Обоснование варианта решения при разработке проекта в ресторанном бизнесе

Обоснование варианта решения при разработке проекта в ресторанном бизнесе

Содержание

Введение    2

Глава 1. Специфика управления в ресторанном бизнесе    4

1.1 Система управления предприятием ресторанного бизнеса    4

1.2 Специфика подбора персонала в сфере ресторанного бизнеса       7

1.3 Обучение персонала ресторана 17

2. Принятие решения о наборе и обучении персонала открывающегося ресторана «Аристократ»     21

2.1 Краткая характеристика нового ресторана 21

2.2 Формирование организационной структуры нового ресторана      22

2.3 Формулирование требований к подбираемому персоналу     24

2.4 Обучение персонала        28

Заключение         35

Список использованной литературы       37

Введение

Принятие решений является важной частью любой управленческой деятельности. Это «центр», вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие - как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Разработка эффективных решений - основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др.

Ресторанный бизнес издавна считался прибыльным и перспективным. Однако наличие только стартового капитала совсем не достаточно для его успешного развития. В этом бизнесе очень много тонкостей и нюансов, незнание которых не позволит вам достичь хороших результатов и опередить конкурентов. Открыть ресторан, да и вообще начать заниматься ресторанным бизнесом - решение нелегкое. Любой ресторатор, планируя свой первый, или очередной ресторанный проект тем или иным образом оценивает его - на какую категорию публики рассчитывать и сколько ее придет, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса.

В последние годы ресторанный бизнес стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики). В тоже время ресторанный бизнес таит в себе много опасностей для потенциальных инвесторов. В России отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес. Еще одна трудность заключается в том, что для многих инвесторов ресторан рассматривается как «игрушка», которая должна приносить деньги, но не требовать большого внимания. По оценкам экспертов ресторанного рынка, только для 40% владельцев заведений этот бизнес является приоритетным, многие же просто следуют моде.

Персонал - это один из ключевых элементов в структуре продаж ресторанных услуг. От слаженности и оперативности взаимодействия всех сотрудников, от их способности создать соответствующую атмосферу для посетителей напрямую зависят объемы продаж ресторана. Быстрота, четкость, культура обслуживания в ресторане во многом зависит от правильной организации труда, режима работы официантов. Основой трудовой деятельности официанта является общение с посетителями. Официант должен осознавать, что его труд нужен людям, и что его профессия ценится в обществе, ведь официант олицетворяет перед посетителями всю сложную цепь от приготовления блюд до подачи их посетителям. Анализ различных источников информации позволил сделать вывод о том, что разработке систем набора и обучения персонала в ресторанном бизнесе не всегда уделяется достаточного внимания.

Таким образом, целью данной работы является обоснование принятия решения о наборе и обучении персонала для открывающегося ресторана «Аристократ».

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

·   изучить особенности управления персоналом в ресторанном бизнесе;

·       проанализировать текущую ситуацию на рынке труда;

·       разработать рекомендации по набору и обучению персонала для нового ресторана «Аристократ».

Глава 1. Специфика управления в ресторанном бизнесе

.1 Система управления предприятием ресторанного бизнеса

Рассматривая общее развитие российского бизнеса как внедрение отработанных и проверенных практикой и временем западных технологий менеджмента, можно отметить, что в ресторанном бизнесе решение вопросов, связанных с управлением и персональным менеджментом, чаще всего является прерогативой первых лиц, руководителей-администраторов, но не специалистов-профессионалов. Как правило, руководители ресторанов самостоятельно проводят мероприятия по поиску персонала, собеседованию, перемещению работников внутри подразделений, дисциплине, тратя на это часть своего времени и сил, в ущерб решению более важных и творческих задач. Если рассматривать такую модель управления рестораном, то необходимо выделить основное правило, которого должен придерживаться ресторатор: быть гибким и, по сути, уметь все. В зависимости от ситуации он обслуживает клиентов, работает в кассе, убирает со столов, принимает клиентов, готовит. И не только это. Он выбирает поставщиков, занимается закупкой продуктов и их складированием, составляет бюджет и организует рекламные кампании. У него десятки обязанностей - ресторатор: определяет степень ответственности сотрудников; формирует политику ресторана и определяет цены; принимает на работу, обучает и увольняет персонал, поощряет и повышает по службе; планирует график работы и движение персонала; определяет критерии поведения; создает рабочую мораль.

Однако, при остром дефиците времени многие руководители переадресуют решение этих вопросов своим помощникам. В целом, делегирование функций и ответственности так называемым линейным руководителям (начальникам цехов, бригадирам, метрдотелям, менеджерам) - позитивный процесс. Но такие руководители, не имея консультативной и профессиональной информационной помощи, определенной подготовки, достаточного опыта, применяют в основном только один метод - жесткое давление, авторитарный подход. И как следствие - общий моральный климат в коллективе и отношения между сотрудниками весьма неустойчивы.

Еще более обостряют обстановку в коллективе нервозность, стрессы, характерные для предприятий ресторанной сферы, а кадровая политика не приносит должного эффекта. Особенно это характерно для небольших ресторанов, где все решения принимаются одним руководителем, а кадровая политика строится только на авторитете первого лица по принципу: нравится - не нравится, но я ничего менять не собираюсь, при этом весь коллектив является заложником настроения и компетентности директора или управляющего. Поэтому с уходом руководителя и вся команда сотрудников, которая, по существу, и не является командой, покидает ресторан и на их место приходит новая с новым директором и с уже сложившейся системой отношений. В данном случае, ни о какой корпоративной культуре, ни о какой управленческой философии говорить не приходится. Все отношения строятся по принципу безоговорочного подчинения и молчаливого послушания.

Если в ресторане именно руководитель, то не нужно думать об организации специальных служб по персоналу или привлечении менеджеров по кадрам. Все это будет успевать делать один человек. Если же управляющий не обладает такими качествами, то все перечисленные функции придется перераспределить между несколькими менеджерами. Одним из них должен стать и менеджер по персоналу. Он обязан обеспечить руководителей информацией, проводить идеи грамотного управления, выстраивая систему администрирования, включая в нее и себя не как послушного исполнителя, а как профессионала, готового отстоять свое мнение.

Анализируя развитие бизнеса в целом, можно сделать вывод, что проблемы современного управления в ресторане уже не решаются на основе жестких решений и авторитарной политики. Эта старая система не эффективна в современных условиях, когда количественные показатели уступают место качественным. Не работает и принцип понимания отдельных составляющих частей бизнеса: для успеха необходимо знание как экономических, так и гуманитарных проблем, то есть системы в целом. Главным является понятие равновесия - сбалансированного сочетания всех составляющих ресторанного бизнеса. Приоритетным становится сам человек как носитель высшей ценности для успешного бизнеса.

Как правило, существует четкое разделение управленческих отношений: одни люди управляют и руководят, другие - подчиняются и исполняют. Если рассматривать модель управления рестораном как некую иерархическую лестницу, то можно выделить основные ее ступени, занятые профессиональными менеджерами-управленцами (рис. 1).

Рис. 1. Структура управления предприятием общественного питания

По этой схеме каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

В данном случае менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей среднего звена, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные.

Существенным фактором успешного управления в ресторане является четкое распределение руководящих функций. Необходимо установить баланс между правами и ответственностью каждого руководителя и специалиста. Здесь уместно сказать о принципе делегирования функций, обращая особое внимание на вопросы контроля и рациональности. Эта задача разбивается на отдельные направления, за каждое из которых назначается ответственный. За промежуточный этап несет ответственность конкретный менеджер. Определяя организационную структуру ресторана, необходимо учитывать трудоемкость и квалификацию работников на каждом уровне. В зависимости от размера ресторана находится и сама организационная структура управления. Было бы странно, если небольшим семейным ресторанчиком руководили несколько менеджеров, которые еще и делили бы между собой полномочия.

.2 Специфика подбора персонала в сфере ресторанного бизнеса

Ресторанный бизнес предъявляет особые требования к деловым и личным качествам сотрудников. Это: прекрасное знание своего дела, желание угодить, услужить гостю, создать хорошее настроение, ощущение праздника. Это также умение уладить любой конфликт; стрессоустойчивость, внимание к людям. Одна из наиболее распространенных ошибок в подборе персонала заключается в том, что персонал начинают искать слишком поздно. А ведь не стоит забывать, что его еще надо обучить. На воспитание «с нуля» того же официанта, прежде чем его выпустить в зал требуется как минимум несколько недель.

Если речь идет о привлечении специалиста из другого города, или же вообще, иностранца (обычно это относится к шеф-поварам и управляющим), то время, которое затрачивается на поиск, может исчисляться месяцами. Не говоря уже о том, что возникают дополнительные расходы помимо оплаты услуг кадрового агентства - с кандидатами надо встречаться. А для этого надо либо оплачивать им проезд на место, либо встречаться в офисе кадрового агентства, что уже подразумевает оплату заказчиком собственного проезда.

Часто, зарплату для приглашенных специалистов предлагают, недостаточную. Профессиональный, хорошего уровня московский шеф-повар в разгар карьеры для отбытия в регион заинтересуется зарплатой от 75 тыс. рублей. И это самая нижняя планка. Дешевле можно не искать, так как риск получить нечто не соответствующее ожиданиям, окажется слишком высок. Само собой разумеется, что приезжий специалист ожидает получить соцпакет, который может выражаться как минимум в оплате проезда и проживания.

Региональные рестораторы, приглашая специалистов из Москвы, ориентируются в первую очередь на известность и престижность тех заведений, в которых они работали. Если ресторатор не преследует цель заполучить громкое имя, а главное стабильное качество, то не стоит гоняться за известностью, стоит положиться на рекрутеров, которые помогут найти для ресторана оптимального специалиста. Ведь специалистов из двух-трех десятков московских заведений, которые у всех на слуху, на всех не хватит. К тому же причины, по которым специалист больше не работает в столь престижном месте, не мешало бы выяснить.

Очень часто начинающие рестораторы не могут четко сформулировать свои требования к кандидату. А это очень важно - это позволяет существенно сэкономить время и деньги. Время - пока кадровая компания будет предлагать не того, кого надо, а кого надо ресторатор и сам не знает. И деньги - когда через какое-то время придется менять специалиста. Лучше потратить день на формулирование требований и обязанностей и привлечь, если нужно, специалистов кадровой компании для этого.

Выделяются следующие категории сотрудников в ресторане:

Категория первая: администрация ресторана. Это управляющий рестораном, бухгалтерия, кадровая, маркетинговая, рекламная службы, служба персонала, служба логистики и т.д. Т.е., это люди, которые обеспечивают финансово-административное управление рестораном.

Категория вторая: специалисты кухни. Шеф-повар, повара, кондитеры. Т.е., это люди, обеспечивающие ассортимент и качество блюд в ресторане.

Категория третья: обслуживающий персонал в зале - официанты и менеджеры зала. Т.е. это люди, обеспечивающие непосредственный контакт с посетителями ресторана.

Категория четвертая: это подсобные службы - уборка, доставка продуктов, мытье посуды и подсобные работы на кухне. Т.е. это люди, обеспечивающие необходимые условия для работы всех других категорий.

Дадим описание руководящим должностям в ресторане.

·   Управляющий ресторана. Руководитель всех видов производства в ресторане. Ему подотчетны как административная деятельность, например, общее руководство, планирование различных служб, установление графика отпусков, обучение обслуживающего персонала и расчеты, так и обслуживание VIP-персон, составление меню с проверкой качества продукции.

В принципе, управляющий выполняет достаточно стандартные для любого руководителя бизнеса задачи: разрабатывает концепцию развития ресторана; определяет корпоративную культуру; определяет стратегию позиционирования на рынке; осуществляет финансовый контроль за деятельностью ресторана; отвечает за проведение маркетинговых, рекламных, PR - мероприятий; осуществляет кадровое планирование; взаимодействует с надзорными службами.

·   Maltre d'Hotel (метрдотель, управляющий). Им осуществляется основное руководство сервисом на основании инструкций директора ресто рана. В задачи метрдотеля входят также такие виды деятельности, как резервирование мест, организация приема гостей, распределение гостей по столикам и прощание с посетителями. Там, где директор ресторана не успевает что-то сделать, его функции передаются метрдотелю.

·       Другие метрдотели. Чем крупнее заведение, тем больше в нем метрдотелей (их может быть два или три), ответственных за определенную сферу деятельности (например, в кофейнях, в ресторанах, на открытых террасах и в залах). Их основные функции заключаются в обслуживании посетителей, предоставлении им мест, прощании с ними, а также в разборе и ликвидации всевозможных затруднений.

Перечисленные позиции составляют основную деятельность ресторана. Все они имеют отношение к администрированию и планированию работы.

Сервисная деятельность осуществляется другими персонами:

·   Шеф ранга. Ответствен за организацию сервиса на определенной стадии («ранге»). Руководитель ранга определяет меню и напитки (а если ресторан не высшего класса, то также и карту вин), принимает заказы, заботится о качестве обслуживания; подает блюда, сервирует столы, устанавливает очередность обслуживания посетителей и рассчитывается с ними.

·       Помощник шефа ранга. Является специальным представителем руководителя ранга и выполняет те же самые задачи. В ресторанной иерархии он находится между шефом ранга и старшим официантом. Хотя ему одному доверяют определенную стадию обслуживания, она все же имеет меньшее значение, чем у шефа ранга.

·       Старший официант. Является помощником шефа ранга и его заместителя. Старший официант присутствует на всех стадиях ресторанного сервиса, он первый заботится о местах для посетителей, а во время обслуживания доставляет из кухни еду и напитки, в том числе спиртные. Обычно ресторан имеет двух старших официантов (первого и второго), причем первый доставляет блюда с кухни, а второй отвечает за квалификацию обслуживающего персонала.

·   Шеф по винам (сомелье). Его звание соответствует званию старшего официанта. Он занимается исключительно закупками и сервировкой вин. Сомелье необходимы специальные знания по классификации вин, которые он получает после прохождения специальных трехгодичных курсов. Во время учебы особую трудность для слушателей представляют лекции об общем использовании напитков и, разумеется, по психологии закупок вин.

При этом особенное внимание сомелье должен обратить на следующие вопросы: общее представление о винах и техника их оценки; какое вино и к каким блюдам предлагать; какие бокалы использовать к вину; закупка вин; расположение вин при сервировке; расчет и составление карты вин; знание подвального хозяйства. В настоящее время сомелье нередко обучаются и тому, какие сыры подавать к какому вину.

·   Старший официант по винам. Он первый помощник сомелье, непосредственно подает вина и бокалы, охлаждает шипучие или обычные вина, занимается декантированием графинов и т. д. В ресторанной иерархии соответствует старшему официанту ранга.

Часто требования к управляющему сводятся к общим пожеланиям: чтобы все работало, гостей было много, не было сбоев и т.д. и т.п. При личной встрече с потенциальным директором рестораторы делают выводы и принимают решения на основании рекомендаций знакомых, каких-то внутренних ощущений, не проводя критический анализ кандидата. Главное, на что стоит обращать внимание, - способность человека быть лидером.

В ресторанном бизнесе очень ярко проявляются два подхода к формированию команды управляющим-лидером. Первый в кругу профессионалов бизнес-диагностики получил название «чем темнее ночь, тем ярче звезды». Он генерируется лидером, ярым сторонником подбора «серых» сотрудников, которые ниже по уровню профессионально или личностно, не способны конкурировать с ним, и на фоне которых яркая звезда лидера очень заметна. Этот лидер не развивается сам и не приветствует самостоятельный профессиональный рост своих сотрудников. Такая команда топчется на одном месте, и в результате изживает себя, снижает эффективность ресторанного проекта, провоцирует текучку наиболее ярких и перспективных кадров, неудовлетворенность и прочие профессиональные и личностные проблемы.

Второй подход, основанный на принципах взаимного лидерства, предполагает в первую очередь профессиональное развитие и личностный рост, как самого руководителя, так и сотрудников. Директор способствует профессиональному и личностному росту шеф-повара, менеджеров, своих заместителей, сомелье и остальных сотрудников. Этот путь предполагает возможность быть лидером на своем конкретном месте - ведь у каждого сотрудника есть свой объем работы, то есть часть одного общего целого, или системы. Если все части созидаются на должном уровне, целое работает. Если одна из частей «провалена», не работает или плохо работает вся система, отсутствует целостность. И тогда результат не соответствует ожиданиям и требованиям.

Когда руководитель растит из своих сотрудников команду ярких личностей, выигрывают обе стороны, руководитель, повышаются экономические результаты и т.д. Современный руководитель развивается и идет вперед, оставаясь заинтересованным в том, чтобы созданные им результаты преумножались и без него. Стабильное развитие коллектива, систематическое появление новых компетентных сотрудников - значимый показатель качества и эффективности лидера.

Шеф-повар постепенно становится не менее важной фигурой в российском ресторанном бизнесе, чем сам ресторатор. Шеф, разделяющий философию ресторана и сумевший воплотить ее в меню - залог успеха заведения. Найти такого специалиста достаточно сложно. Иногда легче его вырастить.

Основная задача шеф-повара - контроль за производственными процессами, происходящими на кухне ресторана. Он подчиняется непосредственно Управляющему и его заместителю, если таковой имеется. Одна из основных обязанностей шеф-повара - это формирование меню, приготовление блюд и контроль за соблюдением технологии. В подчинении у него находится персонал кухни; шеф-повар отвечает за сохранность материалов и оборудования, использующихся в процессе приготовления пищи.

В рамках своих обязанностей шеф-повар отвечает за надлежащее решение следующих вопросов:

·   контроль за соблюдением правил приготовления блюд в соответствии с технологией и калькуляцией;

·       покупка нового и замена вышедшего из строя оборудования, инвентаря; закупка продуктов и контроль за их использованием;

·       контроль за соблюдением санитарно-гигиенических норм и правил техники безопасности.

Дефицит высококлассных шеф-поваров вряд ли можно назвать исключительно российской проблемой. Профессиональные издания во всем мире регулярно дают советы своим читателям, что делать, чтобы заполучить на свою кухню шефа, который приведет ресторан к успеху. Но в России эта проблема имеет свою специфику и свои корни. Ни одно учебное заведение в стране сегодня не готовит шеф-поваров, которые бы соответствовали современным требованиям.

Специалисты советуют помнить о том, что для того, чтобы создать успешную кухню, мало просто найти хорошего повара. Профессионал высокого уровня может не подойти конкретному ресторану. Способность понять идею заведения и желания клиентов - качества для шефа более важные, чем знание большого количества рецептов. Опытный ресторатор, как правило, знает, какой шеф-повар ему нужен. Он четко формулирует задачи шеф-повара и, исходя из этих задач, определяет качества, которыми должен обладать кандидат. А ресторатор-новичок хочет получить самого лучшего шефа, не всегда понимая, что такой повар ему просто не нужен.

Если ресторатор управляет маленьким дорогим рестораном, вам скорее необходим шеф-художник, способный создавать новые вкусы. Большинству же кухонь такой специалист не требуется. В чем у них есть нужда, так это в хорошем менеджере, компетентном подражателе - шеф-поваре, который умеет обращаться с людьми, оперировать цифрами и хорошо понимает коммерческую действительность.

Несмотря на неразвитость ресторанного рынка труда, к услугам кадровых агентств для решения проблем с персоналом обращается все большее число рестораторов. Однако в их картотеках найти высококлассного шеф-повара практически невозможно.

Кадровые агентства сегодня, подбирая шеф-повара для ресторана, основываются в большей степени на тех данных, которые человек указывает в своем резюме. И часто эти данные не соответствуют действительности. Чтобы гарантировать квалификацию шеф-повара, нужно тестировать специалистов, приглашая шефов, чья квалификация признана всеми.

Периодически на рынке труда появляются профессиональные специалисты, которые, в силу разных причин, ищут новое место работы. Но случается это довольно редко. Кадровые агентства все чаще становятся охотниками за головами, переманивающими специалистов из одного ресторана в другой, что, впрочем, не противоречит мировым нормам ведения бизнеса.

Опытные рестораторы, обладающие достаточной информацией о рынке и хорошей репутацией, ищут шеф-повара, используя личные связи. Однако в последнее время даже известные рестораторы все чаще сталкиваются с проблемой поиска шеф-повара. И все большее число профессиональных управляющих приходит к выводу, что воспитание шеф-повара - самый надежный способ получить нужного специалиста.

Если резюме кандидата можно проверить, позвонив на его прежнее место службы, то в его профессионализме можно убедиться только на практике. Проверить кулинарное мастерство шеф-повара можно самостоятельно.

Надежность - одно из главных качеств шеф-повара, который в ресторане имеет статус материально ответственного лица. Однако, говоря о надежности шефа, рестораторы часто подразумевают и отсутствие у него привычки злоупотреблять спиртным. Пьянство - распространенная болезнь многих поваров в России. Шеф-повар, который может уйти в запой, в ресторане не нужен. Чувство юмора - обязательное для шеф-повара качество, оно гарантирует позитивное отношение к жизни и к людям. Коммуникабельность, контактность, умение найти общий язык с персоналом - ценные качества шеф-повара. С общительным и доброжелательным шеф-поваром легче работать, да и ресторатору он обойдется дешевле: чтобы люди терпели шефа со скверным характером, им придется больше платить - иной мотивировки удержать их рядом с таким шефом не будет. Пунктуальность и аккуратность - качества, которые не в меньшей степени обеспечивают качество блюда, чем хорошие руки. Энтузиазм, блеск в глазах, который появляется, когда шеф-повар рассказывает о своей работе, иногда оказываются тем, что влияет на окончательный выбор ресторатора.

Таким образом, сформулируем общие требования, предъявляемые к управляющему персоналу: организация обучения работников ресторана; хорошее знание обшей специфики производства; хорошая подготовка персонала; хорошее владение языком; умение подбирать выражения; безупречно подобранный костюм для выхода в зал; умение использовать бесспорную аргументацию при закупках; знание вин и любовь к ним.

Специальные требования к управляющему персоналу: знания о воздействии алкоголя на человеческий организм и психику; основательные знания о сухих, шипучих, десертных и других видах разнообразных вин; основательные знания о пиве, алкогольных и спиртных напитках; отличные знания о напитках-аперитивах и коктейлях; отличные познания о напитках и коктейлях, способствующих пищеварению; знания о необходимой температуре всех напитков, подаваемых к столу; знания и сведения о всевозможных системах сервировки напитков; знания особенностей напитков и блюд; абсолютно точное наименование блюд в меню, в том числе на каждый день; познания о воздействии на организм различных блюд; составление точной карты вин, а также знания о различных их свойствах и особенностях; умение определить стоимость напитков; познания о свойствах вин; определение вин по цвету, вкусу и запаху; определение вин по характеристике сортов; определение вин по их происхождению; международные познания о месте происхождения вин, областях распространения и особенностях вин данного региона.

Задачи управляющего персонала:

. Определение непосредственно поставленных задач в рамках работы всего ресторана, а также в сфере банкетной деятельности, принимая при этом во внимание большие возможности развивающегося производства.

. Ответственность за порядок и чистоту на всех стадиях производства и во всех сферах ресторанной деятельности. Ответственность за подготовку посадочных мест. Совместная работа со старшими официантами при подготовке и проведении приемов.

. Ответственность за особое хранение специальных инструментов, входящих в состав рабочего инвентаря. Встреча и приветствие посетителей за столом. Проведение переговоров по закупке (при этом следует хорошо разбираться в закупаемых напитках).

. Проведение специфического ресторанного сервиса, связанного с особенностями данного заведения. Ответственность за порядок ведения отчетности. Прощание с посетителями за столом.

. Выполнение всех остальных поставленных задач в области бизнеса. Решение всех остальных задач, которые могут быть поставлены руководителями подразделений в рамках проведения необходимых работ (руководство ими). Строгое соблюдение политики данного заведения.

Основные требования, предъявляемые к официантам в свете их предстоящих переговоров с посетителями: твердо знать и помнить, сколько блюд выбрал гость по карте-меню; обращать особое внимание на рекомендацию блюд, обозначенных в меню; обращать особое внимание на рекомендацию вин; следить за порядком приглашения гостей, заказавших столик заранее, за планом расположения столов; строго наблюдать за товарооборотом; учитывать предложения гостей, касающиеся служащих; заботиться о том, чтобы посетитель вновь пришел в ресторан; интересоваться предложениями посетителей; составить для себя определенный план на день.

.3 Обучение персонала ресторана

Цель обучения в ресторане - это развитие персонала для наиболее эффективного решения как текущих задач производства и обслуживания, так и перспективных. Обучение можно строить по принципу развития и раскрытия уже имеющихся способностей - коммуникативных качеств, памяти, внимания, лабильности (умению быстро переключаться) и т.п. Развитие этих качеств позволяет работать в более быстром темпе, с большей сосредоточенностью, производительностью и как следствие с меньшими затратами и лучшим качеством. Для реализации такой программы необходимы специальные развивающие упражнения и тренировки.

Долгое время многие рестораторы не считали необходимым заниматься обучением персонала кухни. И причин тому много. Основная состоит в том, что российское трудовое законодательство не предусматривает заключения с сотрудником договора, который бы гарантировал, что тот отработает определенное время в заведении, где на его обучение были потрачены средства. А значит, всегда существует риск, что вы готовите персонал для конкурентов. Однако, и к такому мнению приходит все большее число рестораторов, в нынешних условиях воспитание шеф-поваров из поваров - самый надежный способ решения проблемы.

Пример крупных сетей и некоторых отелей показывает, что непрерывная система обучения специалистов позволяет добиться стабильной работы кухни, которая не выбивается из ритма даже в том случае, если шеф-повар переходит в другой ресторан, - ему всегда можно быстро найти замену среди его подчиненных. Профессиональное обучение отличается принципом накопления и формирования определенного набора знаний и умений. Этот процесс строится как информационно-развивающий и предполагает проведение специальных обучающих программ более опытными и квалифицированными специалистами. По тематике к такому обучению можно отнести изучение технологических особенностей производственного процесса, требования сервиса, практические навыки выполнения профессиональных задач. Как правило, такое обучение проводит непосредственный руководитель подразделения: для поваров - шеф-повар, для барменов - бар-менеджер либо сомелье, для официантов - метрдотель и т.д. Линейный руководитель сам составляет учебный план занятий, согласовывая его с дирекцией.

Решая задачу адресного обучения, необходимо ориентироваться на тех, кто в меньшей степени подготовлен к работе, то есть нуждается в серьезной коррекции и развитии, и тех, кто практически уже является готовым специалистом, имеет свой накопленный практический опыт, высокую квалификацию. Таким образом, для первой группы разрабатывается программа интенсивного обучения, постепенного освоения всех профессиональных тонкостей, тогда как вторую группу необходимо обучать только конкретным новшествам, вводимым в ресторане.

Наиболее успешным из всех существующих методов обучения является программированное обучение, предусматривающее разделение всего процесса на небольшие ступени, где переход с одной ступени на другую осуществляется только после освоения и проверки знаний. Недостаток программированного обучения - определенная этапность подачи материала, когда обучаемый не может самостоятельно выбирать, с чего ему начинать и что для него важнее конкретно в этот момент. В то же время такой подход является наиболее надежным с точки зрения полноты изучаемой информации.

С точки зрения затрат это крайне дорогостоящий процесс - обучать сотрудников. Дорого время руководства, дороги услуги привлеченных специалистов и преподавателей. Решая задачу внедрения новых технологий обслуживания, без этих затрат не обойтись. Поэтому необходимо планировать определенные суммы на эти расходы - дополнительное обучение и повышение квалификации персонала.

Очевидно, что чем выше квалификация специалиста, тем выше и его заработная плата. И этот фактор является мощным стимулом сам по себе. Мотивация вообще, а в данном случае мотивация, направленная на обучение, является основой его успеха. Поэтому, определяя направленность той или иной программы, руководство должно реально продумать, как эту программу предложить персоналу - либо это реальная перспектива повышения заработной платы, либо это вопрос дисциплины и ответственности.

Организуя обучение, необходимо исходить из принципа непрерывности образования, то есть постоянного и опережающего процесс развития технологий. Все новые разработки, которые находятся в журналах, книгах и т.д., необходимо представлять вниманию персонала. Для них это, с одной стороны, вовлеченность в процесс развития технологий, с другой - повод для творчества. Выбирая формы обучения, следует проявлять гибкость, отдавая предпочтение и нетрадиционным методам преподнесения информации.

2. Принятие решения о наборе и обучении персонала открывающегося ресторана «Аристократ»

.1 Краткая характеристика нового ресторана

ООО «Аристократ плюс» (ресторан «Аристократ») было зарегистрировано 8 июля 2007 года. Отрасль - сфера общественного питания (ресторанный бизнес). Основная цель Общества - извлечение прибыли. Для реализации цели учредителями было принято решение об открытии ресторана. Местом расположения ресторана было выбрано помещение на цокольном этаже в здании по адресу: Санкт-Петербург, улица Миллионная, дом 22 общей площадью 254 м². С КУГИ был заключен договор аренды от 19 июля 2007 года сроком на десять лет. После этого начали производиться работы по проектированию, планировке и капитальному ремонту арендованного помещения. Интерьер ресторана оформлен в классическом строгом стиле.

Основными товарами, которые будет производить ресторан, являются блюда (горячие и холодные закуски, супы, горячие блюда и десерты) и коктейли. Также ресторан будет заниматься розничной реализацией алкогольной продукции. Реализация блюд и напитков вкупе с обслуживанием гостей является основными видами деятельности ресторана. Ресторан относится к ресторанам со смешанной кухней и имеет среднегородские цены на предлагаемые гостям блюда и напитки.

Для выявления потенциальной целевой аудитории было проведен опрос респондентов, проживающих и работающих в ареале расположения будущего ресторана. Основные выводы по изучению потенциальных потребителей:

·   Ядром целевой аудитории для ресторанов среднеценового сегмента являются люди в возрасте 18-35 лет, с высшим образованием, работающие и имеющие высокий уровень дохода.

·       Анализ посещаемости близлежащих кафе и ресторанов показал, что около 45% постоянных клиентов приходят в нее на бизнес-ланч. Таким образом, необходимо увеличивать предложить потенциальным клиентам бизнес-ланчи и формировать осведомленность о такой услуге.

·       Интернет как источник информации пользуется популярностью у большинства клиентов кафе и ресторанов. Поэтому необходимо использовать сайт ресторана и Интернет-порталы как средство размещения информации оо открывающемся ресторане.

.2 Формирование организационной структуры нового ресторана

Организационная структура открывающегося ресторана представлена на рис. 2.

Рис. 2. Организационная структура ресторана

Согласно представленной выше организационной структуре, каждый руководитель службы, с одной стороны, решает все профессиональные вопросы самостоятельно или с первым лицом и, с другой стороны, взаимодействует с коллегами параллельных служб самостоятельно, не пересекаясь в решении одних и тех же вопросов.

Рассмотрим эти связи (взаимодействие не представлено на схеме, чтобы не загружать ее линиями взаимодействия).

Как видно, в ресторане менеджер по персоналу выделен в самостоятельное звено этой цепи. Только сохраняя определенную независимость от руководителей, зная их слабые и сильные стороны, менеджер по персоналу может объективно участвовать в решении проблем внутри подразделений, бригад. Такая позиция дает ему право консультировать руководителей и анализировать положение в целом. Менеджер по персоналу хорошо понимает систему ресторана, его правила и инструкции - предписанные и неформальные. Таким образом, менеджер по персоналу взаимодействует со всеми руководителями среднего звена и с управляющим с целью выявления требований к подбираемому персоналу и решения тактических и стратегических задач ресторана, связанных с персоналом.

Шеф-повар взаимодействует с метрдотелем по вопросам подачи блюд и напитков зал, с коммерческим директором - по вопросам закупки продуктов и напитков, с менеджером по персоналу - по вопросам определения требований к подбору поваров и работников кухни, с маркетологом - обсуждение с маркетологом возможностей расширения меню на базе проводимого маркетологом конкурентного анализа и выявления новых тенденций ресторанного рынка при учете концепции предприятия. На шеф-повара возложена ответственность за организацию и контроль работы кухни и бара.

1.  Метрдотель взаимодействует с шеф-поваром по вопросам организации обслуживания посетителей (например, требования к подаче определенных блюд и сервировке стола). Также он взаимодействует со службой охраны по вопросам обеспечения порядка в зале. Взаимодействие с маркетологом происходит в основном в рамках оценки качества обслуживания в ресторане на базе методик Mr. Guest.

На метрдотеля возложена ответственность за обеспечение работы персонала зала и обеспечение высокого качества обслуживания.

Коммерческий директор взаимодействует с шеф-поваром (см. выше), метрдотелем по вопросам охраны, менеджером по персоналу - по вопросам подбора персонала, с бухгалтерией - по вопросам оценки коммерческих показателей работы ресторана и определения себестоимости и наценки на блюда и напитки. На коммерческого директора возложена организация и контроль работы маркетолога, менеджера по закупкам и службы охраны. Подчиненные коммерческому директору службы и менеджеры могут взаимодействовать с другими службами самостоятельно, ставя в известность коммерческого директора.

Цель маркетолога - разработка рекомендаций для подразделений ресторана и организация рекламных кампаний. Цель менеджера по закупкам - обеспечение бесперебойной поставки в ресторан продуктов и напитков. Цель службы охраны - обеспечение безопасного функционирования ресторана. Бухгалтерия взаимодействует с коммерческим директором (см. выше), метрдотелем - по вопросам ежедневной финансовой отчетности, с маркетологом - по вопросам установления цены на базе конкурентного анализа и по затратам на проведение рекламных мероприятий. На бухгалтерию возложена ответственность за обеспечение бухгалтерского документооборота и учета.

.3 Формулирование требований к подбираемому персоналу

В результате анализа вторичных источников в сети Интернет, были получены следующие данные касательно уровня заработной платы и предъявляемых требований к персоналу открывающегося кафе.

Управляющий: практический опыт (от 3-5 лет, а также опыт управления рестораном на определенное количество мест); опыт открытия ресторанов «с нуля» (разработка концепции, бизнес-плана, закупка оборудования, организация процесса); проведение финансовой политики предприятия; калькуляция и учёт; компьютерные навыки (офисные и специализированные программы); подбор персонала и кадровое делопроизводство, мотивация персонала; создание меню, знание направленности кухни; контроль качества продукции; раскрутка и продвижение ресторана; высшее образование специальное; знание языка; возраст до 45 лет; представительность, стрессоустойчивость, готовность к ненормированному рабочему дню, организационные способности, креативность.

Шеф-повар: практический опыт (от 3-5 лет); опыт открытия ресторанов «с нуля», организация работы кухни; контроль качества закупок и готовых блюд; калькуляция и учёт; разработка и обновление меню, технологических карт; знание направленности кухни; подбор и обучение персонала; работа с поставщиками; проведение инвентаризации; оптимизация технических процессов; высшее образование специальное; возраст до 50 лет; ответственность, честность, исполнительность, коммуникабельность.

Официант: опыт работы, знание основ сервиса (от года); образование не ниже среднеспециального; знание иностранного языка; специальные навыки (опыт обслуживания банкетов, фуршетов); гражданство РФ; коммуникабельность, умение общаться с людьми, вежливость, легкообучаемость.

Рабочий кухни: физическое здоровье; отсутствие вредных привычек; чистоплотность; исполнительность; честность.

Ниже приводится статистика зарплат ресторанного персонала в Санкт-Петербурге за 2011 год (рис. 3-5).

Рис. 3. Уровень заработной платы управляющего в Санкт-Петербурге (в % от числа опрошенных)

Рис. 4. Уровень заработной платы шеф-повара в Санкт-Петербурге (в % от числа опрошенных)

Рис. 5. Уровень заработной платы шеф-повара в Санкт-Петербурге (в % от числа опрошенных)

Подбор управляющего или шеф-повара через кадровое агентство обходится в сумму 1000-2000 долл. Например, агентство «Альфа Персонал» оценивает свои услуги по поиску нужного специалиста от 1000 до 4000 долл.. В среднем стоимость поиска хорошего топ-менеджера для ресторана колеблется от 2000 до 8000 долл., или от одного до двух окладов.

Нижний уровень сотрудников (рабочие кухни) - это чаще всего люди в возрасте, очень редко студенты. Текучесть такого персонала в ресторанном бизнесе составляет почти 100% год. Кроме стабильной зарплаты (около 150-300 долл. в месяц) и питания в течение рабочей смены, для мотивации этой части персонала кафе рекомендуется предлагать хорошую организацию труда и, конечно, уважение.

Именно эта часть сотрудников в момент приема на работу особенно остро чувствует, как к ним отнесутся: как к дешевой рабочей силе или как к необходимому элементу технологического процесса и полноправной части коллектива. Для руководителя забыть поздороваться с кем-то из них означает лишить этого человека рабочего настроя. Правильно выбранная тактика общения с персоналом является еще одним аспектом его мотивации для эффективной работы на конкретном предприятии.

Линейный персонал ресторана (официанты) изначально мотивированы к работе, поскольку, прежде всего, работают за чаевые. Поэтому для них сам оклад для них нельзя рассматривать как мотивационный фактор (рекомендуемый размер оклада официанта для ресторана «Аристократ» составляет 350-450 долл. в месяц). Суммой чаевых выражается удовлетворенность гостя качеством обслуживания, а значит, измеряется эффективность работы официанта. Высокая заполняемость зала также в интересах этой категории персонала. Также существует задача мотивировать персонал к активным продажам, результатом которых является прибыль кафе. Активные продажи можно оценивать как 5% от суммы чеков всех обслуженных официантом столиков.

Следует хорошо оплачивать персонал среднего руководящего звена - метрдотель, коммерческий директор и др. (от 600 долл. в месяц). Само назначение сотрудников на эти ответственные должности, сочетающие задачи руководства персоналом и общения с гостями, является фактом признания их профессиональных качеств. С другой стороны, занимающие эти должности сотрудники обременены постоянным стрессом общения и нахождения под “перекрестным обстрелом” глаз и суждений подчиненных и гостей. Их рабочий день гораздо продолжительнее, чем предполагает рабочий график, а его интенсивность вообще не поддается описанию. Кроме того, они должны быть в курсе новаций, общаться с коллегами по бизнесу и хоть немного отдыхать. Для них мотивирующим фактором в «Аристократе» должны стать дополнительные выходные дни, выделенные после праздников и серьезных крупных мероприятий; направление на профессиональные ассамблеи и краткосрочные тренинги, возможность в периоды максимальной нагрузки по собственному усмотрению делегировать часть своих обязанностей наиболее перспективным подчиненным.

Таким образом, необходимо в качестве материального стимулирования персонала устанавливать заработные платы на уровне или даже выше среднерыночного. Рекомендуется повышение заработной платы на 10-15% в течение года для повышения лояльности, в первую очередь, обслуживающего персонала.

.4 Обучение персонала

Поддержание высокого уровня обслуживания в ресторане «Аристократ» предполагается обеспечивать с помощью периодического (2 раза в год) обучения персонала. Для этой цели компания предлагается обращается к услугам известной российской компании-эксперта в области ресторанного бизнеса ООО «РЕСТКОН». Стоимость обучения составляет порядка 75 тыс. рублей в год. Обучение происходит в 2 этапа.

1.  Подготовительный этап - тренер собирает необходимую информацию о ресторане, его меню, целевой группе посетителей, о том, как принято обслуживать сейчас, с какими проблемами сталкиваются при обслуживании чаще всего, что хотелось бы изменить. Эту информацию тренер получает от руководства ресторана (управляющего, коммерческого директора, шеф-повара и метрдотеля).

2.      Тренинг - тренер выезжает в ресторан и проводит занятия с персоналом ресторана в привычной обстановке, основываясь на меню и стиле данного ресторана с учетом информации, полученной на подготовительном этапе. Обучение проводится поочередно со всеми сменами.

В результате тренинга обычно появляются новые решения и предложения персонала по улучшению обслуживания, которые руководство систематизирует, а затем использует в работе.

Для облегчения труда обслуживающего персонала в ресторане «Аристократ» следует разработать четкую процедуру обслуживания посетителей (стандарт обслуживания). Использование данной процедуры позволит оптимизировать обслуживание и свести к минимуму ситуации неопределенности, которые могут возникнуть в зале. Шаги, рекомендуемые к реализации обслуживающим персоналом при работе с клиентами, представлены ниже.

Первый шаг. Необходимо предугадывать желания клиента. Имея опыт, можно понять, каковы клиенты и чего они ждут от ресторана. Однако у новичков могут возникнуть проблемы с определением действительных потребностей клиентов. Представленная ниже таблица 1 может стать «спасательным кругом» для новых сотрудников.

Таблица 1

Модель поведение персонала в зависимости от внешнего вида и поведения посетителя

Второй шаг. Необходимо узнать, что думает клиент (таблица 2).

Таблица 2

Мнение посетителей о персонале в зависимости от его поведения

Третий шаг. Мнение клиента о ресторане создается на основе собственных представлений гостя (таблица 3).

Таблица 3

Представления посетителей о ресторане на основе оценки обслуживания

Кроме того, для повышения качества обслуживания посетителей рекомендуется для каждой точки соприкосновения персонала с посетителями разработать чёткие инструкции для персонала по поводу выполняемых задач и времени, которое необходимо затратить на их выполнение.

1.  Посетитель подходит к дверям ресторана. Дверь открывает гардеробщик, приветствует гостя. Гость проходит в холл. Гардеробщик предлагает гостю раздеться и в случае согласия помогает ему в этом; приглашает гостя спуститься вниз по лестнице. Время выполнения задачи для гардеробщика: 2-3 минут.

2.  Клиент спустился вниз по лестнице. Там его встречает метрдотель и приветствует гостя, и приглашает его пройти в зал, попутно интересуется, не ждёт ли он кого-нибудь из своих спутников. Клиенту, как правило, предлагается присесть в маленьком или большом зале. Размер столика зависит от количества посетителей (столик на двоих, на четверых). Если гостей больше четырёх, то по их взаимному пожеланию можно сдвинуть любое количество столиков вместе. Время выполнения задачи для метрдотеля: 2-4 минуты.

3.      Клиент занял выбранное им место. К клиенту подходит официант, приветствует гостя, зажигает свечу на столике и предлагает меню и винную карту. Официант стоит у столика клиента и помогает ему выбрать блюдо (напиток), отвечая на вопросы клиента и поясняя особенности блюд (напитков). Время выполнения задачи для официанта: в зависимости от скорости принятия решения гостем.

.        Бармен получает заказ. Бармен делает коктейль (наливает пиво, делает кофе, заваривает чай и.т.д.). Украшает напиток. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для бармена: 4-8 минут.

.        Повар получает заказ. Повар готовит заказанное блюдо (салат, горячее блюдо, суп, десерт). Украшает блюдо. Сигнализирует официанту о готовности. Время выполнения заказа для повара: 12-30 минут.

.        Официант подаёт блюдо клиенту (приносит напиток из бара, или блюдо из кухни). Анонсируя блюдо, официант подаёт блюдо. Время выполнения задачи для официанта по подаче одного блюда (напитка): 1-2 минуты.

.        Клиент принимает пищу и пьёт. Официант всегда находится поблизости, не мешает клиенту и в то же время всегда готов прийти на помощь при первой необходимости.

.        Клиент закончил приём пищи и просит принести счёт. Официант идёт к барной стойке и просит метрдотеля предоставить ему контрольно-кассовый чек. Метрдотель даёт официанту чек, тот внимательно проверяет: нет ли ошибки. В случае если всё в порядке официант берёт кожаную папочку для чеков и относит её гостю. Время выполнения задачи для официанта и метрдотеля: 4-5 минут.

.        Гость расплачивается и уходит из ресторана. Если ему не нужна сдача, то оставив деньги в папочке он уходит из зала (если нужна сдача то см. пункт 11).

.        При выходе из зала с ним прощается официант (за хорошую работу он может получить чаевые в руки), гость подходит к лестнице, где с ним прощается метрдотель. Гость поднимается по лестнице, где гардеробщик уже достаёт из шкафа его верхнюю одежду, помогает одеться (за хорошую работу гардеробщик может получить чаевые в руки). Время выполнения задачи всеми работниками: 2-4 минуты.

12.   Гость расплатился и ждёт сдачу. Официант уносит папочку, получает сдачу на кассе, а затем возвращает сдачу в кожаной папочке клиенту. Клиент забирает сдачу (часть её он может оставить на чаевые, в случае если он всем доволен) и уходит из ресторана.

На основе этого метода можно составлять должностные инструкции и проводить тренинги по обслуживанию и производству для персонала, что может быть очень полезным для повышения его квалификации и отношения к работе в целом. Доведённая до автоматизма система обслуживания клиентов, в которой трудится неравнодушный и внимательный персонал - это громадное конкурентное преимущество, которое позволяет сконцентрироваться на качестве обслуживания и является дополнением для решения проблемы сбыта.

Заключение

управление решение ресторан персонал

Огромное разнообразие отечественных ресторанов и кафе объединяет, по большому счету, две вещи:

·   их соответствие мировому уровню по интерьеру, мебели, посуде, оборудованию, разнообразию и качеству приготовления пищи и т.д.

·       несоответствующая этому уровню работа персонала.

Проведенное в работе исследование позволило выявить основные причины некачественной работы персонала:

·   Случайные люди, оказавшиеся в ресторанном бизнесе. С многократным увеличением количества ресторанов и кафе за последние 10 лет, в этот бизнес пришли те, кому по складу характера противопоказана работа с людьми. Они не только не подготовлены профессионально, но и не соответствуют требованиям, предъявляемым к персоналу, как по внешним данным, так и по душевным качествам.

·       Очень плохая профессиональная подготовка у большинства работающего персонала. Набирая неподготовленный персонал для работы, руководство ресторана предполагает обучить его на рабочем месте, но, к сожалению, отсутствие ресторанного эксперта, грамотного и опытного тренинг-менеджера, а также ежедневная загруженность работой приводит к тому, что официанты не получают накопленные по мере теоретические знания о работе в ресторане, а необходимые практические навыки перенимают у своих коллег по работе, которые приспособились выполнять работу самыми примитивными приемами, при этом грубо нарушая правила обслуживания.

·       Неудовлетворительное руководство персоналом. Так как все рестораны чем-то отличаются друг от друга, то необходимо обучить квалифицированный персонал, пришедший в ресторан, работать в соответствии с классом, стилем, особенностями и требованием именно данного ресторана, от первого до последнего шага: от встречи гостей до их расчета и проводов. С другой стороны, каждый сотрудник должен четко себе представлять: где он должен находиться, и какую работу выполнять во все остальное время, пока нет непосредственного обслуживания.

·   Низкая материальная заинтересованность. Именно из-за этого профессия стала непрестижной. По оплате профессия официанта низведена на уровень неквалифицированного труда.

На помощь в решении кадровой проблемы приходит эффективные набор и обучение персонала при открытии нового предприятия ресторанного бизнеса. Грамотно сформированная организационная структура ресторана, эффективная система взаимодействия внутри коллектива и персонал, подобранный с учетом всех требований, могут стать залогом успеха ресторана в будущем.

Теоретические положения подкреплены разработкой рекомендаций для открывающегося ресторана «Аристократ». Проанализирована планируемая оргструктура ресторана, сформулированы требования к персоналу нового ресторана и даны рекомендации по дальнейшему обучению.

Список использованной литературы

1.     Бондаренко Г.А. Менеджмент гостиниц и ресторанов. - М.: Новое знание, 2006.

2.       Вайнцвейг А. Безупречный сервис. Чтобы каждый клиент чувствовал себя королем. - М.: Издательство "Добрая книга" , 2006.

3.     Джеймс Д., Болдуин Д. Управление рестораном. - М.: Проспект, 2007.

.       Круглова Н. Кушать подано! http://www.jobpages.ru/article.php?a=1&id_article=1120Организационная структура управления рестораном http://www.artpeople.ru/38.htm

5.       Ксенз Л. В поисках идеального ресторана для проведения деловых переговоров клиент пока обречен на неудачу http://www.companion.ua/Articles/Content/Forprint/?Id=4968&Callback=0

6.     Наумова С., Лысенко Н. Категории персонала в ресторанном бизнесе и требования к ним http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=51

7.     Николаев И. Мотивация персонала: выбор необходимой методики // Справочник по управлению персоналом. - №9. - 2003.

8.       Обучение сотрудников - не всех, но постоянно http://www.artpeople.ru/40_4.htm

.        Петраков А. Из практики открытия ресторанов. Часть 1. http://www.restcon.ru/index.php/?section=article&article_id=264

.        Петраков А.А. Основной персонал ресторана

http://www.restcon.ru/index.php/docs/docs/docs/docs1/www.restcon.ru?section=article&article_id=19

.       Пономарева Е.В. Особенности и тенденции развития рынка общественно питания http://www.burocom.ru/meop2.asp

.       Райли М. Управление персоналом в гостеприимстве. - М.: ЮНИТИ-ДАНА , 2005.

13.   Татарникова Н. Кушать подано, или кадровая проблема под острым соусом http://www.restcon.ru/index.php?section=article&article_id=299

14.   http://www.job.ru/

15.     http://www.joblist.ru/

.        http://www.alfapersonal.ru/

17.   http://www.restcon.ru

18.   http://artpeople.ru/33.htm