Модели менеджмента персонала
Модели
менеджмента персонала
СОДЕРЖАНИЕ
Введение
. Характеристика моделей
организационного поведения
. Факторы, влияющие на
управление персоналом
.1 Центральная стратегия
управления
.2 Авторитарная модель
.3 Коллегиальная модель
.4 Патерналистская
модель, или «опека»
.5 Поддерживающая модель
.6 Развивающая модель
(партнерство)
. Выбор модели управления
персоналом
Заключение
Список использованной
литературы
организационное
поведение модель управление персонал
Введение
Актуальность работы заключается в том, что
взаимодействие людей в организации в процессе управления подчинено определенным
законам. Эти законы формируются в зависимости от цели управления, движущей
силы, устремления управляющего блока, устремления людей организации, морально-психологического
климата, стиля управления, принципов распределения прав и ответственности и
образуют Модель Организационного Поведения (МОП).
В результате поставлены следующие задачи
для исследования:
. Дать характеристику моделей
организационного поведения;
. Определить факторы, влияющие на
управление персоналом, включая центральную стратегию управления, авторитарную
модель, коллегиальную модель, патерналистскую модель, или «опека»,
поддерживающую модель, развивающую модель (партнерство);
. Показать выбор модели управления
персоналом.
1.
Характеристика моделей организационного поведения
Существует 5 моделей организационного
поведения. В таблице 1 рассмотрены эти модели в соотношении с центральной
стратегией управления (ЦСУ) [6,240].
Таблица 1 - Типы моделей организационного
поведения
|
№
|
Тип МОП
|
Основные цели ЦСУ, условия
существования системы
|
|
1
|
Авторитарная (обязательна
при массовом производстве)
|
Порядок
|
|
2
|
Коллегиальная (иллюзия
демократии, суть решений - авторитарна «Мы посовещались и я решил»)
|
Порядок + разгрузка
управляющего блока
|
|
3
|
Поддерживающая (очень
трудная в управлении; предполагает делегирование полномочий, есть опасность
воровства бизнеса при делегировании энергичным, амбициозным и динамичным
работникам)
|
Инициатива
|
|
4
|
Развивающая (Funk система)
|
Требуется интенсивное
развитие или турбулентный сектор рынка
|
|
5
|
Опека (патерналистская
модель) самый опасный и неэффективный тип системы. Возникнув в системе,
разъедает коллектив.
|
Привязать работников к
рабочему месту На рынке труда нет специалистов (иллюзия скудности рынка
труда - есть 2 выхода экстенсивный (набор) и интенсивный (развивать своих) 3.
Наличие «своих» в организации - старые работники, которым якобы должны, -
знакомые, родственники, - зависимость организации от профессионалов разного рода,
высшего порядка (финансисты, системщики) и низшего порядка (уборщицы,
мойщицы)
|
2.
Факторы, влияющие на управление персоналом
2.1 Центральная
стратегия управления
-Степень турбулентности
бизнес-среды
Турбулентность бизнес-среды
характеризуется:
-ростом непредсказуемости информационных
потоков вообще;
ростом скорости информационных потоков.
В зависимости от турбулентности
бизнес-среды могут быть выбраны различные модели организационного поведения
(таблица 2) [19,426].
Таблица 2 - Матрица распределения МОП в
зависимости от степени турбулентности бизнес-среды
|
Предсказуемость изменения
среды
|
Скорость изменения среды
|
|
высокая
|
низкая
|
|
высокая
|
1 Поддерживающая
|
3 Авторитарная
(конвейерное производство)
|
|
низкая
|
2 Развивающая
|
4Коллешачьная модель
|
-Сила власти
Ослабление власти в организации может быть
вызвано следующими факторами:
·
недостаток
власти управленческого блока (напр., в результате неэффективных коммуникаций
нет реальной информации);
·
наличие
всевозможных органов «рабочего самоуправления»;
·
ведет
к появлению «кухарок» в управлении государством, т.е. людей, у которых желание
управлять противоречит возможностям («советы бригады» и т.д.) Для нормального
управляющего с увеличением времени исполнения падает его ценность. А работник с
увеличением затрачиваемого времени на выполнение задания, ждет увеличения
результата;
·
наличие
слабых людей в управлении и слабых СУП. Слабый человек - «ингеллшент»,
неагрессивный (сангвиник, меланхолик).
Слабые СУП - «вынул меч - бей» не
наказывают. Сильные СУП - «дал слово - держи». В таблице 3 представлены
возможности выбора МОП в зависимости от силы власти в организации.
Таблица 3 - Матрица распределения МОП в
зависимости от силы власти в организации
|
Сила личности
|
Закон в организации (СУП)
|
|
сильная
|
слабая
|
|
сильная
|
1Авторитарная, развивающая
|
2Коллегиальная (немецкая
модель)
|
|
слабая
|
3 Поддерживающая модель
(нужна очень сильная поддержка власти - нужен сильный и жесткий
исполнительный директор)
|
4 Либерализм (безвластие) -
применять нельзя
|
- Избыток информации.
Системы управления по-разному реагируют на
количество информации (таблица 4) [6,253].
Таблица 4 - Потребность в информации
|
Тип производства
|
МОП и тип стратегии
|
Необходимое количество
информации
|
|
Уникальное производство
(VIP класса) - принцип «ателье», индивидуально под клиента
|
Стратегия - «вечное
детство» Развивающая СУП
|
Максимум информации
|
|
Мелкосерийное производство
(принцип «бутика»)
|
Поддерживающая система (50%
авторитарная, 50% развивающая)
|
Среднее количество
информации (концентрация информации на «креативщиках»)
|
|
Серийное, крупносерийное
производство
|
Коллегиальная СУП
|
Средний поток информации
|
|
Массовое производство
(конвейер)
|
Авторитарная СУП
|
Mm информации (АРМ нужен
только шефу или контролеру) Не нужно торопиться внедрять информационные технологии
|
- Состояние мотивации.
Особенности мотивации обусловлены слишком
большим мотивационным рядом:
- Рудиментарные остатки материальной
мотивации.
Поскольку духовно опереться не на что (идеология в масштабе страны разрушена,
религия в масштабе государства отсутствует) порождает трансцедентную мотивацию
(человек ищет на работе смысл жизни). Это рождает мотивационный ряд из 220
мотиваторов.
- Скудность ресурсов организации (вместо
принципа«кафетерия» - съезжаем на «советскую столовую»).
- Дискретность мотиваторов (не
постоянные). (У нас
нет политики постоянного потребления, нет суперноваторов - ничего не хотят
менять.)
- Доминанта групповых ценностей.
Из таблицы 5 видно, что для социальной группы ценности
организации стоят на последнем месте. Чтобы исключить ценности группы, ввели
конкуренцию.
Таблица 5 - Виды мотивации
|
Социальная группа
|
Индивид
|
Организация
|
|
1 Сама группа 2 Лояльность
к группе 3Групповые отношения 4 Прибыль 5 Лояльность
|
1Деньги
|
1 Прибыль 2 Качество
продукта 3 Клиент
|
Различие мотиваторов для каждой МОП представлено в таблице 6.
Таблица 6 - Мотиваторы в разных МОП
|
Наименование МОП
|
Мотиваторы
|
|
Авторитарная
|
1 Страх, голод. 2
Безопасность (компенсирует маленькие деньги) 3 Власть (мета-мотиваторы:
сила, могущество)
|
|
Коллегиальная
|
1 -3 То же, что и в
авторитарной. 4 Социальный блок
|
|
Поддерживающая
|
1 Деньги. 2. Успех. 3
Власть. Метамотиваторов нет. Патологии не мотивирующиеся: Весь ряд замещен
деньгами - «рвач». Весь ряд замещен властью - «карьерист». Работать не будут.
|
|
Развивающая модель (в
чистом виде приводит к быстрой и полной потере управления. Может существовать
только в гибриде с авторитарной)
|
1Метамотиваторы: творчество
(созидатель). 2 Деньги (большие) потери делятся пополам, нужно много
платить, страх, как мотиватор, исчезает. Высокий уровень риска, падает
управление мотивацией
|
Рассмотрим подробнее описанные выше модели
организационного поведения.
2.2 Авторитарная
модель
1. Целью авторитарной модели является
порядок (но, не
доведенный до абсурда). То есть, порядок, как последовательное упорядочивание
процессов[19,433].
Порядок в данной модели дает следующее:
•основание для унификации и
стандартизации;
•основание для возможности узкого
разделения труда;
•управление качеством TQM;
• тотальная экономия;
· концентрация ресурсов;
·
позволяет
создать модель антикризисного управления.
Следствием этого становятся легкость в управлении даже крупным предприятием,
повышение объема власти.
2. Движущая сила модели - сила (прямая).
Прямая сила не
может обидеть.
Для успешного построения и
функционирования данной модели необходимо соблюдение двух условий. Наличие
сильного руководителя:
а) традиционная власть - его уважают, как
мощного администратора системы;
б) профессиональная власть - его уважают,
как профессионала:
· узкоспециализированнного
(например - бывший токарь; строитель начавший свой путь подсобным рабочим
настройке;;
· управленческого - долгая
работа руководителем (такой тип власти формируется медленно, а разрушается
быстро).
3. Наличие сильного внутреннего закона:
а) кодексы;
б) исполнительная власть;
в) система демотиваторов.
В данной модели нельзя ставить слабого
человека у власти и невозможно отсутствие установленных правил.
4.Организационная структура.
В данной модели наиболее эффективно
применимы следующие структуры[6,260]:
а) рациональная бюрократия. Специфика:
узкое разделение труда;
максимальная подотчетность;
отчеты осмысленные; отчет короткий и
проверяемый; единоначалие (отсутствие контактов по горизонтали); формализованный
(холодный) морально-психологический климат, который:
-защищает систему от информационных
паразитов (слухи, сплетни) и не позволяет возникнуть ситуации манипулирования
руководителем;
-способствует чистоте информации (до
руководителя доходят факты в чистом виде)
б)армия.
Характерна наличием осмысленного блока при
руководителе (помощники, замы) штаба.
Распределение обязанностей между
руководителем и штабом[19,437]:
1- Руководитель-стратегия. Штаб-тактика.
2. Руководитель-генерация идей. Штаб-воплощение идей. 3- Руководитель-принятие
решений. Штаб-сбор информации для принятия решения.
Рисунок 1 - Организационная структура
Необходим мощный принцип единоначалия.
Необходим исполнительный директор - абсолютный администратор. Его задачи -
выбить из системы результат, обеспечить систему ресурсами.
Система работает так: штаб собирает
информацию для принятия решения. Руководитель принимает решение. Штаб
вырабатывает план тактических мероприятий по реализации этого решения.
Руководитель отдает команду исполнительному директору, который реализует эти
мероприятия.
Характерные черты армии имеют отклонения
от рациональной бюрократии:
· более широкая
специализация;
· при сохранении принципов
единоначалия и субординации большое значение приобретает корпоративнаяэтика
(«Кодекс чести»);
· сохраняется холодный
морально-психологический климат;
• подотчетность приобретает больше смысла.
Появляется возможность экспертных оценок (на уровне «штаба»).
Бюрокрагия приводит к стабилизации вплоть
до окаменелости. Армия дает возможность обретения стабильности, с сохранением
динамики. Что дает системе больше шансов для изменения и выживания.
5. Коммуникации.
Авторитарная модель характеризуется:
• односторонними коммуникациями (принцип
«салями»
- т.е. все коммуникационное поле «нарезается» на процедуры, как на ломтики),
обслуживающимися 2-мя рычагами:
-индикаторы (заранее заданные показатели,
по которым контролируется процедура);
-контроль (любую процедуру может проконтролировать
сам руководитель, благодаря четко расставленным индикаторам и
стандартизированным отчетам)
• основой коммуникации является регламент.
Регламент - канал связи, в котором протекают сигналы:
-деловая информация;
-власть;
-отношение между руководителем и
коллективом;
-необходимость отчета.
Регламент обслуживается определенным
языком (напр., «Приказываю ....»)
• упорядоченной, формализованной
информацией (для
того чтобы к получателю доходил чистый сигнал).
6. Принятие решений в авторитарной
системе интуитивное. Не посчитать, а почувствовать.
Распределение ответственности и прав
происходит на уровне власти. Вниз делегируется только ответственность. Креатив
только наверху у руководителя. Необходимо беречь руководителя - он является
мозгом системы. Основные проблемы, связанные с этим:
· усиленный износ
руководителя, ему необходима регенерация. Предельный срок работы в таком режиме
12 лет (5-7 лет на ресурсах, потом начинается рост веса - первый сигнал износа;
через 7 лет возможен системный
сбой - инфаркт, инсульт)
· у руководителя падает
норма общения. Он не хочет, не
может видеть персонал и общаться с ним. Желательно
1 раз в квартал проводить общие собрания, форум.
· руководитель совершает
большое количество тактических ошибок, т.к. он стратег, а полномочия не
делегированы. Нужна рабочая аристократия. Они в любом случае выполнят то, что
необходимо.
2.3 Коллегиальная
модель
Коллегиальная модель является авторитарной
по духу. В ней присутствует только иллюзия демократии. Не зря эту модель
называют «улыбка тигра». Отличие данной модели от авторитарной в том, что
сохраняя за собой право единоличного принятия решения руководитель обращается к
подчиненным за предложениями по вопросу этого решения.
1.
Цель
модели - при сохранении порядка разгрузить руководителя и использовать
потенциал работников.
2.
Сила
модели - сила в демократичной форме принятия
решений.
Таблица 7 - Авторитарная модель
|
№ п/п
|
ПАРАМЕТР
|
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
|
|
1
|
ЦЕЛЬ
|
Упорядочение,
стандартизация, унификация процессов внутри системы вообще
|
|
2
|
ФОРМА
|
Бюрократия армия
(коллегиальный гибрид)
|
|
3
|
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
|
Прямое силовое воздействие
|
|
4
|
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО
БЛОКА
|
Упорядочение
стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование
|
|
5
|
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
|
Уверенность в завтрашнем
дне, стабильный невысокий доход понятные и простые обязанности, место в
системе, другие гарантии, ощущение защищенности
|
|
6
|
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
|
Люди «X», иногда люди «У» в
режиме человеческих ресурсов
|
|
7
|
МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ
КЛИМАТ
|
Холодный, формализованный,
с элементами манипуляций, психологическая зависимость от руководства,
появление ситуационных эмоций
|
|
8
|
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
|
Должна находиться наверху
системы в управленческом блоке, чаще всего - распыляется
|
|
9
|
ПРАВА
|
Находятся наверху системы,
у остальных людей - минимально равные, полномочия линейные
|
|
10
|
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
|
Распределена неравномерно,
каждый элемент старается ее получить, авторитарна, директивна, подавляет,
жесткая иерархия, единоначалие и под ответственность
|
|
11
|
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
|
Может быть как интуитивным,
так и формально-логическим
|
|
12
|
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В
КОЛЛЕКТИВЕ
|
Индивидуальный у
руководства, соглашательство и исполнение для всех остальных сужен диапазон
альтернатив для окончательной выработки решений
|
|
13
|
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
|
Не поддерживаются, так как
мешают упорядоченности
|
|
14
|
КОММУНИКАЦИИ
|
Односторонние сверху вниз,
жесткие, формализованные, отсутствует обратная связь
|
|
15
|
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
|
Командно-авторитарный, автократический,
не предусматривающий никакого участия людей в управлении
|
|
16
|
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
|
Жесткая формализованная
иерархия, власть должности идеология - неотъемлемая часть системы управ гения
|
|
17
|
КОНТРОЛЬ
|
Жесткий на протяжении всего
процесса труда, скрупупезный
|
|
18 120
|
МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ
|
Страх, власть, голод,
наказание для всех поощрение - для избранных
|
|
19
|
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ
СИСТЕМЫ
|
Система скорее закрыта чем
открыта
|
|
20
|
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
|
Кадры и человеческие
ресурсы
|
|
21 22
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
|
Высокая скорость принятия
решении высокая управляемость, экономия времени на все воздействия на
систему, простые решения, возможность концентрации ресурсов
|
|
22
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
|
Стандартность операции, не
адаптивность невозможность развиваться, боязнь ответственности затраты на
системы власти и контроля отсутствие сильной матери иьнои и нематериальной
мотив? цип
|
|
23
|
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
|
Узкоспециальное
|
|
24
|
КАЧГСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ
ИНФОРМАЦИИ
|
Формализованная информация
содержит только факты
|
|
25
|
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА НА
КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
|
2 - выживание 4 - зрелость
(стагнация) 5 - системный кризис
|
3.
Организационная
структура - функциональная.
4.
Коммуникации.
Коммуникации в коллегиальной модели
становятся двусторонними, но резко увеличивается количество барьеров:
-функциональные барьеры;
коммуникативные барьеры;
- эмоциональные коммуникации;
- нарастающее количество информационных
паразитов (слухи и сплетни) - резкое снижение качества информации в сети
(необходимость коммуникационных фильтров);
-резко возрастает конфликтогенность среды
(появилось личное мнение и возможность его высказать);
появляется повышенный объем общения,
который влияет на бизнес-процесс.
5. Принятие решений. В данной модели
происходит некоторое изменение в системе принятия решений. Функции этапов
принятия управленческого решения распределяются вмодели следующим образом:
· Целеполагание - остается
за руководителем.
· Сбор и анализ информации
- отдается и контролируется.
· Создание альтернатив - сам
процесс создания (креатив) можно отдать, выбор из предложенного остаетсяза
руководителем.
· Оценка выбора
(экспертиза) - отдана.
· Программа реализации -
отдана.
· Установка индикаторов -
часть устанавливает непосредственно руководитель (50% - те сведения, которые
ему необходимо контролировать самому), оставшиеся - отданы.
• Контрольная система - отдана.
Итак, получается, что права не отдаются, а
ответственность перекладывается путем перераспределения функций. Это дает
возможность разгрузить руководителя. Индивидуальное принятие решения в
сочетании с общей разработкой персонала.
Рассмотрим примеры систем, работающих по
этому принципу[6,283]:
Система Ринге (от японского «рингисе» -
согласование).
1.
В
данной системе разработка проекта проходит следующие этапы и уровни: На первом этапе руководитель определяет
стратегию.
Затем спускает ее вниз.
2.
На
втором этапе собираются мнения работников по по
воду этой стратегии. Сначала собираются мнения на самом
нижнем уровне (у простых исполнителей) и передаются на
следующий уровень. Там эти мнения проходят экспертизу, к
ним добавляются мнения экспертов по вопросам стратегии
с учетом этого уровня и опять передаются на следующий уровень. И так далее,
пока проект не достигнет последнего уровня перед руководителем. Таким образом,
к третьему этапу получается программа реализации стратегии.
3.
На
третьем этапе готовый проект передается руководителю на утверждение.
Минусом этой системы является большая
продолжительность разработки проекта. Плюсом - то, что в результате получается
идеальная программа, которая учитывает нюансы реализации на всех уровнях
организации. Это позволяет значительно сократить сроки внедрения проекта
(быстрый старт) и сократить издержки на этом этапе, а также издержки при
реализации, обусловленные недочетами проекта. В данной системе этого не
происходит, так как проект досконально проработан.
Американский проект.
1. На первом этапе руководитель с
командой топ-менеджеров (в данном случае это не солдаты) создают в режиме
совещания стратегию.
. На втором этапе стратегия
передается в различные подразделения. Подразделения готовят проекты реализации
этой стратегии от начала и до конца.
. Конкурс, экспертиза проектов.
2.4 Патерналистская
модель, или «опека»
«Опека» - это психологическая модель. Она
может возникнуть в любой системе. Возникнув в системе, она разъедает ее, как
ржавчина.
1. Целью данной модели, а также главным
условием ее возникновения является удержание работников на предприятии.
Когда предприятие с подачи руководителя
берег курс на удержание работников, начинают создаваться долгосрочные и
чрезмерные мотивационные программы, порождающие «перекорм». Вначале работники
очень довольны проявляемой о них заботой. Но, как только они понимают, что их
боятся потерять, появляется иждивенчество
Таблица 8 - Коллегиальная модель (участие)
|
№ п/п
|
ПАРАМЕТР
|
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
|
|
1
|
ЦЕЛЬ
|
Активировать людей в
авторитарной системе и использовать их потенциал для достижения целей
организации, сохраняя управляемость
|
|
2
|
ФОРМА
|
Авторитарная по смыслу,
функциональная по форме, партисипативная по типу системы управления
|
|
3
|
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
|
Прямое силовое воздействие;
мотивация (ограниченно); косвенное силовое воздействие в форме социального
давления и контроля, манипуляций и психологических игр как со стороны
руководства, так и со стороны людей в организации
|
|
4
|
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО
БЛОКА
|
Упорядочение,
стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование,
лояльность и преданность, нахождение трудовых ресурсов внутри системы
постоянно; использование потенциала людей для выработки решений или их
экспертной оценки; активация высших потребностей человека (кроме власти)
|
|
5
|
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
|
Уверенность в завтрашнем
дне, стабильный высокий доход, отсутствие масштабных обязанностей, место в
системе, другие гарантии, ощущение защищенности, доступ к ресурсах! для всех
при условии выполнения правил системы, возможность ограниченного творчества и
развития себя
|
|
6
|
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
|
Люди «X», «У» - в основном:
самодисциплинированные, ответственные на своем рабочем месте
|
|
7
|
МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ
КЛИМАТ
|
Теплый, большое количество
слухов и сплетен, соблюдение равенства в доступе к руководству; при этом -
коллектив единомышленников под эгидой носителя идей; сочетается с жестким
управлением сверху в целях организации
|
|
8
|
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
|
Должна находиться на каждом
рабочем месте системы; на самом деле - распыляется, когда система подходит к
конечному результату
|
|
9
|
ПРАВА
|
У всех людей opганизации -
равные возможности, поддерживается социальный пакет; полномочия линейные
|
|
10
|
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
|
Распределена неравномерно,
сконцентрирована наверху; люди в организации выполняют экспертные функции
советников по важным вопросам, отвечая за собственное рабочее место
|
|
11
|
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИИ
|
Выработка решений
формально-логическая
|
|
12
|
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ В
КОЛЛЕКТИВЕ
|
Коллегиальный (собрания и
совещания), можно увязнуть в бесконечном обсуждении проблем
|
|
13
|
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
|
Поддерживаются, если
одобрены коллективом и в меру ресурсов системы и ее упорядоченного существования
|
|
14
|
КОММУНИКАЦИИ
|
Многосторонние, слухи,
сплетни; управляемые, с обратной связью; хорошая циркуляция информации
|
|
15
|
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
|
На поверхности -
авторитарный, декларативный, фактически - партиципативная система
|
|
16
|
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
|
Иерархия в сочетании с
властью экспертной, коллегиальными элементами и частичной партисипативностью
|
|
17
|
КОНТРОЛЬ
|
Жесткий, присущий
авторитарной модели
|
|
18
|
МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ
|
|
19
|
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ
СИСТЕМЫ
|
Система открыта
|
|
20
|
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
|
Человеческие ресурсы
|
|
21
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
|
Большая адаптивность по
сравнению с авторитарной моделью, внутреннее тепло и защищенность опеки,
ограниченные возможности развития и трансформации за счет использования
потенциала людей
|
|
22
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
|
Сложность в управлении и
формировании многослойной идеологии, уходит человеческий капитач, имеется
возможность экспертной оценки принимаемых решений
|
|
23
|
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
|
Гибрид функционального и
узкоспециального
|
|
24
|
КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ
ИНФОРМАЦИИ
|
Среднее качество информации
(недостаточное для системы), суждения, оценки, слухи, сплетни
|
|
25
|
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА
КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
|
Окончание 3 фазы - захват
рынка, 4 фаза - зрелость - как заменитель бюрократии
|
Исправить систему, в которой возникла
«опека», можно только безжалостностью. Переход к другой модели возможен только
через авторитарную модель.
2. Движущая сила модели - интрига,
психологические
игры и манипуляции.
«Опека» характеризуется определенными
свойствами среды:
· интриги;
· социальный контроль
(слежка своих за своими);
· исчезает возможность
психокоррекции;
· наличие «общественных
порок» (остракизм).
Это всегда крайне агрессивная среда,
которая заботится только об одинаковости всех членов среды.
Права у всех равные - это права на
потребление ресурсов. Ответственности нет ни у кого. Полная потеря смысла
труда. Никого не увольняют, что бы не нарушили.
3. Организационная структура - любая.
Идеально - доведенная до абсурда рациональная бюрократия.
Морально-психологический климат в «опеке»
нездоровый, характерен следующими признаками:
· детскость речи (суффиксы
-ечк);
· фамильярность;
· истерики (истероидные
тенденции).
У Берна - это «кормяще-заботливая» модель,
характеризующаяся следующими факторами:
• липкая забота;
· ханжество (на
поверхности: обязательно истерично-экзальтированная любовь; внутри: холод,
зависть, ненависть). Отсюда двойственная политика - «в глаза» и «заглаза»;
· искажение информации (без
цели, из любви к искусству);
· патологическая жестокость
в уничтожении всего, что выступает из гомогенной массы;
· инициатива наказуема.
Способы борьбы с данной моделью
организационного поведения:
• очистка среды;
• стать хуже (игра «Антигерой доминирует
над героем»).
В этой среде сильных не ценят. Здесь господствуют перевертыши.
Мотивация в этой модели только одна
- материальная. Попытка введения нематериальных мотиваторов вызовет злобу.
Только деньги, достающиеся даром. Лучше меньше, но в покое.
Может быть ситуация, когда и руководитель
такой же.
4. Коммуникации.
«Макаронные коммуникации»; организация
охвачена клубком коммуникаций (сплетни, слухи, интриги), которые выходят за
границы организации.
5. Принятие решений - отсутствует. Все попытки
«забалтываются».
Основные параметры патерналистской модели представлены в
таблице 9.
Таблица 9 - Патерналистская модель (опека)
|
№ п/п
|
ПАРАМЕТР
|
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
|
|
1
|
ЦЕЛЬ
|
Привязать элементы системы
к своему месту надолго (навсегда) - аналог пожизненного найма по-японски
|
|
2
|
ФОРМА
|
Бюрократия - наиболее
яркая, любая форма (организационная мимикрия)
|
|
3
|
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
|
Косвенное силовое
воздействие в форме социального давления и контроля, манипуляций и
психологических игр как со стороны руководства, так и со стороны людей в
организации
|
|
4
|
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО
БЛОКА
|
Упорядочение,
стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование,
лояльность и преданность, нахождение трудовых ресурсов внутри системы
постоянно
|
|
5
|
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
|
Уверенность в завтрашнем
дне, стабильный высокий доход, отсутствие обязанностей, место в системе,
другие гарантии, ощущение защищенности, доступ к ресурсам для всех равный
|
|
6
|
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
|
Люди «X»
|
|
7
|
МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ
КЛИМАТ
|
Теплый, большое количество
слухов и сплетен, соблюдение равенства в «проедании» ресурсов, слежка за
своими, подсидка
|
|
8
|
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
|
Должна находиться наверху
системы в управленческом блоке; на самом деле - полностью распыляется
|
|
9
|
ПРАВА
|
У всех людей организации -
равные, возникает социальный пакет; полномочия линейные
|
|
10
|
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
|
Распределена равномерно,
каждый элемент старается от нее избавиться, безответственность, фактически,
власть отсутствует
|
|
11
|
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
|
Выработка решении
отсутствует
|
|
12
|
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В
КОЛЛЕКТИВЕ
|
«Забалтывание»
|
|
13
|
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
|
Наказуемы, так как
заставляют напрягаться и изменяют систему равноправного проедания
ресурсов-системы
|
|
14
|
КОММУНИКАЦИИ
|
Многосторонние,
фамильярные, несистематические, слухи, сплетни
|
|
15
|
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
|
На поверхности -
авторитарный, фактически - либерализм
|
|
16
|
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
|
Слабая иерархия, власть
должности; идеология - «коммунистическая» ( «От каждого по способностям -
каждому по труду»)
|
|
17
|
КОНТРОЛЬ
|
Разрушен
|
|
18
|
МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ
|
Разрушена, безделье, доступ
к ресурсам, уверенность в завтрашнем дне, созданная самим коллективом,
коллективизм, спаянность
|
|
19
|
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ
СИСТЕМЫ
|
Система закрыта, чужих не
принимает
|
|
20
|
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
|
Кадры, остальные либо
уходят, либо превращаются в кадры
|
|
21
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
|
Нет для бизнеса и
деятельности вообще, для персонала - социальная защищенность (собес в
исполнении организации)
|
|
22
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
|
Полная недееспособность
|
|
23
|
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
|
Отсутствует
|
|
24
|
КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ
ИНФОРМАЦИИ
|
Низкое качество информации,
суждения, оценки, слухи, сплетни
|
|
25
|
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА
КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
|
Ни при каких условиях
|
2.5 Поддерживающая
модель
Самая спорная и сложная в управлении
модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд серьезных проблем для
управления моделью.
1. Цель модели - поддержка инициативы и
развитие бизнеса за счет этого
Проблема состоит в том, что не понятно,
поддержки инициативы. Поддержка должна быть обоснованна. Обоснования поддержки.
· вероятность реализации;
· экспертная оценка;
· оценка уровня риска
2. Движущая сила - мотивация Основные
проблемы, связанные с этим:
· организация зависит от
персонала;
· резко возрастает объем
работ по управлению мотивацией Необходимо перейти от индивидуальной мотивации к
мотивации организационной.
3. Организационная структура -
дивизиональная. Так как дивизиональная структура имеет несколько
разновидностей, рассмотрим подробнее их характеристики.
3.1. Функциональное
деление
а) выделение функции бизнес-процесса
Рисунок 2 - Функции бизнес-процесса
б) функции управления
· планирование\контроллинг,
· организация,
· мотивация,
·
контроль;
·
в)динамические
функции (функция изменяться) обеспечивают пульсацию системы.
3.2 Продуктовое деление
Рисунок 3 - Продуктовое деление
3.3.Территориальное
деление
Та же схема, только дивизион формируется по рынку, а не по
продукту. Дивизион занимается всеми продуктами компании на определенном рынке
3.4 Глобальная структура[19,469]
Рисунок 4 - Глобальная структура
4. Коммуникации.
Поддерживающая модель характеризуется
двусторонними коммуникациями, имеющими на 50% авторитарные рычаги, на 50% -
самоуправляющие.
При таком положении в целях чистоты и
своевременности информации следует уделять внимание кодированию информации:
а) код (язык, основные параметры);
б) своевременность донесения информации
(очень важный аспект, особенно, когда речь идет о негативной, «шоковой»
информации, т.е. проблеме);
в) формы отчетности;
г) проблема фильтрации (возникает
искажение информации вследствие экспертных оценок, версий, суждений; решение
проблемы - либо качественный фильтр, например отчетность по конкретным
параметрам без комментариев, либо не нужна двусторонняя коммуникация).
Поскольку в данной модели больше доверия
оказывается креативу, то во избежание тяжелых последствий для организации
должен обязательно проводиться анализ креативных предложений.
5. Мотивация - основная модель - принцип
«кафетерия».
Самый важный навык в работе по принципу «кафетерия» -
создание искусственной ценности. Проблемы, связанные с
мотивацией в этой модели мы разбирали выше. В результате
кризиса моделей мотивации родилось разделение прав и ответственности.
Принцип разделения прав и ответственности
предполагает передачу руководителем определенной доли прав и ответственности
своим подчиненным, которые проявили инициативу, для решения задачи.
Проблемы, возникающие в реализации этого
принципа: Задача организационная, а к предпринимательству склонны люди, у
которых инициатива больше, чем ответственность. Но здесь необходимо, чтобы
ответственность была больше инициативы. Линейного решения нет. Необходимы:
-контроль с акцентом на карательные меры;
финансовый поток (предоставлены все
ресурсы, кроме денег) открывается только тогда, когда понятно, что все идет как
надо. Неготовность реципиента (получателя) к несению ответственности.
Человеческий капитал - легко несет
ответственность, но проблемой является чрезмерный креатив.
Человеческие ресурсы - могут нести узко
специализированную ответственность.
Персонал - готов к предпринимательству, но
не готов к несению ответственности.
Кадры - не готовы.
Основные параметры поддерживающей модели
представлены в таблице
10 [19,471]
Таблица 10 - Поддерживающая модель (разделение
ответственности
|
№ п/п
|
ПАРАМЕТР
|
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
|
|
1
|
ЦЕЛЬ
|
Получение среднего
достаточного качества, такой же инициативы дисциплины и возможностей развития
|
|
2
|
ФОРМА
|
Функциональная
|
|
3
|
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
|
Мотивация экспертная
власть, основанная на разумной вере в профессионала
|
|
4
|
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВ ПЯЮШЬГО
БЛОКА
|
Развитие системы в
соответствии с вызовами внешней среды, сохранение динамической стабипьности и
способностей к выживанию системы
|
|
5
|
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
|
Развитие профессионализма,
получение краткосрочного значимого материального результата, удовлетворение
потребностей эго-модели
|
|
6
|
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
|
Люди «У» - в основном
предпринимательского типа инициативные и умеренно агрессивные
|
|
7
|
ГОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ
КЛИМАТ
|
Предпринимательский ценится
инициатива находчивость, энергия индивидуальный результат, улучшается за счет
участия в управлении
|
|
8
|
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
|
Должна находиться на каждом
рабочем месте системы рождается ответственность у персонала за конечный
результат персонал готов брать на себя частичную ответственность за - общий
результат и более полную - за свое рабочее место
|
|
9
|
ПРАВА
|
У всех людей организации -
равные возможности, не поддерживается социальный пакет, полномочия штабные
|
|
10
|
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
|
Распределена относительно
равномерно - в соответствии с решаемыми задачами, возникает делегирование
полномочий, снижается координация действий
|
|
11
|
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
|
Выработка решений
интуитивная и формальнологическая
|
|
12
|
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ Р ЕШЕНИЙ В
КОЛЛЕКТИВЕ
|
Индивидуальный в основном,
творческий коллективный, иногда - коллегиальный, при коллективных способах
принятия решений - увеличивается время на их создание и реализацию, требуется
процесс согласования, необходима фильтрация информации
|
|
13
|
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
|
Поддерживаются, если
приносят ощутимый краткосрочный результат
|
|
14
|
КОММУНИКАЦИИ
|
Многосторонние, с обратной
связью, хорошая циркуляция информации, оперируют в основном с фактами
|
|
15
|
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
|
Демократический
|
|
16
|
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
|
Иерархия в сочетании с
властью экспертной, коллегиальными элементами и партисипативностью - развитые
штабные полномочия и делегирование
|
|
17
|
КОНТРОЛЬ
|
Гибкий, текущий, возникает
режим мониторинга
|
|
18
|
МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ
|
Весь диапазон мотиваторов
от высших до низших, появляется самореализация в узком понимании смысла этой
категории мотиваторов
|
|
19
|
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ
СИСТЕМЫ
|
Система открыта, имеются
предпосылки к корпоративному мышлению
|
|
20
|
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
|
Человеческие ресурсы,
персонал
|
|
21
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
|
Большая адаптивность по
сравнению с авторитарной моделью, опекой, коллегиальной моделью, большие
возможности развития, возможность привлечения большего количества людей с
развитой мотивацией; возможность использования человеческого потенциала в
большей степени, чем в других моделях.
|
|
22
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
|
Сложность в управлении и
формировании системной мотивации, руководителю необходимо быть
харизматической личностью и профессионалом, необходимы гибкий контроль и мониторинг,
возрастают затраты на формирование и поддержание работоспособности системы;
необходима нематериальная мотивация и сложное системное управление
|
|
23
|
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
|
Гибрид функционального и
узкоспециального, тяготеет к широкой специализации, но не универсальное
|
|
24
|
КАЧЕСТВО И ХАРАКТЕРИСТИКИ
ИНФОРМАЦИИ
|
Среднее достаточное
качество информации (недостаточное для системы), суждения, оценки,
слухи,сплетни
|
|
25
|
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА
КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
|
3 фаза - захват рынка, 4
фаза - зрелость как заменитель бюрократии
|
2.6 Развивающая
модель (партнерство)
1. Цель модели - развитие бизнеса
с помощью творчества, развитие личности. В связи с этим в управлении моделью
возникают следующие сложности [11,140]:
а) результат, качество (так как может
быть «дикий креатив» - то есть творчество ради творчества);
б) срыв заданий по срокам, стоимости
(потому что творец
любит сам процесс творчества);
в) творческий кризис, скука;
г) оплата (там, где конечный результат труда описан и
понятен, понятен и оклад; в данной модели конечный результат - идея, поэтому
необходим другой подход к системе оплаты труда).
2.
Движущая
сила модели - творчество. Это обуславливает
необходимость в мощном администрировании и управлении
человеком (цели, ценности, методы)
3.
Организационная
структура -
органическая («команда»).
Основные разновидности данной структуры - окружность
и шар[11,144].
3.1. «Окружность» - полномочия в «команде»
передаются членам команды по кругу, в зависимости от того, какая специальность
важна в решении вопроса.
3.2. «Шар» (или сфера) - полномочия
передаются с разных уровней.
Необходимо учитывать особенности,
возникающие в управлении этой структурой:
· эта структура требует
доверия, а для того, чтобы доверие сложилось, необходимо время от полугода до
полутора лет;
· принцип «команды» предполагает
равенство членов во всем, в
том числе и по профессионализму. Сложно подобрать более трех
готовых специалистов высокого уровня - маркетолог, финансист, юрист и т.д.,
кроме того - это дорого;
· «команда» предполагает
равенство типов темпераментов ее членов.
Во всем остальном они должны быть разными,
иначе возникнет «опека». В этой системе происходит изменение создания - эти
люди склонны к переворотам и разрушениям. Необходима искусственная среда,
которая будет поддерживать принцип равенства.
Для «монтажа» команды необходимо соблюсти
принцип Равенства по следующим параметрам:
- деньги;
-власть;
- смысл труда (не должно быть
работ-изгоев, все делают все),
хорошие отношения с создателем команды
Для разрушения («демонтажа») команды
достаточно нарушить принцип равенства по одному из этих параметров.
Особенность модели - синергетический
эффект. Для членов команды не существует нерешаемых задач, так как они
используют себя, как инструмент. С увеличением синергетического эффекта
увеличивается сила команды - может привести к «объявлению войны», в случае
непримиримых разногласий с администрацией или создателем команды. С этого
момента команда должна быть разрушена. Чтобы не допустить этого, необходима
профилактика - давать задания с заранее запрограммированным провалом. После
этого члены команды снова возвращаются в разряд «учеников»
4. Коммуникации.
Коммуникации характеризуются
децентрализованностью:
а)единое поле,
б)информация общая;
в) «грязная» информация (т.е. экспертные
оценки, мнения, суждения и т п )
Основная проблема - большая возможность
утечки информации, либо «утечки мозгов».
5. Мотивация в развивающей модели носит
параллельный
характер. Если в авторитарной модели имеет место перекос
в сторону нематериальных факторов, а в поддерживающей
модели - в сторону материальных, то в развивающей модели одинаково выражены оба
блока факторов. Это самая дорогая мотивационная программа.
Мотивационный ряд в порядке убывания
выглядит так:
-метамотиваторы (смысл работы);
успех,
признание;
деньги.
Поскольку в данной модели форма мотивации
всегда должна содержать материальную и нематериальную ипостась одновременно, то
резко возрастает сложность работ по созданию мотивационных программ.
Основные параметры развивающей модели представлены в таблице 11[11,157].
Таблица 11 - Развивающая модель
|
№ п/п
|
ПАРАМЕТР
|
СВОЙСТВО ПАРАМЕТРА
|
|
1
|
ЦЕЛЬ
|
Развитие бизнеса за счет
развития личности
|
|
2
|
ФОРМА
|
Адаптивные структуры
(органические) - команда
|
|
3
|
ДВИЖУЩАЯ СИЛА
|
Творчество
|
|
4
|
УСТРЕМЛЕНИЯ УПРАВЛЯЮЩЕГО
БЛОКА
|
Развитие системы
динамическая стабильность, способность к выживанию системы, конкурентные
преимущества (прорывы)
|
|
5
|
УСТРЕМЛЕНИЯ ЛЮДЕЙ
ОРГАНИЗАЦИИ
|
Метамотиваторы (развитие,
путь, цель, процесс, достижение, спасение, патриотизм, помощь, формирование,
создание и др )
|
|
6
|
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАКГРЕГОРУ
|
Люди «зет» - творцы
|
|
7
|
МОРАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ
КЛИМАТ
|
Гармония, полное отсутствие
конкуренции внутри образования, возможны трения с материнской организацией,
необходима малочисленность
|
|
8
|
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
|
Вся почнота ответственности
за конечный результат передается от человека к человеку в организации на
основе профессионализма и потенциала - способности эффективно достичь
поставленной цели
|
|
9
|
ПРАВА
|
У всех людей организации -
равные полномочия (органическая власть)
|
|
10
|
ВЛАСТЬ В ЦЕЛОМ
|
Распределена относительно
равномерно, перетекает, координация находится в режиме «автоподстройка»
система самообучающаяся
|
|
11
|
СПОСОБ ВЫРАБОТКИ РЕШЕНИЙ
|
Выработка решений
интуитивная, работают креативные способности, формальнологическая обработка
информации и реализация решении
|
|
12
|
СПОСОБ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В
КОЛЛЕКТИВЕ
|
Индивидуальный в основном,
творческий коллективный, иногда - коллегиальный Сферы ответственности
разделены но у всех -универсальный характер деятельности (коммутантам
деятельность)
|
|
13 14
|
ИНИЦИАТИВА И ИННОВАЦИИ
|
Развивается
|
|
14
|
КОММУНИКАЦИИ
|
Многосторонние, с обратной
связью, хорошая циркуляция информации, оперируют в основном с фактами единое
информационное поле
|
|
15
|
СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ
|
Единство ценность личности
доверие, равный профессионализм» стиль «невмешательство»
|
|
16
|
СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ
|
Время 1 оризонтальная
одноуровневая
|
|
17
|
КОНТРОЛЬ
|
Жесткий контроль за
результатами труда и мониторинг за всеми остальными 9 целями, ценностями и
методами достижения целей
|
|
18
|
МОТИВАЦИЯ ЛЮДЕЙ В
ОРГАНИЗАЦИИ
|
|
19
|
ОТКРЫТОСТЬ -ЗАКРЫТОСТЬ
СИСТЕМЫ
|
Система закрыта, имеются
предпосылки к антикорпоративному мышлению при несовпадении целей команды с
материнской организацией
|
|
20
|
ТИП ЗАНЯТЫХ ПО МАТРИЦЕ
|
Человеческий капитал
|
|
21
|
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
|
Максимальная эффективность
в динамических и непредсказуемых условиях, адаптивность, гибкость и
нестандартность решений, мощный синергетический эффект
|
|
22
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МОДЕЛИ
|
Сложность в управлении и
формировании, руководителю необходимо быть суперпрофессионалом, необходимы
жесткий контроль и мониторинг, возрастают затраты на формирование и
поддержание работоспособности системы, необходима нематериальная мотивация и
сложное системное управление целями и ценностями
|
|
23
|
РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА
|
Гибрид функционального и
узкоспециального, тяготеет к широкой специализации, но не универсальное
|
|
24
|
КАЧЕСТВО И ХАРАК-ТЕРИС1ИКИ
ИНФОРМАЦИИ
|
Среднее достаточное
качество информации (недостаточное для системы), суждения, слухи, сплетни
|
|
25
|
ФАЗЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА, НА
КОТОРЫХ ПРИМЕНЕНИЕ МОДЕЛИ ЭФФЕКТИВНО
|
1 - эмбриональная, 2 -
выживание, 5 - системный кризис (как наполнитель авторитарной формы
организации)
|
Гибриды моделей
Поскольку ни одна модель в чистом виде не
может охватить все многообразие задач, стоящих перед современным предприятием,
в применении эффективны гибриды моделей. Рассмотрим подробнее принципы
гибридизации и виды гибридов систем [8, 189].
Принципы гибридизации:
1. Модели и их элементы не должны «враждовать»
(взаимоисключать друг друга).
2. Необходимы переходники (организационные
процедуру, позволяющие обеспечить «сочленение» моделей и работ системы).
Например, при гибриде авторитарной модели
(массовое производство) с развивающей (проекты, продвигающие производство
вперед), необходимы муфты-переходники:
«Днище» массового производства
Проекты-«колеса»
Рисунок 5 - Гибрид авторитарной модели
Муфты-переходники:
- оценочные системы, оценивающие эффективность
проекта;
-язык описания продукта;
механизм коммерциализации изобретений;
- механизм расчета потерь и возможностей.
3. Общая оболочка - одна (независимо от
количества входящих в гибрид систем), как правило, коллегиальная модель.
Виды гибридов[8, 194]
На рисунках и схемах будем обозначать
Авторитарную и Коллегиальную модель - треугольником, Развивающую модель -
кругом или овалом, Поддерживающую модель - прямоугольником.
1. «Мафия и церковь». Основан на
постулатах Римского права. Гибрид авторитаризма с «опекой».
Гибрид состоит из команд и имеет 3 уровня.
Верхний уровень - «отцы», равные друг другу. Нижний уровень - «сыновья», равные
друг другу.
Два постулата Римского права, на основе
которых, действует этот гибрид: - каждый «сын» должен подчиняться любому
«отцу» (безоговорочный авторитаризм);
каждый «отец» обязан защитить любого
«сына» («опека» - вся ответственность за действия «сыновей» ложится на
«отцов»);
Методика исполнения «сыном» воли «отца» не
оговаривается. На нижнем уровне модели - чистое творчество
2 «Гантелька» - британская модель
Верх модели - Авторитарная система,
представляет баланс функций
Посредине - Исполнительный директор,
обеспечивающий достижение системой поставленных целей и саму систему -
ресурсами.
Внизу модели - творчество - развивающая
система.
Модель очень устойчива при сильной
корпоративной культуре
Тот же принцип построения модели, но
стратегия наверху - творчество
Для крупной компании не подходит данная
модель, так как очень устойчива при сильной корпоративной культуре
3.Германская модель.
4 Японская и японо-американская модели[8, 196]
4.1 Японская модель
В жестко-авторитарной оболочке
обеспечивается развивающий командный дух
4.2 Японо-американская модель
Характерна развивающей, корпоративной
оболочкой, внутри которой находится жесткая авторитарная модель
3. Выбор
модели управления персоналом
Эффективная работа организации во многом
зависит от Управления Использование различных процедур в контуре Управления
организацией определяется тем, на каком этапе Развития находится организация в
настоящий момент. Любая организация в процессе развития проходит этапы
рождение, детство, юность, зрелость, упадок. Рассмотрим процессы в организации
на разных этапах жизненного цикла (таблица 12) [4, 328].
Таблица 12 - Общее описание жизненного
цикла организации
|
Наименование этапа
жизненного цикла
|
1. Виды
предпринимательства. Рождение
|
|
Содержание этапа жизненного
цикла (общее описание)
|
Организация находится в
стадии зарождения, из идей и «ноу-хау» формируется продукт. Цели являются еще
нечеткими, творческий процесс протекает свободно, ресурсы, как правило,
отсутствуют. Для внешней среды организация не представляет особого интереса
|
|
Детальное описание
процессов на каждом этапе жизненного цикла
|
Основатели организации
выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды.
Целеустремленность, способность рисковать и преданность делу характеризуют
этот этап. Нередко используется директивный метод руководства, требующий
быстрого исполнения и тщательного контроля. Управленческая система
отсутствует. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерен
наивысший энтузиазм, сплоченность на основе идей и взглядов (но не целей и
методов) и взаимодействие на творческой основе. Возможности доминируют над
угрозами существования
|
|
Наименование этапа
жизненного цикла
|
2. Этап коллективности
Детство
|
|
Содержание этапа жизненного
цикла (общее описание)
|
Развиваются инновационные
процессы предыдущего этапа, формируется миссия и структура в рамках
организации. Коммуникации остаются в сущности неформальными. Члены
организации затрачивают много времени и демонстрируют высокие обязательства.
Работа внутри организации упорядочивается, появляются зачатки управленческой
системы и ролей. Ресурсов недостаточно
|
|
Детальное описание
процессов на каждом этапе жизненного цикла
|
Это - опасный период,
поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после
возникновения организации. Характеризуется формализацией правил существования
организации и поведения внутри нее; некомпетентностью, самонадеянностью и
неопытностью руководства. Основная цель - выживание. Растет уровень
ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая
структура, возникает разделение труда. Возникают конфликты, связанные с
распределением власти. Возникает производственный процесс (единичный или
уникальный). Проводятся исследования предполагаемого рынка и мероприятия по
формированию спроса
|
|
Наименование этапа
жизненного цикла
|
3. Этап формализации и
управления Юность
|
|
Содержание этапа жизненного
цикла (общее описание)
|
Структура организации
стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на
эффективность инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию
решений становятся ведущими компонентами организации Возрастает роль высшего
руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более
взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или
иных членов организации не вызыва-ет серьезной опасности. Формируется
жизненный цикл продукции. Происходит захват сегмента рынка и завоева-ние
потребителя. Функции внутри организации все более специализируются Ресурсов
достаточно, начинается процесс их накопления
|
|
Данное описание процессов
на каждом этапе жизненного цикла
|
Этап агрессивного прорыва
на рынок, захвата максимально возможного сегмента Окончательно складывается
структура и система управления организацией. Стабилизируются финансовые потоки
и производственная деятельность. Возникает необходимость новых разработок в
области товаров и услуг Углубляется разделение труда, возникает многослойное
подчинение (матричное). Возможны конфликты в области распределения
результатов первых стадий. Налаживается планирование, разработка бюджетов,
прогнозов. Расширяется прием на работу специалистов, что вызывает трения с
прежним составом. Идейные работники часто покидают организацию.
Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией: падает
степень рискованности решений, нет возможности быстрого перелива ресурсов из
одной области в другую, организация из аморфной группы становится системой,
так как появляются четко формализованные цели. Упор на эффективность,
измеряемую в объеме прибыли, принесенной не только индивидуально, но и
коллективно. Начинает формироваться корпоративная культура
|
|
Наименование этапа
жизненного цикла
|
Этап выработки структуры
Зрелость
|
|
Содержание этапа жизненного
цикла (общее описание)
|
Организация увеличивает
выпуск своих продуктов, меняет тип производства и расширяет рынок оказания
услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Организационная
структура становится комплексной и отработанной, бюрократизируется. Механизм
принятия решений сформирован. Возникают зачатки корпоративной культуры
внутри, и имиджа вне организации. Усиливается конкурентная борьба.
Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация
становится слишком масштабной. Идет накопление ресурсов
|
|
Детальное описание процессов
на каждом этапе жизненного цикла
|
Структура организации
становится узкоспециализированной (бюрократической). Возникают командные
формы организации труда. Протекает децентрализация процесса выработки
решений. Возникают диверсифицированные рынки и деятельность резко
усложняется. Окончательно формируются система стабильной материальной и
нематериальной мотивации, корпоративная культура. Система становится
неадаптивной. Используются многие общепринятые методы оценки эффективности,
должностные инструкции, делегирование полномочий и ответственности, нормы
производительности, экспертиза, организация обучения и развития. Однако
начинают проявлять себя тенденции бюрократизма, борьбы за власть,
местничества, стремление добиваться успеха любой ценой. Структура, координация,
стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации,
совершенствование всех частей и децентрализация. С ускорением темпов роста по
сравнению с предыдущими стадиями организация неречко переоценивает свои
успехи и возможности. Имея компетентное, но не всегда ответственное
руководство, организация действует практически сама по себе.
|
|
Весьма часто
устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то,
что картина доходов вполне приемлема, темпы роста замедляются. Организация
может отклоняться от своих первоначальных целей под влиянием внешнею давления
|
|
Наименование этапа
жизненного цикла
|
5. Этап упадка
|
|
Содержание этапа жизненного
цикла (общее описание)
|
В результате конкуренции,
сокращающегося рынка организация сталкивается с уменьшением спроса на свою
продукцию или услуги. Руководители ищут пути удержания рынков и использования
новых возможностей. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто
обладает наиболее ценными специальностями. Количество конфликтов
увеличивается. Механизм выработки и принятия решений централизован.
Организация сворачивает производство и возвращается к состоянию, в котором у
нее были: идеи, люди, начала технологий. Эти ресурсы поддерживаются
материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но
не закончен
|
|
Детальное описание
процессов на каждом этапе жизненного цикла
|
Рынки сужаются. Падает
доходность и эффективность действий организации. Возникают процессы
рассогласования действий внутри организации. Координация затруднена. Высокая
текучесть кадров. Возрастает конфликтогенность внутренней и внешней среды.
Конкуренты неизменно захватывают долю организации на рынке. Бюрократическая
волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мотиваций,
громоздкая система контроля, отсутствие восприятия новых идей. Если приняты
определенные меры, то возможно обновление и возрождение организации. Это
может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение
реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного
развития
|
Фазы жизненного цикла организации всегда
тесно связаны с базовой стратегией и определяют стратегию в управлении
персоналом, а также эффективно применимую модель организационного поведения (таблица 13).
Сравним управляющие процедуры, которые необходимо примененять
в контуре управления в авторитарной, коллегиальной и развивающей моделях
организационного поведения. Сравнение сведем в таблицу (таблица 14) [8,
334].
Таблица 13 - Соответствие базовых стратегий
организации, стратегий управления персоналом и моделей организационного
поведения
|
БАЗОВЫЕ СТРАТЕГИИ
|
ФАЗА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА
ОРГАНИЗАЦИИ
|
СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ
|
МОДЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО
ПОВЕДЕНИЯ
|
|
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ (развитие
компании, продукта, сбытовой сети, управления, интенсификация внутренней
среды)
|
1 - Эмбриональная 2 -
Детство 3 - Юность(первая половина)
|
Коачинг персонала. Акцент
на инновации и НИОКР. Повышение профессионализма и темпов личного развития
|
Развивающая
|
|
ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ (размеров
компании, количества филиалов и аффилированных компаний - экстенсивное
расширение, экспансия на новые территории и новые сегменты рынка без развития
производства и управления)
|
3 - Юность (вторая
половина) 4 - Зрелость (первая треть)
|
Концентрация ресурсов и
власти. Упорядочивание и стандартизация, системы управления качеством.
Профессионализм в необходимых строго ограниченных пределах
|
Авторитарная, коллегиальная
|
|
СОВМЕСТНЫЕ ПРЕДПРИЯТИЯ
(венчурное развитие бизнеса)
|
3, 4 (вторая треть)
|
Создание поликультурньгх
компаний, интеграция и ассимиляция культур
|
Поддерживающая
|
|
ИНТЕГРАЦИЯ (вхождение
компании в производящие сети (ТПГ. ФТПГ и другие образования), интеграция
компанией в свою сеть других компаний)
|
4 - Зрелость (вторая и
третья трети)
|
Концентрация ресурсов и
власти, упорядочивание и стандартизация, системы управления качеством;
профессионализм в необходимых строго ограниченных пределах, усложнение
управления
|
Авторитарная, коллегиальная
|
|
ДИВЕРСИФИКАЦИЯ разного рода
(расширение отраслей предприттия которых входят в состав компании бэнч
маркинг холдинги)
|
3, 4 5 - системный кризис
(умирие)
|
Коачинг персонала, акцент
на инновации и НИОКР повышение профессионатизма и темпов личного развития
развитие инициативы и предприимчивости каждого
|
Развивающая поддерживающая
|
|
КОНЦЕНТРАЦИЯ (усилия
сосредоточены на одном или нескольких избранных направлениях, специализация
«вечное детство»)
|
2, 3
|
Коачинг персонала акцент на
инновации и НИОКР повышение профессионализма и темпов личного развития
|
Развивающая
|
|
ПОВОРОТ НА 180° (изменение
пути развития компании с интенсивного на экстенсивный или наоборот)
|
Возможна на каждой фазе
развития в определенный момент
|
Полная моментная или
постепенная реорганизация
|
От авторитарной к развиваю
шей или наоборот
|
|
ОТКАТ ОТ ВЛАДЕНИЯ (рентное
существование компании за счет доходов аффилированной собственности при
невозможности своего развития ни экстенсивным ни интенсивным образом)
|
4
|
Затухание производственных
процессов отказ от профессионализма покои стабильность и неизменность
|
Опека
|
|
ЛИКВИД-ЧЦИЯ Продажа,
банкротство, сужение рынка сжатие компании антикризисное управление дробление
компа нии вертикачьная интеграция с созданием
государственно-монополистических систем)
|
4,5
|
Антикризисное управление
|
Авторитарная модель по
форме и развивающая - по сути отношении (командный д\х в компании)
|
Таблица 14 - Различие управленческих
процедур в различных моделях организационного поведения
|
Управленческая процедура
|
Наличие управленческой
процедуры в контуре управления моделей
|
|
|
Авторитарная, коллегиальная
МОП
|
Развивающая МОП
|
|
Подсистема центральных
управляющих процедур
|
Есть
|
Есть Плюс активные
оценочные мероприятия - испытания в жестком режиме (<зоны смерти») -
психологические методики и т д
|
|
Маркетинг персонала
|
Обычные объявления о найме
без учета психологических факторов
|
Активный маркетинг
требования дополнены психологическими особенностями
|
|
Юридическое обеспечение
|
Соответствует стандартному
представлению
|
Система должна быть гибкой,
поэтом) появляется масса незаконных, с точки зрения трудового
законодательства действий Необходим супервысокий профессионал юрист трудовик
|
|
Социальное обеспечение
|
Кроме минимального
стандартного, только если присутствует интенсивная эксплуатация
|
На выбор 3 варианта -
отсутствует полностью - есть в форме аутсорсинга, - как часть компенсационного
пакета с четко заданными критериями достижении за которые получают
дополнительное социальное обеспечение (например путевка)
|
|
Оплата труда
|
Стандартные формы
Эффективно применима тарификация
|
Мобильная оплата
опирающаяся на индивидуальные результаты в общем резуьтате. Требует
высочайшей квалификации от расчетчика. Расчетный отдел переходит в структуру
кадровой службы
|
|
Регенерация человеческого
капитала
|
Может полностью
отсутствовать (управлять социальными вещами, например при высокой
интенсивности эксплуатации - осязательный прием работниками витаминов При
конвеерной работе - нет необходимости)
|
Обязательно проводится
Высокая нагрузка на кадровую службу, так как появляется необходимость
следующего - оценка психологического и социального напряжения, - мониторинг
состояния, - психокоррекция. Пропаганда простой идеи «Я забочусь не о Вас, я
забочусь о коллективе, как о ресурсе». Т.е , не забота, а восстановление
Управленческие процедуры усложняются
|
|
Культурные мероприятия (как
инструмент управления)
|
Традиционные в авторитарной
модели проходят помпезно (демонстрация силы) В условиях узкого разделения
труда теряется смысл труда Обязательны мероприятия возвращающие смысл труда
Например, планерки, на которых все время провозглашается - «Мы выпускаем
ав-томобиои» Предполагает большой пласт работы для HR-менеджеров и
управленцев высшего уровня Необходимы идеологи
|
Либо по минимуму Либо с
четкой целью
|
|
Спорт
|
Возможно только в качестве
культурного мероприятия и очень масштабно и помпезно (Спартакиада и т д) Либо
полное отсутствие применения в качестве инструмента управления
|
Применяется с конкретными
целями В зависимости от того, какое качество необходимо развить, выбирается
необходимый для этого вид спорта Например Команда: кросс, эстафета,
соревнования на выживание. Концентрация: стрельба (лучше из лука)
Конкурентность: футбол, вочейбол (но не между подразделениями, т к они будут
продолжать соревноваться и на рабочих местах, вместо совместной слаженной
работы) Индивидуальная конкурентность: бадминтон, большой теннис
|
|
Мотивационная система
|
Иерархическая мотивация
Принцип «бритва Оккама» - принцип достаточности, а не оптимальности
Двухфакторпая модель
|
Принцип «кафетерия»,
параллельная мотивация
|
|
Обучение
|
В данных моделях обучение
носит инструментальный характер Если нет возможности продвигать сотрудника
либо использовать результаты его развития в работе, то нет смысла его обучать
- потеря денег. Т.е , обучаем навыкам, необходимым в работе, а не развиваем
сознание и творчество Например Бухгалтерия: обучаем - новый пиан счетов, совершенствование
техники проводок, простейшая IТ-система
|
Поскольку в данной системе
основная форма взаимодействия - команда, то обязательна взаимозаменяемость
Каждый должен уметь максимум Применяются тренинги, коучинг, развитие
персонала Параллельно, усиливая людей, необходимо всесторонне развивать
лидера Иначе он не сможет ими управлять В этой системе руководитель должен
быть готов к делегированию, или к тому, чтобы самомy стать членом команды
|
Заключение
Таким образом, проведя анализ работы, можно сказать, что
выделяется следующие основные модели менеджмента персонала: авторитарная
(обязательна при массовом производстве), коллегиальная (иллюзия демократии,
суть решений - авторитарна «Мы посовещались и я решил»), поддерживающая (очень
трудная в управлении; предполагает делегирование полномочий, есть опасность
воровства бизнеса при делегировании энергичным, амбициозным и динамичным
работникам), развивающая (Funk система), опека (патерналистская модель) самый
опасный и неэффективный тип системы. Возникнув в системе, разъедает коллектив.
Определяя факторы, выделим следующее. Центральная стратегия
управления включает степень турбулентности бизнес-среды, силу власти, избыток
информации, состояние мотивации.
Авторитарная модель: порядок в данной
модели дает следующее: основание для унификации и стандартизации; основание для
возможности узкого разделения труда; управление качеством; тотальную экономию;
концентрацию ресурсов; позволяет создать модель антикризисного управления.
Следствием этого становятся легкость в управлении даже крупным предприятием,
повышение объема власти.
Коллегиальная модель: является
авторитарной по духу. В ней присутствует только иллюзия демократии. Не зря эту
модель называют «улыбка тигра». Отличие данной модели от авторитарной в том,
что сохраняя за собой право единоличного принятия решения руководитель
обращается к подчиненным за предложениями по вопросу этого решения. Цель модели
- при сохранении порядка разгрузить руководителя и использовать потенциал
работников. Сила модели - сила в демократичной форме принятия
решений.
Патерналистская модель, или «опека»:
«Опека» - это психологическая модель. Она может возникнуть в любой системе.
Возникнув в системе, она разъедает ее, как ржавчина. Целью данной модели, а
также главным условием ее возникновения является удержание работников на
предприятии.
Поддерживающая модель: самая спорная и
сложная в управлении модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд
серьезных проблем для управления моделью. Цель модели - поддержка инициативы и
развитие бизнеса за счет этого. Проблема состоит в том, что не понятно,
поддержки инициативы. Поддержка должна быть обоснованна.
Развивающая модель (партнерство): цель
модели - развитие бизнеса с помощью творчества, развитие личности. В связи с
этим в управлении моделью возникают следующие сложности: результат, качество
(так как может быть «дикий креатив» - то есть творчество ради творчества); срыв
заданий по срокам, стоимости; творческий кризис, скука; оплата (там, где
конечный результат труда описан и понятен, понятен и оклад; в данной модели
конечный результат - идея, поэтому необходим другой подход к системе оплаты
труда).
Важно отметить, что имеют место быть
гибриды моделей. Поскольку ни одна модель в чистом виде не может охватить все
многообразие задач, стоящих перед современным предприятием, в применении
эффективны гибриды моделей.
Эффективная работа организации во многом зависит от
Управления Использование различных процедур в контуре Управления организацией
определяется тем, на каком этапе Развития находится организация в настоящий
момент. Любая организация в процессе развития проходит этапы рождение, детство,
юность, зрелость, упадок.
Список использованной литературы
1. Арсеньев Ю. Н. Управление персоналом: модели упр.. - М. :
ЮНИТИ, 2005. - 287 с.
. Аширов Д. А. Организационное поведение. - М.:Проспект,
2006. - 357 с.
. Басовский Л. Е. Менеджмент.- М.:ИНФРА-М, 2005. - 215 с.
. Большаков А. С. Современный менеджмент: Теория и практика.
- СПб. : Питер, 2006. - 411 с.
. Герасимов Б. Н. Менеджмент персонала.- Ростов н/Д :Феникс,
2006. - 447с.
. Гордиенко Ю. Ф. Управление персоналом. - Ростов н/Д :
Феникс, 2007. - 346 с.
. Иванова С. В. Искусство подбора персонала: как оценить
человека за час. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 159 с.
. Егоршин А. П. Основы управления персоналом. - М.:Инфра-М,
2006.-352 с.
. Менеджмент /Под ред. В.И. Королева. - М.:Экономистъ, 2005.
- 431 с.
. Менеджмент / Под ред. В.В. Томилова. - М. : Юрайт, 2007. -
590 с.
. Молотков Ю. И. Модели менеджмента. - Нов.: СибАГС, 2006. -
215 с.
. Молотков, Ю. И. Основы менеджмента/ В.В. Цевелев. -
Новосибирск : СГУПС. - 2005. - 280 с.
. Музыченко В. В. Управление персоналом. - М. : Academia,
2005. - 525 с.
. Основы менеджмента: современные технологии / Под ред. М.А.
Чернышева. - М. ; Ростов н/Д : МарТ, 2006. - 319 с.
. Резник С. Д. Организационное поведение. - М.: Инфра-М,
2006. - 429 с.
. Сергеев А. М. Организационное поведение. - М.:Академия,
2006. - 282 с.
. Технологии кадрового менеджмента/ Под ред. И.В. Мишурова. -
Ростов н/Д : МарТ, 2006. - 362 с.
. Уткин Э. А. Управление персоналом. - М.:ЭКМОС, 2005. - 223
с.
. Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова.
- М.:ИНФРА-М, 2006. - 637с.
. Управленческий учет / Под ред. А.Д. Шеремета.- М.:ИД
ФБК-ПРЕСС, 2005. - 510 с.