Проект мероприятий по повышению качества управленческих решений на примере ООО 'ИНТУР' г. Одинцово Московской области

Проект мероприятий по повышению качества управленческих решений на примере ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской области

Содержание

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Эволюция подходов к определению управленческих решений

1.2 Особенности принятия управленческих решений

1.3 Проблемы качества управленческих решений в туризме

2. Аналитическая часть

2.1 Общая характеристика ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской области.

2.2 Анализ организации управления ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской области.

2.3 Анализ качества управленческих решений в ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской области.

2.4 Выводы по аналитической части

3. Проектная часть

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию качества управленческих решений ООО «ИНТУР»

3.2 Информационное обеспечение дипломного проекта

3.3 Правовое обеспечение дипломного проекта

4. Экономическая часть

4.1 Определение эффективности от реализации предложенных в проектной части мероприятий

4.2 Расчёт влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Заключение

Список используемых источников

Введение

Актуальность темы дипломной работы обусловлена тем, что в условиях рыночной экономики от правильных и адекватных рыночной среде управленческих решений зависит не только процветание организации, но зачастую и сам вопрос ее существования на рынке. В современных условиях разработка и принятие эффективных управленческих решений служат важнейшей предпосылкой обеспечения конкурентоспособности товаров и услуг и выживания предприятия в конкурентной среде. Процесс разработки управленческих решений - один из наиболее важных управленческих процессов. От обеспечения его эффективности в значительной мере зависит успех всего предпринятого руководителем дела.

Сфера туризма во всем мире все чаще выступает важнейшим индикатором социально-экономического развития как регионов, так и отдельных муниципальных образований, оказывая значительное влияние на ключевые секторы экономики: транспорт, торговлю, связь, строительство, сельское хозяйство, производство товаров народного потребления. Развитие туризма обеспечивает приток инвестиций и денежных средств в бюджеты всех уровней, создание рабочих мест, развитие инфраструктуры, улучшение здоровья населения, сохранение и рациональное использование культурно-исторического и природного наследия, стимулирование развития местной промышленности, возрастание интереса местного населения и подрастающего поколения к культуре и истории туристского региона (центра).

При принятии многих управленческих решений в туристических организациях можно столкнуться с непредсказуемостью, вероятностным характером результата, на который оказывает влияние множество различных факторов динамично меняющегося рынка туризма: как внутренних, так и внешних. Непредсказуемость результатов тем выше, чем ниже уровень профессионализма управляющего субъекта туристической организации (недостаточные знания в сфере менеджмента туристической организации, управления персоналом, недостаточность навыков использования методов социально-психологического воздействия, технологии разработки и принятия управленческих решений в туризме).

Ключевые аспекты и проблемы использования современных методов и подходов в процессе принятия управленческих решений в туризме рассмотрены в работах Н.Б. Биржакова, В.Г. Гуляева, В.А. Квартальнова, Л.П. Шматько, Н.К. Моисеевой, М.А. Морозова, Ю.В. Темного, В.Г. Чудновского и других.

Отсутствие системного подхода к формированию информационной базы принятия управленческих решений в туризме подтверждает необходимость исследования данной проблемы в дипломной работе.

Объектом исследования дипломной работы является процесс принятия управленческих решений в сфере туризма.

Предмет - основные направления повышения качества управленческих решений в сфере туризма на примере ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской области.

В отношении методов исследования основным являлся системный метод анализа процесса принятий управленческих решений. Также использовались методы прогнозирования при анализе проектных мероприятий.

Цель дипломного проекта - разработка проекта мероприятий по повышению качества управленческих решений на примере ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской области

Сформулированная цель обусловила решение следующих задач:

.        Исследовать основные подходы к определению управленческих решений

.        Выявить характерные особенности принятия управленческих решений

.        Исследовать процесс принятия управленческих решений в ООО «ИНТУР» г. Одинцово

.        Разработать мероприятия по совершенствованию качества управленческих решений ООО «ИНТУР»

.        Произвести расчёт влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

Данное исследование (проект) состоит из четырёх частей:

.        Теоретическая часть включает описание эволюции подходов к определению управленческих решений и особенности их принятия. Здесь же рассматриваются проблемы качества управленческих решений в туризме

.        Аналитическая часть - Общая характеристика ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. и анализ проекта мероприятий по повышению качества управленческих решений

.        Проектная часть - Разработка мероприятий по совершенствованию качества управленческих решений ООО «ИНТУР»

.        Экономическая часть - определение эффективности от реализации предложенных в проектной части мероприятий

1. Теоретическая часть

.1 Эволюция подходов к определению управленческих решений

Характеризуя управленческое решение, необходимо отметить его центральное место в процессе управления; в первую очередь, это обусловлено тем, что структура решения в целом соответствует структуре управления.

Согласно подходу, процессы управления и принятия решений тесно взаимосвязаны и неотделимы друг от друга. При этом процесс решения не является одним из этапов управления, а «пронизывает» весь этот процесс, осуществляясь непрерывно при реализации каждой функции управления.

Для того, что корректно раскрыть сущность управленческих решений, необходимо привести понятийный аппарат теории принятия решений.

По определению, управление понимается как процесс воздействия управляющего субъекта на управляемый объект с целью сохранения системы и/или структуры объекта или же его изменения (упорядочение, замена связей или разрушение).

Кроме такого определения, используют также и другие, которые различаются направленностью на те или иные аспекты взаимодействия управляющей и управляемой системы. В частности, для практического использования применяют следующее определение.

Управление есть процесс планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достигать цели организации.

Так, например, в процессе планирования принимаются решения:

о миссии и цели организации;

о планах деятельности;

о реакции на различные состояния внешней среды;

о стратегии и тактике;

о бюджете;

о выборе альтернативных проектов и др.

В процессе организации и координации принимаются решения:

об организационной структуре;

о координации деятельности подразделений;

о делегировании полномочий;

о реорганизации;

о рабочих группах, регламенте и др.

В процессе мотивации принимаются решения:

о выявлении степени удовлетворённости сотрудников условиями труда, содержанием деятельности и т. д.;

о выявлении нужд и потребностей персонала;

о поощрениях и наказаниях;

о мерах по стимулированию труда и повышению его производительности и др.

В процессе контроля принимаются решения:

о разработке критериев оценки результатов деятельности;

о введении процедур контроля;

об определении периодичности контроля и др.

При этом само решение понимается и как результат выбора, и как процесс выбора, и как сам акт выбора. В зависимости от области исследования, решение определяется под тем или иным углом зрения.

Рассмотрим несколько определений решения.

Большая советская энциклопедия содержит следующее определение: «Решение - один из необходимых моментов волевого действия и способов его выполнения. Волевое действие предполагает предварительное осознание целей и средств действия, мысленное совершение действия, предшествующее фактическому совершению действия, мысленное обсуждение оснований, говорящих за или против его выполнения и т. п. Этот процесс заканчивается принятием решения».

Решение можно рассматривать как процесс, и при этом исследовать его основные этапы.

Чудновская С.Н. определяет решение как «мыслительный процесс, предполагающий предварительное осознание целей и способа действий, проработку различных вариантов».

Решение как результат действия представляет собой предписание к его совершению. Так, Сивиринов определяет решение как «результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому - либо выводу или к необходимым действиям, например, полное бездействие, разработка какого - либо действия или выбор действия из наборе альтернатив его реализации».

Многие авторы определяют решение как акт выбора. Например, М. Альберт, М. Мескон, Ф. Хедоури определяют решение как выбор альтернативы. В.А. Беспалов считает, что «Управленческое решение - это акт творческой деятельности по целенаправленному анализу ситуации, а также по альтернативному выбору и реализации путей, методов и средств полного разрешения проблемы в соответствии с общей стратегией».

Можно утверждать, что во всех этих определениях имеется общее, а именно: решение есть выбор одной из возможных альтернатив.

Существует множество определений и трактовок понятия «управленческое решение». Приведем некоторые из них:

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

Управленческое решений - это, прежде всего творческое и волевое воздействие субъекта управления, основанное на знании объективных законов функционирования управляемой системы и анализе управленческой информации о ее состоянии, направленное на достижение поставленной цели.

Управленческое решение - это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Глобальной целью разработки и принятия любого управленческого решения является обеспечение реализуемого и наиболее эффективного варианта движения к поставленной перед организацией целям.

Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления.

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Каждая управленческая функция связана с несколько общими, жизненно важными решениями, требующими претворения в жизнь.

К управленческому решению предъявляется ряд требований, к числу которых можно отнести:

- всестороннюю обоснованность решения;

-       своевременность;

-       необходимую полноту содержания;

-       полномочность;

-       согласованность с принятыми ранее решениями.

Всесторонняя обоснованность решения означает, прежде всего, необходимость принятия его на базе максимально полной и достоверной информации. Однако только этого недостаточно. Оно должно охватывать весь спектр вопросов, всю полноту потребностей управляемой системы. Для этого необходимо знание особенностей, путей развития управляемой, управляющей систем и окружающей среды. Требуется тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, целевых функций развития, экономических и социальных перспектив предприятия, региона, отрасли, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность решений требует поиска новых форм и путей обработки научно-технической и социально-экономической информации, то есть формирования передового профессионального мышления, развития его аналитико-синтетических функций.

Своевременность управленческого решения означает, что принятое решение не должно ни отставать, ни опережать потребности и задачи социально-экономической системы. Преждевременно принятое решение не находит подготовленной почвы для его реализации и развития и может дать импульсы для развития негативных тенденций. Запоздалые решения не менее вредны для общества. Они не способствуют решению уже «перезревших» задач и ещё более усугубляют и без того болезненные процессы.

Необходимая полнота содержания решений означает, что решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы его деятельности, все направления развития. В наиболее общей форме управленческое решение должно охватывать:

а) цель (совокупность целей) функционирования и развития системы;

б) средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей;

в) основные пути и способы достижения целей;

г) сроки достижения целей;

д) порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;

е) организацию выполнения работ на всех этапах реализации решения.

Важным требованием управленческого решения является полномочность (властность) решения - строгое соблюдение субъектом управления тех прав и полномочий, которые ему предоставлены высшим уровнем управления. Сбалансированность прав и ответственности каждого органа, каждого звена и каждого уровня управления - постоянная проблема, связанная с неизбежным возникновением новых задач развития и отставанием от них системы регламентации и регулирования.

Согласованность с принятыми ранее решениями означает также необходимость соблюдения чёткой причинно-следственной связи общественного развития. Она необходима для соблюдения традиций уважения к закону, постановлениям, распоряжениям. На уровне отдельной фирмы она необходима для осуществления последовательной научно-технической, рыночной и социальной политики, четкого функционирования производственного аппарата.

Если необходимо, должны отменяться принятые ранее решения, вступившие в противоречия с новыми условиями существования системы. Появление противоречащих друг другу решений есть, прежде всего, следствие плохого познания и понимания законов общественного развития, проявления низкого уровня управленческой культуры.

Принятие управленческого решения требует высокого уровня профессионализма и наличия, определенных социально-психологических качеств личности, чем обладают не все специалисты, имеющие профессиональное образование, а всего лишь 5-10% из них.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение к системе менеджмента научных подходов и принципов, методов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Лица, наделенные правом принимать решения или организовывать их реализацию, называются субъектами решения. Ими могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц: президент страны, губернатор области, директор завода, главный инженер, мастер, начальник смены и др. Субъекты решения могут быть как индивидуумами, так и коллективом (например, если решение принимается собранием акционеров).

Исполнители решений называются объектами решения. В некоторых случаях субъект и объект решения могут воплощаться в одном лице, например, когда руководство компании принимает решение о слиянии с другой компанией.

Взаимодействие элементов управленческого решения представлено на рисунке 1.

Элементами решения являются:

субъект решения - источник инициативы разработки, принятия и реализации решения. Субъектом решения является тот, кто в конечном итоге несет ответственность за результаты, на получение которых направлено решение. В качестве субъекта решения могут выступать отдельные руководители, а также группы, наделенные властными полномочиями;

объект решения - исполнитель решения, которым могут быть отдельные подчиненные, отделы и подразделения, предприятие в целом, определенные группы людей;

предмет решения - процесс разработки, принятия и реализации решения;

цель разработки решения;

потребности в разработке, принятии и реализации решения;

целевая группа - персонал или население, для которых разрабатываются или реализуются управленческие решения.

Рис. 1.1 - Взаимодействие элементов управленческого решения

Отличие управленческих решений, например, от инженерно-технических заключается в объекте управления (разработчик принимает решения о механизмах, деталях, менеджер - об организации производства этих деталей). Особая роль отводится менеджеру не только в ходе разработки решения и его принятия, но и при реализации и контроле исполнения, поскольку на данном этапе осуществляется обратная связь и менеджер может оказывать корректирующие управляющие воздействия.

На уровне отдельной экономической организации классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной ситуации. Однако в связи со сложностью условий процесса разработки решений (числа влияющих факторов), целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и четкую их классификацию проблематично. Поэтому существуют различные классификации управленческих решений.

Выбор и практическое использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

По характеру процесса принятия решения выделяют:

интуитивные решения - выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации;

решения, основанные на суждениях, - выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации;

рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта.

По количеству альтернатив выделяют:

стандартные решения - однозначный выбор, но он не имеет характер безоговорочной правильности и не вполне может соответствовать истинной причине проблемы;

бинарные решения - выбор из двух диаметрально противоположных альтернатив. Обычно это конкурирующие альтернативы, которые вынуждают к выбору типа «да - нет», «или-или» (например, открыть еще один филиал или нет);

многоальтернативные решения. Многовариантная разновидность решений встречается не так часто;

инновационные решения - выбор при отсутствии очевидных альтернатив. В данном случае идет процесс переключения с рационального на творческое мышление, а затем снова на рациональное. При анализе вариантов решения может быть использован метод комбинирования лучших черт известных альтернатив.

По частоте принятия решений выделяют:

единовременные решения - решения крупных проблем. Примером таких решений может быть решение о создании или ликвидации предприятия;

циклические решения - решения проблем, имеющих известный цикл. Пример менеджмента циклических решений: один раз в год принимаются решения по исполнению бюджета текущего года и принятию бюджета на следующий год;

частые решения - решения, необходимость в принятии которых возникает в случайные моменты времени по несвязанным между собой проблемам настолько часто, что процесс можно считать непрерывным.

По времени наступления последствий для объекта управления выделяют:

стратегические решения - решения относительно набора действий, направленных на достижение целей организации посредством ее приспособления (адаптации) к изменениям внешней среды. Стратегическое решение реализуется через распределение ресурсов, адаптацию к внешней среде, внутреннюю координацию и организационное предвидение;

перспективные решения - решения, направленные на принятие и реализацию перспективных планов;

текущие решения, развивающие и уточняющие перспективные решения и принимающиеся в рамках подсистемы или этапа одного из его циклов, например цикла разработки. Текущие решения охватывают производственные процессы по изготовлению и поставкам подсистем (основных блоков и комплектующих) изделия;

оперативные решения - решения, охватывающие производственные процессы по изготовлению и поставкам элементов более низкого (по отношению к рассмотренным выше) уровня, доводящие плановое задание до конкретных исполнителей в каждом подразделении;

стабилизационные решения - решения, принимающиеся для обеспечения нахождения системы и ее подсистем в области управляемых или допустимых состояний.

По числу субъектов, влияющих на принятие решения, выделяют:

определяющие решения - решения, принимаемые одним специалистом или руководителем;

конкурентные решения - решения, принимаемые двумя специалистами;

адаптирующие решения - решения, принимаемые коллегиально, на основе оценок группы экспертов.

По технологии разработки решения выделяют организационные решения, цель которых - обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Поэтому наиболее эффективным организационным решением становится выбор, который будет на самом деле реализован и внесет наибольший вклад в достижение конечной цели.

Организационные решения можно квалифицировать как запрограммированные и незапрограммированные:

запрограммированные решения - результат реализации определенной последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического управления;

незапрограммированные решения - принимаются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне неструктурированны или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения.

По прогнозной эффективности выделяют:

ординарные решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта соответствует нормативам, принятым для рассматриваемой отрасли, вида деятельности.

синергетические решения - решения, при которых эффективность расходования ресурсов на единицу полученного эффекта резко возрастает, т.е. эффект носит явно выраженный непропорционально возрастающий характер;

асинергетические решения - это решения, приводящие к непропорциональному снижению эффективности системы и (или) операции.

Среди ординарных могут быть выделены следующие типы решений:

неэффективные - не позволяющие решить проблему;

рациональные - позволяющие решить проблему;

оптимальные - позволяющие решить проблему наилучшим в определенном критерием смысле образом или построить наилучшую систему в определенном критерием смысле.

В числе наиболее частых причин таких решений можно назвать: запаздывание решения, отсутствие необходимых ресурсов, низкий уровень организации, мотивации и др.

По степени важности учета временных ограничений выделяют:

решения в реальном масштабе времени - решения, принимаемые и реализуемые достаточно быстро, чтобы контролировать и управлять объектом, в том числе и при возникновении нештатных ситуаций управления;

решения, принимаемые в течение одного из этапов;

решения, ограниченные по времени рамками определенного этапа;

решения, не имеющие явных ограничений по времени их принятия,- это прежде всего решения относительно начала какого-либо процесса или единичного действия;

По составу и сложности реализации решения выделяют:

простые решения - решения, реализуемые при выполнении одного действия;

процессные решения - решения, реализуемые при выполнении некоторой совокупности взаимосвязанных действий.

По характеру учета изменения условий реализации решения выделяют:

гибкие решения - решения, алгоритмы реализации которых предусматривают различные варианты действий в зависимости от возникающих условий;

жесткие решения - имеют единственный вариант реализации при любых условиях и состоянии субъектов и объектов управления.

Знание и использование классификационных признаков управленческих решений позволяет провести структуризацию стоящей перед руководством задачи. Это позволяет более четко формулировать и решать задачи управления и способствует концентрации усилий и более эффективному расходованию времени и средств, при разработке решений.

Следует уточнить, что не всякое решение, принимаемое руководителем, является управленческим. Например, решения, связанные с технической стороной деятельности организации, направленные на подведение итогов или оформление документации, таковыми не являются.

Управленческим называется решение, принятое в социальной системе и направленное:

на управление управленческой деятельностью;

на проектирование системы управления организации (методология, структура, процесс, механизм);

на стратегическое планирование;

на управление кадрами;

на управленческое консультирование;

на взаимодействие с внешней средой.

Таким образом, управленческое решение является, во-первых, результатом выбора между несколькими альтернативами, а во-вторых, предписанием, влияющим на деятельность других людей и воспринимаемых ими как обязательное к выполнению.

.2 Особенности принятия управленческих решений

Методологические основы разработки и принятия управленческих решений (РУР) составляют: научный метод РУР, системный подход к разработке УР и использование моделей. Научный метод разработки УР заключается в использовании следующих этапов (рис. 1.1).

Рис. 1.2 Научный метод разработки управленческих решений

Наблюдение за объектом управления проводится на основе информации о наиболее существенных направлениях деятельности, связанных с возникшей проблемой или обусловливающих развитие новых возможностей. На этом этапе осуществляется диагностика объекта управления, выявление его слабых и сильных параметров. В зависимости от характера самой проблемы (текущая, вызванная оперативным ходом работ, либо перспективная, связанная с разработкой и реализацией стратегии развития фирмы) анализ информации может проводиться с различной степенью его глубины и трудозатрат. При разработке управленческого решения по использованию новых информационных технологий различают два вида такого анализа: краткое диагностическое исследование объекта управления, имеющее целью выявить узкие места в производстве и системе управления, и подробное предпроектное обследование в соответствии с «Общеотраслевыми руководящими методическими материалами по созданию и эксплуатации интегрированных автоматизированных систем управления».

Аналогичный пример дифференциации подобного рода анализа можно привести из области бизнес-планирования нового вида деятельности: различают краткое бизнес-предложение и подробно разработанный бизнес-план. Очевидно, что они базируются также на разной глубине предварительного анализа возможностей объекта управления.

Для формулирования гипотезы о возможных вариантах решения проблемы или направлениях развития необходимо выделить ограничения (финансовые, материальные, трудовые, ресурсные - по основным и оборотным фондам), которые сокращают множество возможных альтернатив, позволяют разделить параметры, т.е. характеристики объекта, на детерминированные и стохастические, постоянные и переменные, определяют возмущающие воздействия внешней среды; выбрать критерии (оценки, стандарты), по которым можно объективно сравнивать различные альтернативы.

После реализации решения на модели объекта от теоретических исследований переходят к практическому выполнению выбранного (правильного, благоприятного, оптимального) решения на самом объекте управления.

Системный подход к разработке УР позволяет повысить вероятность получения ожидаемого результата. Системный подход можно трактовать как анализ и синтез объектов управления, в том числе при РУР, основанный на представлении, изучении и формировании объектов как сложных систем. При системном подходе исходят из того, что специфика сложного объекта (системы) не исчерпывается особенностями составляющих его элементов (подсистем), а определяется прежде всего характером связей и отношений между основными элементами. Основу системного подхода составляет диалектический метод, который предполагает:

анализ объектов окружающего мира как сложных систем, в которых все процессы и явления взаимозависимы и взаимообусловлены;

все объекты окружающего мира находятся в непрерывном и закономерном движении и изменении (обновлении, развитии или деградации);

неизбежность внутренних противоречий объектов как источника изменений;

включенность систем одного вида друг в друга с образованием глобальной системы; например, предприятие как система входит в отрасль, отрасль - в систему народного хозяйства государства, а народное хозяйство государства является составляющей (подсистемой) мировой экономики. УР, принимаемое на уровне предприятия, может оказывать влияние на смежные предприятия и отразится на экономике народного хозяйства в целом, в том числе и на мировой экономике. Решения, принимаемые на уровне мировой экономики или на уровне экономики отдельного государства, в свою очередь оказывают влияние на ситуацию отдельных предприятий.

Комплексный и функциональный (аспектный) подходы являются более узкими, рассматривающими какую-то одну сторону (характеристику) объекта либо несколько сторон (при комплексном), но могут не учитывать самые существенные связи и взаимозависимости от смежных объектов.

Требования системного подхода:

любой объект управления должен рассматриваться как сложная система, имеющая взаимосвязи с внешней средой и состоящая из подсистем трех видов: функциональных, обеспечивающих и организационных;

система должна характеризоваться единством цели (целей), при этом все входящие в нее подсистемы должны содействовать выполнению единой цели;

при анализе системы она может рассматриваться как единое целое с учетом взаимосвязей с внешней средой, но без раскрытия взаимодействия между подсистемами;

при анализе внутреннего строения системы каждая из подсистем в свою очередь может рассматриваться как система с учетом ее связей с внешней средой (другими подсистемами).

Основные процедуры системного подхода при разработке управленческого решения заключаются в следующем:

1.  Выделение наиболее важных (приоритетных) элементов или процессов при разработке управленческого решения:

a.  приоритеты в технической и экономической сферах деятельности (прибыль, качество продукции, объем продаж, новейшие технологии, обеспечивающие конкурентоспособность продукции);

b.      приоритеты в биологической сфере деятельности (здоровье, питание, отдых, жилье и др.);.      приоритеты в социальной сфере деятельности персонала, коллектива и общества (информация, самопроявление, общение, управление и организация и др.).

. Выделение элементов второго уровня во всех сферах деятельности, которые также могут оказать влияние на разработку управленческого решения, чтобы акцентировать внимание на главном и не углубляться в мелочи.

. Рассмотрение каждого элемента или процесса в динамике.

. Корректировка и согласование элементов и их приоритетов, необходимых при разработке управленческого решения.

. Приближение процесса решения проблем к источникам информации об их возникновении и развитии.

Для моделирования систем стали востребованы математические методы и была создана теория сложных систем, обосновано понятие самоорганизации систем. «Самоорганизующимися» называются такие системы, которые за счет изменения своих свойств обладают способностью устойчиво сохранять характер взаимодействия с внешней средой, несмотря на возможные изменения внешних и внутренних факторов. Успешному течению процесса самоорганизации в изменяющихся условиях внешней среды способствуют возможность оперативного изменения свойств сложной системы и как можно большая целенаправленность».

Для социально-экономических систем на основе системного подхода разработаны методы имитационного моделирования с алгоритмическим языком их описания GPSS, а также модели промышленной динамики, больше известные по имени их автора - проф. Д. Форрестера.

В последующем, уже в 90-е годы в рамках институциональной экономики сформировалась концепция «системологии экономики», по которой каждый экономический объект может быть рассмотрен как система и как подсистема более крупного экономического объекта.

Несмотря на свою универсальность и возможности для формализации и лучшего понимания процессов и явлений окружающего человека мира (естественного и искусственного, им же созданного), системный подход имеет один недостаток - он рассматривает системы в стационарный период, без учета динамики внешней и внутренней среды.

Устранил этот недостаток ситуационный подход, сформулированный и теоретически обоснованный американским теоретиком и практиком менеджмента П. Друкером в конце 60-х годов 20-го века. В России он стал известен в 90-е годы благодаря переводам книг П. Друкера и М. Мескона, явившегося сторонником этого подхода. В ситуационном подходе центральным моментом становится ситуация, т.е. конкретный набор обстоятельств, которые оказывают существенное влияние на организацию в данное время. Развиваемое на основе ситуационного подхода «ситуационное мышление» позволяет менеджерам лучше понять, какие приемы, решения будут в большей степени способствовать достижению целей организации в сложившейся ситуации. В отличие от универсального системного подхода ситуационный подход теоретически и методологически обоснован для социально-экономических систем. Учет конкретных обстоятельств внутри и вне организации позволил определить ситуационный подход как адаптивный, т. е. приспосабливающий механизмы менеджмента, в том числе, разработку управленческих решений к конкретной ситуации, складывающейся по зависимым и независимым от менеджеров факторам. Методология ситуационного подхода включает следующие этапы:

1)  Менеджер должен быть знаком со средствами профессионального менеджмента;

2)      Каждая из концепций менеджмента и методик имеет свои сильные и слабые стороны, когда они применяются к конкретной ситуации;

)        Менеджер должен уметь правильно интерпретировать ситуацию (какие факторы наиболее важны и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных);

)        Менеджер должен уметь увязывать конкретные решения, которые вызывали бы наибольший эффект и обладали бы меньшими недостатками, с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации в условиях существующих обстоятельств.

Разработка решений, как и их принятие, потребовали от математиков, кибернетиков создания специальной теории - принятия решений. Эта теория основана на системном подходе, теории систем и их моделировании с целью возможности количественной оценки различных альтернатив решений и обоснованного выбора наиболее приемлемых. Известны формальные и неформальные методы принятия решения, при этом в теории и те и другие используют методологию системного подхода. Вместе с тем, на практике менеджеры, принимая решение, учитывают текущую ситуацию в системе, тем самым можно сделать вывод, что практики менеджмента в руководстве социально-экономическими системами используют ситуационный подход. Ситуационный подход практиками применяется неосознанно достаточно давно. М. Фоллет в 20-е годы 20-го века писала о «законе ситуации». Можно отметить одну тенденцию, характерную в целом для науки менеджмента: многие теоретические концепции обобщены и синтезированы учеными после внедрения инструментария практиками.

Системно-ситуационный подход в менеджменте, предложенный автором Рыловым, можно рассматривать как интеграцию системного и ситуационного подхода, а именно, дополнение концепции системологии экономики методологией ситуационного подхода. Это позволит при разработке управленческих решений подходить к объекту управления, с одной стороны, как к системе с ее свойствами и имеющимся аппаратом моделирования и проведения экспериментов, и с другой стороны, учитывать обстоятельства конкретной ситуации на объекте.

Системно-ситуационный подход к разработке решений в социально-экономических системах заключается в двух основных методологических приемах.

) Социально-экономическая организация, как открытая и самоорганизующаяся система, должна рассматриваться как совокупность входов (информации, материалов, капитала, трудовых ресурсов), преобразований (обработка и преобразование входов зависит от эффективности управления); выходов (продукции или услуг, прибыли, социальной ответственности, доли рынка, роста, удовлетворенности работников).

) Менеджер должен учитывать основные факторы внутренней и внешней среды организации, оказывающие влияние на ее состояние в конкретный момент времени. К внутренним переменным организации относятся ее цели, структура, задачи и их характеристика, необходимость в координации, специализация, технология, люди (их способности, потребности, ожидания, восприятие, отношения), ценности, влияние среды на людей и их поведение, группы и групповая динамика, лидерство.

К внешним переменным организации относят поставщиков, потребителей, конкурентов, законы и институты управления государством, состояние экономики, технологии, социокультурных и политических факторов, международное окружение и др.

Одновременное рассмотрение фирмы как социально-экономической системы и факторов, определяющих ее состояние в конкретных социально-политических, технических, экономических и др. условиях, существенным образом улучшат адаптивность менеджмента, повысят качество разрабатываемых и принимаемых решений.

Управленческие решения (УР) имеют как достаточно солидно разработанную теоретическую базу, что подтверждается библиографическим списком, так и актуальное прикладное (прагматическое) значение, что объясняется важностью принимаемых и реализуемых решений на всех уровнях пирамиды управления и для всех видов управляемых объектов. Однако продолжают существовать неразрешённые проблемы, затрудняющие разработку и принятие правильных УР. Назовём основные из них.

В области теории УР:

. Прогнозирование результатов УР на стадии их разработки нуждается в дополнительном теоретическом обосновании во всех областях действия УР, в т.ч. предвидении их возможных негативных последствий (эффекта побочного воздействия).

. Информационная поддержка принимаемых решений руководителями высшего звена недостаточна, требуется тщательный анализ необходимой агрегированной информации для каждого из этих уровней и разработка соответствующих алгоритмических процедур и компьютерных технологий информационного обеспечения.

. Недостаточно проработаны и почти не формализованы процедуры социально-психологических аспектов разработки, принятия и реализации УР.

. Использование рефлексии и невербальных средств коммуникации на всех этапах создания УР требует более углублённой проработки.

. Математический аппарат оценки качества и эффективности УР должен быть простым и понятным практикам-менеджерам, лицам, принимающим решения (ЛПР).

В области практики:

. Большинство УР принимаются в условиях дефицита времени, и ЛПР не имеют возможности проработать выявленные альтернативы и принять лучшее решение.

. Большинство УР принимаются в условиях недостаточной информации о состоянии объекта управления из-за отсутствия или некачественных информационных систем управления.

. Многие УР принимаются в условиях неопределённости внешней среды, непредсказуемости её изменений и поведения людей как объектов управления, что повышает риск УР и снижает их качество.

. Многие УР запаздывают по следующим причинам: большая вертикаль структуры управления объектом; отставание учёта и контроля состояния объекта от режима реального времени; непродуманная схема делегирования полномочий, в т.ч. по принятию УР (УР должны приниматься на том уровне иерархии управления, где в них возникает необходимость).

Проблематика УР далеко не исчерпана приведённым их перечнем и преследует цель заинтересовать читателей в необходимости изучения дисциплины и в последующем на основе приобретенных знаний и навыков попытаться приложить свои усилия в направлении разрешения проблемных ситуаций как в теории, так и в практике УР. Кроме этого, затронутые проблемы убедительно свидетельствуют о приоритетности навыков принятия правильных решений для менеджеров всех рангов, а отсутствие формальных процедур для социально-экономических систем, многих ситуаций, возникающих как внутри СЭС, так и во внешней среде подчеркивает то обстоятельство, что основой разработки и принятия УР служат не только теоретические познания, опыт менеджера, но и интуиция, характеризующая искусство менеджера. По этой причине сам менеджмент определяется многими учеными как наука, практика и искусство руководства людьми и социально-экономическими системами.

.3 Проблемы качества управленческих решений в туризме

Качество УР - интегрированный показатель, включающий качество продукции, технологии, экономики, профессионализма и культуры управленческих решений.

Качество турпродукта - совокупность свойств туруслуг и процессов обслуживания по удовлетворению обусловленных или предполагаемых потребностей туристов. Качество турпродукта характеризуется качеством услуг в него входящих и культурой обслуживания. Качество услуги зависит от субъективных и объективных факторов. Объективные - уровень подготовленности туриста к поездке, информированность о стране. Субъективные связаны с личностными характеристиками туриста, условиями его повседневной жизни, форс-мажором.

Достижение необходимого качества турпродукта связано с постоянным процессом по ее совершенствованию, который называется управлением качеством.

Системный подход (А) предусматривает первостепенное внимание общему качеству управленческой деятельности и затем - качеству технологии реализации турпродукта. Комплексный подход (Б) основан на приоритете качества тех элементов управления, которые непосредственно влияют на качество турпродукта. Локальный подход (В) основное внимание уделяет технологии реализации турпродукта. Вариант В самый распространенный и методически хорошо разработан. Вариант Б только внедряется, и для него существует набор стандартов как на технологии производства, так и на систему управления качеством турпродукта (например, ИСО 9000). Вариант А - это перспектива развития компании.

Регулировать субъективное качество турпродукта можно с помощью:

опытного сопровождающего гида;

профессионализма работников туризма;

подготовленности местного населения к приему туристов.

Качество тур услуг имеет 3 уровня:

. Техническое качество (состояние инфраструктуры).

. Социальное качество (уровень сервиса, профессионализм персонала).

. Качество окружающей среды (экология, уровень жизни местного населения, ЖКХ).

Обязательные требования к качеству тур услуг:

безопасность жизни и здоровья;

гарантия предоставления услуг, согласно путевке;

сохранность имущества туристов;

охрана окружающей среды.

Критерий качества выражается через систему показателей, отражающих различные виды деятельности по обслуживанию туристов. На качество тур обслуживания влияют факторы:

природно-климатические;

культурно-исторические;

психологические;

специфические потребности туристов;

культура труда и поведения сотрудников;

имидж предприятия.

Качество - это совокупность характеристик турпродукта, относящихся к его способности удовлетворять установленные или предполагаемые потребности. Качество иногда интерпретируется как «пригодность к действию». Его оценивают по функциональной пригодности, степени безопасности и надежности и т. д.

Качество управленческой деятельности (УД) - это степень ее соответствия общепринятым требованиям или стандартам. Общее качество УД является интегральным (суммарным) итогом достижения качества в двух группах деятельности: основной и фоновой.

Основная группа: технологическая, организационная, экономическая, социальная, правовая, экологическая деятельность.

Фоновая группа: этическая, психологическая, политическая деятельность.

Качество технологической деятельности - это обеспечение технологической готовности туристической компании к созданию турпродукта заданного уровня качества при установленных сроках, объеме и конкурентоспособности. Качество оценивается по достижению показателей мирового или национального уровня.

Качество организационной деятельности - это совершенствование и развитие регламентирования труда в туристической организации. Эта регламентация может осуществляться на базе общепринятых должностных инструкций, положений об отделах и службах, уставных документов компании и др. 3 основных подхода профессиональной регламентации:

создание специальной централизованной структуры в компании по регламентации труда (например, отдел труда, отдел по регламентации труда, отдел развития);

формирование децентрализованных структур по главным направлениям деятельности (например, по технологической, экономической и др.);

приглашение на договорной основе специализированных консультационных или аудиторских фирм.

Качество экономической деятельности - это совокупность используемых методов анализа и синтеза экономических процессов (экономические модели, теория рисков, исследование операций и др.). Применяются сертифицированные методы экономического анализа и синтеза.

Качество социальной деятельности - это соблюдение социальных норм. Социальные нормы - набор требований к условиям жизнедеятельности человека и социальных групп. Большинство норм приведено в Трудовом кодексе РФ в разделе 2 «Социальное партнерство в сфере труда». Такие нормы имеют количественные или качественные характеристики. Они касаются соблюдения прав человека, социальной справедливости, удовлетворения социальных потребностей и интересов работников, в том числе социально незащищенных работников.

Качество правовой деятельности туристической компании характеризуется степенью использования средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления. Это касается соблюдения, исполнения и применения норм действующего законодательства, разработки и утверждения локальных нормативных актов организационного и экономического характера. Базой для формирования качества правовой деятельности являются ГК РФ, ТК РФ и КоАП РФ.

Качество экологической деятельности туристической компании определяется степенью экологической чистоты реализуемого турпродукта. Мерилом качества экологической деятельности является соблюдение стандартов ИСО 14000 и выполнение условий стратегии устойчивого развития.

Качество этической стороны деятельности туристической компании формируется за счет соблюдения руководителем этических норм. Они представляют систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых является обязательным для всех работников туристической организации.

Качество психологической стороны деятельности туристической компании определяется уровнем учета и использования личностных качеств работника в социально-трудовых отношениях. Критерием качества является соотношение между отношениями взаимодействия и противодействия по вертикали и горизонтали коммуникаций. Чем больше позитивного взаимодействия, тем выше качество психологической стороны деятельности.

Качество политической стороны деятельности - это лояльность и поддержка руководителем государственного курса развития страны и стратегии развития туристической компании.

Организаторская деятельность (ОД) является связующей для всех видов управленческой деятельности. Она формирует функционирование этих видов деятельности и развивает связи между ними. Низкое качество ОД может свести на нет высокое качество какой-либо управленческой деятельности.

Стимулирующие условия для эффективной работы коллектива:

обеспечение разработчиков полной и своевременной информацией; - использование современных информационных технологий;

профессиональное проведение в коллективе разработчиков мозговой атаки и фиксация полученных результатов;

использование опыта и знаний наиболее профессиональных по решаемой задаче специалистов;

разностороннее рассмотрение всех этапов процесса РПУР, особенно ситуации;

преодоление местничества, субъективизма и показухи (сиюминутного эффекта);

отражение в решениях главных достижений коллектива (в науке, методологии, технологии реализации турпродукта), признанных авторитетными специалистами;

осуществление мониторинга решений.

Успешная деятельность туристической организации в первую очередь зависит от профессионализма руководителей и специалистов в области управления.

Стандарты качества туробслуживания определяются системой стандартизации и сертификации. Стандартизация является важнейшим инструментом государственного регулирования туристской деятельности и защиты прав потребителей туруслуг. Стандартизация - деятельность, направленная на разработку и установление требований, норм, правил, характеристик как обязательных для выполнения, так и рекомендуемых, обеспечивающая право потребителя на приобретение услуг надлежащего качества за приемлемую цену, а также право на безопасность и комфортность труда.

Объект стандартизации - услуга, процесс обслуживания, для которых разрабатывают те или иные требования, характеристики, параметры, правила и т.п. Стандартизация может касаться либо объектов в целом, либо его отдельных составляющих (характеристик).

Область стандартизации - совокупность взаимосвязанных объектов стандартизации. Например, туриндустрия - область стандартизации, а конкретные туруслуги - объекты стандартизации.

Важным элементом системы государственного регулирования туризма, обеспечения безопасности услуг и наиболее признанным в мире способом независимого подтверждения (оценки) их соответствия установленным требованиям является сертификация. Использование ее создает предпосылки и условия для успешного решения ряда важнейших социально-экономических проблем и задач, соответствует интеграции отдельных государств в мировую экономику.

Сертификация - совокупность действий и процедур с целью подтверждения (посредством сертификата соответствия или знака соответствия) того, что продукт или услуга соответствует определенным стандартам или техническим условиям.

Обязательная сертификация тур продукта проводится на определенной государством законодательной и нормативной базе - законы РФ «О сертификации продукции и услуг», «О защите прав потребителей», «Об основах тур деятельности». Объектами обязательной сертификации являются туристские услуги и услуги средств размещения, оказываемые организациями независимо от их организационно-правовой формы.

Добровольная сертификация проводится по инициативе юридических или физических лиц на договорных условиях между заявителем и органом по сертификации. Добровольная сертификация услуг не может заменить их обязательную сертификацию.

Для сертификации туристских услуг применяют схемы, рекомендованные для сертификации различных услуг и видов туристских организаций. Так, первая схема предусматривает проверку мастерства исполнителя услуг, рекомендуется для экскурсий, походов выходного дня, турбюро. Вторая схема предусматривает оценку процесса оказания услуги, рекомендуется для туристских путешествий по маршрутам и турагентствам. Третья схема предусматривает аттестацию туристских организаций, рекомендуется для гостиниц, мотелей, кемпингов. Последняя схема предусматривает сертификацию системы качества, рекомендуется для всех видов туристских организаций.

Еще одной из форм государственного регулирования туризма предусматривающее выдачу специального разрешения (лицензии) на осуществление туристской деятельности является лицензирование.

«Туроператор и турагент должны иметь лицензию на осуществление туристской деятельности и сертификат соответствия оказываемых туристских услуг требованиям безопасности для жизни, здоровья туристов, сохранности их имущества и охраны окружающей среды в соответствии с действующим законодательством». «Отказ туроператора или турагента от обязательной сертификации туристского продукта, отрицательный результат сертификации туристского продукта, а также аннулирование действия сертификата соответствия влекут за собой приостановление или прекращение действия лицензии на осуществление туристской деятельности». Цель лицензирования состоит в обеспечении защиты прав и законных интересов государства и потребителей туристских услуг, повышении уровня туристского обслуживания, приведении его в соответствие с международными требованиями.

Лицензирование - проведение мероприятий, связанных с предоставлением соискателям лицензий, переоформлением документов, подтверждающих наличие лицензий, приостановлением и возобновлением действия лицензий, аннулированием лицензий и контролем лицензирующих органов за соблюдением соответствия лицензионным требованиям и условиям.

Лицензия - специальное разрешение на осуществление конкретного вида деятельности при обязательном соблюдении лицензионных требований и условий, выданное лицензирующим органом юридическому лицу или индивидуальному предпринимателю.

Лицензиат - юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, имеющие лицензию на осуществление конкретного вида деятельности.

Лицензирующие органы - федеральные органы исполнительной власти, органы исполнительной власти субъектов Российской Федерации, осуществляющие лицензирование в соответствии с настоящим Федеральным законом.

Лицензионные требования и условия - совокупность установ¬ленных нормативными актами требований и условий, выполнение которых лицензиатом обязательно при осуществлении лицензируемого вида деятельности.

Соискатель лицензии - юридическое лицо или индивидуальный предприниматель, обратившийся в лицензирующий орган с заявлением о предоставлении лицензии на осуществление конкретного вида деятельности.

В сфере туризма качество предлагаемого турпродукта в значительной мере зависит от эффективности работы персонала. Из ГОСТ Р 50690-2007 (раздел «Основные требования»): «Туристские организации должны быть укомплектованы профессионально подготовленным персоналом, способным осуществлять деятельность в соответствии с требованиями настоящего стандарта». В указанной сфере основным инструментом стимулирования работы персонала должна стать взаимосвязанная система экономических и социальных методов, что позволит: повысить эффективность использования кадрового потенциала, осуществлять профессиональное и социальное развитие персонала, избежать значительной текучести кадров в рамках предприятия в силу их экономической заинтересованности, изменить мотивационные характеристики персонала.

Каждый из работников турфирмы выполняет определенные функции, руководствуясь должностными инструкциями. Внутрифирменная атмосфера должна способствовать мотивации персонала к работе, повышению качества обслуживания клиентуры, росту профессионального мастерства, а также поощрению к внесению предложений по различным направлениям деятельности туристского предприятия, например, по разработке и совершенствованию отдельных услуг.

Только с учетом всего вышеперечисленного возможно добиться не только необходимого качества управленческих решений, но и повышения качества обслуживания в целом, а значит повышению конкурентоспособности организации.

2. Аналитическая часть

.1 Общая характеристика ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл.

Полное название - общество с ограниченной ответственностью «ИНТУР» г.Одинцово Московской обл.

Организационно-правовая форма предприятия - общество с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. для достижения целей своей деятельности может от своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде и третейском суде.

ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителями при создании ООО «ИНТУР» г.Одинцово Московской обл..

ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. не отвечает по обязательствам своих участников.

ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. ведет бухгалтерский, статистический учет и отчетность, учет по личному составу в порядке, установленном законодательством РФ.

Прибыль может распределяться на развитие предприятия, на модернизации оборудования, на ремонт помещений, на освоении новых видов деятельности, на вознаграждение по итогам за год и на выплату дивидендов учредителям, а также на благотворительную деятельность и т.д. Однако, в анализируемом наблюдался убыток, следовательно, прибыль на данные цели не направлялась.

Фондов на предприятии не создается, кроме уже существующего фонда накопления.

Общая численность работников составляет 17 человек, с совместителями.

Основным видом деятельности ООО «Турфирма «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. является деятельность по оказанию туристских и экскурсионных услуг - туроператорская и турагентская деятельность:

. Предоставление услуг по размещению в гостиницах, туркомплексах, турбазах, домах отдыха, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «Турфирма «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. гостиничных и жилых помещениях.

. Аренда номеров в гостиницах, туркомплексах, пансионатах, санаториях, базах отдыха, на частном секторе, арендуемых ООО «Турфирма «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. гостиничных и жилых помещениях.

. Предоставление услуг по питанию в ресторанах, кафе, столовых, барах и других пунктах общественного питания.

. Аренда помещений для организации питания туристов.

. Предоставление бронирование железнодорожных, авиационных билетов, проездных документов на морских и речных судах.

. Аренда транспортных средств (ж/д поездов, вагонов, воздушных судов, автотранспорта и др.).

. Предоставление собственного и арендованного автотранспорта для перевозки туристов к месту предоставления туристских, экскурсионных услуг и услуг по оздоровления.

. Предоставление собственных услуг: по проведению экскурсий, гидов-переводчиков и руководителей туристских групп.

. Предоставление услуг по туристско-оздоровительному и культурно-массовому обслуживанию.

. Предоставление услуг по оформлению виз, загранпаспортов, страховых полисов, ваучеров для поездок граждан, делегаций, индивидуальных туристов и туристских групп.

. Предоставление услуг по оформлению приглашений и ваучеров для пребывания на территории РФ граждан, делегаций, индивидуальных туристов и туристских групп.

. Обслуживание делегаций в Москве и других местностях и городах России.

. Предоставление услуг по обслуживанию семинаров в Москве и других городах России.

. Разработка туристских и экскурсионных маршрутов, формирование собственных путевок с последующей их реализацией.

. Занятие социальным туризмом - оказание услуг по оздоровительному отдыху, субсидируемых из средств, выделяемых государством на социальные нужды.

. Реализация организациям и региональным (центральным отраслевым) отделениям Фонда социального страхования РФ и их филиалам путевок санаторно-курортных учреждений, домов отдыха, пансионатов и баз отдыха на санаторно-курортное лечение, амбулаторно-курортное лечение и отдых за счет средств социального страхования по ценам, не превышающим стоимость путевок, выпущенных санаторно-курортными учреждениями, домами отдыха, пансионатами, и базами отдыха.

. Иными видами деятельности, в том числе внешнеэкономической, не запрещенные российским законодательством.

Приоритетным направлением деятельности является разработка и организация туров выходного дня, речных круизов, широкой экскурсионной программы на территории РФ и стран СНГ.

Показатели масштабов деятельности предприятия в таблице 2.1.

Таблица 2.1-Показатели масштабов деятельности предприятия

Наименование показателей	Единицы измерения	Величина показателя			Проектные данные в % к базовому варианту
		Базовый вариант 2010 г.	Базовый вариант 2010 г.	Абсолютные изменения
Выручка реализации услуг	тыс.руб	14873,2	15656	1282,8	105,3
Численность персонала	чел	17	-	-
Прибыль	тыс.руб	1520,95	1601	80,05	105,3
Объём услуг на одного работающего	тыс.руб	874	920	46	105,3
Фонд заработной платы персонала	тыс.руб	4713,9	4962	248,1	105,3
Среднегодовая заработная плата 1 работающего	тыс.руб	281,21	291,8	10,59	105,3
Себестоимость услуг	тыс.руб	13352,25	14055	702,75	105,1
Затраты на 1 рубль реализации	тыс.руб	0,89	0,89	-	-
Налог на прибыль	тыс.руб	304,19	320,2
Рентабельность продаж	%	10,1	10,2
Рентабельность деятельности	%	11,1	11,3

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о расширении объемов деятельности предприятия. Так, например, выручка от продаж возросла на 5,3 %. Но при этом возросли и затраты, хотя немного меньше.

Рис.2.1 Показатели выручки и прибыли организации в 2010-2011 гг.

Рис.2.2.Показатели рентабельности 2010-2011 гг., %

2.2 Анализ организации управления ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской области

Структуру предприятия можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно (см. рис.2.3).

Рис. 2.3. Структура управления турфирмы «ИНТУР» г.Одинцово Московской обл.

Организационная структура, сложившаяся в турфирме «ИНТУР» г. Одинцово Московской обл. может называться линейной, точнее, линейно-организационной, так как все звенья системы подчиняются генеральному директору.

Преимущества линейной структуры управления:

·        Создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения в системе управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач.

·        Простота управления (один канал связи).

·        Четко выраженная и личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры управления:

·        Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне.

·        Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

·        Перегрузка информацией.

·        Затруднительные связи между инстанциями.

·        Концентрация власти в управляющей верхушке.

Особенности линейной структуры управления:

·        Эту структуру используют в малом бизнесе.

·        Является обязательным элементом всех видов структур.

Центральным звеном в организационной системе турфирмы «ИНТУР» г.Одинцово Московской обл. является ее генеральный директор. Одним из важнейших аспектов деятельности генерального директора является функция контроля, то есть сопоставление фактически достигнутых результатов с запланированными. По сути, это количественная и качественная оценка и учет результатов работы турфирмы. Контроль в «ИНТУР» г.Одинцово Московской обл. осуществляется по нескольким направлениям: анализ деловых и профессиональных знаний и навыков сотрудников; контроль за качеством работы сотрудников; контроль за отклонениями от намеченных планов, коррекция целей и задач; сопоставление достигнутых результатов с намеченными планами. Результаты работы каждого сотрудника оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников.

Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность. Генеральному директору подчиняется Гл. бухгалтер и Управляющий директор, Гл. бухгалтеру подчиняется бухгалтер, управляющему - юрист, специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь - менеджеры, секретарь, курьер

Так как турфирма «ИНТУР» небольшая по-своему составу, то данная структура управления является наиболее оптимальной: вся власть и контроль сосредоточена в руках одного начальника, ясно выраженная ответственность подчиненных. Хотя каждое звено организационной структуры турфирмы занимается непосредственно выполняемыми задачами, решая оперативные проблемы, а задачи стратегического планирования уходят на второй план, но в то же время позволяет использовать на каждой должности квалифицированных специалистов. Руководство турфирмы использует типовую инструкцию, включающую следующие разделы: характеристику организационного статуса должности (место в организационной структуре, система оплаты труда); содержание выполняемых задач и функций, в том числе основные предписания по выполнению задач и функций; описание рабочих требований к исполнителю; права, обязанности и ответственность работника.

Должностные обязанности представлены в виде перечня конкретных должностных задач, выполнение которых позволяет работнику реализовать трудовые функции в границах его компетенции (см. таблицу 2.2).

Таблица 2.2.

Перечень должностных обязанностей

№	Должность	Должностные обязанности
1	Генеральный директор	Управление деятельностью турфирмы, ведение деловой корреспонденции, работа с жалобами клиентов, поиск финансовых потоков, перераспределение доходов.
2	Зам. ген. директора	Работа по подбору персонала, управление деятельностью турфирмы, ведение деловой корреспонденции, работа с жалобами клиентов, работа с партнерами.
3	Главный бухгалтер	Ведение отчетности, сбор и обработка статистики, расчет прихода и расхода, оплата налогов, начисление заработной платы, учет и контроль материального хозяйства.
4	Промоутер	Маркетинг и реклама, исследование туристского рынка и конкурентов, определение целевой аудитории, методическая работа по подготовке новых туров.
5	Менеджер по направлению	Оформление турпакета, предоставление информации клиентам, заключение договоров с поставщиками туруслуг, разработка направления.
6	Менеджер по направлению	Оформление турпакета, предоставление информации клиентам, заключение договоров с поставщиками туруслуг, разработка направления.
7	Менеджер по продажам	Предоставление информации клиентам, заключение договоров с клиентами, продажа туруслуг, контроль за направлением.
8	Менеджер по продажам	Предоставление информации клиентам, заключение договоров с клиентами, продажа туруслуг, контроль за направлением.
9	Администратор сети	Работа с офисной оргтехникой (телефон, факс, модем, ксерокс, принтер, персональный компьютер).
10	Офис-менеджер	Секретарская работа, организационные вопросы.

Основная нагрузка ложится на генерального директора турфирмы «ИНТУР», так как ему приходится выполнять следующие функции:

-   разработка хозяйственной политики деятельности турфирмы, принятие соответствующих решений, контроль за их реализацией;

-       рассмотрение отчетов персонала турфирмы, по конкретным направлениям деятельности,

-       анализ и обобщение результатов работы персонала турфирмы,

-       оперативное руководство работой турфирмы в соответствии с ее программами и планами;

-       распоряжение имуществом турфирмы,

-       совершение сделок и иных юридических действий,

-       утверждение положений должностных инструкциях работников турфирмы;

-       утверждение бизнес-планов и программы финансово-хозяйственной деятельности турфирмы.

К компетенции Заместителя генерального директора относятся следующие вопросы:

-   координация работы персонала турфирмы,

-       прием на работу и увольнение работников турфирмы,

-       утверждение штатного расписания;

-       утверждение планов и мероприятий по обучению персонала эмитента;

-       утверждение Правил внутреннего трудового распорядка и обеспечение их соблюдения.

Продвижение продукта турфирмы «ИНТУР» осуществляется по следующим направлениям: рекламная кампания, стимулирование продаж, связи с общественностью. Рекламную компанию турфирмы «ИНТУР» составляют: печатная, наружная рекламы, реклама в сети Интернет, буклеты, директ-мэил, сувениры. Стимулирование продаж проводится по следующим направлениям: стимулирование сотрудников (бонусы, процент от сделки), стимулирование посредников (процент от сделки, бонусная программа, почетные грамоты), стимулирование клиентов (презентационный материал, система скидок, купоны, дополнительные услуги). Турфирма «ИНТУР» использует дополнительные методы привлечения клиентов: существует гибкая система скидок (при втором обращении 3% с путевки, при третьем 5% при последующих 7%); выдача каждому клиенту при получении путевки рекламной продукции (календарей, пакетов, постеров, ручек и т.п.); еженедельно проводится компьютерная лотерея среди базы данных клиентов с вручением победителю дополнительных призов. Связи с общественностью постоянно функционируют для создания благоприятного имиджа турфирмы «ИНТУР» - статьи в газетах и журналах, презентации и другие мероприятия.

Основные параметры сегментов рынка. Основными потребителями услуг турфирмы является население Москвы, а также туристы из-за рубежа и России. Турфирма «ИНТУР» позиционируется на рынке по нескольким направлениям:

-    Организация туров выходного дня,

-       Организация экскурсий по «Золотому кольцу», «Серебряному кольцу»,

-       Организация круизов.

К факторам, которые могут негативно повлиять на сбыт турфимой ее продукции относятся:

-    негативное изменение политической обстановки в принимающих странах, возникновение других обстоятельств непреодолимой силы, начало вооруженных конфликтов, массовых беспорядков и т. д. Работа по преодолению - развитие новых направлений, других маршрутов в иные страны.

-       уменьшение доходов на душу населения России. Работа по преодолению - изменение ценовой политики, разработка туристических маршрутов по территории России.

Существующая структура управления предприятием не отвечает текущим целям и задачам фирмы и является существенным тормозом дальнейшего развития предприятия. Поскольку система управления ООО «ИНТУР» не является результатом целенаправленного выстраивания в ответ на изменения внешней среды, то несовершенство системы управления в целом определило наличие проблем в ключевых областях деятельности. В фирме не выполняется ряд жизненно важных функций, следствием чего стала текущая ситуация с высокой текучестью персонала и отсутствием роста клиентской базы т.д.

Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

Существующая оргструктура анализировалась на основе фактически сложившегося разделения полномочий и ответственности, что имеет расхождение с зафиксированным в должностных инструкциях распределением. Поэтому при анализе оргструктуры во внимание принимались мнения руководящих работников о подотчетных им подразделениях, сотрудниках и службах, данные анкетирования, личные наблюдения.

При анализе оргструктуры ООО «ИНТУР» был принят во внимание тот факт, что эффективные структуры управления должны удовлетворять следующим критериям:

У подразделения или человека может быть только один непосредственный начальник;

В прямом подчинении должно находиться не больше 7+/-2 человек - Принцип нормы управляемости;

Каждый сотрудник должен иметь определенные функциональные обязанности;

Делегируя обязанности необходимо делегировать ответственность за их выполнение, контроль не делегируется;

При делегировании обязанностей, необходимо обеспечивать подразделение достаточными ресурсами и полномочиями;

Объединение работников в подразделения должно осуществляться на основе какого-либо принципа группировки (единство выполняемой функции, единство бизнес-процесса, единство клиента и др.);

Каждая функция должна выполняться полностью в рамках одного подразделения;

Результат выполнения функции или операции должен быть измерим и выражаться в конкретных показателях;

Анализ существующей структуры проводился по трем направлениям:

Формальное наличие подразделений, отвечающих за выполнение той или иной функции управления;

Выполнение существующими подразделениями функций управления, требующихся для успешной работы предприятия;

Существующие информационные и коммуникационные связи между подразделениями, включая подотчетность.

В результате анализа было выявлено:

На предприятии полностью не выполняется ряд функций: оперативное и стратегическое маркетинговое планирование, комплексное исследование, сбор и анализ внутренней и внешней маркетинговой информации, финансовое планирование.

Ряд функций выполняется не в полном объеме: кадровая работа; привлечение клиентов,

Отсутствие четкого разделения по уровням иерархии;

Размытость ряда функций между подразделениями, нечеткие границы между функциями подразделений;

Отсутствие системы контроля.

В результате предприятие имеет недостаточную управляемость:

Указания руководства не исполняются;

Руководство не располагает полной и достоверной информацией о деятельности предприятия;

Неподотчетность сотрудников и подразделений стимулирует неисполнение или частичное исполнение должностных обязанностей;

Решения принимаются бессистемно и являются запоздалой реакцией на существующую ситуацию.

Таким образом, существующая организационная структура управления не позволяет эффективно управлять предприятием.

Вследствие некорректной мотивации сотрудников, были введены собственные или позаимствованные у кого-либо критерии оценки работы специалистов. Многие из этих критериев не только мотивируют менеджеров на различные злоупотребления, но и, используемые как ориентиры в управлении, могут нанести серьезный вред деятельности самой фирмы.

Например:

«У каждого менеджера должна постоянно расти запись клиентов». Измерять эффективность работы фирмы длиной очереди не совсем корректно. Запись на месяц вперед отнюдь не гарантирует 100%-ю загрузку в течение всего месяца. При большой записи вперед фирма рискует потерять немало потенциальных клиентов. Нередко большая очередь свидетельствует о неэффективной организации назначения времени клиентам или искусственном растягивании во времени консультирования. При этом скорость поступления денежных средств в компанию значительно снижается.

Учитывая превалирующие типы мотивации - «потребительские» (по результатам основным типом мотивации является инструментальный, большой процент люмпенизированного типа: у работников нет желания прилагать усилия к изменению существующей ситуации на предприятии) и анализ полной структуры мотивации, можно сделать некоторые выводы:

У большинства работников нет желания самосовершенствоваться, повышать уровень совей квалификации (практически во всех случая профессиональный тип мотивации низок, за исключением работников мужского пола).

При этом все работники оценивают себя как высоких профессионалов, предпочитают конкретные договоренности по оплате труда, деньги для них существенно важнее, чем похвала, благодарности, доска почета. Но они любят заработанные собственным трудом, на основе согласованных правил, деньги. Зная это, можно утверждать, что лучше всего на сотрудников с таким типом трудовой мотивации влияет четкая шкала и система стимулирования, причем ориентированная на такие критерии, которые зависят непосредственно от этого человека.

Также можно отметить, что в организации, возможно, существует сильное влияние негласного лидера, который поднимает у сотрудников лояльность к компании (вероятно, лояльность к компании высока из-за того, что персона, к которой лояльны сотрудники работает именно в этой компании). Вероятно, именно негласный лидер «поднимает» бунт в компании, смысл бунта можно выразить в двух словах: « я хороший и ценный сотрудник, и хочу получать честно и заработанные деньги, но никто меня оценить не может. Я не ищу другую работу потому, что боюсь, я нигде не нужен, кроме как в этой компании». Очевидно, что влияние негласного лидера следует исключить.

Работа компании «держится» на специалистах, у них наиболее высокий уровень профессионального типа мотивации и инструментального типа. Очевидно, что это «ядро» компании. Их уровень заработной платы должен быть четко прописан, должны быть четкие критерии и шкалы. Они стремятся стать профессионалами, стать лучше других в профессиональном отношении. Естественно, такие сотрудники хотят зарабатывать больше за честно выполненную работу. Вместе с тем, в целом ряде случаев такие сотрудники вместо денег будут признательны за то, что руководство прилюдно их оценивает как лучших. Им также нужно давать свободу в оперативной деятельности.

Менеджеры call-центра, наоборот, чувствуют свою ненужность компании, не берут на себя лишней работы, ответственности, как за свои слова, так и за свои, и тем более, чужие дела. Но часто внутренне завидуют тем, у кого лучше получается, в том числе руководителям, и тем, кто больше зарабатывает. Руководству стоит проявить заботу о работниках, возможно, применить некие материальные методы стимулирования и при этом, более жестко контролировать процесс выполнения задач ассистентами.

Для руководителей, принявших участие в исследовании, доминирующим является патриотический тип мотивации, т.е. они исключительно лояльны к организации, очень часто цементируют корпоративную культуру организации. При этом естественно такие сотрудники менее привередливы в вопросах оплаты их труда, что в целом ряде случаев не маловажно для фирмы. Для них важна идея на уровне веры в лидера и/или в успех, а также общественное признание их заслуг. Т.к. потребителем данной работы предполагается руководитель, рекомендации по мотивированию руководителя оставим вне рамок этой работы.

В компании очевидна проблема с персоналом: высокая текучесть кадров. Проблема, которую в данном случае видит руководство: плохая мотивация персонала. Существует еще одна проблема: слабая регламентация работы персонала, отсюда - незнание некоторыми сотрудниками своих должностных инструкций, дублирование функций различными, различная загрузка персонала.

В настоящий момент регламентных документов, регулирующих работу персонала фирмы, является типовой трудовой договор, в котором описываются должностные инструкции сотрудников (формально). Следует разработать «Положение о структурном подразделении» - основной нормативный документ, регламентирующий назначение и место подразделения на предприятии, его структуру, основные функции и задачи управления, права, ответственность и формы поощрения работников подразделения. Положение о структурном подразделении позволяет официально закрепить рациональное распределение функций между подразделениями. В противном случае, может возникнуть ситуация, когда некоторые функции дублируются, а некоторые «провисают», так как никто не отвечает за их выполнение.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения. Должностные инструкции должны разрабатываться по каждой должности в соответствии со штатным расписанием. Должностные инструкции позволяют распределить должностные обязанности между работниками, четко определить функциональные связи работника и его взаимоотношения с другими специалистами.

Опираясь на результаты интервью и анкетирования, можно сделать вывод, что Компания уже столкнулась с перечисленными выше сложностями. 26% опрошенных считают необходимым документально закрепить свои обязанности, права и ответственность, 15% сотрудников считают, что им приходится слишком часто выполнять поручения, не входящие в круг их непосредственных обязанностей.

К стратегически важным решениям для туристической фирмы относятся следующие виды решений:

Решения о выходе на новые сегменты рынка.

Решения об открытии нескольких офисов.

Решения об используемых каналах привлечения клиентов, методах продвижения, ценовой политике и прочие вопросы, находящие отражение в плане маркетинга.

В настоящее время все эти решения принимаются владельцем (генеральным директором) компании.

В ходе интервью и анкетирования руководители «ИНТУР» единогласно высказали следующие пожелания относительно стратегических целей деятельности Компании:

Область деятельности: предоставление туристических услуг взрослому и детскому населению. Приоритетом деятельности является предоставление качественных услуг. Фирма должна стремиться к стабильному положению на рынке за счет выявления и продвижения конкурентных преимуществ

Механизмы достижения целей

В ходе интервью и анкетирования руководители ООО «ИНТУР» единогласно высказали мнение, что для успешного достижения стратегических целей фирма должна ориентироваться на:

обладание высококвалифицированными, мотивированными и лояльными руководителями и персоналом (на лучших профессионалов в своей области);

технологичность всех видов деятельности, оптимальные и регламентированные бизнес-процессы;

полноценное информационное обеспечение деятельности.

Ключевые факторы успеха

При опросе руководителей Компании были выделены следующие ключевые факторы успеха (факторы ранжированы по убыванию значимости):

. Высокая мотивация персонала на достижение результата, поставленных задач

. Использование современных технологий.

Хорошая репутация фирмы среди клиентов

Качество предлагаемых услуг.

Высокая квалификация персонала.

Развитые технологии сбора и анализа информации о рынке.

Отлаженная работа системы управления.

Наличие полной информации по рынку.

Наличие финансовых ресурсов для решения новых задач.

Четкий финансовый учет доходов и расходов.

Высокая квалификация управленческого персонала.

Современные технологии и производственные мощности.

Следует отметить, что руководители подразделений считают ключевыми факторы, связанные с мотивацией персонала и репутации, однако именно в этих областях собственник компании видит основную проблему. Это может говорить о том, что мнение владельца (генерального директора) тиражируется сотрудниками - руководителями подразделений. Вероятно, это связано с недоверием к личности, проводившей опроса и боязнью озвучить собственное мнение. Можно сделать предположение, что стиль руководства авторитарный.

Для ознакомления с организационной структурой службы маркетинга данная фирма не является наилучшей для рассмотрения, так как руководство фирмы не может позволить создать целый маркетинговый отдел, поэтому маркетингом в фирме занимается один сотрудник. Он отвечает за размещение рекламных обращений на телевидение, в газетах, а так же в Internet.

Как следствие от отсутствия эффективности маркетинговой деятельности: предприятие работает по наработанной за несколько лет схеме, не изучая рынок, не приспосабливаясь к изменению рыночной среды, не отслеживая меняющиеся потребности потребителей. И хотя, на сегодняшний момент это считается на руководящем уровне ненужным, скорее всего в ближайшее время фирма не сможет конкурировать с более осведомленными в маркетинговом плане агентствами и рекламными организациями.

Данная стратегия поведения руководства наверняка является не оправданной, либо влияет недооценка самого понятия маркетинга, так как, на мой взгляд, служба маркетинга должна состоять как минимум из нескольких представителей для более детальной проработки, анализа и иных маркетинговых исследований.

Однако хочется заметить, что, компания могла продвинуться вперед намного дальше. На данный момент преимущество легко потерять, поскольку, по моему мнению, очевидна проблема внутреннего менеджмента на ООО «ИНТУР». Работающие в группе «ИНТУР» менеджеры имеют с руководителями разные цели и зачастую плохо понимают друг друга и в профессиональном и в принципиальном плане. Я думаю, это связано с тем, что и у тех и у других разные задачи. Менеджеры рекламной группы заинтересованы только в получении процентов от продажи тура, и зачастую не заботятся об организации работы, связи с клиентом; а специалисты «вышестоящие» требуют предоставления грамотно обозначенной заявки и четко определенных запросов клиента, что менеджеры часто упускают из виду.

Очевидными недостатками являются

отсутствие анализа клиентской базы

отсутствие информации о положении фирмы на рынке.

Но возможен и другой вариант, построения простейшей структуры службы маркетинга на данной фирме, а именно большой опыт данного человека занимающегося вопросами маркетинга, неразвитость других тур фирм и подобные факторы, которые не принуждают руководство фирмы создавать мощную структуру данного направления.

Ключевые факторы успеха (неудачи) продуктов предприятия на рынке.

Сильные стороны:

высококлассные специалисты

качественное оборудование

возможность прямого выхода на западный рынок

в отличие от других агентств - частично выступает в роли оператора

профессиональное качество предлагаемых услуг.

Слабые стороны:

маленькая зарплата

проблема внутреннего менеджмента

отсутствие планирования

отсутствие маркетинга

текучесть кадров.

Угрозы:

при дальнейшей пассивности руководства и отсутствия планирования и маркетинговой ориентации возможна потеря преимущества.

потеря высококлассных специалистов из-за внутренних проблем фирмы.

Возможности:

профессиональное преимущество перед конкурентами

разработка новых маршрутов.

Для анализа управленческой структуры ООО ИНТУР необходимо изучение квалификационных требований к кадровому составу, оказывающий непосредственное влияние на эффективность работы. Это также тесно связано с проблематикой изначальной профессиональной подготовки кадров и повышением квалификации уже работающих сотрудников. В таблице 2.3 представлена динамика и структура персонала ООО ИНТУР за 2009-2011 гг.

Таблица 2.3

Динамика и структура персонала в ООО ИНТУР за 2009 -2011 гг.

Возраст	Возрастная структура
	2009	2010	2011
18-30	20,7	26,1	27,8
30-40	29	24,9	24,8
40-50	32,5	30,9	31,2
Старше 50 лет	17,7	18,2	16,2
Численность	100	100	100
Средний возраст персонала	39,6	38,9	38,3

На рисунке представлена возрастная структура персонала ООО ИНТУР, откуда можно отметить тенденцию к омоложению персонала ООО ИНТУР.

Рис. 2.4 Возрастная структура персонала ООО ИНТУР за 2009-2011 гг.

В ООО ИНТУР происходит устойчивое увеличение доли персонала в возрасте от 18 до 30 лет и сокращение персонала в возрасте старше 50 лет. Так за период 2009-2011 гг. средний возраст персонала снизился с 42,6 - до 38,3 лет, то есть персонал омолодился на 4,4 года. Это, несомненно, положительная тенденция, которая отмечает благоприятные изменения возрастной структуры персонала ООО ИНТУР.

В таблице 2.4 представлена структура персонала ООО ИНТУР, откуда можно выделить положительную тенденцию - сохранение устойчивой доли сотрудников с большим стажем работы, но при этом самой высокой доли работников от 1 до 2 лет.

Таблица 2.4

Динамика и структура персонала по стажу работы ООО ИНТУР

Стаж работы	Структура по стажу
	2009	2010	2011
от 1 до 2	39,2	41,6	42,7
от 2 до 4	13,3	11,2	9,4
от 4 до 5	16,3	16,5	18,4
от 5 до 6	16,1	15,3	16,2
больше 6 лет	15,1	15,4	13,3
Численность	100	100	100

В связи с омоложением коллектива увеличивается доля персонала со стажем работы от 1 до 2 лет, и от 4 до 5 лет, но, несмотря на это, доля сотрудников со стажем работы более 6 лет находится практическим на неизменном уровне - около 14%.

В таблице 2.7 представлена динамика и структура персонала по уровню образованию в ООО ИНТУР за 2009-2011 гг.

Таблица 2.5

Динамика и структура персонала ООО ИНТУР по уровню образования за 2009-2011 гг.

Образование	Динамика персонала по уровню образования			Структура персонала по уровню образования
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
Высшее и второе высшее	100	96	96	62,7	62,3	60
Среднее специальное	28	28	32	16,3	17,7	20
Среднее	32	32	32	21	20	20
Численность	40	39	40	100	100	100

На рисунке 2.5 представлена структура персонала по образованию.

Рис.2.5 Уровень образования персонала ООО ИНТУР за 2009-2011 гг.

Здесь, как и ранее, можно выделить положительную тенденцию - это тенденция к увеличению доли персонала с высшим, профессиональным средним образованием, что положительно сказывается на общем квалификационном уровне персонала. В ООО ИНТУР растет уровень образования: имеет место устойчивая тенденция к увеличению доли персонала с высшим, профессиональным средним образованием: в 2009 г. - 28%, в 2011 г. - 30%. Таким образом, удельный вес персонала с высшим и профессиональным среднем образованием за анализируемый период вырос на 2%.

Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета следующих коэффициентов:

Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной численности работников. Рассчитывается по формуле:

,

где Ч_пр - число принятых работников; Ч_ув - число уволенных работников; Ч_ср.сп - среднесписочная численность.

Коэффициент оборота рабочей силы по приему - отношение числа принятых к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле:

.

.

Коэффициент необходимого оборота, равный отношению числа уволенных по неизбежным и не зависящим от организации причинам к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле:

,

где Ч_ув.н.пр - число уволенных по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины.

Коэффициент текучести - отношение численности уволившихся к среднесписочной численности работников. Определяется по формуле:

.

Данный анализ выполним в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Анализ движения кадрового состава ООО ИНТУР за 2009-2011 гг.

Наименование показателя	Значение показателей
	2009	2010	2011
Среднесписочная численность, чел.	17	17	17
Принято, чел.	2	2	2
Уволено, чел.	2	2	2
Коэффициенты:
- общего оборота	0,235	0,235	0,235
- оборота по приему	0,117	0,117	0,117
- оборота по увольнению	0,117	0,117	0,117

Анализ показывает, что для ООО ИНТУР очевиден факт нехватки специалистов высокой квалификации (с большим опытом работы и высшим профильным образованием).

Для оценки квалификации работников ООО ИНТУР должна применяться следующая система показателей:

группа профессионально-квалификационные качества

) Достижение высоких показателей при особой напряженности труда, определенной большим объемом работ в сжатые сроки;

) Личное участие сотрудника в выполнении оформленных в установленном порядке срочных и ответственных работ и заданий;

группа организационно-деловые качества

) Способность принимать решения

) Способность к обучению

) Самостоятельность и инициативность

) Готовность к изменениям и гибкость

) Деловая ориентация

) Умение работать с информацией

) Коммуникативные способности

) Способности к межличностным контактам

) Конструктивность

) Ответственность

) Владение информационными технологиями

) Умение вести делопроизводство в рамках служебных обязанностей

группа - личностные качества

) Системное мышление

) Проблемность мышления

) Упорство и целеустремлённость

) Этичность

) Умение поддерживать спокойное психоэмоциональное состояние на рабочем месте

) Умение поддерживать свой внешний вид

) Соблюдение должностного регламента (должностной инструкции) Умение соблюдать режим рабочего времени и правила внутреннего трудового распорядка

.3 Анализ качества управленческих решений в ООО «ИНТУР» г. Одинцово Московской области

Управленческие решения на ООО «ИНТУР» проходят следующие стадии: подготовку решения; принятие решения; реализацию решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения. Как правило, сбором данной информации занимается лица, компетентные в каждом конкретном вопросе. Например, если руководством поставлена задача разработать новый маршрут доставки грузов, то подготовкой необходимой информации занимается транспортный отдел во главе с начальником отдела и всеми сотрудниками данного отдела. Т.е. можно сказать информация подготавливается коллективно.

На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На этой стадии принятия решения обязательно присутствует генеральный директор предприятия, который заслушивает все варианты альтернативных решений и принимает решение, с учетом мнения сотрудников.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

Управленческие решения в ООО «ИНТУР» принимаются на основе экономического анализа и многовариантного расчета, интуитивные методы практически исключены, слишком высок риск просчета и допущения ошибок, что не допустимо для данного предприятие, т.к. оно в транспортной отрасли. Принимаемые решения как правило основываются на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

Таким образом, можно сделать вывод, что на предприятии используется метод принятия решений, основанный на научно-практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения.

Процесс решения проблемы не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей генерального директора предприятия.

Для успешной реализации решения, руководитель ООО «ИНТУР» прежде всего, определяет комплекс работ и ресурсов и распределяет их по исполнителям и срокам, т.е. кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Руководитель постоянно следит за тем, как выполняется решение, оказывает в случае необходимости помощь и вносит коррективы.

Для совершенствования принятия управленческих решений на ООО «ИНТУР» необходимо разработать определенный план в виде взаимосвязанных между собой процессов подготовки, обоснования, принятия, ввода и т.д. решения в действие. Например, такой:

. Обеспечение всесторонней информированности. Подготовка определенного решения требует обеспечения всесторонней его информированности, обоснованности. Работа предполагает ознакомление и уяснение руководителями характера и последствий примененного ранее решения, являющегося предшествующим данному решению. Ознакомление с действующими инструкциями, получение дополнительной информации от лиц и подразделений компетентных в области данной проблемы. Наряду с этим необходимо учитывать, что принимаемое решение не должно противоречить существующим актам и вышеуказанной директиве. Выполняя эту работу, необходимо исследовать многосторонние зависимости и связи, вызываемые формируемым решением, изучить характер последствий вызываемых решений.

. Общая оценка и классификация материалов. Приступая к сбору информации необходимой для принятия решения, руководитель ООО «ИНТУР» может столкнуться с двумя трудностями - ее избытком или недостатком. При избытке информации сложность будет заключаться в возможности и умении руководителя отыскать те сведения, которые имеют прямое отношение к данному вопросу. При недостатке же информации постоянной будет угроза принятия неправильного, недостаточно обоснованного решения. В связи с этим, руководитель должен будет выработать четкий подход к общей оценки материала, определить необходимое число факторов и их содержание, сроки их сбора и обработки, эффективность предполагаемых результатов в соотношении с затратами времени на сбор информации; установить методы и приемы классификации материала и т.п. То есть сбор, общая оценка, обоснованность и сравнимость информации при помощи аналогий, анализа и синтеза, индукции и дедукции, обобщений и ее классификация с использованием различных группировок, статистических таблиц, построение графиков, монограмм, использования корреляционного анализа, математических методов и ЭВМ должны быть управляемыми. В целом же необходимо получить все фактические материалы, дать им общую оценку, классифицировать, подвергнуть анализу и обработке. Обстоятельный анализ призван определить недостатки, установить их причины и создать предпосылки для принятия решений, установления границ их применимости.

. Изучение проблемы и ее уяснение предполагают необходимость полной концентрации на ней своего внимания с тем, чтобы выявить ее компетентности и четко сформулировать целевые ее направленности. Необходимо выяснить, что представляет собой данная проблема, определить причины ее возникновения, необходимость изменения «существующего положения», ее цели и возможные последствия, установить положительные и отрицательные последствия, степени риска при принятии решения, его срочности и важности. Выполняя данную работу необходимо составить перечень фактов для уяснения проблемы, проверить их точность; изучить их с учетом прошлого опыта; проконсультироваться относительно их достоверности, определить главные препятствия в решении проблемы и границы полномочий при ее решении. Такая последовательность изучения и уяснения проблемы направлена на то, чтобы выяснить, нет ли каких-либо скрытых фактов меняющих само существо проблемы.

. Обеспечение конкретности и оперативности. Неотложные вопросы должны решаться своевременно, быстро, без лишнего бумаготворчества, реально, с учетом всех важнейших факторов, твердо, в живой связи с коллективом на основе детального ознакомления с ситуацией и конкретными условиями. Наряду с этим оперативность не должна вести к импровизации, суматохе, произвольной и частой смене решений.

Если решение будет формироваться и вырабатываться группой специалистов, необходимо организовать работу таким образом, чтобы каждый из специалистов, сохранил индивидуальные положительные черты своей деятельности, направив их на решение данной проблемы.

Анализ использования рабочего времени руководителя помогает выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля, позволяет определить на что расходуется время, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, факторы стимулирующие или ограничивающие работоспособность. Для подобного анализа будем использовать таблицу анализов видов деятельности и расхода времени - хронометраж.

Таблица 2.8. Хронометраж рабочего времени руководителя среднего звена

Вид деятельности	Интервал времени	Длительность
Планерка с сотрудниками	900 - 930	30 минут
Разбор почты (срочно/не срочно)	930 - 940	10 минут
Подготовка документов для работы	940 - 1000	20 минут
Делегирование обязанностей сотрудникам	1000 - 1030	30 минут
Получение заданий и их выполнение (ICQ)	1030 - 1200	1 час 30 минут
Дорога	1200 - 1210	10 минут
Переговоры по делам организации	1210 - 1540	3 час 30 минут
Обеденный перерыв	1540 - 1600	20 минут
Сбор и проверка делегированных заданий	1600 - 1800	2 часа
Отчет (ICQ) руководителям управлений по результатам выполненной работы	1800 - 1900	1 час
Просмотр и разбор документов	1900 - 1930	30 минут

В таблице даны наиболее часто осуществляемые виды деятельности и средний интервал времени, требуемый для выполнения операции, но не является «ежедневным фиксированным расписанием»: деятельность и время на её осуществление может изменяться. Помимо анализа использования рабочего времени руководитель должен учитывать факторы, которые помешали выполнить работу быстрее. Для этого составляется листок возможных «дневных помех».

Таблица 2.9 Листок возможных «дневных помех»

Помехи, интервал	Время	Пометки (причины)
Беседы с подчиненным по работе, не относящейся к работе	30 минут	Проблемы по выполнению работы
Решение вопросов с руководством по ICQ	2 часа	Долгий набор текста

На основе хронометража и наблюдений, можно сделать следующие выводы, сильные стороны:

сортировка почты (рационально разделить письма на более и менее важные);

планирование рабочего времени и распределение его по срочности;

делегирование обязанностей позволяет освободиться от мелких задач, которые могут решить другие сотрудники.

Слабые стороны:

В работе присутствует ICQ, который отнимает много времени на набор текста, когда быстрее было бы позвонить;

причины, непосредственно связанные с личностью руководителя - это постоянная спешка, постоянные задерживания, суетливость. Чтобы снизить влияние этих факторов на рабочее время руководитель должен постараться измениться, иначе, эти факторы не позволят рационально использовать ему свое рабочее время. Это самая серьезная группа факторов, так как чтобы эффективно управлять своим мнением, необходимо сначала измениться самому, а потом уже пытаться изменить окружающую действительность, а изменить самого себя - это очень тяжело, особенно человеку, который уже видит себя независимым, грамотным и зрелым во всех отношениях.

Рекомендации для улучшения продуктивности рабочего дня:

Четко планировать цели и задачи на месяц, а не только на текущий день;

Планировать задачи не только по срочности, но и по сложности;

Делить сложные и объемные задачи на мелкие;

Стараться не решать личные вопросы в течение рабочего дня;

Сосредотачиваться на текущем деле, не торопиться, переключаясь с одного дела на другое.

Руководитель ООО «ИНТУР» должен создать в работе дух творческого поиска, обмена мнением, здоровой критики, поиска решения с учетом реальной обстановки, а не руководствуясь правилом взаимных уступок, давления авторитетом и т. п. К тому же следует учитывать, что если сотрудник выдвигает довольно оригинальную и новую идею, она на начальном этапе, как правило, подвергается интенсивному воздействию большинством обсуждающих, превратившихся в оппонентов, в виде вскрытия различных отрицательных аспектов, критики, чрезмерной и не всегда обоснованной и убеждаемой, объективной. Роль руководителя будет состоять в направляющей и сдерживающей функции предупреждения необоснованной критики, в требовании конкретности и оперативности по существу предложений.

. Определение альтернативных вариантов решения. Определяя выбор альтернативных вариантов решения проблемы, руководитель ООО «ИНТУР», стремясь увеличить вероятность получения более высокой отдачи, может пожелать столько альтернативных решений, сколько возможно. Однако, при этом выбор из них одного становится тем труднее, чем их больше, практически осуществляется только одно действие из возможных, поэтому рекомендуется предварительно определить экономическую целесообразность, трудоемкость и выгодность изыскивать все возможные альтернативы решения.

. Использование метода главного звена. Из множества вопросов, подлежащих решению, необходимо выбрать и решать важнейшие, от которых зависит успешное решение проблемы.

Умение выбирать главные, ведущие звенья, предопределяющее общий ход развития явления, характеризует научную обоснованность того или иного решения. Руководитель, вырабатывая и принимая решения должен оценивать различные варианты, выбирая наилучшие, главные из них, ключевые.

. Определение сферы влияния решений. После завершения этапов изучения и уяснения проблемы, поиска, оценки решений и выбора наилучшей альтернативы, должно определяться, на какие структурные подразделения повлияет предложение и, следовательно, должна изучаться реакция последних на это предложение.

. Обеспечение самостоятельности в принятии решения. Необходимость обеспечения самостоятельности в принятии решения обусловливается тем, что принятие решений в рамках существующих полномочий является не только правом, но и обязанностью каждого руководителя. Каждый работник должен принимать решение самостоятельно, но в пределах своей компетенции, в рамках поставленных задач, приказов и распоряжений вышестоящего руководителя. Никто не должен перекладывать принятие решений на выше или нижестоящих с целью избежать ответственности.

. Выработка предварительного решения. Необходимым является охват большого числа различных факторов и сопутствующих документов, что позволит вникнуть в самую суть проблемы. Формируемое решение на данной стадии представляет собой лишь предложение, потому что в него еще можно вносить изменение или модификации, взвешивать и оценивать различные варианты и предложения, выявлять реакции различных людей, т.е. обсуждать его со своими сотрудниками и другими специалистами, с которыми у вас есть контакт, и предполагает данная работа. Вырабатывая предварительное решение, руководитель может использовать накопленный опыт, интуицию, творческое воображение, может так же исходить из традиционных методов, но лучше использовать для этого современную вычислительную технику, проработав довольно легко несколько десятков вариантов, что позволит увеличить вероятность и надёжность в выборе лучшего, оптимального. Но важным в этом является правильный выбор критериев, ввод ключевых позиций, а не заменять это многословными рассуждениями. ЭВМ позволяет быстро, чётко и надёжно проверять различные предположения, делать правильные умозаключения на основе переработанной информации.

. Обсуждение проблем в неофициальной обстановке. Обсуждая проблему в неофициальной обстановке, руководитель должен будет убедить подчинённых в стремлении к прогрессивным изменениям, к улучшению и определенным выгодам от его осуществления. К тому же при обсуждении рядовые работники могут заметить и раскрыть такие моменты, связанные с решением, о которых руководитель может даже и не догадаться. То есть, предварительное обсуждение вопроса создаёт определённые гарантии успешной его реализации, поскольку накладывает на обсуждающих определённую ответственность за формулировку, уяснение и решение. Реальность же осуществления решения на практике обусловлена, прежде всего, осуществимостью его со стороны исполнителей.

При обсуждении необходимо создавать определенные условия, а именно:

не препятствовать возможностям подвергать решение критике и сомнению;

создать условия откровенности, возможности внесения в решение изменений и добавлений;

не давать своим авторитетом, и не делать оргвыводов относительно противоречивых мнений;

предотвращать систему взаимных уступков обсуждаемых, вызванных их зависимостью друг от друга.

. Согласование решения. Руководитель предприятия должен добиваться согласия с предполагаемым решением как руководителей тех подразделений, на деятельность которых может повлиять решение, так и с теми исполнителями, которые будут его выполнять. При несогласии руководителя с отдельным решением или если он считает, что данное решение отрицательно скажется на его деятельности, необходимо подготовить убедительное обоснование своего возражения с количественными и качественными выкладками.

Выполняя данную работу, нужно доводить до каждого исполнителя предполагаемые им обязанности, указывать на их обоснованность, целесообразность, те выгоды и преимущества, которые следуют в связи с их вводом в действие. После устного согласования, для большей уверенности в его действенном осуществлении, надо получать одобрение со стороны работника как члена первичного трудового коллектива. Как показывает практика, затраты времени здесь незначительные. Однако, если принять решение без предварительного согласия и информации о предполагаемой новой сфере или отдельных её элементах, вызывающих изменение деятельности подчинённого, после окончательного его утверждения и ввода, можно вызвать дополнительные трудности в нахождении общности интересов с непосредственными исполнителями. Вызвать с их стороны явное или чаще всего скрытое, косвенное возражение, которое отразится в какой-то мере на эффективности данного решения.

Согласование предполагаемых решений необходимо проводить как вертикально, так и по горизонтально управленческой иерархии, в зависимости от решаемого вопроса.

. Утверждение решения. Процедура утверждения решения является подчас чистой формальностью по сбору соответствующих подписей и санкций, поскольку на предыдущих этапах механизма формирования решения отыскивался, по существу, наилучший вариант и способ его осуществления. Однако необходимость выполнения этой работы обусловлена также и требованиями законности, указывающими, что решение достигло такого пункта, когда все члены коллектива, привлекаемого к решению проблемы, взяли на себя определённую ответственность.

. Окончательное решение проблемы. Принятие решение - это, по существу, выбор из нескольких возможных решений данной проблемы. Варианты принимаемых решений могут быть реальными, оптимистическими и пессимистическими. Признаком научной организации управления, научного стиля и методов работы руководителя является выбор лучшего варианта решений из нескольких возможных. Окончательное решение проблемы наступает после «проигрывания» различных вариантов, группировки их по значимости, отклонения заведомо непригодных и нереальных. Следует также остерегаться стремления ускорить процесс принятия решений, что влечёт за собой подчас неточности и искажения в принимаемых решениях. Выбирая окончательный вариант решения, необходимо учитывать огромное множество различных влияний и возможностей просчёта, объясняемого как субъективными данными самого работника, так и некоторыми объективными данными самого механизма точности расчётов. Руководитель ООО «ИНТУР» должен учитывать, что в практической, реальной действительности редко возникает возможность осуществления лишь одного варианта, который имеет явное и значительное преимущество перед другими. Принимая окончательное решение, необходимо предвидеть также возможность лишь частичного успеха или неуспеха принимаемого решения, а поэтому рекомендуется предварительно запланировать вспомогательные (резервные) мероприятия, которые в случае неудачи принятого решения могут быть проведены взамен немеченым.

При решении важных проблем руководителю ООО «ИНТУР» целесообразно критически осмысливать любое обобщение в методологии принятия решения, учитывать, что под час необходимо допускать исключения из общих правил, но при этом надо всегда придерживаться главных принципов при окончательном решении проблемы, ещё раз осмыслить принимаемое решение и определить:

А) на что может повлиять принятое решение, каковы цели и почему вообще необходимо изменить существующее реальное положение;

Б) какова степень свободы действий, т.е. чем мы с самого начала связаны (постановления, условия принятия решений, внутренние и внешние взаимосвязи в управлении);

В) срочность и важность решения, условия собственной работы и сотрудничества с другими работниками;

Г) риск при принятии решения (возможность выгоды и потерь, нежелательного исхода).

Окончательное решение должно приниматься именно руководителем ООО «ИНТУР» независимо от процедуры обсуждения и согласования.

2.4 Выводы по аналитической части

В данной дипломной работе были рассмотрены основные формы организационных структур и на основе туристической фирмы ООО «ИНТУР» был проведен анализ существующей организационной структуры.

Анализ проводился по всем основным подсистемам управления: стратегического развития, маркетинга (маркетинговые коммуникации являются одним из четырех элементов маркетинга - микс и представляет собой процесс передачи информации целевой аудитории. Она использует различные способы убеждения потенциальных потребителей в достоинствах товара везде, где возможен информационный контакт целевой аудитории с компанией или ее торговой маркой. План маркетинговых коммуникаций устанавливает цели, анализирует возможности возникновения незапланированных контактов и использует инструменты маркетинговых коммуникаций для распространения маркетинговых обращения) закупок, управления персоналом (руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании) и мотивации персонала, информационного обеспечения фирмы. Проведенный анализ позволил выявить недостатки существующей системы организационного развития фирмы и определить возможные направления изменений.

Безусловно, решение о воплощении в жизнь рекомендаций, данных в данной работе, будет принимать владелец фирмы. Однако в любом случае можно утверждать, что у компании «ИНТУР» существуют резервы повышения эффективности деятельности и один из этих резервов - дальнейшая разработка и внедрение полученных в результате анализа рекомендаций.

управленческий решение персонал качество

3. Проектная часть

.1 Разработка мероприятий по совершенствованию качества управленческих решений ООО «ИНТУР»

В качестве мероприятий, предложенных по данному проекту, выделяются следующие:

Рис.3.1 Проект мероприятий по повышению качества принятия решений

Исследуемое предприятие ООО ИНТУР находится во второй фазе развития - роста. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Организации, находящейся в стадии роста свойственны следующие стратегические ориентиры:

. Нормативная дисциплина - характеризуется наличием четких норм и контролем за их исполнением. Главный признак этого этапа - определенность норм и адекватность действий работников этим нормам. В нормально функционирующей системе существуют также механизмы поддержания нормативной дисциплины;

. Готовность персонала к дообучению и получению навыков - так как стадия роста характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации.

Одной из важнейших проблем в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала.

Нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании удовлетворяют требованиям, предъявляемым к работникам компании данной сферы деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, негативные отзывы покупателей).

Вместе с тем, положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих на достижение целей компании. Вместе с тем, часть персонала не владеет свободно навыками работы с покупателями, что затрудняет общение с ними.

Можно порекомендовать руководству ООО «ИНТУР» в этой связи форму повышения квалификации сотрудников, которая является весьма популярной в современной России, - корпоративное обучение.

Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (лучше в начале рабочего дня - для повышения усвояемости материала) для обучения непосредственно в компании.

Совершенствование работы с персоналом можно проводить по следующим направлениям:

o     Совершенствование кадровой политики (включая обоснованные методы набора персонала и повышения его квалификации, применение различных форм морального и материального стимулирования работников, использование на практике принципов делового этикета),

o     Совершенствование методов набора и условий найма рабочей силы,

o     Разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новому сотруднику был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. Работу по адаптации сотрудников существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала.

o     Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. Нужно отметить, что обмен опытом и обучение сотрудников внутри отдела мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании.

o     Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в разных формах - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации труда может включать:

o  Совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, уменьшение затрат времени на обслуживание (оперативность)),

o     Применение новых форм организации труда (использование командной работы и т.д.),

o     Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, включая:

o  Прописание и использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании.

o     Проведение корпоративных праздников (в т.ч. День рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

o  Разработку стандартов качества;

o     Обучение персонала;

o     Контроль за выполнением стандартов;

o     Корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятельности.

Для того, чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, какого качества выполнения работ от него ожидают и менеджеры, и клиенты.

Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять свои обязанности.

Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются корректирующие действия.

Этапы внедрения проекта и должности, ответственные за реализацию этапа сведем в следующую таблицу.

Таблица 3.1

Распределение ответственности по внедрению мероприятий в рамках реализации проекта кадровой политики

№ п/п	Мероприятия	Ответственный
1	Введение должности начальника по работе с персоналом	Начальник по персоналу, директор по маркетингу
2	Составление начальником по работе с персоналом спецификации рабочих мест, связанных с расширением компании и транспортных услуг.	директор по маркетингу, генеральный директор
3	Введение инструментов набора и оценки персонала для вводимого в организационную структуру предприятия отдела по работе с персоналом, а также отделов, связанных с расширением транспортной сети - вопросов и бланка собеседования при приеме на работу, бланка оценки персоналом кадровой политики предприятия, опросник сотрудников предприятия для согласования требований к кандидатам на вакантную должность с потребностями подразделений (отделов) предприятия.	Менеджер по персоналу, генеральный директор
4	Разработка Положения по персоналу, основной целью которого было бы осуществление процесса управления карьерой сотрудников.	Менеджер по персоналу, директор по маркетингу

Опишем обеспечение внедрения мероприятий в рамках разрабатываемого проекта отбора персонала.

. Научно-методическое обеспечение - основная терминология и инструментарий формирования кадровой политики описаны в главе 1 настоящей дипломной работы.

. Организационно-административное обеспечение - Устав предприятия, Положение о персонале, Штатное расписание, Должностные инструкции.

. Финансирование проекта - собственные средства предприятия.

. Материально-техническое обеспечение - компьютерная, копировально-множительная техника, полиграфическая продукция (основной фонд предприятия).

. Кадровое обеспечение - введение должности и подготовка сотрудника для выполнения должностных обязанностей менеджера по персоналу; а также набор сотрудников для отделов, связанных с расширением транспортной сети и открытием новых филиалом компании.

. Правовое обеспечение - Трудовой Кодекс РФ, нормативные акты о труде.

. Информационное обеспечение - Интернет, периодическая печать, научно-методическая литература.

Оценка работников - это оценка итогов его работы. Но в силу особенности деятельности кадров управления результаты эти выявить непросто. Поэтому в оценку управленческих кадров включают два компонента: оценку труда данного работника и оценку личных качеств работника.

На практике существует подход, смысл которого состоит в контроле за деятельностью работника, результатом которого являются поощрения, наказание или продвижение по службе. При другом подходе делают акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.

В первом случае оценка осуществляется в форме аттестации членами экспертной комиссии, в сущности, наделенными судейскими функциями, которые ограничиваются заслушиванием отчета и вынесением «приговора». Во втором случае, работу оценивает непосредственный руководитель, выступающий, прежде всего, как советник, пытающийся вместе с подчиненными найти ошибки, пути их преодоления и решения задач.

Успех аттестации предопределяется объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим знанием их, ясностью целей, четкостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются совместно руководителем и подчиненными на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Показатели, с помощью которых осуществляется оценка, могут быть количественными и качественными, причем последние выражаются как в реальных величинах, так и в условных (баллах). К показателям предъявляются требования полноты и достоверности отражения результатов, индивидуальности, обеспечения сопоставимости, как с предыдущим периодом, так и с достижениями других лиц.

Результатами оценки являются либо присвоение определенной квалификации, либо признание работника соответствующим или несоответствующим должности с определенными рекомендациями на будущее о сохранении в ней, повышении, понижении, увольнении.

Затем, как правило, начинается непосредственно процесс адаптации, то есть приспособление нового сотрудника к содержанию и условиям труда, социальной среде.

Выделяют три вида адаптации: профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, обусловленных техникой и технологией деятельности, способов принятия решений, для начала в стандартных ситуациях.

Профессиональная адаптация начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника. Поскольку обычно достаточный запас теоретических знаний получен в учебном заведении, второй вариант часто оказывается более предпочтительным.

Психофизиологическая адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха и прочим особых сложностей не представляет и в большей мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций.

Главные показатели того, что система повышения квалификации персонала на предприятии оптимальна, - сочетание трех элементов: достигнуты цели компании, персонал сохранен и готов к новым задачам, сама система повышения квалификации персонала не требует постоянного изменения. Таким образом, можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия ООО ИНТУР система повышения квалификации персонала себя оправдывает не полностью.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления квалификацией персонала менеджеры ООО ИНТУР постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий, навыков и умений.

Оценка персонала - необходимое условие принятия эффективных кадровых решений:

Подбор и отбор персонала для заполнения вакантных должностей.

Расстановка кадров, например, при комплектации проектной группы или при возникновении новой струткурной единицы в организации (отдела, департамента), открытии нового офиса.

Формирование управленческого резерва - подбор перспективных кандидатов на руководящие должности.

Развитие персонала - чтобы определить уровень развития профессиональных навыков и личностных качеств для построения адекватных программ обучения и развития.

Аттестация персонала, когда оцениваются личные и профессиональные характеристики персонала, степень соответствия должности и функциональным обязанностям, личный вклад сотрудника в результаты деятельности компании.

Кадровый аудит предполагает комплексную оценку организации:

эффективность организационной структуры;

кадровые процессы (активность компании по отношению к персоналу);

количественные и качественные характеристики персонала (соответствие кадрового потенциала задачам, стоящим перед организацией);

Сокращение персонала.

Независимо от целей оценки работа начинается с выработки критериев, на основе которых будет производиться оценка персонала. Следующий этап выбор адекватных инструментов диагностики.

Методический инструментарий ООО ИНТУР составляют:

анкетирование;

интервью;

тесты;

вопросники;

метод экспертных оценок;

ситуативная групповая диагностика;

управленческие поединки.

Применение указанных инструментов оценки позволяет за короткое время получить значительный объём необходимой информации об уровне развития профессиональных навыков и личностных характеристиках персонала:

ответственность, навыки принятия решений;

лидерские качества, стиль руководства;

навыки командной работы;

коммуникативная компетентность;

стрессоустойчивость;

креативность;

навыки самоорганизации;

мотивационная сфера;

управляемость;

лояльность к организации, честность и др.

На основе полученных данных разрабатываются рекомендации по оптимальному использованию профессиональных и личностных ресурсов персонала, составляется прогноз успешности персонала в тех или иных видах профессиональной деятельности.

Определение потребностей в повышении квалификации персонала может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость в повышении квалификации конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами.

Выявленные при помощи SWOT-анализа потребности в повышении квалификации персонала ООО ИНТУР были распределены по категориям, в соответствии с теми услугами, что предлагаются различными подразделениями ООО ИНТУР.

. Прием клиентов и управление продаж.

. Ведение переговоров и эффективные коммуникации.

. Базовые навыки менеджеров.

. Эффективная управленческая команда.

В соответствии с данной оценкой ООО ИНТУР и всего работающего в нем персонала были выявлены следующие потребности в повышении квалификации персонала: тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами, тренинг внимательного отношения к клиентам и тренинг продаж.

Тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Был сделан вывод, что всему персоналу ООО ИНТУР и всем менеджерам необходимо пройти тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Это необходимо для того, чтобы каждый служащий знал, какими предлагаемыми в ООО ИНТУР услугами могут воспользоваться клиенты.

Тренинг внимательного отношения к клиентам. Большей части персонала и менеджеров ООО ИНТУР необходимо пройти также и тренинг внимательного отношения к клиентам. Это необходимо для того, чтобы обеспечить постоянство имиджа ответственности. Тренинг внимательного отношения к клиентам рассматривается также в качестве способа, позволяющего обучать персонал конструктивному общению с трудными клиентами.

Тренинг продаж. Было принято решение провести тренинг продаж для службы маркетинга.

Кроме этого был проведен анализ потребностей в тренингах конкретных служащих предприятия. Так, служащий гостиницы ООО ИНТУР, работавший в качестве специалиста по рекламе, в 2011 г. получил повышение и стал руководителем отдела продаж и маркетинга. Для обеспечения быстрой и эффективной адаптации этого человека к новой должности, был проведен анализ потребностей в тренинге.

Несмотря на то, что этот служащий проработал в ООО ИНТУР четыре года, у него были выявлены разрывы между знаниями и навыками, требовавшимися для выполнении профессиональных обязанностей на старой должности, и знаниями и навыками, необходимыми для выполнении профессиональных обязанностей на новом месте работы.

Таким образом, были выявлены следующие потребности в повышении квалификации:

. Знания:

введение в основы теории маркетинга.

. Навыки:

основные менеджерские навыки управления небольшой командой;

техники продаж, что позволяет реагировать на возражения клиентов относительно цен на рекламные услуги;

навыки распределения времени.

С учетом выявленных потребностей в повышении квалификации персонала, сформулируем основные направления кадровой политики ООО ИНТУР:

. Основная цель программ повышения квалификации персонала заключается в содействии достижению целей предприятия ООО ИНТУР, соответствующих составленному бизнес-плану.

. Отдел, обеспечивающий проведение тренингов, предлагает широкий спектр услуг, отвечающих потребностям всех менеджеров и всего персонала, работающего в организации.

. Цели проведения тренингов согласовываются со всеми, кто контролирует эту деятельность, и менеджерами имеющими отношение к проведению тренингов для персонала.

. Перед тем как приступать к отбору тренинговых методов, сначала выявляются потребности в тренингах.

. После выявления потребности в тренингах, связанных с качеством работы или умениями служащих, все служащие и непосредственно отвечающие за них менеджеры перед их участием в каких-либо тренинговых программах получают необходимые консультации.

. Разработка плана проведения тренингов, в котором предусматриваются соответствующие методы работы, отвечающие потребностям служащих и соотносящиеся с определенными требованиями, изложенными в бизнес-плане организации.

. На регулярной основе публикуется список служащих, ответственных за разработку, реализацию и оценку тренинговых программ.

. В случае необходимости могут приглашаться внештатные консультанты, если свои тренеры не в состоянии реализовать требуемую программу тренинговой деятельности.

. Вводный тренинг и тренинг профессиональных обязанностей должны быть доступны всем новым служащим, вне зависимости от того, являются ли эти служащие менеджерами или относятся к персоналу компании, работают ли они на полную или неполную ставку.

. Принятие участия в соответствующих тренингах служащими (если им это необходимо), готовящиеся перейти на новые должности.

. Эффективность всех реализуемых тренинговых программ и программ развития, независимо от того, проводятся ли они внутренними или внешними тренерами, подлежит регулярной оценке.

. Пересмотр организационной политики тренинговой деятельности раз в год, с учетом составленного бизнес-плана ООО ИНТУР.

Учитывая результаты анализа потребностей в проведении тренингов и основные направления кадровой политики ООО ИНТУР в области повышения квалификации персонала, перейдем к разработке программы повышения квалификации персонала на предприятии ООО ИНТУР.

Специально выделенным последним мероприятием будет внедрение программного продукта Project Expert для создания системы поддержки принятия управленческих решений (СППР). Он же будет информационным обеспечением реализации проекта, поэтому о нём речь идёт ниже.

3.2 Информационное обеспечение дипломного проекта

В ходе разработки системы оценки кадровой политики необходимо использовать Project Expert, которая предназначена для руководителей проектов, которым необходима настольная система для независимого управления проектами. Project Expert повышает эффективность организации работы благодаря наличию удобных инструментальных средств календарного планирования и управления трудовыми ресурсами, удобен для анализа данных и подготовки отчетов, делает простым взаимодействие между сотрудниками.

Таблица 3.2

Рекомендуемая система основных показателей деятельности регионального комплекса по управлению человеческими ресурсами.

	Показатели	Единица измерения
1.	Целевые показатели:
	перспективный уровень потребности населения в образовании в разрезе половозрастных групп	чел.-лет
	перспективный норматив численности квалифицированных рабочих и специалистов (в целом по региону и отдельным отраслям)	отн. ед.
2.	Показатели, характеризующие деятельность комплекса:
	обобщающий показатель результата деятельности (количество выпускаемых ежегодно учеников, квалифицированных рабочих, специалистов умножается на стоимость их подготовки от начала до завершения обучения)	ден. ед.
	производственная мощность комплекса (отдельно - количество мест в дошкольных учреждениях, школах, ПТУ, вузах)	мест
	производственные ресурсы (основные фонды, оборотные средства,
	трудовые ресурсы в стоимостном выражении)	ден. ед.
	эффективность подготовки кадров	отн. ед.
	эффективность использования кадров	отн. ед.
3.	Показатели, характеризующие структуру комплекса:
	капитальные вложения, направленные на развитие предприятий, непосредственно участвующих в подготовке и выпуске учеников, рабочих и специалистов, т. е. на развитие: · дошкольных учреждений · общеобразовательных школ · ПТУ · вузов	ден. ед.
	капитальные вложения, направляемые на развитие предприятий, обеспечивающих комплекс (НИИ, проектные, строительные организации и т. д.)	ден. ед.
	результат деятельности предприятий, непосредственно участвующих в комплексе	ден. ед.
	результат деятельности предприятий, обеспечивающих комплекс	ден. ед.
4.	Показатели, характеризующие внешние связи комплекса:	чел.
	количество рабочих и специалистов, подготавливаемых для других региональных комплексов	чел.
	номенклатура и объем поставок из «ресурсных» комплексов	ден. ед.

. Развитие СППР в последнее время направлено на поиск различных форм представления знаний и данных о структурно-сложных производственных системах с целью их использования при принятии управленческих решений.

Существует ряд различных СППР, решающих обозначенные виды информационно-аналитических задач, но практика их использования на предприятиях и в организациях в последнее время выявляет проблемы, связанные с возрастающим количеством сфер деятельности, требующих формализации и информатизации, и как следствие - использование большого числа разнообразных, подчас разрозненных программных средств. Пользователи (управленцы, аналитики) в таких организациях остро нуждаются в систематизации и интеграции на концептуальном уровне лавинообразно растущего множества баз данных, знаний и управляющих ими систем.

. Можно выделить следующие основные требования к СППР:

·        обеспечение целостного описания различных аспектов производственной деятельности;

·        представление данных и знаний в виде сетей логически взаимосвязанных объектов;

·        интеграция формализованных знаний и средств работы с ними в единой СППР;

·        обеспечение удобной навигации по информационному пространству, возможности инициативных содержательных запросов на близком к естественному языке и одновременной манипуляции нескольким аспектами описания производственной системы.

3. Составляя с помощью программы описание деятельности своего предприятия, пользователь создает модель, позволяющую провести всесторонний анализ различных управленческих решений.

. Задачи, которые можно решать с помощью инструментария Project Expert, можно выделить в следующие группы: проектирование развития компании; анализ выбранной стратегии; анализ альтернативных решений. В частности:

·        Project Expert - это система стратегического уровня управления предприятием. Она не может заменить корпоративные информационные системы, используемые для решения задач учета и оперативного управления ресурсами предприятия.

·        Разрабатывая финансовый план с помощью СППР Project Expert, менеджер проходит необходимые этапы.

·        Результатом модели является набор таблиц и графиков, отражающих движение материальных ресурсов и денежных потоков, расчет множества показателей финансово-хозяйственной деятельности. Эти выходные данные и являются материалом для анализа сценариев развития предприятия и принятия стратегических решений.

·        Пользовательский интерфейс Project Expert нагляден, эргономичен, имеет хороший дизайн;

·        Развитая система справочной помощи дает необходимую технологическую поддержку и обстоятельно разъясняет экономическую сущность расчетов и операций

·        Специальные целевые приложения расширяют возможности программного продукта Project Expert.

Таким образом, использование Project Expert рассматриваем как самостоятельное, 11-е мероприятие, не включаемое ни в какую из групп, а общее и координирующее для всех мероприятий.

.3 Правовое обеспечение дипломного проекта

Управление любого предприятия должно придерживаться принципа законности. Рассматривая управление персоналом через призму правового регулирования, следует опираться на законодательство, которое регламентирует составляющие его элементы. В частности, необходимо знание вопросов правового регулирования граждан, трудовой деятельности, знание правового аспекта организации.

Нормативно-правовое обеспечение - это совокупность документов организационного, организационно-правового, организационно - распорядительного, технического, технико-экономического и экономического характера, а также нормативно-справочные материалы и прочие документы, утверждённые в установленном порядке компетентными органами или руководством организации.

Нормативно-правовое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведения нормативного хозяйства в системе управления персоналом.

Правовое обеспечение системы управления персоналом в ООО «ИНТУР» состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на подчиненных руководителю работников с целью достижения эффективной деятельности организации. В ООО «ИНТУР» осуществляется правовое регулирование трудовых отношений между руководителем и работником, на данном заводе защищаются права и законные интересы работников. Организация создает все условия труда, отвечающие законодательным нормам. Данная организация соблюдает, исполняет и применяет нормы трудового законодательства, разрабатывает локальные акты организационного и экономического характера. Одно из условий отдела кадров заключается в том, что их повседневная деятельность связана с людьми. Организовать работу по приему работников, своевременно обеспечить переводы на другую работу, произвести увольнение - все подобные меры возможны только на основе четкого урегулирования прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Важным организационно-распорядительными документом на ООО «ИНТУР» являются Правила внутреннего распорядка, которые включают следующие разделы:

общие положения;

порядок приёма и увольнения рабочих и служащих;

основные обязанности рабочих и служащих;

основные обязанности администрации;

рабочее время и его использование;

поощрение за успехи в работе;

ответственность за нарушение трудовой дисциплины.

В распоряжении отдела кадров находятся все нормативные акты, на основании которых составляются документы внутреннего пользования: коллективный договор; правила внутреннего трудового распорядка; положения о подразделениях (отделах, службах, группах).

Важнейшим организационным документом является Коллективный до- говор, разрабатываемый при непосредственном участии подразделения службы управления персоналом. Коллективный договор - это соглашение, заключаемое трудовым коллективом и администрацией по урегулированию их взаимоотношений в процессе производственно-хозяйственной деятельности на календарный год.

К документам организационно-методического характера относятся те, которые регламентируют выполнение функций по управлению персоналом.

Сюда входят следующие документы:

Положение по формирования кадрового резерва в организации;

Положение по организации адаптации работников;

Рекомендации по организации подбора и отбор персонала;

Положение по оплате и стимулированию труда;

Инструкция по соблюдению правил техники безопасности.

Основополагающим документом в отделе кадров являются должностная инструкция - документ, регламентирующий деятельность в рамках каждой управленческой должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность. Она может быть составлена на основе типовых требований к должности, содержащихся в Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов, служащих, но с учётом особенностей организации и социально-экономических условий.

Правовое обеспечение состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на персонал с целью достижения эффективной деятельности организации.

Основные задачи правового обеспечения:

правовое регулирование трудовых отношений, складывающихся между работодателем и наёмным работником;

защита прав и законных интересов работников, вытекающих из трудовых отношений;

соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

разработка и утверждение локальных нормативных актов организационного, организационно - распорядительного и экономического характера;

подготовка предложений об изменении действующих или отмена устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителей и других должностных лиц (в пределах предоставляемых им прав и полномочий при осуществлении ими организационно-распорядительных, административно-хозяйственных, трудовых и других функций), а также на руководителей системы управления персоналом и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию.

Головным подразделением по ведению правовой работы является юридический отдел. Однако специфика кадровых служб включат в себя повседневное осуществление работ, связанных с приёмом, увольнение и переводом работников. Всё это требует определённых юридических знаний, чтобы обеспечить чёткое урегулирование прав и обязанностей всех участников трудовых отношений.

Устанавливаются правовые нормы централизованного или локального характера. К актам локального регулирования правоотношений относятся приказы руководителя, положения о подразделениях, должностные инструкции прочие внутренние документы.

Основные задачи юридического отдела в этой области таковы:

разработка проектов нормативных актов организации;

правовая экспертиза нормативных актов, разработанных в системе управления персоналом, на соответствие требованиям законодательства и их визирование;

организация систематического учёта и хранения законодательных и нормативных актов, поступающих в организацию и издаваемых ею;

информирование подразделений и служб о действующем законодательстве о труде;

разъяснение действующего трудового законодательства и порядок его применения.

Основными пунктами правового обеспечения мероприятий дипломного проекта являются локальные акты предприятия, в которых закреплен порядок проведения изменений направлений совершенствования системы управления предприятием.

Для внедрения проектных мероприятий необходимо разработать и утвердить следующие документы:

должностные инструкции для психолога, специалиста по подбору, отбору и найма персонала, специалиста по подготовке и обучению кадров, специалиста по делопроизводству;

положение об аттестации работников ООО «ИНТУР»;

положение о реорганизации отдела кадров;

новое штатное расписание;

положение о режиме труда и отдыха работников.

Для разработки проекта совершенствования системы управления организацией необходимо оформить документы. Необходимо издать приказ о проведении работ по проектированию системы управления, а потом уже составлять план-график обследования и анализа хозяйственной деятельности организации и самой системы управления. Это те документы, с которых надо начать разработку проекта совершенствования.

В ООО «ИНТУР» решаются правовые вопросы трудовых отношений между работниками и работодателями, согласовываются распорядительные и иные документы по управлению персоналом, а также решаются правовые вопросы хозяйственной деятельности и проводятся консультации по юридическим вопросам.

4. Экономическая часть

.1 Определение эффективности от реализации предложенных в проектной части мероприятий

Экономическая обоснованность определяется, как правило сопоставлением результата (Р) и затрат (З).

Э = Р-З

Результатом внедрения какого-либо мероприятия в конечном итоге может быть либо прирост прибыли, либо снижение издержек.

Увеличение доходности составит 68000 руб. ежемесячно. Таким образом, сумма дополнительной прибыли (ежемесячно) составит:

- 68000 = 317000 руб.

Ежегодно = 317000 * 12 мес. = 3804000 руб.

Можно увеличить доходы в среднем на 12%.

Можно рассчитать рентабельность мероприятий по персоналу:

Таблица 4.1- Исходные данные

Показатели	Единица измерения	Величина показателя
Среднедневной объем выручки до проведения повышения квалификации персонала и тренингов	руб.	42839
Относительный процент прироста среднедневной выручки	%	1,03%
Количество дней учета объема выручки	дни	365
Прибыль на один рубль реализации продукции	руб.	0,19
Затраты на повышение квалификации персонала	руб.	18660

Дополнительный объем доходов от повышения квалификации персонала составит:

Д = 42839 *360 * 0,07 = 1068202 руб.

Прирост прибыли составит: 1068202 * 0,19 = 202958 руб.

Текущий годовой эффект равен: 202958- 18660 = 184298 руб.

Расчет эффективности повышения качества управленческих решений

Эффективность мероприятий данного направления проявляется в получении дополнительной прибыли.

Можно рассчитать мероприятий по разработке программного продукта по формуле:

Таблица 4.2- Исходные данные

Показатели	Единица измерения	Величина показателя
Среднедневной объем выручки мероприятия	руб.	42839
Относительный процент прироста среднедневной выручки	%	1,03%
Количество дней учета объема выручки	дни	365
Прибыль на один рубль реализации продукции	руб.	0,19
Затраты на мероприятия	Тыс.руб.	75,4

Дополнительный объем доходов от мероприятия составит:

Д = 42839 *0,03 * 360 = 462661 руб.

Прирост прибыли составит: 462661 * 0,19 = 87905 руб.

Текущий годовой эффект равен: 87905 - 75400 = 12505 руб.

Данные расчетов экономической эффективности по повышению качества управленческих решений.

Таблица 4.3- Изменение показателей деятельности ООО «ИНТУР» с учетом разработанных мероприятий

Наименование	Д, тыс.руб.	З, тыс.руб.	Эт, тыс.руб.
Мероприятия по персоналу	1221	21,2	1200
Внедрение программного продукта	1068	202	186
Стимулирование поддержки принятия решений	463	88	12,5
Итого	2752	311,2	1398,5

4.2 Расчёт влияния показателей эффективности мероприятий на изменение основных финансово-экономических показателей хозяйственной деятельности предприятия

 

Расчеты в данном подразделе экономической части дипломного проекта производятся в следующей последовательности:

.Определяются суммарные результаты расчетов эффективности мероприятий, т.е. общий прирост выручки, высвобождение численности снижение издержек, увеличение прибыли и др.

2.Рассчитывается объем выручки по проекту,

 = 15656+2752=18408

где  - базовый объем выручки, т.р.,

- прирост объема выручки по расчетам эффективности мероприятий, т.р.

3.Определяется численность персонала по проекту

=17+0=17

где - численность персонала по базовому варианту, чел.,

- высвобождение (-), увеличение (+) численности, чел,

.Рассчитывается проектируемый уровень производительности труде

 = 18408/17=1082

. Определяется проектируемый фонд заработной платы,

. =0,277*18408=5100

где - доля фонда заработной платы в объеме выручки в базовом периоде.

. Определяется среднегодовая (), среднемесячная() заработная плата.

 р.

.Определяется величина расчетной себестоимости продукции (услуг, работ).

 =18408*0,87=14366,2

.Рассчитывается проектируемая себестоимость продукции (услуг, работ),

, =14055+311,2=14366,2

где  - положительный (-), отрицательный (+) результат расчета эффективности (по тем мероприятиям, где эффект рассчитывался через снижение себестоимости).

9.Определяется сумма прибыли от реализации продукции (услуг) по проект

 = 18408 - 14366,2 = 4041

. Рассчитывается налогооблагаемая прибыль

где -проектируемая прибыль от реализации продукции (работ, услуг),

- прибыль от реализации имущества (если это предусмотрено проектом),

- внереализационные доходы (если они имеются на анализируемом предприятии, или предусматриваются проектом);

-внереализационные расходы. Все перечисленные показатели равны 0, поэтому налогооблагаемая прибыль остаётся 4041 т.руб.

. Определяется сумма налога на прибыль  = 4041*0,2=808,2

где - ставка налога на прибыль.

12.Рассчитывается чистая прибыль (средства в распоряжении предприятия) = 4041- 808,2 = 3232,8

.Чистая прибыль распределяется в соответствии с учредительными документами предприятия на резервный фонд, на накопление, на потребление.

Таблица 4.4 - Основные финансово-экономические показатели деятельности ООО «ИНТУР» с учетом предложенных мероприятий

Наименование показателей	Единицы измерения	Величина показателя			Проектные данные в % к базовому варианту
		Базовый вариант 2011г.	Проектируемый вариант 20121 г.	Абсолютные изменения
Выручка реализации услуг	тыс.руб	15656	18408	2752	117
Численность персонала	чел	85	85	-	-
Прибыль	тыс.руб	1601	4041	2440	252
Объём услуг на одного работающего	тыс.руб	920	1082	162	117
Фонд заработной платы персонала	тыс.руб	4962	5100	138	104,9
Среднегодовая заработная плата 1 работающего	тыс.руб	291,8	300	8,2	102
Себестоимость услуг	тыс.руб	14055	14366,2	311,2	1,02
Затраты на 1 рубль реализации	тыс.руб	0,89	0,78	-0,11	80
Налог на прибыль	тыс.руб	320,2	808,2	488	252,5
Прибыль чистая.В т.ч. Фонд потребления Фон накопления	тыс.руб	1280,8 320,2 960,6	3232,8 1293,1 1939,7	1952 972,9 979,1	252 403 201,9
Рентабельность продаж	%	10,2	21,9	+11,7	-
Рентабельность деятельности	%	11,3	28	+16,7	-
Срок окупаемости проекта	Лет		1 год
Годовой экономический эффект	Т. руб..		1398,5

Анализируя представленные финансово-экономические показатели ООО «ИНТУР» можно сказать, что по сравнению с 2010 годом поднялась выручка на 117%, не намного увеличилась себестоимость 1,02%, в связи с этим увеличилась прибыль на 252%, что самое важное в работе предприятия, выросла рентабельность на 16,7%. Показатели говорят сами за себя в отчетном году предприятие показало себя как хорошо отлаженный механизм, который идет уверенно к своей поставленной цели, оказание услуг и извлечение из этого прибыли

Заключение

Выбор основных направлений организационного развития является важным этапом развития любого предприятия. От рационального состава подразделений органов управления, их связи между собой и взаимодействия с подчиненными в значительной степени зависит эффективность работы системы управления и функционирования всей компании в целом.

Разработка управленческого решения является важнейшим процессом в процессе управления любой организации, т.к. от его качества зависит общий уровень результативности управления и жизнь самой организации. Так как любое решение приводит к последствиям, отражающимся на итогах финансово-хозяйственной и социальной деятельности предприятия, то это налагает на менеджера большую ответственность при его принятии.

По сути, разработка управленческого решения представляет собой инструмент, с помощью которого можно решить любую проблему: от самой незначительной повседневной до проблемы, касающейся существования всей организации.

Выделим основные моменты, связанные с управленческими решениями:

Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, снижения актуальности или решения проблемы, т.е. приближение в будущем реальных параметров объекта (явления) к желаемым, прогнозным.

Для решения проблемы необходимо ответить на следующие вопросы: что делать (объект)? как делать (технология)? для кого (потребители)? по какой цене? с какими параметрами? с какими затратами? в каком количестве? в какие сроки? где? кому (исполнители)?

Основные требования к качеству информации для принятия управленческого решения: своевременность, достоверность, надежность, комплексность, адресность, правовая корректность, многократность использования, высокая скорость сбора и обработки, возможность кодирования, актуальность.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческих решений относятся: применение к разработке решения научных подходов, изучение влияния экономических законов на эффективность решения, обеспечение качественной информацией, применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования, построение дерева целей, обеспечение сопоставимости альтернативных вариантов, многовариантность решения, правовая обоснованность, автоматизация, мотивация качественного решения, наличие механизма реализации решения.

Альтернативные варианты управленческих решений должны приводиться в сопоставимый вид по факторам времени, качества объектов, масштабу производства, уровню освоенности, методу получения информации, условиям применения объекта, факторам инфляции, риска и неопределенности.

К принципам экономического обоснования управленческих решений относятся: учет фактора времени, учет затрат и результатов за жизненный цикл объекта, применение к расчету системного и комплексного подходов, многовариантность, сопоставимость вариантов, учет фактора неопределенности и риска.

В данной дипломной работе были рассмотрены основные формы организационных структур и на основе туристической фирмы ООО «ИНТУР» был проведен анализ существующей организационной структуры.

Анализ проводился по всем основным подсистемам управления: стратегического развития, маркетинга (маркетинговые коммуникации являются одним из четырех элементов маркетинга - микс и представляет собой процесс передачи информации целевой аудитории. Она использует различные способы убеждения потенциальных потребителей в достоинствах товара везде, где возможен информационный контакт целевой аудитории с компанией или ее торговой маркой. План маркетинговых коммуникаций устанавливает цели, анализирует возможности возникновения незапланированных контактов и использует инструменты маркетинговых коммуникаций для распространения маркетинговых обращения) закупок, управления персоналом (руководство организации, наряду с грамотно и хорошо организованной системой подбора на работу квалифицированных кадров, способных в дальнейшем привести фирму к процветанию и всеобщему признанию, в первую очередь должно заботиться о своих сотрудниках, делая условия труда комфортными и удобными, что положительно сказывается на результатах работы. Однако, подбор сотрудников на работу является первостепенной задачей формирования трудового коллектива, и оттого, насколько правильно указанная работа проведена, зависит будущее компании) и мотивации персонала, информационного обеспечения фирмы. Проведенный анализ позволил выявить недостатки существующей системы организационного развития фирмы и определить возможные направления изменений.

Безусловно, решение о воплощении в жизнь рекомендаций, данных в данной работе, будет принимать владелец фирмы. Однако в любом случае можно утверждать, что у компании «ИНТУР» существуют резервы повышения эффективности деятельности и один из этих резервов - дальнейшая разработка и внедрение полученных в результате анализа рекомендаций.

В процессе изучения ситуации, был предложен ряд мероприятий по повышению эффективности деятельности турфирмы «ИНТУР».

Такими мероприятиями стали:

1.       проводить грамотную организацию системы управления персоналом.

.        улучшить кадровую политику.

.        определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;

.        разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

.        создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;

.        разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;

.        организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;

.        провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

.        изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

.        совершенствование организации и условий труда.

Анализ эффективности предлагаемых мероприятий показал, что они рентабельны и жизнеспособны. Проводя в жизнь данные мероприятия турфирма «ИНТУР» имеет возможность выхода на новый уровень бизнеса.

 

Список используемых источников

1.       Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 305с.

.        Афонин И.В. Управлением развитием предприятия: Учебное пособие. - М.: Изд-во «Дашков и К», 2008.- с. 119.

.        Биржаков М.Б. Введение в туризм. - СПб.: Невский фонд, 2010. - 448с.

.        Бражко Е.И., Серебрякова Г.В., Смирнов Э.А. Управленческие решения: Учебное пособие. - М.: Издательство РИОР, 2008.

.        Бусленко Н.П. Лекции по теории сложных систем. - М.: Сов. радио, 2007.

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник. - М.: Гардарика, 2008.

.        Гриценко Ю.В. Реклама туристических услуг в сети Интернет // (www.astt.ru/technology.shtml).

.        Денисенко А.Д. Реклама в Интернете // Рекламные технологии. - 2007. - №5. - с18-27.

.        Жукова М.А. Менеджмент в туристском бизнесе. - М.: Кнорус, 2006. - 192с.

.        Зорин И.В. Менеджмент персонала: Планирование карьеры в туризме. - М.: Рос. междунар. акад. туризма 2010. - 239с.

.        Ильина Е.Н. Деятельность туристских агентств: туристский рынок и предпринимательство. - М.: Советский спорт, 2010. - 64с.

.        Ильина Е.Н. Турооперейтинг: организация деятельности. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 256с.

.        Институциональная экономика: Учеб. пособие / Под ред. Д.С. Львова. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 318 с.

.        Исмаев Д.К. Маркетинг туристских услуг. - М.: АСТ, 2010. - 325с.

.        Карпова Г.А. Экономика современного туризма. - СПб.: Герда, 2007. - 320с.

.        Каурова А.Д. Организация сферы туризма. - СПб.: Герда, 2010. - 320с.

.        Квартальнов В.А. Иностранный туризм. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 302с.

.        Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления. - М.: Финансы и статистика, 2010. - 496с.

.        Квартальнов В.А. Туризм. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 320с.

.        Ковтунов И.Н. Будущее туризма связано с компьютерными технологиями. // Туринфо. - 2009. - № 7. - С.7.

.        Котлер Ф., Боуэн Дж,. Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство и туризм. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 748с.

.        Краснова К.М. Кто может считать себя профессионалом в турбизнесе? // Турбизнес. - 2007. - № 8. - С.28.

.        Лавлок К. Маркетинг услуг: персонал, технологии, стратегия. - М.: Вильямс, 2007. - 1008с.

.        Лукичева Л.И, Егорычев Д.Н. Управленческие решения: учебник по специальности Менеджмент организации / под ред. Анискина Ю.П.-2-е изд.-М.: Издательство Омега-Л, 2009.

.        Маринин М.А. Как измерить выгоду от туризма // Туризм: Практика, проблемы, перспективы. - 2007. - № 9.- С.6-7.

.        Маслова Е.Б. Управление туристской фирмой. - СПб.: СПбГУ, 2007. - 152с.

.        Месарович М. Общая теория систем: Математические основы. - М.: Мир, 2007. - 311 с.

.        Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2007.

.        Миллер С. Как использовать web-приложения с максимальным эффектом. - Тольятти: Довгань, 2007. - 260с.

.        Морган Н./ Причард А. Реклама в туризме и отдыхе. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 387с.

.        Морозов М.А. Какие работники сегодня нужны туризму // Туризм: Практика, проблемы, перспективы. - 2009. - №4. - С.44-45.

.        Никифоров О.Н, Силаева С.Ю. Туризм: проблемы статистического изучения // Вопросы статистики. - 2009. - №1. - С.32-42.

.        Ополченов И.И. Маркетинг в туризме: обеспечение рыночной позиции. - СПб.: Герда, 2007. - 318с.

.        Попова Р.Ю. Маркетинг, реклама и информация в туризме. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 318с.

.        Пужаев А.В. Управленческие решения: Учебное пособие. - СПб., 2009.

.        Рапопорт Б.М. Оптимизация управленческих решений. - М.: ТЕИС, 2008.

.        Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. - М.: Юнити, 2008.

.        Ременников В.В. Разработка управленческого решения. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

.        Розанова Т.П. Российский туризм в условиях рынка (организационно-экономический аспект). - М.: Рос. эконом, акад., 2010. - 157с.

.        Розанова Т.П. Туристские услуги в системе потребительского рынка национальной экономики / Рос. экон. акад. им. Г.В. Плеханова. - М.: Кнорус, 2007. - 96с.

.        Рылов В.П. Региональная экономика и управление: Учеб. пособие. - Омск: Изд-во ОмГТУ, 2010. - 240 с.

.        Саак А.Э., Пшеничных Ю.А. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. - СПб.: Питер, 2006. - 480с.

.        Савицкая Г.В. Анализ эффективности деятельности предприятия. Методологические аспекты. - М.: Новое издание, 2010. - 177с.

.        Сапрунова В.Б. Туризм: эволюция, структура, маркетинг. - М.: -РДЛ, 2006. - 710с.

.        Сивиринов Б.С., Хлевецкая Л.П. Теория управления: УМК. - Новосибирск: СибАГС, 2010. - 206 с.

.        Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

.        Управление организацией: Учебник. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2010

.        Фахрутдинова А.З., Бойко Е.А. Разработка управленческого решения: УМК. - Новосибирск: СибАГС, 2010. - 164 с.

.        Форрестер Д. Основы кибернетики предприятия (индустриальная динамика). - М.: Прогресс, 2007. - 340 с.

.        Чудновская С.Н. Управленческие решения: учебник. - М.: Эксмо, 2007.