Совершенствование корпоративной культуры на предприятии социально-культурного сервиса и туризма на примере ГУП 'Магнитогорская бальнеогрязелечебница с Курортной поликлиникой'
Содержание
Введение
Глава 1.
Теоретические аспекты проблемы формирования корпоративной культуры в
организации социально-культурного сервиса
1.1 Сущность,
признаки и типы корпоративной культуры современных организаций
.2 Структура и
модели корпоративной культуры
.3 Методология
формирования и управления корпоративной культуры в организации
.4 Методика оценки
эффективности корпоративной культуры в организации
Выводы по первой
главе
Глава 2. Оценка
существующей корпоративной культуры в организации социально-культурного сервиса
2.1 Характеристика
деятельности организации
.2 Анализ
корпоративной культуры в организации
.3 Выявление
проблем развития корпоративной культуры в организации
.4 Разработка
рекомендаций руководителю по совершенствованию корпоративной культуры в
организации
Выводы по второй
главе
Заключение
Список
используемой литературы
Приложения
Введение
Актуальность темы исследования
Корпоративная культура является основой жизненного потенциала
организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы
жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного
поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное
значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация
имеет «душу», то этой душой является корпоративная культура.
Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с
устоявшейся корпоративной культурой она как бы отделяется от людей и становится
фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов
организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и
ценностями, которые составляют ее основу.
Так как корпоративная культура имеет явно выраженного проявления, то ее
изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни
организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны
руководства.
Степень разработанности проблемы. В настоящее время за рубежом накоплен
колоссальный теоретический и практический опыт формирования, поддержания,
преобразования корпоративной культуры в организациях. Такие классики
менеджмента, как М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури внесли видимый вклад в
исследование вопросов формирования корпоративной культуры. Существует немало
теоретических исследований посвященных вопросам формирования культуры
организации и в России. Такие авторы как В.А. Спивак, С.Г. Абрамова, А.А.
Максименко, О.С. Виханский, А.И. Наумов внесли свой вклад в развитие теории
культуры организации, так в частности, ими были исследованы элементы
корпоративной культуры, роль корпоративной культуры в развитии организации,
взаимозависимость корпоративной культуры и организационных преобразований.
Однако наряду с этим фактически отсутствуют исследования посвященные
проблеме формирования и развития корпоративной культуры на предприятиях
социально-культурного сервиса и туризма. Недостаточная разработка практических
проблем предопределила выбор тему выпускной квалификационной работы.
Проблема исследования заключается в том, что корпоративная культура
является мощным стратегическим инструментом, позволяющим ориентировать все
подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу
сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение в организации. Однако
в нынешней ситуации у современного отечественного руководителя зачастую
отсутствуют знания и навыки по осознанному и целенаправленному изменению
корпоративной культуры.
Цель исследования - изучение, анализ и оценка существующей корпоративной
культуры в организации социально-культурного сервиса и разработка рекомендаций
по ее совершенствованию.
Для реализации поставленной цели необходимо последовательное решение
следующих взаимосвязанных задач:
) провести теоретический анализ проблемы формирования корпоративной
культуры в организации социально-культурного сервиса, описанный в научной и
методической литературе;
) проанализировать уровень существующей корпоративной культуры в
организации социально-культурного сервиса;
) выявить проблемы развития корпоративной культуры в организации
социально-культурного сервиса;
) разработать рекомендации руководителю организации по совершенствованию
корпоративной культуры и оценить их экономическую эффективность.
Объектом исследования в выпускной квалификационной работе выступает
гостиничный комплекс при ГУП «Магнитогорская бальнеогрязелечебница с Курортной
поликлиникой».
Предметом исследования являются механизмы формирования и
совершенствования корпоративной культуры в организации социально-культурного
сервиса.
Методологической базой выпускной квалификационной работы являются
фундаментальные труды отечественных авторов, посвященные проблеме формирования
корпоративной культуры, таких как: Г.В. Атаманчук, Т.О. Ветошкина, А.Г.
Воронин, В.Д. Граждан, А.Н. Демьяненко, В.Б. Зотов, В.В. Иванов, Ю.Д.
Красовский, Л.А. Кривоносова, К.О. Магомедов, А.В. Новоселов, Е.В. Охотский,
В.Л. Романов, О.В. Ромашов, Ю.Г. Семенов, Т.П. Шалкина, Н.В. Шумянкова и др.
Источниками информации при написании выпускной квалификационной работы
послужили нормативно-правовые и законодательные акты регулирующие деятельность
Государственных Унитарных предприятий, а также внутренние документы ГУП
«Магнитогорская бальнеогрязелечебница с Курортной поликлиникой».
Методы исследования: сравнение, обобщение, системный анализ, интервью с
руководителем предприятия, изучение документации предприятия, оценка уровня
функционального построения корпоративной культуры, тестирование, методика
оценки культуры OCAI.
Глава 1. Теоретические аспекты проблемы формирования корпоративной
культуры в организации социально-культурного сервиса
1.1 Сущность,
признаки и типы корпоративной культуры современных организаций
Корпоративная культура является самым мощным фактором, влияющим на
организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации, регуляции и,
в целом, эффективности их деятельности.
В литературе существуют различные определения понятия «корпоративная
культура». Одни авторы (Г.В. Атамачук, Н.П. Беляцкий, Г.А. Погодина) понимают
под корпоративной культурой сложную композицию важных предположений, бездоказательно
принимаемых и разделяемых членами коллектива. Другие авторы (В.Р. Веснин, А.В.
Новоселов, Т.П. Шалкина) трактуют организационную культуру как философию и
идеологию управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения
и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации,
так и за ее пределами.
По мнению Ю.Г. Семенова корпоративная культура представляет собой
«упорядоченную совокупность производственных, моральных и духовных достижений
людей» [30, c. 48].
Наиболее полное определение понятия корпоративной культуры дал О.В.
Ромашов: «Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых
организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий» [28, c. 86].
По мнению А.Г. Воронина, корпоративная культура - это «система норм,
правил и моральных ценностей, регламентирующая отношения между членами
организации» [10, c. 62].
Понятие «корпоративная культура» тесно связано с понятиями «гражданская
культура» и «корпоративная культура». И та и другая культуры олицетворяют собой
разные стадии развития организации. Их принципиальные различия можно
зафиксировать при помощи дуальных оппозиций (таблица 1). Все приведенные
определения понятия корпоративной культуры не противоречат друг другу. Разница
заключается в том, что одни даются в узком смысле этого слова, другие - в
широком.
Таблица 1
Характеристики типов корпоративной культуры
|
Индикаторы развития культуры
|
Тип корпоративной культуры
|
|
Корпоративная
|
Гражданская
|
|
Ориентация
|
Регламентируется и регулируется в основном внутренняя жизнь
организации
|
Направлена на включение организации в более широкое
гражданское сообщество
|
|
Степень открытости
|
Закрытая система, ограничивающая доступ в организацию
посторонних участников
|
Открытая система, доступная для других участников, не
принадлежащих формально к организации
|
|
Степень автономности
|
Личная и групповая зависимость членов организации от ее
руководства
|
Личностная автономия при условии соблюдения
организационно-правовых рамок
|
|
Уровень разнообразия
|
Однообразие организационных норм и принимаемых решений
|
Плюрализм культурных образцов и толерантность в их
исполнении или обмене
|
|
Стиль руководства
|
Директивный стиль руководства и взаимоотношений в организациях,
построенных «по вертикали»
|
Демократичность в организациях, построенных «по
горизонтали»
|
|
Механизм принятия решений
|
Декларируемая свыше или принятая формальным большинством
членов организации система представлений о приоритетах ее развития
|
Выработка приоритетных решений происходит «снизу вверх» и
во многом независимо от мнения формального руководства
|
|
Роль личности
|
Доминирование групповых идеалов и ценностей организации над
индивидуальными
|
Преобладание индивидуально-личностных начал, стремление к
их гармонизации с общественными интересами
|
|
Традиции
|
Сочетание рационально обоснованных решений с имеющимися в
организации традициями
|
Развитие иных ценностно-рациональных начал организации в
противовес или в дополнение существующим традиционным устоям
|
|
Инновационные процессы
|
Дозированное использование нововведений при сохранении и
развитии наиболее жизнеспособных образцов
|
Сфера распространения инноваций определяется в зависимости
от меры и объема возможностей свободного развития работников
|
Корпоративная культура - это набор наиболее важных предположений,
принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых
организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти
ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства
духовного и материального внутриорганизационного окружения. Выделяют множество
аспектов корпоративной культуры. Наглядно это можно продемонстрировать с
помощью рисунка 1 [25, c.
172].
Рисунок 1 - Концептуальная иллюстрация множественности аспектов
корпоративной культуры
О.Е. Стеклова [31, с. 89] выделяет несколько основных признаков
организационных культур, по которым они различаются между собой. К основным
признакам корпоративной культуры относятся:
) отражение в миссии организации ее основных целей;
) направленность на решение инструментальных (т.е. производственных в
широком смысле) задач организации или личных проблем ее участников;
) степень риска;
) мера соотношения конформизма и индивидуализма;
) предпочтение групповых или индивидуальных форм принятия решений;
) степень подчиненности планам и регламентам;
) преобладание сотрудничества или соперничества среди участников;
) преданность или безразличие людей по отношению к организации;
) ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность;
) характер отношения руководства к персоналу;
) ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и
стимулирования;
) ориентация на стабильность или изменения;
) источник и роль власти;
) средства интеграции;
) стили управления, отношения между работниками и организацией, способы
оценки работников.
О.В. Ромашов [28, c.
162] выделяет две важные особенности культуры:
) многоуровневость. Поверхностный уровень образуют способы поведения
людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и пр. Промежуточный
уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень
представлен философией организации;
) многогранность, многоаспектность. Культура организации, во-первых,
состоит из субкультур отдельных подразделений или групп, существующих под
«крышей» общей культуры и могут конкретизировать и развивать последнюю, могут
мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить. Во-вторых,
корпоративная культура включает субкультуры тех иных направлений и сторон
деятельности - предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние
взаимоотношения.
Из мировой практики известен ряд подходов к корпоративной культуре.
Существуют различные классификации организационных культур. Например, Майк
Бурке (Франция) предложил классификацию, содержащую 8 типов корпоративной
культуры (рисунок 2).
Рисунок 2 - Типы корпоративной культуры по М. Бурке [21, c. 176]
Корпоративная культура, соответствующая типу «оранжерея», характерна для
статических организаций, которые стараются не реагировать на изменения,
происходящие во внешней среде. Все усилия в этих организациях сосредоточены на
сохранении достигнутого ранее.
К «собирателям отдельных колосков» относятся мелкие и средние
организации, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их
структуры носят неопределенный характер. Поведение таких организаций полностью
зависит от воли руководителя. Мотивация персонала выражена слабо. Наблюдается
постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.
Организации, придерживающиеся культуры «огорода», как правило, имеют
пирамидальную структуру, характерную для многих французских предприятий. Эти
организации стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке,
использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них
минимального количества изменений. Мотивация персонала находится на низком
уровне.
Корпоративная культура, получившая название «французского сада» - это
несколько измененный на американский манер вариант культуры «огорода» с ярко
выраженной иерархической структурой. Отношения в такой организации
бюрократизированы и люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования
системы.
Корпоративная культура типа «крупных плантаций» характерна для
предприятий с развитой дивизиональнои структурой управления, имеющих несколько
иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с
децентрализованным управлением. Отличительной особенностью является
приспособление к изменениям окружающей среды, которое достигается благодаря
наличию горизонтальных связей и гибкости персонала, поощряемой системой
мотивации.
Корпоративная культура, созданная по типу «лианы» отличается сокращенным
до минимума управленческим персоналом, использованием современных
информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение
общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой
степенью мотивации персонала.
Корпоративная культура, построенная по типу «косяка рыб», свойственна
предприятиям, отличающимся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно
корректирующим свою структуру и меняющим поведение в зависимости от изменений
рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору
высококвалифицированного персонала.
Корпоративная культура «кочующей орхидеи» присуща неформальным
организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят
к другому. Структура таких организаций постоянно меняется, количество
сотрудников невелико. Главная цель - найти единственный в своем роде товар и
предложить его максимальному числу клиентов. Мотивации персонала практически
отсутствуют [28, c. 184].
Выбор типа корпоративной культуры - задача руководителя организации. В
данном случае возможен лишь субъективный подход. Тем не менее, можно предложить
некоторые общие рекомендации, которые позволяют улучшить микроклимат в
организации и повысить ее организационную культуру. В этом плане целесообразны
такие меры:
осуществление ненавязчивого руководства, то есть создание образа
руководителя, наделенного харизмой;
сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм
поведения;
вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;
влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;
создание благоприятного микроклимата в коллективе;
организация информационного обмена как внутри организации, так и вне
организации.
Таким образом, в литературе не существует единого подхода к определению
корпоративной культуры. В рамках данной ВКР за основу примем определение Ю.Г.
Семенова: «корпоративная культура - это система норм, правил и моральных
ценностей, регламентирующая отношения между членами организации» [30, c. 112]. Также в литературе не
существует единой классификации типов организационных культур, свойств и
признаков, присущих корпоративной культуре. Однако все авторы сошлись во
мнении, что корпоративная культура является самым мощным фактором, влияющим на
организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации, регуляции и,
в целом, эффективности их деятельности.
1.2 Структура
и модели корпоративной культуры
Рассмотрим структуру и модели корпоративной культуры в организации. В
зарубежной и российской литературе рассматривается несколько структурных
моделей корпоративной культуры.
Наиболее известной является трехуровневая модель американского психолога
Эдгара Шайна (рисунок 3), построенная на основе концепции культурологов Ф.Р.
Клукхона и Ф.Л. Штротбека. Изучение корпоративной культуры начинается с
первого, «поверхностного», или «символического» уровня, включающего такие
внешние проявления, как применяемая технология и архитектура, использование
пространства и времени, язык, лозунги, наблюдаемые образцы поведения, способы
вербальной и невербальной коммуникации, планировка и оформление помещений. Это
«видимая» часть корпоративной культуры.
Рисунок 3 - Уровни корпоративной культуры
Однако смысл этих внешних проявлений остается непонятным, если неизвестны
базовые представления, которые стоят за этими внешними проявлениями. На этом
уровне вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно
интерпретировать в терминах корпоративной культуры без знания других её
уровней.
Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами
организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах
и языке. Как правило, они формируются руководством компании и доводятся до
сведения всех сотрудников. Восприятие ценностей и верований носит сознательный
характер и зависит от желания людей. Шайн называл это «корпоративной
идеологией», которая во многих компаниях непосредственно формулируется в
программных документах организации, являясь основным ориентиром в ее
деятельности. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою
очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации.
Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.
В основе корпоративной культуры, по мнению Э. Шайна, лежат некоторые
базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени,
пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих
взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют
поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие
организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и,
соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями - членами
организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и, в
основном, носят лишь гипотетический характер [28, с. 167].
К. Камерон предлагает более простую модель культуры корпорации, которая
представляет собой два организационных уровня (рисунок 4).
На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда,
символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень
представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На более
глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие
поведение сотрудников в компании. Ценности второго уровня тесно связаны с
визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.),
они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности
поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник
компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по
отношению к принятым корпоративным ценностям.
В зависимости от того, какие из указанных уровней изучаются, существует
деление организационных культур на субъективные и объективные. Первая включает
в себя элементы символики: герои организации, мифы, истории об организации и ее
лидерах, обряды и ритуалы, табу, восприятие языка общения и лозунгов. Она
служит основой формирования управленческой культуры и принятия решений, то есть
стилей руководства и решения проблем [18, с. 234].
Рисунок 4 - Уровни корпоративной культуры
С.П. Робинсом и М. Кубра была разработана так называемая «уровневая»
модель корпоративной культуры. Исходя из предпосылок модели, корпоративная
культура целостна и носит всепроникающий характер, поэтому признаки ее
присутствия можно обнаружить во всех организационных процессах и проекциях.
Модель демонстрирует, что слои культуры должны быть согласованы друг с другом
(рисунок 5). В противном случае люди в организации чувствуют дискомфорт, а
культура начинает разрушать организацию, вести к сбоям в технологии и
взаимодействии с бизнес-окружением [34, с. 228].
|
Маркетинговая культура (отношение с внешней средой)
|
|
Технологическая культура
|
|
Культура человеческих отношений
|
|
Ценности персонала
|
|
Ценности лидеров организации
|
Рисунок 5 - Модель корпоративной культуры С.П. Робинса и М. Кубра
Известным специалистом в области стратегического менеджмента Г. Джонсоном
была предложена модель «культурной сети» организации (рисунок 6). Недостатком
модели можно назвать то, что элементы «сети» не упорядочены иерархически.
Например, ритуалы и символы находятся на том же уровне, что и структуры власти
или системы контроля [19, с. 248].
Рисунок 6 - «Культурная сеть» организации по Г. Джонсону
Существуют и другие подходы к выделению различных атрибутов,
характеризующих и идентифицирующих организационную культуру. Интересный подход
к рассмотрению параметров корпоративной культуры предлагает Ю.Д. Красовский. Он
считает, что использование в российской практике распространенного в настоящее
время подхода к культуре компаний, который основывается на моделях стран с
развитым рынком, не является адекватным нашей действительности в связи с
различием изучаемых объектов как систем. Ю.Д. Красовский предлагает
использовать отечественный опыт в данной области, в частности обратиться к
работе А.А. Погорадзе «Культура производства: сущность и факторы развития»
(1990 г.). Структура культуры производства (то есть корпоративной культуры), по
мнению этого автора, включает в себя пять элементов.
. Культура условий труда: характеристики и показатели
санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и
эстетических условий труда.
. Культура средств труда и трудового процесса: внедрение достижений науки
и техники в производство, уровень автоматизации и механизации, качество
оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия,
уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции.
. Культура межличностных отношений (коммуникаций):
социально-психологический климат в трудовом коллективе, чувство коллективизма,
взаимопомощь, наличие и разделение работниками ценностей и убеждений компании,
особенности внешних коммуникаций с окружающей средой.
. Культура управления: методы и стиль руководства, гуманизм,
индивидуальный подход, отношение к персоналу, профессионализм управленцев,
методы мотивации и стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом.
. Культура работника: нравственная культура (поведение, знание этикета,
хороших манер, нравственность, ценностные ориентации, убеждения и культура
чувств) и культура труда (уровень образования и квалификации, отношение к
труду, дисциплинированность, исполнительность, творчество на рабочем месте)
[19, с. 193].
Таким образом, анализ литературных источников показал, что разные авторы
предлагают разные модели корпоративной культуры. В рамках данной ВКР за основу
примем модель корпоративной культуры, предложенную Г. Джонсоном. Далее с целью
исследования взаимосвязей между различными элементами корпоративной культуры,
рассмотрим методологию формирования и управления корпоративной культурой в
организации.
1.3 Методология
формирования и управления корпоративной культуры в организации
Корпоративная культура относится к факторам внутренней среды, но на ее
формирование большое влияние оказывает внешняя среда. Это макроокружение (общество)
и непосредственное окружение (рынок), схема формирования корпоративной культуры
представлена на рисунке 7
Процесс формирования корпоративной культуры связан с установлением
определенного типа отношений между членами организации, нахождением способов
совместной работы и сосуществования. На этом этапе происходит формирование
ценностей, традиций, устанавливаются нормы и правила поведения, ритуалы,
системы коммуникаций, язык общения, системы мотивации, т.е. формируется
конкурентное поведение работников внутри организации. Несмотря на то, что на
формирование корпоративной культуры оказывают влияние факторы внешней и
внутренней среды, главная роль в процессе формирования корпоративной культуры
отводится руководителю [18, c.
178].
Формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре
элемента:
. Определение миссии организации, базовых ценностей;
.Формирование стандартов поведения членов организации;
. Формирование традиций организации;
. Разработка символики
Рисунок 7 - Модель формирования корпоративной культуры
Данные элементы можно подразделить на два этапа в процессе формирования и
развития корпоративной культуры.
. Проектирование. На данном этапе происходит определение целей, миссии
организации, постановка задач перед корпоративной культурой, разработка
фирменной символики и атрибутики, определение механизмов и инструментария
формирования и развития корпоративной культуры.
. Внедрение. На данном этапе происходит собственно процесс формирования у
сотрудников определенной системы ценностей, поведенческих установок, правил и
норм организационного поведения. В рамках обозначенных этапов проводят
мероприятия по формированию и развитию корпоративной культуры в следующих
направлениях:
. Доведение до сотрудников целей деятельности организации, её миссии,
поставленных задач.
. Формирование среды неформального общения, в процессе которого
сотрудники обменивались своими мнениями на процессы, протекающие как внутри
организации, так и вне её.
. Формирование системы консультативной помощи сотрудников.
. «Прививание любви» к корпоративной символике, атрибутике; формирование
определенного вкуса в одежде.
. Информирование о событиях, происходящих внутри организации. Данное
мероприятие позволяет сформировать у сотрудников чувство всеобщей причастности
к делам организации.
. Информирование о истории основания и развития организации. Это позволит
сотрудникам белее глубоко понять цели и задачи, стоящие перед организацией,
определить место и роль её в обществе.
. Информирование о структуре организации - корпоративной структуре,
«первых лицах» организации, руководителях и специалистах различных направлений
деятельности. Сотруднику, больше знающему об организации, проще выполнять свои
функциональные обязанности, общаться с коллегами [24, c. 254].
Управление корпоративной культурой осуществляется с помощью таких мер,
как контроль за ее состоянием со стороны менеджеров; пропаганда и обучение
персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре,
и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики,
обрядов и ритуалов [25, c.
187].
Для поддержания корпоративной культуры в литературе предлагается система
методов. Основными группами методов являются следующие.
. Объекты и предметы внимания, оценки, контроль со стороны менеджеров.
Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так
как своими повторяющимися действиями менеджер ориентирует работников на то, что
важно и что от них ожидается.
. Реакция руководства на критические ситуации и организационные кризисы.
В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя
организационную культуру в такой степени, в какой они себе ее и не
представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления
существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в
определенной мере.
. Моделирование ролей, обучение и тренировка. Менеджеры могут специально
встраивать важные «культурные» сигналы в программы обучения и в ежедневную
помощь подчиненным по работе. Постоянно концентрируя на этих моментах внимание,
менеджер помогает поддерживать определенные аспекты корпоративной культуры.
. Критерии определения вознаграждений и статусов. Культура в организации
может изучаться через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к
определенным образцам поведения и расставляют для работников приоритеты, а
также указывают на ценности, имеющие большее значение для отдельных менеджеров
и организации в целом.
. Критерии принятия на работу, продвижения и увольнения. Это один из
основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит
организация, регулируя весь кадровый процесс, становится быстро известно
персоналу по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений
могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации
культуры.
. Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности,
лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные ритуалы,
обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся
мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному
поводу для влияния на поведение и понимание работниками организационного
окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные
управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые
работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды
выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное
«культурное» значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает
самоопределение работников [29, c.
36].
Таким образом, формирование корпоративной культуры - это попытка
конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение
сотрудников. Формируя в рамках корпоративной культуры определенные установки,
систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно
прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом
всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной организации
корпоративную культуру.
1.4 Методика
оценки эффективности корпоративной культуры в организации
Одной из методик диагностики и изменения корпоративной культуры является
методика OCAI (Organization Culture Appreciation Instrument). Данная методика, разработанная К.
Камероном и Р. Куинном, позволяет обработкой специальных анкет определить
количественные вклады базовых организационных культур в исследуемую культуру.
Измерение конкурирующих ценностей в модели производится с помощью
«шкалированных» вопросников (приложение В) Оцениваются пять параметров культуры
на их настоящем и желаемом уровне: важнейшие характеристики организации, стиль
лидерства и руководства, управление наемными работниками, сущность организации,
стратегическая направленность. В представленной в приложении В анкете параметр
«А» соответствует клановой оргкультуре, «В» - адхократической, «С» - рыночной,
«D» - иерархической [21, c.
187].
По методике OCAI находятся усредненные количественные вклады a, b, c, d
базовых типов организационных культур и откладываются на биссектрисах
соответствующих квадрантов (рисунок 8). Сумма a + b + c + d = e должна быть
постоянной, что важно при сравнении разных профилей (четырехугольник ABCD) и
наиболее естественно полагать е = 100, так как тогда a, b, c, d выражают
процентные вклады базовых типов организационных культур в исследуемую культуру.
Рисунок 8 - Схема построения профиля корпоративной культуры по методике
OCAI
Преимущества методики OCAI.
Во-первых, общая модель описывает ценности культуры организации в связи с
каждым отдельным подходом к определению эффективности и сопоставляет
перспективу одного подхода со всеми другими; во-вторых, она позволяет
классифицировать организации по признаку принадлежности к тому или иному типу
культуры и определить силу данной культуры; в-третьих, использование
графических профилей может служить эффективным инструментом корпоративной
диагностики. На основе анализа площадей наибольшего различия профилей
существующей и желательной культуры можно наметить пути ее изменения и
улучшения.
Сравнение диаграмм различных параметров для одной и той же культуры или
общих профилей для разных подразделений позволяют сделать вывод о культурной
согласованности или несогласованности компании. Равновесное состояние различных
аспектов культуры в различных подразделениях ведет к росту сплоченности
компании и созданию благоприятного социального климата для принятия
управленческих решений. [21, c.
195].
Также с целью диагностики существующего уровня корпоративной культуры
целесообразно провести оценку уровня функционального построения системы
управления формированием и развитием корпоративной культуры. Если процесс
формирования и развития корпоративной культуры является заново проектируемым,
уровень функционального построения корпоративной культуры должен быть оценен в
первую очередь, так как на основании полученного результата можно судить о
достаточности уровня элементного обеспечения и правильности организационного
построения механизма формирования и развития культуры фирмы [34, c. 83].
Оценка уровня функционального построения корпоративной культуры
производится на основании сопоставления тех функций-задач, которые решаются
фактически в данной организации, и тех, эталонных, которые должна решать корпоративная
культура.
Показатели (перечень функций-задач) для оценки уровня функционального
построения корпоративной культуры приведены в Приложении Е. При проведении
оценки для каждой функции делается отметка о ее реализации Y («да», «+») или отсутствии N («нет», «-») в организации. Для
получения оценки рассчитывается коэффициент уровня функционального построения
корпоративной культуры Кфп - необходимо просуммировать положительные ответы Y. Тогда Кфп рассчитывается по формуле
(1) [31, с. 117]:
,(1)
где
Qфакт - количество фактически решаемых задач;
Qплан -
количество запланированных, подлежащих выполнению функций-задач;
Y - количество
положительных ответов.
Данный
показатель отражает уровень соответствия фактически решаемых задач
корпоративной культуры по отношению к запланированным. Чем ближе значение Кфп к
единице, тем выше уровень функционального построения корпоративной культуры в
данной организации.
Оценка
уровня элементного построения и ресурсного обеспечения системы управления
формированием и развитием корпоративной культуры. Значение Кфп косвенным
образом позволяет оценить и уровень элементного построения. Поэтому уровень
элементного построения корпоративной культуры целесообразно рассматривать через
его обеспеченность.
Обеспеченность
элементного состава и ресурсного обеспечения корпоративной культуры оценивается
по показателям:
.
Коэффициент кадрового обеспечения - Кок, характеризующий наличие специалистов,
необходимых для реализации функций-задач корпоративной культуры [31, с. 117]:
,(2)
где,
Кфакт - обезличенное количество фактически располагаемых трудовых ресурсов;
Кплан
- обезличенное количество запланированных, необходимых трудовых ресурсов.
Максимальное
значение Кок равно единице.
.
Коэффициент правового обеспечения - Кпо, показывающий уровень соответствия
располагаемых внутренних правовых актов организации, распоряжений и, приказов,
связанных с корпоративной культурой требуемым [31, с. 118]:
,(3)
где,
Афакт - количество фактически располагаемых правовых актов,
Атреб
- количество требуемых правовых актов.
Исходными
данными для расчета Кпо является список приказов, распоряжений, документов,
кодексов, необходимых для успешного формирования и развития корпоративной
культуры (Атреб), в сопоставлении с имеющимися в наличии (Афакт). Чем ближе
значение Кпо к 1, тем выше уровень правового обеспечения корпоративной
культуры.
.
Коэффициент информационного обеспечения - Ки, характеризующий наличие
программного обеспечения, Интернет, нормативных актов и положений,
математических и статистических данных и т.п. [31, с. 118].
,(4)
где,
Ифакт - фактически располагаемый объем информационных ресурсов,
Иплан
- требуемый объем информационных ресурсов.
Для
расчета данного коэффициента составляется перечень необходимых информационных
ресурсов, и отмечаются те, которыми предприятие располагает. Максимальное
значение Ки равно единице.
.
Коэффициент финансового обеспечения - Кфо, показывающий уровень соответствия
фактически располагаемых денежных средств (на выплату заработной платы
специалистам; премий и материальных поощрений персоналу; на проведение
мероприятий, связанных с реализацией функций-задач корпоративной культуры)
требуемым (5) [31, с. 119]:
,(5)
где,
Ффакт - фактически располагаемые финансовые средства,
Фплан
- запланированные финансовые средства на организационную культуру.
Максимальное
значение Кфо равно единице.
.
Коэффициент технического обеспечения - Кто, показывающий соответствие
фактически располагаемых технических средств (современных персональных
компьютеров и оргтехники) запланированным.
Коэффициент
технического обеспечения Кто определяется по формуле (6) [31, с. 119]:
,(6)
где,
Тфакт - обезличенное количество фактически располагаемых технических ресурсов;
Тплан
- обезличенное количество запланированных, требуемых технических ресурсов.
Максимальное
значение коэффициента технического обеспечения Кто равно единице.
Если
есть необходимость сравнить элементный состав различных подразделений, фирм и
т.п., можно рассчитать обобщающий коэффициент обеспеченности элементного
состава Кэс, (7) [31, с. 120]:
,(7)
Однако
данный коэффициент обладает существенными недостатками: простое среднее
арифметическое не может учесть специфику и приоритетность того или иного
элемента или ресурса; среднее значение не отражает действительной
обеспеченности элементного/ресурсного состава, так как низкое значение одной
составляющей может быть компенсировано высоким уровнем другого, что дает
искаженное представление о элементном обеспечении корпоративной культуры [34, c.
97].
Для
оценки эффективности мероприятий по развитию корпоративной культуры может быть использован
следующий показатель: изменение соотношения финансовых результатов и затрат на
проведение мероприятий по развитию корпоративной культуры или соотношение
прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по развитию
корпоративной культуры. Мероприятия имеются в виду, такие как исследования
корпоративной культуры, разработка модели подходящей корпоративной культуры,
внедрение мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в практику
(систему) управления персоналом [34, c. 71].
Для
оценки прироста показателей эффективности деятельности организации, а также
уровня корпоративной культуры хорошо использовать индексный метод, основанный
на относительных показателях, выражающих отношение уровня данного явления к
уровню его в прошлом или к уровню аналогичного явления, принятому в качестве
базы. Достоинство данного метода - сопоставимость полученных показателей и
сквозной их характер.
Оценить
эффективность развития корпоративной культуры можно также сравнением основных
показателей деятельности организации, при условии, что никакие мероприятия по
улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за
рассматриваемый период не проводились и при стабильной окружающей среде. Это
довольно сложно сделать, особенно если новейшие технологии и техника являются
основным условием конкурентоспособности предприятия.
К
основным показателям эффективности корпоративной культуры предприятия
относятся: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по
формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок
окупаемости дополнительных затрат на мероприятия, коэффициент эффективности
мероприятий.
Коэффициент
эффективности мероприятий по развитию, совершенствованию или изменению
корпоративной культуры (Е) устанавливается с помощью обратного отношения к
сроку окупаемости (То) по формуле (8) [13, с. 463]:
,(8)
В
качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий
может стать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого
осуществлялись мероприятия по развитию корпоративной культуры [13, с. 463]:
,(9)
где,
ΔП - прирост прибыли после реализации мероприятий;
EН - нормативный коэффициент
эффективности;
С - общая сумма затрат на реализацию мероприятий.
Для оценки корпоративной культуры могут быть использованы различные виды
эффектов, которые появились в результате реализации мероприятий по развитию или
изменению корпоративной культуры. [34, c. 91].
Экономический эффект - это, по сути, рост производительности труда и
снижение трудоёмкости, снижение материалоёмкости и себестоимости продукции,
рост прибыли и рентабельности.
Ресурсный эффект - это высвобождение ресурсов на предприятии:
материальных, трудовых и финансовых.
Технический эффект - это появление новой техники и технологии, открытий,
изобретений и рационализаторских предложений, ноу-хау и других нововведений.
Социальный эффект - повышение материального и культурного уровня жизни
граждан, более полное удовлетворение их потребностей в товарах и услугах,
улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжёлого ручного
труда и др.
Таким образом, анализ литературных источников показал, что оценить
эффективность корпоративной культуры количественно достаточно сложно. Однако
А.Н. Демьяненко предложил ряд показателей, с помощью которых можно провести
анализ обеспеченности элементного состава и ресурсного обеспечения
корпоративной культуры в организации.
ВЫВОДЫ ПО
ПЕРВОЙ ГЛАВЕ
Таким образом, в первой главе выпускной квалификационной работы были
изучены сущность, типы и признаки корпоративной культуры современных
организаций, раскрыты структура и модели корпоративной культуры, а также
методология формирования и управления корпоративной культуры в организации.
В литературе не существует единого подхода к определению корпоративной
культуры. В рамках данной ВКР за основу принято определение Ю.Г. Семенова:
«корпоративная культура - это система норм, правил и моральных ценностей,
регламентирующая отношения между членами организации». Также в литературе не
существует единой классификации типов организационных культур, свойств и
признаков, присущих корпоративной культуре. Однако все авторы сошлись во
мнении, что корпоративная культура является самым мощным фактором, влияющим на
организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации, регуляции и,
в целом, эффективности их деятельности.
Анализ литературных источников показал, что разные авторы предлагают
разные модели корпоративной культуры. В рамках данной ВКР за основу принята
модель корпоративной культуры, предложенная Г. Джонсоном.
Формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния
на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в
рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или
«модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и
стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать
стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.
Анализ литературных источников показал, что оценить эффективность
корпоративной культуры количественно достаточно сложно. Однако А.Н. Демьяненко
предложил ряд показателей, с помощью которых можно провести анализ
обеспеченности элементного состава и ресурсного обеспечения корпоративной
культуры в организации.
Глава 2 Оценка существующей корпоративной культуры в организации
социально-культурного сервиса
2.1 Характеристика
деятельности организации
Базой исследования в ВКР является Гостиничный комплекс при ГУП
«Магнитогорская Бальнеогрязелечебница» с курортной поликлиникой (далее по
тексту (далее по тексту ГК «МБГЛ»).
ГУП «Магнитогорская Бальнеогрязелечебница» с курортной поликлиникой
(далее по тексту ГУП «МБГЛ с КП») введена в строй в 1984 году и с этого времени
оказывает специализированную медицинскую помощь населению г. Магнитогорска и
области. Расположение в городе, низкие цены делают ее доступной для различных
категорий населения, в том числе для лиц и семей, имеющих невысокий уровень
дохода. По многообразию применения медицинских технологий лечения и
физиопрофилактики болезней у взрослых, подростков, детей Курортная поликлиника
занимает одно из ведущих мест в Уральском регионе. Практически, это санаторий в
городе. Курортное лечение проводится на строго научной основе, исходя из
наличия и специфики местных природных факторов.
Консультантами Курортной поликлиники являются ведущие
клиницисты-профессора Челябинской медицинской академии дополнительного
образования. Гости города совместно с прохождением лечения могут ознакомиться с
достопримечательностями г. Магнитогорска, посетить культурные заведения и
ярмарки.
В Магнитогорской бальнеогрязелечебнице с курортной поликлиникой, кроме
лечебных процедур есть дополнительные платные услуги: баня, сауна, бильярд,
кафе-бар, фитнес, спортивный зал, солярий, гостиничный комплекс, которые и
будут рассмотрены в рамках данной ВКР.
Юридический адрес: г. Магнитогорск, ул. Труда, д. 36, телефон: 8(3519)
34-04-23, 34-15-52, факс 34-34-67.
Клиентов размещают в одно-, двух-, трёхместные номера, есть комнаты
«люкс» в гостинице при поликлинике. Питание - трехразовое, диетическое. В
здравнице есть: видеосалон, детский клуб, бильярд, теннис, тренажёрный зал,
спортивная площадка, сауна, кафе, бар. На экскурсии можно ознакомиться с
достопримечательностями Магнитогорска.
Здравница работает круглый год. Основное направление деятельности этого
заведения - лечение больных, и сегодня она является одним из ведущих
предприятий Челябинской области в этой сфере. Основные направления в медицине:
болезни органов кровообращения, органов дыхания, органов пищеварения,
заболеваний уха, горла, носа, болезни кожи, нервной системы, женской и мужской
половой сферы, опорно-двигательного аппарата, заболевания глаз.
Виды лечения: водолечение (лечебные души и ванные (в т. ч. радоновые),
физиотерапия, светолечение, теплолечение, апитерапия (лечение продуктами
пчеловодства) и гирудотерапия (лечение пиявками), фитолечение, ЛФК, мануальная
терапия, рефлексотерапия, аэрокриотерапия, остеотерапия, массаж. Проводятся
ЛОР-операции, гинекологические операции; общехирургические операции.
Эстетическая хирургия.
Характер деятельности ГК «МБГЛ»: предоставление населению гостиничных
услуг, услуг питания.
В гостинице представлены все услуги, необходимые для удовлетворения
потребностей, связанных с ведением бизнеса. В каждом номере: телефон,
холодильник, сейф, телевизор, необходимый набор мебели, ванная комната с
набором банных принадлежностей, включая фен.
Гостиница действует на основе лицензии и может осуществлять следующие
виды деятельности: продажу подакцизных товаров, физкультурно-оздоровительную
деятельность, оказание услуг парикмахерской, массажного кабинета, химчистки,
прачечной и пр. При этом имеются специалисты на оказание услуг по оформлению и
размещению гостей, по уборке номеров, по предоставлению мест проживания, по
изготовлению и реализации кулинарной продукции и пр. При желании любой
постоялец может ознакомиться с данными документами.
Кафе гостиницы - предприятие общественного питания, предоставляющее
потребителям широкий ассортимент блюд. Обслуживание в номерах осуществляется по
заказам проживающих в гостинице за дополнительную плату. Обычно она не
превышает 15% суммы счета.
Организационная структура ГК «МБГЛ» представлена на рисунке 9.
Рисунок 9 - Организационная структура управления ГК «МБГЛ»
Служба общественного питания (повар, бармен, официант) обеспечивает
обслуживание гостей предприятия в кафе, баре гостиницы, решает вопросы по
организации и обслуживанию банкетов, презентаций.
Отдел номерного фонда состоит из таких подразделений, как
административная служба, служба горничных, служба безопасности. Руководитель
отдела номерного фонда несет ответственность за создание основных гостиничных
услуг и поддержание номерного фонда в соответствии с принятыми на предприятии
стандартами. Административная служба выполняет функции оформления при въезде и
выезде, расчетов с клиентами, а также функции информационного центра.
Служба горничных является в большинстве случаев наиболее функционально
значимым подразделением. Это подразделение отвечает за уборку номеров, холлов,
туалетов, коридоров, внутренних помещений, в которых осуществляется прием и
обслуживание клиентов. Горничные превращают использованный продукт, каким
является гостиничный номер после отъезда гостей, в готовый для последующей
реализации чистый и уютный номер. Служба горничных использует собственную
прачечную, в которой использованное постельное белье, полотенца преобразуются в
чистый, готовый к употреблению продукт.
Каждый сотрудник знает свои непосредственные обязанности и функции, но и
понимает, каким именно образом его работа соотносится с той, которую выполняют
другие сотрудники или подразделения, и каким образом их общая деятельность
влияет на эффективность работы гостиницы.
Организационная структура управления ГК «МБГЛ» является
линейно-функциональной, то есть гибкость управления обеспечивается постоянным
контролем за результатами работы и в случае необходимости создаются штабные
управляющие структуры, решающие возникшие трудности.
Безусловным достоинством линейно-функциональной структуры управления
является ее гибкость. Линейно-функциональная организация обеспечивает
достаточные возможности реструктуризации линейных подразделений по мере роста
организации.
Однако наряду с достоинства линейно-функциональная структура управления
имеет ряд недостатков, а именно:
проблемы межфункциональной координации, возможные конфликту между
отделами;
узкая специализация работников, которая сужает горизонт их
профессионального видения, принижает общеорганизационные цели и задачи до
функциональных;
ограничение возможности профессионального развития функциональных и
особенно линейных руководителей;
как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных
руководителей.
2.2 Анализ
корпоративной культуры в организации
Проведем анализ сложившейся корпоративной культуры в ГК «МБГЛ». На первом
этапе анализа было проведено интервью с сотрудниками гостиничного комплекса в
процессе, которого сотрудникам были заданы следующие вопросы:
. Можете ли вы описать культуру, которая сложилась в вашей организации?
. Какие представления лежат в основе сложившейся в организации практики
управления? Что самое важное в этом деле? Как это проявляется в работе?
. Существуют ли какие-то специальные понятия, термины, слова, которые
понятны только для членов вашей организации?
. Люди какого типа имеют наибольшие шансы сделать быструю карьеру в вашей
организации? Что отличает людей, добившихся наибольшего успеха в вашей
организации?
. Каких правил и традиций придерживаются члены организации в работе и при
проведении досуга? Какие события отмечаются в вашей организации?
. Что люди приветствуют? Что вызывает всеобщее осуждение или неодобрение?
Какие изменения в организации работы, в отношении к делу работники хотели бы
видеть?
Рассмотрим систематизированные результаты проведенного интервью.
Под корпоративной культурой применительно к ГК «МБГЛ» следует понимать
организаторскую структуру, отношения между сотрудниками внутри коллектива,
традиции, исторические особенности данного ГК, а также сложившийся среди
потребителей имидж организации.
Основными особенностями корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» являются:
негативное отношение членов организации ко всему новому, к переменам;
непринятие ими делового риска;
ориентированность на решение личных проблем, а не проблем организации;
высокая степень централизации принятия решений;
высокая степень формализации и регламентированности деятельности,
подчинение ее планам, правилам и процедурам;
соотношение коллективизма и индивидуализма в сторону первого;
демократический стиль руководства;
низкая заинтересованность сотрудников в развитии и обучении.
Стоит отметить, что в ГК «МБГЛ» существуют свои правила поведения,
которые определяют нормы отношений между членами коллектива внутри и отношения
между организацией и другими организациями. Ключевой фигурой в процессе
формирования корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» является директор гостиничного
комплекса, то есть формирование корпоративной культуры происходит через имидж
руководителя.
Корпоративная культура в ГК «МБГЛ» определяется этическими нормами -
поведением сотрудников как внутри коллектива, так и во взаимодействии с
потребителями. При этом качество исполнения этих норм в ГК «МБГЛ» зависит от
имиджа директора, его поведения, авторитета в коллективе. Рассмотрим имидж и
стиль руководства директора ГК «МБГЛ» с помощью тестирования. Методика
проведения тестирования представлена в приложении А.
Согласно проведенному тестированию сотрудники единогласно пришли к
выводу, что директор использует демократический стиль управления. Данный стиль
характеризуется сочетанием требовательности и контроля с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Руководитель стремиться делегировать полномочия и разделять ответственность и
проявляет демократичность в принятии решений. По мнению ряда авторов, такой
стиль управления наиболее эффективен при условии, что коллектив также настроен
работать творчески с инициативой. Однако как говорилось ранее коллектив ГК
«МБГЛ» скорее не заинтересован творчески мыслить и настроен работать, используя
традиционные схемы и шаблоны. В данной ситуации переломить сложившуюся
организационную культуру можно только используя разнообразные методы обучения,
переобучения и развития персонала.
Таким образом, согласно логике исследования на дальнейшем этапе анализа
охарактеризуем тип корпоративной культуры, присущий ГК «МБГЛ». Анализ
теоретического материала позволяет отметить, что каждый из авторов предлагает
сою типологию организационных культур. Однако в рамках данной работы
остановимся на двух типологиях (С. Хонди и У.Оучи).
Итак, согласно С. Хонди существует 4 типа корпоративной культуры, каждому
из которых автор присвоил имя олимпийского бога: культура личной власти или
Зевса, ролевая культура или Аполлона, культура Афины, культура личности или
Диониса.
Эмпирическим методом (наблюдение) установлено, что для ГК «МБГЛ»
характерна ролевая культура или культура Аполлона основанная на системе правил
и инструкций. Ей присущи четкая специализация сотрудников и распределение их
ролей, прав, обязанностей, ответственности. Недостатком данного типа культуры
является ее негибкость, препятствие инновациям. Источником власти в данной
культуре является должность.
Согласно типологии данной У. Оучи существует 4 наиболее распространенных
типа корпоративной культуры:
иерархическая (бюрократическая);
рыночная;
клановая;
адхократическая.
Диагностика типа корпоративной культуры ГК «МБГЛ» согласно типологии У.
Оучи была произведена с помощью методики OCAI. Согласно данной методике руководителю организации
было предложено ответить на вопросы методики представленной в приложении В.
Усредненные количественные вклады a, b, c, d базовых типов в организационную
культуру ГК «МБГЛ» представлены в таблице 2.
Таблица 2
Диагностика типа корпоративной культуры ГК «МБГЛ»
|
Фактор
|
Оценка
|
|
1. Клановая культура (А)
|
20,8
|
|
2. Адхократическая культура (В)
|
7,5
|
|
3. Рыночная культура (С)
|
19,2
|
|
4. Иерархическая культура (D)
|
52,5
|
По результатам данной оценки указанные факторы откладываются на шкале
координат (рисунок 10).
Рисунок 10 - Диагностика типа корпоративной культуры ГК «МБГЛ»
Таким образом, можно определить, что корпоративная культура ГК «МБГЛ»
является иерархической или бюрократической. При такой культуре развитие
организации подавляется бюрократией, в коллективе превалируют теплые отношения
и статусное уважение. Клиент - вне зоны внимания сотрудников организации,
творчество не востребовано, доминирует четкое следование традициям. Такой
профиль не подходит для организаций, которые планируют развивать свою
деятельность.
Далее рассмотрим использование косвенных методов в анализе корпоративной
культуры в ГК «МБГЛ». При использовании косвенного метода сотрудникам
организации было предложено охарактеризовать особенности сложившейся
корпоративной культуры не прямо, а косвенно, предложив им подобрать несколько
пословиц или поговорок, которые лучше всего характеризуют важнейшие векторы
отношений, в которых проявляются преобладающие ценности, установки и
приоритеты. Результаты примененного косвенного метода представлены в таблице 3.
Таблица 3
Результаты применения косвенного метода в оценке существующей
корпоративной культуры
|
Векторы отношений
|
Названные пословицы и поговорки
|
Поведенческие нормы
|
Рабочее поведение
|
|
Отношение подчиненных к руководству
|
«Говорить легче чем делать» «Дурная голова ногам покоя не
дает» «Не ошибается тот, кто ничего не делает»
|
Противостояние подчиненных и руководства, разграничение
между вышестоящими нижестоящими рангами. Недоверие руководству.
|
Напряженность отношений. Снижение управляемости.
|
|
Отношение руководства к подчиненным
|
«Для всех хорошим не будешь» «Что посеешь то и пожнешь»
«Дружба дружбой, а приказ выполнять»
|
Невнимание руководителя к подчиненным Несправедливость в
отношении к подчиненным
|
Стрессовая ситуация. Приоритет личных интересов. Плохой
контроль за работой подчиненных. Нежелание проявлять инициативу.
|
|
Отношение исполнителей к делу
|
«Работа не волк, в лес не убежит» «Дураков работа любит»
«Пойди туда не знаю куда, принеси то что не знаю что»
|
Незаинтересованность персонала в конечном результате
Нежелание работать в полную силу Нежелание брать ответственность
|
Отсутствие желания работать с высокой отдачей. Конфликты в
коллективе. Нерасторопность в работе
|
|
Отношения к изменениям, новому в рабочем процессе
|
«Не было печали так черти накачали» «Не говори гоп пока не перепрыгнешь»
«Через силу и конь не везет»
|
Отсутствие веры в успех изменений. Нежелание что-либо
менять в рабочем процессе Скептическое отношение к внедрению новых методов
работы
|
Сопротивление изменениям. Незаинтересованность в улучшении
работы. Низкая конкурентоспособность организации. Ухудшение психологического
климата в коллективе.
|
Представленные в таблице 3 данные подтверждают полученные ранее
результаты. В целом можно отметить непонимание персонала необходимости
поддерживать высокий уровень корпоративной культуры, нежелание менять что-либо
в своей работе и рабочем процессе, нежелание развиваться и обучаться
одновременно с желанием увеличения получаемого денежного вознаграждения.
На основе вышеизложенного можно предположить, что руководитель и подчиненные
в ГК «МБГЛ» по разному оценивают уровень корпоративной культуры в организации.
Для подтверждения данного предположения произведем анализ уровня корпоративной
культуры методом анкетирования подчиненных и руководства. Методика
анкетирования представлена в приложении Б. Результаты проведенного
анкетирования и средняя оценка по каждому из суждений представлена в таблице 4.
Данное анкетирование позволяет определить индекс корпоративной культуры по
общей сумме баллов, а также выявить слабые места организации по секциям:
работа, коммуникации, управление, мотивация и мораль. Показатель ниже 4 баллов
по какому-либо пункту свидетельствует о неблагополучном положении дел на этом
направлении трудовой деятельности и в межличностном общении сотрудников.
Обобщенные результаты тестирования представлены в таблице 5.
Таблица 4
Оценка уровня корпоративной культуры руководством и подчиненными в ГК
«МБГЛ»
|
№
|
Суждения
|
Средняя оценка по десятибалльной шкале
|
|
|
Подчиненные
|
Руководство
|
|
1.
|
На нашем предприятии вновь нанятым работникам
предоставляется возможность овладеть специальностью
|
6
|
10
|
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех
категорий работников
|
10
|
10
|
|
3.
|
Наша деятельность четко и детально организована
|
8
|
5
|
|
4.
|
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий
работников
|
5
|
5
|
|
5.
|
Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности
|
5
|
7
|
|
6.
|
На нашем предприятии налажена система коммуникаций
|
5
|
7
|
|
7.
|
У нас принимаются своевременные и эффективные решения
|
5
|
7
|
|
8.
|
Рвение и инициатива у нас поощряются
|
2
|
5
|
|
9.
|
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения
на новые должности
|
7
|
5
|
|
10.
|
У нас культивируются разнообразные формы и методы
коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)
|
8
|
5
|
|
11.
|
Наши работники участвуют в принятии решений
|
5
|
8
|
|
12.
|
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом
|
3
|
5
|
|
13.
|
Рабочие места у нас обустроены
|
8
|
5
|
|
14.
|
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации
|
5
|
10
|
|
15.
|
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка
деятельности работников
|
5
|
10
|
|
16.
|
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой
оценки
|
5
|
6
|
|
17.
|
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой
|
8
|
10
|
|
18.
|
У нас поощряется двухстороння коммуникация
|
5
|
7
|
|
19.
|
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения
|
4
|
7
|
|
20.
|
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям
работников
|
2
|
7
|
|
21.
|
Работа для меня интересна
|
5
|
7
|
|
22.
|
На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение
мастеров и бригадиров к руководству
|
1
|
7
|
|
23.
|
Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех
реальностей обстановки
|
2
|
5
|
|
24.
|
Рвение к труду у нас всячески поощряется
|
1
|
7
|
|
25.
|
Трудовая нагрузка у нас оптимальная
|
4
|
5
|
|
26.
|
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние
эшелоны управления
|
2
|
5
|
|
27.
|
В наших подразделениях господствует кооперация и
взаимоуважение между работниками
|
3
|
7
|
|
28.
|
Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения
|
3
|
4
|
|
29.
|
Наши работники испытывают гордость за свою организацию
|
5
|
7
|
Таким образом, проведенное анкетирование доказало несовпадение уровня
оценки корпоративной культуры подчиненными и руководством. Так оценка 137
баллов, данная подчиненными характеризует уровень корпоративной культуры как
средний, а оценка 193 балла, данная руководством означает высокий уровень
корпоративной культуры.
Таблица 5
Результаты оценки уровня корпоративной культуры руководством и
подчиненными в ГК «МБГЛ»
|
Секция
|
Средняя величина секции
|
|
Подчиненные
|
Руководство
|
|
Работа
|
6,15
|
7,7
|
|
Коммуникации
|
6,33
|
7
|
|
Управление
|
4,25
|
5,1
|
|
Мотивация и мораль
|
2,88
|
6,1
|
|
Общее количество баллов
|
137
|
193
|
Показатели в баллах по секциям свидетельствуют о следующем уровне
корпоративной культуры:
секция «работа» оценена как подчиненными, так и руководством на хорошем
уровне;
секция «коммуникации» также оценена руководством и подчиненными на
хорошем уровне;
секция «управление» оценена подчиненными и руководством как секция с
заметным унынием;
секция «мотивация и мораль» получила оценку подчиненных как упадочное
состояние, тогда как руководство отмечает хорошее состояние данной секции.
В целом из четырех перечисленных секций наибольшее расхождение в оценке
подчиненных и руководства получила секция «мотивация и мораль».
На основании таблицы 5 можно сказать, что слабым местом трудовой
деятельности коллектива ГК «МБГЛ» является мотивация. Тот факт, что руководство
расценивает состояние мотивации как достаточно хорошее, свидетельствует о том,
что руководители не замечают проблем сотрудников, они далеки от реальных
событий, протекающих в коллективе. «Упадочное» положение данной секции свидетельствует
о том, что работу по повышению уровня корпоративной культуры подчиненных
следует начинать с анализа мотивации сотрудников.
Необходимо отметить, что в целом в оценке по другим секциям мнения
руководства и подчиненных совпали. Так секция «управление» была
охарактеризована сотрудниками и руководством как «заметное уныние».
Следовательно, речь идет о неэффективном управлении на уровне данной
организации.
Одной из важнейших функций корпоративной культуры является мотивационная.
Однако в ходе проведенного исследования выявлено, что существенным недостатком
корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» является низкая мотивация сотрудников.
Поэтому необходимо выявить основные мотивационные признаки, проявление которых
в данном коллективе будет стимулировать сотрудников на эффективное выполнение
работы и достижение целей. С этой целью сотрудникам ГК «МБГЛ» было предложено
ответить на следующие вопросы:
. Чем Вы руководствуетесь в первую очередь при выполнении своих служебных
обязанностей?
. Что лежит в основе Вашего стремления к дальнейшему профессиональному
росту?
. Какой фактор стимулирует Вас в большей степени на выполнение своих
служебных обязанностей?
Результаты опроса:
Результаты опроса на выявление основных мотивов трудового поведения
сотрудников ГК «МБГЛ» представлены на рисунках 11-13.
Рисунок
11 - Распределение ответов респондентов, %
Рисунок
12 - Распределение ответов респондентов, %
Рисунок
13 - Распределение ответов респондентов, %
Приведенные данные позволяют сделать вывод о низкой эффективности
традиционных форм морального поощрения, заинтересованности большинства
сотрудников ГК «МБГЛ» в получении денежного вознаграждения. Также можно
отметить особое значение в деятельности сотрудников таких мотивов, как
стремление реализовать себя в управлении, удовлетворение своей служебной
деятельностью, признание ее социальной важности.
Опираясь на приведенные в рисунках 11-13 данные, можно отметить, что для
большинства сотрудников ГК «МБГЛ» в качестве побудительных стимулов выступают
материальные и моральные стимулы, стимулы карьерного роста. Мотивами выступают:
перспективы профессионального роста, заработок, положение в обществе.
Факторами, организующими мотивацию сотрудника выступают указания руководителя,
должностные инструкции и личная ответственность за порученное дело. Анализируя
характер мотивации в ГК «МБГЛ» можно отметить, что для эффективной мотивации
необходимо пересмотреть нормы и создать более гибкую систему оплаты труда.
Проведем расчет количественных показателей характеризующих уровень
корпоративной культуры. В первую очередь оценим уровень функционального
построения корпоративной культуры ГК «МБГЛ». С этой целью руководителю было
предложено ответить на вопросы специальной формы представленной в приложение Г.
На основании проведенной методики Qфакт составило 25 положительных ответов, тогда Кфп=25/50=0,5.
Следовательно, в ГК «МБГЛ» решаются только 50% задач корпоративной культуры.
Расчет коэффициента кадрового обеспечения Кок. Плановая
потребность ГК «МБГЛ» в специалистах составляет 6 человека (Кплан).
В 2011 г. организация располагала 6 специалистами (Кфакт).
Коэффициент кадрового обеспечения составит:
.
Данное
значение говорит о высоком уровне кадрового обеспечения корпоративной культуры
в ГК «МБГЛ».
Расчет
коэффициента правового обеспечения (Кпо). Для нормального
функционирования ГК «МБГЛ» необходимо 20 правовых актов (Атреб), из
которых в настоящее время разработаны и используются 15 актов (Афакт).
Коэффициент правового обеспечения составит:
.
Данное
значение говорит о том, что корпоративная культура ГК «МБГЛ» обеспечена
правовыми ресурсами на 75%.
Расчет
коэффициента информационного обеспечения (Ки). ГК «МБГЛ» необходимы
следующие информационные ресурсы для поддержания уровня корпоративной культуры
(Итреб):
данные
опроса персонала связанные с мнением о существующей корпоративной культуре;
этический
кодекс корпоративной культуры организации;
сеть
Интернет;
собственный
сайт организации.
Из
перечисленных ресурсов ГК «МБГЛ» располагает только двумя (Ифакт).
Коэффициент информационного обеспечения составит:
.
Данное
значение показывает, что корпоративная культура ГК «МБГЛ» обеспечена
информационными ресурсами только на 50%.
Расчет
коэффициента финансового обеспечения (Кфо). По данным
предоставленным руководителем ГК «МБГЛ» в 2011 г. было запланировано потратить
30 тыс. руб. на проведение мероприятий связанных с корпоративной культурой (Фплан).
Однако фактически на эти цели были израсходованы только 10 тыс. руб. (Ффакт).
Коэффициент финансового обеспечения составит:
.
Данное
значение говорит о невысоком уровне финансового обеспечения корпоративной
культуры ГК «МБГЛ».
Расчет
коэффициента технического обеспечения (Кто). ГК «МБГЛ» для
нормального функционирования необходимы 15 единиц техники (компьютеры,
принтеры, ксероксы) (Тплан). В настоящее время организация
располагает только 5 единицами техники (Тфакт). Коэффициент
технического обеспечения составит:
.
Данное
значение говорит о низком уровне технического обеспечения корпоративной
культуры ГК «МБГЛ».
Рассчитаем
обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава (Кэс):
Данное
значение говорит о среднем уровне элементного обеспечения корпоративной
культуры ГК «МБГЛ».
Таким
образом, на основании проведенного расчета количественных показателей, уровень
корпоративной культуры ГК «МБГЛ» оценен как средний.
2.3 Выявление
проблем развития корпоративной культуры в организации
В оценки количественных показателей элементного состава уровень корпоративной
культуры ГК «МБГЛ» оценен как средний. Для того чтобы определить направления
совершенствования корпоративной культуры необходимо проанализировать ее
достоинства и недостатки.
К достоинствам корпоративной культуры ГК «МБГЛ» можно отнести следующие присущие
ей черты:
) открытость организации для потребителей и сторонних организаций,
информированность потребителей об услугах предоставляемых организацией;
) наличие большого числа документов, правил и принципов, регулирующих
этику и культуру сотрудников, то есть документальное и законодательное
обеспечение процесса формирования корпоративной культуры.
) личные и профессиональные качества директора ГК «МБГЛ», его авторитет
среди подчиненных, что способствует поддержанию уровня корпоративной культуры.
) демократический стиль руководства, который способствует формированию
сплоченности коллектива, творческой атмосфере и инициативе сотрудников.
) жестко регламентированная и закрепленная в нормативно-правовых
документах система материального и морального стимулирования сотрудников ГК
«МБГЛ».
Наряду с достоинствами существуют и недостатки. В ходе исследования были
выявлены следующие негативные черты корпоративной культуры ГК «МБГЛ».
. Отсутствие индивидуальности корпоративной культуры, шаблонность
образцов, навязанная административными и распорядительными документами.
. Устаревшие принципы и нормы поведения сотрудников. В силу этого
достаточная сложность формирования нового образца корпоративной культуры в ГК
«МБГЛ».
. Привычка сотрудников работать в команде и нести коллективную
ответственность, что подавляет развитие инициативы. Сотрудники не желают нести
личную ответственность, творчески подходить к выполнения заданий.
. Частые конфликты в коллективе обусловленные неблагоприятным
социально-психологическим климатом.
. Отсутствие у подчиненных доверия к руководству и преданности
организации, отсутствие понимания необходимости поддержки высокого уровня
корпоративной культуры.
. Отсутствие определенных церемоний, обрядов, мероприятий способных
объединить трудовой коллектив в нерабочее время. Сотрудники не стремятся к
более тесному общению за пределами работы.
. Достаточное однообразие трудовой жизни сотрудников.
. Достаточно низкая восприимчивость сотрудников к управляющим
воздействиям, а также неэффективность таких воздействий.
Основными факторами, вызывающими снижение эффективности руководства
являются:
отсутствие понимания сотрудниками направлений развития организации и ее
целей;
достаточный уровень удовлетворенности сотрудников текущим состоянием,
нежелание развивать себя свои профессиональные навыки.
По результатам проведенного исследования по методике OCAI выявлено, что корпоративная культура
ГК «МБГЛ» является иерархической. Также проведение данной методики
предусматривает сравнение фактического и желаемого профиля корпоративной
культуры. В таблице 6 представлена оценка желаемого профиля корпоративной
культуры ГК «МБГЛ».
Таблица 6
Желаемый профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ»
|
Фактор
|
Оценка
|
|
1. Клановая культура (А)
|
25
|
|
2. Адхократическая культура (В)
|
30
|
|
3. Рыночная культура (С)
|
25
|
|
4. Иерархическая культура (D)
|
20
|
По результатам данной оценки сравним текущее и желаемое состояние
корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» (рисунок 14).
модель корпоративный культура бальнеогрязелечебница
Рисунок 14 - Соотношение текущего и желаемого профиля корпоративной
культуры ГК «МБГЛ»
Таким образом, в ГК «МБГЛ» необходимо формировать рыночно-адхократический
профиль корпоративной культуры. В соответствии с выявленными отклонениями
желаемого от текущего профиля можно отметить, что основными проблемами развития
корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» являются следующие факторы:
отсутствие стратегических установок определяющих общее направления
развития организации и направления развития существующей корпоративной
культуры;
отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов развития
организации;
отсутствие в организации системы мотивации новаторского отношения к труду
на всех уровнях корпоративной структуры управления;
отсутствие системы обратной связи с потребителями;
отсутствие системы менеджмента качества предоставляемых услуг.
На основании указанных проблем развития корпоративной культуры в ГК
«МБГЛ» в рамках следующего параграфа разработаем мероприятия по
совершенствованию корпоративной культуры предприятия и оценим экономическую
эффективность рекомендаций.
2.4 Разработка
рекомендаций руководителю по совершенствованию корпоративной культуры в
организации
Таким образом, проведенная оценка существующей корпоративной культуры в
ГК «МБГЛ» позволила сделать вывод о необходимости изменения модели
корпоративной культуры.
Эффективная корпоративная культура оказывает прямое влияние на показатели
деятельности и долгосрочную перспективу организации. Такая культура - один из
важнейших ключевых факторов успеха организации, трудно копируемое конкурентное
преимущество. Также она оказывает воздействие на моральные качества отдельных
людей в коллективе, преданность делу, производительность труда, состояние
физического здоровья, эмоциональное благополучие работающих в коллективе людей.
Эффективная корпоративная культура является «эмоциональным топливом»
организации. При этом она осуществляет резонансную настройку всех элементов
организации, превращает работу в удовольствие, сплачивает коллектив. Она делает
организацию управляемой и, следовательно, более маневренной, гибкой. Создает
репутацию организации. В процессе исследования было определено, что ГК «МБГЛ»
имеет иерархический тип корпоративной культуры. Также определено, что
эффективный профиль корпоративной культуры, который рекомендуется формировать в
организации должен быть рыночно-адхократическим (рис. 15).
Рисунок 15 - Желаемый профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ»
В рыночно-адхократическом профиле корпоративной культуры преобладает как
стабильность и контроль, так и гибкость. В такой ситуации организация в равной
степени заинтересована и в достижении результатов и в построении долгосрочных
позитивных отношений с потребителями. Для новой модели корпоративной культуры
необходимо создать хорошую репутацию ГК «МБГЛ» в глазах населения и улучшить
качество обслуживания. В данной ситуации ГК «МБГЛ» должно установить высокие
требования к персоналу, а руководство должно затрачивать значительные усилия на
переобучение и тренинг сотрудников.
Совершенно очевидно, что новая модель рыночно-адхократической
корпоративной культуры потребует от персонала ГК «МБГЛ» значительных усилий, а
именно:
значительных интеллектуальных способностей, для того чтобы безошибочно и
оперативно выполнять свои служебные обязанности;
высокого уровня культуры, знания норм и правил этикета, традиций и
навыков ведения деловых переговоров, понимания ценностей разных категорий
потребителей;
способностей собирать качественную информацию, фильтровать и быстро
перерабатывать ее, чтобы затем творчески применять при ведении и проведении
переговоров с клиентами, осуществлять поиск эффективного подхода к различным
категориям потребителей;
высокой степени нравственности и толерантности, которые предполагают
поиск решения на основе договоренностей, а не манипуляций;
честности, порядочности, такта в отношениях как с коллегами и
руководством, так и с потребителями;
высокой самодисциплины, так как от точности, собранности,
уравновешенности сотрудника зависят и успех предприятия.
Кроме того, должны быть хорошая оперативная память, располагающая
внешность, привлекательный, не раздражающий никого внешний вид, правильная
информативная в нужном тоне и в нужном ритме речь.
Коллектив ГК «МБГЛ» должен иметь развитую систему мотиваторов и
личностных ценностей при этом личные цели не должны доминировать над целями
предприятия.
Заключительным этапом формирования новой модели корпоративной культуры в
ГК «МБГЛ» должно стать оформление нового образца культуры в виде документа
(Кодекс корпоративного поведения, Идеология Учреждения, Декларация о ценностях
и т.д.). В подобном документе должны перечисляться внутриорганизационные
ценности, такие как: порядок и дисциплина, коллективизм и взаимопомощь. Также в
документе должно содержаться разъяснение, почему именно эти ценности должны
разделяться членами коллектива и оберегаться ими. При этом желательно не
допускать дублирования внутренних документов организации (положения,
инструкции, распоряжения и т. д.).
Таким образом, выше была изложена стратегия формирования новой модели
корпоративной культуры ГК «МБГЛ». На дальнейшем этапе необходимо указать
конкретные мероприятия, направленные на совершенствование корпоративной
культуры в ГК «МБГЛ».
Программа совершенствования корпоративной культуры ГК «МБГЛ» представляет
собой план организационных и социально-психологических мероприятий. Данная
программа включает целенаправленное воздействие на состояние психологического
климата трудового коллектива, на уровень мотивации сотрудников. Также в
программу включены мероприятия по формированию сплоченности трудового
коллектива, развитию доверия сотрудников друг другу и управленческому аппарату,
снижению уровня конфликтности между неформальными группами.
Программа «Совершенствование корпоративной культуры ГК «МБГЛ»» направлена
на достижение следующих целей:
) создание рыночно-адхократической модели корпоративной культуры в ГК
«МБГЛ», обеспечивающей более эффективное функционирование предприятия;
) повышение уровня лояльности потребителей к ГК «МБГЛ».
Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:
) создание условий способствующих развитию системы культурных ценностей и
философии у персонала ГК «МБГЛ»;
) организация обучения (повышение квалификации) сотрудников с целью
формирования у персонала культурных ценностей предприятия;
) создание и развитие единого видения «образа будущего» предприятия;
) разработка и внедрение систем эффективной моральной мотивации
сотрудников.
Реализацию программы совершенствования организационно культуры ГК «МБГЛ»
целесообразно осуществлять в двух основных направлениях.
. Организация комплексного обучения персонала ГК «МБГЛ» стандартам и
принципам формирования корпоративной культуры.
. Развитие информационного обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ».
Рассмотрим конкретные мероприятия каждого из указанных направлений.
При разработке программы комплексного обучения сотрудников ГК «МБГЛ»
необходимо учитывать потребности в обучении каждой конкретной должности. Так с
целью обучения руководящего состава ГК «МБГЛ» целесообразно применение
дистанционной формы обучения, а с целью обучения специалистов можно проводить
семинары.
Выявление потребности в повышении квалификации специалистов ГК «МБГЛ»
целесообразно производить с помощью опросника профессиональных склонностей
персонала Л. Йовайши (Приложение Д).
Также целесообразно провести опрос сотрудников ГК «МБГЛ» с целью
выявление проблем связанных с их профессиональной деятельностью и тем по
которым обучение необходимо прежде всего.
Все мероприятия по повышению квалификации кадров вне рабочего места
целесообразно разделить на две группы:
повышение квалификации сотрудников, работающих в ГК «МБГЛ» первые два
года. Это обучение включает семинары, где слушатели знакомятся с основами
теории и практики управления, а также изучают основы информационной техники;
повышение квалификации по функциям деятельности специалистов и
руководящих сотрудников ГК «МБГЛ», т.е. их готовят к выполнению более сложных
задач и функций более ответственных постов.
Здесь преобладающее значение получают семинары по следующим темам:
управление персоналом, отношения руководства и сотрудников;
методы планирования и принятия решений, оценка проектов программ;
информационная техника, делопроизводство, этика служебной переписки,
техника личной работы;
риторика, техника ведения переговоров;
связи с общественностью;
этика служебных отношений;
иностранный язык с отраслевой специализацией.
После прохождения сотрудниками ГК «МБГЛ» всех форм обучения, необходимо
проведение мониторинга системы повышения квалификации методом анкетного опроса.
Модель мониторинга должна предусматривать сокращение сотрудников не прошедших
процедуру аттестации, то есть не усвоивших курс дистанционного обучения. Страх
потерять работу мотивирует сотрудников ГК «МБГЛ» повышать свой квалификационный
уровень.
Своеобразная
мини-аттестация может проводиться при ротации сотрудников. При этом основная
роль уделяется диагностике мотивации достижения сотрудника, его карьерных
планов и предпочтений. С данной целью рекомендуется использовать опросник
Элерса «Оценка мотивации к достижению успеха / избеганию неудачи
<#"583576.files/image031.gif">.
Значение
коэффициента правового обеспечения (Кпо) после реализации
предложенных мероприятий вырастет с 75 до 90% за счет того что в ГК «МБГЛ»
будет разработано дополнительно три правовых акта:
.
Следовательно,
после реализации предложенных мероприятий корпоративная культура ГК «МБГЛ»
будет обеспечена правовыми ресурсами на 90%.
Рассмотрим
изменение коэффициента информационного обеспечения (Ки). ГК «МБГЛ»
необходимы следующие информационные ресурсы для поддержания уровня
корпоративной культуры (Итреб):
данные
опроса персонала связанные с мнением о существующей корпоративной культуре;
этический
кодекс корпоративной культуры предприятия;
сеть
Интернет;
собственный
сайт предприятия.
После
реализации мероприятий из перечисленных ресурсов ГК «МБГЛ» будет располагать
всеми четырьмя (Ифакт). Коэффициент информационного обеспечения
составит:
.
Следовательно,
после реализации предложенных мероприятий корпоративная культура ГК «МБГЛ»
будет обеспечена информационными ресурсами на 100%.
Рассмотрим
изменение коэффициента финансового обеспечения (Кфо). На проведение
мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» планируется
потратить и фактически выделено 860 тыс. руб. (см. таблицу 7). Коэффициент
финансового обеспечения составит:
Данное
значение говорит о высоком уровне финансового обеспечения корпоративной
культуры ГК «МБГЛ» после проведения мероприятий.
Рассмотрим
изменение коэффициента технического обеспечения (Кто). ГК «МБГЛ» для
нормального функционирования необходимы 15 единиц техники (компьютеры,
принтеры, ксероксы) (Тплан). После реализации мероприятий
планируется, что предприятие буде располагать 10 единицами техники (Тфакт).
Коэффициент технического обеспечения составит:
Следовательно,
техническое обеспечение уровня корпоративной культуры после реализации
мероприятий увеличиться с 33 до 66%.
Рассчитаем
обобщающий коэффициент обеспеченности элементного состава (Кэс):
Следовательно,
после реализации мероприятий элементное обеспечение корпоративной культуры ГК
«МБГЛ» увеличится с 0,58 (уровень до проведения мероприятий) до 0,91.
В
таблице 8 представлен профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ» после реализации
мероприятий.
Таблица 8
Профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ» после реализации мероприятий
|
Фактор
|
Оценка
|
|
1. Клановая культура (А)
|
20
|
|
2. Адхократическая культура (В)
|
30
|
|
3. Рыночная культура (С)
|
30
|
|
4. Иерархическая культура (D)
|
20
|
На рисунке 16 наглядно представлен профиль корпоративной культуры ГК
«МБГЛ» после реализации предложенных мероприятий.
Рисунок 16 - Профиль корпоративной культуры ГК «МБГЛ» после реализации
мероприятий
Таким образом, после реализации предложенных мероприятий элементное
обеспечение уровня корпоративной культуры ГК «МБГЛ» составит 91%, а профиль
корпоративной культуры будет являться рыночно-адхократическим, что обеспечит
более эффективное функционирование предприятия.
Реализация предложенных мероприятий позволит ГК «МБГЛ» получить
экономический, ресурсный, технический и социальный эффекты.
Экономический эффект выражается в повышении производительности труда
сотрудников ГК «МБГЛ» и увеличении чистого финансового результата предприятия.
Ресурсный эффект связан с высвобождением материальных и трудовых ресурсов
затрачиваемых на ведение документооборота, так как после приобретение
дополнительных единиц техники процедура обработки информации значительно
упроститься.
Технический эффект выражается в появлении новой техники и информационных
ресурсов в ГК «МБГЛ».
Социальный эффект заключается в повышении
профессионально-квалификационного уровня сотрудников ГК «МБГЛ».
Выводы по второй главе
Таким образом, во второй главе выпускной квалификационной работы была
дана организационная характеристика ГК «МБГЛ», проведен анализ существующей
корпоративной культуры и выявлены основные проблемы существующей корпоративной
культуры.
На основании проведенного исследования по методике OCAI был сделан вывод, что в ГК «МБГЛ»
необходимо формировать рыночно-адхократический профиль корпоративной культуры.
Основными проблемами развития корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» являются:
отсутствие стратегических установок определяющих общее направления развития
организации и направления развития существующей корпоративной культуры;
отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов развития
организации;
отсутствие в организации системы мотивации новаторского отношения к труду
на всех уровнях корпоративной структуры управления;
отсутствие системы обратной связи с потребителями;
отсутствие системы менеджмента качества предоставляемых услуг.
На основании указанных проблем развития корпоративной культуры в ГК
«МБГЛ» были разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры
предприятия.
После реализации предложенных мероприятий элементное обеспечение уровня
корпоративной культуры ГК «МБГЛ» составит 91%, а профиль корпоративной культуры
будет являться рыночно-адхократическим, что обеспечит более эффективное
функционирование предприятия. Также реализация предложенных мероприятий
позволит ГК «МБГЛ» получить экономический, ресурсный, технический и социальный
эффекты.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Таким образом, целью данного исследования являлось изучение, анализ и
оценка существующей корпоративной культуры в организации социально-культурного
сервиса и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
В первой главе выпускной квалификационной работы были изучены
теоретические основы формирования корпоративной культуры в организации
социально-культурного сервиса и сделаны следующие выводы.
В литературе не существует единого подхода к определению корпоративной
культуры. В рамках данной ВКР за основу принято определение Ю.Г. Семенова:
«корпоративная культура - это система норм, правил и моральных ценностей,
регламентирующая отношения между членами организации». Также в литературе не
существует единой классификации типов организационных культур, свойств и
признаков, присущих корпоративной культуре. Однако все авторы сошлись во
мнении, что корпоративная культура является самым мощным фактором, влияющим на
организационное поведение сотрудников с точки зрения их мотивации, регуляции и,
в целом, эффективности их деятельности.
Анализ литературных источников показал, что разные авторы предлагают
разные модели корпоративной культуры. В рамках данной ВКР за основу принята
модель корпоративной культуры, предложенная Г. Джонсоном.
Формирование корпоративной культуры - это попытка конструктивного влияния
на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в
рамках корпоративной культуры определенные установки, систему ценностей или
«модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и
стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать
стихийно сложившуюся в данной организации корпоративную культуру.
Анализ литературных источников показал, что оценить эффективность
корпоративной культуры количественно достаточно сложно. Однако А.Н. Демьяненко
предложил ряд показателей, с помощью которых можно провести анализ
обеспеченности элементного состава и ресурсного обеспечения корпоративной
культуры в организации.
Во второй главе выпускной квалификационной работы была дана
организационная характеристика ГК «МБГЛ», проведен анализ существующей
корпоративной культуры и выявлены основные проблемы существующей корпоративной
культуры.
На основании проведенного исследования по методике OCAI был сделан вывод, что в ГК «МБГЛ»
необходимо формировать рыночно-адхократический профиль корпоративной культуры.
Основными проблемами развития корпоративной культуры в ГК «МБГЛ» являются:
отсутствие стратегических установок определяющих общее направления
развития организации и направления развития существующей корпоративной
культуры;
отсутствие долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных планов развития
организации;
отсутствие в организации системы мотивации новаторского отношения к труду
на всех уровнях корпоративной структуры управления;
отсутствие системы обратной связи с потребителями;
отсутствие системы менеджмента качества предоставляемых услуг.
На основании указанных проблем развития корпоративной культуры в ГК
«МБГЛ» были разработаны мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры
предприятия.
Разработанная программа «Совершенствование корпоративной культуры ГК
«МБГЛ»« направлена на достижение следующих целей:
) создание рыночно-адхократической модели корпоративной культуры в ГК
«МБГЛ», обеспечивающей более эффективное функционирование предприятия;
) повышение уровня лояльности потребителей к ГК «МБГЛ».
Реализацию программы совершенствования организационно культуры ГК «МБГЛ»
целесообразно осуществлять в двух основных направлениях.
. Организация комплексного обучения персонала ГК «МБГЛ» стандартам и
принципам формирования корпоративной культуры.
. Развитие информационного обеспечения корпоративной культуры ГК «МБГЛ».
После реализации предложенных мероприятий элементное обеспечение уровня
корпоративной культуры ГК «МБГЛ» составит 91%, а профиль корпоративной культуры
будет являться рыночно-адхократическим, что обеспечит более эффективное
функционирование предприятия.
Также реализация предложенных мероприятий позволит ГК «МБГЛ» получить
экономический, ресурсный, технический и социальный эффекты.
Экономический эффект выражается в повышении производительности труда
сотрудников ГК «МБГЛ» и увеличении чистого финансового результата предприятия.
Ресурсный эффект связан с высвобождением материальных и трудовых ресурсов
затрачиваемых на ведение документооборота, так как после приобретение дополнительных
единиц техники процедура обработки информации значительно упроститься.
Технический эффект выражается в появлении новой техники и информационных
ресурсов в ГК «МБГЛ».
Социальный эффект заключается в повышении
профессионально-квалификационного уровня сотрудников ГК «МБГЛ».
СПИСОК
ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Архипова,
Н.И. Управление персоналом на предприятии: новое в работе с кадрами / Н.И.
Архипова, О.Л. Седова, Н.П. Сорокина. - М.: Инфра-М, 2006. - 404 с.
2. Асеев,
В.Г. Мотивация поведения и формирование личности / В.Г. Асеев. - М.:
Просвещение, 2005. - 506 с.
. Атаев,
А.А. Управленческая деятельность: учеб. для вузов./ А.А. Атаев. - М.:
Экономика. - 2006. - 360 с.
. Атаманчук,
Г.В. Эффективное управление: учеб. для вузов / Г.В. Атаманчук. - М., 2005. -
566 с.
. Беляцкий,
Н.П. Менеджмент: Основы лидерства / Н.П. Беляцкий. - Мн: Новое знание, 2005. -
250 с.
. Веснин,
В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие / В.Р. Веснин. - М.: Инфра-М,
2005. -598 с.
. Ветошкина,
Т.О. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала / Т.О. Ветошкина //
Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №9. - С. 28-35.
. Витченко,
М.Н. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий / М.Н. Витченко //
М.: Маршрут, 2007. - 502 с.
. Воронин,
А.Г. Организационная культура: проблемы теории и практики / А.Г. Воронин. - М.:
Финансы и статистика, 2005. - 376 с.
. Воронин,
А.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие / А.Г. Воронин. - М.: Дело, 2008. - 328
с.
. Граждан,
В.Д. Организационное поведение / В.Д. Граждан. - Воронин: Квадрат. 2007. - 128
с.
. Демьяненко,
А.Н. Формирование организационной культуры: учеб. для вузов / А.Н. Демьяненко,
А.Л. Обушенков. - М.: Высшее образование. - 2005. - 482 с.
. Зайцев,
Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие / Г.Г. Зайцев / Санкт-Петербург. гос.
ун-т экономики и финансов. - СПб., 2005. - 384 с.
. Зотов,
В.Б. Построение корпоративной культуры: Учебник для вузов / В.Б Зотов, З.М.
Макашева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. - 279 с.
. Зудина,
Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие / Л.Н. Зудина. - М.:
ИНФРА-М, 2005. - 412 с.
. Иванов,
В.В. Менеджмент: Справочное пособие / В.В. Иванов, А.Н. Коробова. - М.:
ИНФРА-М, 2006. - 718 с.
. Камерон,
К. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. И.В.
Андреевой. - СПб.: Питер, 2005. - 320 с.
. Красовский,
Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособ. для вузов / Ю.Д. Красовский. - М.:
Юнити-Дана, 2007. - 236 с.
. Кривоносова,
Л.А. Социология управления: Учебник для вузов / Л.А. Кривоносова. - Хабаровск:
ДВАГС, 2005. - 176 с.
. Магомедов,
К.О. Социология управления: Учебник для вузов / К.О. Магомедов. - М.: Прогресс,
2007. - 480 с.
. Новоселов,
А.В. Факторная структура мотивационной сферы кадров / Ю.В. Новоселов //
Проблема психологии профессиональной деятельности кадров. - М.: РАГС, 2006. -
140 с.
. Охотский,
Е.В. Персонал: культура поведения и деловой этикет / Е.В. Охотский. - М.: РАГС.
2008. - 335 с.
. Погодина,
Г.А. Лидерство как технология / Г.А. Погодина // Справочник по управлению
персоналом. - 2008. - № 5. - С. 67-79.
. Поршнева,
А.Г. Управление организацией: Учебник / А.Г. Поршнев - М.: Экономика, 2005. -
389 с.
. Романов,
В.Л. Организационная культура: Учеб. пособие / В.Л. Романов. - М.: РАГС, 2008.
- 255 с.
. Романов,
В.Л. Управление организационным поведением: карьерная стратегия и служебная
тактика: Учеб. пособие / В.Л. Романов. - М.: РАГС, 2007. - 194 с.
. Ромашов,
О.В., Социология и психология управления: учеб. пособ. для вузов / О.В. Ромашов.
- М.: Изд-во «Экзамен», 2006. - 473 с.
. Седегов,
Р.С. Управление персоналом: сотрудники как фактор успеха предприятия / Р.С.
Седегов - Минск, 2005 - 463 с.
. Семенов,
Ю.Г. Организационная культура: управление и диагностика: Учеб. пособие / Ю.Г. Семенов.
- Екатеринбург: Институт экономики УрОРАН, 2005. - 180 с.
. Стеклова,
О.Е. Организационная культура: учебное пособие / О.Е. Стеклова. - Ульяновск:
УлГТУ, 2007. - 127 с.
. Тихомирова,
О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: учебное пособие
/ О.Г. Тихомирова. - СПб.: ИТМО, 2008. - 148 с.
. Шалкина,
Т.П. Социология управления: от группы к команде: Учеб. пособие / Т.П. Галкина.
- М.: Финансы и статистика, 2005. - 322 с.
. Шумянкова,
Н.В. Организационная культура: Учеб. пособие / Н.В. Шумянкова. - М.: Экзамен,
2005. - 640 с.
ПРИЛОЖЕНИЕ А
Методика определения стиля руководства трудовым коллективом
Сотруднику предлагается внимательно провести три утверждения в составе
каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует его
мнению о руководителе:
|
Утверждение
|
Отметить нужное
|
|
1. 1.1
|
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах
докладывали именно ему
|
•
|
|
1.2
|
Старается решить все вместе с подчиненными единолично
решает только самые срочные и оперативные вопросы.
|
|
|
1.3
|
Некоторые важные дела решаются фактически без участия
руководителя, его функции выполняют другие
|
|
|
2. 2.1
|
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает,
но никогда не просит
|
•
|
|
2.2
|
Приказывает так, что хочется выполнить
|
|
|
2.3
|
Приказывать не умеет.
|
|
|
3 3.1
|
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными
специалистами
|
|
|
3.2
|
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем,
помощником
|
|
|
3.3
|
Добивается полного подчинения заместителя
|
•
|
|
4 4.1
|
Его интересует только выполнение плана
|
•
|
|
4.2
|
В работе не заинтересован, подходит к делу формально
|
|
|
4.3
|
Старается создать хорошие взаимоотношения между людьми
|
|
|
5 5.1
|
Боится всего нового
|
|
|
5.2
|
Инициативу не принимает
|
•
|
|
5.3
|
Способствует самостоятельности подчиненных
|
|
|
6 6.1
|
На критику не обижается, прислушивается к ней
|
|
|
6.2
|
Не любит когда его критикуют
|
•
|
|
6.3
|
Критику выслушивает, но ничего не предпринимает
|
|
|
7 7.1
|
Складывается впечатление, что руководитель боится
ответственности
|
|
|
7.2
|
Ответственность распределяет между собой и подчиненными
|
|
|
7.3
|
Единолично принимает решения
|
•
|
|
8 8.1
|
Регулярно советуется с подчиненными
|
|
|
8.2
|
Подчиненные могут давать указания руководителю
|
|
|
8.3
|
Не допускает светов подчиненных
|
•
|
|
9 9.1
|
Обычно советуется с заместителями
|
|
|
9.2
|
Регулярно общается с подчиненными
|
•
|
|
9.3
|
Для выполнения работы ему часто приходится уговаривать
подчиненных
|
|
|
10 10.1
|
Всегда обращается с подчиненными уважительно
|
|
|
10.2
|
В общении проявляет равнодушие
|
|
|
10.3
|
Бывает грубым по отношению к подчиненным
|
•
|
|
11 11.1
|
В критических ситуациях не справляется со своими
обязанностями
|
|
|
11.2
|
В критических ситуациях становится более строгим
|
|
|
11.3
|
Критические ситуации не влияют на способ руководства
|
•
|
|
12 12.1
|
Сам решает вопросы с которыми плохо знаком
|
•
|
|
12.2
|
Обращается к другим за помощью
|
•
|
|
12.3
|
Ждет «подталкивания» со стороны
|
|
|
13 13.1
|
Не очень трудолюбивый человек
|
|
|
13.2
|
Требовательный и справедливый
|
|
|
13.3
|
Бывает строгим и придирчивым
|
•
|
|
14 14.1
|
Всегда хвалит подчиненных
|
|
|
14.2
|
Строго контролирует подчиненных
|
•
|
|
14.3
|
Контролирует работу от случая к случаю
|
|
|
15 15.1
|
Умеет поддерживать дисциплину
|
|
|
15.2
|
Часто делает замечания подчиненным
|
•
|
|
15.3
|
Не влияет на дисциплину
|
|
|
16 16.1
|
В присутствии руководителя подчиненные работают в
напряжении
|
•
|
|
16.2
|
С руководителем работать интересно
|
|
|
16.3
|
Подчиненные предоставлены сами себе
|
|
Для подсчета баллов и определения стиля руководства используют следующий
«ключ»:
|
№
|
1
|
2
|
3
|
№
|
1
|
2
|
3
|
|
1
|
Д
|
К
|
П
|
9
|
Д
|
К
|
П
|
|
2
|
Д
|
К
|
П
|
10
|
К
|
П
|
Д
|
|
3
|
К
|
П
|
Д
|
11
|
П
|
Д
|
К
|
|
4
|
Д
|
П
|
К
|
12
|
Д
|
К
|
П
|
|
5
|
Д
|
П
|
К
|
13
|
П
|
К
|
Д
|
|
6
|
К
|
Д
|
П
|
14
|
К
|
Д
|
П
|
|
7
|
П
|
К
|
Д
|
15
|
К
|
Д
|
П
|
|
8
|
К
|
П
|
Д
|
16
|
Д
|
К
|
П
|
Директивный стиль - Д
Попустительский стиль -П
Коллегиальный (демократический) стиль - К.
ПРИЛОЖЕНИЕ Б
Тест «Уровень организационной культуры»
Сотрудникам предлагается внимательно прочесть суждение и оценить его по
десятибалльной шкале:
|
№
|
Суждения
|
Средняя оценка по десятибалльной шкале
|
|
|
|
|
1.
|
На нашем предприятии вновь нанятым работникам
предоставляется возможность овладеть специальностью
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
2.
|
У нас имеются четкие инструкции и правила поведения всех
категорий работников
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
3.
|
Наша деятельность четко и детально организована
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
4.
|
Система заработной платы у нас не вызывает нареканий
работников
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
5.
|
Все, кто желает, у нас могут приобрести новые специальности
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
6.
|
На нашем предприятии налажена система коммуникаций
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
7.
|
У нас принимаются своевременные и эффективные решения
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
8.
|
Рвение и инициатива у нас поощряются
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
9.
|
В наших подразделениях налажена разумная система выдвижения
на новые должности
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
10.
|
У нас культивируются разнообразные формы и методы
коммуникаций (деловые контакты, собрания, информационные распечатки и др.)
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
11.
|
Наши работники участвуют в принятии решений
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
12.
|
Мы поддерживаем хорошие взаимоотношения друг с другом
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
13.
|
Рабочие места у нас обустроены
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
14.
|
У нас нет перебоев в получении внутрифирменной информации
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
15.
|
У нас организована профессиональная (продуманная) оценка
деятельности работников
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
16.
|
Взаимоотношения работников с руководством достойны высокой
оценки
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
17.
|
Все, что нужно для работы, у нас всегда под рукой
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
18.
|
У нас поощряется двухстороння коммуникация
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
19.
|
Дисциплинарные меры у нас применяются как исключения
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
20.
|
У нас проявляется внимание к индивидуальным различиям
работников
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
21.
|
Работа для меня интересна
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
22.
|
На нашем предприятии поощряется непосредственное обращение
мастеров и бригадиров к руководству
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
23.
|
Конфликтные ситуации у нас допускаются с учетом всех реальностей
обстановки
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
24.
|
Рвение к труду у нас всячески поощряется
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
25.
|
Трудовая нагрузка у нас оптимальная
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
26.
|
У нас практикуется делегирование полномочий на нижние
эшелоны управления
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
27.
|
В наших подразделениях господствует кооперация и
взаимоуважение между работниками
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
28.
|
Наше предприятие постоянно нацелено на нововведения
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
|
29.
|
Наши работники испытывают гордость за свою организацию
|
1,2,3,4,5,6,7,8,9,10
|
Подсчет баллов:
. Подсчитайте общий балл. Для этого надо сложить показатели всех ответов.
. Посчитайте средний балл по секциям:
Работа - 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25.
Коммуникации - 2, 6, 10, 14, 18, 22.
Управление - 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28.
Мотивация и мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29.
Интерпретация:
Индекс «ОК» определяется по общей сумме по общей сумме полученных баллов.
Наибольшее количество баллов - 290, наименьшее - 0. Показатели свидетельствуют
о следующем уровне «ОК».
- 290 - очень высокий
- 260 - высокий
- 174 - средний
ниже 115 - имеющий тенденцию к деградации
Узкие места «ОК» определяются по средним величинам секций. Показатели в
баллах по секциям свидетельствуют о следующем состоянии в коллективе:
-10 - великолепное
-8 - мажорное
-5 - заметное уныние
-3 - упадочное
Выводы:
. Предлагаемые выше 29 суждений собраны в процессе опроса руководителей
среднего и высшего звена управления. Все суждения значимы. Поэтому показатель
ниже 4 баллов по какому-то пункту свидетельствует о неблагополучном положении
дел на этом направлении трудовой деятельности и в межличностном общении
работников. Своевременно принятые меры могут воспрепятствовать сползанию
предприятия в кризисное состояние. Таким образом, работу по оздоровлению
предприятия следует начинать с анализа дел, отраженных в конкретных суждениях.
. Второй шаг деятельности по принятию оздоровительных мер - это анализ и
соответствующее реагирование на показатели четырех секций: работа,
коммуникации, управление, мотивация и мораль. Целеустремленная деятельность в
направлениях повышения балльных показателей по секциям может способствовать
поднятию индекса «ОК» в целом.
. Степень влияния культуры на деятельность организации оценивается по
трем факторам: по направленности, широте охвата и силе влияния на персонал.
Данные тестирования дают возможность оценить первый фактор в прямом виде:
общий показатель свыше 175 баллов свидетельствует о положительной
направленности организационной культуры; два других фактора можно оценить на
основе показателей секциям.
ПРИЛОЖЕНИЕ В
Средство оценки организационной культуры - текущее и предпочтительное
состояние (методика OCAI)
|
1. Важнейшие характеристики
|
Текущее состояние
|
Желаемое состояние
|
|
А
|
Организационная структура организации уникальна по своим
особенностям. Имеет подобие большой семьи. Персонал имеет много общих
интересов
|
15
|
20
|
|
В
|
Предприятие динамично развивается и проникнуто духом
предпринимательства. Люди мотивированны идти на оправданный риск.
|
30
|
|
С
|
Предприятие ориентирована на достижение положительного
результата. Основная задача - добиться выполнения задания.
|
20
|
30
|
|
D
|
Предприятие жестко структурировано и имеет строгий
контроль. Действия сотрудников, определяются правилами нормами
|
60
|
20
|
|
Всего
|
100
|
100
|
|
2. Общий стиль лидерства в организации
|
|
А
|
Общее направление руководства в организации представляет
собой непрерывный мониторинга, наблюдаются тенденции к стремлению научить или
помочь.
|
20
|
10
|
|
В
|
Стиль руководства в организации носит предпринимательский
характер, склонно к новаторству
|
5
|
30
|
|
С
|
Стиль руководства в организации служит примером
деловитости, ориентирован на практические результаты
|
15
|
30
|
|
D
|
Стиль руководства на предприятии, представляет пример
налажено координации, грамотной организации ведения дел в русле рентабельности
|
60
|
30
|
|
Всего
|
100
|
100
|
|
3. Управление наемными работниками
|
|
А
|
Направление управляющих решении в организации направленно
на поощрением бригадной работы, единодушия и участия в принятии решений
|
10
|
30
|
|
В
|
Направление управляющих решении в организации направленно
поощрением индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности
|
10
|
50
|
|
C
|
Направление управляющих решении в организации направленно
на достижение высокой требовательности.
|
40
|
10
|
|
D
|
Направление управляющих решении в организации характеризуется
гарантиями занятости персонала, требованием к подчинению. Важна
предсказуемость и стабильности в трудовых отношениях
|
40
|
10
|
|
Всего
|
100
|
100
|
|
4. Связующая сущность организации
|
|
А
|
Предприятие связывают преданность делу и взаимное доверие.
Потребность предприятия находится на должном уровне
|
10
|
40
|
|
В
|
Предприятие связывают стремление к новаторскому началу и
совершенствованию деятельности. Делается акцент на необходимость быть на
передовых рубежах
|
5
|
20
|
|
С
|
Предприятие стремится к достижении единой цели и выполнении
поставленных задачи.
|
25
|
30
|
|
D
|
Предприятие связывают определённый регламентированные
правили, официальная политика. Важна поддержка стабильного уровня развития
|
60
|
10
|
|
Всего
|
100
|
100
|
|
5. Стратегические цели
|
|
А
|
Предприятие делает акцент на гуманном направлении развития.
Осуществляется поддержка высокого доверия, приветствуется открытость в
отношениях, соучастие
|
20
|
20
|
|
В
|
Предприятие акцентирует внимание на обретении новых
ресурсов и решении новых проблем. Ценятся апробация нового и изыскание
возможностей
|
10
|
30
|
|
C
|
Предприятие акцентирует внимание на конкурентных действиях
и достижениях. Доминирует целевое напряжение сил и стремление к победе на
рынке
|
10
|
20
|
|
D
|
Предприятие акцентирует внимание на неизменности и
стабильности. Важнее всего рентабельность, контроль и плавность всех операций
|
60
|
30
|
|
Всего
|
100
|
100
|
|
6. Критерии успеха
|
|
A
|
Организаций определяет успех в русле развития персональных
трудовых ресурсов, работы в бригадах.
|
50
|
30
|
|
B
|
Организация определяет успех на базе обладания уникальной
или новейшей продукцией.
|
10
|
20
|
|
C
|
Организация стремится закрепить успех на рынке и опережении
конкурентов. Ключ успеха - конкурентное лидерство на рынке
|
5
|
30
|
|
D
|
Организация определяет успех на базе рентабельности. Успех
формирует надежная поставка, гладкие планы-графики, а также низкие затраты на
производстве.
|
35
|
20
|
|
Всего
|
100
|
100
|
|
|
|
|
|
ПРИЛОЖЕНИЕ Г
Форма оценки уровня функционального построения организационной культуры
Отметьте для каждого показателя: «да», «+», если указанная функция-задача
реализуется, и «нет», «-», если не реализуется
|
№
|
Показатель
|
Есть
|
Нет
|
|
1
|
Наличие сформулированных, документально зафиксированных
ценностей
|
´
|
|
|
2
|
Наличие этических кодексов организации
|
´
|
|
|
3
|
Проведение семинаров, посвященных ценностям организации
|
|
´
|
|
4
|
Наличие работы с новыми сотрудниками, связанной с изучением
и пониманием ценностей организации
|
|
´
|
|
5
|
Наличие возможности проведения исследований, разработок для
персонала
|
|
´
|
|
6
|
Наличие системы внесения и рассмотрения рацпредложений
|
|
´
|
|
7
|
Наличие общих требований к уровню образования, квалификации,
профессиональному уровню подготовки персонала;
|
´
|
|
|
8
|
Наличие системы поощрения ротации, обучения, повышения
квалификации работниками
|
´
|
|
|
9
|
Проведение семинаров по новым достижениям, разработкам,
технологиям в мире в сфере деятельности организации
|
|
´
|
|
10
|
Наличие политики организации в области обучения персонала
|
´
|
|
|
11
|
Проведение мероприятий по совместному принятию решений,
генерированию идей, совместных разработок
|
|
´
|
|
12
|
Проведение мероприятий по генерированию идей, совместных
разработок
|
|
´
|
|
13
|
Наличие системы поощрения творческой деятельности
|
|
´
|
|
14
|
Наличие возможности открытой связи с руководством
|
´
|
|
|
15
|
Наличие кодексов поведения персонала
|
´
|
|
|
16
|
Проведение мероприятий по обучению персонала деловому и
светскому этикету
|
|
´
|
|
17
|
Наличие традиций, обычаев, ритуалов, обрядов
|
´
|
|
|
18
|
Наличие памятных дат, исторических лиц-героев организации
|
´
|
|
|
19
|
Наличие программы культурной адаптации персонала
|
|
´
|
|
20
|
Проведение мероприятий по знакомству новых работников с
организационной культурой
|
|
´
|
|
21
|
Проведение тренингов, адаптационных мероприятий для
работников
|
|
´
|
|
22
|
Участие в общественной жизни
|
´
|
|
|
23
|
Осуществление публикаций в прессе, посвященных организации
и ее деятельности
|
´
|
|
|
24
|
Наличие собственного Интернет-сайта
|
|
´
|
|
25
|
Взаимодействие с правительством и государственными органами
|
´
|
|
|
26
|
Реакция на события политической жизни
|
´
|
|
|
27
|
Осуществление связи с потребителями, партнерами, в т.ч.
через Интернет
|
|
´
|
|
28
|
Наличие постоянной связи с акционерами, инвесторами
|
´
|
|
|
29
|
Наличие положительной репутации организации в обществе,
среди персонала
|
|
´
|
|
30
|
Наличие положительного имиджа организации в обществе и
среди персонала
|
|
´
|
|
31
|
Наличие коммерческого обозначения, логотипа, фирменных
знаков, шрифтов, цветов и т.п.
|
|
´
|
|
32
|
Наличие торговой марки
|
|
´
|
|
33
|
Наличие медицинского, пенсионного страхования персонала,
предоставление оплачиваемых отпусков, больничных
|
´
|
|
|
34
|
Наличие детских садов, санаториев для работников;
|
´
|
|
|
35
|
Осуществление мероприятий, связанных с заботой об
окружающей среде
|
|
´
|
|
36
|
Наличие единой общей цели (совокупности целей) организации
|
´
|
|
|
37
|
Наличие четко определенных частных целей элементов
организации, тесно увязанных с общей целью организации
|
´
|
|
|
38
|
Наличие четко определенных критериев достижения целей
|
|
´
|
|
39
|
Проведение совместных совещаний по достижению целей, выявлению
проблем, роли каждого элемента в достижении общей цели
|
´
|
|
|
40
|
Наличие требований к организации рабочего места (чистота,
аккуратность, цветовая гамма и т.п.)
|
´
|
|
|
41
|
Наличие положений трудовой этики
|
´
|
|
|
42
|
Наличие требований к распорядку рабочего дня
|
´
|
|
|
43
|
Наличие требований отношений «начальник-подчиненный»
(субординация, правила обращения к начальнику и т.п.)
|
|
´
|
|
44
|
Наличие четко определенных символов статуса (отдельные
столовые, места отдыха, автомобильной парковки, кабинеты и т.д.)
|
´
|
|
|
45
|
Наличие возможности для работников иной религии, культуры
соблюдать их требования
|
|
´
|
|
46
|
Наличие мест питания, отдыха
|
´
|
|
|
47
|
Наличие автомобильной парковки
|
|
´
|
|
48
|
Проведение собеседований с претендентами на работу,
посвященных выявлению соответствия культуры личности и организационной
культуры
|
|
´
|
|
49
|
Проведение мероприятий по «воспитанию» работников для
соответствия организационной культуре
|
|
´
|
|
50
|
Наличие порядка, чистоты, допустимого уровня влажности,
запыленности, шума в производственных помещениях
|
´
|
|
|
Итого количество ответов
|
Y
|
N
|
Подсчет результатов:
факт = ∑Y = 25
Тогда Кфп =25/50=0,5
То есть, в организации решаются только 50% задач организационной
культуры.
ПРИЛОЖЕНИЕ Д
Опросник
профессиональных склонностей Л. Йовайши в модификации Г.В. Резапкиной
<http://vsetesti.ru/411/>
Назначение теста: Диагностика профессиональных склонностей респондентов.
Инструкция к тесту. Для того, чтобы определить свои профессиональные
склонности, выберите один из трех вариантов - «а», «b» или «c» - и отметьте его
в бланке.
Тестовый материал
1. Мне хотелось бы в своей профессиональной деятельности
1. общаться с самыми разными людьми;
2. снимать фильмы, писать книги, рисовать, выступать на сцене и
т.д.
. заниматься расчетами; вести документацию.
2. В книге или кинофильме меня больше всего привлекает
1. возможность следить за ходом мыслей автора;
2. художественная форма, мастерство писателя или режиссера;
. сюжет, действия героев.
3. Меня больше обрадует Нобелевская премия
1. за общественную деятельность;
2. в области науки;
. в области искусства.
4. Я скорее соглашусь стать
1. главным механиком;
2. начальником экспедиции;
. главным бухгалтером.
5. Будущее людей определяют
1. взаимопонимание между людьми;
2. научные открытия;
. развитие производства.
6. Если я стану руководителем, то в первую очередь займусь
1. созданием дружного, сплоченного коллектива;
2. разработкой новых технологий обучения;
. работой с документами.
7. На технической выставке меня больше привлечет
1. внутреннее устройство экспонатов;
2. их практическое применение.
. внешний вид экспонатов (цвет, форм;
8. В людях я ценю, прежде всего
1. дружелюбие и отзывчивость
2. смелость и выносливость;
. обязательность и аккуратность.
9. В свободное время мне хотелось бы
1. ставить различные опыты, эксперименты;
2. писать стихи, сочинять музыку или рисовать;
. тренироваться.
10. В заграничных поездках меня скорее заинтересует
1. возможность знакомства с историей и культурой другой страны;
Продолжение приложения Д
2. экстремальный туризм (альпинизм, виндсерфинг, горные лыж;
3. деловое общение;
11. Мне интереснее беседовать о
1. человеческих взаимоотношениях;
2. новой научной гипотезе;
. технических характеристиках новой модели машины, компьютера.
12. Если бы в моей школе было всего три кружка, я бы выбрал
1. технический;
2. музыкальный;
. спортивный.
13. В школе следует обратить особое внимание на
1. улучшение взаимопонимания между учителями и учениками;
2. поддержание здоровья учащихся, занятия спортом;
. укрепление дисциплины.
14. Я с большим удовольствием смотрю
1. научно-популярные фильмы;
2. программы о культуре и искусстве;
. спортивные программы.
15. Мне хотелось бы работать
1. с детьми или сверстниками;
2. с машинами, механизмами;
. с объектами природы.
16. Школа в первую очередь должна
1. учить общению с другими людьми;
2. давать знания;
. обучать навыкам работы.
17. Главное в жизни
1. иметь возможность заниматься творчеством;
2. вести здоровый образ жизни;
. тщательно планировать свои дела.
|
№
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
V
|
VI
|
№
|
I
|
II
|
III
|
IV
|
V
|
VI
|
|
1
|
a
|
|
|
b
|
|
c
|
13
|
a
|
|
|
|
b
|
c
|
|
2
|
|
a
|
|
b
|
c
|
|
14
|
|
a
|
|
b
|
c
|
|
|
3
|
a
|
b
|
|
c
|
|
|
15
|
a
|
|
b
|
|
c
|
|
|
4
|
|
|
a
|
|
b
|
c
|
16
|
a
|
|
b
|
|
|
c
|
|
5
|
a
|
b
|
c
|
|
|
|
17
|
|
|
|
a
|
b
|
c
|
|
6
|
a
|
b
|
|
|
|
c
|
|
|
|
|
|
|
|
|
7
|
|
a
|
b
|
c
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
8
|
a
|
|
|
|
b
|
c
|
|
|
|
|
|
|
|
|
9
|
|
a
|
|
b
|
c
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
10
|
|
|
|
a
|
b
|
c
|
|
|
|
|
|
|
|
|
11
|
a
|
b
|
c
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
12
|
|
|
a
|
b
|
c
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Обработка результатов теста
Подсчитайте число обведенных букв в каждом из шести столбцов и запишите
эти шесть чисел в пустых клетках нижней строчки.
· 10-12 баллов - ярко выраженная профессиональная склонность.
· 7-9 баллов - склонность к определенному виду деятельности.
· 4-6 баллов - слабо выраженная профессиональная склонность.
· 0-3 баллов - профессиональная склонность не выражена.
Шесть столбцов - это шесть видов деятельности. Обратите внимание на те
виды деятельности, которые набрали большее количество баллов. Совпадает ли ваш
выбор профессии с полученными результатами?
Интерпретация результатов теста. Склонность к работе с людьми. Профессии,
связанные с управлением, обучением, воспитанием, обслуживанием (бытовым,
медицинским, справочно-информационным). Людей, успешных в профессиях этой
группы, отличает общительность, способность находить общий язык с разными
людьми, понимать их настроение, намерения.. Склонность к исследовательской
(интеллектуальной) работе. Профессии, связанные с научной деятельностью. Кроме
специальных знаний такие люди обычно отличаются рациональностью, независимостью
суждений, аналитическим складом ума.. Склонность к практической деятельности.
Круг этих профессий очень широк: производство и обработка металла; сборка,
монтаж приборов и механизмов; ремонт, наладка, обслуживание электронного и
механического оборудования; монтаж, ремонт зданий, конструкций; управление
транспортом; изготовление изделий.. Склонность к эстетическим видам
деятельности. Профессии творческого характера, связанные с изобразительной,
музыкальной, литературно-художественной, актерско-сценической деятельностью.
Людей творческих профессий кроме специальных способностей (музыкальных,
литературных, актерских) отличает оригинальность и независимость.. Склонность к
экстремальным видам деятельности. Профессии, связанные с занятиями спортом,
путешествиями, экспедиционной работой, охранной и оперативно-розыскной
деятельности, службой в армии. Все они предъявляют особые требования к
физической подготовке, здоровью, волевым качествам.. Склонность к
планово-экономическим видам деятельности. Профессии, связанные с расчетами и
планированием (бухгалтер, экономист); делопроизводством, анализом текстов и их
преобразованием (редактор, переводчик, лингвист); схематическим изображением
объектов (чертежник, топограф). Эти профессии требуют от человека собранности и
аккуратности.
Приложение Е
Методика диагностики личности на мотивацию к избеганию неудач (тест
Элерса)
Инструкция: “Вам предлагается список слов из 30 строк, по 3 слова в
каждой строке. В каждой строке выберите только одно из трех слов, которое
наиболее точно Вас характеризует, и пометьте его”.
|
1. Смелый
|
бдительный
|
предприимчивый
|
|
2. Кроткий
|
робкий
|
упрямый
|
|
3. Осторожный
|
решительный
|
пессимистичный
|
|
4. Непостоянный
|
бесцеремонный
|
внимательный
|
|
5. Неумный
|
трусливый
|
недумающий
|
|
6. Ловкий
|
бойкий
|
предусмотрительный
|
|
7. Хладнокровный
|
колеблющийся
|
удалой
|
|
8. Стремительный
|
легкомысленный
|
боязливый
|
|
9. Незадумывающийся
|
жеманный
|
непредусмотрительный
|
|
10. Оптимистичный
|
добросовестный
|
чуткий
|
|
11. Меланхоличный
|
сомневающийся
|
неустойчивый
|
|
12. Трусливый
|
небрежный
|
взволнованный
|
|
13. Опрометчивый
|
тихий
|
боязливый
|
|
14. Внимательный
|
неблагоразумный
|
смелый
|
|
15. Рассудительный
|
быстрый
|
мужественный
|
|
16. Предприимчивый
|
осторожный
|
предусмотрительный
|
|
17. Взволнованный
|
рассеянный
|
робкий
|
|
18. Малодушный
|
неосторожный
|
бесцеремонный
|
|
19. Пугливый
|
нерешительный
|
нервный
|
|
20. Исполнительный
|
преданный
|
авантюрный
|
|
21. Предусмотрительный
|
бойкий
|
отчаянный
|
|
22. Укрощенный
|
безразличный
|
небрежный
|
|
23. Осторожный
|
беззаботный
|
терпеливый
|
|
24. Разумный
|
заботливый
|
храбрый
|
|
25. Предвидящий
|
неустрашимый
|
добросовестный
|
|
26. Поспешный
|
пугливый
|
беззаботный
|
|
27. Рассеянный
|
опрометчивый
|
пессимистичный
|
|
28. Осмотрительный
|
рассудительный
|
предприимчивый
|
|
29. Тихий
|
неорганизованный
|
боязливый
|
|
30. Оптимистичный
|
бдительный
|
беззаботный
|
КЛЮЧ
Вы получаете по 1 баллу за следующие выборы, приведенные в ключе (первая
цифра перед чертой означает номер строки, вторая цифра после черты - номер
столбца, в котором нужное слово. Например, 1 /2 означает, что слово, получившее
1 балл в первой строке, во втором столбце - “бдительный”). Другие выборы баллов
не получают.
Ключ подсчета:
/2; 2/1; 2/2; 3/1; 3/3; 4/3; 5/2; 6/3; 7/2; 7/3; 8/3; 9/1; 9/2; 10/2;
11/1; 11/2; 12/1; 12/3; 13/2; 13/3; 14/1; 15/1; 16/2; 16/3; 17/3; 18/1; 19/1;
19/2; 20/1; 20/2; 21/1; 22/1; 23/1; 23/ 3; 24/1; 24/2; 25/1; 26/2; 27/3; 28/1;
28/2; 29/1; 29/3; 30/2.
Результат. Чем больше сумма баллов, тем выше уровень мотивации к
избеганию неудач, защите. От 2 до 10 баллов: низкая мотивация к защите; от 11
до 16 баллов: средний уровень мотивации; от 17 до 20 баллов: высокий уровень
мотивации; свыше 20 баллов: слишком высокий уровень мотивации к избеганию
неудач, защите.
Анализ результата. Результат анализируется вместе с тестами “Мотивация к
успеху” и “Готовность к риску”.
Исследования Д. Мак-Клемавда показали, что люди с высоким уровнем защиты,
то есть страхом перед несчастными случаями, чаще попадают в подобные
неприятности, чем те, которые имеют высокую
Мотивацию на успех. Исследования показали также, что люди, которые боятся
неудач (высокий уровень защиты), предпочитают малый или, наоборот, чрезмерно
большой риск, где неудача не угрожает престижу. Немецкий ученый Ф. Буркард
утверждает, что установка на защитное поведение в работе зависит от трех факторов:
• степени предполагаемого риска;
• преобладающей мотивации;
• опыта неудач на работе.
Усиливают установку на защитное поведение два обстоятельства: первое -
когда без риска удается получить желаемый результат; второе - когда рискованное
поведение ведет к несчастному случаю. Достижение же безопасного результата при
рискованном поведении, наоборот, ослабляет установку на защиту, т. е. мотивацию
к избеганию неудач.