления, либо использовать
концептуальную модель компании. Как правило, свои представления не редко бывают
ошибочными.
1.4 Принятие
управленческих решений в условиях определенности и неопределенности
В предыдущем пункте было упомянуто о том, что УР могут
приниматься в различных условиях, а именно, в условиях определенности или
неопределенности. Начнем с анализа принятия решений в условиях определенности.
Это самый простой случай: известно количество возможных
ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов.
Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь
количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации:
а) Имеется два возможных варианта;
n=2
В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к
выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь
следующая: определяется критерий, по которому будет делаться выбор; методом
"прямого счета" исчисляются значения критерия для сравниваемых
вариантов; вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.
Возможны различные методы решения этой задачи. Как правило,
они подразделяются на две группы: методы, основанные на дисконтированных
оценках; методы, основанные на учетных оценках.
Первая группа методов основывается на следующей идее.
Денежные доходы, поступающие на предприятие в различные моменты времени, не
должны суммироваться непосредственно; можно суммировать лишь элементы
приведенного потока.
Если обозначить F1,F2,.,Fn коэффициент дисконтирования прогнозируемый
денежный поток по годам, то i-й элемент приведенного денежного потока Рi рассчитывается по
формуле:
Pi = Fi / (1+ r) i
где r - коэффициент дисконтирования.
Назначение коэффициента дисконтирования состоит во временной
упорядоченности будущих денежных поступлений (доходов) и приведении их к
текущему моменту времени. Экономический смысл этого представления в следующем:
значимость прогнозируемой величины денежных поступлений через i лет (Fi) с позиции текущего
момента будет меньше или равна Pi. Это означает также, что для инвестора сумма Pi в данный момент времени
и сумма Fi через i лет одинаковы по своей ценности. Используя эту формулу, можно
приводить в сопоставимый вид оценку будущих доходов, ожидаемых к поступлению в
течение ряда лет.
В этом случае коэффициент дисконтирования численно равен
процентной ставке, устанавливаемой инвестором, т.е. тому относительному размеру
дохода, который инвестор хочет или может получить на инвестируемый им капитал.
Итак, последовательность действий аналитика такова (расчеты
выполняются для каждого альтернативного варианта): рассчитывается величина
требуемых инвестиций (экспертная оценка), IC; оценивается прибыль
(денежные поступления) по годам, Fi; устанавливается значение коэффициента
дисконтирования, r; определяются элементы приведенного потока, Pi; рассчитывается чистый
приведенный эффект (NPV) по формуле:
NPV= E Pi - IC
1
сравниваются значения NPV;
2
предпочтение
отдается тому варианту, который имеет больший NPV (отрицательное значение NPV свидетельствует об
экономической нецелесообразности данного варианта).
Вторая группа методов продолжает использование в расчетах
прогнозных значений F. Один из самых простых методов этой группы - расчет срока
окупаемости инвестиции. Последовательность действий аналитика в этом случае
такова: рассчитывается величина требуемых инвестиций, IC; оценивается прибыль
(денежные поступления) по годам, Fi; выбирается тот вариант, кумулятивная прибыль по
которому за меньшее число лет окупит сделанные инвестиции.
б) Число альтернативных вариантов больше двух.
n > 2
Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за
множественности вариантов, техника "прямого счета" в этом случае
практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы
оптимального программирования (в данном случае этот термин означает
"планирование"). Этих методов много (линейное, нелинейное,
динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную
известность получило лишь линейное программирование. В частности рассмотрим
транспортную задачу как пример выбора оптимального варианта из набора
альтернативных. Суть задачи состоит в следующем.
Имеется n пунктов производства некоторой продукции (а1, а2,., аn) и k пунктов ее потребления (b1,b2,.,bk), где ai - объем выпуска
продукции i
- го пункта производства, bj - объем потребления j - го пункта потребления.
Рассматривается наиболее простая, так называемая "закрытая задача",
когда суммарные объемы производства и потребления равны. Пусть cij - затраты на перевозку
единицы продукции. Требуется найти наиболее рациональную схему прикрепления
поставщиков к потребителям, минимизирующую суммарные затраты по транспортировке
продукции. Очевидно, что число альтернативных вариантов здесь может быть очень
большим, что исключает применение метода "прямого счета". Итак,
необходимо решить следующую задачу:
E E Cg Xg - > min
E Xg = bj E Xg = bj Xg >= 0
Известны различные способы решения этой задачи -
распределительный метод потенциалов и др. Как правило, для расчетов применяется
ЭВМ.
При проведении анализа в условиях определенности могут
успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные
расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса
(компьютерная программа), содержащая b-е число факторов и переменных, значения которых
в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная
имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По
результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов,
являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе
дополнительных формальных и неформальных критериев.
Рассматривается тот момент, когда УР принимается в условиях
неопределенности, то эта ситуация разработана в теории, однако, на практике
формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная
трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов.
Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому
применяют другие критерии: максимин (максимизация минимальной прибыли);
минимакс (минимизация максимальных потерь); максимакс (максимизация
максимальной прибыли) и др.
Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В
большинстве случаев оценки качества альтернатив можно приближенно разделить на
оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора
понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда
оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому
денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать
во внимание прямые и косвенные оценки эффективности, оценки с точки зрения
внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь
одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при
реализации альтернатив трудно выразить в деньгах. Принимаемые решения могут
существенно влиять на различные группы людей, что увеличивает количество
возможных оценок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во
времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих
затрат и выгод, все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые
характеризуют последствия принимаемого решения в разные моменты будущего.
Трудности выявления всех аспектов сравнения альтернатив.
Признание того факта, что альтернативы следует оценивать многоаспектно, делает
проблему оценки более реалистичной, но ставит трудный вопрос о полноте списка
аспектов. Конечно, иногда сама проблема диктует руководителю, что именно надо
принять во внимание, а что - отбросить. Но чаще всего этот вопрос перерастает в
самостоятельную проблему. В ряде случаев набор аспектов для руководителя не
совпадает с набором для вышестоящей организации и т.д.
Трудности сопоставления разнородных качеств. Существование
разнородных аспектов оценки альтернативы ставит перед руководителем трудные
проблемы их сопоставления. Прежде всего, такое сопоставление всегда субъективно
и поэтому всегда может быть подвергнуто критике. Крайне трудно, например, найти
меру снижения экономической эффективности проекта, эквивалентную определенному
уменьшению загрязнения окружающей среды. Эти проблемы усугубляются во много раз
при коллективном принятии решений: у каждого из членов коллективного органа,
принимающего решения, могут быть разные меры сопоставления разнородных качеств.
Одни могут быть заинтересованы в первую очередь в чисто экономических
критериях, другие - экологических и т.д.
Проблемы сопоставления разнородных качеств сложны еще и
потому, что это - наиболее ответственная задача для руководителя, принимающего
решения. Стремление передоверить такое сопоставление экспертам, скрыть его за
псевдообъективными моделями равносильно для руководителя отказу от принятия
решений.
Субъективный характер многих оценок качества альтернатив.
Многие из оценок качества альтернатив можно получить либо путем построения
специальных моделей, либо путем сбора и обработки экспертных заключений. Как
тот, так и другой способы связаны с использованием субъективных оценок либо
специалистов, разрабатывающих модели, либо экспертов. Для проблем уникального
выбора надежность подобных субъективных оценок не может быть абсолютной. Даже
при полном единодушии экспертов возможен такой поворот событий, когда их оценки
окажутся неправильными. Возможно также существование различных моделей либо
несовпадение оценок экспертов. Следовательно, несколько альтернатив могут иметь
разные оценки, и результат выбора зависит от того, какие из этих оценок будут
использованы.
Трудность организации работы экспертов. Основным источником
информации для оценки альтернатив являются люди, эксперты. Однако, получить от
них требуемую информацию далеко не просто. Часто от экспертов требуется весьма
существенная по объему работа, в то же время лучшие специалисты, как правило,
люди занятые, загруженные основной работой. Возникает вопрос о том, каким
образом стимулировать их интенсивную, творческую работу по оценке альтернатив.
Кроме того, эксперты могут быть пристрастны и отдавать предпочтение какой-либо
из альтернатив. Возможно, наличие прямого или косвенного давления на экспертов
с целью изменить их оценки в пользу каких-то альтернатив. Естественно, что
руководитель заинтересован в получении по возможности беспристрастной
информации. Лицо, принимающее решение, по своему положению в задаче принятия
решений стремится найти компетентных экспертов, которые выступали бы в виде
беспристрастных измерителей качеств альтернатив. Но так как в ряде ситуаций
люди субъективны и пристрастны, а круг лучших экспертов для многих проблем
сравнительно узок, то проблема получения надежной информации от экспертов
далеко не проста.
Трудности получения полного списка альтернатив. Конечно,
задача оценки альтернатив в сложных проблемах выбора достаточно сложна. Но в
ней имеется одно существенное предположение, что набор альтернатив уже
известен. Иногда же оказывается, что лучшее решение проблемы связано с новым
взглядом на нее, т.е. с поиском новой альтернативы. Проблема полноты списка альтернатив
является одной из сложных проблем в процессе выбора.
Подводя итог материалу, рассматриваемому в данной главе,
хотелось бы отметить наиболее важные, на наш взгляд, моменты. До сих пор
принятие решения рассматривалось как рациональный процесс, т.е. как серия
стадий и этапов, через которые менеджер должен пройти от начала и до конца,
чтобы дойти до полного выполнения решения и устранения возникшей проблемы. В
реальной жизни не совсем так, т.к. существует целый ряд ограничений
"реального мира", препятствующих применению рациональной модели в
процессе принятия решения: часто менеджеры не знают, что проблема существует,
они либо перегружены, либо проблема хорошо скрыта от них; не представляется
возможности собирать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по техническим
или стоимостным причинам; ограничения во времени заставляют принимать не лучшие
решения; во многих случаях рассматриваются не все альтернативы, а при их оценке
и выборе трудно учесть качественные факторы и т.д.
Однако общие механизмы принятия решения в реальной жизни
сохраняются. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а
его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие
правильных решений - это область управленческого искусства. Способность и умение
делать это развивается с опытом, приобретенным руководителем на протяжении всей
жизни. Совокупность знания и умения составляют компетентность любого
руководителя и в зависимости от уровня последнего говорят об эффективно или
неэффективно работающем менеджере. Теоретически существует четыре типа
ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие
решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска,
неопределенности, конфликта.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях
неопределенности. Эта ситуация разработана в теории, однако на практике
формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная
трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов.
Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому
применяют другие критерии: максимин (максимизация минимальной прибыли);
минимакс (минимизация максимальных потерь); максимакс (максимизация
максимальной прибыли) и др.
Анализ и принятие управленческих решений в условиях
конфликта. Наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения
анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике
эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их
пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия
решения неформализованные методы.
Оценки, полученные в результате применения формализованных
методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения. При этом
могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и
неформального характера.
Существует множество методов, с помощью которых может быть
принято управленческое решение. Вот некоторые из них:
1. Декомпозиция. Представление сложной проблемы, как
совокупности простых вопросов.
2. Диагностика. Поиск в проблеме наиболее важных
деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при
ограниченных ресурсах.
3. Экспериментальные оценки. Формируются какие-либо
идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются.
. Метод Делфи. Экспертам, которые не знают друг друга
даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов
доводится до большинства. Большинство должно либо согласиться с этим решением,
либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются
меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока
эксперты не придут к общему мнению, либо перейдет к тому, что выделятся группы,
которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения
наивысшей эффективности.
5. Метод неспециалиста. Вопрос решается лицами, которые
никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных
областях.
6. Линейное программирование.
. Имитационное моделирование.
. Метод теории вероятности.
9. Метод теории игр. Задачи решаются в условиях полной
неопределенности.
. Метод аналогий. Поиск возможных решений проблемы на
основе заимствования из других объектов управления.
. Статистический метод экспертных оценок. Изучение
мнений специалистов-экспертов об изучаемом объекте.
В итоге проведенных исследований формируется таблица
"Приоритеты технологии ПРУР" (приложение 8).
В ней определены приоритеты технологий в зависимости от
группы компаний и их организационно - правовой формы, а также от численности
персонала или населения, в интересах которых принимается УР. В дальнейшем эта
таблица поможет нам сформировать свой взгляд на проблему технологии принятия
решения в конкретной организации. Табличные значения помогут разработать
технологию УР и проанализировать ее.
2. Анализ
системы разработки и принятия управленческих решений на примере ООО
"Беста"
2.1 Общая
характеристика "Беста"
Промышленно-строительная фирма "Беста"
зарегистрирована в Московской регистрационной палате. Фирма создана для выполнения
комплекса работ по строительству зданий и сооружений, реконструкции и
капитальному ремонту наружных инженерных сетей и коммуникаций на условиях
генподряда.
Компания имеет колоссальный опыт в проектировании и
строительстве промышленных объектов и монтаже технологического оборудования.
Используя инновационные подходы и новейшие технологии, ООО "Беста"
успешно реализует проекты в строительстве объектов пищевой промышленности,
машиностроения, производства стройматериалов, логистики, фармацевтики, а также
в области коммерческого и жилищного строительства.
География работы компании широка: Москва, Московская,
Белгородская, Тульская область и другие города и области по всей России.
Главный офис находится в Москве, также есть филиал в Санкт-Петербурге.
Компания предлагает следующие услуги:
· Проектирование предприятий, проектирование
заводов (предприятий общественного питания, птицефабрик, молочных заводов,
кирпичных заводов, машиностроительных заводов, заводов по производству
полимерных труб, а также заводов для базовой изоляции труб различного
назначения и других объектов);
· Промышленное строительство и строительство
складов (свиноводческих комплексов, предприятий пищевой промышленности,
сахарного завода, фармацевтических фабрик, аграрных комплексов, комбикормовых
заводов, металлургического завода, кирпичного завода, цементного завода и
других объектов);
· Строительство
жилых домов.
Стратегические и координационные функции управления компанией
выполняет генеральный директор.
Организационная структура ООО "Беста" (Рисунок 2.1)
.
Рисунок 2.1 Организационная структура ООО "Беста"
Из схемы следует, что организационная структура компании ООО
"Беста" является линейно-функциональной. Связи в рассматриваемой
организации представлены вертикальными и горизонтальными направлениями.
Сущность данной структуры управления состоит в том, что
управляющие воздействия на объект могут передаваться только руководителем,
который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему
подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой
им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим
руководителем.
Преимущества линейной структуры:
. Простота применения;
2. Четкая система взаимных связей функций и
подразделений;
. Четкая система единоначалия - один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих
общую цель;
4. Ясно выраженная ответственность;
5. Быстрая реакция исполнительных подразделений на
прямые указания вышестоящих.
Недостатки линейной структуры:
1. В работе руководителей практически всех уровней
оперативные проблемы доминируют над стратегическими;
. Тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при
решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
. Повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев
Данный тип организационной структуры управления применяется в
условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при
отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками,
потребителями, научными и проектными организациями и т.д.
2.2 Анализ
финансовой деятельности "Беста"
Уставный капитал Общества составляет 39
749 359 700 рублей.
Считается, что если для формирования запасов достаточна сумма
собственных оборотных средств (СОС), то финансовая независимость
квалифицируется как абсолютная. Выполнение данного условия показывает, что
запасы полностью покрываются собственными оборотными средствами, т.е.
организация абсолютно не зависит от внешних кредиторов, поскольку ей для этой
цели заемные средства не требуются. Вместе с тем такая ситуация имеет и
отрицательную сторону, поскольку она означает, что руководство компании
придерживается слишком консервативной позиции в части финансирования бизнеса за
счет заемных средств, не использует в должной мере эффект финансового рычага,
который в условиях прибыльного бизнеса способствует росту прибыли,
рентабельности капитала.
Таблица 2.2
Анализ финансовой устойчивости
|
Показатели
|
на начало года
|
на конец года
|
Изменения
|
|
1. Реальный
собственный капитал
|
14584405
|
15883478
|
1 299 073
|
|
2. Внеоборотные
активы (итог разд. I баланса) и долгосрочная дебиторская задолженность
(стр.230 разд. II)
|
37732421
|
38938931
|
1 206 510
|
|
3. Наличие
собственных оборотных средств (п.1 - п.2)
|
-23 148 016
|
-23 055 453
|
92 563
|
|
4. Долгосрочные
пассивы (итог разд. V баланса + стр.460 разд. IV баланса)
|
14084118
|
15112616
|
1 028 498
|
|
5. Наличие
долгосрочных источников формирования запасов (п.3 + п.4)
|
-9 063 898
|
-7 942 837
|
1 121 061
|
|
6.
Краткосрочные кредиты и заемные средства (стр.610 разд. VI баланса)
|
12 672 793
|
11 668 596
|
-1 004 197
|
|
7. Общая
величина основных источников формирования запасов (п.5 + п.6)
|
3 608 895
|
3 725 759
|
116 864
|
|
8. Общая
величина запасов (сумма стр.210-220 разд. II баланса)
|
2040339
|
1529202
|
-511 137
|
|
9. Излишек (+)
или недостаток (-) собственных оборотных средств (п.3 - п.8)
|
-25 188 355
|
-24 584 655
|
603 700
|
|
10. Излишек (+)
или недостаток (-) долгосрочных источников формирования запасов (п.5 - п.8)
|
-11 104 237
|
-9 472 039
|
1 632 198
|
|
11. Излишек (+)
или недостаток (-) общей величины основных источников формирования запасов
(п.7 - п.8)
|
1 568 556
|
2 196 557
|
628 001
|
|
12. Номер типа
финансовой ситуации согласно классификации
|
3
|
3
|
х
|
|
|
|
|
|
|
|
В данном случае финансирование части МПЗ осуществляется за
счет краткосрочной кредиторской задолженности (поставщикам, государству,
внебюджетным фондам, работникам по заработной плате и т.п.). Несколько ослабить
финансовую напряженность в данных обстоятельствах может наличие в составе
кредиторской задолженности статьи "Авансы полученные" или
"Задолженность перед дочерними или зависимыми обществами". Если такая
финансовая ситуация носит устойчивый характер продолжительное время, у организации
постоянно возникают проблемы с оплатой текущих обязательств и т.п., то ее
финансовое положение будет квалифицировано как кризисное.
Собственный капитал в течение исследуемого периода возрос на
1299073 руб., или на 8,91 %. Доля собственного капитала возросла на 1,95 % за
счет соответствующего уменьшения доли заемных средств.
Заемный капитал возрос на 24301 руб., или на 0,09 %.
Проанализируем структуру заемных средств организации в
таблице 2.2.
Таблица 2.3
Анализ структуры заемного капитала
|
Наименование
статей запасов
|
Абсолютные
величины. руб.
|
Уд. вес. %
|
Изменение
|
|
На начало года
|
На конец
периода
|
На начало года
|
На конец
периода
|
В руб.
|
В уд. Весах%
|
В % к величине
на начало года
|
В % к изменению
итога баланса
|
|
Долгосрочные
обязательства
|
14084118
|
15112616
|
52,64
|
56,43
|
1028498
|
3,79
|
7,30
|
4232,33
|
|
Краткосрочные
кредиты и займы
|
8181597
|
6928165
|
30,58
|
25,87
|
-1253432
|
-4,71
|
-15,32
|
-5157,94
|
|
Кредиторская
задолженность
|
4491196
|
4740431
|
16,79
|
17,70
|
249235
|
0,92
|
5,55
|
1025,62
|
|
Итого заемный
капитал
|
26756911
|
26781212
|
100,00
|
100,00
|
24301
|
0
|
0,09
|
100,00
|
Рисунок 2.3 Динамика изменения структуры заемного капитала
Данные таблицы 2.3 и рисунка 2.3 свидетельствуют о том, что
сумма заемного капитала в течение 2011 года возросла на 24301 руб. Наибольшее
влияние на это оказало увеличение долгосрочных обязательств на 1028498 руб.,
или на 7,30 %, и кредиторской задолженности на 249235 руб., или на 5,55 %. В
структуре заемного капитала произошли следующие изменения: доля долгосрочных
обязательств и кредиторской задолженности возросла соответственно на 3,79 % и
0,92 %.
Таблица 2.4
Анализ финансовой устойчивости
|
№
|
Наименование
показателя
|
Рекомендуемые
значения
|
На начало
периода
|
На конец
периода
|
|
1.
|
Коэффициент
автономности показывает степень независимости организации от заемных источников
|
≥ 0,5
|
0,3528
|
0,3723
|
|
2.
|
Коэффициент
обеспеченности организации устойчивыми источниками финансирования
|
0,75 ÷ 0,9
|
0,6935
|
0,7265
|
В течение исследуемого периода кредиторская задолженность
возросла на 430231 руб., или на 10,39 %. Наибольшее влияние на это оказало
увеличение задолженности перед поставщиками и подрядчиками, авансы полученные и
задолженность перед персоналом организации. В структуре кредиторской
задолженности произошли следующие изменения: увеличилась доля задолженности
перед поставщиками и подрядчиками, авансов полученных и задолженности перед
персоналом организации соответственно на 5,30 %, 0,86 % и 0,05 % за счет
соответствующего уменьшения остальных статей кредиторской задолженности.
Данные таблицы 2.4 подтверждают выводы: коэффициент
автономности и коэффициент обеспеченности организации устойчивыми источниками
финансирования ниже нормативных значений. Низкий уровень собственного капитала
свидетельствует о высокой степени зависимости предприятия от внешней финансовой
ситуации, стоимости кредитных ресурсов, уровня платности заемных средств,
повышении финансовых рисков. Если рентабельность совокупного капитала окажется
ниже цены заемных ресурсов, то высокий уровень финансового рычага в этих
условиях будет оказывать обратный эффект. Однако положительной тенденцией
является рост данных коэффициентов, что свидетельствует о некотором повышении
финансовой независимости ООО "БЕСТА".
Проведем анализ ликвидности баланса.
Таблица 2.5
Показатели ликвидности баланса
|
№
|
Наименование
показателя его назначение
|
На начало года
|
На конец года
|
|
1.
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности показывает, какую часть краткосрочной задолженности
организации может погасить в ближайшее время (на дату составления баланса).
|
0,2 - 0,5
|
0,0283
|
0,0436
|
|
2.
|
Промежуточный
коэффициент покрытия показывает, какую часть краткосрочной задолженности
организация может погасить при своевременном получении дебиторской
задолженности.
|
≥ 1
|
0,1238
|
0,1883
|
|
3.
|
Коэффициент
покрытия (коэффициент текущей ликвидности) характеризует обеспеченность
предприятия оборотными средствами для погашения краткосрочных обязательств и
ведения хозяйственной деятельности.
|
1,5 - 2,5
|
0,2848
|
0,3193
|
Данные таблицы 2.5 свидетельствуют о том, что организация
неплатежеспособна, поскольку коэффициенты ликвидности ниже нормативных
значений.
Таблица 2.6
Анализ показателей платежеспособности
|
Показатели
|
На начало
периода
|
На конец
периода
|
Отклонение
|
|
Общий
показатель ликвидности
|
0,123
|
0,142
|
0,019
|
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,028
|
0,044
|
0,015
|
|
Коэффициент
"критической оценки"
|
0,124
|
0,188
|
0,064
|
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
0,285
|
0,319
|
0,035
|
|
Коэффициент
маневренности
|
-0,225
|
-0, 193
|
0,033
|
|
Доля оборотных
средств в активах
|
0,087
|
0,087
|
0,000
|
|
Коэффициент
обеспеченности собственными средствами
|
-6,414
|
-6,188
|
0,226
|
Данные таблицы 2.6 свидетельствуют о том, что
платежеспособность предприятия незначительно улучшилась в отчетном периода,
поскольку наблюдается увеличение всех показателей. Причем наибольший прирост
наблюдается по коэффициенту обеспеченности собственными средствами и
коэффициенту критической оценки (соответственно + 0,226 и 0,064).
2.3
Особенности принятия управленческих решений "Беста"
Для решения проблемы требуется не единичное решение, а
совокупность выборов. Процесс решения проблемы "Беста" можно
представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое
число этапов определяется самой проблемой.
. Диагностика проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы -
определение или диагноз, полный и правильный. Существуют два способа
рассмотрения проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда
поставленные цели не достигнуты. Другими словами, вы узнаете о проблеме потому,
что не случается то, что должно было случиться. Поступая так, можно сгладить
отклонения от нормы. К примеру, мастер может установить, что производительность
его участка ниже нормы. Это будет реактивное управление, его необходимость
очевидна. Однако слишком часто руководители рассматривают в виде проблем только
ситуации, в которых что - то должно произойти, но не произошло.
. Формулировка ограничений и критериев принятия решения.
Когда руководитель диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен
отдавать себе отчет в том, что именно можно с нею сделать. Многие возможные
решения проблем организации не будут реалистичными, поскольку либо у
руководителя, либо у организации недостаточно ресурсов для реализации принятых
решений. Кроме того, причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации
силы - такие, как законы, которые руководитель не властен изменить. Ограничения
корректирующих действий сужают возможности в принятии решений. Перед тем, как
переходить к следующему этапу процесса, руководитель должен беспристрастно
определить суть ограничений и только после этого выявлять альтернативы. Еще
хуже, если будет выбрано нереалистичное направление действий. Естественно, это
усугубит, а не разрешит существующую проблему.
. Определение альтернатив. Следующий этап - формулирование
набора альтернативных решений проблемы. В идеале желательно выявить все
возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и, тем самым,
дать возможность организации достичь своих целей. Тем не менее, на практике
руководитель редко располагает достаточными знаниями или временем, чтобы
сформулировать и оценить каждую альтернативу. Более того, рассмотрение большого
числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к путанице.
Поэтому руководитель, как правило, ограничивает число вариантов выбора для
серьезного рассмотрения всего нескольких альтернатив, которые представляются
наиболее желательными.
. Оценка альтернатив. Следующий этап - оценка возможных
альтернатив. При их выявлении необходима определенная предварительная оценка.
Исследования, однако, показали, что как количество, так и качество
альтернативных идей растет, когда начальная генерация идей (идентификация
альтернатив) отделена от оценки окончательной идеи.
. Выбор альтернативы. Если проблема была правильно
определена, а альтернативные решения тщательно взвешены и оценены, сделать
выбор, т.е. Принять решение сравнительно просто. Руководитель просто выбирает
альтернативу с наиболее благоприятными общими последствиями. Однако если
проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или
если информация и анализ субъективны, может случиться, что ни одна альтернатива
не будет наилучшим выбором. В данном случае главная роль принадлежит хорошему
суждению и опыту.
Реализация. Как подчеркивает Харрисон: "Реальная
ценность решений становится очевидной только после его осуществления".
Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы. Простой выбор
направления действий имеет малую ценность для организации. Для разрешения
проблемы или для извлечения выгоды из имеющейся возможности решения должно быть
реализовано. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно
будет признано теми, кого оно затрагивает. Признание решения редко, однако
бывает автоматическим, даже если оно явно хорошее.
Шансы на эффективную реализацию решения значительно
возрастают, когда причастные к этому люди внесли в решение свою лепту и
искренне верят в то, что делают. Поэтому хороший способ завоевать признание
решения состоит в привлечении других людей к процессу его принятия. Дело
руководителя выбирать, кто должен решать. Тем не менее, бывают ситуации, когда
руководитель вынужден принимать решение, не консультируясь с другими. Участие
работников в принятии решений, подобно любому другому методу управления, будет
эффективным далеко не в каждой ситуации.
Обратная связь. Еще одной фазой, входящей в процесс принятия
управленческого решения и начинающейся после того, как решение начало
действовать, является установление обратной связи. По Харрисону: "Система
отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических
результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь -
т.е. Поступление данных о том, что происходило до и после реализации решения -
позволяет руководителю скорректировать его, пока организации не нанесено
значительного ущерба. Оценка решения руководством выполняется, прежде всего, с
помощью функции контроля.
2.4
Управление рисками при разработке управленческих решений "Беста"
Для оценки уровня финансовых рисков различные субъекты,
анализирующие финансовое состояние организации, используют собственные
критерии. Методические подходы, лежащие в основе такого анализа, как правило,
предполагают использование целого комплекса финансовых показателей, которые
можно объединить в следующие основные группы: качество структуры бухгалтерского
баланса; ликвидность и платежеспособность; финансовая независимость;
эффективность оборотного капитала (оборачиваемость, доходность,
рентабельность); эффективность внеоборотного капитала (фондоотдача основных
средств, доходность долгосрочных финансовых вложений); полнота и
своевременность исполнения бюджетных и внебюджетных обязательств;
инвестиционная привлекательность; рыночная устойчивость.
Используя показатели бухгалтерского баланса и отчета о
прибылях и убытках ООО "Беста", проведем анализ его кредитоспособности
и вероятности банкротства. Расчеты необходимых для этого финансовых показателей
представлены в таблице 2.7.
Таблица 2.7
Финансовые показатели для оценки кредитоспособности и
вероятности банкротства ООО "БЕСТА"
|
Показатель
|
2010
|
2011
|
Тенденция
|
|
Абсолютная
ликвидность
|
0,028
|
0,044
|
Положительная
|
|
Критическая
(промежуточная) ликвидность
|
0,124
|
0,188
|
Положительная
|
|
Текущая
ликвидность
|
0,285
|
0,319
|
Положительная
|
|
Соотношение
собственных и заемных средств
|
0,493
|
0,553
|
Положительная
|
Судя по значениям показателей, ООО "БЕСТА" не может
претендовать на роль первоклассного заемщика, обладающего высокой степенью
кредитоспособности, но с учетом ускоренной положительной тенденции практически
по всем оценочным финансовым показателям выглядит с точки зрения прогноза
кредитоспособности весьма положительно.
Наряду с отечественными методическими приемами оценки
кредитоспособности организаций-заемщиков для прогнозирования вероятности
банкротства используются зарубежные методики. Наибольшую популярность приобрели
методики, разработанные такими известными учеными, как Э. Альтман, Бивер,
Таффлер, Лисе и др.
Американский ученый Эдвард Альтман (Edward I. Altman) предложил несколько
вариантов методик расчета так называемого индекса Z-score (индекс
кредитоспособности - Index of Creditworthiness) для оценки вероятности
банкротства фирмы на основе мультидискриминантного метода анализа, который был
предложен им в 1968 г.
Индекс кредитоспособности построен с помощью аппарата
мультипликативного дис-криминантного анализа (Multiple Discriminant Analysis, MDA) и позволяет оценить
потенциальную угрозу банкротства в отношении хозяйствующих субъектов по данным
доступной финансовой информации.
При построении методики Альтман обследовал 66 предприятий,
половина которых обанкротилась в период между 1946 и 1965 гг., а половина
работала успешно, и исследовал 22 аналитических коэффициента, которые могли
быть полезны для прогнозирования возможного банкротства.
Из этих показателей он отобрал пять наиболее значимых и
построил многофакторное регрессионное уравнение.
Таким образом, Z-score Альтмана представляет собой функцию от некоторых показателей,
характеризующих экономический потенциал предприятия и результаты его работы за
истекший период.
Чистые оборотные активы определяются по данным бухгалтерского
баланса как разница между общей величиной оборотных активов (стр.290) и общей
величиной краткосрочных обязательств (сумма стр.610, 620, 630, 650, 660).
Прибыль от основной деятельности отражается в отчете о прибылях и убытках как
прибыль от продаж (стр.050).
Накопленный капитал вычисляется по данным бухгалтерского
баланса как часть величины собственного капитала, сформированная за счет чистой
прибыли организации, или сумма резервного капитала, сформированная за счет
чистой прибыли организации, или сумма резервного капитала и нераспределенной
прибыли (сумма стр.430 и 470).
Таблица 2.7
Исходные данные для применения индекса Альтмана в 2011 году
|
Показатель
|
На начало года
|
На конец года
|
|
Оборотный
капитал
|
3 618 539
|
3 729 951
|
|
Общая сумма
активов
|
41 341 316
|
42 664 690
|
|
Накопленный
капитал
|
64 889
|
64 889
|
|
Уставный
капитал
|
1 297 779
|
1 297 779
|
|
Краткосрочные
обязательства
|
13 604 236
|
12 359 166
|
|
Заемный капитал
|
27 688 354
|
27 471 782
|
|
Нераспределенная
прибыль
|
6 788 102
|
8 374 697
|
|
Выручка от
реализации
|
17570564
|
19772388
|
|
Прибыль от
основной деятельности
|
4785036
|
5497492
|
|
Чистые
оборотные активы
|
-9 985 697
|
-8 629 215
|
Применим двухфакторную модель Альтмана на начало года:
Применим двухфакторную модель Альтмана на конец года:
Применим пятифакторную модель Альтмана на начало года:
Применим пятифакторную модель Альтмана на конец года:
По шкале Э. Альтмана ООО "Беста" относится к категории
компаний, вероятность банкротства которых очень высокая. Это же подтверждает
значение коэффициента текущей ликвидности, который меньше значения согласно
российским критериям определения неплатежеспособности организаций. Модель
Фулмера построена по выборке из гораздо меньших фирм и не содержит показателей
рыночной капитализации. Модель предсказывает точно в 98% случаев на год вперед
и в 81% случаев на два года вперед. Общий вид модели:
H = 5,528V1 + 0,212V2 + 0,073V3 + 1,270V4
- 0,120V5 +2,335V6 + 0,575V7 + 1,083V8 + 0,894V9 - 6,075
Таблица 2.9
Оценка вероятности банкротства по модели Фулмера
|
Показатель
|
2010 г.
|
за 2011 г.
|
|
1.
Нераспределенная прибыль прошлых лет (с.470 Ф1)
|
6788102
|
6547886
|
|
2. Объем актива
(с.300 Ф1)
|
41341316
|
42664690
|
|
3. Чистая
выручка от продаж (с.010 Ф2)
|
17570564
|
19772388
|
|
4. Прибыль до
налогообложения (с.140 Ф2)
|
1632829
|
2640354
|
|
5. Собственный
капитал (с.490 Ф1)
|
13652962
|
15192908
|
|
6. Денежный
поток
|
26141677
|
26637691
|
|
7.
Обязательства (с.590+690 Ф1)
|
27 688 354
|
27 471 782
|
|
8. Долгосрочные
обязательства (с.590 Ф1)
|
14084118
|
15112616
|
|
9.
Краткосрочные обязательства (с.690 Ф1)
|
13604236
|
12359166
|
|
10.
Материальные активы (с. 190+210-110 Ф1)
|
38688399
|
39810611
|
|
11. Оборотный
капитал (с.290 Ф1)
|
3618539
|
3729951
|
|
12. Проценты к
уплате (с.070 Ф2)
|
2083415
|
1847321
|
|
13. V1
(стр.1/стр.2)
|
0,1642
|
0,1535
|
|
14. V2 (стр.3/стр.2)
|
0,4250
|
0,4634
|
|
15. V3
(стр.4/стр.5)
|
0,1196
|
0,1738
|
|
16. V4
(стр.6/стр.7)
|
0,9441
|
0,9696
|
|
17. V5
(стр.8/стр.2)
|
0,3407
|
0,3542
|
|
18. V6
(стр.9/стр.2)
|
0,3291
|
0,2897
|
|
19. V7 (log
(стр.10)
|
7,5876
|
7,6000
|
|
20. V8
(стр.11/стр.7)
|
0,1307
|
0,1358
|
|
21. V9 (log (
(стр.4 + стр.12) / стр.12)
|
0,2513
|
0,3855
|
|
22. Модель
Фулмера
|
4,5872
|
4,6113
|
Анализ показателей финансово-экономической деятельности
предприятия по модели Фулмера свидетельствует о малой вероятности банкротства.
В 1978 году Годоном Л.В. Стрингейтом была построена модель,
достигающая 92,5% точности предсказания неплатежеспособности на год вперед.
Общий вид модели:
Zстрингейта = 1,03X1 + 3,07X2 + 0,66X3 + 0,4X4
Таблица 2.10
Оценка вероятности банкротства по модели Стрингейта
|
Показатель
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1. Оборотный
капитал (с.290 Ф1)
|
3618539
|
3729951
|
|
2. Сумма
активов (с.300 Ф1)
|
41341316
|
42664690
|
|
3. Прибыль до
налогообложения (с.140 Ф2)
|
1632829
|
2640354
|
|
4. Проценты к
уплате (с.070 Ф2)
|
2083415
|
1847321
|
|
5.
Краткосрочные обязательства (с.690 Ф1)
|
13604236
|
12359166
|
|
6. Чистая
выручка от продаж (с.010 Ф2)
|
17570564
|
19772388
|
|
7. Х1
(стр.1/стр.2)
|
0,0875
|
0,0874
|
|
8. Х2 ( (стр.3
+ стр.4) / стр.2)
|
0,0899
|
0,1052
|
|
9. Х3
(стр.3/стр.5)
|
0,1200
|
0,2136
|
|
10. Х4
(стр.6/стр.2)
|
0,4250
|
0,4634
|
|
11. Модель
Стрингейта
|
0,6153
|
0,7393
|
Если Z < 0,862 предприятие получает оценку "крах". При
создании модели Спрингейт использовал данные 40 предприятий и достиг 92,5
процентной точности предсказания неплатежеспособности на год вперёд. Позднее
Бодерас, используя модель Спрингейта на данных 50 предприятий со средним
балансом в 2,5 миллиона долларов, достиг 88 процентной точности предсказания.
Данные таблицы 2.10 свидетельствуют о высокой вероятности
банкротства, однако на конец года ситуация незначительно улучшается.
В зарубежных странах широко используется еще
дискриминационные факторные модели Блисса и Тафлера.
В 1972 г. Дж. Блисс в Великобритании создал собственную
четырехфакторную модель оценки финансового состояния предприятия с целью
диагностики банкротства:
Z = 0,063X1 + 0,092X2 + 0,057X3 + 0,001X4
где Х1 - отношение оборотного капитала к сумме активов;
Х2 - отношение прибыли от реализации к сумме активов;
Х3 - отношение нераспределенной прибыли к сумме активов;
Х4 - отношение собственного капитала к заемному капиталу.
Таблица 2.11
Оценка вероятности банкротства по модели Блисса
|
Показатель
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1. Оборотный
капитал (с.290 Ф1)
|
3618539
|
3729951
|
|
2. Сумма
активов (с.300 Ф1)
|
41341316
|
42664690
|
|
3. Прибыль от
реализации (с.050 Ф2)
|
4785036
|
5497492
|
|
4.
Нераспределенная прибыль (с. 190 Ф2)
|
1184442
|
1826811
|
|
5. Собственный
капитал (с.490 Ф1)
|
13652962
|
15192908
|
|
6. Заемный
капитал
|
27 688 354
|
27 471 782
|
|
7. Х1
(стр.1/стр.2)
|
0,0875
|
0,0874
|
|
8. Х2
(стр.3/стр.2)
|
0,1157
|
0,1289
|
|
9. Х3
(стр.4/стр.2)
|
0,0287
|
0,0428
|
|
10. Х4
(стр.5/стр.6)
|
0,4931
|
0,5530
|
|
11. Модель
Блисса
|
0,0183
|
0,0204
|
При расчетах по данной формуле предельное значение Z-счета составляет 0,037.
Таким образом, согласно данной модели степень банкротства ООО "Беста"
высокая.
В 1977 г. британские ученые Р. Тафлер и Г. Тишоу апробировали
подход Альтмана на данных 80 британских компаний и построили четырехфакторную
прогнозную модель с отличающимся набором факторов:
Z = 0,53X1 + 0,13X2 + 0,18Х3 + 0,16Х4
где Х1 - отношение прибыли от реализации к краткосрочным
обязательствам;
Х2 - отношение оборотных активов к сумме обязательств;
Х3 - отношение краткосрочных обязательств к сумме активов;
Х4 - отношение выручки к сумме активов.
Если величина Z-счета больше 0,3, это говорит о том, что у организации риск
банкротства невелик, если меньше 0,2, то банкротство более чем вероятно.
Таблица 2.12
Оценка вероятности банкротства по модели Тафлера
|
Показатель
|
2010 г.
|
2011 г.
|
|
1. Прибыль от
реализации
|
4785036
|
5497492
|
|
2.
Краткосрочные обязательства
|
13604236
|
12359166
|
|
3. Оборотные
активы
|
3618539
|
3729951
|
|
4.
Обязательства
|
27 688 354
|
27 471 782
|
|
5. Общая сумма
активов
|
41341316
|
42664690
|
|
6. Выручка от
реализации
|
17570564
|
19772388
|
|
7. Х1
(стр.1/стр.2)
|
0,3517
|
0,4448
|
|
8. Х2
(стр.3/стр.4)
|
0,1307
|
0,1358
|
|
9. Х3 (стр.2/стр.5)
|
0,3291
|
0,2897
|
|
10. Х4
(стр.6/стр.5)
|
0,4250
|
0,4634
|
|
11. Модель
Тафлера
|
0,3306
|
0,3797
|
Результаты применения модели Тафлера свидетельствуют о том,
что риск банкротства у организации невелик.
Сведем результаты исследования в одну таблицу.
Таблица 2.13
Результаты оценки вероятности банкротства
|
Модели
|
|
низкая
|
средняя
|
высокая
|
|
1. Модель
Альтмана
|
|
|
|
|
- 2 -
факторная
|
|
|
V
|
|
- 5 -
факторная
|
|
|
V
|
|
2. Модель
Фулмера
|
V
|
|
|
|
3. Модель
Стрингейта
|
|
|
V
|
|
4. Модель
Блисса
|
|
|
V
|
|
5. Модель Таффлера
|
|
V
|
|
|
СУММА
|
1
|
1
|
4
|
Таким образом, из шести проанализированных моделей оценки
вероятности банкротства 1 свидетельствует о хорошей финансовой устойчивости
предприятия, 1 - о наличии некоторых проблем, и 4 - о высочайшем риске,
практически полной несостоятельности предприятия.
Исходя из этого, можно говорить о высокой вероятности
банкротства предприятия, то есть о высоком уровне финансовых рисков.
В ООО "БЕСТА" планируется модернизация
оборудования. Возможно два варианта.
Таблица 2.14
Распределение вероятности ожидаемых доходов
|
Вариант
конъюнктуры инвестиционного рынка
|
Проект 1
|
Проект 2
|
|
Расчетный
доход, тыс. руб.
|
Значение
вероятности
|
Ожидаемый
доход, тыс. руб.
|
Расчетный
доход, тыс. руб.
|
Значение
вероятности
|
Ожидаемый
доход, тыс. руб.
|
|
Высокая
|
600
|
0,25
|
150
|
800
|
0, 20
|
160
|
|
Средняя
|
500
|
0,50
|
250
|
450
|
0,60
|
270
|
|
Низкая
|
200
|
0,25
|
50
|
100
|
0, 20
|
20
|
Как видно из расчетов, доходы по первому проекту колеблются
от 200 до 600 тыс. руб., по второму проекту - от 100 до 800 тыс. руб. при
одинаковой ожидаемой сумме дохода 450 тыс. руб. Следовательно, риск реализации
первого инвестиционного проекта значительно ниже.
Более наглядно распределение финансовых рисков представлено в
таблице 2.15.
Таблица 2.15
Расчет среднеквадратического отклонения
|
Проект
|
Возможные значения
конъюнктуры инвестиционного рынка
|
Ri
|
2
|
Ri-2
|
(Ri-2) 2
|
Pi
|
(Ri-2) 2*P
|
|
|
1
|
Высокая
|
600
|
450
|
+150
|
22 500
|
0,25
|
5 625
|
-
|
|
Средняя
|
500
|
450
|
+50
|
2 500
|
0,50
|
1 250
|
-
|
|
Низкая
|
200
|
450
|
-250
|
62 500
|
0,25
|
15 625
|
-
|
|
В целом
|
-
|
450
|
-
|
-
|
1,00
|
22 500
|
150
|
|
2
|
Высокая
|
800
|
450
|
+350
|
122 500
|
0, 20
|
24 500
|
-
|
|
Средняя
|
450
|
450
|
0
|
0
|
0,60
|
0
|
-
|
|
Низкая
|
100
|
450
|
-350
|
122 500
|
0, 20
|
24 500
|
-221
|
|
В целом
|
-
|
450
|
-
|
-
|
1,00
|
49 000
|
|
Среднеквадратическое отклонение по проекту 1 составляет 150,
а по проекту 2 - 221, что подтверждает предыдущий вывод о более высоком уровне
финансового риска по второму проекту.
Таким образом, важно не только идентифицировать финансовые
риски, оценить возможный уровень потерь в случае их реализации, но и уметь
полностью их предотвратить или частично компенсировать негативные финансовые
последствия.
Качественная оценку рисков была проведем экспертным методом.
Для этого были сведены в таблицу все риски предприятия, таблица помещена на
карточки, и роздана сотрудникам организации для заполнения. В опросе в качестве
экспертов принимали участие 10 человек. Список экспертов представлен в
табл.2.16.
Таблица 2.16
Эксперты, принимавшие участие в опросе
|
№ п/п
|
ФИО
|
Должность
|
|
1
|
Бабанов И.А.
|
Генеральный
директор
|
|
2
|
Широков А.Е.
|
Начальник
производства
|
|
3
|
Иванов А.Н.
|
Начальник
службы качества
|
|
4
|
Демин И.Н.
|
Начальник
отдела автоматизации
|
|
5
|
Кучеров Ю.М.
|
Начальник
отдела маркетинга
|
|
6
|
Федулов А.А.
|
Маркетолог
|
|
7
|
Карасева О.М.
|
Начальник
службы логистики
|
|
8
|
Ионов А.С.
|
Главный
технолог
|
|
9
|
Лукина Е.Н.
|
Технолог
|
|
10
|
Медведева В.А.
|
Технолог
|
Каждому эксперту предлагалось поставить две оценки - первую,
характеризующую вероятность возникновения нежелательного события (от 1 -
незначительная, до 5 - исключительно высокая), и вторую, характеризующую
тяжесть последствий для организации (от 1 - минимальная, до 5 -
катастрофическая). Результаты опроса приведены в табл.2.17.
Таблица 2.17
Балльная оценка вероятности и значимости рисков
|
Вид риска
|
Оценки
экспертов
|
Средняя оценка
|
Рейтинг
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
6
|
7
|
8
|
9
|
10
|
|
|
|
Снижение темпов
производства и реализации
|
3 4
|
2 3
|
1 4
|
3 3
|
1 3
|
2 4
|
2 4
|
1 3
|
2 4
|
1 4
|
1,8 3,6
|
6,48
|
|
Вмешательство
государства
|
1 3
|
1 3
|
2 2
|
2 3
|
1 4
|
1 3
|
1 3
|
1 3
|
1 3
|
2 2
|
1,3 3,0
|
3,9
|
|
Сбои в системе
электронного документооборота
|
1 2
|
2 3
|
1 1
|
1 2
|
1 1
|
1 2
|
1 1
|
1 1
|
2 2
|
4 3
|
1,5 1,8
|
2,7
|
|
Неточности
планирования
|
2 4
|
3 1
|
2 1
|
4 2
|
1 2
|
2 1
|
3 2
|
3 1
|
2 2
|
3 2
|
2,5 1,8
|
4,5
|
|
Нарушение
технологии производства
|
3 2
|
4 1
|
4 3
|
3 1
|
4 1
|
3 1
|
4 1
|
4 1
|
5 2
|
4 2
|
3,8 1,5
|
5,7
|
|
Нарушение
персоналом правил внутреннего трудового распорядка, мелкие хищения
|
1 3
|
1 1
|
1 1
|
1 1
|
3 1
|
4 3
|
2 1
|
1 1
|
2 1
|
2 2
|
1,8 1,5
|
2,7
|
|
Срыв поставок
|
2 4
|
1 4
|
3 5
|
1 5
|
2 5
|
3 5
|
1 5
|
1 4
|
3 5
|
2 5
|
1,9 4,7
|
8,93
|
|
Чрезвычайная
ситуация, для которой отсутствует алгоритм действий
|
1 3
|
1 1
|
2 1
|
2 2
|
1 1
|
1 1
|
1 1
|
1 1
|
2 1
|
2 2
|
1,4 1,4
|
1,96
|
|
Резкое падение
отпускных цен на продукцию
|
2 5
|
2 4
|
2 4
|
2 5
|
2 4
|
2 4
|
2 4
|
2 4
|
2 4
|
2 4
|
2 4,2
|
8,4
|
|
Резкое
повышение закупочных цен на
|
3 3
|
2 2
|
2 2
|
2 2
|
2 3
|
2 2
|
3 3
|
2 3
|
2 2
|
2 3
|
2,2 2,5
|
5,5
|
|
Падение
депозитных процентных ставок
|
5 3
|
4 1
|
3 1
|
5 1
|
4 1
|
5 1
|
4 1
|
5 1
|
5 1
|
5 3
|
4,5 1,4
|
6,3
|
|
Колебания
обменного курса доллара
|
4 3
|
3 3
|
3 2
|
4 3
|
4 2
|
3 2
|
4 3
|
3 2
|
4 3
|
4 4
|
3,6 2,7
|
9,72
|
По результатам опроса построена матрица всех выявленных
рисков, где каждый выявленный риск помещен в соответствующую ячейку (см. рис.2.4).
Рисунок 2.4 Матрица рисков ООО "Беста"
На матрице можно выделить три характерные области:
· А - область толерантного риска - это те
риски, которые организация, в силу своих финансовых и организационных возможностей,
может принять на себя;
· С - область
неприемлемого риска.
На практике уровень толерантности организации несколько выше,
чем показано на матрице, т.к. такие решения принимаются непосредственно
генеральным директором и не закреплены в нормативных документах.
От срывов поставок комплектующих (№7) и падения депозитных
ставок (№11) следует застраховаться, передав эти риски третьим лицам: риски
срывов поставок следует переложить на поставщиков, включив в контракты
соответствующие значения неустоек. Управление же значительным объемом
нераспределенной прибыли можно поручить профессиональной инвестиционной
компании.
От повышения закупочных цен (№10) можно застраховаться,
заключая с поставщиками договора на более длительные сроки.
Валютный же риск находится в области неприемлемого риска, от
него надо либо немедленно уклониться, либо снизить его до толерантного уровня.
Уклониться от валютного риска не представляется возможным, так как необходимые
комплектующие отсутствуют на отечественном рынке, а фиксация контрактных цен
именно в долларах США - общее условие всех фирм посредников.
Таким образом, валютный риск является доминирующим по
показателям вероятности и значимости для организации. Следует осуществить
анализ стратегий управления именно этим видом риска и подобрать подходящий
метод хеджирования. Причем специфика предприятия выдвигает к такому методу
дополнительное требование: инструмент не должен быть слишком сложным в
применении, требовать постоянной работы службы финансового планирования (за
отсутствием таковой).
Произведем прямое измерение валютного риска в предположении,
что фактором риска является изменение обменного курса RUR/USD, а закон распределения
отклонений от среднего является нормальным.
Рассмотрим динамику курса USD ЦБ РФ с января 2011 по
декабрь 2011 г. Рассматривать более длительный интервал времени
нецелесообразно, т.к. в 2010 году наблюдались колебания, связанные с недавно
прошедшим кризисом. (рис.2.5)
Найдем дисперсию значения обменного курса и среднее
квадратичное отклонение (СКО) от среднего значения:
; 
где Сi - среднее квартальное значение обменного
курса;
Сср - среднее значение обменного курса за рассматриваемый период;
N - число периодов (N=8).
Рисунок 2.5 Средние квартальные значения курса доллара США
Таблица 2.18
Определение дисперсии и СКО обменного курса
|
Период
|
Курс
|
Отклонение
|
Отклонение в
квадрате
|
|
1-й кв. 2010
|
34,3095
|
3,2161
|
10,3435
|
|
2-й кв. 2010
|
32, 2029
|
1,1095
|
1,2311
|
|
3-й кв. 2010
|
31,3238
|
0,2305
|
0,0531
|
|
4-й кв. 2010
|
29,4481
|
-1,6453
|
2,7070
|
|
1-й кв. 2011
|
29,8511
|
-1,2423
|
1,5433
|
|
2-й кв. 2011
|
30,2732
|
-0,8201
|
0,6726
|
|
3-й кв. 2011
|
30,6175
|
-0,4759
|
0,2265
|
|
4-й кв. 2011
|
30,7209
|
-0,3725
|
0,1388
|
|
|
|
|
|
|
Ср. знач.
|
31,0934
|
Сумма
|
16,9159
|
, 
За математическое ожидание примем цену "страйк" опциона,
ближайшую к обменному курсу ЦБ РФ на 30 декабря 2011, равную 30,25 руб. /$.
Строим нормальное распределение отклонения валютного курса от
этого значения с найденными параметрами:
,
Рисунок 2.6 Плотность вероятности отклонения обменного курса от
значения на 30 декабря 2011 г.
Приведенные данные означают, что с вероятностью 95%, в течение
трех месяцев значение обменного курса руб. /$ не выйдет за пределы интервала
[27, 203; 33,297], а с вероятностью 68% - не выйдет из интервала [28,805;
31,914].
Ослабление контроля за индикаторами финансового положения компании
могут привести к негативным последствиям, и в первую очередь к стойкой
неплатежеспособности, угрозе банкротства.
Данное предприятие распределяет общий риск путем сотрудничества с
другими участниками, заинтересованными в успехе общего дела.
Следующим методом диссипации риска, применяемым на исследуемом
предприятии являются различные варианты диверсификации. Так предприятие
занимается несколькими видами деятельности. В зависимости от качественных
характеристик цена может значительно меняться. Таким образом, ориентируется на
потребителей с разными финансовыми возможностями.
Местоположение потребителей также различается.
Можно также отметить, что на данном предприятии используется
диверсификация закупок сырья и материалов, т.е. взаимодействие со многими
поставщиками, что позволяет ослабить зависимость предприятия от его
"окружения", от ненадежности отдельных поставщиков сырья, материалов
и комплектующих.
Помимо методов диссипации риска рассматриваемое предприятие
использует такой метод снижения степени риска как самострахование. На
предприятии создан резервный фонд. Создание подобных фондов особенно актуально
в условиях кризиса неплатежей. Однако размер резервного фонда является
недостаточным по сравнению с возможными потерями в результате возникновения
просроченной дебиторской задолженности, неисполнения договора или возникновения
непредвиденных расходов.
Кроме вышеперечисленных методов используется один из приемов
компенсации риска - "мониторинг социально-экономической и
нормативно-правовой среды". Данное предприятие приобретает различные
актуализируемые компьютерные системы нормативно-справочной информации,
заказывает прогнозно-аналитические исследования консультационных фирм и
отдельных консультантов. Полученные в результате данные позволяют уловить новые
тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, предусмотреть
необходимые меры для компенсации потерь от изменений правил ведения
хозяйственной деятельности, заблаговременно подготовиться к нормативным
новшествам.
Анализируя используемую в данной организации систему управления
рисками в целом, можно сказать, что хотя некоторые приемы снижения риска на
предприятии используются довольно успешно, сама система не является полной. Так
предприятие незащищено от таких видов рисков как имущественные риски,
инфляционные риски, риски изменения конъюнктуры рынка, недостаточно снижены
риски неисполнения договоров, возникновения дебиторской задолженности,
возникновения непредвиденных потерь и т.д. Причинами такого положения является
отсутствие страховой культуры, опыта и специалистов по управлению рисками,
нестабильность экономической и политической ситуации, что приводит к отсутствию
интереса к страхованию рисков.
Итак, можно сделать вывод, что на исследуемом предприятии не
уделяют достаточно внимания проблеме управления рисками. Основными методами
минимизации рисков на исследуемом предприятии являются диверсификация
поставщиков и покупателей, а также видов деятельности, страхование имущества, а
также такой прием компенсации риска как мониторинг социально-экономической и
нормативно-правовой среды.
Основные задачи финансового оздоровления компании:
¾ максимизация
прибыли;
¾ оптимизация структуры
капитала и обеспечение финансовой устойчивости;
¾ оптимизация структуры
оборотных активов, ускорение оборачиваемости кредиторской и дебиторской
задолженности;
¾ снижение неденежных форм
расчетов с покупателями;
¾ обеспечение
инвестиционной привлекательности предприятия;
¾ создание эффективного
механизма управления предприятием;
¾ использование рыночных
механизмов привлечения финансовых средств;
¾ инвентаризация имущества
и реструктуризация имущественного комплекса, проведение рыночной оценки
активов;
¾ реструктуризация
задолженности по платежам в бюджет;
¾ ликвидация задолженности
по оплате труда;
¾ укрепление
рыночной устойчивости предприятия;
¾ снижение относительного
уровня текущих расходов;
¾ обоснование
учетной политики;
¾ обоснование
дивидендной политики;
¾ достижение прозрачности
финансово-экономического состояния для собственников, инвесторов, кредиторов.
Для компенсации негативных последствий компания должна
обосновать выбор того или иного варианта профилактики финансовых рисков,
создать эффективный механизм их нейтрализации.
К приемам, используемым для минимизации рисков, относятся:
¾ избежание;
¾ лимитирование;
¾ самострахование;
¾ разделение;
¾ хеджирование;
¾ диверсификация.
Инвестиционная программа в прогнозе экономического развития
ООО "БЕСТА" на осуществляется с учетом лимитирования допустимого
объема капитальных вложений в проекты с качественной отдачей и социально
значимые проекты, завершения начатых объектов с положительными показателями
эффективности, переориентацией вложений, направленных на проекты с короткими и
средними сроками окупаемости.
3. Разработка
рекомендаций по совершенствованию управления ООО "Беста"
3.1
Рекомендации и мероприятия по совершенствованию предпринимательского потенциала
Предложим следующие мероприятия для снижения финансовых
рисков ООО "Беста":
. Построение опционной позиции хеджирования, будет
основываться на графике риска компании и необходимости приобретения доллара США
для расчетов с поставщиками.
Покупка опциона - простая и распространенная стратегия с
ограниченным риском, к которой можно прибегать в ожидании роста или падения
цены базового актива.
Повышение обменного курса доллара к рублю приведет к убыткам,
поэтому в качестве инструмента хеджирования выбираем опцион Call на фьючерс на доллар
США, данный инструмент торгуется на бирже РТС-FORTS.
Предположим, через 3 месяца ООО "БЕСТА" предстоит
приобретать импортные комплектующие на сумму 105,6 млн. руб. Текущий обменный
курс составляет 30,3592 руб. /долл. Компания подвержена валютному риску, т.к.
за 3 месяца обменный курс может существенно измениться. В настоящий момент
стоимость апрельского фьючерса составляет 30,693 руб. /долл. С целью управления
возникающим риском хеджируем свою позицию путем покупки опционов колл.
Параметры опциона следующие: цена "страйк" - 30,250
руб. /долл., номинал контракта - 1000$, премия на момент покупки составляет
0,43 руб. за каждый доллар США.
Количество опционов, которые необходимо приобрести (коэффициент
хеджирования равен 1) округлим до 3500 шт.
Сумма уплаченной премии = 3500*430=1 505 000 руб.
Анализируемый диапазон изменения курса доллара [27,25; 33,25],
вероятность попадания в который составляет 94,6%.
Рисунок 3.1 Плотность вероятности f (x) и функция нормального распределения F (x) отклонения
курса от значения 30,25 руб. /$
При обменном курсе больше 30,25 руб. /$ инвестор будет иметь
фиксированный убыток (равный величине премии по опционам - 1 505 000 руб.), а
при обменном курсе меньше 30,25 руб. - доход, равный произведению суммы
контракта на курсовую разницу, уменьшенный на величину премии по опциону.
. Оптимизация денежных потоков в целях повышения инвестиционной
привлекательности
Оптимизация потоков денежных средств - одна из важных задач
финансового управления. В ходе анализа было выяснено, что в организации нет
устойчивого состояния, то есть существуют проблемы с ликвидностью. Поэтому для
того, чтобы была относительная стабильность, попытаемся разработать комплекс
мероприятий по эффективному использованию денежных средств.
Положение дел можно изменить, проанализировав все (или
основные) каналы поступления и направления использования денежных средств, взяв
за основу форму №4 "Отчет о движении денежных средств" годовой и
квартальной отчетности.
Первое, что следует сделать в этом направлении, - внедрить
процедуру ежедневной сверки баланса наличных денежных средств. Это позволит
исключить возможные злоупотребления, даст менеджерам достоверную информацию о
текущем остатке средств на счетах и в кассе предприятия, необходимую для
принятия решений об осуществлении текущих платежей. Затем нужно создать реестр
текущих платежей и расставить приоритеты. Приоритетность того или иного платежа
менеджеры должны рассматривать в ходе ежемесячного обсуждения с участием
рядовых сотрудников. После этого можно переходить к построению максимально
детального бюджета движения денежных средств на будущий отчетный период
(месяц). Это позволит оптимизировать денежные потоки компании и предвидеть
кассовые разрывы.
Необходимо также рассмотреть возможность увеличения так
называемых внереализационных доходов. Для этого совместно с инженерной службой
анализируется возможность реализации части неиспользуемого оборудования или его
консервации. Акт о консервации оборудования передается в налоговую инспекцию,
благодаря чему можно будет не платить налог на имущество по законсервированным
объектам. Нередко предприятие может получить дополнительные доходы за счет
сдачи в аренду неиспользуемых площадей или перевода офиса в менее дорогое
место.
Устранение воздействия выявленных отрицательных факторов в
деятельности позволит организации повысить рентабельность денежного потока и
эффективность хозяйственной деятельности в целом.
Также нужно корректировать равномерность притоков и оттоков.
Наряду с перечисленными мероприятиями по оптимизации потоков
денежных средств нужно пересмотреть политику компании в области осуществления
капитальных инвестиций.
Необходимо повысить приток денежных средств по инвестиционной
деятельности.
Управление компанией постоянно сталкивается с проблемой
выбора источников финансирования. Особенность ее состоит и в том, что
обслуживание того или иного источника обходится предприятию неодинаково. Каждый
источник финансирования имеет свою цену, причем эта цена может иметь и
стохастическую природу.
Любое инвестиционное решение основывается на:
а) оценке собственного финансового состояния и
целесообразности участия в инвестиционной деятельности;
б) оценке размера инвестиций и источников финансирования;
в) оценке будущих поступлений от реализации проекта.
Принятие решений инвестиционного характера, как и любой
другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании различных
формализованных и неформализованных методов. Степень их сочетания определяется
разными обстоятельствами, в том числе и тем из них, насколько менеджер знаком с
имеющимся аппаратом, применимым в том или ином конкретном случае. В
отечественной и зарубежной практике известен целый ряд формализованных методов,
расчеты, с помощью которых могут служить основой для принятия решений в области
инвестиционной политики.
Эффективность инвестиций понимается как
превышение достигаемых полезных результатов над затратами на реализацию
инвестиционного проекта и дальнейшее функционирование объекта инвестиций.
При оценке эффективности инвестиционного
проекта следует учитывать следующие стадии его жизненного цикла:
. Начальная стадия -
характеризуется формированием первоначальной идеи разработки, составлением
технического задания, оформлением правовых отношений с заказчиком, составлением
календарного плана, предварительной оценкой потенциальной экономической
эффективности разработки и утверждением темы инвестиционного проекта.
2. Стадии разработки и сдачи
заказчику - стадия разработки включает организацию, финансирование: проведение
исследований, в ходе которых уточняются как используемые критерии оценки
эффективности, так и исходная числовая информация. Три этом в случае
возникновения вопроса о целесообразности проведения дальнейших исследований
повторяется расчет эффективности инвестиционного проекта с учетом обновленных
исходных данных. Стадия сдачи заказчику включает окончательную оценку
экономической эффективности инвестиционного проекта, которая проводится до
рассмотрения ее заказчиком.
. Стадии товарной продукции. На
стадии товарной продукции, возникающей вследствие реализации инвестиционного
проекта для других предприятий газовой промышленности или иных отраслей, также
оценивается эффективность инвестиционного проекта.
. Конечная стадия. Конечная стадия
может характеризовать окончание эффекта инвестиционного проекта, сопровождаться
демонтажем и продажей оборудования, предусмотренного инвестиционного проекта.
Расчет сравнительной эффективности
проводится также в том случае, когда из двух равноценных в техническом
отношении разработок необходимо определить ту, которая будет экономически более
целесообразна.
Сравниваемые варианты должны быть
сопоставимы как по набору используемых критериев (показателей), так и по
исходным данным. Разновременные исходные данные должны быть приведены к единому
моменту времени, как правило, к текущему.
Реализация инвестиционного проекта как
операция, связанная с получением доходов и осуществлением расходов, порождает
денежные потоки (потоки реальных денег) - это денежные поступления и платежи в
течение определенного времени.
При оценке эффективности соизмерение
разновременных показателей, осуществляется умножением денежного потока на
коэффициент дисконтирования
t:
где Е - норма дисконта; t
- номер расчетного года (t= 0, 1, 2,., Т); Т - период использования результата
инвестиционного проекта.
Норма дисконта участника
проекта отражает эффективность участия в инвестиционном проекте предприятий.
Выбирается самими участниками.
,
где i - уровень инфляции; 
- премия по безрисковым
ценным бумагам; 
- надбавка за риск;
Сравнение различных инвестиционных
проектов рекомендуется производить по нескольким показателям:
- чистому дисконтированному
доходу (ЧДД);
- индексу доходности (ИД);
- внутренней норме
доходности (ВНД);
- сроку окупаемости затрат
Ток.
Основными критериями оценки эффективности
инвестиционного проекта являются чистый доход (ЧД - накопленный денежный поток)
и чистый дисконтированный доход (ЧДД) в дефлированных ценах за весь период Т
эксплуатации объекта инвестиционного проекта (денежные потоки сводятся в
таблицу).
ЧД вычисляется по формуле:
где Pt - результаты, достигаемые в году t;
Зt затраты, осуществляемые в году Т.
Чистый дисконтированный доход (ЧДД) -
сумма текущих эффектов за весь расчётный период или превышение интегральных
результатов над затратами. ЧДД вычисляется по формуле:
Если ЧДД > 0, то инвестиционный проект
эффективен и, наоборот, когда ЧДД < 0, его считают нецелесообразным с точки
зрения внедрения.
Показатель внутренней нормы доходности
(ВНД) позволяет сравнить доход от реализации результата инвестиционного проекта
с доходом от альтернативного использования денежных средств.
В качестве альтернативного варианта
принимается помещение капитала в банк под процентную ставку р, равную
закладываемой в ИП норме дисконта Е, т.е. р = Е.
Если ВНД получают как результатов решения
относительно Евнд уравнения:
Если 
< Е, то применение
результатов инвестиционного проекта неэффективно (убыточно) при использовании
данных. Если >Е, то налицо выгода. Если 
Е, то информация для анализа недостаточна,
требуются дополнительные критерии оценки.
Под сроком окупаемости Ток затрат на инвестиционный
проект понимается число производственных периодов (месяцев, лет), через которое
суммарный денежный поток (ЧД) или ЧДД меняет знак с "-" на
"+" (точка безубыточности). Срок окупаемости Ток исчисляется путем
решения уравнения относительно Т:
На практике срок окупаемости часто
определяется следующим образом. По табличным данным определяются два года,
когда сальдо накопленного потока (ЧД нарастающим итогом) меняет знак с
"-" (целое число лет окупаемости) на "+" и еще часть
последнего года (x), которая рассчитывается по формуле:
,
Где 
и 
- соответственно, чистый
доход нарастающим итогом n-1 и n годов (шагов).
Индексы доходности характеризуют
относительную "отдачу проекта" на вложенные средства. Они могут
рассчитываться как для недисконтированных, так и для дисконтированных денежных
потоков.
Индекс доходности (ИД) - отношение суммы
денежных притоков к величине денежных оттоков:
,
Индексы доходности характеризуют
относительную "отдачу проекта" на вложенные средства. Они могут
рассчитываться как для недисконтированных, так и для дисконтированных денежных
потоков.
При оценке эффективности часто используют
индекс доходности затрат - отношение суммы денежных притоков (накопленных
поступлений) минус выручка без НДС плюс притоки от инвестиционной деятельности
к сумме денежных оттоков (накопленных платежей) производственные затраты без
НДС плюс налоги из прибыли плюс капитальные вложения.
Индекс доходности инвестиций - отношение
суммы элементов денежного потока от операционной деятельности к абсолютной
величине суммы элементов денежного потока от инвестиционной деятельности. Он
равен увеличенному на единицу отношению ЧД к накопленному объему инвестиций
(сальдо инвестиционной деятельности).
ИП эффективен и устойчив, если: ЧДД
положителен; ВНД = 25÷30% при норме дисконта Е до
15%; займы осуществляются по реальным ставкам не выше ВНД; индекс доходности
дисконтированных затрат больше.
Показатели ЧДД, ВНД, ИД и Е связаны
очевидными соотношениями:
- если ЧДД > 0, то
одновременно ВНД>Е и ИД>1;
- если ЧДД<0, то
ВНД<Е, ИД<1;
- если ЧДД = 0, то ВНД = Е,
ИД = 1;
Основной недостаток ЧДД - это абсолютный
показатель, он не может дать информацию о "резерве безопасности
проекта" (при ошибке в прогнозе денежного потока насколько велика
вероятность того, что проект окажется убыточным).
ВНД и ИД - дают такую информацию. При
прочих равных условиях, чем больше ВНД по сравнению с ценой капитала (Е), тем
больше "резерв безопасности проекта".
Проведем классификацию схем денежных
потоков при финансировании инвестиционных проектов: основные схемы включают
один конкретный источник финансирования; производные несколько источников,
примененных в основных схемах, или производные схемы - это схемы с одним
источником со спецификой его использования.
Четыре схемы - основные, две -
производные. Возьмем производную схему, включающую все возможные схемы
фиксирования инвестиционного проекта. Положительный эффект данного проекта -
экономия затрат.
Схема денежных потоков при финансировании
инвестиционных проектов за счет проектного финансирования (проектного
кредитования), которая является частным случаем схемы денежных потоков при
финансировании инвестиционных проектов за счет кредитования (заимствования).
Характеризуется (табл.3.2)"Экономия от уменьшения базы - налога на
имущество на сумму залога" в разд. "Операционная деятельность",
так как отличие проектного финансирования от кредитования в части формирования
денежных потоков чаще всего сводится к предоставлению кредита без залога при
контроле кредитора за инвестированием и дальнейшей реализацией конкретного
проекта, что позволяет заемщику сократить имущество и товары, используемые как
залог, и, соответственно, налог на имущество;
Схема денежных потоков при финансировании
инвестиционных проектов за счет разных источников (табл.3.1), включает в себя
все предыдущие схемы, предусматривает все случаи финансирования и, таким образом,
представляет собой модель денежных потоков при комплексном финансировании
инвестиционных проектов в виде таблицы.
Для определения наиболее эффективной схемы
финансирования инвестиционных проектов и степени эффективности других схем
необходимо провести расчеты экономической эффективности инвестиционных проектов
по разным схемам по одним и тем же данным, взятым из конкретной документации
(табл.3.1).
Расчеты показывают, что при различных
схемах финансирования инвестиционного проекта, различны и показатели экономической
эффективности. Для отбора лучшего варианта финансирования необходимо определить
привлекательности всех рассматриваемых альтернативных вариантов по системе
принятых для сравнения следующих показателей: внутренняя норма доходности;
чистый дисконтированный доход; индекс доходности; срок окупаемости инвестиций.
Таблица 3.1
Денежные потоки при финансировании
инвестиционного проекта из различных источников (пропорционально)
|
Показатель
|
Ед. изм.
|
1-ый год
|
2-ой год.
|
3-ий год
|
4-ый год
|
5-ый год
|
|
Инвестиционная
деятельность
|
|
Инвестиции за
счет амортизации
|
Руб.
|
-913377
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Валовые
инвестиции (за счет налогооблагаемой прибыли) стр.12/ (1 - 0,24)
|
Руб.
|
-1201812
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Чистые
инвестиции (за счет чистой прибыли)
|
Руб.
|
-913377
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Инвестиции за
счет собственного капитала
|
Руб.
|
-913377
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Инвестиции за
счет кредита (займа)
|
Руб.
|
-913377
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Инвестиции за
счет проектного финансирования
|
Руб.
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Сальдо потока
от инвестиционной деятельности (10 + 11 + 13 + 14+15)
|
Руб.
|
-3941943
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Финансовая
деятельность
|
|
Продажа паев
|
Руб.
|
0
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Дивиденды
|
Руб.
|
0
|
-36535
|
-36535
|
-36535
|
-36535
|
|
Взятие кредита
(займа)
|
Руб.
|
913377
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Возврат кредита
(займа)
|
Руб.
|
-913377
|
0
|
0
|
0
|
0
|
|
Сальдо потока
от финансовой деятельности (17+ 18 +19 + 20)
|
Руб.
|
0
|
-36535
|
-36535
|
-36535
|
-36535
|
|
Сальдо трех
потоков (9+16+21)
|
Руб.
|
-4051548
|
2652004
|
2674057
|
2676958
|
2679859
|
|
Тоже,
накопленным итогом, чистый доход ЧД (последний столбец)
|
Руб.
|
-4051548
|
-1399544
|
1274513
|
3951470
|
6631329
|
|
Норма дисконтирования
|
%
|
18,8
|
18,8
|
18,8
|
18,8
|
18,8
|
|
Коэффициент
дисконтирования
|
Доли ед.
|
0,847
|
0,81
|
0,69
|
0,58
|
0,48
|
|
Дисконтированное
сальдо трех потоков (22×25)
|
Руб
|
-8103096
|
4402327
|
3690199
|
3105271
|
2572665
|
|
То же,
накопленным итогом ЧДЦ (последний столбец)
|
Руб
|
-8103096
|
-3700769
|
-10571
|
3094701
|
5667365
|
|
Срок
окупаемости с учетом дисконтирования
|
лет
|
3,0
|
|
Внутренняя
норма доходности, ВНД
|
%
|
54
|
|
Индекс
доходности
|
Доли ед.
|
1,5
|
Таблица 3.2
Сводные показатели
расчетов экономической эффективности схем денежных потоков при финансировании
инвестиционного проекта
|
Схема
финансирования, дополнительные характеристики
|
ЧДД, руб.
|
Срок
окупаемости с учетом дисконтирования, лет
|
ВНД, %
|
Индекс
доходности
|
|
За счет
амортизации
|
6327582
|
2,8
|
59
|
1,7
|
|
За счет прибыли
|
4845211
|
3,4
|
1,5
|
|
За счет
собственного капитала
|
5732387
|
2,9
|
63
|
1,4
|
|
За счет
краткосрочного кредитования
|
5764281
|
3,0
|
54
|
1,5
|
|
За счет
долгосрочного кредитования
|
1201046
|
3,3
|
25
|
1,7
|
|
За счет разных
источников (пропорционально)
|
5667365
|
3,0
|
54
|
1,5
|
3.2
Ожидаемые результаты проводимых мероприятий
Предположим, что обменный курс доллара США на 14 апреля 2012
г. принимает следующие значения: 27,25 руб. /долл., 30,25 руб. /долл., 33,25
руб. /долл. Среднее значение соответствует цене "страйк" выбранного
опциона, большее и меньшее - границам интервала 2σ. Рассчитаем прибыль (убытки) в каждом из этих случаев с
использованием опциона и без него.
1) k=27,25 руб. /$
Без использования опциона доход компании составляет
500 000 × (30,25 - 27,25) = 10 500
000 руб.
С использованием опциона (опцион не исполняется, потеря
премии)
3 500 000 × (30,25-27,25) - 1 505 000 = 8 995 000 руб.
2) k=30,25 руб. /$
Без использования опциона 0 руб.
С использованием опциона - потеря премии: - 1 505 000 руб.
3) k=33,25 руб. /$
Без использования опциона убыток компании составляет
500 000 × (30,25 - 33,25) = - 10
500 000 руб.
С использованием опциона (опцион исполнен) потери равны
размеру уплаченной премии по опциону - 1 505 000 руб.
Таблица 3.3
Результаты хеджирования валютного риска
|
Обменный курс
|
Без опциона,
руб.
|
С опционом,
руб.
|
|
27,25 руб. /$
|
10 500 000
|
8 995 000
|
|
30,25 руб. /$
|
0
|
- 1 505 000
|
|
33,25 руб. /$
|
- 10 500 000
|
- 1 505 000
|
|
Итого:
|
0
|
5 985 000
|
Результаты оценки эффективности первым способ дают,
безусловно, привлекательный результат, но при таком способе расчета не
учитывается вероятность наступления того или иного сценария развития событий.
Попробуем скорректировать оценку эффективности по вероятности.
Экономическая деятельность хозяйствующих
субъектов и страны в целом в значительной мере зависит от объемов и форм
осуществляемых инвестиций, их эффективности. Именно инвестиции, в конечном
счете, определяют экономический рост и состояние экономики. Проблема оценки
экономической эффективности инвестиций представляет большой практический и научный
интерес.
Во-первых, одной из ключевых проблем
современной экономики, как России, так и отдельного региона остается проблема
активизации инвестиционной деятельности. Во-вторых, основная масса публикаций
сегодня ориентирована на описание и характеристику инвестиционного кризиса и
путей его преодоления, конкретные аспекты инвестиционной ситуации в России и ее
регионах, а не на глубинный анализ показателей эффективности инвестиционной
деятельности.
В-третьих, методы оценки экономической
эффективности инвестиций, разработанные для условий централизованно управляемой
экономики, не удовлетворяют современному состоянию развития экономических
реформ. В настоящее время зарубежный опыт проведения инвестиционных расчетов и
методы оценки эффективности инвестиций не полностью адаптированы к российской
экономике.
Очень часто в реальной хозяйственной
практике бывает необходимо выбрать лучший вариант финансирования
инвестиционного проекта.
В основе методики отбора лучшего варианта
финансирования лежит предварительное определение привлекательности всех
рассматриваемых альтернативных вариантов по системе принятых для сравнения
следующих показателей: внутренняя норма доходности; чистый дисконтированный
доход; индекс доходности; срок окупаемости инвестиций.
Таблица 3.4
Сводные показатели расчетов экономической
эффективности схем денежных потоков при финансировании инвестиционного проекта
|
Показатель
|
За счет
|
|
амортизации
|
прибыли
|
уставного
капитала
|
краткосрочного
кредитования
|
долгосрочного
кредитования
|
разных
источников
|
|
Период
окупаемости, мес.
|
32
|
40
|
33
|
36
|
39
|
36
|
|
Чистый
дисконтированный доход, руб.
|
6327582
|
4845211
|
5732387
|
5764281
|
1201046
|
5667365
|
|
Индекс
прибыльности
|
1,7
|
1,5
|
1,4
|
1,5
|
1,7
|
1,5
|
|
Внутренняя
норма доходности, %
|
59
|
42
|
63
|
54
|
25
|
54
|
Рассмотрим данную
методику на примере рассматриваемого инвестиционного проекта. Имеются сводные
показатели расчетов экономической эффективности схем денежных потоков при
финансировании инвестиционного проекта (табл.3.4).
Анализируя данные
табл.3.4, можно сделать следующие выводы:
Приведенные схемы
финансирования имеют различную привлекательность для инвестора по разным
показателям эффективности. Так, по показателю период окупаемости наиболее
привлекательным является финансирование за счет амортизации, так как период
окупаемости составляет 2,8 года (наименьшее значение).
По показателю чистый
дисконтированный доход наиболее привлекательным является так же финансирование
за счет амортизации, так как этот показатель является наибольшим из всех
рассматриваемых вариантов.
Третий показатель -
индекс прибыльности при финансировании за счет амортизации и финансировании за
счет долгосрочного кредитования имеет одинаковое значение.
По четвертому показателю
внутренняя норма доходности наиболее привлекательным является финансирование за
счет уставною капитала, так как по этой схеме показатель внутренней нормы
доходности является наибольшим.
Таким образом, из
изложенного выше вытекает важное условие отбора лучшего варианта проекта:
инвестор должен сам предварительно выделить приоритетность рассматриваемых показателей,
так как в каждом конкретном случае в зависимости от многих факторов (масштабы и
условия функционирования бизнеса, наличие риска вложений и т.д.): следует
установить наиболее важный показатель, по которому будет приниматься
окончательное решение. Другими словами, инвестор должен сформировать критерий
отбора наиболее предпочтительного варианта из числа всей совокупности
международных показателей.
Таблица 3.5
Показатели экономической
эффективности схем финансирования инвестиционного проекта
|
Схема финансирования
за счет
|
Чистый
дисконтированный доход, руб.
|
Внутренняя
норма доходности, %
|
Индекс
доходности
|
Срок
окупаемости, мес.
|
|
Амортизации
|
6327582
|
59
|
1,7
|
32
|
|
Прибыли
|
4845211
|
42
|
1,5
|
40
|
|
Уставного
капитала
|
5732387
|
63
|
1,4
|
33
|
|
Краткосрочного
кредитования
|
5764281
|
54
|
1,5
|
36
|
|
Долгосрочного
кредитования
|
1201046
|
25
|
1,7
|
39
|
|
Разных
источников
|
5667365
|
54
|
1,5
|
36
|
Таким образом, на наш
взгляд, при отборе лучшего варианта инвестиционного проекта необходимо
использование дополнительного показателя эффективности, учитывающего
противоречия общепринятых показателей. Таким показателем может быть комплексный
(обобщающий) показатель эффективности, учитывающий рейтинг каждой
рассматриваемой схемы финансирования.
Перед тем как определить
комплексный показатель, необходимо показатели эффективности привести в
сопоставимый вид. Для этого надо найти единичные критерии сравнительной
эффективности схем финансирования, т.е. определить, насколько данная схема
лучше или хуже схемы, выбранной в качестве базовой. За базовую принимается схема,
которая обеспечивает наибольший эффект по данному показателю.
На основе всего
сказанного единичные критерии сравнительной эффективности будут определяться по
следующим формулам:
где 
, 
, 
, 
- единичные критерии
сравнительной эффективности чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы
доходности, индекса доходности и срока окупаемости, соответственно;
, 
, 
, 
- чистый
дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекс доходности и срок
окупаемости соответственно по i-му способу финансирования;
, 
, 
, 
- чистый
дисконтированный доход, внутренняя норма доходности, индекс доходности и срок
окупаемости соответственно по базовой схеме финансирования.
Коэффициенты значимости установлены на
основе экспертных оценок специалистов следующим образом:
) единичные показатели эффективности
располагаем в порядке убывания их значимости: , , ,
) принимаем, что первый из них в 2,5 раза
важнее последнего, т.е. 
;
Таблица 3.6
Значения единичных критериев сравнительной
эффективности схем финансирования инвестиционных проектов
|
Схема
финансирования за счет
|
Единичный
критерий чистого дисконтированного дохода
|
Единичный
критерий внутренней нормы доходности
|
Единичный
критерий индекса доходности
|
Единичный
критерий срока окупаемости
|
|
Амортизации
|
1
|
0,937
|
1,000
|
1,000
|
|
Прибыли
|
0,766
|
0,667
|
0,882
|
0,800
|
|
Уставного
капитала
|
0,906
|
1,000
|
0,824
|
0,970
|
|
Краткосрочного
кредитования
|
0,911
|
0,857
|
0,882
|
0,889
|
|
Долгосрочного
кредитования
|
0, 190
|
0,397
|
1,000
|
0,821
|
|
Разных
источников
|
0,896
|
0,857
|
0,882
|
0,889
|
) Устанавливаем значение
коэффициента весомости первого, наиболее важного, показателя - 
= 2,5. Тогда коэффициент
значимости последнего, наименее важного, показателя. 
;
) находим разницу между и 
: 
;
) принимаем, что значимость единичных
показателей эффективности уменьшается равномерно. Тогда шаг снижения значимости
будет равен: 1,5/3 = 0,5:
) определяем величину коэффициентов значимости
каждого единичного критерия эффективности (чистый дисконтированный доход,
внутренняя норма доходности, индекс доходности и срок окупаемости):
Далее определяем величину комплексного
показателя по каждой схеме финансирования:
На основании комплексного показателя можно
определить ранг (место) той или иной схемы финансирования, принимая, что
максимальная величина комплексного показателя - первое место, минимальная -
последнее.
В связи с тем, что не может быть полной
уверенности в надежности каждого единичного показателя (из-за погрешности в
расчетах потребности в капиталовложениях и прибыли, внесения элементов
субъективизма в расчеты, экспертные оценки и т.д.), расчеты обобщающего
показателя эффективности целесообразно выполнить в нескольких вариантах:
первый - с использованием четырех
единичных показателей при различных коэффициентах значимости (рассчитан выше);
второй - с использованием четырех
единичных показателей при одинаковых коэффициентах значимости первых двух
наиболее важных показателей: 
;
третий - с использованием четырех
единичных показателей при одинаковых коэффициентах значимости второго и
третьего показателей 
. Необходимо отметить, что во всех вариантах
значимость единичных показателей уменьшается равномерно.
На основе рассмотренных вариантов
определена общая сумма мест каждой схемы финансирования, а также рейтинг каждой
схемы финансирования. Можно сделать вывод, что наиболее эффективной является
схема финансирования, имеющий рейтинг "1", т.е. схема финансирования
за счет амортизации. Это свидетельствует том, что только этот проект обеспечит
максимальную эффективность вложенных средств.
На втором месте - схема финансирования за
счет уставного капитала, а на последнем, т.е. наиболее малоэффективный, - схема
финансирования за счет долгосрочного кредитования. Таким образом, на основе
всего сказанного можно сделать следующий вывод: комплексный (обобщающий)
показатель эффективности инвестиционного проекта даст, на наш взгляд,
заключительную оценку при сравнении ряда схем финансирования инвестиционных
проектов в целях отбора наиболее эффективной.
Заключение
Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка
обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования
рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики
и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии,
создания положительного имиджа и др.
Проблема принятия решений носит фундаментальный характер, что
определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой
деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу междисциплинарных,
поскольку выбор способа действий - это результат комплексной увязки различных
аспектов: информационного, экономического, психологического, логического,
организационного, математического, правового, технического и др.
Управленческие решения выступают способом постоянного
воздействия управляющей подсистемы на управляемую (субъекта на объект
управления), что в конечном счете ведет к достижению поставленных целей. Это
постоянное связующее звено между двумя подсистемами, без которого предприятие
как система функционировать не может.
Содержание понятия "решение" по-своему
интерпретируется в разных областях знаний. Так, в психологии исследуются
принятие решений и решение проблем. При этом принятие решений рассматривается
как этап важного акта, включающего такие психические компоненты, как цели,
оценки, мотивы, установки.
Общая теория принятия решений, разработанная на основе
математических методов и формальной логики, используется в экономике и имеет
предпосылки для широкого распространения. С позиции данной теории принятие
решений - это выбор из множества наиболее предпочтительной альтернативы. Под решением
же понимается:
· элемент
множества возможных альтернатив;
· нормативный документ, регламентирующий
деятельность системы управления;
· устные или письменные распоряжения
необходимости выполнения конкретного действия, операции, процесса;
· регламентируемая последовательность
действий для достижения поставленной цели;
· нечто, отражающее осуществление
поставленной цели (материальный объект, число, показатель и др.);
· реакция на
раздражитель.
В экономической литературе понятие "решение" также
неоднозначно и рассматривается как процесс, как акт выбора и как результат
выбора. Решение как процесс предполагает временной интервал, в течение которого
оно разрабатывается, принимается и реализуется. Решение как акт выбора включает
этап принятия решений с соблюдением особых правил. Решение как результат выбора
- это волевой акт, ориентированный на наличие альтернатив, сопредельных целей и
мотивов поведения лиц, принимающих решения (ЛПР).
Практическое исследование проводилось на базе данных
строительной фирмы ООО "Беста".
Сумма заемного капитала в течение 2011 года возросла на 24301
руб. Наибольшее влияние на это оказало увеличение долгосрочных обязательств на
1028498 руб., или на 7,30 %, и кредиторской задолженности на 249235 руб., или
на 5,55 %. В структуре заемного капитала произошли следующие изменения: доля
долгосрочных обязательств и кредиторской задолженности возросла соответственно
на 3,79 % и 0,92 %.
В течение исследуемого периода кредиторская задолженность возросла
на 430231 руб., или на 10,39 %. Наибольшее влияние на это оказало увеличение
задолженности перед поставщиками и подрядчиками, авансы полученные и
задолженность перед персоналом организации. В структуре кредиторской
задолженности произошли следующие изменения: увеличилась доля задолженности
перед поставщиками и подрядчиками, авансов полученных и задолженности перед
персоналом организации соответственно на 5,30 %, 0,86 % и 0,05 % за счет
соответствующего уменьшения остальных статей кредиторской задолженности.
Платежеспособность предприятия незначительно улучшилась в
отчетном периода, поскольку наблюдается увеличение всех показателей. Причем
наибольший прирост наблюдается по коэффициенту обеспеченности собственными
средствами и коэффициенту критической оценки (соответственно + 0,226 и 0,064).
Из шести проанализированных моделей оценки вероятности
банкротства 1 свидетельствует о хорошей финансовой устойчивости предприятия, 1
- о наличии некоторых проблем, и 4 - о высочайшем риске, практически полной
несостоятельности предприятия. Исходя из этого, можно говорить о высокой
вероятности банкротства предприятия.
Подводя итоги вышесказанного, стоит отметить следующее.
. Необходим системный подход к обеспечению экономической
безопасности предприятия, постоянная организационная и исследовательская
активность в построении политики финансовой безопасности предприятия.
. Эффективная деятельность в сфере обеспечения финансовой
безопасности предприятия невозможна без компьютерной базы и без современного
программного обеспечения, без систем поддержки принятия решений и т.д.
Конечно, такая деятельность должна осуществляться
специалистами и невозможна без сбора отчетности и анализа информации.
Электронная отчетность дает широкие возможности для аналитических прогнозов,
для построения риск-менеджерских систем.
Список
литературы
I.
Нормативные акты
1. Налоговый
кодекс Российской Федерации (часть вторая) от 5 августа 2000 года N 117-ФЗ
(ред. от 07.02.2011г.)
2. Гражданский
кодекс Российской Федерации (часть первая) 30 ноября 1994 года N 51-ФЗ (ред. от
07.02.2011г.)
. Уголовный
кодекс Российской Федерации от 13 июня 1996 года N 63-ФЗ (ред. от 07.03.2011
г.)
. Федеральный
закон "О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской
Федерации" от 24 июля 2007 г. N 209-ФЗ (ред. от 05.07.2010 г.)
. Федеральный
закон "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 8 февраля
1998 года N 14-ФЗ (ред. от 28.12.2010 г.)
. Федеральный
закон "О государственной регистрации юридических лиц и индивидуальных
предпринимателей" от 8 августа 2001 года N 129-ФЗ (ред. от 23.12.2010 г.).
Монографии и учебники
7. Адамов
Н., Тилов А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. -
СПб.: Питер, 2007. - 144 с.
8. Анализ
финансовой отчетности / Под ред. М.А. Бахрушиной, Н.С. Пласковой. - М.:
Вузовский учебник, 2006. - 322 с.
. Барнгольц
СБ., Мельник М.В. Методология экономического анализа деятельности
хозяйствующего субъекта. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 240 с.
. Басовский
Л.Е. Финансовый менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 240 с.
. Бердникова
Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия.
Учебное пособие. М.: ИНФРА-М. - 2008. - 212 с.
. Бернстайн
Л.А. Анализ финансовой отчетности: теория, практика и интерпретация / Пер. с
англ. Науч. ред.Е.И. Елисеева, гл. ред. сер. Я.В. Соколов. - М.: Финансы и
статистика. 2009. - 624 с.
. Аристов
Г.В. Управление на предприятии. - М.: Инфра-М, 2009, 333 с.
. Балдин
К.В. Управленческие решения: Учебник. - М.: Дашков и Ко, 2009, 376 с.
. Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: 4-е
изд.: Учебник - М.: Гардарика, 2007, 218 с.
. Глущенко
В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. - Железнодорожный: НПЦ
"Крылья", 2007, 542 с.
. Даутов
А.П. Управление предприятием в рыночных условиях. - М.: Инфра-М, 2010, 326с.
. Журавлев
В. Формула выживания. - М.: Инфра-М, 2009, 343 с.
. Ибрагимов
М.П. Российские предприятия в современных условиях. - М.: Инфра - М.: Норма,
2010, 432 с.
. Карданская
Н.Л. Принятие управленческого решения: Учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008, 326
с.
. Литвак
Б.Г. Управленческие решения. - М.: ЭКМОС, 2009, 321с.
. Михайлов
В.И. Как принимать решения. - СПб.: Химера, 2010, 221 с.
. Мушик
Э. Методы принятия управленческого решения. - М.: Мир, 2009, 454 с.
. Очаповская
М.В. Принятие управленческих решений на предприятии. - М.: Просвещение, 2009,
453 с.
. Папова
Н.П. Технология принятия управленческих решений. - М.: Просвещение, 2010, 325
с.
. Пещанская
И.В. Финансовый менеджмент: краткосрочная финансовая политика. Учебное пособие
для вузов. - М.: Экзамен, 2005. - 254 с.
. Планскова
Н.С. Стратегический и текущий экономический анализ: учебник. - М.: Эксмо, 2007.
- 656 с.
. Подшивалкина
В.И. Эмпирическое и теоретическое в социологическом исследовании. - М.: ЭКСМО,
2009.344 с.
. Рейльян
Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Финансы и
статистика, 2007 542 с.
. Ременников
В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие для вузов. - М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2010, 376 с.
. Русинов
Ф.М., Петросян Д.С. Основы теории менеджмента. Учебное пособие/ Под ред.
академика РАЕН В.А. Шуль. - М.: Инфра, 2007, 217 с.
. Ромащенко
В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2008.
. Сацков
Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург,
2009.
. Смирнов
Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА,
2008, 354 с.
. Фатхутдинов
Р.А. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. - М.: Бизнес-школа,
2009, 165 с.
. Финансовый
менеджмент: Учеб. пособие / Под ред.Е.И. Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2003-2004
. Финансы
и кредит: учеб. / под ред. М.В. Романовского, Г.Н. Белоглазовой. - М.:
Юрайт-Издат, 2003. - 650 с.
. Хелферт
Э. Техника финансового анализа / Пер. с англ. Под ред. Л.П. Белых. - М.: Аудит;
ЮНИТИ, 2010. - 310 с.
. Цыгичко
В.Н. Руководителю - о принятии решений. М.: ИНФРА-М, 2006.
. Шегда
А.В. Основы менеджмента. Москва, 2008.
. Шеремет
А.Д. Теория экономического анализа. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 366 с.
. Шеремет
А.Д. Финансы предприятий: менеджмент и анализ - М.: ИНФРА-М. 2007. - 479 с.
. Эддоус
М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред.И. И.
Елисеевой. - М.: Банки и биржи, 2004.
. Яковлев
А.К. Методы принятия решений. - М.: Банки и биржи, 2009, 453с.. Периодические
издания
45. Белоглазова
Г.Н., Кроливецкая Л.П. Современные риски в управлении финансами. // Экономика и
жизнь, 2007, №8.
46. Дубров
А.М. Моделирование рисковых ситуаций в экономике и бизнесе. // Финансы, 2007,
№5.
. Лапуста
М.Г., Шаршукова Л.Г. Риски в предпринимательской деятельности: Финансы и
статистика, 2006, №9. - с.32-39
. Романов
В.С. Понятие рисков и их классификация как основной элемент теории рисков //
Инвестиции в России. - 2000г. - № 12.
. Романов
В.С. Риск-менеджмент как условие развития предприятия // Теория и практика
реструктуризации предприятий: Сборник материалов Всероссийской
научно-практической конференции. Пенза, 2001 г.
. IV.
Материалы сети Интернет
51. Материалы
официального сервера Правительства Москвы <#"584318.files/image064.gif">
1 - решение направлено на изменение цели,
- решение направлено на изменение ситуации
Приложение 2
Схема взаимодействия цели и задач
Приложение
3
Условия формирования цели
Приложение
4
Схема реализации инициативно-целевой технологии
Приложение
5
Схема реализации инициативно - целевой технологии ПРУР
А11-А21-А31-А41 - планируемые результаты в сроки Т1, Т2, Т3 и
Твып.;
А11-А22; А11-А22-А32-А41 - возможные результаты выполнения.
Приложение 6
Схема реализации регламентной технологии ПРУР
А11-А21-А31-А41 планируемые результаты в сроки Т1, Т2, Т3 и
Т4; А12-А22-А32-А42 - возможные результаты выполнения
Приложение 7
Приоритеты технологии ПРУР
|
Группа компаний
|
Численность
людей
|
Приоритеты
|
|
Микро-компании
|
Все формы
компаний, в т. ч. без образования ЮЛ
|
Рисковое пр-во
|
до 100
|
Инициативно -
целевая; Регламентная; Программно-целевая
|
|
|
Типовое пр-во
|
до 1000
|
Регламентная;
Программно-целевая; Инициативно-целевая
|
|
Малые
предприятия
|
Товарищества,
общества, кооперативы, унитарные предприятия
|
10 тыс.
|
Программно-целевая;
Регламентная; Инициативно-целевая
|
|
Средние
комапнии
|
Акционерные
общества открытого и закрытого типа
|
100 тыс.
|
Программно-целевая;
Регламентная; Инициативно-целевая
|
|
Крупные
компании
|
Финансово-промышленные
группы, международные корпорации
|
1 млн.
|
Программно-целевая;
Регламентная; Инициативно-целевая
|
|
Социумы
|
Государства,
международные союзы и объединения
|
св.100 млн.
|
Только регламентная
|