Управление трудовыми ресурсами. Основные направления повышения эффективности использования персонала организации
Содержание
Введение
1. Персонал организации, особенности его формирования и показатели
эффективности использования
1.1 Понятие "персонал" в организации, его сущность и
особенности формирования
1.2 Методика анализа формирования и эффективности использования
персонала организации
2. Анализ формирования и эффективности использования трудовых
ресурсов организации
2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности РУП
"Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
2.2 Анализ состояния и динамика персонала в организации
2.3 Анализ эффективности использования трудовых ресурсов РУП
Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
3. Основные направления повышения эффективности использования
персонала организации
4. Подведение итогов Аттестации
Заключение
Список использованных источников
Введение
Данная тема является весьма актуальной в условиях перехода к
рыночным отношениям, поскольку требования к использованию трудовых ресурсов
повышаются.
В рыночной экономике отношения, связанные с распределением
трудовых ресурсов, их воспроизводства, регулируются через рынок труда. В
качестве товара на рынке труда выступает рабочая сила. При этом составными
элементами рынка труда становятся такие важнейшие категории как: спрос,
предложение, цена рабочей силы и конкуренция.
Вследствие этого трудовые ресурсы выступают в качестве
сложнейшей социально-экономической категории. Поскольку они представляют собой
часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных
качеств способна производить материальные блага или успех.
В условиях становления рыночной экономики в нашей стране
особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм
управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую
эффективность любого производства.
Успех работы организации обеспечивают работники, занятые на
ней. Именно поэтому современная концепция управления организацией предполагает
выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности
той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства -
персоналом организации.
Вполне естественно, что в каждой организации возникает
необходимость в определении численности персонала, в эффективной системе
подбора, найма и расстановки кадров, в обеспечении их занятости с учетом интересов
производства и самого работника, в системе вознаграждения за труд по его
мотивации, в учете индивидуальных проблем работников, улучшении их бытовых
условий и отдыха и т.д.
Главный потенциал организации заключен в кадрах. Какие бы
прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние условия не
существовали, без хорошо подготовленного персонала высокой активности добиться
невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют организации
существовать.
Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна
организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление
трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики
управления.
Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми
ресурсами в крупных организациях обычно возложена на профессионально
подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для
того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей
организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной
области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с
тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми
ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной
мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы все
руководители знали и понимали способы и методы управления людьми.
Цель курсовой работы - рассмотреть управление трудовыми
ресурсами и основные направления повышения эффективности использования
персонала организации управления.
Задачи работы:
произвести анализ формирования персонала на РУП
"Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР";
рассмотреть пути повышения эффективности использования
персонала организации управления.
Объектом исследования является работа эффективности
использования трудовых ресурсов на РУП "Гомельский радиозавод имени
60-летия СССР".
Источники информации для написания курсовой работы: материалы
РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР", учебные пособия
таких авторов как Савицкая Г.В. "Анализ хозяйственной деятельности
предприятия", Максименко Н.В. "Экономика предприятий торговли",
Гончаров В.И. "Менеджмент”, Горелов Н.А. "Экономика трудовых
ресурсов”.
При написании курсовой работы использовались методы
сравнения, систематизации, обобщения данных, табличный способ изображения
данных.
Структура данной курсовой работы: состоит из введения, 3
глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Выполнена на
_____ л. с использованием разнообразной литературы из 28 источников, с
10 приложениями и включает 17 таблиц, 7 рисунков.
1. Персонал
организации, особенности его формирования и показатели эффективности
использования
.1 Понятие
"персонал" в организации, его сущность и особенности формирования
Важнейшими социально-трудовыми показателями в отечественных
организациях в условиях рыночных отношений являются обеспечение полной
занятости трудовых ресурсов и высокой продуктивности труда, создание нормальных
условий для работы персонала и повышение уровня оплаты труда, достижение
надлежащего экономического роста и качества жизни работников. В осуществлении
данных экономических целей главную роль призваны играть трудовые ресурсы.
Основной целью формирования персонала является обеспечение
организации необходимой рабочей силой при минимизации расходов. То есть при
планировании определяется когда, где, сколько, какой квалификации и с какими
затратами потребуется работников в данной организации. При этом можно говорить
о стратегическом (долгосрочном) планировании и о тактическом (ситуационном).
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая
обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в
соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организаций нужными
трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень
производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов
продукции и повышения эффективности производства. В частности, от
обеспеченности организации трудовыми ресурсами и эффективности их использования
зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность
использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем
производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических
показателей.
Экономический потенциал страны, национальное богатство и
качество жизни определяются главным образом состоянием трудовых ресурсов,
уровнем развития трудового или человеческого потенциала.
Под эффективной занятостью в условиях рыночных трудовых
отношений понимают такую степень использования рабочей силы, при которой
достигается соответствие или превышение результатов над затратами. При этом для
восстановления используемой рабочей силы уровень оплаты труда каждого работника
должен быть не ниже фактически существующего прожиточного минимума.
Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которыми
обладает организация.
Персонал из фактора производства в организации стал основой и
источником успешной хозяйственной деятельности. Персонал в организации в свой
состав включает руководителей, специалистов, рабочих. Он характеризуется
численностью и составом занятых работников.
Применяется классификация персонала по отраслям деятельности,
категориям (в зависимости от отрасли), должностям и профессиям, специальностям,
уровню квалификации, полу и возрасту, стажу работы, характеру трудовых
отношений. Процесс формирования персонала базируется на следующих основных
направлениях:
соответствие формирования и использования персонала общей
категории деятельности организации;
обеспечение стабильности состава работников;
повышение квалификации кадров;
внедрение мероприятий научной организации труда;
учет трудовой мотивации работников;
обеспечение выполнения правовых норм государственного
регулирования занятости и оплаты труда.
При планировании персонала обычно учитываются следующие
внутренние и внешние факторы:
состояние экономики и данной отрасли в рассматриваемый
период;
государственная политика (законодательство, налоговый режим,
социальное страхование и т.п.);
конкуренция с другими компаниями, рыночная динамика;
стратегические задачи и бизнес-планы компании;
финансовое состояние организации, уровень оплаты труда;
корпоративная культура, лояльность сотрудников;
движение персонала (увольнение, декретные отпуска, выходы на
пенсию, сокращения и т.п.).
Этапы формирования персонала в организации могут выглядеть
следующим образом.
1 этап: анализ внутренних ресурсов организации (структура
и динамика рабочей силы по категориям: производственный - непроизводственный -
управленческий персонал) с точки зрения удовлетворения будущих потребностей
(связь со стратегией развития, финансовым планом, планом оборота и т.п.).
2 этап: анализ конкретных потребностей в персонале на
планируемый период (когда, сколько, какой квалификации, на какие позиции
потребуется работников).
3 этап: анализ возможностей удовлетворения конкретных
потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов (в
зависимости от политики в отношении персонала - ориентированной на внешнюю или
внутреннюю среду).
4 этап: принятие решений о необходимости привлечения
ресурсов извне, или о частичной переквалификации работников, или о сокращении
персонала.
Управление трудовыми ресурсами требует, в первую очередь,
проведение экономического анализа имеющегося кадрового состава и эффективности
его использования.
персонал аттестация трудовой ресурс
В рыночных отношениях потребность персонала на различных
организациях или фирмах определяется величиной спроса на изготовляемую ими
продукцию, производимые работы и оказываемые услуги. Спрос на трудовые ресурсы
является в условиях рынка производным от готовых товаров и услуг, которые
выполняются с помощью данных человеческих ресурсов. Как на действующих
организациях, так и на проектируемых и вновь создаваемых фирмах годовые объемы
спроса на производство продукции должны служить основой расчета потребности
всех категорий работников.
Персонал организации представляет собой совокупность
работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной
деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение
своих материальных потребностей. В условиях рынка необходимый
профессионально-квалификационный состав работников каждого предприятия
формируется с учетом действующих на рынке труда и производства законов спроса и
предложения.
В отечественных организациях и фирмах различных форм
собственности принято всех работников подразделять на две группы:
промышленно-производственный и непромышленный персонал. В состав
промышленно-производственного персонала входят рабочие, инженерно-технические
работники и служащие, а также ученики. Предусматривается также подразделение
работников этой категории на административно-управленческий и производственный
персонал. К непромышленному персоналу обычно относят работников, занятых в
транспортном хозяйстве, жилищно-коммунальном обслуживании, сфере социального
обеспечения и других непроизводственных подразделениях.
В последние годы все большее распространение получила
практика подразделения персонала организации в зависимости от выполняемых
функций на три основные категории: руководители, специалисты и исполнители.
Создание нормальных условий труда на всех рабочих местах
служит основой высокой трудовой отдачи персонала различных категорий.
Работоспособность человека и результаты его труда определяются множеством
взаимосвязанных факторов, среди которых на одно их первых мест выступают
условия труда, его тяжесть и интенсивность, характеризующие в конечном счете
затраты и результаты труда. Поэтому рациональное использование труда,
управление персоналом должно предусматривать создание во всех организациях с
различными формами собственности, в каждом трудовом процессе соответствующих
условий для оптимального расходования рабочей силы, то есть умственных,
физических и предпринимательских способностей работников.
Прогнозирование численности персонала,
необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей, должно
сочетаться с анализом внешнего рынка труда и имеющейся на нем рабочей силы.
Определить необходимую численность рабочих
и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: производственная
программа, нормы выработки, планируемый рост повышения производительности труда
и структура работ.
Расчет численности персонала может быть
текущим, или оперативным, и долговременным, или перспективным.
Текущая потребность в
персонале.
Общая потребность организации в кадрах (А)
определяется как сумма:
А=Ч+ДП,
где Ч - базовая потребность в
кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная
потребность в кадрах.
Базовая потребность организации в кадрах (Ч)
определяется по формуле:
Ч =ОП/В,
где ОП - объем производства;
В - выработка на одного
работающего.
Более конкретные расчеты, как правило,
производятся отдельно по следующим категориям:
· рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости
продукции, фонда рабочего времени, уровня выполнения норм);
· рабочие-повременщики (с учетом
закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала,
трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени);
· ученики (с учетом потребности в подготовке
новых рабочих и плановых сроков обучения);
· обслуживающий персонал (ориентируясь на
типовые нормы и штатное расписание);
· руководящий персонал (определяется исходя
из норм управляемости).
Таким образом, трудовой потенциал
характеризуется следующими параметрами:
численностью работников с соответствующим
уровнем подготовки;
их дисциплинированностью;
уровнем научной организации труда;
производительностью труда и т.д.
.2 Методика
анализа формирования и эффективности использования персонала организации
Формирование потребности в персонале организации - особая
стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и
перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в
жизненном цикле новой организации. /25; с.373/. От своевременного и полного
решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его
эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной
потребности организации в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на
уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек
персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка
персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и
чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к
недоиспользованию их индивидуального потенциала.
Цель формирования персонала - свести к минимуму резерв
нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально
формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с
возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ,
потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном
отношении.
Формирование персонала организации - особая стадия, в процессе
которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы
дальнейшего развития. Эта стадия является исключительно важной в жизненном
цикле предприятия.
Один из методов определения потребности в кадрах заключается
в оценке штатных расписаний организации, анализе стоящих задач (анализ затрат
времени). Использование индексов и математические расчеты имеют смысл, если
речь идет о новом производстве (новый набор трудовых ресурсов). Полученный
результат показывает, что к такому-то моменту времени нам нужно столько-то
человек (работников). Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы
найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. Здесь важно дать
полную характеристику наличия свободных мест. Можно использовать следующую
схему объявления о наличии свободных мест (рис.1).
Содержание информации об организации
Характеристика вакансий, функций и развитости персонала
Оценочные критерии личности претендента
Преимущества и льготы организации
Информация об условиях приема
Рис.1 Основная схема объявления о наличии свободных мест
Значимость правильного решения данной проблемы связана с
высокой стоимостью кадров (рабочей силы). Поэтому, решая проблему набора, в
первую очередь, необходимо определить, нужен ли данный человек или нет? Намного
дороже будет стоить ошибка (например, через три месяца данный работник заявит о
своем уходе).
Определенную помощь в том, чтобы избежать ошибок при отборе
персонала, оказывают различные источники информации (табл.1.2.1).
Таблица 1.2.1
Источники информации при отборе персонала
|
Источник
|
Содержание
информации и ее значение
|
|
Заявление о
приеме
|
Сообщает первое
общее впечатление о кандидате
|
|
Фотография
|
Дает
представление о внешности
|
|
Биография
|
Наглядно
показывает процесс становления, позволяет узнать "детали" личности
|
|
Личная анкета
|
Содержит,
собирает и систематизирует самую важную информацию, позволяет не забывать
информацию
|
|
Аттестат
зрелости
|
Дает сведения
об успеваемости в школе, что касается профессиональной квалификации при
принятии на работу, содержит относительные сведения
|
|
Трудовая книжка
|
Подтверждает
места работы в биографии, освещает прежние сферы деятельности, иногда
ограничена из-за терминологии, возможно описание квалифицированной
характеристики
|
|
Рекомендации
|
Освещают все
аспекты профпригодности: как правило, делаются только дополнительные выписки
|
|
Разговор с
поступающим
|
Дает
возможность заполнить пробелы информации с помощью других источников, дает
личное представление о поступающем
|
|
Пробная работа
|
Способность
выполнить определенную работу (например, обладание определенными навыками и
т.п.)
|
|
Медосмотр (на
профпригодность) Психологические тесты
|
Частично
содержит характеристики профпригодности (интеллект, эрудиция,
профессиональные качества, черты характера, допускаемая пригодность)
|
|
Графологическое
заключение
|
Дает сведения о
характере в общем и о частных аспектах пригодности: информативность спора:
допустима только с согласия претендента на руководящую должность, необходимы
написанные от руки документы, прилагаемые к заявлению
|
Предложенные источники информации при отборе персонала можно
дополнить формулярами и картами различного вида, в которых чаще всего
отражается квалификация работников. В карте, к примеру, представляются основные
требования, предъявляемые к работнику, которые могут оцениваться количественно.
Такой подход позволяет выявить, насколько параметры нового работника подходят
для данного места, т.е. сравнивается сумма требований, которые предъявляются к
кандидату и сумма, которую он набрал при тестировании.
Рынки рабочей силы. В процедуре привлечения персонала
используется внешний и внутренний рынок рабочей силы, т.е. привлекаются
работники либо своей организации, либо со стороны. Работники своей организации
представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне,
внешние. Процедура набора персонала на внутреннем и внешнем рынке схематично
представлена на рисунке 2.
Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор -
внутри организации или извне. Можно предположить, что внутренний рынок
предпочтительнее. Мы лучше знаем "своего". "Свой" уже
адаптирован к условиям труда организации. Кроме того, нельзя не учитывать и
профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной
иерархии). А это шанс сделать карьеру. И если организация таких возможностей не
представит "своим" работникам, то лучшие уйдут. Однако при наборе
нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая
несовместимость и профессиональная некомпетентность отдельных "своих"
работников (случай, когда нам нужно от них избавиться). В этом аспекте
привлечение работника из внешнего рынка будет предпочтительнее. Считается, что
набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно,
что если мы предлагаем работу человеку из другой организации, то одновременно
нужно предложить ему и большую зарплату. Что касается руководящих должностей,
то в каждой организации есть сотрудники, полагающие, что только они достойны
занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен
(чувство обиды и зависти). Претендента преследует мысль: если меня не возьмут
на эту должность, то что по этому поводу подумают коллеги, подчиненные и
вышестоящее руководство. Естественно, если человек, ожидающий повышения, его не
получит, то это снизит его трудовые параметры. Появится апатия, обида,
неудовлетворенность, которые значительно снизят эффективность трудовой
деятельности. Постоянно преследует мысль: "сколько ни работай -
благодарность одна". Если взятый со стороны работник не подходит,
возникает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое
место его работы уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее
место работы, то на прежнем рабочем месте его будут рассматривать как
неудачника. В любом случае это не улучшает психологического комфорта вашей
организации.
Рис.2 Схема набора персонала на внутреннем и внешнем рынке
Если же претендент извне подходит, эффект достигается прежде
всего за счет накопленного ими опыта работы в другой организации. Он уже знает,
как решаются проблемы нашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо
владеет технологией, которая у нас отсутствует и которую мы бы хотели ввести.
Поэтому мы берем человека, который усовершенствует технологию и сделает
существенный вклад в развитие нашей организации. Как видно, подбор из разных
рынков труда имеет свои преимущества и недостатки (табл.1.2.2)
В любом случае, оценка претендентов производится по
стандартным критериям оценки, которые могут быть детализированы.
Таблица 1.2.2
Преимущества и недостатки подбора персонала внутри
организации и за ее пределами
|
Подбор
персонала
|
|
Внутри
организации
|
Вне организации
|
|
Преимущества
|
Недостатки
|
Преимущества
|
Недостатки
|
|
Появляется
возможность продвижения (возникает сплоченность в организации, улучшается
климат на производстве)
|
Уменьшается
возможность выбора. Высокие расходы на повышение квалификации
|
Большая
возможность выбора. Новые импульсы для предприятия.
|
Большие расходы
при наборе. Высокая квота при приеме со стороны способствует текучести кадров
|
|
Незначительные
расходы при наборе. Знание производства
|
Возможна
"производственная слепота" (т.е. не видны недостатки в своей
организации)
|
Поступающий
приносит знания другой организации и легче завоевывает признание
|
Отрицательное
воздействие на климат в коллективе
|
|
Знание
сотрудников и их возможности
|
Разочарование
среди коллег, например, меньше рвения при продвижении по службе к должности
начальника, напряженное внимание, соперничество
|
Прием на работу
непосредственно удовлетворяет спрос в кадрах
|
Много времени
затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового
работника
|
|
Соблюдение
производственного уровня вознаграждений (при приеме работника со стороны -
повышенный оклад рыночной конъюнктуры)
|
|
Ведет к сильной
коллегиальной связи, решению любого вопроса "сообща"
|
Нет знаний
производства (необходимо общее введение - расходы и время)
|
|
Быстрое
замещение должности Свободные места для молодежи
|
Замещение мест
и повышение в должности только "ради мира и спокойствия". Не хотят
сказать "нет" сотруднику, который проработал долгое время
|
|
Замещение
должности требует большой затраты времени. Новый человек, поставленный
начальником, должен уменьшить пристальное внимание для предприятия, это
означает потерю сил
|
Для повышения эффективности процедуры подбора персонала
используют различные способы (табл.1.2.3).
Таблица 1.2.3
Способы подбора персонала
|
Подбор
персонала
|
|
Удовлетворение
потребностей внутри предприятия
|
Удовлетворение
потребностей за пределами предприятия
|
|
Без
передвижения штата
|
С передвижение
кадров
|
Более пассивный
набор
|
Более активный
набор
|
|
Увеличение
объема работ
|
Внутрипроизводственное
назначение (прием) по предложению начальника
|
Личное
посещение кандидатов
|
Доска
объявлений
|
|
Продление рабочего
времени в организации
|
|
Картотека на
кандидатов
|
Вербовка при
помощи работников организации
|
|
Перенесение
срока отпуска Профессиональное обучение принимаемых на работу
|
Целенаправленное
кадровое развитие (профессиональное обучение, переквалификация, перемена
места работы)
|
Обработка
заявлений о приеме на работу Помощь руководства Временная работа Трудовой
договор
|
Набор из школы
Набор при помощи рекламы и плакатов Штатный консультант по кадрам Объявление
в газете
|
На РУП "Гомельский радиозавод" целеустремленность
организации на увеличение заинтересованности в конкурентоспособных работниках
для продолжения работы в данной организации показаны в таблице 1.2.4.
Таблица 1.2.4
Показатели конкурентоспособности рабочей силы РУП
"Гомельский радиозавод"
|
Характеристики
|
Критерии
|
Показатели
|
|
Количественные
|
Уровень
использования рабочей силы
|
уровень
занятости населения; уровень производительности труда; удельная оплата труда.
|
|
Физиологические
|
Пол, возраст;
состояние здоровья; семейное положение
|
доля женщин в
общей численности рабочей силы; удельный вес работников активных
трудоспособных возрастов; доля молодежи в общей численности рабочей силы;
предположительная продолжительность трудовой жизни.
|
|
Интеллектуальные
|
Уровень
образования; уровень профессиональной подготовки; производственный опыт
|
доля работников
со средним специальным и высшим образованием в общей численности занятых;
малоквалифицированных кадров в общей численности рабочей силы; общий стаж
работы по специальности.
|
|
Психологические
|
Адаптируемость;
нравственность, деловая активность, предприимчивость, ответственность,
способность к коллективному взаимодействию.
|
количественная
интерпретация не представляется возможной. Оценка проводится на основе
тестирования по балльной системе
|
С точки зрения методологии работник с хорошим здоровьем,
постоянно растущим уровнем общего и профессионального образования, адаптируемый
к быстро изменяющимся условиям производства и рыночной системе отношений,
высокомобильный, гибкий, готовый при необходимости освоить новую профессию в
соответствии с требованиями национального и потребностями внешнего рынков труда
считается конкурентоспособным.
Требования (критерии):
инициативность и самостоятельность в принятии решений;
компетентность и широта знаний, владение смежными
специальностями и навыками общения с людьми.
Конкурентоспособность трудовых ресурсов оценивается с помощью
системы количественных и качественных показателей.
По мере взросления человека его физические возможности
начинают постепенно ухудшаться, а, следовательно, снижается его
конкурентоспособность.
Интеллектуальные же способности в отличие от физиологических
продолжают накапливаться в течение всей жизни благодаря производственному опыту
и профессиональной подготовке. /4, с.57-67/
Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и
анализируют динамику следующих показателей: /16, с.378/
коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр):
Кпр = Количество принятого на работу персонала (3)
Среднесписочная численность персонала
коэффициент оборота по выбытию (Кв):
Кв = Количество уволившихся работников (4)
Среднесписочная численность персонала
коэффициент текучести кадров (Кт):
Кт = Количество уволившихся по собственному желанию и за
нарушение трудовой дисциплины (5)
Среднесписочная численность персонала
коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп.
с.):
Кп. с. = Количество работников, проработавших весь год (6)
Среднесписочная численность персонала
Наиболее ответственным этапом в анализе обеспеченности
рабочей силой предприятия является изучение ее движения.
Для анализа эффективности использования трудовых ресурсов
изучаются в первую очередь показатели (изображены на рис.3) и факторы их
изменения, содержащиеся в отчете по труду. Выбор путей повышения эффективности
труда в торговле зависит от стратегической цели, решаемой организацией. На
первое место могут быть выдвинуты мотивационные либо организационные факторы
повышения эффективности труда.
Следовательно, налаженная коммерческая работа - важное
условие роста производительности труда работников.
Одним из важнейших условий выполнения плана производства,
увеличения реализуемой продукции на каждого члена трудового коллектива, а также
рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное
использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально
используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех
экономических показателей, доводимых трудовому коллективу. Поэтому анализ
использования рабочего времени является важной составной частью аналитической
работы в организации.
Рис.3 Эффективность использования рабочей силы
Согласно приведенной классификации рабочего времени (рис.4),
время перерывов в работе может быть:
из-за нарушения нормального хода производственного процесса в
данной организации - может быть из-за отключения электричества (в киосках -
неработающие кассовые аппараты, в организации - неработающие ПЭВМ);
регламентированные перерывы - связанные с работой на
компьютере, а также перерыв на обед.
Рабочее время время работывремя перерывов
Рис.4 Классификация затрат рабочего времени.
В процессе анализа использования рабочего времени на
предприятии следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить
уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов
работ, вывить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути
дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые
мероприятия.
Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по
количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период
времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ
проводится по каждой категории работников по каждому производственному
подразделению и в целом по предприятию.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих,
количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней
продолжительности рабочего дня (9):
ФРВ = ЧР*Дк*Пд, (чел. - часов) (7)
ФРВ = ЧР*Д, (чел. - дн.)
где ЧР - среднесписочная численность рабочих, чел.;
Дк - число календарных дней в плановом периоде;
Пд - средняя установленная продолжительность 1
рабочего дня.
Большое значение для оценки деятельности организации,
обеспеченности трудовыми ресурсами имеет деление факторов по характеру их
действия на интенсивные и экстенсивные. Наглядно изображено на рис.5.
К экстенсивным относятся факторы, которые связаны с
количественным, а не с качественным приростом результативного показателя,
например, увеличение объема производства, количества рабочих и т.д.
Интенсивные факторы характеризуют степень усилия,
напряженности труда в процессе производства, например, уровень
производительности труда.
Данное предприятие пользуется как экстенсивными, так и
интенсивными путями улучшения обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами,
можно сказать одновременно (но все же преобладает экстенсивный).
Можно сделать вывод, что для более плодотворной работы,
максимальной производительности труда необходимо следить за работой персонала,
текучестью кадров, ведь от этого зависит развитие, расширение организации.
Необходимо своевременно проводить анализ трудовых ресурсов с целью выявления
отрицательных и положительных факторов в работе, выявить недостатки в подборе
кадров, в работе их на местах.
Анализ должен давать не только объективную и глубокую оценку
результатам хозяйствования, но и выявлять, изучать и мобилизовывать резервы
повышения эффективности использования персонала, помогать обоснованно
разрабатывать и успешно выполнять планы, управленческие решения.
Рис.5 Пути улучшения обеспеченности организации
трудовыми ресурсами
2. Анализ
формирования и эффективности использования трудовых ресурсов организации
2.1
Организационно-экономическая характеристика деятельности РУП "Гомельский
радиозавод имени 60-летия СССР"
Республиканское унитарное предприятие "Гомельский
радиозавод имени 60-летия СССР" создан на основании приказа Минрадиопрома
СССР от 3.10.66 года № 381.
Гомельским облисполкомом 8 августа 1997 года №535
зарегистрирован Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР в Реестре
общереспубликанской регистрации за № 25-573.
Гомельский радиозавод проектировал, изготавливал, испытывал и
настраивал изделия по заказам Академии наук и Министерства обороны СССР. Первая
продукция была выпущена в 1969 году.
В соответствии с соглашением правительства Российской
Федерации, Украины и Республики Беларусь от 28 января 1992 года № 3 и
Постановлением Совета Министров Республики Беларусь от 5 января 2003 года № 6
предприятие включено в Межгосударственную акционерную корпорацию "Вымпел";
имущество унитарного предприятия является собственностью Республики Беларусь и
предоставляется корпорации в пределах, установленных собственником и
законодательными актами (на праве полного хозяйственного ведения).
нанимает и увольняет работников в соответствии с
законодательством о труде Республики Беларусь и условиями трудовых договоров
(контрактов);
заключает договоры от имени унитарного предприятия;
выдает доверенности, открывает в банках расчетный, валютный и
другие счета;
издает приказы и дает указания, обязательные для всех
работников предприятия, а также выполняет другие функции в соответствии с
Уставом.
Начиная с 1995г., учитывая резкое снижение заказов от
корпорации "Вымпел", завод вынужден был с целью сохранения персонала
изменить направление выпускаемой продукции. Имея широкий спектр технологических
возможностей: мощное радиомонтажное, каркасно-сварочное, механосборочное,
литейное производство, гальванические линии и линии лакокрасочных покрытий, ряд
лабораторий и собственное конструкторское бюро, завод был сориентирован на
следующие сферы бизнеса:
продукция производственно-технического назначения, в том
числе для сельского хозяйства;
товары народного потребления;
спецтехника.
Гомельский радиозавод - современное унитарное предприятие.
Спектр технологических возможностей организации чрезвычайно
широк:
печатный и объемный радиомонтаж;
- изготовление ВЧ и кабелей и разъемов к ним;
вязка жгутов для объемного монтажа;
изготовление волноводных узлов круглого и
прямоугольного сечения, миллиметрового, дециметрового и метрового диапазона;
сварка черных, цветных металлов и нержавеющей стали
в среде защитных газов (полуавтоматическая и ручная), пайка волноводов твердыми
и мягкими припоями, в т. ч. серебросодержащими;
изготовление трубопроводов стойких к агрессивной
среде из облученного полиэтилена;
изготовление волноводных узлов методом
гальванопластики;
гальвано - и лакокрасочное покрытие;
вакуумная металлизация алюминиевого листа и
пластмассовых деталей;
омеднение деталей из стали, меди и ее сплавов;
серебрение деталей из стали, меди и ее сплавов;
оцинкование деталей из стали;
кадмирование деталей из стали;
нанесение лакокрасочных покрытий "под золото" на
детали из пластмассы;
нанесение лаков на узлы, ячейки, блоки с печатным
объемным монтажом;
- нанесение полимерной порошковой краски;
литье в кокиль из латуни, алюминия по выплавляемым
моделям;
литье под давлением из алюминиевых сплавов с
площадью проекции не более 1000 см2 и максимальной массой заливаемой
порции 6 кг;
литье пластмасс: термопластавтоматы с объемом
отливки 63, 95, 125, 323, 500 см3;
прессование пластических материалов: термопластов,
реакторопластов, резины с усилием до 400 тонн;
линия покрытия деталей полимерными материалами;
литье в песчаные формы, стали, чугуна, алюминия, латуни,
бронзы.
Имеются лаборатории:
по проведению испытания образцов в различных
климатических условиях;
- по проведению химического анализа материалов на
основе органических соединений смол, полиэфиров, лакокрасочных материалов,
клеев, гальванических покрытий;
по анализу электролитов и растворов процессов
гальванопокрытий, анализу раствора на содержание драгметаллов.
Испытательный центр аккредитован с 1995 года.
Испытательный центр проводит все виды испытаний согласно
области деятельности следующих изделий:
бытовые электроприборы;
- оборудование холодильное торговое;
светильники;
бытовая радиоэлектронная аппаратура.
Испытательный центр проводит работы по испытаниям и расчету
пожарной безопасности, расчету надежности, измерение шума и вибрации,
радиопомех.
В механообрабатывающем производстве завода имеются станки:
автоматы и полуавтоматы токарные одношпиндельные;
- токарно-револьверные;
токарно-карусельные;
токарно-винторезные;
токарные с ЧПУ;
настольно-сверлильные;
вертикально-сверлильные;
радиально-сверлильные;
координатно-расточные;
обрабатывающие центры;
горизонтально-расточные;
круглошлифовальные;
внутришлифовальные;
вертикально-фрезерные;
поперечно-строгальные;
резьбонарезные;
автоматы холодновысадочные.
Общая площадь организации составляет 175637 м2.
Площадь цехов основного производства составляет 73778 м2;
вспомогательного производства - 14801 м2.
По состоянию на 1.09.2007 г. в организации имеется 1555
единиц технологического и подъемно-транспортного оборудования.
В законсервированном производственном корпусе (1Б) хранится
169 единиц неиспользуемого оборудования.
Организационная структура организации включает достаточно
большое количество подразделений и отделов.
В течение 2006¸2007 годов Гомельский
радиозавод осуществляет производственно-хозяйственную деятельность в сложных
экономических условиях. Производственные мощности организации загружены на 60%.
Объем производства недостаточен для обеспечения окупаемости производства,
имеется излишняя численность промышленно-производственного персонала.
Организация располагает основными средствами на сумму 104,3
млрд., которые требуют значительных средств на их содержание. Налог на
недвижимость и содержание социальной сферы отрицательно влияют на результаты
хозяйственной деятельности организации.
В целях увеличения объемов производства заводом освоены
значительные мощности по производству специальной техники в интересах
Министерства Обороны Республики Беларусь. Кроме того, освоено производство
оборудования, поставляемого сельскохозяйственным организациям в рамках
Республиканской программы оснащения сельскохозяйственного производства
современной отечественной техникой на 2005¸2010 годы.
Данные таблицы 2.1.1 свидетельствуют о том, что финансовое
состояние РУП "Гомельский радиозавод" достаточно неустойчиво.
Таблица 2.1.1
Показатели ликвидности и финансовой устойчивости РУП
"Гомельский радиозавод" за 2005-2007 гг.
|
Показатели
|
На 1.01.2006г.
|
На 1.01.2007г.
|
На 1.01.2008г.
|
Нормативное
значение
|
|
1. Коэффициент
ликвидности: абсолютной
|
0,0044
|
0,0031
|
0,0045
|
0, 20
|
|
промежуточной
|
0,0209
|
0,0151
|
0,0390
|
0,9
|
|
текущей
|
0,2843
|
0,2891
|
0,9399
|
1,7
|
|
2. Коэффициенты
финансовой устойчивости: маневренности собственных средств
|
0,28
|
0,29
|
0,31
|
|
обеспеченности
собственными оборотными средствами
|
0,60
|
0,59
|
0,13
|
0,3
|
|
обеспеченности
собственными оборотными средствами запасов и затрат
|
7,3
|
7,2
|
8,2
|
0,3
|
Коэффициент абсолютной ликвидности ниже минимально
допустимого - организация не обеспечена денежными средствами для погашения
краткосрочных задолженностей. Коэффициент текущей ликвидности также ниже
минимально допустимого - организация не обеспечена оборотными средствами для
своевременного погашения срочных обязательств. Коэффициент промежуточной
ликвидности за исследуемый период ниже минимально допустимого, это значит, что
организация не может погасить краткосрочные обязательства в случае реализации
всех своих оборотных активов. Коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами запасов и затрат выше минимально допустимых - организации
достаточно собственных оборотных средств для осуществления
финансово-хозяйственной деятельности и организация сохраняет свою финансовую
независимость. Самым высоким является коэффициент обеспеченности собственными
оборотными средствами запасов и затрат. По всем показателям коэффициентов
ликвидности РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
наблюдается улучшение в 2007 году, следовательно, в 2007году хозяйственная
деятельность организации была более успешна.
Эффективность хозяйственной деятельности организации определяется
в конечном итоге финансовым состоянием. Именно в показателях финансового
состояния отражается уровень использования капитала и рабочей силы. В качестве
источников информации используется бухгалтерский баланс организации. По данным
бухгалтерского баланса, прежде всего, изучают показатели ликвидности, которые
дают общую оценку платежеспособности организации.
Оплата труда работников производится в соответствии с
положением о заработной плате. На РУП "Гомельский радиозавод" оплата
труда осуществляется на основе Постановлений правительства РБ, действующего
закона о труде, тарифно-квалификационных справочников и нормативов с учетом
конкретных условий труда и особенностей производства.
Труд руководящего состава, специалистов и служащих
оплачивается по утвержденным окладам и надбавкам за высокую квалификацию
согласно штатному расписанию. Штатное расписание является одним из локальных
нормативных актов, определяющих трудовой распорядок в деятельности организации
/10; с.85/. Надбавки руководителям, специалистам и служащим уменьшаются, либо
отменяются полностью при ухудшении их работы. Оплата труда рабочих-сдельщиков
производится в соответствии с действующими нормами и расценками, установленными
согласно разряду и тарифной ставке данной работы. Оплата труда рабочих-повременщиков
производится из расчета тарифной ставки или месячной ставки (оклада) к
фактически отработанному времени в расчетном периоде. Оплата руководителя
предприятия осуществляется по контракту.
На РУП "Гомельский радиозавод" как и в другой организации
на каждую должность разрабатывается должностная инструкция, которая является
основным документом, регламентирующим труд работников. В ней освещены следующие
пункты: общие положения, обязанности работника, его права и ответственность.
2.2 Анализ состояния
и динамика персонала в организации
Основной задачей анализа динамики кадров является
установление тенденции изменения количественного и качественного состава
работников с позиций соответствия темпам развития показателей хозяйственной
деятельности. В этих целях темпы развития численности отдельных категорий
работников сопоставляются с темпами развития товарооборота, объема
производства, прибыли и некоторых других показателей.
На РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
по состоянию на 2007 год работает 1035 человек, из них персонал непромышленной
группы составляет 72 человек, рабочие 608 человека, служащие 355 человек,
руководителей - 179 человек. Численность персонала основной деятельности
понижается, ежегодно на 1-2% увеличивается численность работающих с высшим
образованием, увеличивается приток молодежи в возрасте до 30 лет.
Проанализируем состав и структуру трудовых ресурсов РУП
"Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР".
Таблица 2.2.1
Состав и структура трудовых ресурсов РУП "Гомельский
радиозавод имени 60-летия СССР" за 2005-2007 гг.
|
Категории
персонала
|
Годы
|
Отклонение(+; -
), 2007
|
Темп роста %,
2007
|
|
|
2005
|
2006
|
2007
|
|
|
|
|
чел.
|
уд. вес, %
|
чел.
|
уд. вес, %
|
чел.
|
уд. вес, %
|
2006
|
2005
|
2006
|
2005
|
|
1.
Промышленно-производственый персонал
|
1074
|
100,0
|
988
|
100,0
|
963
|
100,0
|
25
|
111
|
97,5
|
89,6
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
1.1 Рабочие
|
683
|
63,6
|
626
|
63,4
|
608
|
63,1
|
-18
|
-75
|
97,1
|
89,0
|
|
1.2
Руководители
|
207
|
19,3
|
184
|
18,6
|
179
|
18,6
|
5
|
28
|
97,3
|
86,5
|
|
1.3 Специалисты
|
178
|
16,6
|
173
|
17,5
|
172
|
17,8
|
1
|
6
|
99,4
|
96,6
|
|
1.4 Другие
служащие
|
391
|
36,4
|
362
|
36,6
|
355
|
36,9
|
7
|
36
|
98,0
|
90,8
|
|
2. Персонал
неосновной деятельности
|
80
|
*
|
72
|
*
|
72
|
*
|
0
|
8
|
100,0
|
90,0
|
|
3. Всего
персонала
|
1154
|
*
|
1060
|
*
|
1035
|
*
|
25
|
119
|
97,6
|
89,6
|
Обеспеченность трудовыми ресурсами РУП "Гомельский
радиозавод имени 60-летия СССР" характеризуется данными, приведенными в
таблице 2.2.1 Как видно из данных таблицы 2.2.1, на РУП "Гомельский
радиозавод" численность персонала основной деятельности в 2007 году по
сравнению с 2006 годом уменьшилась на 25 человек или на 2,5%, а по сравнению с
2005г. Уменьшилось на 111 человек или на 10,4%. Персонал неосновной
деятельности в 2007 году по сравнению с 2006 годом остался неизменным, а по
сравнению с 2005 годом уменьшился на 8 человек или на 10%.
Таким образом, можно сказать, что на сегодняшний день РУП
"Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" располагает достаточным
количеством квалифицированных работников для решения задач
социально-экономического развития, их трудовых коллективов и достижения
установленных для завода основных целевых показателей.
Но существуют и проблемы, стоящие перед кадровой службой. На
заседаниях управления при рассмотрении вопроса о состоянии и мерах по
совершенствованию работы с кадрами определены конкретные ближайшие задачи и на
перспективу. Руководящему составу необходимо осуществить оптимизацию состава и
численности управленческого персонала, привести ее в соответствие с
потребностями и перспективами развития. Очень важной является задача
совершенствования квалифицированного и должностного роста молодых специалистов,
решение проблем на заводе по повышению квалификации работников и финансирование
этого процесса, а также ряд других вопросов, связанных с
организационно-техническим, методическим обеспечением кадровой работы.
При благополучных средних показателях неудовлетворительно
организована работа по повышению квалификации руководителей, должности которых
включены в кадровый реестр. Существуют некоторые проблемы в кадровой работе,
например, не обеспечивается в достаточной степени прогнозирование потребности в
кадрах в соответствии с перспективами развития организации и производства,
формирования требований к кадрам, которые должны замещать вакантные должности,
создание необходимых социально-психологических условий и мотивации эффективного
труда работников.
На заводе создана и действует система по организации
подготовке, переподготовке и повышения квалификации кадров. За последние три
года прошли обучение более 400 человек или 34,6% от общего количества
работающих в организации, из них соответственно 23,1% руководителей и
специалистов и 11,5% рабочих (рис.6).
Рис.6 Доля работников, прошедших повышение квалификации
кадров на РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" в
2005-2007гг.
Непрерывное обучение руководящих работников и специалистов
включает в себя повышение квалификации и переподготовку. Основной формой
обучения стали производственно-экономические семинары. Ежегодно на таких
семинарах обучается от 55 до 64% руководителей и специалистов, за последний год
краткосрочное обучение в учебных заведениях системы повышения квалификации
прошли 42 человека или 10,55% от общего количества повысивших квалификацию.
Прошли стажировку 89 руководителей и специалистов или 23,1% от их общего
количества, переподготовку с целью получения новой специальности - 13
руководителей и специалистов.
В аппарате управления завода установлен контроль за работой
кадровой службы по организации непрерывного процесса обучения руководителей и
специалистов. Кроме ежегодного анализа результатов этой работы, проводится
изучение деятельности отдельных предприятий, а результаты анализа ложатся в
основу программы непрерывного профессионального обучения кадров на будущие
года.
Ежегодно РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия
СССР" организовывает краткосрочные семинары для руководящих кадров
организации по различным направлениям производственно-хозяйственной
деятельности. В течение 2005-2007гг. проведен 31 семинар, в их работе принимали
участие около 250 руководителей и специалистов. В качестве преподавателей на семинарах
выступили руководящие работники министерств, ведомств республики, специалисты
организации.
В организации данной работы совершенствуется практика
взаимодействия с вузами. В 2007 году на базе Полоцкого государственного
университета проведено совещание по проблемам подготовке специалистов и
организации повышения квалификации кадров для работников завода. В работе
совещания принимали участие руководители отрасли, вуза, кадровых служб
объединений "Нафтан", "Полимер".
Наложены тесные связи с Белорусским государственным
техническим университетом. Для участия в проводимых семинарах для работников
аппарата управления, руководителей и специалистов постоянно привлекаются
преподаватели вуза. В настоящее время совместно с Полоцким, Белорусским
технологическим университетом осуществляется повышение квалификации и
переподготовки кадров. Организовано обучение работников аппарата управления.
В 2006-2007гг. проведено 14 занятий в рамках постоянно
действующего семинара по наиболее актуальным проблемам развития отрасли. В
качестве докладчиков выступали руководители министерств, ведомств, главные
специалисты предприятия, преподаватели вузов и т.д. Анализируется потребность в
подготовке инженерных кадров для предприятия. Подготовлены и представлены в
Министерство образования необходимые документы по этому вопросу, а прогнозная
потребность в кадрах до 2010г. - в Минэкономики РБ.
В целях непрерывного профессионального обучения рабочих на
РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" проводится подготовка
новых рабочих, переподготовка квалифицированных рабочих, обучение вторым
(сменным) профессиям и повышение квалификации рабочих. Точнее обучения
организовывались кадровыми службами организации по курсовой и индивидуальной
формам.
В настоящее время подготовка рабочих кадров осуществляется в
основном в базовых ПТУ, учебных центрах, пунктах и на комбинатах предприятий.
Так, учебный пункт РУП "ГПО Аист" создан в 1998г. Учебный пункт имеет
лицензии на право профподготовки персонала для организации отрасли. В центре
существует и осуществляется подготовка и переподготовка по 50 профессиям,
имеется 29 учебных классов на 775 учебных мест, 2 лаборатории на 30 мест. На
самом РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" также имеется
необходимая учебно-материальная база для подготовки рабочих кадров и повышения
квалификации рабочих и специалистов.
Проводимая на РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия
СССР" работа по профессиональному обучению кадров направлена, в первую
очередь, на повышение квалификации, рост профессионального мастерства кадров,
личную заинтересованность и персональную ответственность каждого.
Планирование показателей по труду и заработной плате в
организации происходит на этапе формирования Бизнес-плана РУП "Гомельский
радиозавод имени 60-летия СССР" на последующий год и рассчитываются на
основании
данных за отчетный год. Далее в течение года плановые
показатели корректируются на основании фактически возникающей потребности в
кадрах (например, при освоении новой продукции и вводу нового оборудования и
технологий в штатное расписание соответствующих цехов и отделов вводятся
необходимые единицы).
Движение рабочей силы в организации, связанное с приемом и
увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень
стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на
производительность труда и эффективность производства.
Анализ движения рабочих кадров выполняется путем расчета
следующих коэффициентов:
) Коэффициент общего оборота, рассчитываемый как отношение
числа принятых и уволенных работников за анализируемый период к среднесписочной
численности работников.
) Коэффициент оборота рабочей силы по приему - отношение
числа принятых к среднесписочной численности работников.
) Коэффициент оборота рабочей силы по увольнению - отношение
числа уволенных к среднесписочной численности работников.
) Коэффициент текучести - отношение численности уволившихся
по
собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой
дисциплины к среднесписочной численности работников.
Очень многое зависит и от личных качеств работников, их
квалификации, стажа практической работы.
Необходимо изучить причины увольнения работников (по
собственному желанию, сокращению кадров, из-за нарушений трудовой дисциплины и
др.).
В РУП "Гомельский радиозавод" выбытия работников за
нарушение трудовой дисциплины зафиксировано в количестве 2005г. - 18 человек,
2006г. - 20 человек, а 2007г. - 31 человек. Так как сокращение кадров не
наблюдалось, то остается изучить причины увольнения работников по собственному
желанию, чтобы избежать текучести кадров и как следствие увеличить
эффективность работы.
"Уходят не только люди, с ними уходит опыт, который
порой невозможно зафиксировать на бумаге и передать, уходят их личные деловые
связи, наконец - информация, которую нежелательно выпускать за пределы фирмы".
Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и
проанализируем динамику показателей.
При анализе производительности труда сопоставляются темпы
роста производительности труда одного рабочего и работающего. При этом первые
должны опережать вторые, так как должна иметь место положительная тенденция
увеличения удельного веса рабочих.
Таблица 2.2.2
Данные о движении работников РУП "Гомельский
радиозавод" за
2005-2007гг, чел.
|
Показатели
|
Годы
|
Отклонение (+;
- ) %,
|
|
2005
|
2006
|
2007
|
|
|
1. Принято на работу
|
89
|
105
|
137
|
153,9
|
|
2. Уволено
работников, всего
|
194
|
162
|
165
|
7,7
|
|
В том числе: по
сокращению численности
|
54
|
17
|
8
|
14,8
|
|
за прогул и
другие нарушения трудовой дисциплины
|
18
|
20
|
31
|
172,2
|
|
по собственному
желанию
|
122
|
125
|
126
|
9,8
|
|
3.
Среднесписочная численность работников
|
1154
|
1060
|
1035
|
89,6
|
|
4. Показатели
оборота, %: по приему
|
7,7
|
10,0
|
13,2
|
171,4
|
|
по увольнению
|
16,8
|
15,3
|
16,0
|
0,37
|
|
текучести
кадров
|
12,1
|
13,7
|
15,2
|
125,6
|
Как видно из расчетов коэффициент оборота по приему
повысился. Коэффициент выбытия также показывает небольшое повышение, что
говорит о повышении количеств увольнений. Коэффициент текучести кадров
повысился к 2007году по отношению к 2005году на 125,6%. Причинами увольнений
являются: сокращение, пенсия по возрасту, истечение срока действия контракта,
нарушения трудовой дисциплины. Коллектив организации не является стабильным,
т.к. повышается количество уволившихся по собственному желанию.
Производительность труда одного работающего рассчитывается по
формуле:
ГВ = Уд * Д * П * ЧВ (8)
где (Уд) - удельный вес рабочих в численности
промышленно-производственного персонала;
(Д) - число дней работы одного рабочего в
год;
(П) - продолжительность рабочего дня;
(ЧВ) - среднечасовая выработка рабочего.
Таблица 2.2.3
Исходные данные для факторного анализа производительности
труда РУП "Гомельский радиозавод" за 2006 - 2007гг.
Рассчитаем влияние на производительность труда вышеуказанных
факторов методом цепных подстановок.
∆ГВ = ГВ2007 - ГВ2006 =
15790-13987=+1803 тыс. р.
∆ГВУд = (Уд2007 - Уд2006)
*Д2006*П2006*ЧВ2006 = (0,6-0,6) * 381,6 *8 *
7,2 = 0 тыс. р.;
∆ГВД = Уд2007 * (Д2007
- Д2006) *П2006*ЧВ2006 = 0,6 * (384,6-381,6)
*8 * 7,2 = 103,68 тыс. р.;
∆ГВП = Уд2007*Д2007* (П2007
- П2006) *ЧВ2006 = 0,6 * 384,6 * (8-8) *7,2 = 0 тыс. р.;
∆ГВЧВ = Уд2007 *Д2007*П2007*
(ЧВ2007 - ЧВ2006) = 0,6 * 384,6 * 8 * (8,1-7,2) = 1661,47
тыс. р.;
Таким образом, на рост производительности труда положительно
повлияли следующие факторы: увеличение числа дней работы одного рабочего в год,
увеличение среднечасовой выработки рабочего. В целом, можно сказать, что
персонал организации используется эффективно.
Рациональное использование рабочих кадров является непременным
условием, обеспечивающим бесперебойность производственного процесса и успешное
выполнение производственных планов и хозяйственных процессов.
Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей
силы применяются статистическая форма N 1-Т.
Списочная численность персонала организации по состоянию на
01.01.2008г. составляет 1035 чел., в том числе:
- персонал непромышленной группы - 72 чел.
Текучесть кадров за 2007 год составляет - 15,2%.
Комплектование подразделений необходимыми кадрами
осуществляется с помощью городского центра занятости, за счет выпускников
ВУЗов, техникумов и городских профтехучилищ. За счет собственных средств завод
ведет подготовку специалистов на заочной основе в ВУЗах и техникумах.
Подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров в
организации осуществляется в соответствии с положением о непрерывном
профессиональном обучении работников и специалистов, руководствуясь
Постановлением кабинета Министров Республики Беларусь № 20 от 11.2001г. и на
основе годового плана подготовки кадров основными видами профессионального обучения
работников организации являются:
подготовка новых работников;
- переподготовка всех рабочих;
обучение второй (смежной) профессии;
повышение квалификации рабочих;
повышение квалификации руководителей и специалистов.
Для подготовки высококвалифицированных рабочих, способных
умело использовать передовую технику и технологию, выполнять сложные и точные
работы, тарифицируемые более высокими разрядами на заводе, действуют
производственно-технические курсы. Для ознакомления рабочих с новой технологией
широко используются курсы целевого назначения. В качестве преподавателей
теоретического обучения привлекаются ведущие специалисты организации. Повышение
квалификации руководителей и социалистов ведется на основании годовых планов.
С целью формирования высококвалифицированных управленческих
кадров на заводе сформирован и происходит подготовку резерв на выдвижение.
Завод поддерживает постоянные связи с профтехучилищами города Гомеля, что
позволяет систематически пополнить организацию рабочими необходимых специальностей.
Таблица 2.2.4
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров РУП
"Гомельский радиозавод" за 2006-2007гг.
|
Наименование
мероприятий
|
Годы
|
Отклонение (+;
- )
|
|
|
2006
|
2007
|
|
|
Подготовка,
переподготовка рабочих (учеников), чел.
|
20
|
24
|
4
|
|
Повышение
квалификации рабочих
|
|
|
|
|
Всего, чел.
|
250
|
247
|
-3
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
в организации
|
230
|
236
|
6
|
|
в учебных
заведениях
|
20
|
11
|
-9
|
|
Освоение
смежных профессий
|
40
|
47
|
7
|
|
Повышение
квалификации руководителей и специалистов
|
|
|
|
|
Всего, чел.
|
200
|
207
|
7
|
|
В том числе:
|
|
|
|
|
в организации
|
190
|
195
|
5
|
|
в учебных
заведениях
|
10
|
12
|
2
|
|
переподготовка
|
|
|
|
|
Обучение без
отрыва от производства
|
|
|
|
|
Всего, чел.
|
|
|
|
|
в ВУЗах
|
40
|
37
|
-3
|
|
в техникумах
|
|
|
|
Из таблицы 2.2.4 видно, что подготовку, переподготовку
рабочих (учеников) в 2007 году прошли 24 человека или на 120% больше чем в 2006
году. Однако повысили квалификацию всего 247 рабочих или на 98,8% меньше чем в
прошлом году и 207 руководителей и специалистов или на 103,5% больше чем в 2006
году.
Таблица 2.2.5
Трудовой потенциал предприятия РУП "Гомельский радиозавод" за
2006-2007гг.
|
Наименование
мероприятий
|
Отчет 2006г.
|
Оценка 2007г.
|
|
Комплектование кадров Прием - всего,
|
20
|
26
|
|
в т. ч. на
замену уволенных по уважительным причинам (ВС, пенсия, по состоянию здоровья,
на учебу и др.)
|
20
|
26
|
|
прирост
численности в связи с ростом объема производства
|
-
|
-
|
|
Источники комплектования Принято по направлению
|
|
|
|
|
б) высших и
средних специальных заведений
|
13
|
5
|
|
|
в) в счет брони
|
7
|
4
|
|
|
г) прочие
источники
|
-
|
-
|
|
|
Высшее
образование
|
175
|
179
|
|
|
Среднее
специальное образование
|
190
|
214
|
|
|
Профессионально-техническое
образование
|
140
|
15
|
|
|
Среднее
образование
|
285
|
287
|
|
|
Н/среднее
|
36
|
32
|
|
|
Количество
специалистов имеющих:
|
|
|
|
|
Среднее
специальное образование
|
70
|
78
|
|
|
Профессионально-техническое
образование
|
5
|
4
|
|
|
Среднее
образование
|
20
|
28
|
|
|
Количество
рабочих имеющих:
|
|
|
|
|
Высшее
образование
|
15
|
17
|
|
|
Среднее
специальное образование
|
80
|
76
|
|
|
Профессионально-техническое
образование
|
170
|
162
|
|
|
Среднее
образование
|
320
|
316
|
|
|
В резерве
состоят
|
23
|
23
|
|
|
Выдвинуто из
резерва
|
-
|
|
Из таблицы 2.2.5 видно, что принятых на работу по направлению
высших учебных заведениях в 2007 году было 5 человек, что на 38,5% меньше, чем
в 2006 году, в счет брони пришло на 3 человека меньше чем в 2006 году.
Образовательный уровень работников достаточно высок: высшее
образование имеют 179 человек, среднее специальное образование 214 человек.
Повышение численности специалистов - это результат начальной работы по
внедрению мероприятий: расширение зон обслуживания линейным персоналом, т.е.
увеличение коэффициента управляемости на основе повышения должностных окладов и
ставок в порядке внедрения на практике методов экономического руководства.
.3 Анализ
эффективности использования трудовых ресурсов РУП Гомельский радиозавод имени
60-летия СССР"
Савицкая Г.В. (автор учебника "Анализ хозяйственной
деятельности предприятия") определяет трудовые ресурсы как ту часть
населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и
навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятий
нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень
производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов
продукции и повышения эффективности производства. В частности, от
обеспеченности организации трудовыми ресурсами эффективности их использования
зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность
использования оборудования, машин механизмов и как результат объем производства
продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
/16, с.378/
Поскольку анализируемая организация - промышленная, то от
обеспеченности организации трудовыми ресурсами, от их эффективности зависят
такие показатели, как объем произведенных и реализуемых товаров, а,
следовательно, рост заработной платы, может даже создание дополнительных
рабочих мест.
Обеспеченность организации трудовыми ресурсами определяется
сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с
плановой потребностью, поскольку в РУП "Гомельский радиозавод" плановая
потребность в персонале не имеется, то особое внимание уделим эффективности
использования трудовых ресурсов и обеспеченности организации кадрами наиболее
важных профессий, их качественному и количественному составу.
Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие
фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и
изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением
квалификации. Рациональное использование трудовых ресурсов является непременным
условием, обеспечивающим бесперебойность работы и успешное выполнение планов. В
соответствии с данными статистической отчетности "Отчет по труду" РУП
"Гомельский радиозавод", которые представлены в таблице 2.3.1.
Таблица 2.3.1
Количественная обеспеченность трудовыми ресурсами РУП
"Гомельский радиозавод" на 2007 год
|
Общая
численность
|
|
Категории
персонала
|
Кол-во
|
|
Всего 1035
|
в том числе
|
Руководители
|
179
|
|
|
Специалисты
|
172
|
|
|
Прочие служащие
|
355
|
|
|
Рабочие
|
608
|
|
|
Персонал
неосновной деятельности
|
72
|
По сравнению с прошлым 2006 годом на основании таблицы 2.3.2
численность, состав кадров РУП "Гомельский радиозавод" немного
изменился. Уменьшилось количество руководителей на 5 человек или на 97,3%,
специалистов на 1 человека или на 99,4%, служащих на 7 человек или на 98,0%,
рабочих на 18 человек или на 97,1%. Персонал неосновной деятельности остался в
прежнем количестве.
Таблица 2.3.2
Количественная обеспеченность трудовыми ресурсами РУП
"Гомельский радиозавод" на 2006 год
|
Общая
численность
|
|
Категории персонала
|
Кол-во
|
|
Всего 1060
|
в том числе
|
Руководители
|
184
|
|
|
Специалисты
|
173
|
|
|
Прочие служащие
|
362
|
|
|
Рабочие
|
626
|
|
|
Персонал
неосновной деятельности
|
72
|
По функциональному составу всех работников можно условно
распределить на две группы:
) руководители и специалисты - работники, выполняющие функции
управления, и специалисты. Сюда отнесем: директора организации, товароведов,
бухгалтеров, экономистов, техника-энергетика, инструктора, инженеров,
начальников цехов и отделов.
Отдельно выделяют прочих служащих, которые осуществляют
подготовку и оформление документации. Это архивариус, секретарь-машинистка,
статистики и т.д. Специалисты могут иметь высшее и среднее специальное
образование;
) вспомогательный персонал. К нему относятся работники,
обслуживающие процесс продажи товаров, занятые хранением подготовкой к продаже
товаров, их размещением, содержанием материально-технической базы (сортировщик,
уборщица и др.).
Наряду с количественным обеспечением изучается качественный
состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным,
профессионально-квалификационным уровнями, половозрастной и
внутрипроизводственной структурами (рис.4).
Профессиональный состав - классификация по профессиям
рабочих, имеющих специальную подготовку для выполнения определенной работы на
основе соответствующих теоретических и практических знаний и опыта.
Основами профессиональной подготовки и профессионального
роста является:
фундаментальные знания (знание базовой дисциплины);
инструментальные знания (способность их практического применения
в решении назревших задач и проблем);
инновационные знания (привнесение принципиально новых идей и
концепций).
Это позволяет не только приобрести практические значимые
результаты в подготовке персонала, но и дает им шанс реализовать собственные
идеи на разработки, доказать право на должностной и профессиональный рост.
Таким образом, человек с одной стороны приобретает научные и
профессиональные знания как основу будущей деятельности, а с другой стороны,
транслирует на коллективный опыт в той или иной области. /5, с.263-264/
Квалификационный уровень работников во многом зависит от их
возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают
состав рабочих по возрасту, стажу работы, образованию. Поскольку они происходят
в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется
большое внимание. /12, с.342-344/
Среди рабочих преобладает профессионально-техническое
образование, необходимо подогнать на второе место среднее специальное (вместо
общего среднего).
Квалификационный состав - это классификация работников по
признаку наличия у них необходимых знаний, умений, навыков для успешного
выполнения определенной деятельности в рамках одной профессии (специальности).
В данной организации он представлен специалистами (экономисты, бухгалтера,
инженеры) нескольких категорий (ведущей, первой, второй) и без категории.
На наш взгляд, необходимо больше внимания обратить при
подборе кадров на руководящие должности, а также на должность специалистов, на
образовательный уровень кандидатов. Все-таки на должность руководителя
нерационально ставить работника менее чем с высшим образованием.
Влияние изменения удельного веса основных рабочих в общей их
численности на реализацию продукции одним работающим определяется по формуле
(9):
∆Вр = (У1ос - У2ос) *В0р, (9)
где У1ос, У2ос - удельный вес основных рабочих в
общей их численности по плану (базисный) и отчету; Вр - среднегодовая
реализация на одного основного рабочего по плану. Использование трудовых
ресурсов характеризуются такими показателями, как среднесписочная численность
занятых и их социально-демографические особенности, уровень занятости
работников физическим и умственным трудом, интенсивность труда, число
отработанных работником дней, средняя продолжительность рабочего дня, число выходных,
количество дней отпуска, число и продолжительность перерывов, предоставленных
внутри рабочего дня, число дней болезни и т.п. Анализ использования трудовых
ресурсов в организации, уровня производительности труда необходимо
рассматривать в тесной связи с оплатой труда. С ростом производительности труда
создаются реальные предпосылки для повышения уровня его оплаты. Только при
таких условиях создаются возможности для наращивания темпов расширенного
воспроизводства. В связи с этим анализ оплаты труда имеет большое значение в
каждой организации. В процессе его следует осуществлять систематический
контроль за использованием фонда заработной платы, выявлять возможности
экономии средств за счет роста производительности труда и снижения трудоемкости
продукции /16, с.405/.
Рис. 7 Внутрипроизводственная структура предприятия РУП
"Гомельский радиозавод"
Для анализа эффективности использования фонда заработной
платы необходимо применяются такие показатели, как объем реализации продукции в
действующих ценах, выручка от реализации продукции, прибыль от реализации
продукции, чистая прибыль, фонд заработной платы и др. /23, с.47-52/. Оценим
эффективность использования фонда заработной платы РУП "Гомельский
радиозавод имени 60-летия СССР" за 2005-2007гг. в таблице 2.3.3.
Таблица 2.3.3
Показатели эффективности использования фонда заработной платы
РУП "Гомельский радиозавод" за 2005 - 2007 гг., р.
|
Показатели
|
Годы
|
Темп роста,%
|
|
|
отчетный год к
прошлому
|
отчетный год к
базисному
|
|
2005
|
2006
|
2007
|
|
|
|
1. Производство
продукции в фактических ценах на рубль заработной платы
|
2,89
|
1,66
|
2, 20
|
1,32
|
0,76
|
|
2. Выручка от
реализации продукции на рубль заработной платы
|
3,30
|
2,05
|
2,28
|
1,10
|
0,69
|
|
3. Сумма
прибыли отчетного периода на рубль заработной платы
|
1,15
|
3,84
|
3,23
|
0,84
|
2,79
|
|
4. Сумма чистой
прибыли на рубль заработной платы
|
0
|
4,67
|
0
|
0
|
0
|
|
5. Отчисления в
фонд накопления на рубль заработной платы
|
|
|
|
|
|
По всем показателям эффективности использования заработной
платы, к 2006 году наблюдается отрицательный темп роста, следовательно, рост
фонда заработной платы в 2006 году опережал рост производства продукции,
прибыли отчетного периода, выручки от реализации и чистой прибыли. В 2007 году
все показатели эффективности снижаются, следовательно, фонд заработной платы в
2007 году использовался не эффективно.
Фонд заработной платы, в соответствии с действующей
инструкцией по заполнению форм государственной статистической отчетности по
труду, включает в себя не только фонд заработной платы, относимый к текущим
расходам организации, но и выплаты за счет средств социальной защиты и чистой
прибыли, остающийся в распоряжении организации.
К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая
обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в
соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность организации нужными
трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень
производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов
продукции и повышения эффективности производства. В частности, от
обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования
зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность
использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем
производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических
показателей.
Анализ трудовых показателей - это один из основных разделов
анализа работы организаций.
Основными задачами анализа эффективного использования
трудовых ресурсов являются:
изучение и оценка обеспеченности организации и его
структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и
профессиям;
определение и изучение показателей текучести кадров;
выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и
эффективного их использования.
Эффективность использования производственных ресурсов влияет
на все качественные показатели деятельности субъекта хозяйствования -
себестоимость, прибыль и т.д. Поэтому при оценке деловых партнеров необходимо
анализировать наравне с показателями основных фондов и материальных ресурсов и
обобщающие показатели эффективности использования трудовых ресурсов.
При проведении комплексного анализа использования трудовых
ресурсов рассматривают следующие показатели:
обеспеченность организации трудовыми ресурсами;
характеристика движения рабочей силы;
социальная защищенность членов трудового коллектива;
использование фонда рабочего времени;
производительность труда;
рентабельность персонала;
трудоемкость продукции;
анализ фонда заработной платы;
анализ эффективности использования фонда заработной платы.
В условиях нестабильности экономики фактическая потребность
организации в персонале определенных категорий непрерывно меняется под
воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда
означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых
технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение
рыночного спроса на производимые товары и услуги может привести к уменьшению численности
персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу. Поэтому
определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны
стать основой совершенствования управления персоналом в организации.
На РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
при принятии на работу определяется структура знаний, умений, навыков, а так
же, собственно, требования профессиональной деятельности к психике человека,
т.е. дается описание психологических характеристик, соблюдение которых необходимо
для выполнения профессиональных обязанностей. Сюда включаются требования:
восприятия, память, воображение, мышление; так же к психическим состояниям:
усталости, апатии, тревожности и стрессу.
Очень большое внимание уделяется состоянию сознания: сдержанности,
индифферентности и волевым характеристикам: настойчивости, последовательности,
импульсивности.
Кадровая служба РУП "Гомельский радиозавод имени
60-летия СССР" при подборе кадров ориентируется не на отдельные
характеристики человека, а на черты личности в целом. Здесь существенную роль
играют опыт работы с людьми, установки и ценности ориентации. Это позволяет
лучше представить динамику поведения с резким изменением деловой ситуации или
рабочей ситуации, т.е. другими словами, позволяет в большей степени предвидеть
характер, направленность деятельности в обстановке, которая требует предельной
самостоятельности.
К числу наиболее результативных методов изучения личности на
РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" можно отнести
следующие:
. Изучение мнения количества, в котором работает личность;
. Изучение ближайшего окружения личности;
. Изучение мнения личности о собственной роли в делах,
которые выполняются коллективом.
Качественный аспект процесса набора состоит в том, чтобы
найти кандидатов, имеющих необходимую для работы квалификацию. И важно то, что
в этом аспекте кадровая служба РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия
СССР" дает полную характеристику наличия свободных мест:
содержание информации о РУП "Гомельский радиозавод имени
60-летия СССР";
характеристика вакансий;
критерии к личности претендента на работу;
преимущества и льготы на заводе;
информация об условиях приема на работу.
При приеме на работу составляется заявление о приеме. Оно
сообщает первое общее впечатление о кандидате. Фото - оно дает представление о
внешности. Далее кандидатом пишется автобиография. Она наглядно показывает
процесс становления, позволяет узнать детали личности. Составление анкеты - это
самая великая информация о поступившем, она позволяет не забывать информацию.
Диплом дает представление об успеваемости, профессиональной квалификации.
Трудовая книга подтверждает места работы в биографии, освещает прежние сферы
деятельности. Если есть, то принимаются рекомендации - они освещают все аспекты
профподготовки. Также ведется разговор с поступающим, что дает возможность
заполнить пробелы информации из других источников, дает личное представление о
поступающем.
Может предлагаться пробная работа, она, в свою очередь, дает
увидеть способности выполнять определенную работу.
Прохождение медосмотра - для профессиональной пригодности. На
поступающего заводится личная карточка, в которой отражается квалификация
работника. В ней находят отражения основные требования, предъявленные
работнику.
Это позволяет увидеть, насколько параметры нового работника
подходят для данного места работы, т.е. сравнивается сумма требований, которые
предъявляются к кандидату и сумма, которую он набрал при тестировании.
Для формирования кадров проводится также
интервью-собеседование. Основная его цель - получение ответа на вопрос,
заинтересован ли кандидат в вакантной должности и способен ли он ее качественно
выполнять.
Первоначально выполняется анализ документов кандидата перед
проведением интервью: исследуется форма и содержание заявления (культура
обращения, копия письма или обращения, имеются ли ошибки и т.д.), определяется
полнота информации. При рассмотрении автобиографии выделяется главное: работал
на одном месте или нет и т.п. Далее проводится неформальный разговор.
Структура беседы: контакт (5-10 минут), во время которой
задаются вопросы, предлагается кофе, то есть дается возможность претенденту
адаптироваться; интервью (20-60 минут); мотивация (20-45 минут) - ознакомление
со стратегией РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР",
обычаями, преимуществами и социальными выгодами и т.п.; дискуссии (5-10 минут),
где обсуждаются общие аспекты контракта. Информация записывается и делаются
выводы после интервью.
На РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
кроме подбора кадров огромное внимание уделяется подготовке и переподготовке
кадров. Сегодня, когда технический прогресс ежедневно удивляет вес новыми и
новыми открытиями и разработками, обучение кадров, работа над повышением их
квалификации, самообразования являются условиями стабильности всего, залогом
того, что завод идет в ногу со временем, будет конкурентоспособным.
Существует стандарт организации "Система качества.
Подготовка кадров. Организация и порядок проведения". Главными задачами,
которые ставит кадровая служба в процессе обучения специалистов и руководителей
являются приобретение работниками новых профессиональных знаний, подготовка
руководящих работников и специалистов высокой квалификации с учетом развития
завода, создание резерва кадров необходимой квалификации. За период после
создания РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" в целом
прошли обучение более 10 000 работников, или 79% от общего количества
работающих, из них, соответственно, 89,2% руководителей и специалистов и 95,2%
рабочих.
Анализируется потребность в подготовке кадров для РУП
"Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР". Подготовлены и
представлены в Министерство образования необходимые документы по этому вопросу,
а потребность в кадрах до 2010 года - в Минэкономики и торговли.
В целях обеспечения непрерывного профобучения продавцов
проводится подготовка новых, переподготовка квалифицированных продавцов,
обучение вторым (сменным) профессиям и повышение квалификации рабочих. Такое
обучение организовывается кадровой службой по кадровой и индивидуальной форме.
В настоящее время подготовка рабочих кадров осуществляется в
основном в базах ПТУ, учебных центрах. В них осуществляется подготовка и
переподготовка по 50 профессиям, имеется 29 учебных классов. Проводимая работа
по профобучению кадров направлена, в первую очередь, на повышение квалификации,
рост профессионального мастерства кадров, личную заинтересованность и
персональную ответственность каждого работника за результаты работы как
подразделения, в котором он работает, так и в целом РУП "Гомельский радиозавод
имени 60-летия СССР".
Проведены также занятия с группой специалистов по обучению
работе в Интернете. Общая численность обучающихся на семинаре специалистов
составила более 30 человек. Остальные специалисты, согласно приказу директора,
систематически обучались сами (1 час в 2 недели). Техническая библиотека завода
по заявкам начальников структурных подразделений постоянно комплектуется новой
литературой, необходимой для самообразования.
В целом работники РУП "Гомельский радиозавод имени
60-летия СССР" принимают участие во всевозможных семинарах, обучаются на
курсах повышения квалификации в различных организациях и учебных заведениях по
соответствующим профессиям и отраслям знаний, приобретают второе высшее
образование, необходимое для работы.
специалистов закончили Академию управления при Президенте
РБ.2 руководителя еще учатся в ней. Из обучающихся в вузах и техникумах
работников около 40% направлены на обучение заводом, в том числе 2/3 обучаются
по заочной форме обучения.
О результатах этой работы можно судить по тому, что на
протяжении пяти лет обеспечиваются положительные темпы роста объемов, в целом
выполняются основные целевые показатели прогноза социально-экономического
развития.
Большое значение для оценки эффективности использования
трудовых ресурсов в организации в условиях рыночной экономики имеет показатель
рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности
промышленно-производственного персонала). /16, с.396/п = Прибыль от
операционной деятельности / Среднесписочная численность операционного персонала
* 100
п = - 1607/1035*100=-155,26%
Таблица 2.3.4
Анализ рентабельности персонала РУП "Гомельский
радиозавод" за 2006-2007 гг.
|
Показатель
|
Годы
|
Изменение
|
|
2006
|
2007
|
|
|
Прибыль от
реализации продукции, млн. р.
|
-1453
|
-1607
|
-154
|
|
Среднесписочная
численность работников, челю
|
1060
|
1035
|
-25
|
|
Выручка от
реализации продукции, млн. р.
|
8580
|
11218
|
2638
|
|
Выпуск
продукции в текущих ценах, млн. р.
|
939
|
10849
|
3910
|
|
Доля выручки в
стоимости выпущенной продукции, %
|
123,64
|
103,40
|
-20,24
|
|
Прибыль на
одного работника, млн. р.
|
-1,37
|
-1,55
|
-0,18
|
|
Рентабельность
оборота, %
|
-16,93
|
-14,32
|
2,61
|
|
Среднегодовая
выработка продукции одним работником (в текущих ценах), млн. р.
|
13987
|
15790
|
1803
|
По данным таблицы 2.3.4 можно сделать вывод, что отрицательный
результат изменения показателей 2007 года по отношению к 2006 году можно
расценивать как неиспользованный резерв повышения эффективности использования
трудовых ресурсов в организации.
3. Основные
направления повышения эффективности использования персонала организации
Для анализа используют такие формы плана экономического
социального развития, как "Повышение уровня квалификации и образования
кадров", "Основные показатели по улучшению условий и охраны
труда".
На микроуровне требуется:
подбор и отбор персонала, основанный на мотивации (с учетом
соответствия типов мышления и интеллектуальных автоматизмов кандидатов для
формирования команды);
создание условий для развития творческого потенциала и
мотиваций;
создание экономически и социально эффективных рабочих мест
путем формирования внутреннего рынка организации, аттестации и сокращения
избыточная занятости;
адекватная оплата качественного труда и другие способы
стимулирования;
планирование карьеры, развитие, обучение персонала,
базирующая на создании системы переобучения и т.п.;
обеспечение безопасности персонала через охрану труда,
технику безопасности, льготы и гарантии для работников организации /21,
с.23-29/.
Механизм мотивации представляет собой совокупность форм и
методов повышения трудовой активность персонала, который по способу воздействия
можно разделить на 2 группы:
экономические;
социально-психологические.
Ведущая роль бесспорно принадлежит экономическим стимулам -
таким как заработная плата, денежная премия, материальная помощь /25, с.69-75/.
Задуматься о сбалансированном вознаграждении за труд с учетом
интересов всех категорий работников заставляет сама жизнь.
Реализация комплексной программы, способствующая повышению
качества и производительности труда персонала, позволит увеличить социальную защищенность
работников и пенсионеров организации.
Система "РОСТ" (разработанная специалистами
Челябинского филиала Института экономики УаО РАН, внедрена в практику)
связывает фонды заработной платы организации и ее структурные подразделения,
заработную плату каждого работника с объемом производства и реализацией товаров
и услуг, себестоимостью, производительностью труда, качеством продукции, что
улучшает мотивацию персонала и позволяет организации выйти из кризиса, повысить
конкурентоспособность продукции, усилить свои позиции на рынке.
По этой системе руководитель сам оценивает труд и
вознаграждает подчиненных распределяет среди них полученный фонд заработной
платы или премиальный фонд* (* разработаны и внедрены в практику 2 варианта
системы "РОСТ". В 1-м показателям оценки труда распределяется вся
заработная плата, во втором - только премия). Вместе с ним он несет
материальную ответственность за результаты управления коллективом: его месячная
заработная плата напрямую зависит от итогов работы подчиненного ему
структурного подразделения организации. /1, с.70/
Любая организация, принимая внимание конкуренцию на рынке
труда, обязана разработать эффективные программы стимулирования труда и его
оплаты с учетом собственного жизненного цикла. Для привлечения и удержания
наиболее квалифицированных работников ей необходима информация о конкуренции на
рынке труда и рыночных условиях оплаты труда. Только после анализа
соответствующих данных можно установить необходимую структуру окладов и часовых
тарифных ставок, бюджет оплаты труда, а также разработать схемы стимулирования,
прямого внутрифирменного ценообразования. /22, с.76/
Оплата труда в настоящее время - это не только оклад или
сдельные ставки. Работник также имеет право на:
стабильность дохода;
достижение желаемого уровня жизни;
надежность и постоянство жизни;
признание вклада в успехи организации;
безопасную и приятную среду, в которой приходится работать;
В свою очередь руководитель ожидает от персонала:
регулярного присутствия на работе с минимальными потерями времени;
отношений сотрудничества с коллегами;
нормальных производительных усилий;
согласия с целями организации;
удовлетворительной отдачи от вложений в оплату труда.
Некоторые компании практикуют "срезание"
комиссионных, чтобы агенты не могли зарабатывать больше определенной суммы. Это
пример своеобразной "щедрости в мелочах". Такая система
"поощрений" способна привести к потери самых ценных работников. Как
сказал один мудрый менеджер: "Назови мне день, когда мои заработки будут ограничены,
и я тебе скажу, когда перестану добросовестно относиться к работе".
Преимущества:
это здорово мотивирует начинающих;
это хорошо мотивирует опытных.
Недостатки:
люди начинают действовать в сугубо своих интересах, а не в
ваших;
в некоторых случаях на работу приходят люди, вовсе не
являющиеся хорошими работниками.
Возможные способы стимулирования труда приведены в таблице
3.1 /22, с.77/
Таблица 3.1
Способы стимулирования персонала
|
Форма
стимулирования
|
Содержание
|
|
Заработная
плата
|
оплата труда
работника, включая основную (сдельная, повременная, окладная) и
дополнительную (премии, надбавки за профессиональное мастерство, доплаты за
тяжелые условия труда и совместительство, работу в ночное время, подросткам,
кормящим матерям за работу в нерабочие праздничные и воскресные дни, сверхурочную
работу, за руководство бригадой, оплата (компенсация) отпуска и т.д.
|
|
Бонусы
|
разовые выплаты
из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение)
|
|
Участие в
прибыли
|
выделение части
прибыли на формирование поощрительного фонда (распределяется на категории
персонала, способствование реально воздействовать на прибыль, чаще всего это
управление кадры). Доля, приходящаяся на руководителя, коррелирует с рангом в
служебной иерархии и определяется в процентах к его доходу (базовой
заработной плате).
|
|
Дополнительные
выплаты
|
подарки от
фирмы, субсидирование деловых расходов. покрытие личных расходов, косвенно
связанных с работой (они не облагаются налогом.
|
|
Стимулирование
свободным временем
|
регулирование
временем занятости: предложение за активную и творческую работу
дополнительных выходные и отпуска, право выбора времени отпуска и т.д.;
гибкий график работы; сокращение длительности рабочего дня при высоких
производительностях труда.
|
|
Трудовое или
организационное стимулирование
|
Корректировка
поведения работника путем повышения его удовлетворительности работой.
Предположения наличие творческих элементов в организации труда и его
характеристике, возможность участия персонала в управлении и продвижения по
службе в пределах одной и той же должности.
|
|
Стимулирование,
регулирование поведения работника, благодаря общественному признанию
|
Вручение
грамоты, значков, вымпелов, наград, размещение фото на Доске почета и др.
|
|
Оплата
транспортных расходов или обслуживание транспортом
|
Выделение
средств на оплату транспортных расходов: с полным обслуживанием (транспорт с
водителем), частичным обслуживанием (лицам, связанным с частыми разъездами,
руководственному персоналу
|
|
Сберегательные
фонды
|
Открытие
сберегательных фондов для работников организации с выплатой процентов не ниже
установленного Национальным банком, льготные режимы накопления фондов
|
|
Организация
питания
|
Выделение
средств на: организацию питания; выплату субсидий
|
|
Продажа
товаров, выпускаемых организацией или полученных по бартеру
|
Предоставление
скидок
|
|
Стипендиальные
программы
|
Покрытие
расходов на образование на стороне
|
|
Программы
обучения в организации
|
Прямые расходы
на обучение (переобучение)
|
|
Медицинское
обслуживание и страхование
|
Организация
медицинского обслуживания или заключение договоров с медицинским учреждением;
страхование как самих работников, так и членов их семей.
|
|
Консультативные
услуги
|
Открытие
консультативных служб или заключение договоров с таковыми
|
|
Программы
жилищного строительства
|
Строительство
жилья или долевое участие в нем
|
|
Программа,
связанная с воспитанием и обучением детей
|
Выделение
средств на организацию дошкольных и школьных (в колледже, лицеях) восп-я
детей, внуков сотрудников, привилегированных стипендии
|
|
Социальные
выплаты
|
Выделение сумм
на приобретение необходимых льгот и услуг (в пределах сумм)
|
|
Страхование
жизни
|
Страхование
жизни работников и членов их семей (за символическое отчисление)
|
|
Выплаты по
временной нетрудоспособности
|
Оплата
больничных листов
|
|
Отчисления в
пенсионных фонд
|
В количестве
альтернативы государственному создан дополнительный пенсионный фонд - в МПФ
"Газфонд"
|
|
Льготное
кредитование
|
Выделение
кредитов на строительство жилья, приобретение товаров длительного пользования
ит.д.
|
В РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
стимулирование работы персонала происходит только по нескольким пунктам из
таблицы 3.1: заработная плата; стимулирование, регулирование поведения
работника, благодаря общественному признанию; оплата транспортных расходов или
облуживание транспортом; выплаты по временной нетрудоспособности.
Социально-психологическая мотивация сотрудников то же имеет
свое место: на РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
обязательно применяется моральное поощрение - это поздравления с днями
рождениями и другими значимыми датами.
В данной организации при заключении контрактов применяется
дополнительная мера стимулирования труда в виде повышения тарифной ставки
(должностного оклада) и дополнительного поощрительного отпуска с сохранением
заработной платы до 5 календарных дней.
Работнику может выдаваться надбавка за сложность и
напряженность работы, за высокое качество выполняемых работ, за
профессиональное мастерство.
В организации применяется стимулирование работников за
соблюдение требований охраны труда и трудовой дисциплины (согласно
соответствующему положению).
Надбавки и доплаты:
за стаж;
руководителям, специалистам и служащим за сложность и
напряженность работы;
рабочим - за высокое качество выполненных работ, за
профессиональное мастерство;
водителям за классность;
водителям легкового автомобиля - за ненормированный рабочей
день;
за совмещение профессий (должностей).
Для достижения положительной работы организации необходимо
провести ряд организационных мероприятий, направленных на еще большее
увеличение роста товарооборота.
Рост эффективности трудовых ресурсов так же можно достичь
(даже если они будут не значительными, но все же будут!) делая рабочее место
удобным, обустроенным, т.е. укомплектовать рабочее место компьютерной техникой,
нужными специальными компьютерными программами (для работников, связанных с
ПЭВМ), комфортабельной, функциональной мебелью; реализуя теплосберегающие
мероприятия (утепление наружной стены, замена оконных блоков), тем самым делая
работоспособность персонала и в неотопительный период.
Практически всему этому на РУП "Гомельский радиозавод
имени 60-летия СССР" уделяется большое внимание.
Можно выделить 4 типа стратегии повышения квалификации:
приобретение принципиально новых знаний и умений (прошли
переподготовку по новой для себя специальности (в т. ч. получили второе
высшее));
повышение знаний в рамках прежней профессии (прошли
дополнительное обучение по старой специальности);
самообразование (старались сами следить за новой литературой,
приобретать новые навыки, узнавать о новых разработках);
совершенствование инструментальных навыков (приобрели или
совершенствовали навыки на курсах или самостоятельно);
приобретали другие практические навыки, переходя к новым для
себя видам деятельности и направлениям работы;
брали частные уроки с целью повысить свою ценность как
работника. /1, с.30-32/
Выполнение и перевыполнение плана по повышению квалификации
работников способствует росту производительности их труда и положительно
характеризует работу организации.
Можно было бы внедрить меру поощрения за обоснованное
снижение расходов по каким-нибудь статьям (например, энергосберегающей
программе, бережное отношение к технике и всему остальному).
Чтобы определить основные меры совершенствования управления
персоналом, нужно суметь определить меры пригодности работников выполнять
определенные задачи и возможности его профессионального развития с ориентацией
на перспективу, с использованием методов наблюдения, ориентации, составления
характеристик на работника, отражающих качество и количество труда. Периодически
проводимые аттестации сотрудников позволили руководству принимать более
объективные и обоснованные решения о соответствии работников занимаемым ими
должностям, изменении или сохранении системы мотивации их труда, необходимости
повышения квалификации в той или иной сфере деятельности. Т.к. в целом
аттестация рассматривается как средство повышения эффективности использования
кадрового потенциала организации, выдвижения на вакантные должности работников
из своей организации, ценности которой ими признаны и соблюдаются в процессе
трудовой деятельности.
На РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
за последние три года были проведены 4 аттестации сотрудников.
Кроме того, специалистами для целей аттестационного процесса
в 2005году был разработан программный модуль "Аттестация", который
позволяет свести к минимуму "бумажную работу" при проведении опросов
и полностью автоматизировать статистическую обработку полученных данных (расчет
аттестационных баллов, построение рейтингов и т.д.). На заводе аттестация проходит
по следующему плану:
. Подготовительный этап (очень важен и довольно продолжителен
по времени).
Формирование Аттестационной комиссии.
Даже при существующем в высоком уровне автоматизации всего
аттестационного процесса это необходимо. Ведь решение о присвоении сотруднику
квалификационного разряда незамедлительно отражается на уровне его заработной
платы, и на получении им социальных и прочих льгот, и на планах его дальнейшего
карьерного и профессионального роста. Поэтому такие решения должны приниматься
коллегиально и в процессе обсуждения - это повышает и их значимость и
объективность. Тогда решение осознается и принимается сотрудником, даже если
оно не отвечает его ожиданиям. Поэтому в Комиссию, как правило, включаются
люди, пользующиеся в коллективе доверием и авторитетом.
Определение групп сотрудников, которые будут
оценивать друг друга.
В организации со штатом до 25 человек все сотрудники могут
входить в одну группу: как правило, в таком коллективе все достаточно близко
контактируют друг с другом и имеют представление о работе каждого. Кроме того,
директор предприятия и руководители подразделений могут участвовать в
аттестации наравне с остальными сотрудниками, что значительно повысит интерес и
доверие к аттестации со стороны рядовых работников, осознающих значимость
своего мнения для руководства и коллектива, а также свой персональный вклад в
процесс оценки персонала и в развитие компании в целом.
В организации, штат которой значительно больше, группы
сотрудников оценивающих друг друга, формируются на основе отделов,
подразделений. Но количество аттестуемых в одной группе не должен превышать 20
человек - иначе есть риск получить много "пустых" или случайных
оценок. Нужно также отметить, что для относительно больших групп (15-25
человек) не следует создавать большое количество критериев оценки, в противном
случае объем выставляемых оценок станет слишком велик, что создает трудное для
аттестующих и повлечет за собой увеличение временных затрат на обработку и
анализ данных. В маленьких же группах (5-8 человек) малая выбора снижает
объективность оценки. Проведение нескольких аттестаций со временем должно
привести к какой-то "золотой середине" при формировании
аттестационных групп.
Формирование критериев оценки.
Очень важным и ответственным моментом является подбор
критериев для оценки. На сегодняшний день мы для себя определили два типа
критериев: общий (одинаковый для всех) и специальный (для каждого направления
деятельности завода - отдельный). В первую группу вошли критерии, по которым
можно оценить любого сотрудника независимо от его профессиональных знаний и
служебных функций, т.е. личностные качества человека и показатели его отношения
к работе в компании, о которых могут судить и коллеги по подразделению, и
сослуживцы из других отделов. Эти критерии должны отражаться в корпоративной
культуре в качестве принципов или требований к сотруднику организации. Во
вторую группу - критерии, отражающие требования к профессиональным качествам
специалиста, уровню ее компетенции.
На РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
принята 10-бальная система оценки. Нормой, которой нужно соответствовать,
является средняя оценка по большинству критерием 8 баллов. Кроме балльной
оценки, каждый критерий обладает определенным весом. Эта величина отражает
значимость каждого критерия про сравнению с другими. Наиболее важны для
компании параметрам присваивается вес 5, менее - 4, 3, 2, возможно и 1. В
результате средняя оценка сотрудника по критерию умножается на вес, полученные
результаты по каждому критерию суммируются и составляют итоговый аттестационный
балл.
Примеры некоторых критериев общего набора и их веса, принятые
на РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" изложены в таблице
3.2.
Таблица 3.2
Критерии общего набора и их веса, принятые на РУП
"Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР"
|
Критерий
|
Вес
|
Примечания по
оценке
|
|
Лояльность к
компании, следование ее целям, соблюдение принципов корпоративной культуры
|
5
|
0 не лоялен,
1-4 следует целям условно, 5-7 как правило соблюдает, 8 соблюдает всегда,
9-10 является носителем и пропагандистом корпоративной культуры
|
|
Повышение
квалификации, готовность к обучению
|
5
|
0 не обращает
внимания на повышение своего профессионального уровня, 1-4 учится в процессе
работы и только в силу производственной необходимости, 5-7 учится в свободное
время, 8 учится всегда, сам ищет пути повышения квалификации, 9-10 активно
обучается, открыт для новых задач, постоянно реализует возможности обучения
|
|
Адаптация к
новым методам (технологиям) работы
|
4
|
0 стойкое
нежелание переходить на новые методы работы, 1-4 переход формальный, 5-7
переход требуемый, 8 быстрый требуемый переход, 9-10 быстрый переход с
собственными дополнениями и усовершенствованиями
|
|
Коммуникабельность,
способность к компромиссам, умение строить отношения с коллегами улаживать
межличностные конфликты
|
5
|
0 не умеет
вообще, сам является источником напряженности в коллективе, 1-4 плохо, 5-7
улаживает в зависимости от глубины и силы конфликта, 8 разрешает конфликты
всегда, поэтому их невидно, 9-10 Великий Психолог!
|
|
Приверженность
к здоровому образу жизни
|
3
|
0 совершенно
наплевательски относится к своему здоровью (пьет, курит, работает днями и
ночами), 10 занимается спортом, ведет здоровый образ жизни и активно
пропагандирует среди коллег
|
|
Самопрезентация,
подержание имиджа компании в глазах клиентов и партнеров, стиль, опрятный
внешний вид
|
2
|
0 Мурзилка, 10
IT-Dendi!
|
|
Итого:
|
100
|
|
Оповещение коллектива о результатах Аттестации.
После того, как все данные обработаны, результаты получены, а
решения приняты, необходимо ознакомить сотрудников с ними. Для этого проводится
собеседование с каждым персонально, в процессе которого менеджер или психолог
не только объявляет работнику его результаты, но и совместно с ним
разрабатывает программу его дальнейшего обучения и развития, ставит цели и задачи,
которые должны быть достигнуты в течение следующего аттестационного периода. На
данном этапе важно помнить о возможных последствиях переоценки. В
индивидуальной беседе следует учесть личностные особенности сотрудника и в
конкретной форме предупредить подобные негативные явления: обнадежить,
поддержать, сделать акцент на высоких оценках, предложить пути улучшения
ситуации или, наоборот "спустить с небес", настроить на дальнейшее
подтверждение достигнутых успехов. В нашей практике был случай, когда сотрудник
- "звезда" одной аттестации в последующем утратил свои позиции,
"свержение с пьедестала" послужило причиной для других крайностей -
депрессии и самоизоляции.
На этом процесс аттестации, естественно, не завершается.
Практически сразу начинается подготовка к следующей аттестации, с учетом
выявленных ошибок и недоработок вносятся изменения в опросные листы, вес
критериев, периодически совместно с менеджерами подразделений проводится
мониторинг выполнения планов роста и обучения сотрудников. Опыт проведения на
заводе оценки персонала позволил нам определить ее преимущества для наших
целей, а именно:
достаточно высокая объективность (коллективное, а не
единоначальное мнение);
гибкость применения методики при формировании критериев
оценки и градации шкалы аттестационных баллов;
возможность оценки не только профессиональных, но и
личностных качеств сотрудников;
самооценка и ее сравнение с коллективной оценкой;
возможность сочетания методики с другими.
Тем не мене, нельзя не указать на определенные трудности с которыми
столкнулось организация, применяя данную методику:
огромное количество бумажных источников первичных данных и
сложность их обработки;
не исключена возможность "сговора" между
несколькими сотрудниками внутри одной аттестационной группы, что дает
возможность влиять на итоговую оценку кого-либо из их коллег.
Оповещение коллектива о сроках проведения
аттестации, ее целях и задачах.
Оповещение сотрудников о дате аттестации происходит как
минимум за две недели до начала опроса. В число аттестуемых попадают только те,
кто проработал на предприятии не меньше шести месяцев. Такой срок необходим для
того, чтобы человек не только прошел испытательный срок, но и осознал
корпоративные принципы, принял организационную культуру, систему отношений,
следовательно, смог обоснованно оценить коллег по различным критериям и сам
быть оцененным.
Нелишне в очередной раз напомнить сотрудникам об их функциях
и обязанностях - это полезно для оценки своей работы и соответствия ее качества
существующим требованиям.
Аттестация проводится на РУП "Гомельский радиозавод
имени 60-летия СССР" каждый год. Это прописано в "Положении об
Аттестации", с которым знакомятся все сотрудники еще при приеме на работу.
В течение этого периода идет активный сбор информации о деятельности
сотрудников из различных источников. Главным образом это ежедневные и
ежемесячные отчеты о проделанной работе. Эта деятельность компьютезирована на
достаточно высоком уровне: отчеты формируются в специальных базах данных
"Рабочее время", "Планирование" и "Задачи", где
данная информация постепенно накапливается и всегда доступна для ознакомления
всех работников о проделанной каждым из них работе. Эти отчеты становятся
хорошим вспомогательным материалом для взаимной оценки. Процесс накопления и
отражения таких данных непрерывен, что позволяет нам избежать ситуации, когда
сотрудники начинают активно работать и проявлять себя за месяц до аттестации в
надежде, что их страдания именно в последние недели будут замечены и оценены.
. Проведение аттестационного опроса.
Отправка участникам базы данных
"Аттестация", заполнение аттестационных листов сотрудниками. В целом заполнение
аттестационных листов занимает у участников аттестации 2-3 часа
"чистого" времени. Но дается возможность разбить этот процесс на
несколько частей в течение 2-3 дней: суммарное количество выставляемых оценок
достаточно велико - стремление сделать все "за один присест" чревато
спешкой, утомляемостью и появлением "случайных" оценок. Таким
образом, сотрудник сам распределяет свое рабочее время, чтобы спокойно пройти
аттестацию, и не в ущерб остальным.
Сбор и анализ первичных данных.
После получения от всех участников процесса оценки заполненных
результатов в ПМ "Аттестация" инициируется автоматический расчет
аттестационных баллов сотрудников по общему и специальному наборам критериев.
Формирование отчетов для Аттестационной комиссии.
Автоматически формируются следующие виды отчетов:
А) таблица персональных оценок аттестуемого, где
отражены:
вес критериев, минимальная и максимальная оценки, самооценка,
средняя и итоговая оценка по каждому критерию, а также итоговый аттестационный
балл коллективной оценки и итоговый аттестационный балл самооценки;
сравнение переоценки и недооценки себя по некоторым
критериям;
сравнение с нормой 8 баллов;
предварительная категория по итогам автоматизированного
опроса.
Таблица 3.3
Анализ результатов Сергеева Д. Д.
|
Критерий
|
Вес
|
Min
|
Max
|
Самооценка
|
Средняя
|
Итого
|
|
1. Лояльность к
компании, следование ее целям
|
5
|
5
|
10
|
8
|
7,6
|
38,0
|
|
2. Опыт и стаж
|
4
|
4
|
7
|
7
|
5,6
|
22,4
|
|
3. Инициатива и
творчество
|
4
|
5
|
8
|
8
|
6,3
|
25,2
|
|
4. Повышение
квалификации, готовность к обучению
|
5
|
5
|
9
|
9
|
7,1
|
35,5
|
|
…….
|
…
|
…
|
…
|
…
|
…
|
…
|
|
25.
Приверженность к здоровому образу жизни
|
3
|
5
|
8
|
8
|
6,8
|
20,4
|
|
26.
Самопрезентация, поддержание имиджа предприятия
|
2
|
6
|
9
|
9
|
7,6
|
15,2
|
|
|
|
|
|
798,0
|
|
706,9
|
Переоценка своих качеств - порог 1 балл (а)
|
Критерий
|
Самооценка
|
Средняя
|
Расхождение
|
|
2. Опыт и стаж
|
7
|
5,6
|
1,4
|
|
3. Инициатива и
творчество
|
8
|
6,3
|
1,7
|
|
4. Повышение
квалификации, готовность к обучению
|
9
|
7,1
|
1,9
|
|
…….
|
…
|
…
|
…
|
|
25.
Приверженность к здоровому образу жизни
|
8
|
6,8
|
1,2
|
|
26.
Самопрезентация, поддержание имиджа предприятия
|
9
|
7,6
|
1,4
|
Недооценка своих качеств - порог 1 балл (а)
|
Критерий
|
Самооценка
|
Средняя
|
Расхождение
|
|
14. Прилежание,
добросовестность
|
5
|
7,3
|
2,3
|
Расхождение с нормой - 8 баллов
|
Критерий
|
Средняя
|
Расхождение
|
|
2. Опыт и стаж
|
5,6
|
1,4
|
|
3. Инициатива и
творчество
|
6,3
|
1,7
|
|
……
|
…
|
…
|
|
25.
Приверженность к здоровому образу жизни
|
6,8
|
1,2
|
По результатам аттестационной сессии претендует на присвоение
II категории
После получения такого отчета можно зафиксировать
предварительную категорию (квалификационный разряд). Если итоговый
аттестационный балл работника не превышает определенного порога, ему
присваивается низшая категория. Если итоговый балл находится в следующем
интервале шкалы, предварительно присваивается следующая по порядку категория.
Сотрудники, получившие аттестационный балл в рамках последнего интервала
получают высшую категорию.
Б) рейтинги
|
Рейтинг
|
|
Набор критериев
|
Общий
|
|
Критерий
|
1. Лояльность к
компании, следование ее целей, наблюдение принципов ее культуры
|
|
Сотрудник
|
Рейтинг
|
|
Иванов И.И.
|
46,00
|
|
Петров П.П.
|
44,00
|
|
Крылов А.А.
|
42,00
|
|
Прохорова Е.Е.
|
28,13
|
|
Набор критериев
|
Общий
|
|
Сотрудник
|
Рейтинг
|
Самооценка
|
|
Иванов И.И.
|
834,73
|
774,00
|
|
Петров П.П.
|
807,10
|
728,00
|
|
Крылов А.А.
|
795,10
|
918,00
|
|
….
|
…
|
…
|
|
Прохорова Е.Е.
|
565,93
|
525,00
|
|
|
|
|
|
В) социоматрицы
На основе первичных аттестационных данных можно сделать
доказательные аналитические выводы.
Например, рассматривая отклонения оценок некоторых
сотрудников от средних баллов их коллеги, мы ввели понятие "дельты"
(суммы отклонений оценок от средних баллов аттестуемого по критериям каждой
сессии) - социометрический показатель, в определенной степени характеризующий
симпатию респондента по отношению к аттестуемому.
|
Аттестуемый
|
Васильев М.М.
|
|
Сотрудник
|
Дельта
|
|
Сергеев С.С.
|
21,67
|
|
Петров П.П.
|
7,67
|
|
…
|
…
|
|
Прохорова Е.Е.
|
-15,33
|
|
Крылов А.А.
|
-16,09
|
|
|
|
4. Подведение
итогов Аттестации
Заседание Аттестационной комиссии.
Как уже отмечалось, программные модули "Аттестация"
и "Анкеты" являются лишь инструментарием для сбора и обработки
данных. Окончательные же выводы и решения принимаются коллегиально
Аттестационной комиссией с учетом не только рассчитанного аттестационного балла
и результата экзамена (для программистов), но и других параметров.
Дополнительными источниками данных о сотруднике могут стать, например, отзывы
клиентов, партнеров о качестве его работы и взаимодействия с ним. Кроме того,
иногда возникают спорные ситуации. Например, по результатам общего опроса
сотрудник заслужил 2-ю категорию, однако как специалисту ему не хватает
практического опыта, и его итоговый балл по специальному набору критериев
соответствует 3-й категории. В таком случае окончательное решение принимает
Комиссия. При получении более высокого по сравнению с соответствующим должности
сотрудника баллом возможны различные формы поощрения: повышение в должности,
премирование, предоставление каких-либо льгот за счет предприятия и т.д. В
случае же недобора до требуемой нормы может быть пересмотрен размер оклада в
сторону его уменьшения, сотруднику предлагается повысить свою квалификацию по
тем параметрам, где балл оказался ниже желаемого. Об увольнении, как правило,
принимается решение в том случае, если человек получил неудовлетворительный
балл по результатам минимум двух аттестаций подряд. Система выставления и
анализа оценок такова, что менеджер по персоналу, ответственный за проведение
аттестации, является единственным человеком в компании, кто имеет доступ ко
всем данным и аналитическим материалам. Аттестационной комиссии предоставляются
итоговые цифры для принятия решений о присвоении категорий, а руководству
завода - только решение Аттестационной комиссии. Кроме ответственного за
аттестацию лица никто другой не может и не должен узнать, какую оценку, какой
сотрудник выставил и кому. Подобная анонимность позволяет оценить качества друг
друга, не опасаясь репрессий и негативного отношения при выставлении, например,
низких, но объективных баллов.
Уровень производительности труда в организации и возможности
его повышения определяются рядом факторов и резервов его роста. Под факторами
роста производительности труда понимаются причины, обусловливающие изменение ее
уровня. Под резервами роста производительности труда в организации понимаются
еще не используемые реальные возможности экономии трудовых ресурсов.
Соотношение между понятиями "факторы" и "резервы"
заключается в том, что фактор представляет собой причину возможности
осуществления какого-либо явления, а резерв - нереализованную возможность в том
или ином конкретном случае.
Воздействие факторов и резервов роста производительности
труда определяется путем возможного изменения численности работников в предстоящем
периоде за счет каждого фактора в отдельности и всех вместе. При этом
сопоставляются затраты труда на производство планового объема продукции в
базисных и планируемых условиях по каждому фактору.
Факторы роста производительности труда зависят от отраслевой
принадлежности организации и ряда других причин, однако общепринято выделять
следующие группы факторов:
повышение технического уровня производства;
улучшение организации производства и труда;
изменение объема производства и структурные изменения в производстве;
изменение внешних, природных условий;
прочие факторы.
В заключение анализа необходимо определить
основные направления поиска резервов роста производительности, которые вытекают
из самой формулы расчета ее уровня:
ЧВ = ВП/Т (10)
ЧВ = 10849/1870992 = 0,0057 млн. чел. -
час.
где ЧВ - среднечасовая выработка;
ВП - объем продукции;
Т - общее количество отработанного времени
всеми рабочими за год.
Согласно этой формулы можно добиться
повышения производительности труда путем:
а) увеличения выпуска продукции за
счет более полного использования производственной мощности предприятия, так как
при наращивании объемов производства увеличивается только переменная часть
затрат рабочего времени, а постоянная остается без изменения. В результате
затраты времени на выпуск единицы продукции уменьшаются;
б) сокращения затрат труда на ее
производство путем интенсификации производства, повышения качества
продукции, внедрения комплексной механизации и автоматизации производства,
более совершенной техники и технологии производства, сокращения потерь рабочего
времени за счет улучшения организации производства, материально-технического
снабжения и других факторов в соответствии с планом организационно-технических
мероприятий.
При этом возможны следующие варианты
соотношения изменения объема выпуска продукции и затрат труда, которые должны
учитываться при выборе управленческой стратегии по обеспечению роста
производительности труда при существующих в данный момент экономических
условиях:
а) происходит увеличение объема выпуска
продукции при снижении затрат труда на ее производство;
б) объем продукции растет быстрее, чем
затраты труда;
в) объем продукции растет при неизменных
затратах труда;
г) объем продукции остается неизменным при
снижении затрат труда;
д) объем продукции снижается более
медленными темпами, чем затраты труда.
Заключение
В ходе курсовой работы был проведен анализ
формирования, а также эффективности использования трудовых ресурсов РУП
"Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" в составе 1060 человек
(по данным 2006 года) и 1035 (по данным 2007 года).
Говоря о самой организации можно сделать
вывод о его недостаточной финансовой устойчивости, но в целом в сравнении с
2005 годом организация "набирает обороты" в положительную сторону. С
целью улучшения финансового состояния организацию необходимо провести ряд
мероприятий по повышению уровня доходности и рентабельности организации.
В результате проведенного анализа можно
отметить не плохой подбор работников РУП "Гомельский радиозавод имени
60-летия СССР" по образовательному уровню. Среди же руководящего состава
организации (руководители и служащие) преобладает персонал с высшим
образованием, что является отличным показателем, в будущем их количество
увеличится, т.к. несколько работников в данный момент имеют незаконченное
высшее образование.
В общем, руководители, специалисты и
прочие служащие находятся в одной "образовательной шкале", конечно же
для руководителей это уровень очень низок, стремиться нужно к тому, чтобы
руководящий состав имел только высшее образование, специалисты так же должны
иметь высшее, профессионально-техническое, но никак не общее среднее или
среднее специальное, т.к. от настройки управления руководителями, специалистами
и прочими служащими влияет как минимум на создание фонда потребления для возможности
стимулирования для роста производительности.
Анализируя динамику и выполнении плана по
повышению квалификации работников организации, изучая такие показатели, как
процент работников, обучающихся в высших, средних, средних специальных учебных
заведениях, в системе подготовки рабочих кадров в организации; численность и
процент работников, занятых неквалифицированным трудом и т.д. можно сделать
вывод: необходимо более внимательно подойти к вопросу повышения квалификации,
даже считаю необходимым проводить аттестацию работников на соответствие
занимаемым должностям.
Определению мероприятий по улучшению
условий труда и укреплению здоровья работников отводится ведущее место в РУП
"Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР".
Необходимым основным направлением
повышения производительности труда считаем повышение профессионального
мастерства, образовательного уровня (минимизация общего среднего образования).
Среди способов стимулирования руководство РУП
"Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" использует только:
заработную плату; стимулирование, регулирование поведения работников, благодаря
общественному признанию; оплата транспортных расходов (для работников,
связанных с постоянными выездами), выплата временно нетрудоспособным. Большое
значение имеет здесь социально-психологическая мотивация. Разработаны
определенные для каждой группы профессий надбавки и доплаты. Руководство свои
силы направляет на повышение роста эффективности трудовых ресурсов организуя и
делая удобной рабочую среду.
Целью сегодняшних работников молодого и
среднего возраста является получение хорошего образования, престижной и
интересной работы.
В целом люди, которые ставят перед собой
довольно высокие цели и рассчитывающие в их достижении, прежде всего на самих
себя, склонны "делать сами себя". Сегодня выгодно отличаться
вооруженностью современными деловыми навыками и умениями, общей активностью в
пополнении знаний, особенно в самообразовании, изучении иностранных языков и
приобретении новых практических навыков. Например, умение работать на
компьютере, чтобы быть востребованным на рынке труда.
Сегодня, когда технический прогресс
ежегодно удивляет все новыми и новыми открытиями и разработками, обучение
кадров, работа над повышением их квалификации, самообразование являются
условиями стабильности всей организации, залогом того, что организации идет в
ногу со временем, будет конкурентоспособным, выпуская современную, качественную
продукцию. Главными задачами, которые ставит кадровая служба являются
приобретение работниками новых профессиональных знаний, подготовка руководящих
работников и специалистов высокой квалификации с учетом развития организации,
создание резерва кадров необходимой квалификации. Работа по управлению
трудовыми ресурсами опирается на широкую исследовательскую базу, консультативную
помощь, развитую управленческую инфраструктуру. Стратегия работы по управлению
трудовыми ресурсами, формирование систем управления персоналом осуществляется
на РУП "Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" высшим
руководством. Она отличается значительным расширение содержания, форм и методов
работы с персоналом, ростом профессионального уровня специалистов служб
управления трудовыми ресурсами, повышением доли средств, расходуемых этими
службами в общих издержках производства, применением новейшей информационной
технологии.
На РУП "Гомельский радиозавод имени
60-летия СССР" работает 1154 человека, из них персонал непромышленной
группы составляет 80 человек, рабочие 683 человека, служащие 391 человек,
руководителей - 207 человек. Численность персонала основной деятельности
повышается, ежегодно на 1 - 2% увеличивается численность работающих с высшим
образованием, увеличивается приток молодежи в возрасте до 30 лет.
Таким образом, положительные тенденции в сохранении кадрового
потенциала дают основание полагать, сто на сегодняшний день РУП
"Гомельский радиозавод имени 60-летия СССР" располагает достаточным
количеством квалифицированных работников для решения задач
социально-экономического развития, их трудовых коллективов и достижения установленных
для завода основных целевых показателей.
Но существуют и проблемы, стоящие перед
кадровой службой. На заседаниях управления при рассмотрении вопроса о состоянии
и мерах по совершенствованию работы с кадрами определены конкретные ближайшие
задачи и на перспективу. Руководящему составу необходимо осуществить
оптимизацию состава и численности управленческого персонала, привести ее в
соответствие с потребностями и перспективами развития. Очень важной является
задача совершенствования квалификационного и должностного роста молодых
специалистов, решение проблем на заводе по повышению квалификации работников и
финансирование этого процесса, а также ряд других вопросов, связанных с
организационно-техническим, методическим обеспечением кадровой работы.
При благополучных средних показателях
неудовлетворительно организована работа по повышению квалификации
руководителей, должности которых включены в кадровый реестр. Существуют
некоторые проблемы в кадровой работе, например, не обеспечивается в достаточной
степени прогнозирование потребности в кадрах в соответствии с перспективами
развития организации и производства, формирования требований к кадрам, которые
должны замещать вакантные должности, создание необходимых
социально-психологических условий и мотивации эффективного труда работников.
На заводе создана и действует система по
организации подготовке, переподготовке и повышения квалификации кадров. За
последние три года прошли обучение более 400 человек или 34,6% от общего
количества работающих на предприятии, из них соответственно 23,1% руководителей
и специалистов и 11,5% рабочих.
Непрерывное обучение руководящих
работников и специалистов включает в себя повышение квалификации и
переподготовку. Основной формой обучения стали производственно-экономические
семинары. Ежегодно на таких семинарах обучается от 55 до 64% руководителей и
специалистов за последний год краткосрочное обучение в учебных заведениях
системы повышения квалификации прошли 42 человека, или 10,55% от общего
количества повысивших квалификацию. Прошли стажировку 89 руководителей и
специалистов, или 23,1% от их общего количества, переподготовку с целью
получения новой специальности - 13 руководителей и специалистов.
В аппарате управления РУП "Гомельский
радиозавод имени 60-летия СССР" установлен контроль за работой кадровой
службы по организации непрерывного процесса обучения руководителей и
специалистов. Кроме ежегодного анализа результатов этой работы, проводится
изучение деятельности отдельных предприятий, а результаты анализа ложатся в
основу программы непрерывного профессионального обучения кадров на будущие
годы.
Ежегодно РУП "Гомельский радиозавод
имени 60-летия СССР" организовывает краткосрочные семинары для руководящих
кадров предприятия по различным направлениям хозяйственной деятельности. В
качестве преподавателей на семинарах выступили руководящие работники
министерств, ведомств республики, специалисты предприятий.
В организации данной работы
совершенствуется практика взаимодействия с вузами, где проводятся совещания по
проблемам подготовки специалистов и организации повышения квалификации кадров
для работников завода.
Проводимая работа направлена в первую очередь на повышение
квалификации, рост профессионального мастерства кадров, личную
заинтересованность и персональную ответственность каждого работника за
результаты работы как подразделений, так и в целом организации. А результаты
этой работы говорят о том, что на протяжении многих лет обеспечиваются
положительные темпы роста объемов промышленного производства и выполнении
основных целевых показателей прогноза социально-экономического развития.
Список
использованных источников
1. Байтон
С.А., Ефимчик Е.Е. Основы менеджмента. - Мн.: Экоперспектива, 1998.
2. Беляцкий
Н.П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособие/Беляцкий Н.П., Велесько С.Е.,
Ройш П. - Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2003. - 352с.
. Бодди
Д., Пейтон Р. Основы менеджмента. - Пер. с англ. - СПб.: Питер, 1999. - 816с.
. Боровик
Л.С. Конкурентоспособность рабочей силы: методология анализа/Л.С. Боровик //
Белорусский экономический журнал. - 2002. - №4. - C.57-67.
. Волгин
В.В. Оценка эффективности труда/В.В. Волгин // Индивидуальный предприниматель:
практ. пособие. - 6-е изд. перераб. и дополн. - М., 2003. - с.464.
. Гончаров
В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. - Мн.: Мисанта, 2003. - 624с.
. Горелов
Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учеб. пособие для студентов экон. спец.
вузов. - 2-е изд. ил., перераб. и доп. - М.: Высш. шк., 1989. - 208с.
. Журавлев
П.В., Кулапов М.Н., Сухарев с.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор
зарубежных источников/Монография. М.: Изд-во Рос. экон. акад., Екатеринбург:
Деловая книга, 1988. - 232с.
. Зарекин
М.В. Организация и нормирование труда руководителей и специалистов. Учеб.
Пособие. - Гомель: 1995. - 180 с.
. Ильин
А.И. Управление предприятием. - Мн.: Вышэйшая школа, 1997. - 233 с.
. Кожурин
Ф.Д. Процесс управления. - М.: МКИ, 1987. - 60с.
. Максименко
Н.В. Экономика предприятий торговли: учеб. для ВУЗов. /Н.В. Максименко, Е.Е.
Шишкова. - Мн.: "Вышэйшая школа", 2005. - 242 с.
. Оганесян
И.А. Управление персоналом организации. - Мн.: Амалфея, 2000. - 256с.
. Прибылев
В.Ф. Трудовые отношения в системе рынка, Гомель, 1992. - 24с.
. Проблемы
управления социально-экономическими процессами: опыт и перспективы. Материалы
научно - практической конференции/ Под ред.С.И. Ляха - Гомель: МИТСО,
Гомельский филиал, 2002. - 421с.
. Савицкая
Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие для ВУЗов/
Г.В. Савицкая. - Изд.4-е, перераб. и доп. - Мн.: ООО "Новое знание",
1999. - 688 с.
. Самыгин
С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом.
Серия "Учебники и учебные пособия”. Ростов н/Д: Феникс, 2001. - 480с.
. Сарчов
А. "Формирование трудовых ресурсов и занятости" // Экономист, 2001. -
N 10. - 18 с.
. Силюк
Н.А. Организация управленческого труда. - М.: Экономика, 1986 - 343с.
. Справочник
менеджера. Зарубежный опыт в области менеджмента и маркетинга. - М.: Академия
наук СССР, 1990 - 174с.
. Травин
В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995
. У
истоков НОТ. Забытые дискуссии и нереализованные идеи. Научное издание,
Издательство Ленинградского университета, 1990. - 335с.
. Чернобривец
А.С. Анализ фонда заработной платы/ А.С. Чернобривец // Экономика. Финансы.
Управление. - 2006. - №6. - С.47-52.
. Шекшня
С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ЗАО
"Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 1997 - 352с.
. Экономика
труда и социально-трудовые отношения / Под ред.Г. Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой.
- М.: Изд-во МГУ, Изд-во ЧеРо, 1996. - 623с.
. Экономика
трудовых ресурсов: [Учеб. пособие для экон. вузов и фак. по спец.
"Экономика труда" / В.Д. Арещенко, Г.К. Болтушевич, А.У. Жук и др.];
Под общ. ред.В.Д. Арещенко. - Мн.: Высш. шк., 1985. - 160с.
. Экономика
предприятия: Пер. с нем. - М.: Миф, 1999.
. Янг
С. Системное управление организацией. - М.: Радио, 1972. - 455с.