РеспубликаАлтай
|
95
|
3 419
|
2 298
|
16 467
|
100,3
На основании изучения основных тенденций потребительского
рынка и розничной торговли Красноярского края можно сделать следующие выводы:
Красноярский край лидирует среди регионов Сибирского
Федерального округа по объему оборота розничной торговли, и имеет самый высокий
рейтинг торговой привлекательности;
на фоне увеличения доходов населения, сокращения инфляции
происходит очевидное изменение структуры потребительского спроса (соотношение
непродовольственных товаров с продовольственными составляет 51/49) и
потребительского поведения (покупки в организованном и неорганизованном секторе
торговли соотносятся как 85/15);
распространение практики потребительского кредитования
преодолевает негативные последствия сохраняющегося уровня безработицы (9,1 %) и
социального расслоения (коэффициент дифференциации доходов в 2005 году составил
14,2), однако объективно способствует переносу интереса покупателей на
импортную продукцию (соотношение отечеств./импортн. в секторе продтоваров
70/30, в непродовольственном секторе - 30/70);
высокий уровень урбанизации в регионе (75,9 % проживают в
городах и поселках городского типа) и растущая покупательная способность
населения приводят к активному росту оборота розничной торговли;
приход иностранных игроков на потребительский рынок
ужесточает конкурентную борьбу, активизирует процессы слияний и в то же время
способствует оздоровлению бизнес-среды, что весьма актуально, поскольку
определенная часть рынка по-прежнему находится «в тени».
В таких условиях все больше жителей края готовы платить
дороже за гарантированное качество товаров и услуг, за широкий выбор, за
удобство процесса покупки. Такие условия могут обеспечить торговые сети.
Тенденции развития розничной торговли в Красноярском крае
отражают общий характер развития потребительского рынка России. Бурный рост
розничных торговых сетей наблюдается во всех регионах страны. Развитие
происходит достаточно неравномерно: темпы роста оборота сетевой торговли
зависят от численности населения, проживающего в регионе, уровня доходов
населения, торговой привлекательности региона, а также от географической
близости к Москве.
Московская область является одним из самых развитых регионов
по уровню проникновения сетевых компаний, где апробируются современные формы и
методы торговли. Поэтому целесообразно сравнить основные показатели
Красноярского края, качественно характеризующие развитие торговли, с
показателями Московской области и России в целом (табл.2.18).
Таблица 2.18 - Сравнительная характеристика показателей,
характеризующих развитие розничной торговли [по состоянию на 01.01.10 г.]
Показатели
|
Сравниваемые
регионы
|
|
Российская
Федерация
|
Московская
область
|
Красноярский
край
|
Среднедушевые
денежные доходы (в месяц), руб.
|
16 383,0
|
15 806,0
|
16 408,0
|
Структура
организации торговли (соотношение покупок в организованном и неорганизованном
секторе торговли)
|
77,9/22,1
|
86,9/13,1
|
83,9/16,1
|
Распределение
оборота розничной торговли по структуре товаров (соотношение
непродовольственных товаров с продовольственными)
|
45,7/54,3
|
44,6/55,4
|
48,9/51,1
|
Распределение
оборота розничной торговли по формам собственности (соотношение предприятий
негосударственной и государственной форм собственности)
|
86,4/15,6
|
72,4/17,6
|
90,2/9,8
|
Таким образом, реализация потенциальных возможностей
потребительского рынка связана с формированием розничных торговых предприятий,
широта и масштабность которых во многом определяется торговой политикой в
регионе.
Анализ факторов непосредственного окружения включает анализ
поставщиков, потребителей, конкурентов.
Используя вышеизложенную шкалу оценок, проведем анализ
факторов микроокружения (Приложение Б). Результаты исследования представим на
рисунке 2.3.
Рисунок 2.3. Степень влияния факторов микроокружения на
деятельность ООО «Спортмастер»
Поставщики.
Различные группы поставщиков оказывают различное по силе влияние,
однако, преимущественно положительное, поскольку поставщики устоявшиеся, и
работают с ООО «Спортмастер» на относительно выгодных условиях: поставщик
трудовых ресурсов - Интернет-сайт www.rosrabota.ru <#"584128.files/image011.gif">
Рисунок 2.4. Значения факторов неконкурентоспособности ООО
«Спортмастер»
Таким образом, наглядно видно, общая конкурентоспособность
ООО «Спортмастер» снижается под воздействием двух факторов
конкурентоспособности: сбыта и продвижения товара. То есть из-за того, что в
компании разрабатываются новые схемы продвижения товара плохо адаптированные к
регионам, сбыт в компании не растет в динамике, а с наступлением кризиса даже
снижается.
.3 Стратегический анализ управления
ООО «Спортмастер»
Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности
определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.
Организационный срез.
Для достижения целей в организации, как в
социально-экономической системе, выделяется подсистема в виде организационной
структуры - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, связанных
по функциям и полномочиям и находящихся между собой в устойчивых отношениях и
обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.
Проводя, организационную характеристику компании, необходимо
выявить на какой стадии жизненного цикла она находится. Для начала проследим
динамику результативных показателей деятельности ООО «Спортмастер» (рисунок
2.5).
Таблица 2.20 - Соответствие состояния параметров ООО
«Спортмастер» стадиям жизненного цикла организации
Основные
параметры
|
Состояние в ООО
«Спортмастер»
|
Стадия
жизненного цикла
|
А
|
Б
|
В
|
Главная цель
|
Ускоренный рост
|
Юность
|
Тип
руководителя
|
Соучастник
|
Ранняя зрелость
|
Характерная
черта организации
|
Разнообразие
интересов
|
Ранняя зрелость
|
Самосознание
организации
|
Федерального
значения
|
Зрелость
|
Вопросы особого
значения
|
Изучение
сектора рынка
|
Юность
|
Основная задача
|
Рост по
разнообразным направлениям
|
Ранняя зрелость
|
Тип
планирования
|
Простые формы
|
Юность
|
Способ
руководства
|
Централизованное
|
Промежуточная
зрелость
|
Модель
организации
|
Планирование
прибыли
|
Зрелость
|
Итого
|
|
Зрелость
|
Рисунок 2.5. Динамика изменений выручки и чистой прибыли ООО
«Спортмастер» за 2002-2010 гг.
Динамика изменений чистой прибыли и выручки ООО «Спортмастер»
показывает, что до 2010 года показатели компании росли, т.е. очевидно
прослеживается стадия количественного роста. В 2010 году наблюдается
значительной снижение выручки и чистой прибыли компании. Однако, проведем
анализ некоторых параметров организации, что позволит определить стадию
жизненного цикла исследуемой организации. Для этого будем использовать мнения
экспертов.
В приложении В представим результаты анкетирования экспертной
группы, на основе которых в таблице 2.20 представим обобщенные данные.
Таким образом, ООО «Спортмастер» находится на стадии зрелости
жизненного цикла (рис. 2.6).
Рисунок 2.6. Жизненный цикл ООО «Спортмастер»
Резкое снижение результативных показателей не является характерным
признаком юности, однако, необходимо учитывать общее состояние отрасли и
влияние мирового экономического кризиса на деятельность предприятия, которые в
значительной мере ухудшили условия развития компании. В случае отсутствия
кризисного состояния экономики, результативные показатели не снизились бы, а
значительно замедлился бы темп их роста.
Финансовый срез. Финансовое состояние предприятия характеризуется
совокупностью экономических показателей, отражающих процесс формирования и
использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние
предприятия по сути дела отражает конечные результаты его деятельности.
Проанализируем экономическую деятельность ООО «Спортмастер» на основании
бухгалтерской отчетности.
Ранее уже установлено, что в 2010 году снизилась выручка и чистая
прибыль. Проведем анализ финансовых показателей, характеризующих финансовую
устойчивость ООО «Спортмастер».
В приложение Г рассчитаем показатели, характеризующие
платежеспособность исследуемого объекта.
Динамика изменения коэффициентов платежеспособности представлены
на рисунке 2.7.
Рисунок 2.7. Динамика изменения коэффициентов,
характеризующих платежеспособность ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг.
О неустойчивом финансовом положении предприятия
свидетельствует коэффициент текущей ликвидности, так как за весь исследуемый
период он не достиг даже нижнего допустимо предела, был ниже единицы. Причем в
2010 году данный показатель имел самый самое низкое значение за все годы 0,
72605. Это говорит о том, что у предприятия «Спортмастер» недостаточно
оборотных средств для погашения краткосрочных обязательств, что может стать
угрозой банкротства.
Частным показателем коэффициента текущей ликвидности является
коэффициент абсолютной ликвидности. Для анализа финансового состояния
предприятия расчет данного показателя необходим, так как денежные средства служат
непосредственным источником погашения текущих обязательств. За весь исследуемый
период коэффициент абсолютной ликвидности также не достиг допустимого предела,
в России его оптимальный уровень считается равным 0,2 - 0,25. для ООО
«Спортмастер» лишь в 2010 году данный коэффициент составил 0,016.
К положительным фактам анализа платежеспособности ООО
«Спортмастер» можно отнести то что, показатель обеспеченности обязательств
должника его активами превышает единицу, так как данный показатель
характеризует величину активов должника, приходящихся на единицу долга. Однако,
в отчетном году показатель обеспеченности обязательств должника его активами
снизился на 0,03, что обуславливается снижением величины активов. ледует
отметить, что в 2010 году снизилась и степень платежеспособности ООО
«Спортмастер» по текущим обязательствам, то есть снизилась текущая
платежеспособность организации, объемы ее краткосрочных заемных средств и
период возможного погашения организацией текущей задолженности перед
кредиторами за счет выручки, и в отчетном году составила 3,94, что на 0,01
меньше, чем в 2009 году.
Далее оценим деловую активность ООО «Спортмастер» (Приложение
Г). На рисунке 2.8 изобразим динамику изменения показателей деловой активности.
Рисунок 2.8. Динамика изменения коэффициентов,
характеризующих деловую активность ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг.
Результаты исследования показывают, что в 2010 году снизилась
эффективность использования активов организации, так как снизилась рентабельность
активов и составила 63%, что на 14% меньше, чем в предыдущем периоде. То есть,
в отчетном году каждая денежная единица, вложенная в активы предприятия стала
зарабатывать меньше денежных единиц чистой прибыли.
О снижении эффективности деловой активности ООО «Спортмастер»
в отчетном году свидетельствует и снижение нормы чистой прибыли, которая в 2010
году составила 37% что на 6 % меньше, чем в 2009 году. Это говорит о том,
снизился уровень доходности ООО «Спортмастер», то есть всего 37% чистой выручки
в 2010 году приходится на чистую прибыль.
Чтобы сделать вывод об эффективности финансово-хозяйственной
деятельности ООО «Спортмастер» необходимо провести анализ его финансовой
устойчивости. В приложение Г рассчитаем основные коэффициенты. На рисунке 2.9
изобразим динамику изменения коэффициентов, характеризующих финансовую
устойчивость ООО «Спортмастер».
Рисунок 2.9. Динамика изменений коэффициентов,
характеризующих финансовую устойчивость ООО «Спортмастер» за 2007-2010 гг.
Анализ показал, что за исследуемый период финансовая
независимость ООО «Спортмастер» снизилась. Это обуславливается следующими
тенденциями: прежде всего, наблюдается постоянное снижение коэффициента
автономии с 0,48 в 2007 году до 0,44 в 2010 году, то есть снизилась доля
активов, которые обеспечиваются собственными средствами; помимо, произошло
снижение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами,
который в 2010 году составил 0,32, таким образом, снизилась степень
обеспеченности организации собственными оборотными средствами, необходимыми для
ее финансовой устойчивости; при этом в 2010 году увеличился на 0,04 показатель
отношения дебиторской задолженности к пассивам и составил 0,55. Таким образом,
по итогам финансового анализа ООО «Спортмастер» можно сделать вывод о не
достаточно эффективной финансово-хозяйственной деятельности предприятия, прежде
всего, за счет снижения платежеспособности, эффективности деловой активности,
финансовой устойчивости.
Кадровый срез. Проведем анализ структуры и движения персонала
за последние 3 года (таблица 2.21).
Таблица 2.21 - Анализ структуры и движения кадров ООО
«Спортмастер», (чел.).
Показатели
|
2007
|
2008
|
2010
|
Отклонение
(+;-)
|
|
|
|
|
07-06
|
08-07
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
Состояло
работников по списку на начало года, в т.ч:
|
66
|
76
|
76
|
10
|
0
|
-
административно-управленческий персонал
|
24
|
27
|
27
|
3
|
0
|
-
торгово-оперативный персонал
|
38
|
45
|
45
|
7
|
0
|
-
вспомогательный персонал
|
4
|
4
|
4
|
0
|
0
|
Принято
работников
|
11
|
12
|
3
|
1
|
-8
|
Выбыло всего, в
т.ч.
|
2
|
2
|
3
|
0
|
1
|
- по
собственному желанию
|
2
|
1
|
2
|
-1
|
1
|
- за прогулы и
другие нарушения трудовой дисциплины
|
-
|
-
|
1
|
-
|
1
|
- по прочим
причинам
|
-
|
1
|
-
|
1
|
- 1
|
Коэффициент
текучести
|
0,03
|
0,02
|
0,03
|
-0,01
|
0,1
|
Ключевым показателем движения кадров в данном анализе
является коэффициент текучести кадров . На протяжении анализируемых периодов он
оставался приблизительно стабильным и достаточно низким. В 2008 и 2010 годах он
составлял 0,03, а в 2009 году 0,02. Текучести кадров в основном подвержен
торгово-оперативный персонал организации. Показатель текучести кадров имеют
невысокие показатели и находятся в пределах нормы.
Согласно уставу, целью общества является получение прибыли и
расширение рынка товаров и услуг. Однако, для успешного функционирования и
развития организация должна ставить и реализовывать не одну, а несколько целей.
Так как наряду со стратегическими целями и задачами ей приходится решать
огромное количество текущих и оперативных. Наряду с экономическими целями перед
компанией должны стоять социальные, организационные, научные и технические. Для
удобного, наглядного и системного подхода к целям, необходимо использовать
построение целевой модели в виде древовидного графа - целевой портрет.
Разработанный с учетом специфики деятельности целевой портрет для данной
компании представлен в Приложении Д. Портрет в значительной мере облегчит и
конкретизирует организацию деятельности предприятия. Также предприятию
необходимо сформулировать миссию, так как миссия образует фундамент для
установления целей организации.
Организационная структура - это упорядоченная совокупность
взаимосвязанных элементов, связанных по функциям и полномочиям и находящихся
между собой в устойчивых отношениях и обеспечивающих функционирование и
развитие организации как единого целого. Рассмотрим организационную структуру
ООО «Спортмастер» (Приложение Е). Как видно, данная структура относится к
линейно-функциональному типу, который характеризуется разделением деятельности
линейных и функциональных звеньев и усилением координации и функционирования в
процессе осуществления управленческой деятельности.
Преимущества данной структуры заключаются в следующем:
·
высвобождение
линейных руководителей от решения многих специализированных вопросов;
·
высокая
компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;
·
личная
ответственность руководителя за конечные результаты работы своего
подразделения;
·
построение
связей «руководитель-подчиненный» по иерархической лестнице, при которой каждый
работник подчиняется своему непосредственному руководителю.
К основным недостаткам можно отнести такие, как:
·
возможная
заинтересованность каждого звена в достижении своей «узкой» цели, а не целей
организации
·
трудности
поддержания постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами;
·
удлиняется
процедур принятия управленческих решений.
Проведем анкетирование по выявлению структурных недостатков
ООО «Спортмастер». В таблице 2.22 приведем сводные данные анкетирования
экспертов (баллы от 5 до 1)
Таблица 2.22 - Анализ структурных недостатков ООО
«Спортмастер»
Симптомы
|
Средняя
экспертная оценка
|
Низкий уровень
уровень мотивации и морали
|
1. Решения
выглядят несогласованными и произвольными, не связанными с нормами и
правилами.
|
2,5
|
2. Работникам
не ясно, что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого.
|
3,5
|
3. Работники
испытывают трудности из-за ожесточенной конкуренции между различными частями
организации, порождаемой отсутствием четких правил для определения
приоритетов.
|
2
|
4. Работники
перегружены из-за того, что им приходится выполнять работу, с которой лучше
бы справились другие.
|
2,5
|
Решения
принимаются медленно и некачественно
|
Необходимая
информация вовремя не доходит до людей, принимающих решения.
|
2,5
|
Люди,
принимающие решения, изолированы друг от друга; не предусматриваются средства
координации их деятельности.
|
1,5
|
Люди,
принимающие решения перегружены работой.
|
3
|
Отсутствуют
адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений.
|
3,5
|
Конфликты и
отсутствие координации
|
Отдельные
работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей
политикой организации.
|
3,5
|
Упущены
возможности для усиления координации их деятельности.
|
3
|
Непосредственные
исполнители работ отстранены от планирования этих работ.
|
2,5
|
Темпы роста
затрат опережают темпы роста инфляции
|
В организации
слишком много боссов и мало исполнителей.
|
1
|
Избыточное
внимание к процедурам и бумажная работа отвлекают людей от продуктивной
деятельности.
|
1,5
|
Организация не
способна отвечать новаторски на обстоятельства
|
Отсутствует
специалист, отвечающий за мониторинг изменений во внешних окружениях.
|
4
|
Нововведения не
находят надлежащей поддержки руководства.
|
3
|
Отсутствует
координация деятельности работников, способных выявить новые рынки сбыта, и
работников, способных удовлетворять потребности этих рынков.
|
2,5
|
Итак, анализ структурных недостатков ООО «Спортмастер» не
выявил значительных нарушений. Однако, существуют симптомы
неудовлетворительного состояния организационной структуры: работникам не ясно,
что от них ожидают, и как может быть оценен личный вклад каждого, отсутствуют
адекватные процедуры оценки качества ранее принятых решений, отдельные
работники или группы имеют противоположные интересы, не согласованные с общей
политикой организации, отсутствует специалист, отвечающий за мониторинг
изменений во внешних окружениях.
Существенное влияние на эффективность управления оказывает
культура организации. Культура организации представляет собой набор наиболее
важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в
заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры.
Культуру организации нельзя определить однозначно, так как
это нечто такое, что возникает в результате взаимодействия различных
особенностей организации, постараемся все же исследовать культуру ООО
«Спортмастер». С использованием анкеты, которая включает в себя расширенное
описание четырех типов культур. Затем, определим доминирующую культуру в ООО
«Спортмастер». Данная анкета была составлена доктором Р. Харрисоном и включает
15 групп из четырех альтернативных формулировок.
Проанализировав существующую культуру организации (приложение
Ж) с точки зрения собственной характеристики, были получены следующие
результаты:
Общее число каждой формулировки:
Культура власти (1) - 50,
Культура роли (2) - 37,
Культура задачи (3) - 47,
Культура личности (4) - 42.
Очевидно, что в данной организации преобладает культура
власти. Такая культура зависит от центрального источника власти, власть исходит
из центра.
Это связанно с тем, что руководитель ООО «Спортмастер» имеет
авторитарный стиль руководства. Матрица норм и ценностей культуры организации
представлена далее в таблице 2.23.
Таблица 2.23 - Матрица организационной культуры ООО
«Спортмастер»
Нормы и
ценности культуры организации
|
Положительные
аспекты
|
Отрицательные
аспекты
|
Проблемы
|
Ориентация на
действия
|
Получение
прибыли и процветание организации
|
«Зацикленность»
на своей работе
|
Неправильное
ис-пользование ресу-рсов для реализа-ции планов
|
Самостоятельность
и предприимчивость
|
|
Творчество и
энтузиазм не поддерживаются свободой действий
|
|
Лицом к
потребителю
|
Все для
потребителя, клиент всегда прав
|
|
|
Связь с жизнью
и ценное руководство
|
Использование
систематизированных процедур и техники принятия решений
|
Слабая
адаптация к внешней среде
|
|
Производительность
от человека
|
Кадры - главная
производительная сила
|
Не полное
использование стимулов для мотивирования выполнения работы
|
Снижение
эффективности труда работников по отношению к прибыли
|
Свобода
действий и жесткость одновременно
|
Контроль за
результативностью и качеством труда
|
Не всегда объек-тивное
понимание обстановки
|
Утрата
новаторства
|
Приверженность
своему делу
|
Чувство
гордости за принадлежность «команде-победительнице»
|
|
Необходимость
подготовки кадров
|
Простая форма
организации
|
Организация
системы коммуникаций
|
Не всегда
эффективное управление
|
|
На уровне административно-управленческого персонала
доминирует культура задачи. Особое внимание в этой культуре уделяется скорому
завершению работы. Влияние базируется на силе специалиста.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что внутренняя
среда предприятия постоянно подстраивается под изменения внешней среды.
Исследуем экспертным путем систему управления ООО
«Спортмастер» (приложение З).
Эффективность, как социальная категория, отражает выполнение
предприятием определенных социальных функций и характеризуется степенью
удовлетворения потребностей населения и качеством торгового обслуживания.
Концепция эффективности менеджмента по Э.М. Короткову представлена в рис. 2.10.
Воспользуемся экспертным методом для определения
эффективности системы управления ООО «Спортмастер» (таблица 2.24). В
анкетировании приняли участие 5 экспертов из всех уровней управления
предприятия.
Построим для наглядности «паутину» системы управления (рис.
2.11).
Рисунок 2.11. Паутина системы управления ООО «Спортмастер»
Таблица 2.24 - Оценка эффективности системы менеджмента в ООО
«Спортмастер»
Факторы
|
Эксперты
|
Сумма
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
1.
Использование ресурсов
|
|
|
|
|
|
88
|
1.1.Экономия
ресурсов
|
5
|
5
|
5
|
5
|
5
|
25
|
1.2.Структура
ресурсов
|
4
|
5
|
4
|
5
|
5
|
23
|
1.3.Качество
ресурсов
|
4
|
4
|
4
|
4
|
5
|
21
|
1.4.Пополнение
ресурсов
|
4
|
4
|
3
|
4
|
4
|
19
|
2. Факторы
менеджмента
|
|
|
|
|
|
90
|
2.1. Принятие
решений
|
5
|
4
|
5
|
5
|
5
|
24
|
2.2. Экономия
времени
|
5
|
5
|
5
|
5
|
4
|
24
|
2.3. Новые
технологии
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4
|
21
|
2.4. Потенциал
персонала
|
4
|
4
|
4
|
4
|
21
|
3. Достижение
|
|
|
|
|
|
89
|
3.1.Целеустановка
|
4
|
4
|
4
|
4
|
4
|
20
|
3.2.Качество
результата
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4
|
21
|
3.3.Потребность
(рынок)
|
5
|
5
|
5
|
4
|
5
|
24
|
3.4.Стратегия
|
5
|
5
|
5
|
4
|
5
|
24
|
Как видно из данных таблицы, построенная на исследуемом
предприятии система управления является достаточно эффективной. Среди
недостатков можно выделить следующие:
пополнение ресурсов - финансовые ресурсы в настоящее время
пополняются неравномерно. Это связано с трудной экономической ситуацией,
сложившейся в Красноярске.
целеустановка фирмы - в настоящий момент цели фирмы -
расширение сферы деятельности через повышение конкурентоспособности предприятия
- достигаются за счет экономии на трудовых ресурсах, сужении ассортиментной
линии. Это может привести к текучести кадров предприятия и к потери части
потенциальных клиентов.
Эффективное управление в конечном итоге всегда должно быть
направлено на формирование человеческого капитала. Человеческий потенциал в
дальнейшем может использоваться как сильное конкурентное преимущества
организации на выбранном рынке деятельности. Для этого должна создаваться
система работы с персоналом и система мотивации.
Существует и другая методика для оценки эффективности системы
управления. Здесь также целесообразно применение экспертного метода по
специальной системе показателей (Приложение И). Сумма нормы при данной оценке
составляет 30 баллов. На основании полученных данных можно сделать вывод, что
ООО «Спортмастер» имеет достаточно эффективную систему управления.
В то же время имеются и недостатки:
развит экономический и административный метод управления
(система штрафов), отсутствует социальный метод управления;
не все принципы управления присутствуют, например, нарушен
принцип «власть и ответственность»;
в процессе управления наблюдаются недостатки в подходах к
принятию управленческих решений - часто применяется метод, основанный на
суждениях, хотя более эффективным был бы аналитический. Решения принимаются
только сверху вниз, мнения работников не учитываются;
авторитарный стиль управления часто вредит задачам
предприятия. Возникают конфликты, соперничество за ресурсы (время отпуска,
премии).
Все это говорит о том, что система управления имеет резервы к
улучшению.
Изучим конкурентоспособность существующей системы управления
ООО «Спортмастер», основываясь на данных бухгалтерской отчетности.
По результатам экспертной оценки, представленной в таблице
2.25 по формуле (2) рассчитываются обобщающие показатели (Коб), а
затем комплексный показатель (Кк), характеризующий общий уровень
конкурентоспособности системы управления (таблица 2.26).
Таблица 2.25 - Экспертная оценка составляющих
конкурентоспособности системы управления ООО «Спортмастер»
Критерии и
показатели конкурентоспособности
|
Коэффиц.
весомости, gi
|
Оценка
показателей (Аi)
|
|
|
2008 год
|
2009 г
|
2010 г
|
Конкурентоспобно-сть
организации сбытовой деятельности
|
Уровень валовой
прибыли
|
0,10
|
4
|
3
|
4
|
|
Уровень
издержек обращения
|
0,16
|
3
|
2
|
3
|
|
Уровень
рентабельности сбыта
|
0,18
|
4
|
4
|
5
|
|
Длительность
одного оборота оборотных средств
|
0,18
|
4
|
3
|
4
|
|
Производительность
труда
|
0,14
|
4
|
4
|
4
|
|
Фондоотдача
|
0,13
|
4
|
3
|
4
|
Финансовое
положение предприятия
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
0,15
|
4
|
3
|
4
|
|
Коэффициент
платежеспособности
|
0,15
|
2
|
3
|
4
|
|
Оборачиваемость
оборотных средств
|
0,13
|
4
|
3
|
5
|
|
Экономическая
результативность управленческой деятельности
|
0,11
|
3
|
3
|
3
|
|
Рентабельность
всех операций
|
0,12
|
4
|
3
|
4
|
|
Рентабельность
прочих операций
|
0,11
|
2
|
4
|
4
|
|
Коэффициент
автономии
|
0,12
|
3
|
4
|
4
|
|
Оборачиваемость
всех активов
|
0,10
|
3
|
4
|
4
|
Конкурентоспособность
организации управленческой деятельности
|
Экономическая
эффективность управленческой деятельности
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Результативность
управления реализацией продукции
|
0,25
|
3
|
4
|
5
|
|
Доля затрат на
управление
|
-
|
-
|
-
|
-
|
|
Доля
управленцев в общей численности
|
0,19
|
4
|
3
|
3
|
|
Коэффициент
соотношения численности линейного и функционального персонала
|
0,19
|
4
|
4
|
4
|
|
Коэффициент
динамики оплаты труда управленческого персонала
|
0,19
|
3
|
4
|
4
|
|
Доля заработной
платы управленцев в себестоимости продукции
|
0,18
|
4
|
4
|
4
|
Оценка значения единичных показателей конкурентоспособности
по предложенным критериям и их средневзвешенная величина:
Коб = (2)
где: Коб - обобщающий показатель
критерия;
n - количество показателей, принятых для оценки i-го критерия;
gi - коэффициент весомости i-го показателя
();
Ai - количество баллов по 5-ти бальной шкале.
Таблица 2.26 - Значения обобщающих показателей оценки
конкурентоспособности ООО «Спортмастер»
Обобщающие
показатели по критериям
|
Годы
|
|
2008
|
2009
|
2010
|
Финансовое
положение
|
3,56
|
3,15
|
4,02
|
Организация
сбыта и продвижения продукции
|
3,15
|
3,33
|
3,62
|
Организация
управленческой деятельности
|
3,56
|
3,81
|
4,06
|
Комплексный
показатель (Кк)
|
3,27
|
3,43
|
3,90
|
В соответствии со значениями обобщающих показателей строится
многоугольник конкурентоспособности системы управления (рис.2.12).
Рисунок 2.12. Многоугольник конкурентоспособности системы
управления ООО «Спортмастер»
«Профиль конкурентоспособности» позволяет наглядно выявить
все «узкие» места в деятельности предприятия. В частности, имеются недостатки в
сбытовой деятельности исследуемого предприятия.
Разработаем стратегию фирмы при помощи SWOT-анализа.
Стратегия организации - это разработанное руководством организации
приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для
достижения долгосрочных целей.
Экспертной группой были проанализированы и оценены сильные,
слабые стороны фирмы, а также угрозы и возможности (приложение К).
Таким образом, можно построить SWOT-матрицу для ООО
«Спортмастер» (рисунок 2.13).
|
Возможности 1.
Привлечение инвестиций 2. Увеличение доходов потребителей 3. Выход на новые
рынки или сегменты рынков
|
Угрозы 1. Рост
продаж более дешевых товаров у конкурентов 2. Повышение цен на ресурсы
3.Возрастающее конкурентное давление
|
Сильные стороны
1. Известный лидер рынка 2. Удачный товарный ассортимент 3.Высокая
квалификация торгово-оперативного персонала
|
1.1. Стратегия
усиления позиций на рынке 1.2. Стратегия развития рынка 1.3.Стратегия вперед
идущей вертикальной интеграции
|
1.1.Сратегия
усиления позиций на рынке 1.2.Стратегия горизонтальной диверсификации 1.3.
Стратегия обратной вертикальной интеграции
|
Слабые стороны
1. Плохое отслеживание выполнение стратегии 2.Низкая управленческая
способность администраторов; 3. Высокие цены на товар
|
1.1. Стратегия
центральной диверсификации 1.2. Стратегия конгломеративной диверсификации
1.3. Стратегия «сбора урожая»
|
1.1. Стратегия
горизонтальной диверсификации 1.2. Стратегия усиления позиций на рынке
1.3.Стратегия сокращения расходов
|
Рисунок 2.13 - SWOT - матрица ООО «Спортмастер»
Таблица 2.27 - Оценка стратегий с помощью метода экспертных
оценок.
Стратегии
|
Цели
организации
|
Итого-вая сумма
|
|
Выйти на первое
место по продаже посуды
|
Достичь
наивысшего уровня производительности труда
|
Сохранять и
поддержив-ать на необ-ходимом ур-овне все виды финан-совых рес-в
|
Обеспечить
условия, необходимые для развития потенциала работников
|
|
1. Стратегия
усиле-ния позиций на рынке
|
5/0,4
|
4/0,25
|
4/0,15
|
3/0,1
|
3,9
|
2. Стратегия
развития рынка
|
5/0,4
|
3/0,2
|
3/0,15
|
3/0,15
|
3,5
|
3. Стратегия
вперед идущей вертикальной интеграции
|
4/0,2
|
3/0,3
|
4/0,3
|
2/0,2
|
3
|
4.Стратегия
обратной вертик. интеграции
|
3/0,3
|
2/0,2
|
2/0,3
|
2/0,2
|
2,3
|
5. Стратегия
горизонтальной диверсификации
|
3/0,25
|
3/0,3
|
3/0,25
|
3/0,2
|
3
|
6.Стратегия
центрированной диверсификации
|
3/0,35
|
3/0,2
|
3/0,25
|
2/0,2
|
2,8
|
7.Стратегия
«Сбора урожая»
|
1/0,1
|
2/0,3
|
2/0,4
|
2/0,2
|
1,9
|
8.Стратегия
конгломеративной диверсификации
|
3/0,3
|
3/0,3
|
4/0,2
|
2/0,2
|
3
|
По итогам матрицы выбора оптимальной стратегии, для
эффективной деятельности, а также для достижения основных целей ООО
«Спортмастер» должно придерживаться стратегии усилений позиций на рынке.
ВЫВОД
Объект дипломного проектирования - ООО «Спортмастер» -
предприятие, занимающееся розничной торговлей спортивной продукцией. Общий штат
сотрудников - 76 человек.
Исследование факторов макроокружения, позволило сделать вывод, о
преимущественно негативном влиянии на деятельность ООО «Спортмастер»: снижение
объемов продаж, изменение предпочтений потребителей в сторону более дешевой продукции,
рост цен на ресурсы и т.д. В отношении микросреды ситуация более стабильна:
надежный поставщики товаров - компании : Nike
<#"584128.files/image021.gif">
Рисунок 3.1 - Целевая комплексная программа совершенствования
методов управления ООО «Спортмастер»
Рассмотрим предложенный проект подробнее.
. Разработка новых должностных инструкций для
торгово-оперативного персонала.
Разработка должностных инструкций велась на основе следующего
алгоритма (рисунок 3.2). Данный алгоритм применим для разработки должностных
инструкций для любой должности, существующей на ООО «Спортмастер».
Рисунок 3.2 - Алгоритм разработки должностных инструкций
Таким образом, применяя данный алгоритм, был разработан бланк
должностных инструкций, который является универсальным для торгово-оперативного
персонала ООО «Спортмастер» в разных городах Красноярского края (Приложение Л).
В соответствии с данной должностной инструкцией каждый
работник торгово-оперативной группы будет выполнять свои обязанности
качественно и эффективно, поскольку она является наиболее полной и содержит в
себе четкое изложение основных задач, требующихся навыков и полномочий данной
должности. Помимо этого, она содержит права и обязанности продавцов, а также
ответственность, которую они несут перед работодателем.
2 Введение системы бонусов за выполнение и
перевыполнение плана
Данная система бонусов строится на % премии от продаж, причем
данный процент будет делиться не на всю группу продавцов смены, а будет
заноситься на личный счет конкретного продавца.
Система потребует закупки и установки специального
программного обеспечения ценой 20 тыс.руб. Кроме того, система бонусов
распространится и на администраторов, которые будут получать 2% в случае
перевыполнения плана их продавцами (рисунок 3.3).
Рисунок 3.3. Соответствие выполнения личного плана и премии в
качестве процента от личных продаж.
. Формирование кадрового резерва
Формирование кадрового резерва предприятия основывается на
формировании внутреннего рынка труда организации. Внутренний рынок труда в
организации - понятие достаточно спорное в экономической литературе. Некоторые
ученые считают, что внутренних рынков труда не существует, поскольку все
рабочие места заняты и работники осуществляют свою трудовую деятельность. Но:
в некоторых случаях возникает движение рабочей силы в
пределах одной организации;
осуществляется вертикальное движение рабочей силы на основе
карьерного роста;
возникают и формируются новые рабочие места, упраздняются
старые, в результате чего осуществляется перераспределение работников в рамках
одной организации.
Основные функции внутреннего рынка труда в ООО «Спортмастер»
представлены на рисунке 3.4.
Рисунок 3.4. Основные функции внутреннего рынка труда в ООО
«Спортмастер»
Внутренний рынок труда ООО «Спортмастер» сложился объективно,
на основе общих закономерностей развития техники и технологий, в то же время
его функционирование зависит от выработанной стратегии фирмы. Совершенствование
внутреннего рынка труда следует понимать как максимально возможный учет
закономерностей развития внешних рынков труда в регулировании внутренних.
Регулирование внутреннего рынка труда ООО «Спортмастер»
должно происходить во взаимодействии с региональными органами управления (рис.
3.5).
Рисунок 3.5. Система анализа и регулирования внутреннего
рынка труда в ООО «Спортмастер»
Регулирование внутреннего рынка труда позволит улучшить
занятость работников и преодолеть скрытую безработицу в организации, обеспечит
эффективное использование трудового потенциала работников.
На основе вышеизложенного, формируется кадровый резерв фирмы.
При формировании будут учитываться следующие характеристики:
. Стаж работы в ООО «Спортмастер» (не менее 3-х лет).
. Знание специфики деятельности предприятия.
. Личностные характеристики, такие как,
целеустремленность, ответственность, исполнительность, умение общаться и
принимать решения и т.д.
. Уровень образования (высшее).
Данное мероприятие позволит не только повысить эффективность
административного метода управления, но и улучшить мотивационную систему ООО
«Спортмастер».
3. Формирование корпоративного духа.
Данное мероприятие является самым сложным из всех
предлагаемых. Корпоративный дух связан с корпоративной культурой организации.
Так как культура - это набор убеждений, ценностей и усвоенных
способов решения реальных проблем, сформировавшихся за время жизни организации
и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении
членов организации (по Брауну), то целесообразно изучать, формировать,
развивать и совершенствовать культуру предприятия ООО «Спортмастер» согласно
ниже представленной методике (рис.3.6).
На рисунке 14 представлена модель создания информационной
базы по управлению организационной культурой. Используя эту модель, генеральный
директор ООО «Спортмастер» вместе с менеджером по персоналу может наметить пути
формирования, изменения культуры.
Следует помнить, что культура - это устоявшиеся ценности,
нормы поведения и верования людей в организации, поэтому изменение необходимо
проводить постепенно, путем научения (учиться на своих ошибках) в организации,
чем вне последней.
Проведение радикальных и быстрых изменений происходит с
большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.
Для того, чтобы вводить изменения необходимо проанализировать как эти изменения
отразятся на коллективе работников, их деятельности и настрое на выполнение
своих обязанностей, а для этого опять же можно использовать информацию,
полученную от персонала.
Модератеры
ДА
НЕТ
Рисунок 3.6. Модель организационной культуры
Таким образом, разработанная целевая комплексная программа
совершенствования методов управления ООО «Спортмастер» устраняет все выявленные
недостатки в системе управления компании и позволяет повысить объем продаж и
эффективность работы всего предприятия. Построим лепестковую диаграмму
эффективности системы управления до реализации предлагаемого проекта и после
(рис.3.7).
Рисунок 3.7. Паутина системы управления ООО «Спортмастер» до
реализации проекта и после
Экспертная оценочная таблица эффективности системы управления по
30 баллам представлена в приложении М. Данные
показывают, что эффективность системы управления улучшится на 12 %.
.2 Управление адаптацией
персонала при реализации проекта в ООО «Спортмастер»
Так как совершенствование системы управления происходит через
совершенствование методов управления, то именно персонал становится участником
данных изменений. Поэтому целесообразно рассмотреть управление адаптацией
персонала к данному мероприятию.
Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации,
основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых
профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.
Важно понимать, что степень эффективности адаптации зависит не
только от того насколько успешно овладели работники новыми рабочими местами,
новыми функциями, но и насколько хорошо они ориентируются в изменившейся
социальной среде. Модель адаптации графически представлена на рисунке 3.8.
Рисунок 3.8. Модель адаптации персонала ООО «Спортмастер»
В процессе адаптации работник проходит стадии ознакомления,
приспособления, ассимиляции и идентификации.
Продолжительность стадии ознакомления составляет один месяц.
За этот период человек может продемонстрировать свои возможности.
На стадии приспособления происходит постепенное привыкание,
усвоение стереотипов. Продолжительность - до одного года. В течение этого
периода достигается совместимость с коллегами по основным и второстепенным
вопросам.
Стадия ассимиляции предусматривает полное приспособление к
среде. Происходит постепенная интеграция работника в организацию.
На стадии идентификации работник отождествляет личные цели с
целями команды, т.е. работник становится членом команды.
Механизм адаптации направлен на то, чтобы помочь персоналу
адаптироваться к нововведениям, сократить до минимума сроки внедрения инновации
на стадии рутинизации нововведения.
Формирование механизма адаптации персонала в организации
необходимо осуществлять в трех направлениях:
1. Создание творческого инновационного климата в
организации;
2. Диагностика и обеспечение мотивации персонала для
внедрения новаций;
. Роль менеджера в управлении инновационными
проектами.
Инновационный климат в организации можно создать в результате
использования принципов инновационного менеджмента: стимулировать чувство
ответственности и решимости в достижении намеченной цели; вносить полную
ясность относительно поставленных перед коллективом задач; формулировать
коллективу и отдельным его членам задачу в полном объеме (объясняя, что они
должны делать и к чему стремиться); обеспечивать условия для успешного выполнения
поставленной задачи; поддерживать и стимулировать коллектив при решении
возникающих проблем.
Первым этапом в осуществлении адаптации персонала является
проведение диагностики готовности персонала к изменениям, выявление возможных
видов сопротивления, благоприятной реакции персонала и формирование нужной
мотивации. Диагностика должна состоять из двух пунктов:
. Диагностика индивидуальных особенностей личности
(способности к обучению, пластичность психики, тип темперамента, установки
личности и другое).
. Диагностика отношения персонала к конкретному нововведению.
При внедрении предложенного проекта в деятельность ООО
«Спортмастер» могут возникнуть такие виды сопротивления, как «политическое»
поведение и слухи, причинами которых могут стать узко собственнический интерес
и неправильное понимание ситуации. Чтобы предотвратить появление причин
сопротивления необходимо воспользоваться такими методами адаптации персонала,
как «Участие+Вовлечение» (люди, участвующие в нововведении, будут испытывать
чувство ответственности за осуществление изменения, и любая соответствующая
информация которой они располагают, будет включаться в план изменения),
«Переговоры+Согласие» (позволяет учесть интересы сторон и найти компромисс).
Диагностика индивидуальных особенностей личности
осуществляется при помощи психологических тестов, различных анкет.
Диагностика отношения персонала к изменению методов
управления осуществляется менеджером по персоналу предприятия. Диагностика
осуществляется при помощи профильного анализа.
При сопоставлении двух результатов диагностик делают выводы о
возможных реакциях персонала на изменение, и осуществляется выбор методов,
используемых для адаптации персонала.
В таблице 3.1 рассмотрены типичные реакции на нововведения, а
также мотивационные установки персонала, которые повлияли на то или иное
отношение персонала к нововведению. Таким образом, руководство ООО
«Спортмастер» должно формировать механизм адаптации, основываясь на тех
мотивационных установках, которые порождают нужные для руководства реакции на
нововведения.
Таблица 3.1 - Типичные реакции персонала на нововведения и
мотивационные механизмы их определяющие
Реакция на
нововведения
|
Психические
состояния и механизмы, лежащие в основе реакций
|
Характеристика
|
Принятие
нововведения и активное участие в его реализации
|
Мотивация,
основанная на установке
|
Возникает
обычно тогда, когда нововведение вызвано всеми предшествующими
обстоятельствами и условиями, когда существует устойчивое общественное,
коллективное мнение о необходимости осуществления нововведения. Эта установка
проявляется в ожидании его, в повышении активности при общении, в увеличении
разного рода прогнозов и предложений, в проявлении инициативы, в изменении
существующих технологических и функциональных связей, в консолидации коллектива
вокруг коллективно значимых целей и задач.
|
|
Мотивация,
основанная на возможности осуществления личной цели
|
Возникает,
когда нововведения открывают возможности для реализации планов на будущее,
самоутверждения, самораскрытия. Такая мотивация свойственна людям, имеющим
цели деятельности, ориентированные на достижение успеха или собственного
развития.
|
|
Мотивация,
основанная на чувстве долга
|
Возникает,
когда человек сознательно ориентирован на общественно значимые ценности,
когда осуществление нововведения предполагает достижение высокого
экономического или социальногоэффекта. Эта мотивация свойственна людям
цельным, общественно и профессионально активным, политически и экономически
развитым.
|
|
Мотивация,
основанная наиндивидуально-психологических свойствах личности
|
Самостоятельного
значения почти не имеет. Она как бы усиливает все предыдущие мотивы. Но тем
не менее в некоторых обстоятельствах в структуре мотивов может занять
значимое место. Речь идет о свойствах, связанных с темпераментом, характером,
способностями. В случаях, когда развитие личности характеризуется узостью, а
следовательно и обедненностью, такая мотивация служит основой для
формирования готовности к нововведениям. В этом смысле можно говорить о
предрасположенности к нововведениям людей, отличающихся готовностью к смене
деятельности, системы отношений, лабильность в настроениях и т.п.
|
Пассивное
принятие нововведения
|
Установка на
следование мнений всего коллектива
|
Формируется,
когда коллектив сплочен и стабилен. Когда коллектив формируется на основе
контактных отношений, такая установка на нововведения формируется только в
первичном коллективе. Эта установка характерна также для новичков. В целом,
эта установка как бы промежуточная. За время осуществления нововведения люди
такой мотивации или начинают активно поддерживать, что типично для развитого
коллектива, или, напротив, пассивно не принимают.
|
|
Мотивация,
основанная на познавательном интересе
|
Характерна для
лиц, которым небезразличны технические и технологические новшества. Через
интерес к технике, технической стороне нововведения поддерживается позитивное
отношение к нововведению в целом. Мотив этот может сохраняться в течение
длительного времени и даже неблагоприятных условиях умеренно-позитивного
отношения к нововведению, при некоторых изменениях его в конкретных
ситуациях.
|
Пассивное
неприня-тие нововведения
|
При
формировании этой мотивации может сказываться негативный опыт предыдущих
нововведений, указывающих на то, что результаты нововведений меньше, чем
связанные с ними изменения перестройки, неудобства и т.д., влекущие
перенапряженность. Этот мотив может быть и не связан с предыдущим, а
следовать из определенной привычки, сложившегося образа жизни.
|
|
Нежелание
терпеть неудобства в процессе нововведений
|
|
Активное
непринятие нововведения
|
Изменение
ролевого статуса личности в структуре отношений
|
Имеются в виду
те случаи, когда выравниваются ролевые ресурсы, т.е. когда в функциональных
отношениях устанавливаются паритетные начала.
|
|
Изменение
содержания труда и связанная с ним перестройка знаний, умений, навыков
|
В самом
нововведении содержаться противоречия, которые могут абсолютизироваться и
выступать в качестве причин активного противодействия его осуществления.
|
|
Мотив
информационной обеспеченности нововведений
|
Как мотивы
отрицания нововведений возникают в том случае, когда конфликт развился до
личностного или когда содержание нововведения относится к области
деятельности, в которой существовали конфликтные отношения. Конечно, это имеет
место в том случае, когда нововведение не направлено на устранение причин
конфликта.
|
|
Конфликтные
отношения в коллективе, а также в системах руководитель- исполнитель
|
Мотивы защиты
привычных условий и способов труда.
|
Позитивные или негативные отношения к нововведениям нарастают
постепенно (рисунок 3.9), поэтому возникает множество возможностей влиять на
формирование отношения к нововведению, скорее адаптировать персонал к
изменениям. Необходимо только учитывать, что на адаптацию персонала влияют ряд факторов:
индивидуальные особенности личности, интенсивность осуществления нововведения и
его содержания (рис. 3.10).
Рисунок 3.9. Формы сопротивления сотрудников предприятия
инновациями
На предлагаемые изменения из индивидуальных особенностей личности
оказывать влияние будут установки личности, эмоциональный тонус, способность к
правильному восприятию.
.3 Управление рисками
при реализации проекта в ООО «Спортмастер»
При планировании и реализации любого проекта возникают риски.
Риск - потенциальная, численно измеримая вероятность
неблагоприятных ситуаций и связанных с ними последствий в виде потерь, ущерба,
убытков.
Управление рисками - совокупность методов анализа и
нейтрализации факторов риска, объединенных в систему планирования, мониторинга
и корректирующих воздействий.
Риски могут быть разделены на упорядоченные группы в
зависимости от выбранных критериев.
Существуют различные классификации рисков:
по природе возникновения на: идентифицируемый, частично
идентифицируемый, неидентифицируемый;
по причине возникновения на: риск неопределенности будущего,
непредсказуемости поведения партнеров, недостатка информации;
по среде возникновения на: внутренний риск (связанный с
внутренней средой субъекта) и внешний риск (связанный с внешней средой
субъекта);
по степени предсказуемости (возможности предвидения) на:
ожидаемый (предсказуемый, прогнозируемый) и неожидаемый (непредсказуемый,
непрогнозируемый);
по степени влияния на жизнедеятельность субъекта на:
существенный, несущественный;
по степени управляемости на: управляемый (открытый),
условно-нерегулируемый, неуправляемый (закрытый);
по степени разрешаемости на: разрешаемый, трудно разрешаемый
(частично разрешаемый), не разрешаемый;
по возможностям страхования на: страхуемый, не страхуемый;
по характеру проявления во времени на: временный (разовый),
кратковременный (периодический), постоянный;
по уровню (величине) риски делятся на: низкий, умеренный,
полный;
по уровню потерь на: допустимый, критический,
катастрофический;
по фазам инвестиционной деятельности на: риски на
предынвестиционной фазе, риски на инвестиционной фазе, риски на операционной
(производственной) фазе и т.д.
Риск можно значительно уменьшить квалифицированной и
эффективной работой в области управления, используя для этого различные методы.
Оценка значимости возможных рисков [36], возникающих в ходе
реализации проекта совершенствования системы управления, производится при
помощи экспертов (табл. 3.2).
Таблица 3.2 - Экспертная оценка рисков, связанных с
реализацией проекта совершенствования системы управления ООО «Спортмастер»
Вид риска
|
Вероятность
возникновения риска (Pi)
|
Степень влияния
риска (Ci)
|
Ранг риска (Ri)
|
Интегральная
оценка (I)
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
1. Конфликты
между работниками предприятия
|
0,7
|
6
|
4
|
16,8
|
2. Конфликты
между ра-ботниками предприятия и руководством
|
0,7
|
6
|
3
|
12,6
|
3. Слухи
|
0,5
|
5
|
3
|
7,5
|
4.Неправильное
понима-ние проекта, ситуации
|
0,5
|
5
|
4
|
10,0
|
5. Отсутствие
реакции персонала на формирование корпоративного духа
|
0,5
|
5
|
3
|
7,5
|
5.Недочеты при
составлении должностных инструкций
|
0,7
|
8
|
5
|
28,0
|
В процессе оценке используются три показателя:
. Вероятность возникновения риска - это вероятность того, что
в результате реализации проекта произойдут потери для предпринимательской
фирмы, т.е. вероятность нежелательного исхода (шкала: 0-1).
. Степень влияния риска - сила возможных потерь для
предпринимательской фирмы в результате наступления рискового события (шкала:
1-10).
. Ранг риска - значимость данного риска для деятельности
предпринимательской фирмы (шкала: 1-5).
Интегральная оценка рассчитывается по формуле:
I = Pi * Ci * Ri (3)
После того как масштабы риска оценены, необходимо рассмотреть
все имеющиеся методы решения связанных с ним проблем. Можно выделить две
категории таких методов (рис. 3.11):
· методы минимизации убытков (потерь);
· методы возмещения убытков (потерь).
Методами минимизации потерь являются диверсификация,
лимитирование и создание на предприятии систем качества.
В процессе управления проектными рисками разрабатывается
комплекс мероприятий, направленных на нейтрализацию их действия (табл. 3.3).
Таблица 3.3 - Мероприятия по устранению рисков, связанных с
реализацией проекта совершенствования системы управления
Этапы проекта
|
Вид риска
|
Способы защиты
от рисков
|
1
|
2
|
3
|
1. Внедрение,
реализация
|
1. Конфликты
между работниками предприятия
|
Проведение
собраний, объяснение ситуации, объяснение прав и обязанностей (см. главу
3.2).
|
2. Внедрение,
реализация
|
2. Конфликты
между работ-никами предприятия и руководством
|
|
3. Внедрение,
реализация
|
3. Слухи
|
|
1. Внедрение,
реализация
|
4.Неправильное
понимание проекта, ситуации
|
|
2. Внедрение,
реализация
|
5. Отсутствие
реакции персонала на формирование корпоративного духа
|
|
3. Внедрение,
реализация
|
5.Недочеты при
составлении должностных инструкций
|
Повышение
квалификации менеджеру по персоналу
|
Сводная информация о наиболее значимых рисках по проекту
приводится по форме таблицы 3.4.
Таблица 3.4 - Разработка мероприятий по управлению рисками
при реализации проекта совершенствования системы управления
Наименование
проекта
|
Вид риска
|
Оценка риска
|
Причины
|
Принятые меры
по ограниче-нию риска
|
Эффект
|
1
|
2
|
3
|
|
5
|
6
|
Совершенствование
методов управления
|
Конфликты между
работниками предприятия
|
16,8
|
Неправильное
понимание ситуации, боязнь личных потерь и увольнения
|
Проведение
собраний, объяснение ситуации, объяснение прав и обязанностей
|
Правильное
понимание, помощь в реализации, повышение производительности труда, повышение
эффективности системы управления в целом.
|
|
Недочеты при
составлении должностных инструкций
|
28,0
|
|
|
|
Как видно из данных таблицы, риски по данному проекту
являются легко управляемыми и предсказуемыми.
Заниматься прогнозированием рисков должен аналитик
исследуемой организации, например, экономист.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Многие российские и зарубежные ученые уделяют должное
внимание как сущности организации, так и системе управления ей. Все ученые
предполагают, что соответствующая система жизненно необходима для обеспечения
эффективности организаций и должна быть по праву предметом тщательного изучения
сама по себе, при этом она (СУ) может состоять из различных элементов (Коротков
Э.М., Виханский О., Чаплина А.Н. и др.).
Организация является сложной социально - экономической
системой, которую создают люди для решения своих проблем и достижения общих
целей. Организация является видом деятельности, как и всякая деятельность,
нуждается в управлении, т.е. является объектом управления, без которого
немыслимо полноценное функционирование организации. Основными составляющими
являются задачи, люди и управление. Ключевая роль в поддержании баланса
существования организации принадлежит управлению.
Во внутриорганизационной жизни управление призвано создавать
и управлять функциональными процессами, протекающими в организации. Управление
процессом взаимодействия организации с внешней средой направленно на
поддержание необходимых отношений с общим внешним окружением и непосредственным
деловым окружением. Ключевую позицию в управлении организацией занимают
менеджеры.
Сложившуюся в организации систему управления следует исследовать.
Для этой цели можно применять какой-то определенный или одновременно несколько
методов исследования системы управления. Без четкой организации системы
управления не получится четкой организации процесса управления и всей
производственно - экономической деятельности, а главное - никакая организация
не добьется выполнения своей миссии и целей.
Эффективность системы управления оценить очень сложно.
Целесообразно применять экспертный метод или оценивать эффективность через
эффективность организации - экономическую, социальную и организационную.
Объект дипломного проектирования - ООО «Спортмастер» -
предприятие, занимающееся розничной торговлей спортивной продукцией. Общий штат
сотрудников - 76 человек.
Исследование факторов макроокружения, позволило сделать вывод, о
преимущественно негативном влиянии на деятельность ООО «Спортмастер»: снижение
объемов продаж, изменение предпочтений потребителей в сторону более дешевой
продукции, рост цен на ресурсы и т.д. В отношении микросреды ситуация более
стабильна: надежный поставщики товаров - компании : Nike
<http://murana.ru/articles/beauty/fashion-brand/nike.html> , Hansen,
Adidas <http://murana.ru/articles/beauty/fashion-brand/adidas.html> ,
Reebok <http://murana.ru/articles/beauty/fashion-brand/reebok.html>, Kettler,
Puma <http://murana.ru/articles/beauty/fashion-brand/puma.html>,
финансовых ресурсов - банк «Кедр», трудовых росработа.ru, сохранение приверженности покупателей, однако, в последние время
усилилась конкурентная борьба, что негативно влияет на деятельность ООО
«Спортмастер».
Также провели анализ внутренней среды исследуемого объекта. В ходе
организационно характеристики была приведена краткая историческая справка о
компании, так же информация о виде и масштабе деятельности - федеральная
торговая сеть по розничной продаже спорттоваров, включающая в себя 3 торговые
точки на территории г. Красноярска. Тип организационной структуры -
линейно-функциональный.
Было выявлено, что ООО «Спортмастер» находится на стадии зрелости.
Однако, общий спад в экономике и розничной торговли непродовольственными
товарами усилили тенденцию снижения эффективности финансовой деятельности ООО
«Спортмастер». Это подтвердил анализ финансово-экономической деятельности ООО
«Спортмастер». Наблюдается снижение важнейших экономических показателей:
коэффициента текущей ликвидности на 0,06, который в 2010 году составил 0,73,
что является негативным фактом; снижение рентабельности активов и нормы прибыли
на 9% и 7% соответственно; а также снижение коэффициента автономии и
коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами на 0,04 и 0,09 и
составили в 2010 году 0,44 и 0,55 соответственно. Проведя сравнение
критериальных значений и фактических значений, сделали вывод о неустойчивом
финансовом положении ООО «Спортмастер». Необходимо повышать квалификацию
персонала, как торгово-оперативного, так и управленческого.
На основе проведенных исследований для повышения эффективности
деятельности ООО «Спортмастер» была выбрана стратегия усилений позиций на
рынке.
Исследование эффективности системы управления проводилось
экспертным путем. Имеющаяся система управления достаточно эффективна (20 баллов
из 30 возможных). В то же время имеются и недостатки:
развит экономический и административный метод управления
(система штрафов), отсутствует социальный метод управления;
не все принципы управления присутствуют, например, нарушен
принцип «власть и ответственность»;
в процессе управления наблюдаются недостатки в подходах к
принятию управленческих решений - часто применяется метод, основанный на
суждениях, хотя более эффективным был бы аналитический. Решения принимаются
только сверху вниз, мнения работников не учитываются;
авторитарный стиль управления часто вредит задачам
предприятия. Возникают конфликты, соперничество за ресурсы (время отпуска,
премии).
Все это говорит о том, что система управления имеет резервы к
улучшению.
Предприятие управляет своими рисками: старается работать с
проверенными поставщиками, с надежными банками, имеет спецсчет для
форс-мажорных расходов.
Среди своих основных конкурентов - «Ермак», «Мир спорта»,
«Адидас», «Найк» - фирма занимает хорошую стабильную нишу.
Для устранения выявленных недостатков и совершенствования
системы управления ООО «Спортмастер» предлагается к реализации проект
совершенствования методов управления. Экспертным путем выявлено, что именно
методы управления являются слабым местом в организации.
Проект включает в себя совершенствование всех трех методов
управления:
) экономического - через введение системы бонусов за
выполнение и перевыполнение плана;
) административного - через разработку новых
должностных инструкций для торгово-оперативного персонала и формирование
кадрового резерва;
) социально-психологического - через создание
корпоративного духа компании.
Так как данный проект затрагивает персонал фирмы, то
целесообразно исследовать адаптацию персонала ООО «Спортмастер» к данному
нововведению.
Предложена модель адаптации персонала к предстоящим
изменениям, подходы по преодолению возможного непонимания и сопротивления.
Предлагается организовать общее собрание коллектива, на котором объяснить
работникам все плюсы от внедрения данных новшеств. Если работники проникнутся
проектами, то не только не будет конфликтов, но и можно надеяться на активную
поддержку коллектива, на повышение производительности труда, лояльное отношение
к руководству.
Рассчитаны риски по проектам и предложены методы их
профилактики. Все риски прогнозируемы и управляемы. Отслеживать риски
предлагается аналитической должности ООО «Спортмастер», например, менеджеру по
персоналу.
Проект позволит повысить эффективность системы управления
компании на 12 %.
Таким образом, все цели и задачи дипломного проекта выполнены
полностью.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Конституция
Российской Федерации. - М.: Книга сервис, 2004. - 33 с.
2. Гражданский
кодекс Российской Федерации: в 4 ч.: по состоянию на 10 февр. 2008 г. - М.:
Проспект, 2008. - 271 с.
3. Российская
Федерация. Федер. служба гос. статистики. Регионы России.
Социально-экономические показатели, 2009: стат. сб. / Федер. служба гос.
статистики. - М., 2010. - 983 с.
4. Красноярский
край. Краевой комитет гос. статистики. Красноярский край в цифрах в 2009 году:
стат. сборник / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой комитет гос.
статистики. - Красноярск, 2010. - 145 с.
5. Красноярский
край. Краевой комитет гос. статистики. Торговля Красноярского края в 2009 году:
стат. ежегодник (№ 11-1)/ Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой
комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 99 с.
6. Красноярский
край. Краевой комитет гос. статистики. Экономика Красноярского края в цифрах в
2009 году: стат. сборник / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой
комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 459 с.
. Красноярский
край. Краевой комитет гос. статистики. Красноярск в цифрах в 2009 году: стат.
сборник / Гос. Комитет РФ по статистике; Краснояр. краевой комитет гос.
статистики. - Красноярск, 2010. - 26 с.
. Красноярский
край. Краевой комитет гос. статистики. Сравнительный анализ показателей
социально-экономического развития Красноярского края со среднероссийскими за
период 1995-2009 годы: аналитическая записка / Гос. Комитет РФ по статистике;
Краснояр краевой комитет гос. статистики. - Красноярск, 2010. - 32 с.
. Аакер,
Д. Стратегическое рыночное управление / Д. Аакер; пер. с англ. под ред. Ю.Н.
Каптуревского. - СПб.: Питер, 2002. - 544 с.: ил.
. Александров,
Ю.Л. Торговая привлекательность-основа для инвестиций / Ю.Л.Александров, В.А.
Рычков // Проблемы современной экономики. - 2004. - №4. - С. 158-166.
. Александров,
Ю.Л. Экономика товарного обращения: учебник / Ю.Л. Александров, Н.Н. Терещенко;
Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2000. - 240 с.
12. Антикризисное
управление: Учеб. пособие для технических вузов /В.Г. Крыжановский, В.И.
Лапенков, В.И. Лютер и др.; Под ред. Э.С. Минаева и В.П. Панагушина.-М.:
ПРИОР,2008.-432с.
13. Ансофф
Р.Л. Стратегическое управление / Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989. - 124 с.
. Балабанов
И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 564 с.
. Бланк
И.А. Торговый менеджмент.- Киев: УФИМБ,2007.- 408с.
. Большаков
А.С., Михайлов В. И. Современный менеджмент: теория и практика - СПб.: Питер,
2000 - 416 с.
. Виханский
О.С. Стратегическое управление: Учебник.-2-е изд., перераб. и доп. -М.:
Гардарика, 2008-296с.
. Виханский
О.С., Наумов Н.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд.-М.: Гардарика, 2008.-528с.
. Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.:
Юристъ, 2009. - 504 с.
20. Вопросы
менеджмента: Сборник научных статей и тезисов/ КГТЭИ.-Красноярск, 2008.- 400с.
. В
поисках эффективного управления (Проект изменений в кадровой политики). Учебно-
практическое пособие / А.Н. Чаплина, С.Г. Быков- Красноярск: КГТЭИ, 2000-97с.
22. Герчикова
И.Н. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи,
ЮНИТИ, 2007. - 501 с.
23. Горькова,
Т. Стратегия конкурентной борьбы в предпринимательстве / Т. Горькова, Г.
Шаповалов // Экономист. - 2009. - № 6. - С. 66-73.
. Егоршин
А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 3-е изд. - Н. Новгород: НИМБ,
2001. - 720 с.
. Зайцев,
Л.Г. Стратегический менеджмент: учебник / Л.Г. Зайцев, М. И. Соколова. - М.:
Юрист, 2002. - 416 с.
. Захаров,
А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности
предприятия / А.Н. Захаров // Внешнеэкономический бюллетень. - 2004. - №3. -
С.3-6.
. Захаров,
А.Н. Экономическая сущность и механизмы повышения конкурентоспособности
предприятия / А.Н.Захаров // Внешнеэкономический бюллетень. - 2004. - №4. - С.
11-21.
. Йеннер,
Т. Создание и реализация потенциала успеха как ключевая задача стратегического
менеджмента / Т. Йеннер // Менеджмент и маркетинг. - 1999. - № 2. - С.24-27.
. Искусственный
интеллект: справочник. В 3 кн. Кн. 2. Модели и методы / под ред. Д.А.
Поспелова.- М.: Радио и связь, 1990.- 304 с.
30. Коротков
Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая
компания «Дека», 2007.-304с.
31. Коротков
Э.М. Исследование систем управления: Учебник. - М.: ДеКа, 2000. - 282 с.
. Корицкий
Э., Нинциева Г., Шетов В. Научный менеджмент: российская история. - СПб.:
Издательство «Питер», 1999. - 384 с.
. Мескон
М., Альбернт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ.. - М.: Дело,
1992. - 702 с.
. Менеджмент
организации / Под ред. З.П. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 356 с.
35. Методика
диагностики организационной культуры: Учебно- практическое пособие / А.Н.
Чаплина-Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 115с.
36. Методические
указания «Оценка и измерение управленческих решений в дипломных работах»:
Учебно- практическое пособие / А.Н. Чаплина - Красноярск: КГТЭИ, 2000-160с.
37. Методы
исследования системы управления торгового предприятия: Учебно-методическое
пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина- Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 61с.
38. Резник
С.Д. Управление трудовым коллективом и организация управленческого труда в
строительстве: Учеб. пособие для вузов. - М.: Стройиздат, 2008. - 272 с.
. Силин
А.Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - Тюмень: Вектор
Бух, 2005. - 234 с.
. Спивак
В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: Питер, 2000. -
416 с.
. Современное
управление: Энциклопедический справочник. Т.1.-М.: Издатцентр, 2007.-584с.
42. Система
управления коммерческой деятельностью: Учебное пособие/ А.Н. Чаплина, Н.В.
Федотова - Красноярск: КГТЭИ, 2000 -50с.
. Стратегическое
управление: Учебник.- 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарика, 2008.-296 с.
44. Стрекалов
О.Б. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие /Казан. гос технол. ун-т -
Казань,2007.-256с.
. Травин
В.В., Дятлов В.А. основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 336 с.
. Теоретические
основы построения организационной структуры управления торгового предприятия:
Учебно- методическое пособие для ДО и СРС/ А.Н. Чаплина, Н.В. Федотова -
Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 50с.
47. Терещенко,
Н.Н. Эффективность деятельности торгового предприятия: теория, методология,
практика оценки: монография / Н.Н. Терещенко, О.Н. Емельянова; Краснояр. гос.
торг.- экон. ин-т. - Красноярск, 2004. - 229 с.
48. Управление
организацией: учебник / Г.Л. Азоев [и др.]. - 2-е изд., доп. и перераб. - М. :
ИНФРА-М, 2001. - 669 с.
49. Управленческое
консультирование: учебное пособие/ Чаплина А.И.Белякова Г.Я., Кошелева И.В.,
Герасимова Е.А. - Красноярск: КГТЭИ, 2000 - 443 с.
. Управление
организацией: Учебник /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А.
Саломатина. - 2-е изд, перераб. и доп. -М.: ИНФРА-М, 2009.- 669 с.
51. Управление
персоналом организаций: Учеб. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М,
2007. - 512 с.
. Цыпкин
Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. -
446 с.
53. Чаплина
А.Н. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск, 2000.- 400 с.
54. Чаплина
А.Н. Факторы обновления в российском менеджменте: Монография/ КГТЭИ-
Красноярск, 1999.-345 с.
. Чаплина
А.Н., Кошелева И.В. В поисках эффективного управления: Учеб. пособие /КГТЭИ.-
Красноярск,1999. -168 с.
. Чаплина
А.Н., Кошелева И.В. Пути и средства повышения эффективности управления
организацией: Учеб. пособие /КГТЭИ.- Красноярск,1999.-163 с.
. Чаплина
А.Н., Кошелева И.В. Разработка и обоснование стратегии развития организации:
Учеб. пособие / КГТЭИ.- Красноярск, 1999.-150 с.
. Чаплина
А.Н., Кошелева И.В. Факторы обновления в Российской экономике: Учеб. пособие /
КГТЭИ.- Красноярск,1999.-145 с.
. Чаплина
А.Н.. Культура управления: Учеб. пособие -Красноярск: Изд-во КГПУ,1997.-100 с.
60. Чаплина
А.Н. Разработка и обоснование стратегии развития организации : учеб. пособие /
А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск.
1999, - 150 с.
61. Чаплина
А.Н. Менеджмент: Вопросы и ответы: учеб. пособие / А.Н. Чаплина, С.В.
Здрестова; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2001. - 175 с.
62. Чаплина
А.Н. Менеджмент в торговле: учеб. пособие / А.Н. Чаплина; Краснояр. гос.
торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2003. - 254 с.
. Чаплина
А.Н. Менеджмент в торговле: учеб. пособие /А.Н. Чаплина, И.В. Кошелева;
Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2003. - 202 с.
64. Чаплина
А.Н. Менеджмент организации: учеб. пособие / А.Н. Чаплина; Краснояр. гос.
торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2000. - 97 с.
65. Чаплина
А.Н. Методика оценки и анализа конкурентоспособности систем управления на
предприятиях: метод. указания для выполнения курсовых и дипломных работ / А.Н.
Чаплина, И.В. Кошелева; Краснояр. гос. торг.-экон. ин-т. - Красноярск, 2002. -
62 с.
. Экономика
и организация деятельности торгового предприятия: учебник / под общ. ред. А.Н.
Соломатина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 292 с.
. Экономика
организации (предприятия): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. - 2-е изд.,
перераб. и доп. - М.: Экономистъ, 2004. - 618 с.
. Экономика
предприятия: учебник для вуза / под ред. А. М. Магомедова. - 2-е изд., доп. -
М.: Экзамен, 2004. - 352 с.
. Экономика
предприятия: учебник / под ред. В. Грофинкеля, Е. Куприянова. - М.: Банки и
биржи, ЮНИТИ, 1996. - 610 с.
. Экономика:
учебник / под ред. А.С. Булатова. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Экономистъ,
2003. - 540 с.
. Экономика
предприятия. учебник для вузов / под ред. К.А. Раицкого - 2-е изд. - М.:
Маркетинг, 2000. - 696 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Таблица 1 - Виды внутренних документов кадровой службы
Документ
|
Характеристика
|
Наличие на
предприятии
|
Обязательные
документы
|
Правила
внутреннего трудового распорядка
|
Один из самых
главных внутренних документов организации. Локальный нормативный акт
организации, действующий в соответствии с настоящим Трудовым Кодексом и
Федеральным Законом РФ
|
Имеется
.Документ регламентирует порядок приема и увольнения работ-ников, основные
права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы,
время от-дыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также
иные вопросы регулирования трудовых отношений на предприятии
|
Инструкция по
охране труда
|
Охрана труда -
система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой
деятельности
|
Имеется.
Документ включает в себя правовые, социально-экономические,
организационно-технические, сани-тарно-гигиенические,
лечебно-проф-илактические, реабилитационные и иные мероприятия
|
Положение о
защите персональных данных работников
|
Персональные
данные работника - информация, необходимая работо-дателю в связи с трудовыми
отно-шениями и касающаяся конкретного работника. Лица, виновные в нару-шении
норм, регулирующих получе-ние, обработку и защиту персона-льных данных
работника, несут дисциплинарную, административ-ную, гражданско-правовую или
уголовную ответственность
|
Имеется
|
Штатное
расписание
|
Применяется для
оформления структуры, штатного состава и штатной численности организации в
соответствии с ее Уставом (форма № Т-3)
|
Имеется .
Документ содержит пере-чень структурных подразделений, должностей, сведения о
количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячномФЗП
|
Личная карточка
|
Это документ,
составляемый на каждого работника
|
Имеется
Документ содержит краткие сведения о работнике: образование, стаж, семейное
положение, трудовая деятельность и так далее
|
Табель учета
рабочего времени
|
Рабочее время -
время, в течение которого работник в соответст-вии с правилами внутреннего
трудового распорядка организа-ции и условиями трудового договора должен
исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в
соответствии с законами и иными нормативными правовыми актами относятся к
рабочему времени. Нормальная продолжительность рабочего времени не может превышать
40 часов в неделю
|
Имеется
Документ содержит данные о том, сколько часов отработал каждый сотрудник
предприятия
|
График отпусков
|
Утверждается
работодателем с учетом мнения выборного профсоюзного органа данной
организации не позднее, чем за две недели до наступления календарного года
(форма Т-7).
|
Имеется В
документе ежегодно определяется очередность предоставления оплачиваемых
отпусков
|
Приказы по
основной деятельности
|
Издаются и
подписываются руководителем. Регламентируют деятельность организации
|
Имеется
|
Приказы по
личному составу
|
|
Имеется
|
Трудовая книжка
|
Трудовая книжка
установленного образца является основным документом о трудовой деятельности и
трудовом стаже работника. Имеется у каждого работника
|
Имеется В
документ вносятся сведения о работнике, выполняемой им работе, переводах на
другую постоянную работу и об увольнении работника, а также основания
прекращения трудового договора и сведения о награждениях за успехи в работе
|
Книга учета
движения трудовых книжек и вкладышей в них
|
Правильный учет
документа (с присвоением определенного номера и с отметкой о дате
регистрации) придает ему юридическую силу (силу доказательства), при помощи
которой работодатель может с уверенностью победить в трудовом споре с
работником
|
Имеется
Регистрационные книги ведутся в организации для учета кадровой документации
(приказов по кадрам, трудовых книжек, личных дел, удостоверений личности)
|
Журнал учета
прохождения инструктажа по охране труда
|
|
|
Трудовой
договор
|
Соглашение
между работодателем и работником. Сторонами трудового договора являются
работодатель и работник
|
Имеется В
соответствии с данным докумен-том работодатель обязуется предо-ставить
работнику работу по обусло-вленной трудовой функции, обеспе-чить условия
труда, предусмотрен-ные Трудовым Кодексом РФ
|
Документы,
имеющие рекомендательный характер
|
Коллективный
договор
|
Коллективный
договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в
организации и заключаемый работниками и работодателем в лице их
представителей
|
Имеется В
соответствии с данным документом работодатель обязуется предоставить
работникам работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия
труда, предусмотренные Трудовым Кодексом РФ, законами и иными нормативными
правовыми актами, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими
нормы трудового права,
|
Должностные
инструкции
|
Составляются
для каждой должности. Регламентируют деятельность работника, наделяют его
правами и обязанностями
|
Имеется
Документ содержит краткое изложение основных задач, требующихся навыков и
полномочий данной должности
|
Положение об
оплате труда и премировании
|
На его основе
можно определить за что платят премии и заработную плату, косвенно можно
судить о системе мотивации
|
Имеется
Документ содержит сведения о системе оплаты труда, принятой в организации и
премиальной системе оплаты труда.
|
Личные дела
|
Совокупность
документов, содержащих сведения о работнике и его трудовой деятельности.
Личное дело оформляется после издания приказа о приеме на работу
|
Имеется
Документ содержит: - личный листок по учету кадров; - автобиографию; - копии
документов об образовании; - копию документа об утверждении в должности; -
заявление о приеме на работу или трудовой договор; - копию приказа о приеме
на работу; - список научных трудов и изобретений и другие
|
Копии приказов
о приеме на работу и увольнении
|
Документы,
необходимые предприятию для учета сотрудников
|
Имеется На
основании которого в отделе кадров: - оформляется личная учетная карточка
работника; - делается запись в его трудовой книжке; - открывается личный
лицевой счет в бухгалтерии. - работнику присваивается личный табельный номер,
который проставляется во всех документах по учету труда и заработной платы
|
|
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Анализ непосредственного окружения ООО «Спортмастер»
Факторы
|
Содержание
|
Проявление на
деятельность ООО «Спортмастер»
|
Степень влияния
|
поставщики
|
Человеческих
ресурсов
|
Наиболее часто
для подбора персонала в компании используются Интернет возможности, в
частности сайт росработа.ru
|
Данный сайт
один из самых популярных источников поиска работы, поэтому эффективность его
как поставщика можно оценить как достаточно высокую
|
2
|
|
Финансовых
ресурсов
|
В качестве
поставщиков финансовых ресурсов выступают банки. Компания ООО «Спортмастер»
клиентом банка «Кедр»:обслуживается и взят кредит в размере 1 млн. на срок 2
года.
|
Условия
кредитования относительно выгодны по сравнению с другими предложениями на
рынке: невысокая %-ставка, возможность преждевременного погашения кредита с
пересчетом процентных начислений
|
1
|
|
Сырья и
материалов
|
Основным
поставщиком товара является фирма Tescoma,
продукцию которой и реализует «Спортмастер»
|
Устоявшиеся
отношения, поставки качественного, но дорогостоящего товара
|
1
|
|
Торговых
площадей
|
«Торговый
квартал на Свободном», «Планета», ТЦ «Красноярье».
|
оказывают
негативное влияние на деятельность исследуемого объекта, так как повышается
арендная плата, ухудшаются условия договора аренды.
|
-1
|
|
Итого
|
|
|
1
|
Потребители
|
Анкетирование
показало, что сегодня покупатели больше реагируют на изменение цены, в силу
снижения доходов потребителя
|
Снижение уровня
стабильности целевой аудитории, таким образом снижение уровня продаж
|
-2
|
Конкуренты
|
Рост
популярности других форматов торговли с более дешевым товаром. «Ермак», «Мир
спорта»
|
Рост
популярности других форматов торговли с более дешевым товаром
|
-2
|
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Анализ жизненного цикла ООО «Спортмастер» методом экспертных
оценок
Основные
параметры
|
Харак-ка
|
Фаза
|
Этап жцо
|
Эксперты
|
Итого
|
|
|
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
Главная цель
|
Выживание
|
1
|
рождение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Кратковременная
прибыль
|
2
|
Детство
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Ускоренный рост
|
|
Юность
|
х
|
|
х
|
х
|
|
Систематический
рост
|
3
|
Ранняя зрелость
|
|
х
|
|
|
х
|
2
|
|
Сбалансированный
рост
|
|
Промежуточная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Формирование
индивидуальности и имиджа
|
|
Окончательная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Сохранение
|
4
|
Старение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Оживление
|
5
|
Возрождение
|
|
|
|
|
|
-
|
Тип
руководителя
|
Новатор
|
1
|
рождение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Оппортунист
|
2
|
Детство
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Консультант
|
|
Юность
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Соучастник
|
3
|
Ранняя зрелость
|
х
|
х
|
|
х
|
|
3
|
|
Объединитель
общих усилий
|
|
Промежуточная
зрелость
|
|
|
|
|
х
|
1
|
|
Государственный
деятель
|
|
Окончательная
зрелость
|
|
|
х
|
|
|
1
|
|
Администратор
|
4
|
Старение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Способный
сообщить импульсы
|
5
|
Возрождение
|
|
|
|
|
|
-
|
Характерная
черта организации
|
Боевитость
|
1
|
рождение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Целеустремленность
|
2
|
Детство
|
|
|
|
|
х
|
1
|
|
Гибкость
|
|
Юность
|
|
|
|
х
|
|
1
|
|
Разнообразие
интересов
|
3
|
Ранняя зрелость
|
х
|
|
х
|
|
|
2
|
|
Нивелирование
всех систем
|
|
Промежуточная
зрелость
|
|
х
|
|
|
|
1
|
|
Самодовольство
|
|
Окончательная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Поддержание
статуса
|
4
|
Старение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Способность
претерпеть перемены
|
5
|
Возрождение
|
|
|
|
|
|
-
|
Самосознание
организации
|
Сосредоточенная
в себе
|
1
|
рождение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Местного
значения
|
2
|
Детство
|
|
х
|
|
|
|
1
|
|
Федерального
значения
|
|
Зрелость
|
х
|
|
х
|
х
|
х
|
4
|
|
Национального
значения
|
3
|
Ранняя зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Мультинационального
значения
|
|
Промежуточная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Мирового значения
|
|
Окончательная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Самодовольная
|
4
|
Старение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
самокритичная
|
5
|
Возрождение
|
|
|
|
|
|
-
|
Вопросы особого
значения
|
Все новое и
необычное
|
1
|
рождение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Конкурентоспособность
|
2
|
Детство
|
|
х
|
|
|
|
1
|
|
Изучение
сектора рынка
|
|
Зрелость
|
х
|
|
х
|
х
|
|
3
|
|
Координация
|
3
|
Ранняя зрелость
|
|
|
|
|
х
|
1
|
|
Интеграция
|
|
Промежуточная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Балансировка
всех интересов
|
|
Окончательная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Предположение
существования
|
4
|
Старение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Обновление и
развитие
|
5
|
Возрождение
|
|
|
|
|
|
-
|
Основная задача
|
Выход на рынок
|
1
|
рождение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Укрепление
|
2
|
Детство
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Захват своей
части рынка
|
|
Юность
|
х
|
|
|
|
|
1
|
|
Рост по
разнообразным направлениям
|
3
|
Ранняя зрелость
|
|
х
|
х
|
х
|
х
|
4
|
|
Централизация и
автоматизация
|
|
Промежуточная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Пригонка
разнообразных интересов
|
|
Окончательная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Стабильность
|
4
|
Старение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Омолаживание
|
5
|
Возрождение
|
|
|
|
|
|
-
|
Тип
планирования
|
Эмпирический
|
1
|
рождение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Хватай, что
можешь
|
2
|
Детство
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Простые формы
|
|
Юность
|
|
х
|
|
х
|
х
|
3
|
|
Формальная регулярность,
специализация
|
3
|
Ранняя зрелость
|
х
|
|
х
|
|
|
2
|
|
Сложные формы
|
|
Промежуточная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Социально-политическое
|
|
Окончательная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Эктрополяционное
|
4
|
Старение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Творческое
|
5
|
Возрождение
|
|
|
|
|
|
-
|
Способ
руководства
|
Одним лицом
|
1
|
рождение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Малой группой
|
2
|
Детство
|
х
|
|
|
|
|
1
|
|
Выделенной
группой лиц
|
|
Юность
|
|
х
|
|
|
|
1
|
|
Децентрализованное
|
3
|
Ранняя зрелость
|
|
|
|
х
|
|
1
|
|
Централизованное
|
|
Промежуточная
зрелость
|
|
|
х
|
|
х
|
2
|
|
Коллегиальное
|
|
Окончательная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Излишне связанное
с традициями
|
4
|
Старение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Агрессивное
|
5
|
Возрождение
|
|
|
|
|
|
-
|
Модель
организации
|
Стремление к
максимальному росту прибыли
|
1
|
рождение
|
|
х
|
|
|
|
1
|
|
Оптимизация
|
2
|
Детство
|
|
|
|
|
х
|
1
|
|
Планирование
прибыли
|
|
Зрелость
|
х
|
|
х
|
х
|
|
3
|
|
Высокая
гражданственность
|
3
|
Ранняя зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Социальная
ответственность
|
|
Промежуточная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Государственные
учреждения
|
|
Окончательная
зрелость
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Бюрократия
|
4
|
Старение
|
|
|
|
|
|
-
|
|
Птица «феникс»
|
5
|
Возрождение
|
|
|
|
|
|
-
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Таблица 1- Характеристика платежеспособности ООО
«Спортмастер» за 2007-2010 гг.
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Коэффициент
абсолютной ликвидности
|
0,005
|
0,00463
|
0,00515
|
0,01631
|
Коэффициент
текущей ликвидности
|
0,78747
|
0,75659
|
0,73871
|
0,72605
|
Показатель
обеспеченности обязательств его активами
|
1,04348
|
1,10058
|
1,16102
|
1,13166
|
Степень
платежеспособности по текущим обязательствам
|
3,62547
|
3,9027
|
3,94528
|
3,93977
|
Таблица 2- Характеристика деловой активности ООО
«Спортмастер» за 2007-2010 гг., (%)
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Рентабельность
активов
|
74
|
75
|
77
|
63
|
Норма чистой
прибыли
|
43
|
43
|
37
|
Таблица 3- Характеристика финансовой устойчивости ООО
«Спортмастер» за 2007-2010 гг.
Показатели
|
2007
|
2008
|
2009
|
2010
|
А
|
1
|
2
|
3
|
4
|
Коэффициент
автономии (финансовой независимости)
|
0,48144
|
0,46597
|
0,45002
|
0,44969
|
Коэффициент
обеспеченности собственными оборотными средствами
|
0,41175
|
0,32426
|
0,34606
|
0,32468
|
Доля
просроченной кредиторской задолженности в пассивах
|
-
|
-
|
-
|
-
|
Показатель
отношения дебиторской задолженности в пассивах
|
0,52017
|
0,5656
|
0,51981
|
0,55031
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Целевой портрет ООО «Спортмастер».
Цель
коммерческой деятельности - выйти на первое место по продаже спорттоваров
|
Цель сбытовой
деятельности - достичь наивысшего уровня производительности труда
|
Цель финансовой
деятельности - сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды
финансовых ресурсов
|
Цель социальной
деятельности - обеспечить условия, необходимые для развития потенциала
работников и повышения заинтересованности в работе
|
1. определение
потребностей населения, изменение вкусов 2. оптимизация ассортимента 3.
разработка рекламной кампания 4. формирование ценовой политики
|
1.повышение
качества обслуживания клиентов 2. формирование системы послепродажного
обслуживания
|
1. повышение эффективности
системы планирования 2. контроль за движением финансовых ресурсов 3.
повышение рентабельности 4. оценка финансовой деятельности
|
1. эффективная
расстановка кадров 2. продвижение и управление деловой карьерой З.
эффективная система мотивирования 4. создание благоприятного психологического
климата
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Е, Ж
Анкета по определению типа организационной культуры
Характеристики
|
Оценка
|
1. ХОРОШИЙ
НАЧАЛЬНИК: Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает
преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним. Объективный и
точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от
подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям. Избегает
противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения
задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения
работы. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для
обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.
|
+5 +5
|
2. ХОРОШИЙ
ПОДЧИНЕННЫЙ: Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.
Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий,
беспокоящих начальника. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает
идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более
компетентным и способным. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов,
нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к
нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.
|
+2 +8
|
3. ХОРОШИЙ ЧЛЕН
ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО ВЫПОЛНЯЕТ Личные приказания начальника. Обязанности,
требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения.
Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей,
энергии и материальных ресурсов. Личные интересы.
|
+2 +3 +5
|
4. ЛЮДИ,
КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ Расчетливы, соперничают друг с другом, с
сильными устремлениями к власти. Добросовестные и ответственные, с глубоким
чувством преданности организации. Компетентные и полезные, с большим желанием
сделать дело. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях,
желающие помочь росту и развитию других сотрудников.
|
+5 +5
|
5. ОТНОШЕНИЕ
ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ Такое, как будто его время и энергия находятся в
распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице. Временем и усилиями
сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и
обязанности с обеих сторон. Как к партнеру, связывающему свои умения и
способности с общим делом. Как к интересному и ценному человеку со своими
правами.
|
+5 +5
|
6. СОТРУДНИКАМИ
УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ Личным проявлением экономической и политической
силы (награды и наказания). Безналичным проявлением экономической и
политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ. С помощью
обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению
цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью. Внутренний
интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о
нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.
|
+2 +3 +5
|
7. ОДИН
СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО, Если у этого
сотрудника больше авторитета и власти в организации. Если ему предписано
руководить другими. Если у него больше знаний о выполняемой задаче. Если
другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его
росту и знаниям.
|
+2 +8
|
8. ОСНОВАНИЕ
ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ: Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.
Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в
системе. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.
Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами
организации.
|
+2 +8
|
9. РАБОТА
СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА Получения вознаграждения, страха наказания или личной
преданности отдельным влиятельным лицам. Соблюдения договорных обязательств,
подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.
Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее.
Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям
сотрудников.
|
+2 +3 +5
|
10. ЛЮДИ
РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ, Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда
понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды. Когда
координация и обмен определяются формальной системой. Когда их совместный
вклад необходим для достижения цели. Когда сотрудничество лично принять,
стимулирует и вызывает на соревнование.
|
+5 +5
|
11.
СОПЕРНИЧЕСТВО За личную власть и выгоду. За положение с высоким статусом в
формальной системе. За максимальный вклад в выполнение задач. За внимание к
чьим-либо личным запросам.
|
+2 +8
|
12. КОНФЛИКТ
Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется,
чтобы сохранить свою власть. Подавляется ссылкой на правила, процедуры
поведения и определения ответственности. Разрешается через обсуждение
качества результатов работы. Разрешается с помощью открытого и глубокого
обсуждения личных запросов и ценностей.
|
+5 +5
|
13.
СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ СТРУКТУРА: Приказ идет сверху
вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет
власть над тем, кто ниже; информация распространяется вверх посредством
последовательных распоряжений. Директивы распространяются сверху вниз и информация
идет вверх в пределах функциональных пирамид. Информация о требованиях,
предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и
наружу, причем те кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые
ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет
может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации
ото всех центров задачи. Информация и влияние идут от человека к человеку на
основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной
поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие
уровни взносов (вкладов).
|
+2 +8
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ И
Таблица 1 - Критериальный расчет показателей эффективности
системы управления ООО «Спортмастер»
Направления
оценки эффективности исследования
|
Основные
критерии оценки эффективности
|
Оценка в баллах
(0-1)
|
1. Достижение
цели
|
1.1.Степень
достижения цели 1.2.Расширение доли рынка 1.3.Сохранение организации как
целостности 1.4. Получение прибыли 1.5. Адекватность разработанных задач
проводимым мероприятиям
|
0,6 0,6 0,7
0,7 0,7
|
2. Качество
функциониро-вания
|
2.1.
Соотношение централизации и децентрализации 2.2. Рост гибкости
организационной структуры 2.3. Соподчиненность дерева целей и уровня иерархии
2.4. Эффективность текущей обрабатывающей информации 2.5. Скорость и точность
выделения информации по запросам 2.6. Надежность и безопасность информации
2.7. Наличие необходимой информации 2.8. Своевременность информации 2.9.
Экономичность от масштаба сбора, обработки и передачи информации 2.10. Тесная
взаимосвязь красноярского офиса и региональных представительств
|
0,6 0,6 0,6
0,7 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7 0,7
|
3.
Эконо-мичность
|
3.1. Удельный
вес издержек управления в общих издержках 3.2. Затраты на подготовку
управленцев 3.3. Затраты на управленческое консультирование 3.4.
Эффективность управленческих ресурсов 3.5. Точность управленческих решений
3.6. Надежность решений 3.7. Быстрота подготовки управленческих решений 3.8.
Гибкость и последовательность принятия решений
|
0,5 0,3 0,2
0,7 0,7 0,6 0,6 0,6
|
4. Изменение в
качестве рабочей силы
|
4.1. Гибкость
системы продвижения по службе 4.2. Полномочия работников и их ответственность
4.3. Степень удовлетворения от выполненных работ
|
0,7 0,7 0,7
|
5. Внешние и
внутренние соц-иально-экономи-ческие условия
|
5.1.
Способность СТЕП-факторного анализа 5.2. Наличие обоснованных целей 5.3.
Способность быстро реагировать на изменения внешней среды 5.4. Адаптивность
|
0,7 0,7 0,6
0,6
|
Нормативное
число Итого
|
30 19,7
|
ПРИЛОЖЕНИЕ К
Оценка потенциальных возможностей.
Потенциальные
возможности
|
Оценки
экспертов
|
Средний балл
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
|
Добавление
сопутств-щих товаров
|
4
|
4
|
4
|
4
|
3
|
3,8
|
Самодовольство
среди конкурирующих фирм
|
3
|
3
|
3
|
3
|
2
|
2,8
|
Наличие лучшей
стратегии по сравнению с конкурентами
|
4
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,2
|
Рост рынка
|
3
|
4
|
3
|
3
|
4
|
3,4
|
Выход на новые
рынки или сегменты рынков
|
5
|
4
|
5
|
5
|
4
|
4,6
|
Расширение
перспектив развития в связи с внедрением новых технологий
|
3
|
3
|
2
|
3
|
2
|
2,6
|
Оценка
потенциальных угроз.
Потенциальные
угрозы
|
Оценки
экспертов
|
Средний балл
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
|
|
Рост продаж
более дешевых продуктов
|
4
|
5
|
4
|
4
|
5
|
4,4
|
|
Замедление
роста рынка
|
3
|
4
|
4
|
3
|
2
|
3,2
|
|
Повышение цен
на ресурсы
|
4
|
4
|
5
|
4
|
5
|
4,4
|
|
Изменение
потребностей и вкусов покупателей
|
3
|
4
|
4
|
3
|
3
|
3,4
|
|
Возрастающее
конкурентное давление
|
5
|
5
|
5
|
4
|
4
|
4,6
|
|
Неблагоприятные
демографические изменения
|
3
|
3
|
2
|
2
|
2
|
2,4
|
|
Оценка
сильных сторон.
Сильные стороны
|
Оценки
экспертов
|
Средний балл
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
|
Известный лидер
рынка
|
4
|
4
|
4
|
4
|
5
|
4,2
|
Наличие
инновационных идей и возможности их реализации
|
1
|
2
|
2
|
2
|
2
|
1,8
|
Удачный
товарный ассортимент
|
4
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,2
|
Адекватные
финансовые ресурсы
|
3
|
4
|
3
|
3
|
4
|
3,4
|
Высокая
квалификация топ
|
4
|
4
|
3
|
4
|
4
|
3,8
|
Защищенность от
конкурентного давления
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
1
|
Оценка
слабых сторон
Сильные стороны
|
Оценки
экспертов
|
Средний балл
|
|
1
|
2
|
3
|
4
|
5
|
|
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
Балл
|
|
Плохое
отслеживание процесса выполнения стратегии
|
4
|
5
|
5
|
4
|
5
|
4,6
|
Низкая
управленческая способность аднимистраторов
|
4
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,2
|
Не точный
маркетинг
|
3
|
3
|
3
|
3
|
4
|
3,2
|
Высокие цены на
товар
|
4
|
4
|
5
|
4
|
4
|
4,2
|
Слабое
представление о региональном рынке
|
1
|
2
|
1
|
2
|
2
|
1,6
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Л
Бланк должностной инструкции
Наименование
предприятия __________ 20__ г. №__________
|
УТВЕРЖДАЮ:
Руководитель ______________________________ /Ф.И.О./ «____»____________ 20___
г.
|
ДОЛЖНОСТНАЯ
ИНСТРУКЦИЯ
|
Должность:
|
|
В чьем
подчинении находится должность
|
|
1. Цель
должности
|
2. Основные
обязанности
|
% необходимого
времени
|
Прямые
обязанности Перечень задач, действий и процессов, которые выполняются
работником, занимающим эту должность, и входящих в сферу его персональной
ответственности - без постоянного участия в данных процессах коллег,
непосредственного руководителя и/или подчиненных
|
|
Выполнение
других поручений руководителей
|
% необходимого
времени
|
Совместные
обязанности Перечень задач, действий и процессов, по которым разделяется
ответственность совместно с другими работниками подразделения и других
подразделений, за исключением непосредственных руководителей и подчиненных
|
3.
Количественные показатели: реальные объемы/измеримые показатели,
характеризующие масштаб непосредственной работы сотрудника
|
4. Уровень
контактов/коммуникаций: с какими подразделениями и какими внешними
организациями требуется взаимодействовать на постоянной основе для выполнения
основных должностных обязанностей
|
5.
Регламентация деятельности: международно-правовые акты, нормативные правовые
акты РФ и локальные нормативные акты предприятия, в том числе положения,
инструкции, правила и другие документы, которыми необходимо руководствоваться
для выполнения работы
|
6. Требования
должности:
|
Образование:
уровень и сфера образования, необходимого для надлежащего исполнения
должностных обязанностей
|
|
Опыт работы:
опыт, который действительно требуется для выполнения указанных должностных
обязанностей на необходимом уровне
|
|
Знания, навыки,
личностно-деловые качества (компетенции): особые и/или специфические
компетенции, которые могут потребоваться для успешного выполнения работы по
данной должности
|
|
Знание языков:
язык и степень владения
|
|
Знание
программного обеспечения: знание ПО (стандартного и/или специализированного),
необходимого для выполнения работ
|
|
7. Особые
требования (если есть):
|
Степень
мобильности
|
|
Другое
|
|
8. Права. Права
работника для реализации порученных ему функций и выполнения обязанностей
|
9.
Ответственность Работник, занимающий данную должность, несет ответственность
за неисполнение или ненадлежащее исполнение возложенных на него обязанностей
в соответствии с действующим законодательством, трудовым договором,
локальными нормативными актами и настоящей должностной инструкцией.
|
|
С должностной
инструкцией ознакомлен и обязуюсь соблюдать:
__________________________________/_________________________________________
(подпись работника) (Ф.И.О.)
|
|
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ М
Таблица 1 - Критериальный расчет показателей эффективности
системы управления ООО «Спортмастер» до и после реализации проекта
Направления
оценки
|
Основные
критерии оценки эффективности
|
Оценка в баллах
до
|
после
|
1. Дости-жение
цели
|
1.1.Степень
достижения цели 1.2.Расширение доли рынка 1.3.Сохранение организации как
целостности 1.4. Получение прибыли 1.5. Адекватность разработанных задач
проводимым мероприятиям
|
0,7 0,7 0,8
0,8 0,8
|
2. Качество
функциониро-вания
|
2.1.
Соотношение централизации и децентрализации 2.2. Рост гибкости
организационной структуры 2.3. Соподчиненность дерева целей и уровня иерархии
2.4. Эффективность текущей обрабатывающей информации 2.5. Скорость и точность
выделения информации по запросам 2.6. Надежность и безопасность информации
2.7. Наличие необходимой информации 2.8. Своевременность информации 2.9.
Экономичность от масштаба сбора, обработки и передачи информации 2.10. Тесная
взаимосвязь красноярского офиса и региональных представительств
|
0,6 0,6 0,6
0,7 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7 0,7
|
0,6 0,7 0,6
0,7 0,7 0,8 0,7 0,7 0,7 0,8
|
3.
Эконо-мичность
|
3.1. Удельный
вес издержек управления в общих издержках 3.2. Затраты на подготовку
управленцев 3.3. Затраты на управленческое консультирование 3.4.
Эффективность управленческих ресурсов 3.5. Точность управленческих решений
3.6. Надежность решений 3.7. Быстрота подготовки управленческих решений 3.8.
Гибкость и последовательность принятия решений
|
0,5 0,3 0,2 0,7
0,7 0,6 0,6 0,6
|
0,5 0,4 0,2 0,8
0,7 0,6 0,6 0,6
|
4. Изменение в
качестве рабочей силы
|
4.1. Гибкость
системы продвижения по службе 4.2. Полномочия работников и их ответственность
4.3. Степень удовлетворения от выполненных работ
|
0,7 0,7 0,7
|
0,8 0,8 0,9
|
5. Внешние и
внутренние условия
|
5.1. Способность
СТЕП-факторного анализа 5.2. Наличие обоснованных целей 5.3. Способность
быстро реагировать на изменения внешней среды 5.4. Адаптивность
|
0,7 0,7 0,6
0,6
|
0,7 0,8 0,6
0,7
|
Нормативное
число 30 Итого
|
19,7
|
22,1
|
Похожие работы на - Повышение эффективности системы управления предприятия сферы услуг на материалах ООО 'Спортмастер'
|