Основы мотивации и стимулирования работников госслужбы и коммерческой организации

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность. Знание того, что движет человеком, что побуждает его работать эффективно, какие мотивы лежат в основе его поведения, позволяет создать действенную систему управления работником, направленную на повышение его труда в организации. Развитие предприятий зависит от форм и методов стимулирования персонала, поскольку ни одна система управления не станет результативно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, побуждающая конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей. Поэтому актуальность исследования обусловлена необходимостью разработки предложений по поиску и совершенствованию методов стимулирования труда персонала, базирующихся на обеспечении взаимосвязи материальных и социально-психологических мотивов и стимулов трудовой деятельности. Разработка и внедрение такой системы мотивации позволит полнее задействовать трудовой потенциал работников, что в итоге повысит эффективность функционирования всей организации.

Если коммерческая фирма не уделяет достаточного внимания использованию своих человеческих ресурсов, то это с необходимостью скажется на объемах производства и продаж, составе товарного ассортимента, количестве клиентов и качестве их обслуживания.

Сотрудники госструктур почти не зависит от объемов продаж, ни от товарного ассортимента, ни от количества клиентов, ни от качества их обслуживания. Поэтому сфера госструктуры в большей степени подвержена безразличию к рациональности управления человеческими ресурсами.

Производственные же организации одинаково ориентированы на конечный продукт, стоят перед необходимостью производить много, качественно и эффективно. Но в этом конвейере бизнеса возникают свои специфические ситуации, заставляющие ориентироваться на выживание в конкурентной борьбе на рынке товаров и услуг. И в сравнении с направленностью госслужащих, возникает иная мотивация высокой производительности труда.

Не требует доказательств тот факт, что от мотивов поведения людей, занимающих ключевые позиции в управленческих государственных структурах, зависят многие и многие факторы в разных областях общественной и экономической жизни страны и регионов.

Логичен вывод, что для изменения ситуаций в стране, наряду с другими значимыми делами и событиями, необходимо изменять мотивацию государственных чиновников к процессу и результату их труда.

В современном российском обществе сложилось представление о незначительности деятельности отдельного государственного служащего. Но именно на этом уровне, в первую очередь, происходят нарушения принципов ответственности и дисциплины, четкости исполнения принятых решений, корпоративной этики, контроля и санкций. Отвергнутый главенствующий во времена СССР идеологический контроль не нашел своей четкой замены. И порой, наряду с массой дисциплинированных, профессионально подготовленных, честных, являющихся патриотами людей, сотрудники, облеченные властными полномочиями, начинают действовать в собственных интересах, забыв о потребностях региона и страны.

Современная практика функционирования государственной службы Российской Федерации свидетельствует о наличии некоторых неблагоприятных тенденций и процессов, а именно: сохраняется несоответствие структуры профессионального потенциала общества содержанию и характеру труда в новых социально-экономических условиях; стихийность в формировании механизмов востребованности профессиональных возможностей людей; преобладание субъективистских, протекционистских и корпоративных начал в решении кадровых вопросов, что создает почву для депрофессионализации кадров, прежде всего в государственной гражданской службе. Вследствие этого происходит снижение профессионализма государственного аппарата, доверия населения к органам власти, отток квалифицированных кадров.

Природа предпринимательства и коммерции состоит в желании «делать деньги», и люди, занимающиеся бизнесом, ориентированы на этот его смысл, смысл бизнеса как деятельности - это получение прибыли. А для работников управленческих структур важно принятие рациональных решений, каждое из которых может стать поворотным пунктом для организации, а в случае, если работник - государственный чиновник высокого ранга - и значительные материальные и политические последствия.

Мерилом качества в каждой сфере деятельности являются мотивы поведения работника, обеспечивающие достижение высокой производительности труда.

Большая часть существующих исследований включает анализ социологических данных, которые зачастую лишь констатируют факт неудовлетворенности работой государственных служащих и вызывающих, по мнению В.В. Ефимова, В.Г. Игнатова, С.О. Майборода и других, ее негативных факторов. Важным шагом к осмыслению проблемы профессионализации кадрового обеспечения государственного управления являются труды участников постоянно действующего в РАГС при Президенте Российской Федерации семинара по мировоззренческим и методологическим проблемам государственного управления, а также кадровой политики под руководством А.И. Турчинова, ведущих ученых России, разрабатывающих эти проблемы. В рамках данного семинара рассматриваются методологические проблемы управления государственной гражданской службой. В этих работах анализируется проблема профессионализма деятельности гражданских служащих как составное требование к специализированной служебной деятельности и важнейшему условию ее эффективности.

Большинство исследований в области управления персоналом посвящено созданию эффективных систем мотивации в частных компаниях. Работы Т.Н. Абдулкиной, А.М. Законовой, В Фридли и др. выявляют факторы мотивации и удовлетворенности работника трудом; А. Соколов, Т. Юркевич и др. разрабатывают схемы материального и нематериального стимулирования; Т. Андреева, В.А. Климчук, Е. Юртайкин и др. уделяют внимание развитию процессуальной мотивации.

Цель исследования - теоретическое и практическое изучение системы мотивации и стимулирования персонала и сравнение их применения в органах государственной власти и коммерческом предприятии в ООО ТД «Крес» и подготовка рекомендаций по ее совершенствованию.

Для выполнения цели, необходимо выполнить следующие задачи:

. Раскрыть теоретические основы мотивации и стимулирования работников госслужбы и коммерческой организации.

. Выявить проблемы построения мотивации и стимулирования работников госслужбы и коммерческой организации.

. Провести сравнительный анализ систем мотивации и стимулирования работников госслужбы и коммерческой организации в ООО ТД «Крес».

Объектом исследования - управление персоналом в администрации госслужбы в коммерческом предприятии.

Предмет исследования - процесс совершенствования мотивации и стимулирования персонала в администрации госслужбы и в ООО ТД «Крес».

Гипотеза - существуют различия в мотивации и стимулировании персонала, обусловленные формой собственности организации.

Практическая значимость дипломного исследования заключается в выработке рекомендаций по организации и повышению мотивация и стимулирование персонала в администрации госслужбы и в коммерческом предприятии. Методика и результаты исследования могут быть полезны для других организаций.

Структура работы. Исследование состоит из введения, трех глав и заключения. Во введении раскрывается актуальность обозначенной темы, объект, предмет и гипотеза исследования, определяются цель и задачи, научные методы. В первой главе «Теоретические основы мотивации и стимулирования работников» представлены теоретико-методологическая база о системе мотивации и стимулирования персонала. Показан опыт мотивации в органах власти. Выявлены подходы к мотивации и стимулированию персонала в коммерческой организации.

Во второй главе «Практика мотивирования и стимулирования в органах власти коммерческих организациях представлена характеристика системы мотивирования и стимулирования в государственных и коммерческих структурах.

В третьей главе «предлагаются рекомендации по разработке и внедрению комплексов мотивации и стимулирования персонала их в организацию. В заключении сделаны выводы и предложения по результатам исследования.

госслужба коммерческий мотивация работник

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ РАБОТНИКОВ

 

1.1 Роль и место стимулирования в формировании высокой производительности труда: методы и способы

Тройственность природы человека через биологический, социальный и духовный аспекты его существования, накладывает отпечаток на раскрытие понятий его потребностей и мотивов. Проблема мотивации труда может быть исследована только через изучение системы человеческих потребностей, поскольку все, что делают люди в течение жизни, имеет главную движущую причину - стремление к удовлетворению потребностей. Эта идея зависимости между качеством удовлетворения потребностей работника и эффективностью деятельности организации в целом является одной из главных в управлении персоналом.

«Если руководители не признают, что каждый работник представляет собой личность с ее неповторимыми переживаниями и запросами, способность организации достичь намеченных целей будет поставлена под угрозу».

Так как главное отличительное свойство талантливого руководителя заключается в умении создавать высокую мотивацию труда, и искусство мотивирования основано на познании потребностей личности, то мотивационый аспект организационного поведения персонала базируется на понимании активности человека, его потребностей, мотивов и их общей роли в мотивации трудовой деятельности.

Вопрос о причинах активности человека интересовал еще великих мыслителей древности - Аристотеля, Гераклита, Демокрита, Лукреция, подтверждают, что в объяснении поведения человека огромную роль ученые отводят его потребностям (Приложение 1).

Анализ литературы позволил обнаружить сходство во мнениях психологов в том, что потребность понимается как нужда в чем-то, как предмет удовлетворения нужды, как необходимость, как потребностное состояние (Приложение 2). В целом, рассмотренные аспекты понятия потребность содержат непреложные факты:

Ø  Потребность связана с нуждой, понимаемой как нужность, желание чего-то; она включает потребностное состояние, отражающие возникновение нужды и служащие сигналом для человека о необходимости удовлетворения возникшего желания. Возникновение потребности является механизмом, запускающим активность человека на поиск и достижение цели, которая может удовлетворить эту потребность.

Ø  Потребность является необходимым звеном в процессе самосохранения и развития организма и личности. В понятии «потребность личности», участвует интеллектуальная компонента, так как происходит ментализация потребности, т.е. осознание переживания, желания.

Руководителю необходимо знать, какие потребности побуждают трудовую активность именно этого человека, чтобы, создавая условия для их удовлетворения, решать главную свою профессиональную задачу - вызывать к жизни мотивы, делающие человека хорошим работником.

Однако сама по себе потребность часто еще не является побуждением к деятельности. Для того чтобы потребность «заработала» и выполнила роль движущей силы поведения, необходимо наличие «пускового механизма» в виде психологического явления, называемого мотивом.

Понятие «мотив» трактуется психологами неоднозначно и употребляется для обозначения разных явлений: инстинктивных импульсов, биологических влечений, интересов, стремлений, жизненных целей, установок, идеалов и др.

Мотив «опредмечивает» потребность, находит для нее объект, пригодный для употребления.

Мотив рассматривают как средство, с помощью которого личность, находясь в той или иной ситуации, объясняет или обосновывает свое поведение, т.е. отражает свое отношение к ситуации, различным объектам внешней среды. Мотивы подвижны, поскольку в их формировании участвуют эмоции человека, его темперамент и влечения. Более стабильным элементом поведения человека, определяющим степень его готовности к совершению определенных действий, является социальная установка. Можно сказать, что понятия «мотив» и «установка» близки по смыслу, но они не синонимы.

Мотив представляет собой побуждение к действию, связанному с удовлетворением потребностей, поэтому формирование мотивации сотрудников организации осуществляют на основе изучения установок, выявления осознаваемых причин, лежащих в основе выбора определенных типов поведения.

В мотивационном процессе выделяют пять этапов. Первый этап - возникновение и осознание побуждения, включающее в себя осознание предметного содержания побуждения. При этом побудительный аспект психического явления может и не осознаваться человеком. Второй этап - это «принятие мотива» - внутреннее принятие побуждения, то есть идентификация его с мотивационно-смысловыми образованиями личности, соотнесение с иерархией субъективно - личностных ценностей, включение в структуру значимых отношений человека. Третий этап - это реализация мотива, в течение которого в зависимости от конкретных условий и способов реализации может измениться психологическое содержание мотива. При этом мотив, как считает автор, приобретает новые функции (удовлетворения, насыщения потребности, интереса), что приводит к переходу к следующему этапу мотивации - закреплению мотива, в результате чего он становится чертой характера. Последний этап - актуализация потенциального побуждения, под которой имеется в виду осознаваемое или неосознаваемое проявление соответствующей черты характера в условиях внутренней или внешней необходимости, привычки или желания. Трансформация потребности в действие: тенденции, блокировки и кризисы генетического формирования мотивационных образований личности может быть представлен в виде схемы сложного процесса (Приложение 3).

Мотивация - это сложный многоплановый процесс, на который влияют личностные ценности; цель и индивидуальные качества; усилия личности; нормы, принятые в обществе; группа, в которой трудится работник; характер руководства в организации. Однозначного определения мотивации нет, исследователи по-разному подходят к его определению (Приложение 4).

В обобщенное видение сложного понятия «мотивация» входят: процесс побуждения, состояние личности, совокупность факторов, совокупность мотивов, психическая регуляция, побуждение и деятельность, осуществление конкретных видов деятельности, процесс формирования мотива, сопряжение целей организации и целей работника, побудительная сила поведения, побуждение к трудовой деятельности, совокупность внутренних и внешних движущих сил. Мотивация как функция управления - это процесс, с помощью которого работники организации побуждаются действовать так, как было запланировано, поскольку успех организации в определенной мере зависит от того, насколько эффективно действуют участники производственного процесса. Таким образом, мотивацию в организации можно трактовать как побуждение членов организации к действию. При этом мотивация представляет собой, с одной стороны, побуждение, навязанное индивидам извне, а с другой - это самопобуждение.

Поведение человека в трудовом процессе определяется взаимодействием различных внешних и внутренних побудительных сил, среди которых выделяют стимулы и мотивы. Стимул понимается как внешняя причина, побуждающая к деятельности, а мотив выступает как внутренняя побудительная сила. Если стимул заметен, его можно заранее спланировать или отменить, то мотив скрыт, его действие часто бывает неожиданным для наблюдателей, так как он зависит от инстинктивных импульсов, влечений, потребностей. Вместе с тем стимулы и мотивы самым тесным образом связаны между собой. Процесс стимулирования деятельности сотрудника организации - это такое воздействие на его поведение, которое включает в свою сферу все потребности, интересы, цели, стремления, мотивы. Следовательно, основу стимулирования составляет взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности члена организации. Стимулирование реализуется через создание условий, изменяющих трудовую ситуацию, чтобы у работника возникало желание, стремление к эффективной деятельности. Обращение к изучению поведения людей в организации обусловлено тем, что не всякое целевое, направленное воздействие на поведение человека активизирует его деятельность, а лишь то, которое становится личностно значимым для данного конкретного человека, соответствует его внутренним устремлениям. Только в этом случае возникает заинтересованность работника в своей деятельности, психологическая предрасположенность по отношению к выполнению ролевых требований и, как следствие этого, побуждение к качественному выполнению работы. Особенность стимулирования в организации заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто создавал эту ситуацию (Рис.1).

Окружающая среда	Личность
Стимулирование	Мотивация
Стимул	Мотив
Внешнее	Внутреннее

Рисунок 1. Мотивация и соотношение внешнего и внутреннего побуждения

Стимулирование включает в себя не только создание внешней ситуации выбора определенной (наиболее привлекательной) формы поведения, но и ее соответствие структуре личности работника. Вместе с внешней стимуляцией эта внутренняя структура формирует непосредственный мотив действий.

В целом, эффективность труда находится в прямой зависимости от его мотивации. Это дает ощутимый экономический эффект как в плане основной деятельности фирмы, так и в отношении управления качеством персонала, что представлено структурой мотивационных ожиданий персонала фирмы, взаимосвязь стимула и мотивации (Приложение 5).

Сила побуждения человека к продуктивной работе, то есть мотивационный потенциал, зависит от его физического и психического состояния.

В личностный потенциал работника входят такие компоненты как психофизиологический потенциал, трудовой и творческий потенциалы (Рис. 2).

Психофизиологический потенциал предопределяют задатки индивида: тип высшей нервной деятельности, тип темперамента, эмоционально-волевая сфера, работоспособность.

Рисунок 2. Личностный потенциал работника

Трудовой потенциал отличает способность и готовность человека к труду: профессиональные знания, умения и навыки, а также мотивы трудовой деятельности. Развитие трудового повеления сотрудников базируется на возможностях мотивов и установок (Рис. 3).

Рисунок 3. Механизм регулирования трудового поведения

Творческий потенциал характеризуется особым уровнем интеллекта: креативными способностями, способностями к самореализации, лидерскими качествами.

При монотонности жизни, психическом пресыщении, утомлении исчезает желание выполнять работу, к которой вначале имелся положительный мотив. Но особенно сильно и длительно влияет на снижение мотивационного потенциала состояние депрессии, возникающее у здоровых людей.

Депрессия - это аффективное состояние, характеризующееся отрицательным эмоциональным фоном (подавленностью, тоской, отчаянием) из-за неприятных, тяжелых событий в жизни человека или его близких. Возникает чувство беспомощности перед лицом жизненных трудностей, неуверенности в своих возможностях, сочетающиеся с чувством бесперспективности. Сила потребностей, влечений резко снижается, что приводит к пассивному поведению, безынициативности.

При утомлении, тревоге у здоровых людей могут возникать навязчивые состояния (непроизвольно, внезапно появляющиеся в сознании тягостные мысли, представления или побуждения к действию), при которых мотивационный потенциал резко снижается.

Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает «профессиональное выгорание». Среди его симптомов есть такие, которые связаны с мотивацией на работу (потеря энтузиазма, интереса к тем, кого обслуживают). Выделяют компоненты: эмоциональное или физическое истощение, деперсонализация, сниженная рабочая продуктивность.

Эмоциональное истощение проявляется в ощущениях эмоционального перенапряжения и в чувстве опустошенности, исчерпанности своих эмоциональных ресурсов. Деперсонализация связана с возникновением равнодушного, негативного и даже циничного отношения к людям. Контакты с ними становятся обезличенными и формальными, возникающие негативные установки могут поначалу иметь скрытый характер и проявляться во внутренне сдерживаемом раздражении, которое со временем прорывается наружу и приводит к конфликтам. Сниженная рабочая продуктивность (редуцирование личностных достижений) проявляется в снижении оценки своей компетентности (в негативном восприятии себя как профессионала), недовольстве собой, уменьшении ценности своей деятельности, негативном отношении к себе как к личности. Появляется безразличие к работе. Быстрота возникновения «выгорания» зависит от личностных особенностей и от производственных факторов. «Выгорание» развивается, если работник: оценивает свою работу как незначимую; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности, считает, что его излишне контролируют; полностью поглощен работой (трудоголик); испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку или наоборот, недогрузку.

Исходя из анализа исторического опыта поведения людей, складывались теории мотивации. В зависимости от предмета анализа теории они подразделяются на содержательные внутриличностные теории, анализирующие структуру потребностей, мотивов личности, их появления; процессуальные теории, изучающие влияние различных факторов среды на мотивацию работника; теории, в основе которых лежит картина человека-работника (исходит из образа работника, его потребностей и мотивов).

Основные содержательные теории мотивации.

. Теория Маслоу: потребности человека можно обобщить и представить в виде пирамиды, состоящей из пяти уровней потребностей людей (потребности жизнедеятельности; потребности безопасности жизнедеятельности, уверенность в завтрашнем дне; социальные потребности принадлежности к какой-либо социальной группе, общение; потребности в уважении, признании; потребности в самовыражении, развитии, самореализации).

. Теория Ф. Герцберга: все факторы мотивации (стимулы) можно поделить на две группы: факторы гигиены (создают неудовлетворенность); факторы мотивации (создают удовлетворенность).

Многие организации пытаются реализовать эти теоретические построения через программы «обогащения труда», полагая, что организационное поведение работников изменится в лучшую сторону, если вступят в действие факторы стимулирования самим трудовым процессом. Метод «обогащения труда» направлен на структурирование трудовой деятельности таким образом, чтобы каждый член организации почувствовал сложность и значимость порученного задания. Независимость в выборе решений относительно порученного ему задания; отсутствие монотонности операций, что может постоянно поддерживать интерес и увлеченность работника своим делом; ответственность за выполнение порученного задания, что является сильным мобилизующим фактором; ощущение того, что человек выполняет отдельную и полностью самостоятельную работу.

3. Теория МакКлелланда: потребности человека в организации можно поделить на три вида: власть; успех; причастность.

Среди теорий, объясняющих процесс формирования побуждения - процессуальные теории мотивации.

Теория ожидания (В. Врум). Существует связь между качеством работы и внешним и внутренним результатом, между ожиданием и удовлетворением от работы. Он исходил из того, что не только наличие потребности определяет направление действий, выбираемое человеком. Согласно теории ожиданий человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: а) приведут к удовлетворению его потребности; б) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Теория справедливости (Дж. Хоманс, К. Арджирис). В процессе осуществления трудовой деятельности каждый сотрудник организации сравнивает соотношение между своими усилиями и вознаграждением за них, по сравнению с другими. По результатам этого сравнения он либо снижает усилия, либо повышает.

Теория рационального поведения (Э. Лоулер и Л. Портер). Человек с учетом знания о внешнем окружении выбирает тот вариант действий, который является оптимальным с точки зрения удовлетворения потребностей и нанесением вреда, комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости. В соответствии с этой моделью результаты, достигнутые сотрудником организации, зависят от трех переменных: количество затраченных усилий; способности и личностные качества работника; осознание работником своей роли в трудовом процессе. Один из наиболее важных выводов из этой модели состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению, а не наоборот.

Теория постановки целей (А. Локке). Он исходит из того, что индивидуальные цели и намерения - главные детерминанты поведения: когда человек начинает что-то делать, он занимается этим пока не достигнет цели.

Теория X и теория Y (Д. МакГрегор). Основной принцип организационного поведения, согласно теории X, - это управление и контроль через власть принуждения, основанием которой является договор о найме. При этом индивид сразу ставится в жесткие рамки организационных норм. Вознаграждение расценивается в первую очередь как награда за лояльность и принятие отношений власти, а уже во вторую очередь - за качественное выполнение порученного задания.

Основным принципом теории Y является, наоборот, создание таких условий жизнедеятельности организации, при которых работники могут совмещать достижение собственных целей с целями организации. Руководство же ориентировано на отношения доверия, поощрение личной инициативы работников, на самоконтроль. При этом у руководства высвобождается время и усилия на развитие организации и осуществление изменений в соответствии с требованиями рынка.

Человек, приходя на работу в организацию, предполагает занять в ней определенное профессиональное место, выполнять определенную работу и получать вознаграждения. И потому, насколько оправдываются ситуативные ожидания индивида, он выбирает стиль своего поведения.

Моделирование организационного поведения индивида является основой разработки и применения систем и процессов как экономического, так и социального воздействия, определяющей место и роль каждого из мотивов и стимулов, условия формирования и применения механизмов воздействия на индивидов.

Таким образом, проблема мотивации является одной из актуальных в системе управления персоналом. Без понимания сущности поведения человека в организации невозможно построить стратегию развития организации и управления ею. Активность трудового поведения индивида обусловлена мотивацией. Поэтому, чем выше уровень мотивации и активности, тем больше мотивов побуждают человека к деятельности. Для создания оптимальных условий развития организации необходимо знать, какие именно потребности побуждают активность групп людей, чтобы создать условия для их удовлетворения и решить главную профессиональную задачу - вызывать к жизни мотивы, делающие человека хорошим работником.

 

1.2 Проблема мотивации персонала госслужбы и коммерческого предприятия

В Законе о системе государственной службы за основу видовой классификации взят в первую очередь функциональный признак. Согласно этому признаку виды службы отличаются по тому, какие функции государства осуществляются на должностях государственной службы. Важно подчеркнуть, что в определениях конкретного вида государственной службы осуществление определенных функций государства напрямую связано с исполнением должности государственной службы определенного вида, а не с видом государственного органа или государственной организации. Причем в п. 3 ст. 8 Закона о системе государственной службы закреплено, что в федеральном государственном органе могут быть учреждены должности государственной службы различных видов.

Таким образом, в действующем законодательстве виды государственной службы отличаются по следующим признакам:

) выполнение определенных функций государства (обеспечение обороны и безопасности государства, обеспечение законности и правопорядка, борьба с преступностью, защита прав и свобод человека и гражданина и др.), закрепленных в полномочиях государственных органов или государственных организаций;

) исполнение должностей государственной службы определенного вида (воинским должностям должны соответствовать воинские звания, должностям правоохранительной службы должны соответствовать специальные звания или классные чины). В данном случае необходимо выяснить, является ли предложенная система видов государственной службы достаточной и определенной, не приведет ли она к трудностям при ее воплощении.

Государственная гражданская служба - данный термин активно используется правовой наукой в постсоветский период истории России, но научного определения понятия «государственная гражданская служба» пока не предложено. В российском законодательстве термин «государственная гражданская служба» закреплен впервые. Отличительная особенность законодательного определения государственной гражданской службы от других видов государственной службы заключается в том, что в нем не уточняется особенность ее целей и функций, иными словами, не уточняется, обеспечение каких именно полномочий государственных органов и государственных должностей является гражданской службой.

Представляется, что признание государственной службы как гражданской основывается на исключении из профессиональной деятельности государственных служащих признаков иных видов государственной службы. Такой подход к определению гражданской службы есть дань исторической традиции: в дореволюционном законодательстве России гражданской (статской) службой считалась служба, не являвшаяся военной или придворной.

Выбранная модель системы государственной службы вполне оптимальна, но только при однозначном определении военной и правоохранительной службы. В настоящее время лишь по отсутствии воинского специального звания или классного чина у служащего, а также при перечислении наименования занимаемой им должности в перечне должностей федеральной государственной гражданской службы или в реестре должностей государственной гражданской службы субъектов Российской Федерации, деятельность служащего признается государственной гражданской службой. Встает вопрос: почему в основе определения государственной гражданской службы сохранилась «организационно-должностная» модель? Поскольку в науке еще не решена задача подготовки нормативного закрепления исчерпывающего перечня функций государства, постольку, на наш взгляд, есть и теоретическая, и практическая необходимость определить, что государственная гражданская служба должна обеспечивать исполнение функций государства не только в государственных органах, но и в иных государственных организациях, наделенных государственно-властными полномочиями. Тогда, возможно, будет решен вопрос об определении места службы в государственных внебюджетных фондах, Центральном Банке России и других государственных организациях, в компетенцию которых входит осуществление государственно-властных полномочий и определенных функций государства в системе государственной службы. Дальнейшие исследования проблем государственной гражданской службы в данном направлении позволят четко определить ее особенности и место в системе видов государственной службы.

Государственная гражданская служба Российской Федерации согласно ст. 3 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» - вид государственной службы, представляющей собой профессиональную служебную деятельность граждан Российской Федерации на должностях государственной гражданской службы Российской Федерации по обеспечению исполнения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов Российской Федерации, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов Российской Федерации (включая нахождение в кадровом резерве и другие случаи).

Государственная гражданская служба Российской Федерации подразделяется на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъектов Российской Федерации.

Из приведенного определения можно сделать следующие выводы:

) основным признаком государственной гражданской службы является профессиональная деятельность. Данный признак означает, что служебная деятельность должна осуществляться непрерывно, в качестве основного вида деятельности, на основе специальных знаний и навыков;

) на государственной службе могут находиться только граждане Российской Федерации. Это также подтверждается нормами ст. 13 и ч. 1 ст. 21 комментируемого Закона. Исключения из данного правила могут быть установлены международными договорами Российской Федерации;

) государственная гражданская служба осуществляется с целью обеспечения полномочий федеральных государственных органов, государственных органов субъектов РФ, лиц, замещающих государственные должности Российской Федерации, и лиц, замещающих государственные должности субъектов РФ. Государственный орган - это организованное государством в установленном порядке публично-правовое лицо, представляющее собой обособленную часть государственного аппарата, наделенное государственно-властными полномочиями по выполнению отдельных властных полномочий и функций государства или субъектов федеративного государства. Характерной чертой государственного органа является осуществление деятельности от имени и по поручению государства.

На практике применения законодательства о государственной службе возник вопрос об определении круга органов, профессиональная деятельность в которых считается государственной службой. Верным представляется мнение, что не только федеральные органы исполнительной власти и органы исполнительной власти субъектов РФ, но и подведомственные им структуры, имеющие статус юридических лиц и осуществляющие определенные управленческие функции, должны признаваться государственными органами, а профессиональную деятельность по реализации их задач и функций следует считать государственной службой. Указом Президента РФ от 3 сентября 1997 г. N 981 «Об утверждении перечней государственных должностей федеральной государственной службы» (с изм. и доп. от 29 января, 6 марта, 28 апреля, 19 июля 1998 г., 2 марта 1999 г., 3 апреля, 25 июля, 10 ноября 2000 г., 12 апреля 2001 г., 9, 24 сентября, 5 октября, 27 ноября 2002 г., 13 октября, 1 декабря 2003 г., 16 января, 22 марта 2004 г.) установлен перечень государственных должностей федеральной государственной службы категории «В», учреждаемых для обеспечения деятельности территориального органа федерального органа исполнительной власти

Первым среди принципов государственной гражданской службы назван принцип приоритета прав и свобод человека и гражданина. Этот принцип основывается на ст. 2 Конституции РФ, которая гласит: «Человек, его права и свободы являются высшей ценностью. Признание, соблюдение и защита прав и свобод человека и гражданина - обязанность государства».

Государственная служба как институт, призванный на практике реализовывать функции государства, в первую очередь должна способствовать реализации прав и свобод человека и гражданина. Более того, исходя из содержания ст. 18 Конституции РФ именно права и свободы человека и гражданина должны определять деятельность органов законодательной и исполнительной власти, местного самоуправления.

Государственная гражданская служба, несмотря на разделение на федеральную государственную гражданскую службу и государственную гражданскую службу субъектов РФ, является единым целостным механизмом, призванным реализовывать функции государства. Принцип единства правовых и организационных основ федеральной гражданской службы и гражданской службы субъектов РФ выражается в установлении единого правового статуса государственного гражданского служащего (гл. 3 комментируемого Закона); установлении приоритета федерального законодательства, в закреплении правовых основ государственной гражданской службы.

Принцип равного доступа граждан к гражданской службе и равных условий ее прохождения основывается на ч. 4 ст. 32 Конституции РФ: «Граждане Российской Федерации имеют равный доступ к государственной службе».

Государственная гражданская служба является профессиональной деятельностью, требующей для своего осуществления специальных знаний и навыков. В силу этого закон закрепляет принцип профессионализма и компетентности гражданских служащих. Реализации данного принципа должны способствовать закрепляемые настоящим Законом требования, предъявляемые к уровню и виду образования, профессиональному стажу, знаниям и навыкам лиц, претендующих на занятие должности государственной гражданской службы (ст. 12). На повышение профессионализма и компетентности государственных гражданских служащих направлены профессиональная переподготовка, повышение квалификации и стажировка служащих (ст. 62, 63).

Принцип стабильности государственной гражданской службы является необходимым условием функционирования данного института. Только в условиях стабильности и уверенности в своем завтрашнем дне государственный гражданский служащий может эффективно исполнять свои функции. Проявлением данного принципа является установление исчерпывающего перечня случаев заключения срочного служебного контракта (ст. 25); закрепление правил о переводе гражданских служащих (ст. 28) и об изменении существенных условий служебного контракта (ст. 29); определение гарантий для государственного гражданского служащего при реорганизации или ликвидации государственного органа либо сокращении должностей гражданской службы (ст. 31) и др.

Принцип доступности информации о государственной гражданской службе основывается прежде всего на ч. 2 ст. 24 Конституции РФ: «органы государственной власти и органы местного самоуправления, их должностные лица обязаны обеспечить каждому возможность ознакомления с документами и материалами, непосредственно затрагивающими его права и свободы, если иное не предусмотрено законом».

Защищенность гражданских служащих от неправомерного вмешательства в их профессиональную служебную деятельность также является важным условием эффективного осуществления ими своей деятельности. Данный принцип означает, что государственные гражданские служащие обязаны исполнять поручения лишь соответствующих руководителей, данные в пределах их полномочий. Государственный гражданский служащий имеет право на защиту от насилия, угроз и других неправомерных действий в связи с исполнением им должностных обязанностей.

По Конституции РФ (ст. 12) органы местного самоуправления отделены от органов государственной власти, а значит, и муниципальная служба не входит в единую систему государственной службы Российской Федерации. Именно здесь заключена суть одного из важнейших доктринальных положений, определяющих конституционные основы местного самоуправления (наряду со ст. 130-133) и принципы его правового обеспечения в современной России, которые сформулированы с учетом Европейской хартии местного самоуправления. По этой причине законодательство о государственной и муниципальной службе становится раздельным. Вместе с тем государственная и муниципальная службы в части правового регулирования базируются на общих принципах и основаниях, исходя из которых они получают нормативное закрепление. Главным образом это связано с тем, что предмет и характер труда служащих обоих видов - и государственных, и муниципальных, объект и методы воздействия в процессе служебной деятельности, основы прав и обязанностей, необходимость регламентации процедур прохождения службы, важность соблюдения правоограничений и компенсирующих социально-правовых гарантий и льгот во многом совпадают.

В Федеральном законе от 28 августа 1995 г. № 154-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» было предусмотрено, что правовая регламентация муниципальной службы определяется уставом муниципального образования в соответствии с законами субъектов Российской Федерации и Федеральным законом. Статья 42 Федерального закона от 6 октября 2003 г. №131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» устанавливает, что правовое регулирование муниципальной службы, включая требования к муниципальным должностям муниципальной службы, определение статуса муниципального служащего, условия и порядок прохождения муниципальной службы, осуществляется федеральным законом, а также принимаемыми в соответствии с ним законами субъектов Российской Федерации и уставами муниципальных образований. При сохранении трех уровней правового регулирования муниципальной службы на первое место выводится федеральный закон, а не устав муниципального образования. Содержание ст. 42 Федерального закона об общих принципах организации местного самоуправления дает основание считать, что на федеральном уровне вместо действующего Федерального закона от 8 января 1998 г. № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы» может быть принят Федеральный закон «О муниципальной службе в Российской Федерации», более конкретный, оставляющий в этой сфере минимум места для маневра субъектам Федерации и муниципалитетам. Действия субъектов Российской Федерации и муниципальных образований в данном случае сведутся к выполнению положений, прямо предписанных Федеральным законом.

При подготовке этого закона муниципальную службу необходимо принять во внимание, что как вид публичной служебной деятельности муниципальная служба взаимодействует с государственной службой, но не может быть идентичной ей в полном объеме; ст. 7 Федерального закона от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе» содержит шесть пунктов, призванных обеспечить взаимосвязь гражданской службы и муниципальной.

В государственных упреждениях принцип компенсационного пакета (это ряд положений об оплате труда и льготах) используется как единая тарифная сетка, согласно которой работнику, в зависимости от его квалификации и стажа начисляется заработная плата и предоставляются различные льготы. М.К. Беляев отмечает, что эта система не выполняет своей стимулирующей функции. Надбавки к зарплате и льготы не обеспечивают даже простого привлечения работника к труду, а зависимость оплаты и пенсии от стажа, получение бытовых благ от отработанного на одном месте срока привязывают человека к рабочему месту. Ограниченные материальные и технические ресурсы в государственном секторе экономики не позволяют в полной мере вознаградить труд работника. В системе государственного управлении проблемой является определение эффективности труда чиновника. Измерение количества произведенных услуг, их качества и оптимальных сроков исполнения нередко производится «на глаз» или с опорой на прошлый опыт. Такой подход к определению конечных показателей профессиональной деятельности затрудняет выбор адекватного метода мотивации труда государственных служащих и вызывает, по мнению А.В. Григорьева и В.Е. Чигрова, их неудовлетворенность существующей системой стимулирования труда. Кроме того, отсутствуют индивидуальный подход к работнику и четкие критерии оценки эффективности труда, неопределенность прав и обязанностей служащего, что создает трудности разработки и применения концепции мотивационного управления. В государственных учреждениях условиями стимулирования могут служить оценка и аттестация кадров.

Многие специалисты (Т. Андреева, И. Савина. Е. Юртайкин и др.) пришли к пониманию особой роли процессуальная мотивация, представляющей собой ориентацию личности на процесс деятельности, получение удовольствия ее выполнения. Процессуальная мотивация влияет на побуждение эффективной деятельности сотрудника. Именно процессуальная мотивация является одним из сильнейших факторов, определяющих эффективность деятельности работника и организации и мотивирующих персонал без каких-либо финансовых затрат. Тот, кто чувствует, что он полезен сообществу и уважаем, может работать больший срок и лучше. Ориентация руководителей только на административные и финансовые рычаги управления ведет к тому, что остается невостребованным потенциал работника в организации.

Как отмечают Р. Марр и Г. Шмидт, для многих работников потребности материального плана являются важными, но не приоритетными. Главное для таких сотрудников состоит в том, чтобы их трудовая жизнь имела смысл: чем больше знаний и квалификация, тем больше они стремятся к интересной работе, в которой раскрываются их способности и реализуется личностный потенциал.

В частных компаниях повышение процессуальной мотивации используются долгосрочные мотивационные инструменты: привлечение работников к выработке решений организаций, создание благоприятного социально-психологического климата в организации, возможности повышения профессионального уровня и самореализация работника, уделяется внимание содержанию труда.

Сильным стимулом коммерческого предприятия является его возможность предоставить сотруднику командировку, поездку с целью стажировки. Подобные перемещения создают сильный мотивационный импульс.

Для государственного сектора закрытой является временная последовательность проектирования своего будущего. Наряду с ней значимой областью на работника госсектора является уровень социальной защищенности. Среди неблагоприятных факторов они выделяют недостаточный уровень оплаты труда. Существенным фактором является нечеткая определенность прав и обязанностей государственного служащего, недостаточно рационально организация труда персонала, устаревшая материально-техническая база, снижение престижа научного труда.

Ряд проблем нормативного плана для государственных служащих решаются: определены субъекты и статус государственных служащих, установлены гарантии, дисциплинарные поощрения и взыскания.

Таким образом, анализ рассматриваемых проблемы позволяет сделать следующие выводы: мотивация представляет собой совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. Термином мотивация обозначаются две группы явлений: индивидуальная система мотивов и система действий по побуждению других сделать что-либо.

Когда мотивы «порождает» сам человек, стремясь к конкретным достижениям, познанию, испытывая удовольствие от самого содержания труда, такую мотивацию называют «процессуальной».

Мотивация как процесс побуждения человека к действию для достижения целей организации рассматривается многими исследователями. В качестве близких ему определений рассматриваются такие понятия как мотивирование и стимулирование. Организация действенной системы мотивации персонала состоит в создании эффективных стимулов и методов. Каждый из них является мотивирующим фактором, привлекающим работника к труду.

В процессе своей деятельности работник получает вознаграждения: внутренние - через повышение проявления способностей и чувство удовлетворенности от процесса труда, и внешние: повышение статуса, продвижение в карьере, дополнительных материальных выплатах. Однако вознаграждения мотивируют только тогда, когда они заслужены и справедливы, в противоположном случае их действие обесценивается и формирует негативное отношение к труду и организации, то есть демотивирует (табл. 1.).

Таблица 1

Характеристика мотивирующих и демотивирующих факторов

Мотивирующие факторы труда	Демотивирующие факторы труда
Вознаграждения по реальным заслугам. Индивидуальные премии	Низкая оплата труда. Несправедливое распределение материальных благ
Поощрение идей, инициативы и самостоятельности	Отсутствие признания заслуг и результатов со стороны руководителя и коллег
Поощрение профессионального личностного роста	Отсутствие оценки способностей, навыков сотрудника. Которые он сам высоко ценит
Формирование чувства причастности и гордости	Отсутствие чувства причастности и гордости
Повышение чувства компетентности, значимости вклада	Отсутствие перспективы карьерного роста, субъективизм в принятии решений о служебном перемещении
Формирование благоприятного социально-психологического климата, деловые отношения с руководством	Проблемы во взаимоотношениях с непосредственным руководителем. Недоверие коллег

Таким образом, возможность самореализации человека в труде, профессиональной сфере - значимая составляющая его развития, важным компонентом которого является стремление индивида реализовать свои способности и таланты (потенциальная мотивация).

ГЛАВА 2. ПРАКТИКА МОТИВИРОВАНИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНАХ ВЛАСТИ И КОММЕРЧЕСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

2.1 Основные направления и особенности мотивации персонала в системе государственной службы

Постоянное мотивирование деятельности государственных служащих на основе баланса их интересов и потребностей организации основывается на исследовании мотивов и потребностей современного кадрового корпуса государственной службы. В основе мотивов как внутренних побуждений лежат потребности и ценностные ориентации.

Условия выплаты премий устанавливаются руководителями органов государственной власти и закрепляются в нормативных актах. Их размер определяется исходя из результатов деятельности государственного служащего, и максимальными размерами не ограничивается. Частые премиальные выплаты воспринимаются служащими не как стимулы к повышению эффективности работы, а как должное, перестают выполнять свою мотивирующую функцию и становятся неотъемлемой частью денежного содержания. Премии, выплачиваемые крайне редко, не осознаются работниками как постоянный стимул для напряженной, кропотливой деятельности. В целом величина денежного содержания гарантируется государственным бюджетом, а не является результатом рыночной деятельности государственных служащих.

В системе государственной службы Российской Федерации положено начало законодательному закреплению не просто материально-финансовых льгот, а системы финансовых гарантий для государственных служащих, которая выполняет важную мотивирующую функцию. Мотивация как сложное, многоаспектное явление - необходимый элемент системы управления персоналом. Создание условий для мотивации работников и ее практическое осуществление позволяют достичь целей организации. Сочетание экономических и социально-психологических способов воздействия на поведение работников должно быть адекватным их современным потребностям и интересам организации. Источниками мотивации и получаемого от работы удовлетворения для государственных служащих являются не только внешние факторы, такие, как величина денежного содержания, но и различные факторы, внутренне присущие непосредственно государственной службе. Они включают в себя патриотические чувства удовлетворения от служения на благо народа и государства.

Снижение уровня мотивации государственных служащих вызвано такими факторами, как неустойчивая занятость, неадекватное денежное содержание, невозможность получить льготы, гарантированные нормативными правовыми актами, и др. Реформирование системы государственной службы призвано восстановить престиж и авторитет служения обществу в такой сфере занятости, как государственная и муниципальная служба.

Мотивацию служащих государственного управления, безусловно, повышают материальные стимулы, прежде всего система денежного содержания. Несмотря на то, что природа денежных выплат в системе государственной службы одна, денежные выплаты в различных органах государственной власти называются по-разному. Денежное содержание - заработная плата государственных служащих, денежное вознаграждение - заработная плата лиц, замещающих государственные должности категории «А», денежное довольствие - заработная плата в некоторых специальных видах государственной службы, например, в таможенных органах.

В силу ограничений, накладываемых законодательством на возможность получения государственными служащими иных доходов помимо основного места работы, денежное содержание остается основным источником доходов и является мощным стимулом повышения результатов труда. Государственный служащий получает виды материально-финансового обеспечения строго в соответствии с его государственной должностью, а не в соответствии с выполненной работой или результатами деятельности на службе. В целом денежное содержание является не прямым вознаграждением за проделанную работу, а платой за то, что государственные служащие отдают все свои силы и способности в распоряжение государства и выполняют свой служебный долг в той степени, в какой это позволяют их силы и способности.

Система денежного содержания государственных служащих строится на двух взаимообусловленных и неотъемлемых принципах: единства и нормативности. Принцип единства означает одинаковый подход (предотвращение дискриминации по любому признаку) в организации финансового обеспечения ко всем государственным служащим в соответствии с замещаемой ими государственной должностью. Принцип нормативности закладывает право государственных служащих с одинаковой профессиональной подготовкой замещать равные государственные должности и получать равное жалованье.

Денежное содержание государственного служащего, как форма заработной платы многофункционально. Можно выделить следующие основные функции денежного содержания: воспроизводственную; мотивационную; социальную; учетно-производственную. Воспроизводственная функция денежного содержания - это возможность обеспечения воспроизводства рабочей силы. Мотивационная функция денежного содержания государственных служащих - это свойство оплаты труда направлять интересы государственного служащего на достижение в соответствии с должностными инструкциями требуемых результатов труда путем обеспечения взаимосвязи заработной платы и трудового вклада. Социальная функция денежного содержания связана с реализацией принципа социальной справедливости в обществе. Учетно-производственная функция характеризует меру участия живого труда в процессе образования цены продукта (услуги).

Денежное содержание государственного служащего помимо должностного оклада включает следующие стимулирующие или мотивирующие финансовые выплаты - ежемесячные надбавки к должностному окладу за квалификационный разряд, особые условия государственной службы, выслугу лет, а также премии по результатам работы.

Надбавка за квалификационный разряд (классный чин, дипломатический ранг) стимулирует служащего к постоянному профессиональному росту, соответствующему уровню профессиональной подготовки для занятия государственной должности. Ежемесячная надбавка за особые условия государственной службы призвана компенсировать необходимость пребывания на рабочем месте во внеурочное время, затраты, связанные в основном с интеллектуальным трудом, с командировками, работу с большим объемом информации и т.п.

Ежемесячная надбавка за выслугу лет влияет на снижение текучести кадров, закрепляет служащих на государственной службе, способствует росту профессиональных навыков и опыта.

Проведение опроса среди 18 госслужащих Администрации Приморского района г. Санкт-Петербурга позволило выявить особенности мотивации персонала в системе государственной службы. Так, на вопрос «Что явилось для Вас значимым при выборе профиля и места работы?», ответы респондентов распределили следующим образом (Рис. 4).

Рисунок 4. Результаты ответов респондентов на вопрос «Что явилось для Вас значимым при выборе профиля работы?»

Опрос служащих свидетельствует о том, что преобладающей потребностью при выборе государственной службы как места работы является гарантия постоянной занятости (41% респондентов). На втором и третьем местах оказались потребности в более полной реализации своих профессиональных качеств (40% респондентов) и желание приносить больше пользы обществу и государству (30% респондентов).

На престижность как мотив поступления на государственную службу указали только 12% респондентов. Среди причин выбора государственной службы как сферы деятельности респонденты называют недостаточно высокую оплату труда, которая является источником удовлетворения основных потребностей и служит, по Ф. Херцбергу, поддерживающим фактором. Существующая система оплаты труда не позволяет материально обеспечить и защитить служащего и, как следствие, заинтересовать и привлечь на государственную службу высококвалифицированные кадры. Другой немаловажной причиной невысокого престижа государственных должностей является низкий авторитет государственных органов в обществе. Недоверие к власти объясняется просчетами и «пробуксовками» в проведении различных реформ, которые связываются в сознании граждан с работой чиновников.

Выделение в качестве ведущего мотива гарантии постоянной работы, по теории мотивации Ф. Херцберга, также является одним из требований любой работы. Оно должно быть удовлетворено до того, как работника начинают мотивировать. Поэтому стабильность положения предшествует формированию у служащего преданности делу, при которой он осознает значимость своей работы и готов принять на себя ответственность за результаты не только своего труда, но и труда коллег. Это считается одним из значимых качеств профессионального управленца, которым и призван стать государственный служащий.

Но, как показал опрос, только около 10% служащих вполне уверены в стабильности своего положения, а 45% из них не считают свое положение устойчивым. Наблюдаемое расхождение между ожиданиями и реальностью имеет для государственной службы негативные последствия, которые зачастую выражаются в таких явлениях, как коррупция, безынициативность, формализм.

Поэтому государственные служащие, выбравшие мотивом стабильность положения, нуждаются в действенной системе мотивации для того, чтобы не просто исполнять свои профессиональные обязанности, а стать в дальнейшем высококлассными специалистами-управленцами и успешно решать задачи государственной службы.

Те из них, кто руководствовались профиля и места работы профессиональной самореализацией и общественными интересами, в меньшей степени демонстрируют подобную мотивацию. Для них существует необходимость в поддержании интереса за счет расширения объема их функций, полномочий, прав и возможностей профессионального роста. Анализ показывал, что около 2/3 служащих этой группы вполне удовлетворены своей работой, что позволяет, с одной стороны, предположить имеющиеся возможности, предоставляемые службой для наиболее полного удовлетворения различных потребностей.

Однако в этом случае, как показывает опрос руководителей, возникает опасение, что служащие уже в основном реализовавшие свои стремления, не хотят повышать свой профессиональный уровень. Это приводит к формированию у них самодовольства, что выражается в некотором «застое» в работе органов государственной власти, когда государственная служба из-за недостаточного профессионализма служащих не может эффективно выполнять свои функции.

На вопрос «Что привносит неудовлетворенность в Вашу работу?», ответы респондентов распределили таким образом (Рис. 5).

Рисунок 5. Результаты ответов респондентов на вопрос «Что привносит неудовлетворенность в Вашу работу?»

Среди причин неудовлетворенности работой служащие назвали отсутствие четких критериев результатов деятельности (23% респондентов), безразличие руководителя к профессиональным усилиям сотрудника (21% респондентов, отсутствие ощутимых результатов работы (19% респондентов). Отчасти это объясняется структурными перестройками, которые сопровождали работу государственных органов на протяжении последних 10 лет. Деятельность государственных органов в этот период характеризуется некоторым дублированием функций и задач. Сокращение кадров перемежалось созданием новых подразделений и приходом на государственную службу «случайных» людей, а опытные управленцы находили применение своим знаниям и умениям в коммерческих организациях. Это породило размытость в определении прав и обязанностей служащих, пассивность и равнодушие, отношение к работе как к «временному пристанищу», не подразумевающему ответственности за результаты принимаемых решений. Подтверждением неудовлетворенности работой служит тот факт, что 33% служащих затруднились назвать положительные изменения в их организации в последнее время. Это свидетельствует о том, что «поле» и механизм реализации мотивационных установок еще не разработаны в должной мере, а лишь продекларированы.

В качестве одной из мер повышения эффективности труда государственных служащих было выделено совершенствование нормативно-правовой базы государственной службы, на нее указали почти 50% опрошенных служащих, так как четкость в разграничении полномочий служит действенным стимулом для повышения эффективности труда. Ответы респондентов на вопрос «Что привносит неудовлетворенность в Вашу работу?» распределись так (Рис. 6).

Рисунок 6. Результаты ответов респондентов на вопрос «Что является стимулом Вашей деятельности?»

Среди основных стимулов выступают увеличение зарплаты (59%) и усиление социальной и правовой защищенности государственных служащих (44%). Безусловно, оплата труда и социальное обеспечение - основные движущие стимулы качественного выполнения работы. Кроме того, достойное и дифференцированное материальное обеспечение способно быть стимулом профессионального роста. И повышение квалификации, и профессиональное развитие происходят быстрее и полноценнее, когда труд отвечает интересам работника, когда вознаграждение адекватно вкладу.

Усиление внешнего контроля со стороны средств массовой информации, граждан, общественных организаций не воспринимается государственными служащими как действенный стимул для повышения эффективности своего труда. Такую позицию выбрали соответственно 4% и 6% служащих. Это свидетельствует о предпочтительном отношении служащих к государственной службе как к закрытой организации, гарантирующей им защищенность и устойчивость социального положения, о стремлении к неподотчетности гражданам и институтам гражданского общества. Объяснение этому - отрицательный образ государственного служащего, сложившийся у граждан под влиянием негативных материалов о работе сотрудников органов государственной власти.

Анализируя проблемы мотивирования труда персонала государственной службы, следует отметить, что их общие тенденции укладываются в общероссийскую схему неглубокого осознания необходимости создания подразделений, занимающихся мотивацией, отсутствия анализа мотивов выполнения государственными служащими своих служебных обязанностей. Мотивация труда осуществляется при доминировании принципов протекционизма, ориентации на личную преданность, отсутствии серьезных конкурсов на замещение вакантных должностей и объективной оценки деловых качеств служащих. Вся кадровая политика подстраивается под лидеров и их команды. Как следствие, это приводит к формированию практически низко компетентного персонала с невысоким уровнем восприятия мотивирования.

Вместе с тем, принципы кадровой политики должны быть полностью сориентированы на высокий профессионализм и ответственность госслужащих, а сама кадровая политика должна включать объемную систему механизмов мотивации и социальной защиты кадров.

Конечно, на местном уровне сложно менять систему объективных факторов и стимулов труда персонала государственной службы. Во многом они определяются и нормируются сверху. Однако возможности субъективных факторов достаточно велики. Это касается повышения квалификации, введения методов контроля за работой с кадрами, распространения опыта и кадроведческих технологий. Как показывает опыт, ресурсы в этой сфере значительны, и они в состоянии повлиять на повышение качества деятельности госслужащих. Опрос, проведенный среди глав исполнительных органов, показывает, что в числе первоочередных мер, способствующих повышению действенности государственных органов респонденты видят кадровые - улучшение отбора административных кадров с упором на профессионализм и деловитость (53 %), обеспечение обязательной личной ответственности за невыполнение служебных обязанностей (31 %), повышение образовательного ценза при приеме на работу и проведение аттестационных экзаменов (25 %). Сами опрошенные ориентируются в качестве приоритетных на профессиональные и нравственные качества (профессионализм и компетентность, ответственность).

Одной из наиболее приоритетных проблем выступает повышение образовательного и профессионального уровня региональных и местных административно-политических элит - высшего слоя кадрового корпуса региональных государственных и муниципальных служащих. Следует подчеркнуть, что в формировании и развитии административных элит во всех развитых странах мира ведущие позиции занимают факторы профессионализации, в связи с чем существенно возрастает роль их образовательно-культурного потенциала. И в современной России нормативные документы последних лет - Закон "Об основах государственной службы в РФ", Закон "О высшем образовании в РФ", Указы Президента, относящиеся к аттестации и переподготовке госслужащих, делают ставку на высокий уровень компетенции и профессионализма работников сферы государственно-административного управления.

Это находит понимание и отражение в личностной мотивации самих госслужащих. Так, недавно проведенные социологические исследования общественного мнения служащих федеральных министерств РФ свидетельствуют о том, что госслужащие высшего и среднего звена, работники аппаратов министерств видят в повышении своей квалификации существенный резерв роста своего профессионализма. Более 3/4 работников госслужбы мотивированы на образование и самообразование. И этот естественный резерв, несомненно, должен использоваться в работе с кадрами.

Рассматривая инструменты стимулирования производительного труда чиновников, одним из первых можно выделить установление испытательного срока при назначении на должности государственной службы. Испытание это призвано способствовать совершенствованию деятельности государственных органов по подбору и расстановке кадров государственных служащих, определению соответствия уровня их профессиональной подготовки квалификационным требованиям, предъявляемым к государственным должностям государственной службы, а также решению вопроса о присвоении государственному служащему квалификационного разряда. Испытательный срок можно рассматривать как закладку фундамента дальнейшей работы служащего на государственной службе. При этом для определения соответствия уровня профессиональной подготовки государственного служащего квалификационным требованиям за ним закрепляется ответственный работник, который также разрабатывает и доводит до сведения испытуемого план прохождения испытательного срока, тем самым стимулируя его к добросовестному, качественному и своевременному выполнению мероприятий плана. До окончания срока испытания государственному служащему не присваивается квалификационный разряд, особо важные и сложные задания, а также работа в условиях чрезвычайного положения и в других условиях, отличающихся от обычных условий государственной службы, не поручаются. Только в случае положительных результатов прохождения испытания в отзыве даются рекомендации о присвоении государственному служащему квалификационного разряда.

Несомненным фактором мотивации труда персонала государственной службы выступает проведение аттестации и государственного квалификационного экзамена.

Аттестация призвана способствовать совершенствованию деятельности государственного органа по подбору, повышению квалификации и расстановке государственных служащих, определению уровня их профессиональной подготовки и соответствия замещаемой должности, а также решению вопроса о присвоении государственному служащему очередного квалификационного разряда (классного чина). Оценка служебной деятельности служащего государственной службы основывается на его соответствии квалификационным требованиям по замещаемой государственной должности, определении его участия в решении поставленных перед соответствующим подразделением (государственным органом) задач, сложности выполняемой им работы, ее результативности. При этом учитываются профессиональные знания служащего государственной службы, опыт работы, повышение квалификации и переподготовка, а также в отношении соответствующей группы должностей - организаторские способности. По результатам аттестации, аттестационная комиссия вправе вынести на рассмотрение руководителя государственного органа мотивированные рекомендации о повышении служащего государственной службы в должности, присвоении служащему очередного квалификационного разряда (классного чина); изменении надбавки за особые условия службы (сложность, напряженность, специальный режим работы), включении его в резерв на выдвижение на вышестоящую государственную должность.

По результатам аттестации служащему государственной службы дается одна из следующих оценок:

• соответствует замещаемой государственной должности;

• соответствует замещаемой государственной должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии по его служебной деятельности;

• не соответствует замещаемой государственной должности. Служащий государственной службы в случае признания его несоответствующим замещаемой государственной должности направляется на повышение квалификации или переподготовку либо с его согласия переводится на другую государственную должность. При отказе государственного служащего государственной службы от повышения квалификации, переподготовки или перевода на другую государственную должность руководитель государственного органа вправе принять решение об увольнении государственного служащего государственной службы в соответствии с трудовым законодательством РФ.

По результатам государственного квалификационного экзамена соответствующий руководитель государственного органа принимает решение о присвоении в установленном порядке государственному служащему государственной службы квалификационного разряда (классного чина).

Присвоение квалификационного разряда выступает при этом как в качестве стимула к самореализации, профессиональному росту и получению необходимого образования (квалификационный разряд присваивается только государственным служащим, признанным соответствующими замещаемой государственной должности по результатам аттестации), так и в качестве материального поощрения (устанавливается надбавка за квалификационный разряд). Более того, присвоение квалификационного разряда 1 и 2 класса вообще невозможно без прохождения аттестации или сдачи государственного квалификационного экзамена.

Как уже говорилось выше, основной упор в мотивации государственных служащих (как, впрочем, и работников любых других профессий) делается на материальное стимулирование. Важную роль здесь играют различные надбавки к должностному окладу государственного служащего, в частности надбавки за квалификационный разряд, за особые условия государственной службы, а также премии.

Эффективным инструментом стимулирования производительного труда государственных служащих может быть, при умелом ее применении, практика установления надбавок к должностным окладам за особые условия государственной службы. Такая надбавка устанавливается при выполнении государственным служащим особых поручений, особо важных, сложных заданий, при работе в условиях чрезвычайного положения и в других условиях, отличающихся от обычных условий государственной службы. Размер надбавки за особые условия службы в общей сложности не может превышать 50 % от установленного должностного оклада.

Основанием для установления государственному служащему надбавки является представление руководителя соответствующего структурного подразделения в комиссию по распределению и установлению надбавок за особые условия государственной службы.

В зависимости от изменения условий, в связи с которыми государственному служащему была установлена надбавка, качества выполнения государственным служащим особых поручений, особо важных и сложных заданий, наличия дисциплинарного взыскания размер надбавки может быть изменен или надбавка может быть снята полностью, что может быть осуществлено в любое время.

Подход к установлению такой надбавки должен быть дифференцирован в зависимости от стажа работы, опыта, уровня профессионализма, степени полезности на своем участке работы и т.д. Однако, если на уровне субъекта Федерации такой подход применяется, то в районных, территориальных госадминистрациях и муниципальных образованиях устанавливается фиксированный размер надбавки для всех специалистов в штате государственного органа. Подобная практика установления надбавок является ничем иным, как профанацией идеи стимулирования труда работника размером персональной надбавки. В этом случае она выполняет роль не стимула, а довеска к окладу служащего, независимо от того, плох он или хорош.

Премирование, как один из компонентов материального стимулирования, осуществляется по результатам работы за квартал и за выполнение специальных заданий особой сложности. Ежеквартальная премия не может превышать 1,5 месячного размера должностного оклада, за выполнение специальных заданий особой сложности - 3-х месячных должностных окладов премируемого лица.

Говоря о моральном стимулировании, можно отметить, что хотя и существует правило о поощрениях служащего государственной службы, предусматривающая объявление благодарности, награждение ценным подарком, первоочередное предоставление льгот в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания и т.д. За успешное и добросовестное исполнение государственным служащим своих должностных обязанностей, продолжительную и безупречную службу, выполнение заданий особой важности и сложности, на деле институт поощрения государственных служащих практически не действует.

Но если моральное поощрение и не используется в, то реализуется система дисциплинарных взысканий за неисполнение или ненадлежащее исполнение государственным служащим возложенных на него обязанностей (должностные проступки). В частности, применяются следующие виды взысканий: замечание, выговор, строгий выговор, предупреждение о неполном служебном соответствии и увольнение. При этом государственный служащий, допустивший должностной проступок, может быть временно (но не более чем на месяц), до решения вопроса о его дисциплинарной ответственности, отстранен от исполнения должностных обязанностей с сохранением денежного содержания.

Однако следует отметить, что все перечисленное выше в качестве инструментов мотивации труда используется с большими осложнениями. Анализ мотивов выполнения служащими своих обязанностей не ведется, хотя необходимость его осуществления руководителями кадровой службы осознается.

Таким образом, для современного государственного служащего характерно переплетение различных мотивов, что является свидетельством влияния на институт государственной службы в целом и на каждого государственного служащего в отдельности целого «веера» социальных, экономических, культурных и других изменений, происходящих в российском социуме.

2.2 Характеристика системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Крес»

Общество с ограниченной ответственностью ТД «Крес» работает на рынке оптовой торговли с 2003 года. Ассортимент поставляемых компанией изделий продуктового назначения относительно невелик, но зато он включает большинство самых продаваемых позиций и по ценам ниже, чем у больших фирм с прайсами в тысячи наименований.

Предоставление гибкой системы скидок клиентам, постоянное наличие максимального ассортимента продукции на складах, льготная доставка, сервис являются основными принципами организации системы оптовых продаж в ООО ТД «Крес». Одновременно с этим компания постоянно расширяет свой прайс, но приоритетом все же остаются низкие цены и быстрый сервис для клиентов. Все товары сопровождаются именными сертификатами соответствия, производится переоформление сертификата на имя клиента.

В 2004 году компания ООО ТД «Крес» получила статус юридического лица. С 2004 года по настоящее время компания активно наращивает потенциал - открываются склады, расширяется ассортимент, увеличивается клиентская база, растет штат компании и объем продаж.

В 2004 году оборот компании составлял около 600 млн. руб., ассортимент в прайс-листе - 300 наименований, количество клиентов компании 150 адресов. В этом году оборот компании составил 910 млн. руб., количество позиций в прайс-листе увеличилось до 350 наименований, количество покупателей компании превысило 200.

Для того чтобы охарактеризовать уровень развития предприятия в рыночных условиях, целесообразно представить динамику роста объемов продажи продукции за последние несколько лет работы. Динамика роста объемов продаж продукции приведена на рисунке 4.

Рисунок 7. Динамика роста объемов продаж продукции

Из приведенных графический данных виден постепенный рост объемных показателей продаж.

Исследование внутренней среды компании проводится с помощью SNW-анализа - оценки сильных, слабых и нейтральных сторон. В качестве нейтральной позиции фиксируется среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Для анализа внутренней среды фирмы выделим основные подсистемы организации: финансы, управление, логистику, маркетинг, персонал и отношения с органами власти.

Оценка каждой позиции, соответствующей конкретной ситуации относительно ее среднерыночного состояния, при проведении SNW-анализа внутреннего потенциала организации является качественной и интегральной.

Результаты стратегического SNW-анализа приведены в Приложении 8.

Как мы видим из таблицы, сильными сторонами ООО ТД «Крес» являются скорость и обоснованность принятия важных решений, а также разработанная система поощрений и наказаний; слабой стороной - координация деятельности смежных подразделений, что может привести к нарушению стабильности работы производственного и реализационных звеньев. Высок уровень финансового управления, а также благоприятна обстановка по привлечению недостающих финансовых ресурсов. Сильной стороной деятельности компании является логистическое звено, что в последнее время, в условиях высокой конкуренции, приобретает все большую значимость, характеризуя процесс сбыта продукции.

В маркетинговом блоке наиболее сильными сторонами компании являются продуктовый портфель, ассортимент которого постоянно пополняется, а также используемая ценовая политика и методы стимулирования сбыта. Необходимо повысить уровень проводимых маркетинговых исследований, т.к. это может увеличить эффективность маркетинговой стратегии, за счет более полной и систематизированной информации.

По результатам проведенного анализа внешней и внутренней среды компании, можем построить SWOT-матрицу (Табл. 2).

Таблица 2/ SWОТ-анализ компании ООО ТД «Крес»

Возможности	Сильные стороны
Снижение издержек процесса продаж	Квалификация управленческого персонала
Применение новых технологий в управлении и организации сбытового процесса	Возможность привлечения дополнительных средств
Увеличение доли рынка	Высокая технология управления товарными запасами
Усиление стимулирования сбыта, за счет проведения маркетинговых исследований	Высокая репутация и положительный имидж компании
Угрозы	Слабые стороны
Несовершенство законодательной базы	Координация деятельности смежных структур
Девальвация рубля	Высокая текучесть кадров и слабая мотивационная система
Потеря рыночной ниши, вследствие снижения конкурентоспособности	Сокращение доли рынка в силу роста тенденций укрупнения дистрибуторов
Поглощение крупными дистрибуторами	Отсутствие корпоративной культуры

Данный метод является одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды. Метод SWOT, будучи способом оценки среды, - в то же время имеет более широкое применение, так как используется и в стратегическом анализе, и при определении конкретных перспектив фирмы.

Результаты проведенного стратегического анализа компании свидетельствуют о том, что наиболее значимыми для перспектив компании факторами внешней среды являются возможные изменения налогового законодательства, колебания курса доллара по отношению к рублю, уровень и темпы роста инфляции.

Если рассматривать микросреду предприятия, то наиболее значимым фактором являются потребительские предпочтения и уровень покупательной способности, т.е. потребитель имеет окончательную власть, влияние которой может быть не только созидательным, но и разрушительным. Соответственно, стратегия продвижения ООО ТД «Крес» должна быть ориентирована на потребителя, как на главную структурную единицу процесса движения продукции.

Сильной стороной компании является высокая квалификация управленческого персонала, что позволяет компании оперативно реагировать на возникающие угрозы, нивелировать собственные узкие места; именно благодаря управленческому звену, в настоящий момент времени, финансовое положение ООО ТД «Крес» характеризуется как стабильное и финансово-устойчивое.

Наибольшей угрозой для ООО ТД «Крес» сегодня является потеря конкурентоспособности на рынке дистрибуции, вследствие присутствия на нем слишком крупных игроков, которые на сегодняшний день способны предложить не только более широкий список продукции своим потребителям, но и более высокий уровень сервиса, базирующийся на информационных технологиях распределения товара.

Для того чтобы снизить влияние слабых сторон, необходимо обратить внимание, прежде всего, на систему оптовой торговли предприятия, которая должна за основу выбрать наиболее перспективные методы продвижения продукции, которые обеспечат сохранение как уже завоеванных сегментов рынка, так и обретение новых. Также необходимо оптимизировать систему мотивации, разработать меры по ее изменению и превращению в сильную сторону, именно тогда прочие слабые места, отмеченные нами в блоке персонала, могут также превратиться в конкурентные преимущества компании.

Таким образом, на основе проведенного анализа факторов внешней и внутренней среды, перспективами развития ООО ТД «Крес» являются:

Ø  увеличение доли рынка, посредством: увеличения количества позиций лекарственных средств, предлагаемых ООО ТД «Крес»;

Ø  дальнейшее проведение низкой ценовой политики, что в совокупности с высоким уровнем сервиса призвано увеличить долю рынка;

Ø  разработка новых технологий стимулирования сбыта и развитие сервиса;

Ø  применение новых технологий управления и организации сбытовым процессом.

Способность компании постоянно расширять спектр поставляемых товаров и повышать качество услуг основывается на трех ключевых принципах, определяющих ее ценность: культура, ориентированная на клиента. Основывается на сильной местной организации, поставляющей услуги клиентам, продолжает укрепляться за счет расширяющейся базы продукции.

Высоко эффективная модель деятельности, основанная на достаточной информации, - философия компании базируется на том принципе, что "чем больше информации, тем лучше расширение". Своевременная информация о нуждах и желаниях клиентов позволяет выполнять даже их неожиданные запросы. Качественное обслуживание клиентов предполагает гибкость, позволяющую удовлетворить любую возникающую потребность и использовать каждую возможность обслуживания клиентов.

ООО ТД «Крес» ориентировано на получение максимальной прибыли, а рост прибыли в компании обуславливается удовлетворением потребителем услуг; условиями благосостояния работников; публичной ответственностью и имиджем организации; технической эффективностью, высоким уровнем производительности труда, минимизацией издержек производства и т.д.

Рисунок 7. Организационная структура ООО ТД «Крес»

Организационная структура ООО ТД «Крес» (рис. 7) - состоит из пяти основных блоков по различным направлениям представляющих собой группы работников, ответственных за решение производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих задач. Они различаются правовым положением, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут использовать в процессе своей деятельности. Блоки сформированы, исходя из числа людей, необходимых для выполнения поставленных задач, с учетом возможности эффективно ими управлять.

Управленческий блок осуществляет организацию предварительного и итогового контроля на предприятии в соответствии с общим маркетинговым, финансовым и организационным планом на текущий год.

Производственный блок занимается сбытом и закупкой крупных партий товаров в городе и регионах путем поиска оптовых клиентов, обсуждения с ними условий поставок и заключения договоров, реализацией продукции клиентам.

Существует гибкая система скидок для оптовых клиентов. Ценовой политикой занимается коммерческий директор, который отвечает за выполнения плана и прибыльности продаж, соблюдения условий закупок на заводах. Он планирует свою деятельность в соответствии с бюджетом организации на текущий год и осуществляет текущий оперативный контроль в производственном блоке.

Менеджер по управлению персоналом следит за рынком труда, своевременно обновляет кадры организации, обеспечивает мотивацию труда, работает над созданием корпоративной культуры организации. Основную часть производственного блока составляют менеджеры продаж, обеспечивающих компании получение прибыли. Именно от деловых и личностных качеств менеджера продаж зависит успешность торгового бизнеса.

Транспортный блок занимается организацией товародвижения, товаропотоков от поставщика к конечному потребителю, в соответствии с планом поставок на текущий год. Находит новых, наиболее выгодных перевозчиков, минимизирует расходы по доставке. Текущий оперативный контроль деятельности транспортного блока осуществляет логистик.

Маркетинговый блок проводит анализ возможностей сбыта, анализ доли рынка, анализ соотношения между затратами и маркетингом на сбыт. Расходы производятся в соответствии с утвержденным бюджетом на текущий год. Текущий маркетинговый контроль осуществляет директор по маркетингу.

Финансовый блок осуществляет свою работу на основе получения от каждого подразделения финансовой отчетности по стандартным формам, составлением годового бюджета, анализом рентабельности, анализом относительных показателей и отдачи инвестиций, составлением бухгалтерской и финансовой отчетности, минимизацией налогообложения, оптимизации расчетов, планировании и учета входящих и выходящих денежных потоков на предприятии.

Текущий стратегический и оперативный финансовый контроль осуществляет финансовый директор на основании годового бюджета.

Всего в организации работает 50 человек.

Из основного состава работников 13 человек с высшим образованием, 10 - с неоконченным высшим образованием, 7 - со средним специальным, 20 человек - со средним специальным (рис. 9).

Рисунок 8. Анализ кадрового состава ООО ТД «Крес» по образованию

Средний возраст работника 33 года. 14 человек обладают стажем работы более 7 лет. 7 человек имеют стаж работы от 5 до 7 лет, 29 человек - от 1 до 3 лет.

Мужчин - 35 человек, женщин - 15 (рис. 9).

Рисунок 9. Распределение работников ООО ТД «Крес» по полу

По возрасту персонал распределился следующим образом:

В группе от 20-35 лет - 14 человек, в группе от 35 до 50 лет - 26 человек, старше 50 - 10 человек. Возрастная структура работников предприятия представлена на рисунке 9.

Рисунок 10. Возрастная структура компании ООО ТД «Крес»

Организация работает в условиях конкурентной среды, так как в Сибирском регионе большое количество аналогичных предприятий. Для удержания своих позиций на рынке руководителю предприятию необходимо постоянно совершенствовать организацию бизнес процесса.

В целом, предприятие находится в стадии развития, закрепления своих позиций на рынке, расширения партнерских связей.

Исследование существующей системы управления мотивацией персонала проводилось в несколько этапов, описание которых представлено в таблице 3.

Таблица 3. Методика исследования

№ п/п	Описание деятельности
1-й этап	Изучение нормативных документов
2-й этап	Исследование мотивации персонала
3-й этап	Обработка полученных данных и обобщение результатов
4-й этап	Выявление проблем и недостатков для дальнейшего совершенствования системы управления мотивацией персонала

Первоначально проводилось ознакомление с документацией, в состав которой входили следующие документы: организационно-правовые, регламентирующие деятельность всего персонала, учредительные документы, правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, график отпусков, график переоценки, должностные инструкции, распорядительные документы: приказы по основной деятельности и приказы по личному составу; документы по личному составу: трудовые книжки, личные дела.

Далее было проведено исследование мотивации персонала при помощи тестирования.

Система управления мотивацией в ООО «Крес» складывается из двух основных блоков: экономического и неэкономического стимулирования.

Основной эффект, достигаемый с помощью неэкономического стимулирования, это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Ниже приведен перечень неэкономических стимулов используемых в ООО «Крес»: Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, поздравления, подарок от всех сотрудников). Доска почета; Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению; Назначение опытного сотрудника наставником новичку; Похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; Корпоративные праздники.

К экономическому стимулированию относится следующее: Организация питания за счет компании; Обеспечение работников проездными билетами; Предоставление абонементов в фитнес-центры; Организация обучения (как внутри, так и вне компании); Предоставление некоторым категориям сотрудников (студентам, пенсионерам, молодым матерям) права на «льготный» рабочий день. Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников); Предоставление служебного автотранспорта; Прохождение бесплатного медицинского осмотра; Оплата мобильных телефонов, Интернета, если сотрудник пользуется личным телефоном и домашним Интернетом в служебных целях; Оплата посещения детских мероприятий.

Выбор того или иного инструмента экономического стимулирования во многом зависит от статуса или ранга, занимаемого сотрудником в должностной иерархии: чем выше ранг, тем более дорогостоящее поощрение может быть ему предоставлено. В ООО «Крес» введено 4 ранга (первый, второй третий и четвертый):

к первому рангу относятся заместитель директора, коммерческий директор, директор по маркетингу, финансовый директор.

ко второму рангу относится главный бухгалтер, логистик.

к третьему рангу относятся менеджеры оптовых продаж, менеджеры направления, менеджер по управлению персоналом, заведующие складами, бухгалтер, кассир.

к четвертому рангу относятся сотрудники рабочих специальностей.

Таблица 4. Матрица поощрений в привязке к рангам

Поощрение	1 ранг	2 ранг	3 ранг	4 ранг
Предоставление служебного автомобиля.	+
Единовременные выплаты в связи с наступившими событиями	+	+	+	+
Предоставление служебного мобильного телефона с неограниченным лимитом.	+
Предоставление служебного мобильного телефона с ограниченным лимитом.	+	+
Предоставление бесплатного питания.	+	+	+	+
Прохождение бесплатного медицинского осмотра.	+	+	+	+
Предоставление возможности бесплатного повышения квалификации.	+	+	+	+
Оплата посещения детских мероприятий (для детей сотрудников)	+	+	+	+
Санаторное - курортное обслуживание (через фонд социального страхования)	+	+	+	+

Также к экономическому стимулированию относится оплата труда сотрудников, которая состоит из постоянной и переменной частей. Постоянная часть - оклад, как правило, минимальный. Переменная часть - премия по итогам месяца.

Таблица 5. Дополнительные поощрения

Поощрение	1 ранг	2 ранг	3 ранг	4 ранг
Оплата дополнительного обучения сотрудника	+	+
Выплаты материальной помощи для оплаты дорогостоящего лечения.	+	+	+
Оплата ежегодной туристической или санаторно-курортной путевки за счет предприятия.	+
Оплата участия в спортивно - оздоровительных клубах	+
Компенсация транспортных расходов.	+	+	+

Итак, в организации имеются особенности мотивации персонала, которые заключаются в экономическом и неэкономическом стимулировании. К экономическому стимулированию относится: организация питания за счет компании, обеспечение работников проездными билетами, предоставление абонементов в фитнес-центры, организация обучения (как внутри, так и вне компании), оплата труда.

Неэкономическое стимулирование заключается в следующем: поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников, доска почета, вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению, назначение опытного сотрудника наставником новичку).

Для определения направленности положительной мотивации использовался тест В.А. Розановой «Факторы, влияющие на формирование положительной групповой мотивации».

Результаты тестирования представлены в таблице 6

Таблица 6. Уровень групповой мотивации

	Заместитель генерального директора	Коммерческий директор	Менеджер по управлению персоналом	Менеджер оптовых продаж 1	Менеджер оптовых продаж 2	Менеджер оптовых продаж 3	Менеджер направления 1	Водитель	Менеджер направления 2	Менеджер направления 3	Менеджер направления 4	Завскладом 1	Завскладом 2	Главный бухгалтер	Кассир	Бухгалтер	Грузчик	Техничка
Результат	101	132	124	103	98	104	104	118	134	127	124	142	108	126	96	175	104	84

Средний балл - 117

Оценка результатов:

- 48 баллов - группа отрицательно мотивирована

- 74 баллов - группа почти не имеет положительной мотивации

- 125 баллов - группа недостаточно мотивирована на положительные результаты в деятельности

- 151 баллов - группа в достаточной степени ориентирована успех в достижении поставленных задач

- 175 баллов - группа положительно мотивирована

Таким образом, наблюдаем у сотрудников отсутствие ориентации на успех в достижении поставленных задач, группа недостаточно мотивирована на высокие положительные результаты. У некоторых сотрудников показатели выходят за рамки общегрупповых, но в целом они незначительно отклонены от средних и не повлияли на общий результат. Поэтому группа зафиксировалась в промежуточном положении на пути к достижению целей организации, определенного рода выжидательная позиция.

Из факторов, которые приводят к отрицательной мотивации сотрудников по данным тестирования можно выделить:

отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем, отсутствие участия членов группы в принятии решений, отсутствие возможности выразить творческий потенциал членами группы, малая степень согласованности действий у членов группы, отсутствие общегрупповых ценностей.

Из факторов, приводящих к положительной групповой мотивации, отметим: признание авторитета руководителя, стремление принимать ответственность членами группы за выполняемую работу, наличие активной жизненной позиции у членов группы, умение проявлять самостоятельность в решении поставленных задач членами группы.

Данная ситуация не дает положительного экономического эффекта в общей деятельности фирмы, поскольку сотрудники не имеют направленности на достижение целей организации.

Для более подробного выявления актуальных мотивирующих факторов использовался опросник Ф. Герцберга.

Данные опроса сведены в таблицу 7.

Таблица 7. Актуальные факторы-мотиваторы

Потребность	Заместитель генерального директора	Коммерческий директор	Менеджер по управлению персоналом	Менеджер оптовых продаж 1	Менеджер оптовых продаж 2	Менеджер оптовых продаж 3	Менеджер направления 1	Водитель	Менеджер направления 2	Менеджер направления 3	Менеджер направления 4	Завскладом 1	Завскладом 2	Главный бухгалтер	Кассир	Бухгалтер	Грузчик	Техничка
1. Чувство достижения	10	9	9	6	11	10	11	11	7	8	9	9	7	8	9	9	9	11
2. Признание	8	7	6	5	2	7	6	5	7	6	7	2	2	6	8	6	3	6
3. Сама работа	3	10	6	8	10	10	8	7	8	6	9	6	7	5	8	5	3	9
4. Чувство ответственности	9	11	7	7	8	6	8	3	6	7	7	11	5	7	6	9	5	6
5. Продвижение	3	2	8	10	3	5	5	7	10	6	8	0	2	7	8	9	1	1
6. Рост	10	8	8	9	11	13	8	9	5	11	10	5	5	10	4	6	7	6
7. Структура и направление деятельности организации	10	9	9	9	8	8	9	8	6	8	8	8	6	9	8	9	13	5
8. Хорошие отношения с вышестоящими	4	1	5	1	1	3	1	2	2	4	4	5	1	5	4	5	11	1
9. Рабочие условия	2	6	5	3	5	4	5	8	7	5	4	2	9	5	7	4	6	2
10. Жалованье и заработная плата	7	6	6	10	10	8	11	11	12	7	13	8	10	6	7	7	9	6
11. Хорошие отношения с коллегами	6	6	5	5	6	5	4	9	4	7	3	3	5	8	8	4	8	3
12. Хорошие отношения с подчиненными	5	5	5	2	5	3	1	2	5	3	1	3	2	3	4	1	2	2
13. Статус	6	5	4	6	8	5	6	5	2	7	7	5	5	7	7	6	3	7
14.Безопасность и надежность	6	3	6	5	3	4	9	5	8	5	4	5	8	5	3	10	11	8

В результате исследования выявлено:

Наличие чувства достижения у работников. Это ярко выражено у всех сотрудников. У большинства показатели наиболее высокие на фоне прочих факторов. Обнаруживается коллектив с огромной потребностью в достижении, при правильном направлении этого стремления фирма может достичь большей эффективности. В целом, сотрудники достаточно сознательны, и не стремятся избегать работы.

Далее видим, как раз подтверждение этого факта, сама работа является для большинства членов коллектива одним из факторов - мотиваторов данной деятельности.

Отметим, что структура и направление деятельности предприятия играет для работников немаловажную роль. В связи с этим следует более упорядочить взаимоотношения между работниками, как по горизонтали, так и по вертикали, а также сделать понятной систему перемещений.

У многих сотрудников наблюдается потребность в росте, у некоторой части в продвижении. С учетом сложившейся структуры, отметим, что в данный момент в организации не практикуется система карьерного роста в силу ограниченности рабочих мест и отсутствия практики подготовки специалистов. Но выявленная потребность требует удовлетворения, иначе это может стать источником конфликтов в организации и причиной текучести кадров. В данном случае, при управлении персоналом необходимо уделить большее внимание обучению сотрудников, повышению их квалификации, и возможное повышение статуса работников за счет расширения самой структуры организации.

Высокие показатели наблюдаются в группе и по фактору «Чувство ответственности», что говорит о работниках подготовленных к самостоятельной деятельности, у которых высоко развито чувство самоконтроля. Причем более высокие результаты отмечаются у людей занимающих руководящие должности.

Отдельно отметим потребность в безопасности и надежности у работников данной организации.

Опрашиваемые работники не выделяют как актуальные потребности в хороших отношениях: как с подчиненными, так с коллегами, так и с руководством. Наблюдаются в организации отсутствие слаженности, согласованности действий, наличие разобщенности между членами коллектива, отсутствие групповой сплоченности.

Итак, на основании полученных результатов можно сделать вывод: что на данном этапе огромную роль в организации играет заработная плата, неудовлетворенность данной потребности сказывается и на таких показателях как слаженность, согласованность действий, отсутствие групповой сплоченности. Менеджеру по управлению персоналом рекомендуется изменить систему мотивации.

Выводы по главе

В ходе исследования были выявлены различия в мотивации работников государственной службы и частной фирмы. Для работников частной фирмы характерен высокий уровень процессуальной мотивации, удовлетворение приносит сам процесс деятельности, чем у работников государственной службы.

Актуальная мотивация работников государственной службы и частной фирмы сходна. Работа в государственной службе способствует личностному, культурному и организаторскому росту, проявлению творчества, пониманию важности объективной оценки начальством выполняемой работы.

Потенциальная мотивация у работников государственной службы и частной фирмы различна. У работников частных фирм в структуре потенциальной мотивации центральное место занимает желание организовать собственное дело. Демотивирующие факторы труда у работников государственной службы и частной фирмы одинаковы. Мотивацию снижают такие факторы, как непонимание, грубость, конфликты руководителя с сотрудниками.

ГЛАВА 3. ПУТИ И МЕТОДЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО ТД «Крес»

3.1 Специфика мотивации персонала в системе государственной службы и коммерческой организации

Эффективная мотивация труда тесно связана с формой труда. Поэтому для выбора наиболее подходящих методов мотивации следует определить отличия труда госслужащих от труда в других отраслях.

Характеристика факторов мотивации дает представление о различии и некотором сходстве факторов мотивации госслужащих и работников коммерческой организации (Табл. 8).

Таблица 8

Сравнительная характеристика факторов мотивации

Сотрудники государственной службы	Работники коммерческой организации
1	2
Анализ мер рассеивания в группах персонала
Актуальная мотивация - желание отвечать собственным стандартам черт, компетентности, ценностям (мотивация роста)	Выше процессуальная мотивация, выражающаяся в желании получать удовольствие от самого процесса деятельности
Удовлетворение базовых потребностей
Потребность общения с коллегами, имеющими профессиональный статус	Потребность общения с коллегами, чтоб продемонстрировать независимость и самостоятельность в работе
Низкие значения удовлетворенности
Возможность карьерного роста	Возможность культурного роста
Высокие значения удовлетворенности
Возможность организационного роста, осознание важности выполняемой работы. Проявление творчества.	Уровнем оклада. Результатами труда
Удовлетворенность трудом
Менее оптимистичное отношение к профессиональной деятельности связано с невысоким уровнем материального вознаграждения	Более оптимистичное отношение к профессиональной деятельности связано с высоким уровнем материального вознаграждения
Окончание таблицы 8
1	2
На вопрос: «Нравится ли Вам Ваша профессия?»
56 % «Скорее нравится, чем нет»	47 %«Скорее нравится, чем нет»
38 % «Очень нравится»	35 % «Очень нравится»
1 % «Безразлично»	7 % «Безразлично»
5 % «Не нравится»	11 % «Не нравится»
Удовлетворены своей профессиональной деятельностью
94 %	82 %
Желание сменить место работы
17 %	35 %
Связь потребностей с источниками мотивации
1. Потребность общения с коллегами по работе	1. Потребность общения с коллегами по работе
2. Потребность в самостоятельности и независимости	2. Потребность в самостоятельности и независимости
3. Потребность в профессиональном росте	3. Потребность в профессиональном росте
4. Удовлетворенность окладом и результатами труда	4. Удовлетворенность окладом и результатами труда
5. Инструментальная мотивация	5. Инструментальная мотивация
6. Мотивация социального признания.	6. Мотивация социального признания.
7. Ценностная мотивация	7. Ценностная мотивация
8. Мотивация роста	8. Процессуальная мотивация
Взаимосвязь потребностей
1. Потребность в профессиональном росте	1. Потребность в карьерном росте
2. Потребность в карьерном росте	2. Объективность оценки начальством выполненной работы
3. Потребность в личностном росте	3. Уважение работы окружающими людьми
4. Потребность в культурном росте	4. Важность выполняемой работы
5. Потребность в новой, интересной работе	5. Потребность в новой, интересной работе
6. Потребность в творчестве	6. Потребность в организаторском росте

Занятый в различных отраслях (даже выполняющий неквалифицированный труд) гражданин работает «на себя», в то время как госслужащий не только продает свой труд, но и, исполняя государственные функции, отчуждает себя в профессии, реализуя волю государства, а не свою собственную. При этом в отличие от других граждан, ограничиваются не только его конституционные права, но и другие личные права и свободы.

Например, запреты на получение дополнительного заработка, то есть на занятие внеслужебной оплачиваемой деятельностью, прежде всего предпринимательской, (Государственный служащий не вправе выполнять иную оплачиваемую работу, кроме научной, преподавательской и иной творческой деятельности). Педагогическая, научная и иная творческая деятельность здесь в расчет браться не может, так как она обычно мало оплачивается и служит, в основном, удовлетворению творческих потребностей. В такой ситуации заработная плата госслужащего принимает особое значение.

Другим социально значимым ограничением является абсолютный запрет государственным служащим на участие в забастовках, в том числе в забастовках с целью защиты своих профессиональных прав. Ввиду того, что право на забастовку есть одно из главных и законных средств, с помощью которых работники и их организации могут осуществлять и отстаивать свои социальные и экономические интересы.

Такие ограничения прав и свобод во имя интересов общества требуют социальной компенсации, которая должна включать в себя комплекс мер, направленных, во-первых, на компенсацию ограничений, обусловленных характером деятельности; во-вторых, на реализацию социальных ожиданий, которые легли в основу профессионального выбора служащего; в-третьих, на нейтрализацию факторов, препятствующих его эффективной служебной деятельности. Под этим могут подразумеваться меры по сближению индивидуальных (частных) интересов служащих с интересами службы.

При устройстве на работу госслужащий обязан предоставить сведения о доходах и имуществе. Такая процедура, предшествующая приему на службу, не принята в других сферах. Например, в банковской сфере изучается уголовное и политическое прошлое кандидата, а в деловых кругах, в сфере коммерции и прикладных сферах - заслуги и успехи, но ни как не материальное выражение их результатов.

Все госслужащие непосредственно материальных ценностей не создают, но в то же время обеспечивают условия их нормального производства. Любой служащий является вспомогательным элементом для производства материальных благ.

Предметом труда является информация, которая в то же время выступает и средством воздействия на управляемых.

Полномочия: все госслужащие воздействуют на людей посредством исходящей от них информации, облеченной в форму актов, постановлений, приказов, законов и пр. документов, обязательных к выполнению соответствующими группами частных лиц или организаций. Особенность заключается в том, что эти полномочия не могут быть использованы в собственных целях.

Госслужащие занимают должности в госорганах (а не в частных, общественных или иных организациях), что означает, что они работаю в чужих интересах, выполняя волю тех государственных органов, которые оплачивают их труд. Оплата деятельности, которую осуществляют госслужащие, осуществляется из госбюджета.

Государственный служащий действует от имени государства или госоргана со всеми вытекающими отсюда последствиями: он не несет ответственности за ненадлежащее выполнение своей работы или за причиненный вред частным лицам или организациям.

Госслужащий выполняют свои функции на профессиональной и компетентной основе, а поэтому может занять свою должность только после соответствующей процедуры, подтверждающей его компетенцию. Поэтому для государственного служащего важным становится умение провести глубокий анализ проблем, разработать и осуществить план действий, оценить его результаты и последствия. Особое внимание обращается на анализ влияния своих воздействий на отдельные организации и группы, а также различные сферы (политические, социальные, экономические и культурные).

3.2 Совершенствование нематериальных факторов мотивирования персонала коммерческой организации (на примере ООО ТД «Крес»)

В компании ООО ТД «Крес» одним из главных факторов должно стать получение морального, а не только материального удовлетворения от работы, что предполагает формирование корпоративной культуры во взаимосвязи со стратегией развития человеческих ресурсов. Теория менеджмента, основанная на системном подходе, рассматривает организацию как множество связанных между собой и определенным образом упорядоченных компонентов, которое обладает целостностью и образует единство с внешней средой. Это значит, что руководство компании ООО ТД «Крес» должно уделять особое внимание всем компонентам, создавая такую культуру, которая будет служить своеобразным «клеем», скрепляющим все части организации.

На основе проведенного анализа проблем мотивирования труда работников компании ООО ТД «Крес» приоритетными определены следующие основные направления по совершенствованию корпоративной культуры:

Доведение до работников фирмы миссии, стратегических целей и программ компании ООО ТД «Крес», для чего необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре, а именно: нужно разработать свой кодекс корпоративного управления, правила поведения сотрудников.

Установление более четкого взаимодействия между структурными подразделениями и работниками компании. Для лучшей информированности персонала о планах и действиях руководства компании ООО ТД «Крес» необходимо определить, какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива. Это нужно и для налаживания более доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными, а также создания у работников фирмы ощущение сопричастности к проблемам и успехам всей компании.

Одним из способов формирования и развития корпоративной культуры является совершенствование системы управления персоналом компании. Необходимо разработать программы и технологии поиска и отбора кадров, адаптации новичков, проведения неформальной аттестации и оценки результативности труда работников организации, обучения и повышения квалификации, в первую очередь, продавцов. Это один из основных способов поддержания корпоративной культуры в компании. То, из чего исходит руководство компании ООО ТД «Крес», регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно всем сотрудникам фирмы.

Изменение авторитарного стиля руководства - чем больше стилей в арсенале руководителя, тем лучше. Практика показала, что наиболее благоприятный социально-психологический климат и самые высокие показатели производительности труда работников предприятий отмечаются в тех компаниях, руководители которых используют ситуативный подход к выбору стилей управления. Поэтому руководству компании ООО ТД «Крес» необходимо осуществлять более гибкий переход от одного стиля к другому. Критерии принятия управленческих решений также могут помочь, а могут и помешать развитию существующей в организации культуры, поэтому они должны быть обоснованы.

В компании ООО ТД «Крес» необходима разработка и осуществление комплексной программы коллективных мероприятий для налаживания более тесных взаимоотношений между сотрудниками организации, а также для поддержания «здорового» корпоративного климата.

На корпоративную культуру компании ООО ТД «Крес» необходимо влиять через систему поощрений, которые, как правило, привязаны к определенным образцам поведения и позволяют работникам выявить приоритеты и ценности, имеющие большое значение для фирмы в целом.

В рамках данной работы кратко рассмотрены основные мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры компании ООО ТД «Крес».

. Каждый этап расширения деятельности компании предполагает открытие новых возможностей. Разработка миссии компании ООО ТД «Крес» должна явиться первым этапом стратегического планирования деятельности фирмы, поскольку успешная компания всегда обладает четким представлением корпоративных задач и стратегических целей. Миссия фирмы «Крес» должна определять взаимосвязь следующих элементов:

Стратегическое направление и намерение. Ясное представление о стратегии компании у сотрудников обеспечивает понимание того, какой вклад в реализацию стратегии могут внести члены организации.

Цели и перспективы. Четкое понимание целей и перспектив, привязанных к миссии, видению и стратегии, помогает сотрудникам компании иметь четкое представление о направлении их работы.

При разработке миссии компании руководство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком широкой или слишком узкой. Каждый этап расширительного представления предполагает открытие новых возможностей, но может также толкнуть компанию на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

. В рамках оптимизации структуры управления компании ООО ТД «Крес» разработана программа по координации деятельности сотрудников фирмы. При необходимости проводятся внеплановые совещания.

. В ходе реализации кадровых технологий в компании ООО ТД «Крес» в настоящее время приоритетным является процесс обучения и повышения квалификации. Особенность программы обучения и повышения квалификации основного персонала фирмы заключается в контингенте работников, которых она охватывает. В первую очередь, это новички и продавцы, не имеющие специального профессионального образования, что накладывает свою специфику на их обучение.

Первоначально организация процесса обучения и повышения квалификации работников компании ООО ТД «Крес» состоит в том, что по результатам проведения аттестации определяется необходимое количество работников, подлежащие обучению и повышению квалификации, и выбираются формы и методы обучения, с учетом достижения нужного результата с минимизацией средств на ее проведение.

Методы профессионального обучения, которые могут быть применены в компании ООО ТД «Крес», характеризуются тем, что обучение проводится не в аудиториях, а в процессе выполнения обучающимися производственной деятельности. На наш взгляд, наиболее эффективными методами обучения в торговой фирме являются наставничество и обучение на рабочем месте, поскольку оно значительным образом ускоряет сам процесс обучения и, тем самым, повышает производительность труда, а также способствует формированию корпоративной культуры компании.

В компании ООО ТД «Крес» необходимо звено, которое бы не только обучало новичков, но и способствовало их скорейшей социально-психологической и профессиональной адаптации. Поддержать уровень активности, целеустремленности новичка, развивать его потенциал в данном случае помогает решить система наставничества. Как и в любой сфере деятельности, при внедрении системы наставничества нужен четкий и конкретный план, чтобы максимально увеличить шансы на успех.

В ходе реализации программы наставничества необходимо четко определить основные принципы работы наставника. В зависимости от ситуации наставник может пользоваться разными методами.

Менторинг. Менторинг - это опекунство, забота об условиях работы, ввод в корпоративную культуру и т.п. Самый простой алгоритм действий ментора, выработанный веками и очень надежный, таков: рассказать о работе, показать как выполнить, сделать вместе с наставляемым, дать наставляемому возможность сделать самому под присмотром наставника, предложить наставляемому сделать самостоятельно и затем рассказать, что он сделал. Практика показала, что знания и умения, вырабатываемые таким путем, оказываются наиболее крепкими.

Коучинг. Наставник, выступающий в роли коуча (тренера), должен не показать, что и как делать, а выслушать, понять суть проблемы и организовать с подопечным рабочий диалог по специальной технологии. Иными словами, применять метод развивающего задания. Развивающие задания должны строиться по принципу коучинга «от простого - к сложному». Некоторые наставники считают, что их функция - только указывать на недостатки, отмечать хорошее они не считают нужным. Это серьезная ошибка, так как у подчиненного возникает ощущение собственной неуспешности, и он не может понять, что все-таки не смог сделать правильно. Поэтому формула обратной связи должна выглядеть следующим образом: отметить хорошее, указать на ошибки и сформулировать ожидания на будущее.

Самообучение. Когда подопечному не хватает элементарных знаний, которые можно найти в книгах, наставник использует метод самообучения. Однако процесс самообучения работника нужно контролировать, иначе он не будет эффективным. Здесь тоже приходит на помощь компетенция коуча.

Как и любая дополнительная нагрузка, наставничество должно поощряться. Компенсация трудовых затрат наставника в компании ООО ТД «Крес» может производиться из средств бюджета отделов в форме доплаты к основной заработной плате.

Конечная цель наставнической программы заключается в «создании» эффективного сотрудника именно для компании ООО ТД «Крес». По окончании испытательного срока, необходимо организовать совместную встречу наставника, ученика и координатора (руководителя отдела), чтобы окончательно проанализировать программу и проверить, сколько потребовалось времени для того, чтобы добиться полной компетентности данного сотрудника в данной конкретной области.

Повышение квалификации продавцов. План обучения работающих продавцов составляется помесячно на квартал вперед. В Приложении 8 представлена программа по обучению продавцов на неделю.

Продавцы компании ООО ТД «Крес» также должны иметь возможность пройти тренинги по продажам специализированных тренинговых компаний. Приглашенные тренеры проводят занятия по новым технологиям работы, используя современные методики. На тренинге продавцы не только расширяют диапазон своих знаний, систематизируют их, но и получают возможность обмена опытом. Кроме информационной нагрузки, тренинг выполняет роль психологической коррекции. При накапливании «профессиональной усталости» даже очень талантливый продавец начинает работать менее эффективно. В данном случае тренинг служит как бы катализатором для открытия «второго дыхания».

Не последнюю роль в этом выполняет мотивация продавцов на обучение и прохождение тренингов. Если мотивация работника на участие в обучении сильная, то эффективность от учебы, несомненно, становится выше. Продавцы компании ООО ТД «Крес» должны знать, что, во-первых, обучение никогда не проводится формально, а всегда нацелено на решение конкретных задач, а, во-вторых, при планировании тематики, форм занятий обязательно проводится опрос продавцов, линейного менеджера и администратора о наиболее актуальных проблемах, на которых необходимо сделать акцент.

После каждого тренинга непременно должна «включаться» обратная связь:

Ø какие проблемы тренинг помог решить;

Ø  какие вопросы не освещены;

Ø  что необходимо продумать и изменить.

Таким образом, в ходе обучения продавцы получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний в работе. Удачная комбинация адаптационных, обучающих и мотивирующих мероприятий, как правило, дает хороший результат. Используемая форма контроля охватывает не только знания, навыки и мотивацию сотрудников, но и благодаря вовлечению руководителей и других сотрудников, служит продвижению идей внутри компании ООО ТД «Крес».

. При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителя компании ООО ТД «Крес», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От него требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль его личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

Любая компания изначально формируется для выполнения какой-либо задачи, поэтому представляется вполне естественным, что такая характеристика как тип совместной деятельности, определяющая структуру, сложность и нестандартность решаемой задачи, рассматривается в качестве одной из главных в образовании команды. Умение работать в команде фирмы определяется, во-первых, готовностью сотрудников компании овладевать разными командными ролями, а, во-вторых, готовностью принимать особенности ролевого «исполнения» своих коллег.

Таким образом, генеральному директору турфирмы и линейному менеджеру необходимо формировать оптимальную среду компании, где культивируется командная работа, рационально используются имеющиеся ресурсы, снижается количество и острота противоречий между работниками, путем развития доверия и делегирования полномочий.

. Для установления более близких отношений работников в компании ООО ТД «Крес», первоначально необходимо провести корпоративный тренинг, целью которого является обсуждение миссии и стратегических целей компании; консолидация участников, их коммуникативное и эмоциональное объединение; усиление влияния руководителей на атмосферу в компании и отношение с сотрудниками; открытое обсуждение позиций всех участников, их отношения к работе в компании; получение руководством разносторонней обратной связи от персонала, в частности, о причинах удовлетворенности или недовольства сотрудников; выражение позиций практически всех участников, их отношения к работе в компании ООО ТД «Крес».

Программа тренинга представлена в Приложении 9.

. В системе мотивации труда работников компании ООО ТД «Крес» необходимо использовать следующие элементы поощрений и порицаний: Витрина успеха, вымпелы и кубки лучшему работнику компании. Критерии присуждения должны быть объективны и известны всем: легенды компании, информация о сотрудниках, давно работающих в торговой фирме и внесших значительный вклад в ее становление и развитие. Похвала, вручение грамот, например, на общих собраниях и корпоративных праздниках, можно даже с привлечением членов семей работников фирмы; листок позора, с информацией о тех, кто допустил сбои в работе, нарушил стандарты работы или обслуживания, принятые в компании ООО ТД «Крес». Листок позора дает формализованную обратную связь и позволяет учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию работников.

Необходимо отметить, что для предотвращения административного произвола и стимулирования работников компании ООО ТД «Крес» посредством эффективного организационного поведения самую важную составляющую образует профессиональная и социально-психологическая подготовка управленческого персонала. Требования в этом отношении к руководителям фирмы и, соответственно, претворение их в управлении будут служить основой для использования представлений безопасного положения нематериальных стимулов для работников компании ООО ТД «Крес».

3.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию системы мотивации и стимулирования персонала ООО ТД «Крес»

В ходе данного исследования получена модель отношения сотрудников к работе, представленная на рис. 12.

Рисунок 12. Модель отношения сотрудников к работе

В соответствии с выявленными теоретическими закономерностями и авторскими моделями видения мотивационного аспекта управления персоналом составлялись рекомендации по результатам исследования. Наиболее значительная из рекомендаций исходит из того, что для использования мотивирующих критериев организации труда необходимо помнить, что каждое действие требует осмысления. Это относится к управляющим и всем другим, кто требует действия от сотрудников, а радость от работы у работника связана с причастностью к результатам деятельности организации. Исполнители хотят, чтобы их работа была значима для других людей.

Для каждого работника важно проявить свои способности и значимость. Он хочет принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он.

Каждый работник хочет выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это «что-то» должно получить имя своего создателя, каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются.

Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимость работника. Работник хочет ощутить свою значимость.

Следует помнить, что каждый человек стремится к спеху. Успех - это реализованные цели, а без признания - приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение.

Быстрота получения информации сотрудниками является мерилом их значимости в глазах управляющих. Затруднения в получении информации принижают и снижают готовность к труду. Сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия.

Каждый работник хочет получить информацию о качестве своего труда. Им это нужно больше, чем начальнику. Она должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы в свои действия.

Любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля. Контроль со стороны действует неприятным образом.

Большинство работников стремится в процессе работы получить новые знания, но болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их еще больше загружают работой. Этим убивают инициативу. Работники стремятся лучше работать из-за самореализации.

Большой проблемой является возможность для работников иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе «затраты - результат».

Рекомендации по вопросу включения управленческих принципов в основу управления трудовой мотивацией исходят из того, что главным экономическим стимулятором является оплата труда, которая должна полностью соответствовать уровню решаемых конкретным работником производственных задач, а система оплаты труда - побуждать к постоянному профессиональному развитию и повышению компетентности.

Любая инициатива работника, результатом которой стало повышение эффективности выполняемых функций и, как следствие, положительный экономический результат, должна дополнительно вознаграждаться с использованием не только материальных, но и моральных средств.

Любой работник фирмы должен рассматриваться ее руководством как потенциальный (или состоявшийся) партнер, с передачей ему прав участвовать в управлении деятельностью организации (например, в качестве акционера) и возложением ответственности за результаты работы всего коллектива в пределах его компетенции и акционерного риска.

Для планирования этапов управления поведением сотрудников необходим я рекомендую алгоритм управления поведением, которое имеет свои закономерности и осуществляется несколькими этапами:

Ø Выявление форм поведения, необходимых для достижения поставленных организацией целей при допустимых затратах.

Ø  Разработка стратегии поведения в организации и системы мотивации.

Ø  Изменение мотивационных установок сотрудников, связанных с их прошлым опытом.

Ø  Формирование и поддержание стандартов поведения у сотрудников;

Ø  Организационное регламентирование.

Ø  Измерение поведенческих событий в организации.

Ø  Уменьшение дисфункциональных форм поведения сотрудников в организации.

Ø  Прием новых сотрудников в соответствии с требуемыми стандартами поведения в организации.

Для формирования позитивной мотивации у сотрудников рекомендации строятся на основе того, что ожидаемые руководителем результаты должны быть четко определены и известны исполнителю, что должны существовать известные исполнителю вознаграждения за достижение этих результатов.

Вознаграждения должны быть такими, чтобы они были ценными для исполнителей. Необходимо, чтобы в коллективе существовали такие неформальные нормы, которые бы определяли статус работника в нем и отношение к нему со стороны коллег в зависимости от его отношения к делу.

Система контроля должна обеспечивать объективную оценку достигаемых результатов. Результаты труда каждого работника должны быть известны окружающим. Получаемые вознаграждения должны соответствовать этим результатам и распределяться справедливо. Задания должны соответствовать индивидуальным способностям работников и нужно, чтобы они не сомневались в этом. Выполнение задания не должно требовать от исполнителей чрезмерного напряжения. Работники должны быть уверены, что существуют материально-технические, организационные и другие условия, достаточные для выполнения задания.

Отсутствие любого из этих условий становится негативным фактором мотивационной среды, снижая потенциальный уровень мотивации.

Для усиления организационной причастности сотрудников мной рекомендованы приемы и программы социальной ответственности, такие, как защита окружающей среды, и помогать тому сообществу, в котором организация располагается и действует. Важно заинтересованно относиться к своим сотрудникам, например, демонстрируя заботу об их благополучии, помогая им в тяжелые времена и приглашая их принять участие в решениях, которые на них повлияют.

Причастность также имеет слабую отрицательную корреляцию с прогулами и с опозданиями на работу. Более сильная отрицательная связь существует между причастностью и текучестью кадров.

Люди, привязанные к своей организации, с меньшей вероятностью готовы ее покинуть; их положительное отношение к организации само по себе служит барьером, мешающим им ее оставить.

Для углубления удовлетворенностью сотрудников уровнем работой рекомендую не исходить из того, что люди с низкими показателями функционирования не довольны своей работой, и наоборот, что сотрудники, демонстрирующие высокие результаты, полностью довольны своей работой. Не нужно исходить из того, что сотрудники, которые прогуливают, не удовлетворены или что они не имеют необходимой мотивации приходить на работу. Прогулы - это, помимо прочего, и функция возможности присутствовать на работе. Важно управлять прогулами, а не устранять их полностью, нужно помнить, что определенное число прогулов для организаций и сотрудников часто имеет функциональный характер.

Нужно помнить, что увольнение приносит организации, как издержки, так и выгоды, поэтому следует оценить и те, и другие. В частности, прежде чем беспокоиться об уходе сотрудника, необходимо ценить результаты его работы. Если сотрудники делают только то, что им говорят, и редко демонстрируют организационное социально значимое поведение, следует установить уровень их удовлетворенности работой, выявить грани работы, которыми они недовольны, и там, где можно, внести изменения.

Для усиления положительных сторон индивидуальности сотрудников рекомендую исходить из того, что чувства, мысли, отношение, и поведение сотрудников частично определяются их индивидуальностью, которую изменить трудно. Когда возможно, следует создавать такую трудовую ситуацию, чтобы она максимально соответствовала индивидуальности человека. Хорошее соответствие, скорее всего, приведет к положительному поведению и отношению. Нужно поощрять наличие организации индивидуальностей различных типов. Рекомендую стараться понимать и принимать, что некоторые сотрудники с большей вероятностью будут проявлять положительное отношение и энтузиазм только потому, что это соответствует их индивидуальности; принимать, что другие сотрудники, вполне вероятно, будут чаще, чем остальные, высказывать жалобы и испытывать стресс именно по этой же причине. Важно осуществлять более жесткий контроль только за сотрудниками, которые не склонны брать на себя инициативу при возникновении проблем и всегда стараются обвинить кого-то или что-то, когда события идут не так, как следует. И дополнительно поощрять и поддерживать сотрудников с низкой самооценкой, которые, как правило, принижают свои возможности и высказывают сомнения в своих способностях.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Современный этап социально-экономического развития общества диктует разнообразные Фомы устройства как внешней, так и внутренней среды организации. Реализация поставленных задач развития неизбежно связывается с работающими в ней людьми. Персонал является определяющим элементом любой системы, а его мотивация обусловливает заинтересованность работника в труде и достижении поставленных целей, высокий уровень приверженности компании и доверия администрации.

Актуальность проблемы мотивации не вызывает сомнения, поскольку анализ различных аспектов данного явления направлен на расширение практических задач в области управления и создания действенных систем стимулирования и мотивации труда.

Основная идея исследования исходит из понимания мотивации как совокупности внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. К внутренним силам отнесены стремление индивида к конкретным достижениям, познанию, получению удовольствия от самого содержания труда, то есть процессуальная мотивация. В качестве внешних выступают стимулы, действие которых направлено на удовлетворение желания работника в получении внешних вознаграждений (такие как льготы, премии, статус), то есть инструментальная мотивация.

Полученные в ходе исследования данные позволяют утверждать о различной направленности персонала государственной службы и частной фирмы.

Выявлено преобладание процессуальной мотивации к деятельности у работников коммерческих предприятий, что определяет постановку и решение задач управления, направленных на разработку и использование эффективных методов поддержания на высоком уровне внутренних мотивов деятельности. В то же время в государственных учреждениях необходимо способствовать развитию служащих процессуальной мотивации к работе за счет совершенствования существующей системы стимулирования труда, а также введения новых методов управления.

В исследовании показано, что организация, создавая определенные условия для удовлетворения потребностей работника, способствует актуализации различных его мотивов, тем самым, представляет собой фактор самореализации личности, ее активности, а также функционирования и развития самой организации.

В коммерческой фирме вопросы, связанные с развитием персонала определяют актуальность создания условий, способствующих личностному, культурному, организаторскому и карьерному росту, а также проявлению творчества. В государственных упреждениях таковыми выступают повышение уровня оплаты труда, которое является значимой составляющей направленности персонала, а внутренние мотивы деятельности, а не на внешние.

Важным для развития персонала в организации является не только востребованность его знаний, умений, способностей, но и ориентация на его личностный потенциал. Потенциальная мотивация как стремление индивида реализовать свои возможности, которые проявляются в мечте, является приоритетным направлением, разрабатываемом в рамках практики менеджмента и управления персоналом.

Изученное в исследовании содержание потенциальной мотивации у персонала государственных служащих позволяет разработать им программу личностного и профессионального развития, как конкретного работника, так и всего персонала организации в целом. Желание сохранить прежний уровень в работе, продолжить работу по специальности сотрудниками государственной службы указывает на их стремление к сохранению стабильности, статичности условий среды. Для персонала частных фирм, наоборот, характерна проактивная направленность, выражающаяся в ориентации на большую самостоятельность и независимость (например, организация собственного дела).

В качестве факторов, способствующих эффективности персонала в организации для государственных служащих выступают повышение уровня заработной платы, обеспечение технической и методической базы учреждения, улучшение условий труда и отношение руководства к сотрудникам. Для частных фирм мотивирующими факторами являются как материальное поощрение, так и социально-психологические факторы управления: социально-психологический климат в коллективе и оценка руководством труда подчиненных.

В результате анализа полученных данных намечены приоритетные направления в работе с персоналом организаций различных форм собственности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативно-правовая литература

1.     Конституция РФ М.:Проспект, 2007 - 192 с.

2.       Концепция реформирования системы государственной службы Российской Федерации, утвержденная Президентом РФ 15 августа 2001 г. № 1496-Пр.

.        Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации».

.        Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 112 «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации».

.        Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 113 «О порядке присвоения и сохранения классных чинов государственной гражданской службы Российской Федерации федеральным государственным гражданским служащим».

.        Указ Президента РФ от 12 декабря 2005 г. № 1437 «О продлении срока реализации федеральной программы «Реформирование государственной службы Российской Федерации С2003-2005 годы)» на 2006-2007 годы».

.        Указ Президента РФ от 16 февраля 2005 г. № 159 «О примерной форме служебного контракта о прохождении государственной гражданской службы Российской Федерации и замещении должности государственной гражданской службы».

.        Указ Президента РФ от 31 декабря 2005 г. № 1574 «О реестре должностей федеральной государственной службы».

.        Указ Президента РФ от 9 марта 2004 г. № 314 «О системе и структуре федеральных органов исполнительной власти».

.        Федеральный закон от 27 июля 2004 г. №79-ФЗ “О государственной гражданской службе Российской Федерации”.

.        Федеральный закон от 27 мая 2003 г. №58-ФЗ “О системе государственной службы Российской Федерации”.

Научная и учебная литература

12.   Авдеев В.В. Управление персоналом: оптимизация команд. работы: реинжиниринговая технология: [учеб. пособие] / В. В. Авдеев. - М.: Финансы и статистика, 2006. - 960 с.

13.     Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: учеб. пособие / А. Н. Аверин; Рос. акад. образования, Моск. психол. -социал. ин-т . - 3-е изд. - М.: Флинта: Моск. психол.- социал. ин-т, 2005. - 224 с.

.        Аверченко Л.К. Управление поведением в организациях: Учебное пособие для дистанционного обучения и самостоятельной работы. - Новосибирск: СибАГС, 2003. - 183 с.

15.   Албегова И.Ф. Исследование мотивации социальных работников // СОЦИС, - 2004, - № 1, С. 78-82.

16.   Арсеньев Ю.Н. Управление персоналом: модели упр.: учеб. пособие / Ю. Н. Арсеньев, С. И. Шелобаев, Т. Ю. Давыдова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 287 с.

17.     Балл. Г.А. «Мотив»: уточнение понятия // Психологический журнал. Т. 25, 2004, - № 4, С- 56-66.

.        Барабашев А.Г., Кабышев С.В., Клименко А.В., Клищ Н.Н., Конов А.В., Оболонский А.В. и др. Реформа государственной службы: канадский опыт и российская действительность. / Отв. ред. Барабашев А.Г. / М.: «Формула права», 2006.- 235 с.

.        Боброва Л.И. Особенности управления традиционными российскими коллективами // Управление персоналом, 2004. - № 5, С. 37-40.

.        Демин А.А. Государственная служба: Учебное пособие. М.: ООО «Книгодел», 2004. - 145 с.

.        Демин Ю.М. Управление кадрами в кризисных ситуациях. - СПб.: Питер, 2004. - 219 с.

.        Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. / Г. Десслер; Под общ. ред. И.М.Степнова. - М.: Бином. Лаб. знаний, 2004. - 799 с.

.        Джонсон М. Битва за персонал: Что требуется для привлечения и удержания необходимых вам талантов: Пер. с англ. / М. Джонсон. - СПб.: Питер, 2004. - 304 с.

.        Доронина И.В., Бичеев М.А. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. - Новосибирск: СибАГС, 2006. - 184 с.

25.   Иванов В. П. К конкурентоспособной государственной службе // Государственная служба, РАГС, № 5 (37), 2005. С. 30-34.

26.   Иванов Ю.В. Реструктуризация персонала предприятия//Упр. персоналом. - 2005. - № 23. - С. 58-61.

27.     Иванова С.В. Искусство подбора персонала: как оценить человека за час С. В. Иванова. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 160 с.

.        Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. - СПб.: Питер, 2004.- 512 с.

29.   Карпенко А.С. Профессия - государственный служащий // Государственная служба, РАГС, №2 (34), март - апрель, 2005. С. 23-25.

30.   Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А. Я. Кибанов; М-во образования и науки Рос. Федерации, Гос. ун-т упр. - М.: Инфра-М, 2006. - 304 с.

31.     Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учеб. пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова; Гос. ун-т упр., Воронеж. гос. ун-т. - М.: Инфра-М, 2005. - 301 с.Климчук В.А. тренинг внутренней мотивации. СПб: Речь. 2005. - 76с.

32.   Клищ Н.Н. Показатели эффективности и результативности деятельности органа государственной власти и профессиональной служебной деятельности федеральных государственных гражданских служащих / Стратегия реформы государственного управления в России и ее реализация на региональном уровне. М.: Издательство «Алекс», 2005.- 153 с.

33.     Клищ Н.Н. Реформирование систем стимулирования государственных гражданских служащих. //Государственное управление: новые технологии. Материалы международной конференции факультета государственного управления МГУ (25-28 мая 2004 г.), М.: Полиграф сервис, 2004.- С.46-49.

.        Клищ Н.Н. Системы планирования и оценки результативности деятельности государственных гражданских служащих. // Материалы международной конференции Мирового Банка, Издательство Всемирного Банка, 2006. - С. 47-59.

35.   Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. - 2004. - №1. - С. 14-16.

36.     Лояница Й. Инвестируйте развитие персонала: Беседа с ведущим аудитором OQS/EVROCERT/IQNet(Австрия)// Методы менеджмента качества. - 2005. - № 1. - С. 28-30.

.        Лукина В.С. Исследование мотивации профессионального развития // Вопросы психологии, 2005. - № 5, С. -25-33.

.        Мишурова И.В. Управление малой фирмой. - Ростов-на-Дону, 1999.

.        Мишурова И.В., Кутелев П.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие.- М., 2005.- 224с.

.        Модели и методы управления персоналом: Российско-британское пособие/ Под ред. Е.Б. Моргунова.- М., 2001.-464с.

41.   Молл Е.Г. Менеджмент: организационное поведение. М.: Финансы и статистика. - 2000. - С. 19.

.       Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика: учеб. пособие / С. К. Мордовин. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2005. - 304 с.

43.     Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции. - М., 2005.- 528с.

.        Николенко И.П. Менеджмент человеческих ресурсов / И. П. Николенко. - М.: Страховое ревю, 2004. - 358 с.

45.   Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. М., Азбуковник, 2001. - С. 528.

46.   Организационное поведение в таблицах и схемах / Под ред. Г.Р. Латфуллина. - М.: Айрис-пресс, 2006. - С. 7.

47.   Подчуфаров И. Кадры решают все // Упр. компанией. - 2005. - № 6. - С. 52-55.

48.     Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник.- М., 2004.-279с.

.        Райхельд Ф. Как строить взаимоотношения с персоналом: руководство для руководства: [пер. с англ.] / Ф. Райхельд. - СПб.: Питер, 2006. - 256с.

.        Савенкова Т. Маркетинг персонала в инновационно-инвестиционной среде // Пробл. теории и практики упр. - 2006. - № 11. - С. 108-116.

.        Свирина И. Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача // Власть. - 2006. - № 11. - С. 26-30.

.        Система периодической оценки персонала//Справ. по упр.персоналом.-2006.-№ 8.-С.9-54.

.        Сорока В.А. Нравится ли сотрудникам работать в вашей компании? // Справ. по упр. персоналом. - 2004. - № 6. - С. 90-96.

.        Стрекалова Н.Д., Копейкин Г.К. Управление персоналом: Учебное пособие. СПб: СПбГУП, 2004.

.        Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М., 2004. -128 с.

.        Управление персоналом организации: практикум / М-во образования и науки РФ, Гос. ун-т упр. - Изд. 2-е, перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2007. - 365

.        Управление персоналом: учеб. пособие / Гос. ун-т упр.; под ред. А. Я. Кибанова, Л. В. Ивановской. - М.: Экзамен, 2006. - 352 с.

.        Чашина О.Ю. Философия управления персоналом компании в современных условиях // Упр. персоналом. - 2006. - № 18. - С. 64-67.

.        Чижов Н. Кадровый аудит: четыре шага к эффективному управлению компанией // Человек и труд. - 2005. - № 12. - С. 77-82.

.        Чижов Н.А. Кадровые технологии.- М., 2004.- 352с.

61.   Шапиро С.А. Мотивация и стимулирование персонала М.: ГроссМедиа. 2005. - 326 с.

62.   Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современных организациях: уник. подход, обеспечивающий эффект. работу компании / С. А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 208 с.

63.     Шаталова Н.И., Бурносов Н.М. Технология отбора и работы с резервом руководителей среднего звена.- М., 2003.- 185с.

.        Шаховская Л.С. Мотивация труда в переходной экономике.- Волгоград, 2006. - 156 с.

.        Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации.- М., 2006. -247 с.

.        Шкурко А., Король С. Организация заработной платы: справедливое распределение и стимулирование высоких результатов труда // Человек и труд. - 2005. - №11. - С. 17-19.

.        Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента.- Киев, 2005. - 132 с.

.        Ярошевский М.Г. История психологии от античности до середины XX века. Учеб. пос. для вузов.- М., 1997. - 416 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

 

Приложение 1

Эволюция представлений исследователей об активности человека

Автор данного понимания активности	Содержание активности человека
1	2
Демокрит	Основная движущая сила, которая сделала ум человека изощренным, позволила приобрести язык, речь и привычку к труду - его потребность.
Герактит	Потребности определяются условиями жизни. Умеренность в удовлетворении потребностей способствует развитию и совершенствованию интеллектуальных способностей человека.
Сократ	Потребности есть у каждого человека. Важно, какое место они занимают в его жизни. Необходимо стремится к минимизации потребностей и удовлетворять их тогда, когда они становятся действительно насущными.
Платон	Потребности, влечения и страсти образуют «вожделеющую», или «низшую» душу, которая подобна стаду и требует руководства со стороны «разумной и благородной души».
Аристотель	Потребности определяют стремления. Потребности связаны с чувствами удовольствия и неудовольствия, которые сообщают и оценивают пригодность или непригодность чего-либо для организма. Имеют природные основания.
Лукреций	Потребности определяют желания, которые являются источниками воли.
Спиноза	Побудительная сила поведения - аффекты - влечения, связанные с телом и душой. Осознанное влечение превращается в желание.
Кондильяк Э.	Потребности - это беспокойство, вызванное отсутствием чего-либо, ведущего к удовольствию. Потребности способствуют возникновению душевных и телесных привычек.
Гольбах П.	Потребности - движущий фактор страстей, воли, умственной активности, они беспрерывны. Активность человека объяснял одними внешними причинами.
Гельвеций К.	Потребности удовлетворенные или неудовлетворенные вызывают страсти, которые являются источником активности человека.
Чернышевский Н.Г.	Потребности позволяют понять поведение человека, определить роль материально-экономических условий для психического и нравственного развития личности, их развитие ведет к развитию познавательных способностей. Органические потребности - первичны, их удовлетворение ведет к появлению нравственно-эстетических потребностей.
Выготский Л.С.	Разделил понятия мотив и стимул, рассматривал вопрос о произвольной мотивации, об эволюции интересов, роль влечений и интересов в понимании психического развития ребенка.
Вудвортс Р.	Психическая активность человека определяется его потребностями и характером двигательных реакций, что влияет на восприятие окружающего мира.
Джемс У.	Поведение объясняет несколькими типами принятия решения как сознательного преднамеренного мотивационного акта. Объекты мысли, задерживающие окончательное действие или способствующие ему, назвал основаниями, или мотивами, данного решения.
Роттер Дж., Келли Г., Хекхаузен Х., Аткинсон Дж., МакКлелланд Д.	Признали ведущую роль сознания в детерминации поведения человека. Ввели в научный обиход новые мотивационные понятия: социальные потребности, жизненные цели, когнитивные факторы, когнитивный диссонанс, ценности, ожидание успеха, боязнь неудачи, уровень притязаний.
Кеттелл Р.	Построил «динамическую решетку устремлений», выделил мотивационные диспозиции типа «эргов» (энергия, работа) - биологически обусловленные влечения.
Фрейд З.	В организации поведения решающая роль отводится бессознательному ядру психической жизни, образуемому мощными влечениями.
МакДауголл У.	Движущей силой поведения является особая врожденная энергия, определяющая характер восприятия объектов, создающая эмоциональное возбуждение и, направляющая умственные и телесные действия организма к цели.
Лазурский А.Ф.	Рассматривал вопросы, связанные с желаниями и влечениями, борьбой мотивов и принятием решений, устойчивостью решений (намерений) и способностью к внутренней задержке побудительных импульсов.
Ланге Н. Н.	Дал свое понимание отличий влечений от «хотений», полагая, что последние - это влечения, переходящие в активные действия, «хотение» - это деятельная воля.
Узнадзе Д. Н.	Потребность является источником активности. Потребность - это то, что является нужным для организма, но чем он в данный момент не обладает.

Приложение 2

Различные аспекты понимания понятия «потребность»

Потребность как нужда
С.И. Ожегов	Нужда - недостаток необходимого и потребность в чем-нибудь.
Д.Н. Узнадзе	Потребность касается всего, что является нужным для организма, но чем в данный момент он не обладает.
К.К. Платонов	Отношение между потребностью и нуждой - это отношения между отраженным и отражаемым.
В.С. Магун, Ю.В. Шаров	Потребности связаны не только с дефицитом, но и с избытком чего-то, вредного для функционирования организма.
А. Маслоу	Нужда появляется и в отношении психологических раздражителей, возникающих спонтанно, без переживания дефицита, а из-за соблазнительности чего-то. Дефицит потребности, неудовлетворение которых создает в организме «пустоты»; они должны быть заполнены для сохранения здоровья организма. Устранение дефицита приводит к снятию напряжения, восстановлению гомеостаза, равновесию и самозащите. Есть и потребность в развитии, самосовершенствовании.
К.К. Платонов	Потребность - это психическое явление отражения объективной нужды в чем-либо организма и личности.
Потребность как предмет удовлетворения нужды
В.Г Лежнев	Потребность должна хотя бы в общих чертах предполагать то, что ее может удовлетворить. Если этого нет, то и нет самой потребности как психической реальности.
Потребность как необходимость
Б.Ф. Ломов Д. А. Леонтьев	Потребность - объективная необходимость. Критерий необходимости может прилагаться к потребности только в том случае, если потребность необходима для сохранения и развития человека.
Б.Д. Додонов	Потребность - это внутренняя программа жизнедеятельности индивида, отражающая зависимость от условий существования и необходимость выполнения этой программы.
М.С. Каган	Потребность - это отражение объективного от ношения между тем, что субъекту необходимо для оптимального функционирования, и тем, в какой мере он этим реально обладает; это отражение отношения между необходимым и наличествующим.
В.Л. Осовский	Отношения между субъектом потребности и окружающим миром могут быть генетически запрограммированы или приобретаться в процессе онтогенетического развития человека
Потребность как состояние
И.А. Джидарьян, В.Н. Мясищев	Потребность - состояние напряжения. Переживание нужды ведет к изменениям в состоянии организма и личности.
Б.И. Додонов	Переживание нужды - потребностное состояние, но не потребность, так как не выполняет побудительную функцию.
Ч.Н. Чхартишвили	Различает: потребность - динамическое состояние данного момента личности, реальный процесс жизни и идею потребности - знание, отражающие потребность вообще.

Приложение 3

Процесс трансформации потребности в действие: тенденции, блокировки и кризисы функционально-генетического формирования мотивационных образований личности

Примечание: Этап: I - осознания побуждения. II- принятие мотива, III-реализация мотива, IV-закрепление мотива, V-актуализация побуждения.

Мотивационные образования: А - неосознанное побуждение, В - осознанное побуждение, С - принятый мотив, D -реализуемый мотив, Е - потенциальное побуждение. Кризис: 1- осознания побуждения, 2-принятие мотива, 3-реализация мотива, 4-закрепление мотива, 5-актулизация побуждения.

Линии: сплошная со стрелкой - путь развертывания мотивационных тенденций, пунктирная со стрелкой - путь свертывания мотивационных тенденций, штрих пунктир со стрелкой - путь образования мотивационных кризисов; крестики на сплошной линии-блокировки этапов формирования мотивационных образований.

Приложение 4

Авторские подходы к определению понятия «мотивация»

ФИО автора	Источник информации	Основные идеи автора по теме
Вилюнас В.К.	Психические механизмы мотивации человека. М.,1990	Мотивация как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение и деятельность.
Годфруа Ж.	Что такое психология. Т.1, М., 1992	Определяет мотивацию - как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т.е. определяющих поведение
Джидарьян И.А.	Эстетическая потребность. М.,1976	Определяет мотивацию - как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности.
Магомед - Эминов М. Ш.	Трансформация личности. М., 1998	Мотивация - как процесс психической регуляции деятельности.
Мескон М. и др.	Основы менеджмента. М.,1993	Мотивация - процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации.
Мухамбетов Т. И.
Платонов К. К..	Структура и развитие личности. М. , 1986.	Мотивация - совокупность мотивов.
Джон В. Ньюстром, Кейт Дэвис	Поведение человека на рабочем месте, Санкт-Петербург, 2000.	Мотивация - позиция индивида, проявляющаяся в конкретной ситуации. Они определяют потенциальные показатели индивида в любом виде деятельности.

Приложение 5

Взаимосвязь мотива и стимула в управлении трудовой деятельностью работников

Мотивы	Стимулы
Мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно необходимых благах	= Повышение заработной платы, сдельная оплата труда = Постоянно действующие надбавки к заработной плате = Премии = Материальная помощь = Предоставление льготного кредита = Оплата транспортных, медицинских, клубных расходов
Мотивы жизненного самоопределения	= Предоставление работы по интересам = Профессиональная ориентация = Повышение творческого характера труда = Представление широких возможностей для овладения новыми знаниями = Поощрения за новаторство = Доступ к новой информации = Всеобщее признание и уважение
Мотивы социального взамодействия	= Обеспечение безопасности = Возможность общаться на рабочем месте = Участие в управлении организацией = Справедливость в установлении норм выработки, распределении работ = Демократический стиль руководства = Единый статус работников
Мотивы статусного самоутверждения	= Персональные блага: кабинет, секретарь, автомобиль = Участие в работе престижных клубов = Участие в принятии решений в организации = Продвижение по служебной линии = Представительские функции в других организациях
Мотивы оптимального жизненного цикла	= Развитие неспециализированной карьеры = Наставничество = Совмещение работы с преподавательской деятельностью = Участие в комиссиях по трудовым спорам

Приложение 6

Понятие «мотивации» в различных теориях мотивации

Автор	Название	Ведущий мотив, особенность	Стимул
Тейлор Ф	Классическая теория трудового поведения; теория «X»	Стремление больше зарабатывать, лень	Материальное поощрение, принуждение
Маслоу А	Иерархия потребностей	1.Физиологические потребности 2. Потребность в безопасности 3.Потребность принадлежности к социальной группе 4. Потребность в признании 5.Потребность в самореализации	На каждом уровне свой, стимулы более высокого уровня не мотивируют, пока не удовлетворен предыдущий уровень
Мак-Грегор Д.	Теория «Y»	Стремление раскрыться в исполняемой работе	Самоутверждение, моральное и материальное поощрение, принуждение
Оучи В.	Теория «Z»	Сочетание материальных и социальных мотивов	Материальное и моральное поощрение, самоутверждение, принуждение
Альдерфер К.		Потребности: -существования - связи - роста	Материальные стимулы, работа в группе, признание, саморазвитие
МакКлелланд Д.	Трехфакторная модель	Потребности: - в успехе - власти - в причастности (в признании)	Индивидуальные задания, ответственность, возможность активного взаимодействия
Герцберг Ф.	Двухфакторная модель	1 Гигиенические факторы 2 Мотивирующие факторы	Наличие гигиенических факторов не влияет на производительность, только воздействие мотивирующих факторов активизирует.
Адамс Дж.	Теория справедливости	Справедливая оценка его деятельности и результатов	Оценка личного вклада, точные критерии, информированность
Врум В	Теория ожиданий	Зависимость ожидания успеха и вознаграждения	Адекватное вознаграждение

Приложение 7

SNW-анализ компании ООО ТД «Крес»

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		Сильная S	Нейтральная N	Cлабая W
1	Управление
1.1	Скорость принятия важных решений	Х
1.2	Обоснованность принятия важных решений	Х
1.3	Реальное делегирование полномочий		Х
1.4	Возможность делегирование полномочий		Х
1.5	Контроль над выполнением решений	Х
1.6	Система поощрений и наказаний	Х
1.7	Проходимость информации "вниз"		Х
1.8	Проходимость информации "вверх"		Х
1.9	Последовательность действий, направленных на достижение целей		Х
1.10	Координация деятельности смежных структур			Х
1.11	Способность к лидерству высшего руководителя	Х
2	Финансы
2.1	Объем собственных финансовых ресурсов		Х
2.2	Возможность привлечения дополнительных средств	Х
2.3	Стоимость заемного капитала		Х
2.4	Управление финансами	Х
3	Логистика
3.1	Управление товарными запасами	Х
3.2	Издержки на товародвижение и складирование	Х
3.3	Обеспеченность складскими помещениями	Х
3.4	Оперативность закупки товара	Х
4	Маркетинг
4.1	Конкурентоспособность продуктового портфеля	Х
4.2	Ценовая политика	Х
4.3	Методы продвижения и стимулирования	Х
4.4	Доля рынка		Х
4.5	Уровень исследований		Х
5	Персонал
5.1	Квалификация персонала в общем		Х
5.2	Квалификация управленческого персонала	Х
5.3	Квалификация персонала отдела продаж		Х
5.4	Укомплектованность кадрами		Х
5.5	Обучение персонала		Х
5.6	Текучесть кадров			Х
5.7	Система мотивации			Х
5.8	Репутация работодателя		Х
5.9	Корпоративная культура			Х
6	Репутация и имидж компании	Х
7	Отношения сорганами власти
7.1	С органами местного самоуправления		Х
7.2	С системой налогового контроля		Х

Приложение 8

Методика мониторинга мотивации (Тест Розановой В. А. «Факторы, влияющие на формирование положительной групповой мотивации»)

Преобладающие факторы	7654321	Преобладающие факторы
1.Высокий уровень сплоченности группы.	7654321	1.Низкий уровень сплоченности группы.
2.Высокая активность членов группы	7654321	2.Низкая активность членов группы
3.Нормальные межличностные отношения членов группы.	7654321	3.Плохие межличностные отношения членов группы.
9.Признание лидерских качеств руководителя.	7654321	9. Отсутствие признания лидерских качеств руководителя.
10.Наличие доверительных отношений членов группы с руководителем.	7654321	10. Отсутствие доверительных отношений членов группы с руководителем.
11.Участие в принятии коллективных решений членами группы.	7654321	11. Отсутствие участия в принятии коллективных решений членами группы
12. Имеются условия для выражения творческого потенциала работников.	7654321	12.Отсутствуют условия для выражения творческого потенциала работников.
13.Стремление принять остветственность членами группы за выполнение работы.	7654321	13.Отсутствие стремления принять ответственность членами группы за выполнение работы.
14.Высокий уровень контроля за поведением каждого члена группы.	7654321	14.Низкий уровень контроля за поведением каждого члена группы.
15.Хороший психологический климат в коллективе.	7654321	15.Плохой психологический климат в коллективе.
16.Наличие активной жизненной позиции у членов группы.	7654321	16. Отсутствие активной жизненной позиции у членов группы
17.Стремление группы к коллективной деятельности.	7654321	17.Отсутствие стремления группы к коллективной деятельности
18.Наличие общегрупповых ценностей.	7654321	18.Отсутствие общегрупповых ценностей.
19.Стремление к творчеству у членов группы.	7654321	Отсутствие такового.
20.Высокая степень согласованности группы.	7654321	20.Низкая степень согласованности группы.
21.Положительное отношение руководителя к членам группы.	7654321	21.Отрицательное отношение руководителя к членам группы
22.Отсутствие стрессов у членов группы в процессе совместной деятельности.	7654321	22.Наличие стрессов у членов группы в процессе совместной деятельности.
23.Положительное отношение членов группы к руководителю.	7654321	23.Отрицательное отношение членов группы к руководителю
24.Наличие нравственных моментов в отношениях между членами группы.	7654321	24.Отсутствие нравственных моментов в отношениях между членами группы.
25.Умение проявлять самостоятельность в решении постоянных задач членами группы.	7654321	25.Неумение проявлять самостоятельность в решении постоянных задач членами группы.

Для каждого пункта вопросника выбирается шкальная оценка (от 1 до 7). Для получения результата подсчитывается общее количество баллов. Минимальное - 25, максимальное - 175.

Оценка: 25 - 48 баллов - отрицательная мотивация.

- 74 -почти не имеет положительной мотивации.

-125 - недостаточно ориентации на положительный результат.

-151 - достаточная степень ориентации на успех в выполнении поставленной задачи.

- 175 - положительная мотивация.

Настоящий тест сконструирован по типу семантического дифференциала. Он может быть применен как для индивидуальной работы, так и для коллективного оценивания особенностей факторов, имеющих прямое отношение к формированию общегрупповой мотивации.

Приложение 9

Бланк ранжирования

Мотивы	Ранжировать от 1 до 10
Достижения в работе
Степень признания
Ответственность
Работа сама по себе
Политика компании и стиль управления
Техническое руководство
Заработная плата
Межличностные отношения
Условия труда
Продвижение по службе

«Что значимо для Вас на трудовом месте? Проставьте номера в соответствии с важностью данного фактора».

В анкете предполагалось строгое ранжирование факторов, т. е. два и более факторов нельзя поместить на одно место. Это ограничение не является принципиальным, оно связано с удобством последующей обработки данных.

Приложение 10

Мотивы и стимулы