|
5.3d; 5.4.1;
5.5.1
|
|
6.2.1; 6.2.2
|
|
7.2; 7.3; 7.4;
7.5
|
|
8.2
|
2.3 Принципы
ИСО 9001-2008 "Системы менеджмента качества. Требования" на примере
гостиницы "Ренессанс Москва"
Гостиница "Ренессанс Москва" была построена как
первая гостиница европейского стандарта в октябре 1991 году и называлась тогда
"Олимпик Пента". Права на управление гостиницей получила компания
"Пента-Интернешнл". Главным держателем акций являлась авиакомпания
"Люфтганза". В 1993 году гостиница вошла в группу
"Ренессанс". А в 1997 году гостиница стала принадлежать всемирно известной
компании Marriott Hotels Collection. В 2001-2004 году гостиница
"Ренессанс Москва" была реконструирована и обновлена.
Звездность гостиницы "Ренессанс Москва" составляет
4 звезды, из-за несколько удаленной расположенности от центра Москвы. Не смотря
на это, сервис в отеле предоставляется согласно стандартам для гостиниц 5
звезд. Гостиница ориентирована на туристов и бизнесменов: в отеле
предоставляется полный спектр деловых услуг, имеются все условия для проведения
встреч и переговоров.
Всего в гостинице 12 этажей. С 1 по 5 этажи располагаются
служебные помещения и банкетные комнаты.12 этаж гостиницы оборудован с
повышенным уровнем комфортности и безопасности, а также с отдельной службой
приема и размещения, баром, расширенным набором дополнительных услуг для
высокогарантированных гостей.
Служба баров и ресторанов в гостинице представлена рестораном
"Венское кафе", ресторанами "Транссибирский", "7
сестер", "Ля Стационе", вечерним баром "Метро бар", а
также кафе "Бейкери" со всевозможной выпечкой. Служба услуг подает
завтраки, обеды и ужины в номер гостей круглосуточно.
Кроме этого, гостиница "Ренессанс Москва"
предоставляет обширный комплекс услуг, включающий в себя бизнес-центр,
развлечения, стойку такси, пункт обмена валют, бесплатный автобус-шатл до
центра города и Измайловского вернисажа, спортивный зал, spa-центр с бассейном,
парикмахерскую, сувенирный магазин, службу дополнительных услуг (прачечная,
чистка обуви, индивидуальная информация в номерах через внутреннее телевидение
и связь, Виртуальный консьерж, побудку), службу консьержей, киноконцертный зал,
12 банкетных залов, общей площадью 2500 кв. метров и многое другое.
Система менеджмента качества продукции гостиницы является
неотъемлемой частью системы управления предприятием. В управлении качеством
участвуют все отделы, службы и производственные подразделения, между которыми
распределены функции управления.
Рассмотрим наиболее важные из них с точки зрения принципа
"Лидерство руководителя".
Генеральный директор гостиницы "Ренессанс Москва":
v определяет политику в области качества;
v обеспечивает ее выполнение на всех этапах
производства услуг; осуществляет контроль и анализ политики;
v определяет меры по управлению и координации;
v устанавливает обязанности и полномочия
руководителей;
v анализирует эффективность
системы.
Заместитель начальника по материально-техническому
обеспечению в своей работе подотчетен генеральному директору гостиницы
"Ренессанс Москва"; руководит отделом материально-технического
обеспечения, который осуществляет работу по ведению, оформлению и контролю
выполнения договоров (контрактов), снабжению материалами и обеспечению
транспортом, организует контроль за работой складского хозяйства организации.
Осуществляет контроль за выполнением планов разработки и реализации проектов,
материально-техническим обеспечением и за правильным расходованием оборотных
средств.
Главный инженер подотчетен в своей работе генеральному
директору гостиницы "Ренессанс". Несет полную ответственность в части
обеспечения выполнения политики качества, в части проектирования, испытания и
контроля качества услуг. Обеспечивает развитие научно-технического прогресса
путем внедрения прогрессивных методов обслуживания, программных комплексов
бронирования мест размещения и т.п., совершенствование работы технических служб
организации, разработку планов научно-технического развития организации по
разработке и внедрению в производство новых технологий, материалов, новой
техники. Осуществляет контроль за выполнением данных планов. Проводит
постоянную работу по развитию и совершенствованию системы менеджмента качества
и оценивает эффективность системы в выполнении целей, поставленных в области
качества. Главный инженер руководит отделами, которые осуществляют разработку
нормативных документов, технологической документации, подразделениями, следит
за качеством разработки проектов, а также осуществляет контроль за испытанием
разработанных проектов. Организует повышение квалификации специалистов и
служащих предприятия.
Инженер по качеству:
v осуществляет координацию деятельности
подразделений и служб организации по выполнению функций менеджмента качества;
v организует и, совместно с другими
подразделениями, осуществляет разработку и внедрение организационно-технических
мероприятий по повышению качества продукции, обеспечивающих эффективное
функционирование системы;
v осуществляет надзор за необходимой полнотой
контроля качества осуществляемых работ;
v участвует в подготовке и проведении "Дней
качества", в организации деятельности групп качества;
v обеспечивает информацией о качестве работ в
процессе их осуществления и на стадии проверки и ведет учет качества работ;
v анализирует причины, вызывающие дефекты,
вырабатывает предложения по их устранению;
v разрабатывает предложения по совершенствованию
программы обучения специалистов по управлению качеством;
v участвует в разработке мотивационных мероприятий
и в определении поощрения подразделениям и их руководителям за высокое качество
работ, вносит предложения о привлечении к ответственности лиц, допускающих
выполнение работ с нарушениями требований проекта, СНиП.
Вовлечение персонала в работу также является важнейшим
принципом менеджмента качества.
Чтобы добиться успеха, компания Марриотт следует такой
системе ценностей и убеждений, которая дает сотрудникам понимание их задач и
обеспечивает их правилами поведения в нем. Такая корпоративная культура
помогает компании определять поведение своих сотрудников в различных ситуациях,
а также позволяет сотрудникам испытывать чувство гордости за свою работу и
работу гостиницы.
Джей Виллард Марриотт однажды сказал такие "золотые
слова" - "Компании необходимо заботиться о сотрудниках, чтобы те
смогли позаботиться о гостях", со временем ставшие основой культуры
компании "Марриотт" и гостиницы "Ренессанс Москва" в
частности.
И поэтому компания осуществляет следующий стандарт
корпоративной политики, включающий:
Комплекс мер для введения в должность
Все новые сотрудники должны посетить комплекс учебных
мероприятий во время 3-х первых месяцев работы. За это время будет рассказано
все о компании, а так же дадут ответы на все вопросы, возникающие у сотрудника.
Данный комплекс мероприятий предназначен для того, чтобы помочь сотруднику
адаптироваться к новым условиям труда и гарантирует также систематическое
введение в культуру компании "Марриотт", её философию, понимание
структуры и целей как самой гостиницы, так и компании в целом.
Всем участникам программы вручаются специально подготовленные
материалы по обучению, которые содержат всю необходимую информацию. Также во
время обучения предоставляется уникальная возможность отработать на практике
необходимые для работы навыки и получить персональные рекомендации по улучшению
и развитию навыков, необходимых для успешной работы. После окончания 90-дневной
программы обучения Генеральный Управляющий в торжественной обстановке вручает
Сертификаты сотрудникам, успешно выполнившим программу начального обучения.
Стандарты внешнего вида
v Необходимо следовать кодексу форменной одежды
отеля - профессиональный образ создается не тем, что одето, а тем, как
сотрудник это носит; во время обслуживания гостей необходимо всегда быть в
униформе;
v Форма должна быть всегда вычищена и выглажена,
для этого предоставляются бесплатные услуги прачечной;
v Именной значок является частью униформы
сотрудника. Его нужно носить на левой стороне. Другие корпоративные значки, в
частности с буквой R, так же являются частью униформы. Носить в рабочее время
какие-либо другие значки запрещается;
v Волосы длиннее плеч должны быть собраны. Важно,
чтобы волосы не мешали работе, не были пышными и не закрывали глаза. Косы должны
быть аккуратно заплетены;
v Должны поддерживаться высокие стандарты личной
гигиены, поэтому волосы должны быть всегда чистыми и ухоженными, даже если
форма включает шляпу;
v Покраска волос в экстремальные цвета не разрешена;
v Усы должны быть подстрижены аккуратно и не
доходить до верхней губы. Бакенбарды должны быть одинаковой ширины от верха до
низа, не должны доходить до уха или быть экстравагантного размера. Для
сотрудников ресторанов бакенбарды категорически запрещены;
v Женщины, которые не носят униформу, должны носить
со вкусом подобранную одежду, сочетающуюся по цвету. Можно носить брючные
костюмы. Не разрешены футболки и джинсы. Юбка должна быть не короче 5 см от
колена, классического кроя. Одежда не должна быть из прозрачных тканей;
v Обувь должна быть классического стиля, начищена и
в хорошем состоянии. Все сотрудники должны ходить в чистой обуви;
v Носить на работе босоножки и туфли на высоком
каблуке крайне не рекомендуется по причине безопасности. Обувь должна иметь
закрытые пятку и носок. Обязательно ношение темных носков для мужчин и колготок
телесного цвета для женщин;
v Шляпы разрешены если только это часть униформы;
v Украшений должно быть в меру. Их нельзя
прикреплять к униформе. Также не следует носить украшения поверх униформы.
Допускается ношение максимум двух простых колец на руке, одного браслета или
наручных часов на руке;
v Одна пара сережек допускается для женщин, но они
не должны быть экстравагантными или очень крупными;
v Макияж должен быть умеренным, в пастельных тонах
соответственно месту и времени;
v Маникюр должен носить консервативный характер,
лак теплых, не броских тонов;
v Кушать, пить, курить, а также жевать жевательную
резинку на виду у гостей запрещено.
Забота о своем внешнем виде показывает, что сотрудник
гордится своей работой.
Опрос мнения сотрудников
Опрос мнения сотрудников или Опрос вовлеченности сотрудников
является неотъемлемой частью слагаемого успеха корпоративной культуры и
сбалансированным методом оценки деятельности гостиницы, базирующимся на мнении
сотрудников, гостей и результатов прибыли.
Мнение сотрудников крайне важно для развития компании.
Поэтому конфиденциальный опрос мнения сотрудников проводится в "Ренессанс
Москва" ежегодно. Данные опросы дают возможность сотруднику поделиться
своим мнением и идеями, тем, что их беспокоит, и высказать свои предположения.
Стандарты корпоративного общения и обмена
информацией
Передача информации
В компании большое внимание уделяется развитию и
совершенствованию процесса передачи информации, а также созданию благоприятных
условий для внутрикорпоративного взаимодействия.
Существует несколько видов каналов, по которым происходит
обмен информации и распространение внутри компании:
v бумажные носители информации (доски объявлений,
выпускаемые меморандумы, ежедневная корпоративная газета Daily Basics);
v электронные каналы передачи корреспонденции
(корпоративная электронная почта, корпоративный сайт, электронный
документооборот);
v передача информации посредством личного общения
(собрания внутри отделов, кросс-функциональные собрания, "мозговые
штурмы", общекорпоративные праздники, встречи Генерального Управляющего с
персоналом, организация проб кулинарных новинок).
Мобильная связь
Служебная мобильная связь в гостинице используется для
оперативного обмена информацией с целью повышения эффективности работы
сотрудников компании в целом и предотвращения потерь рабочего времени.
В компании не разрешается пользоваться личным мобильным
телефоном во время работы. Если сотруднику необходимо позвонить, он может
воспользоваться служебным телефоном, который расположен рядом со столовой
сотрудников, а также у служебного входа.
Официальный язык
Официальными языками предприятия являются русский и
английский языки, которые используются при контакте с гостями, за исключением
тех случаев, когда сотрудник говорит на родном языке гостя.
На гостевой территории необходимо обращаться друг к другу
используя полные имена (Дмитрий, Ольга, Александр, Людмила вместо Дима, Оля,
Саша и Люда, соответственно); Обращаясь к коллегам или гостям не кричать через
весь зал (это исключено); не использовать "сленг" при общении с гостями
и коллегами.
Обучение и развитие
Тренинги и обучающие программы являются немаловажной
составляющей частью успеха и процветания компании и её сотрудников. Гостиница
предоставляет своим сотрудникам большие возможности для обучения и предлагает
им принимать участие в тренингах, связанных с их работой.
Применение полученных знаний и навыков является одной из
главных обязанностей сотрудника.
Политика в области обучения и развития персонала:
Политика по развитию и обучению персонала заключается в том,
чтобы развивать профессиональный и межличностные навыки сотрудника для того,
чтобы они оставались квалифицированными работниками и сумели удержать ведущую
позицию на рынке гостиничного бизнеса.
Постоянный процесс развития сотрудников отвечает одному из
главных принципов гостиницы Ренессанс - работники являются наиболее ценным
достоянием, а их достижения и успехи непосредственно влияют на
конкурентоспособность компании.
Обучение, проходящее в гостинице
В компании используется несколько методов обучения,
нацеленных на развитие знаний и навыков, непосредственно относящихся к работе
каждого конкретного сотрудника, необходимых для выполнения задач, находящихся в
пределах специфики его работы.
v Семинары в классах и обучение, проходящие
непосредственно на рабочих местах. Руководители отделов и непосредственные
руководители совместно с отделом кадров и обучения организуют и проводят
обучение для того, чтобы постоянно совершенствовать навыки и знания
сотрудников.
v Кросс-функциональное обучение. Сотрудники,
получившие высокую оценку работы и отработавшие на определенной должности более
12 месяцев, могут обратиться с просьбой о прохождении обучения в другом отделе
к непосредственному руководителю или в отдел кадров и обучения.
Продвижение по службе. Переводы
Продвижение по службе внутри компании при первой же
возможности является частью политики гостиницы "Ренессанс Москва".
При переводах на позиции с большей ответственностью в первую очередь
рассматриваются кандидаты с наибольшей квалификацией. Все переводы и продвижения
основываются на способностях и опыте кандидата, на том, насколько хорошо он
выполняет свою работу. Принимаются во внимание стаж работы, отношение к работе,
дисциплинированность и вероятность успешной работы в будущем.
Информация об открытых высвечивается бегущей строкой в
столовой для сотрудников и на доске объявлений.
Сотруднику, желающему перейти на имеющуюся вакансию,
необходимо обратиться к руководителю своего отдела и заполнить запрос о
переводе в виде специально разработанного для этого документа, который затем
передается в отдел кадров.
Перемещения как внутри одного отдела, так и между отделами
происходит в атмосфере открытости. При появлении вакансий в гостинице
руководство делает все возможное, чтобы сотрудники могли перемещаться на эти
позиции, если у них есть желание. Для того, чтобы занять желаемую позицию, у
сотрудника должен быть необходимый опыт работы, хорошая репутация в отделе и
рекомендации от непосредственного руководителя.
Перевод может быть осуществлен только в том случае, если
имеется подходящая вакансия, и руководители двух отделов дают согласие на это.
Питание сотрудников
Каждый рабочий день в столовой для сотрудников
"Ренессанс Бистро" сотруднику предоставляется бесплатный обед,
облагаемый налогами в соответствии с законодательством РФ. Посещать столовую
можно только в установленные часы. Выносить или употреблять пищу за ее
пределами является нарушением правил компании.
Неделя признательности сотрудников
Есть одно очень точное высказывание основателя компании Дж.
Марриотта: "Если вы будете проявлять заботу о своих коллегах, они будут
проявлять заботу о гостях, а гости в свою очередь будут возвращаться к
нам". Это наиболее важный и ценный принцип, которому предлагается
следовать сотрудникам корпорации.
И именно поэтому каждый год в течение недели компания
Марриотт отмечает годовщину своего основания, тем самым, выражая глубокую
признательность всем своим сотрудникам, работающим по всему миру.
В соответствии с принципами корпоративной культуры Марриотт
организуются празднования, где выражается признание всем сотрудникам за их
преданность и верность делу, великолепное обслуживание гостей, выдающийся стиль
ведения дел. Неделя признательности - особые дни, во время которых все
сотрудники обслуживаются как гости.
Часто в дни признательности высшее руководство гостиницы
служит сотрудникам среднего и низшего звена. Примером такой службы может
являться раздача Генеральным Менеджером обеда в столовой для персонала
"Ренессанс Бистро", уборка номеров вместе со службой гостиничного
хозяйства и др.
Оплата труда
Компенсационная политика гостиницы и компании
"Марриотт" в целом заключается в обеспечении своих сотрудников таким
уровнем оплаты труда и льгот, который является конкурентоспособным по сравнению
с другими ведущими компаниями индустрии гостеприимства на российском рынке.
Зарплата определяется штатным расписанием и эффективностью
работы каждого конкретного отдела.
Гостиница "Ренессанс Москва" регулярно участвует в
исследованиях, которые помогают определять конкурентоспособный уровень
заработных плат.
Существуют и другие виды выплат. В частности компания
предлагает возможность подработать на банкетных мероприятиях для штатных
сотрудников за 200 рублей в час, что является довольно приятным дополнением к
зарплате.
Ежемесячно каждому сотруднику начисляются 300 балов за работу
и накопив 1000 балов он может обменять их на премию в 8000 рублей.
А так же в гостинице реализуется программа "Приведи
друга", согласно которой, сотрудник получает прибавку к зарплате, после
прохождения успешного испытательного срока другого сотрудника, которого он
привел.
Таким образом, компания Марриотт предоставляет отличную
платформу для сотрудников гостиницы, создавая им все необходимые условия.
Взамен управляющий менеджмент требует неукоснительное соблюдение стандартов,
разработанных компанией "Марриотт" для гостиницы "Ренессанс
Москва".
3. Методы
контроля качества
Один из базовых принципов управления качеством состоит в
принятии решений на основе фактов. Наиболее полно это решается методом
моделирования процессов, как производственных, так и управленческих
инструментами математической статистики. Однако, современные статистические
методы довольно сложны для восприятия и широкого практического использования
без углубленной математической подготовки всех участников процесса.
К 1979 году Союз японских ученых и инженеров (JUSE) собрал воедино семь
достаточно простых в использовании наглядных методов анализа процессов. При
всей своей простоте они сохраняют связь со статистикой и дают профессионалам
возможность пользоваться их результатами, а при необходимости -
совершенствовать их.
3.1
Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы)
Другие названия метода: "Причинно-следственная
диаграмма" ("рыбий скелет"). Автор метода: К. Исикава (Япония),
1952 г.
Назначение метода.
Применяется при разработке и непрерывном совершенствовании
продукции. Диаграмма Исикавы - инструмент, обеспечивающий системный подход к
определению фактических причин возникновения проблем.
Цель метода.
Изучить, отобразить и обеспечить технологию поиска истинных
причин рассматриваемой проблемы для эффективного их разрешения.
Суть метода.
Причинно-следственная диаграмма - это ключ к решению
возникающих проблем. Диаграмма позволяет в простой и доступной форме
систематизировать все потенциальные причины рассматриваемых проблем, выделить
самые существенные и провести поуровневый поиск первопричины.
План действий.
В соответствии с известным принципом Парето, среди множества
потенциальных причин (причинных факторов, по Исикаве), порождающих проблемы
(следствие), лишь две-три являются наиболее значимыми, их поиск и должен быть
организован. Для этого осуществляется:
v сбор и систематизация всех причин, прямо или
косвенно влияющих на исследуемую проблему;
v группировка этих причин по смысловым и
причинно-следственным блокам;
v анализ получившейся
картины.
v Особенности метода
v Причинно-следственная диаграмма ("рыбий
скелет")
v Общие правила построения
Прежде чем приступать к построению диаграммы, все участники
должны прийти к единому мнению относительно формулировки проблемы.
Изучаемая проблема записывается с правой стороны в середине
чистого листа бумаги и заключается в рамку, к которой слева подходит основная
горизонтальная стрелка - "хребет" (диаграмму Исикавы из-за внешнего
вида часто называют "рыбьим скелетом").
Наносятся главные причины (причины уровня 1), влияющие на
проблему, - "большие кости". Они заключаются в рамки и соединяются
наклонными стрелками с "хребтом".
Далее наносятся вторичные причины (причины уровня 2), которые
влияют на главные причины ("большие кости"), а те, в свою очередь,
являются следствием вторичных причин. Вторичные причины записываются и
располагаются в виде "средних костей", примыкающих к
"большим". Причины уровня 3, которые влияют на причины уровня 2,
располагаются в виде "мелких костей", примыкающих к
"средним", и т.д. (Если на диаграмме приведены не все причины, то
одна стрелка оставляется пустой).
При анализе должны выявляться и фиксироваться все факторы,
даже те, которые кажутся незначительными, так как цель схемы - отыскать
наиболее правильный путь и эффективный способ решения проблемы.
Причины (факторы) оцениваются и ранжируются по их значимости,
выделяя особо важные, которые предположительно оказывают наибольшее влияние на
показатель качества.
В диаграмму вносится вся необходимая информация: ее название;
наименование изделия; имена участников; дата и т.д.
На рисунке 3.1 отображена графическая схема построения
причинно-следственной диаграммы.
Рис.3.1 Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы)
Достоинства метода.
Диаграмма Исикавы позволяет:
v стимулировать творческое
мышление;
v представить взаимосвязь между причинами и
сопоставить их относительную важность.
Недостатки метода.
v Не рассматривается логическая проверка цепочки
причин, ведущих к первопричине, т.е. отсутствуют правила проверки в обратном
направлении от первопричины к результатам.
v Сложная и не всегда четко структурированная
диаграмма не позволяет делать правильные выводы.
Ожидаемый результат.
Получение информации, необходимой для принятия управляющих
решений.
Практические рекомендации:
v Процесс выявления, анализа и объяснения причин,
является ключевым в структурировании проблемы и переходу к корректирующим
действиям.
v Задавая при анализе каждой причины вопрос
"почему?", можно определить первопричину проблемы (по аналогии с
выявлением главной функции каждого элемента объекта при
функционально-стоимостном анализе).
v Способ взглянуть на логику в направлении
"почему?" состоит в том, чтобы рассматривать это направление в виде
процесса постепенного раскрытия всей цепи последовательно связанных между собой
причинных факторов, оказывающих влияние на проблему качества.
3.2
Контрольные листки
Применяется в производстве и на различных стадиях жизненного
цикла продукции как при контроле по качественным, так и при контроле по
количественным признакам.
Цель метода.
Сбор данных и их автоматическое упорядочение для облегчения
дальнейшего использования собранной информации.
Суть метода.
Контрольный листок - это:
v средство регистрации данных, как правило, в виде
бумажного бланка с заранее внесенными в него контролируемыми параметрами,
соответственно которым можно заносить необходимые данные с помощью пометок или
каких-либо символов;
v инструмент, позволяющий облегчить задачу контроля
протекающих процессов и предоставить различного рода факты для анализа,
корректировки и улучшения качества процессов.
Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил
контрольный листок в состав семи методов контроля качества.
Особенности метода.
Все статистические методы базируются на достоверной
информации. Какая бы задача ни стояла перед системой, объединяющей
последовательность применения статистических методов, всегда начинают со сбора
исходных данных, на базе которых затем применяют тот или иной инструмент.
Для сбора исходных данных используют контрольные листки (КЛ).
Виды различных КЛ исчисляются сотнями, и в принципе для
каждой конкретной цели может быть разработан свой листок. Например, КЛ для
регистрации распределения измеряемого параметра в ходе производства; КЛ причин
дефектов; КЛ для фиксирования отказавших деталей в приборе; КЛ регистрации
телефонных звонков; КЛ локализации дефектов; КЛ регистрации видов дефектов; КЛ
регистрации времени явки учащихся на занятия; график температуры больного и
т.д. Но принцип их оформления остается неизменным.
План действий.
Прежде, чем начать собирать данные, надо решить, что с ними
впоследствии делать, для каких целей осуществляется их сбор и обработка.
Обычно цели сбора данных в процессе контроля качества состоят
в следующем:
v контроль и регулирование
процесса;
v анализ отклонений от установленных требований;
v контроль выхода процесса.
Когда цель сбора данных установлена, она становится основной
для определения типа данных, которые нужно собрать. В процессе сбора важно
тщательно упорядочить данные, чтобы облегчить их последующую обработку. Для этого
надо:
v зарегистрировать источник данных (время,
оборудование и т.п.);
v регистрировать данные так, чтобы их было легко
использовать.
Правила составления контрольных листков.
v Решить, какие данные будут собираться,
определиться с очередностью сбора информации.
v Определить период времени, в течение которого
будет проводиться сбор информации.
v Сформулировать заголовок, отражающий тип
собираемой информации.
v Указать источник данных.
v Составить перечень
контролируемых характеристик.
v Разработать бланк - стандартную форму регистрации
данных, максимально удобную для заполнения в соответствии с принятыми
правилами.
В любом КЛ обязательно должна быть адресная часть, в которой
указывается его название, измеряемый параметр, название и номер детали, цех,
участок, станок, смена, оператор, материал, режимы обработки и другие данные,
представляющие интерес для анализа путей повышения качества изделия или производительности
труда. Ставится дата заполнения, листок подписывается лицом, его
непосредственно заполнявшим, а в случаях, если на нем приводятся результаты
расчетов - лицом, выполнявшим эти расчеты.
На рисунке 3.2 отображен, как пример, контрольный листок для
регистрации отказавших деталей в телевизорах.
Рис.3.2 Контрольный листок для регистрации отказавших деталей
в телевизорах
Достоинства метода.
Наглядность, простота освоения и применения.
Недостатки метода.
Большое разнообразие форм и размеров контрольных листков.
Ожидаемый результат.
Собранные данные служат источником информации в процессе
анализа с использованием различных статистических методов и выработке мер по
улучшению качества процессов.
Практические рекомендации:
v При разработке КЛ рекомендуется привлекать
непосредственных исполнителей этих листков. Каждый, кто будет иметь дело с
конкретным КЛ, должен чувствовать себя его соавтором.
v При создании бланка использовать как можно больше
графической информации (рисунков).
3.3
Гистограммы
Автор метода: А.М. Гэри (Франция), 1833 г.
Назначение метода.
Применяется везде, где требуется проведение анализа точности
и стабильности процесса, наблюдение за качеством продукции, отслеживание
существенных показателей производства. Гистограмма - один из инструментов
статистического контроля качества. Японский союз ученых и инженеров в 1979 г.
включил гистограммы в состав семи методов контроля качества.
Цель метода.
Контроль действующего процесса и выявление проблем,
подлежащих первоочередному решению.
Суть метода.
Один из наиболее распространенных методов, помогающих
интерпретировать данные по исследуемой проблеме.
Благодаря графическому представлению имеющейся количественной
информации, можно увидеть закономерности, трудно различимые в простой таблице с
набором цифр, оценить проблемы и найти пути их решения.
План действий.
1. Собрать данные для измеряемых (контролируемых) параметров
действующего процесса.
2. Построить гистограмму.
. Проанализировать гистограмму:
v определить тип распределения данных (нормальное,
несимметричное, бимодальное и т.д.);
v выяснить вариабельность
процесса;
v при необходимости осуществить анализ нормального
распределения с использованием математического аппарата.
4. Ответить на вопрос: "Почему распределение именно
такое, и о чем это говорит?"
Особенности метода.
Для осмысления качественных характеристик изделий, процессов,
производства (статистических данных) и наглядного представления тенденции
изменения наблюдаемых значений применяют графическое изображение
статистического материала, т.е. строя гистограмму распределения.
Гистограмма - один из вариантов столбиковой диаграммы,
позволяющий зрительно оценить распределение статистических данных, сгруппированных
по частоте попадания в определенный (заранее заданный) интервал.
Порядок построения гистограммы.
v Собрать данные, выявить максимальное и
минимальное значения и определить диапазон (размах) гистограммы.
v Полученный диапазон разделить на интервалы, предварительно
определив их число (обычно 5-20 в зависимости от числа показателей) и
определить ширину интервала.
v Все данные распределить по интервалам в порядке
возрастания: левая граница первого интервала должна быть меньше наименьшего из
имеющихся значений.
v Подсчитать частоту
каждого интервала.
v Вычислить относительную частоту попадания данных
в каждый из интервалов.
v По полученным данным построить гистограмму -
столбчатую диаграмму, высота столбиков которой соответствует частоте или
относительной частоте попадания данных в каждый из интервалов:
v наносится горизонтальная ось, выбирается масштаб
и откладываются соответствующие интервалы;
v затем строится вертикальная ось, на которой также
выбирается масштаб в соответствии с максимальным значением частот.
На рисунке 3 отображена графическая схема построения
гистограммы.
Рис.3.3 Гистограмма (нормальное распределение данных)
Достоинства метода.
Наглядность, простота освоения и применения.
Управление с помощью фактов, а не мнений.
Позволяет лучше понять вариабельность, присущую процессу,
глубже взглянуть на проблему и облегчить нахождение путей ее решения.
Недостатки метода.
Интерпретация гистограммы, построенная по малым выборкам, не
позволяет сделать правильные выводы.
Ожидаемый результат.
Собранные данные служат источником информации в процессе
анализа с использованием различных статистических методов и выработке мер по
улучшению качества процессов.
Практические рекомендации:
v Структуру вариаций легче увидеть, когда данные
представлены графически в виде гистограммы.
v Прежде чем сделать выводы по результатам анализа
гистограмм, нужно убедиться, что данные представительны для существующих
условий процесса.
v Не делать выводов, основанных на малых выборках.
Чем больше объем выборки, тем больше уверенность в том, что три важных
параметра гистограммы - ее центр, ширина и форма - представительны для всего
процесса или группы продукции.
v Для каждой структуры вариаций (типа
распределения) существуют свои интерпретации.
v Интерпретация гистограммы - это всего лишь
теория, которая должна быть подтверждена дополнительным анализом и прямыми
наблюдениями за анализируемым процессом.
4.
Современные методы управления качеством
4.1 Метод
"Шесть сигм"
Шесть сигм (Six Sigma) - высокотехнологичная методика точной
настройки бизнес-процессов, применяемая в деятельности предприятий любых
размеров и любой направленности при решении проблем, связанных с качеством
продукции, затратами и поставкой. Название происходит от статистической категории
"среднеквадратическое отклонение", обозначаемой греческой буквой σ. Методика
"шести сигм" разработана в корпорации Motorola, США в 1986 г.
Цель метода.
Повышение рентабельности всех видов деятельности в результате
достижения уровня дефектности не более 3,4 дефекта на миллион изделий
(возможностей).
Суть метода.
"Шесть сигм" (Six Sigma) - это систематизированная совокупность
инструментов, позволяющих:
v выявлять потенциальные дефекты, которые могут
возникнуть при применении продукции или оказании услуг;
v определять причины их
появления;
v вырабатывать действия по устранению этих причин.
"Шесть сигм" обеспечивает максимальную стоимость
компании и максимальную ценность ее продукции и услуг для потребителей.
Особенности метода.
"Шесть сигм" - один из возможных способов
процессного описания бизнеса и создания системы непрерывного совершенствования
действий, составляющих бизнес-процесс.
Концепция "Шесть сигм" фокусируется на всех
операциях процесса, который порождает или устраняет дефекты, а не на самих
дефектах. Так называемая сигмовая воспроизводимость процесса, которую удобнее
выражать в дефектах на миллион изделий (возможностей), измеряет способность
процесса выполнять бездефектную работу. В рамках этого подхода, дефект - это
что угодно, что тормозит процесс или услугу или мешает им.
Главным компонентом концепции "Шесть сигм"
считается использование инструментов статистического управления процессами. По
своей сути "Шесть сигм" - это динамичная методология, работающая в
масштабах всей организации и охватывающая всю ее иерархическую структуру. В
ходе применения методологии "Шесть сигм" для достижения так
называемого качества шесть сигм выделяют восемь этапов: понимание, определение,
измерение, анализ, совершенствование, контроль, стандартизация и интегрирование.
План действий.
v Сформировать команду из специалистов, владеющих
методологией "Шесть сигм".
v Выявить проблемы,
требующие решения.
v Распознать, оценить и измерить потенциальные
дефекты продукции, процесса или услуги и их последствия.
v Выявить причины появления этих дефектов и
определить действия по их устранению.
v Устранить потенциальные
дефекты.
v Стандартизовать методы, приемы и процессы,
обеспечившие лучшие показатели в своем классе.
На рисунке 4.1 отображена графическая схема построения метода
"Шесть сигм".
Рис.4.1 Графическая иллюстрация метода "Шесть сигм"
Вынуждает персонал организации заново изучить способы
выполнения работ, а не просто отлаживать существующие системы.
Используемые в методологии статистические методы и методы
повышения качества увязаны между собой, что обеспечивает простоту проведения и
эффективность анализа.
Недостатки метода.
В методологии "Шесть сигм" упускаются такие
возможности для улучшения процесса, как сокращение непроизводительной
деятельности, снижение времени ожидания, уменьшение запасов и транспортных
расходов, оптимизация рабочих мест и др.
Ожидаемый результат.
Получение прибыли в результате определения и устранения
конкретных дефектов и причин их появления.
Практические рекомендации:
v Основные принципы, сопутствующие успеху при
реализации концепции "Шесть сигм": заинтересованность руководства,
выделение ресурсов и опыт успешных проектов.
v Эта концепция ориентирована на вовлечение в
процесс совершенствования всех сотрудников, каждый из которых выполняет
определенную роль.
v Лидер проекта должен иметь практический опыт
участия в успешных проектах по улучшению качества. Опыт участия в одном
успешном проекте стоит изучения десятков примеров из практики.
v "Шесть сигм" - это своего рода узел,
где соединяются наука, технология, качество и рентабельность.
v При анализе и принятии решений широко
используются известные инструменты: диаграммы сродства, Парето, матричная,
"рыбий скелет", диграф связи, функция потерь по Тагути, FMEA и др. Сохраняется
преемственность с тем, что было сделано в области качества ранее (стандарты ISO серии 9000, бенчмаркинг,
самооценка).
v Доктор Дж. Джуран предостерегает от очередного
упования на чудо при увлечении концепцией "Шесть сигм", подчеркивая,
что улучшение качества - это систематическая и упорная работа.
4.2 Метод
установления конкурентоспособности (Benchmarking)
Другие названия метода: "Метод эталонного
сравнения", "Ориентация на успешные компании". Термин введен в
1972 г. вСША.
Назначение метода.
Применяется для создания конкурентного преимущества при
решении проблем, связанных с качеством, затратами и поставкой. Бенчмаркинг -
один из инструментов управления качеством.
Цель метода.
Изучение состояния дел с качеством и эффективностью бизнеса
партнеров и использование их передовых приемов и практических методов в
конкурентной борьбе для достижения коммерческих успехов своей компании.
Суть метода.
Бенчмаркинг - это метод объективного систематического
сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений
своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация
соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.
План действий.
v Выявление тех аспектов деятельности компании, по
которым потребители выделяют поставщиков, добившихся делового совершенства.
v Установление эталонной компании, с которой будут
сравниваться показатели работы.
v Определение способов достижения эталонной
компанией высокого уровня эффективности.
v Установление стандартов эффективности для
ключевых аспектов деятельности компании, превосходящих уровень эффективности
эталонной компании.
v Выявление того, что должно быть сделано для
доведения показателей работы компании до оптимального уровня.
v Разработка плана реализации полученных идей с
целью приведения бизнеса в соответствие со стандартами и получение
превосходства над ними.
v Выполнение намеченных
планов.
Особенности метода.
Понятие бенчмаркинга не ново. Корни понятия бенчмаркинга
уходят в глубь веков. В качестве эталона для оценки уровня продукции
бенчмаркинг использовался в организациях всего мира с начала 90-х годов
прошлого столетия.
В России существовала мощная система научно-технической
информации. В 70-80-х годах была подготовлена карта технического уровня
продукции, введенная ГОСТ 2.116-76. Каждое изделие, подлежащее государственной
аттестации, оценивалось по основным функциональным и потребительским
показателям в сравнении с лучшими мировыми образцами.
Бенчмаркинг - это непрерывный процесс, а не разовое
мероприятие. Так как требования потребителей постоянно меняются, меняются и
характеристики работы компаний-конкурентов.
Соответственно эталоны, в сравнении с которыми проводится
бенчмаркинг, также меняются, и только непрерывный бенчмаркинг способен помочь
компании быстрее узнавать о всех новациях и выгодно применять их на практике.
Индикаторы конкурентного сравнения: цена, качество, забота о
клиентах и сервис, обратная связь с потребителем, доставка, разнообразие
продукции, новые продукты и услуги.
Сложившаяся теория и практика рассматривает типы бенчмаркинга
в зависимости от объекта сравнения и от того, что сравнивается. Лучшие
результаты получаются в комбинации общего бенчмаркинга, в котором участвуют
предприятия из других отраслей, и бенчмаркинга процесса.
Комбинации типов бенчмаркинга отражены на рисунке 5.
Рис.5. Комбинации типов бенчмаркинга
Достоинства метода.
Обеспечивает конкурентное преимущество.
Недостатки метода.
v Закрытость компаний и собственный комплекс
"засекреченности".
v Существующие системы финансового учета компании и
налогообложения не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным
показателям.
Ожидаемый результат.
Выявление наиболее важных факторов рассматриваемой проблемы с
выделением признаков этих факторов для подготовки вариантов возможных решений и
их реализации.
Практические рекомендации:
v Компании не следует копировать подходы, принятые
другими компаниями, потому что они могут не соответствовать ее деловой среде,
продукции, рынку или культуре.
v Решения и подходы должны быть направлены в
будущее.
v Объектом для эталонного сопоставления должны быть
показатели, коррелирующие с ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе.
v Бенчмаркинг - это процесс, приносящий пользу, но
он требует правильного применения.
Библиографический
список
1. Стандарт
ГОСТ Р ИСО 9000-2008 "Системы менеджмента качества. Основные положения и
словарь"
2. Стандарт
ГОСТ Р ИСО 9001-2008 "Системы менеджмента качества. Требования"
. Алексеев
А.В. Теоретические основы тенденций развития систем менеджмента качества и их
практическая реализация. // Краснодар: Информационные ресурсы России, КЦНТИ,
2005
. Кане
М.М., Иванов Б.В., Корешков В.Н., Схиртладзе А.Г. Системы, методы и инструменты
менеджмента качества/ М.М. Кане, Б.В. Иванов, В.Н. Корешков, А.Г. Схиртладзе. -
СПб.: Питер, 2009
. Круглов
М.Г., Шишков Г.М. Менеджмент качества как он есть/М.Г. Круглов, Г.М. Шишков. -
М.: Эксмо, 2006
. Никифоров
А.Д. Менеджмент качества: Уч. пос. для вузов. М.: Дрофа, 2004
. Эванс
Дж. Управление качеством: учебн. Пособие/Дж. Эванс. - М.: Юнити-Дана, 2007.
8. <http://renaissancemoscow.ru/hotels/travel/MOWRN-renaissance-moscow-hotel>
(дата обращения 19.10.2011)
. <http://www.inventech.ru/pub/methods/>
(дата обращения 19.10.2011)
. http://ru.
wikipedia.org
<http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%A8%D0%B5%D1%81%D1%82%D1%8C_%D1%81%D0%B8%D0%B3%D0%BC>
(дата обращения 19.10.2011)
. <http://worldquality.ru/pages/cat/20.html>
(дата обращения 19.10.2011)
. <http://www.univerlib.ru/page/53-razvertyvanije-funkcii-kachestva-qfd-metodologija-3317.html>
(дата обращения 19.10.2011)