Руководитель и подчиненные

Руководитель и подчиненные

Руководитель и подчиненные

Курсовая работа

руководитель управление подчиненный

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ

.1 Проблема взаимоотношений подчиненных и руководителей

.2 Функции и обязанности руководителя

.3 Личностные качества руководителя

.4 Психологические типы и категории подчиненных

.5 Основные права и обязанности подчиненных

.6 Взаимоотношения подчиненных и руководителя

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ В ООО

«ПФ АРСЕНАЛ - АВТО»

.1 Общая характеристика организации

2.2 Характеристика организационной структуры ООО «ПФ Арсенал - Авто»

.3 Характеристика персонала организации

2.4 Характеристика руководителей ООО «ПФ Арсенал - Авто» и их функции

.5 Функции и обязанности подчиненных

.6 Характеристика отношений между руководителями и подчиненными

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ В ООО «ПФ АРСЕНАЛ - АВТО»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЕ А Графическая модель структуры управления ООО «ПФ Ареснал-Авто»

ПРИЛОЖЕНИЕ Б Оценка руководителей ООО «ПФ Арсенал - Авто»

ВВЕДЕНИЕ

В процессе деятельности компании возникает необходимость взаимодействия подчиненных и руководителя. Люди не могут успешно выполнять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их деятельность. Управление коллективом - дело творческое и зависит от той личности, которой это дело доверено, от его темперамента, мировоззрения, компетентности, масштабности мышления, коммуникативности и т.п. У каждого руководителя вырабатывается свой, присущий лишь ему стиль руководства, который зависит от личных качеств. Стиль руководства в значительной мере зависит от уровня культуры и ценностной ориентации. Повышение роли персонала в деятельности компании обусловливает актуальность изучения вопросов взаимодействия подчиненных и руководителя.

Цель работы - изучить и проанализировать вопросы взаимодействия руководителя и подчиненных.

Задачи работы:

изучить функции и обязанности руководителя;

рассмотреть качества руководителя и проблему лидерства;

проанализировать обязанности подчиненных;

изучить вопросы взаимодействия руководителя и подчиненных;

дать общую характеристику ООО «ПФ Арсенал - Авто»;

рассмотреть структуру и персонал ООО «ПФ Арсенал - Авто»;

проанализировать функции руководителей и подчиненных ОООО «ПФ Арсенал - Авто»;

рассмотреть области взаимодействия руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал - Авто» и проанализировать их;

- дать рекомендации по совершенствованию системы взаимоотношений руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал - Авто».

Объект исследования - ООО «ПФ Арсенал - Авто». Предмет исследования - взаимоотношения руководителей и подчиненных.

Работа состоит из трех глав. Первая глава - теоретическая. В ней рассматриваются теоретические вопросы взаимодействия руководителей и подчиненных, их характеристики. Во второй главе проводится анализ деятельности предприятия, рассматриваются функции и характеристики подчиненных и руководителей, изучается вопрос их взаимодействия и влияния этого взаимодействия на организацию. В третьей главе даются рекомендации по улучшению взаимодействия между руководителями и подчиненными.

В процессе работы использовались следующие источники:

периодические издания;

Интернет-источники - фирменные сайты компании; аналитические статьи на сайтах кадровых агентств информируют об опыте взаимодействия менеджеров и подчиненных - из этих источников получена информация о методах мотивирования в современных компаниях;

учебники, монографии - дают представление об обязанностях и функциях руководителей и подчиненных в современных компаниях;

документация ООО «ПФ Арсенал - Авто» - штатное расписание, приказы, распоряжения, результаты тестирований персонала, личные анкеты сотрудников, разработки мотивационных программ, результаты анкетирования, учредительные документы - наличие документов дало возможность произвести анализ взаимоотношений руководителей и персонала.

ГЛАВА 1 СИСТЕМА ВЗАИМООТНОШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ

.1 Проблема взаимоотношений подчиненных и руководителей

Все работники организации, кроме руководителя, - его заместители, руководители низшего уровня, рядовые исполнители - являются подчиненными, т.е. лицами, находящимися в подчинении старшего по должности [2, с. 23].

Фигура подчиненного характеризуется служебной зависимостью от руководителя, функциональной узостью и односторонностью работы, тесной связью с первичным коллективом, преобладанием межличностных форм отношений при выполнении служебных обязанностей, подверженностью влияния со стороны авторитетных коллег [5, с. 43].

Подчиненный любого ранга и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа - коллеги, т.е. лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства - подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный обязан добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке.

.2 Функции и обязанности руководителя

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, то есть видов деятельности, среди которых нужно выделить, прежде всего, стратегическую функцию, заключающуюся в постановке на основе анализа ситуации и прогнозирования целей организации, координации процесса разработки стратегии и составления планов. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспортно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для соответствующей перестройки организации и системы управления его, постоянно знакомится с новинками и проводит необходимые консультации подчиненным.

Еще одной основной функцией руководителя является административная, в состав которой входит целый ряд подфункций [4, с. 98]:

) Во-первых, контрольная, заключающаяся в оценке промежуточных и конечных результатов деятельности организации, проведении ее необходимой корректировки.

) Во-вторых, организационная, связанная с созданием необходимых условий деятельности: распределением среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктированием и пр.

) В-третьих, направляющая, с помощью которой происходит координация непосредственной работы людей.

) В-четвертых, кадровая, заключающаяся в организации подбора, ориентации, обучения, развития персонала.

) В-пятых, стимулирующая, которая предполагает действия, направленные на убеждение и воодушевление исполнителей, их поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности.

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и стандарты поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют неодинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации, прежде всего, нужны руководители-предприниматели, создающие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач. В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, создающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с "дозированным" риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями, организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний [4, с. 41].

В зависимости от уровня в управленческой иерархии можно выделить три типа руководителей: высшего, среднего и низшего звена. Основные задачи высших руководителей организации состоят в формулировке ее миссии, ценностей, политики, основных стандартов деятельности, формировании структуры и системы управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Функции высших руководителей чрезвычайно сложны, разноплановы, требуют глубоких и всесторонних знаний, аналитических способностей, задатков политика, дипломата, публициста, оратора. Поскольку сегодня каждый человек в отдельности таким критериям отвечать уже не в состоянии, высшее руководство реализует их в составе команды, о которой уже говорилось, где первое лицо является уже не "боссом", а первым среди равных. Последнее обстоятельство ослабляет борьбу за власть и тем самым облегчает смену поколений менеджеров. Команда высшего руководства обычно подбирается первым руководителем или по-другому главным администратором, занимающим свою должность на основании контракта с собственником (государством, акционерами, пайщиками) и являющимся его доверенным лицом, и несущим перед ним полную ответственность за состояние и результаты работы организации. С юридической точки зрения в обязанности первого руководителя входит организация работы в рамках, определяемых законодательством, уставом и другими документами; распоряжение в обусловленных рамках имуществом и средствами без специальной доверенности; заключение и расторжение хозяйственных договоров, открытие счетов в банках; решение кадровых вопросов; стимулирование подчиненных-руководителей [9, с. 49].

Руководители среднего звена (основных подразделений и предприятий, входящих в данную организацию) назначаются и освобождаются от должности первым руководителем или его заместителями и несут перед ними ответственность за выполнение полученных заданий и сохранность имущества вверенных им подразделений. Через подчиненных руководителей они управляют их деятельностью: устанавливают задания исполнителям, осуществляют текущий контроль, проводят мероприятия по совершенствованию организации и технологии производства, условий труда, соблюдению производственной, технологической, трудовой дисциплины, санитарных норм. В рамках компетенции им предоставлено право решать кадровые вопросы (частично - самостоятельно, частично - выходя с предложениями к руководству организации), поощрять или наказывать своих подчиненных. В то же время руководители среднего звена представляют собой наиболее бюрократизированную прослойку менеджеров, число представителей которой стремительно растет, увеличивая "этажность" управленческих структур. Считается, что данная прослойка создает "эффект одеяла" между высшим и низовым уровнями управления, тормозит внедрение новых форм и методов работы. Отношение к представителям среднего звена управления в целом на Западе негативное и при любой возможности с ними ведется решительная борьба, иногда даже имеющая некоторые успехи. Например, за счет ликвидации целиком некоторых промежуточных управленческих структур, число этого слоя менеджеров удается сократить на 30-40%. Руководители низового звена - бригад, участков, групп и пр. работают уже непосредственно с исполнителями и несут полную ответственность за их действия. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом. В их обязанности входит организация и координация труда подчиненных; обеспечение условий для выполнения ими качественно и в срок производственных заданий; контроль за соблюдением графика работ, рациональным использованием оборудования, материальных и иных ресурсов, производственной дисциплины, техники безопасности; содействие рационализаторству, изобретательству, внедрению передовых методов работы. Руководители низового звена имеют право в установленном порядке премировать подчиненных, налагать на них дисциплинарную ответственность, делать соответствующие представления руководству подразделений и организации.

Как считают западные специалисты, помимо официальных обязанностей, закрепленных в соответствующих документах, руководители несут по отношению к своим подчиненным обязанности неофициальные. Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, проявлении интереса к их здоровью, личным проблемам, успехам, взаимоотношениям в коллективе, оказании им при необходимости всесторонней помощи. Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения работать, готовности исполнять его распоряжения

и неофициальные просьбы. Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить возложенные на него обязанности.

1.3 Личностные качества руководителя

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. Для этого руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми - подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п. К каждому из них, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой "ключ". Основная его задача состоит не в том, чтобы делать ту или иную работу самому, а в том, чтобы, изучив ситуацию и наметив план действий, организовать ее выполнение силами подчиненных, проконтролировать и оценить их действия, вознаградить отличившихся. Понятно, что попытка совместить все это с исполнительской деятельностью, большей частью обречена на провал. Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется. В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи принуждения. С ростом образования и культурного уровня работников, осознанием ими себя как личностей роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль - отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально-психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни. Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии единолично управлять всем. При таких обстоятельствах вновь меняется его роль - он становится организатором самостоятельной работы подчиненных, объединенных в команды, о которых уже шла речь выше. Диктаторские привычки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, а их место занимает деловое сотрудничество и консультирование [7, с. 78].

По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага. По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность. Другие, именуемые "людьми компании", создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь "скользят по поверхности", давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы. Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей. Первый тип получил условное название "борцы с джунглями". Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, "устилая" ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности: "львов", действующих в открытую, и "лис" в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей - "игроки". Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают. К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые "открытые", стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы. Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты. Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые. К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя.

Такими качествами являются [2, с. 54]:

компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта;

широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;

стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; высокий уровень внутренней культуры; отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям; оптимизм, уверенность в себе. Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, координировать и контролировать ее осуществление; доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться; способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими; стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных.

Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера - администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций. Для этого человек, претендующий на место лидера, должен обладать четким видением будущего и путей движения к нему. Однако такое видение может исходить не только из реальных возможностей коллектива, но и "благих" его пожеланий, ничем не подкрепленных, и тогда лидер осознанно или неосознанно выводит своих последователей из одного тупика с тем, чтобы завести в другой, еще более глубокий [8, с. 65].

Руководители, прежде всего, определяют, как, какими способами нужно достичь поставленной, как правило, другими людьми цели, организуют и направляют работу подчиненных в соответствии с детально разработанными планами, занимая при этом пассивную позицию. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четкой регламентации прав и обязанностей, стараются не выходить за их рамки, видя себя и других членами одной организации, в которой должны господствовать определенный порядок я дисциплина. В противоположность этому лидеры определяют, к каким целям необходимо стремиться, формулируя их самостоятельно, не вдаваясь в излишние подробности. Их последователями являются те, кто разделяет их взгляды и готовы за ними идти, не взирая на трудности, а лидеры при этом оказываются в роли вдохновителей в противоположность менеджерам, которые обеспечивают достижение целей с помощью вознаграждения или наказания. В отличие от менеджеров лидеры не контролируются окружающими, а строят отношения с последователями.

Лидерство - это психологическая характеристика поведения отдельных членов группы, а руководство - это социальная характеристика отношений в группе, и в первую очередь с точки зрения распределения ролей управления и подчинения. В отличие от лидерства руководство выступает как регламентированный обществом правовой процесс [8, с. 56].

Руководство концентрирует внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи. На практике, как правило, не наблюдается идеального соблюдения этих двух типов отношений в управлении. Значительная группа руководителей во многом обладает лидерскими качествами. Однако обратный вариант встречается в реальной жизни реже

Руководитель - это человек, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты. Хороший менеджер вносит порядок и последовательность в выполняемую работу. Свое взаимодействие с подчиненными он строит больше на фактах и в рамках установленных целей. Лидер воодушевляет людей и вселяет энтузиазм в работников, передавая им свое видение будущего и помогая им адаптироваться к новому.

Можно выделить следующие качества лидера:

доминантность - умение влиять на подчиненных;

уверенность в себе;

эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость ;

креативность, способность к творческому решению задач, высокий практический интеллект; искусство принимать нестандартные управленческие решения;

стремление к достижению цели и предприимчивость, способность пойти на риск, готовность брать на себя ответственность в решении проблем;

ответственность и надежность в выполнении заданий, честность, верность данному обещанию и гарантиям;

независимость, самостоятельность в принятии решений;

общительность, умение общаться, взаимодействовать с людьми, искусство быть равным, т.е. установить и поддерживать систему отношений с равными себе людьми, искусство разрешать конфликты

наличие у лидера четких личных ценностей и разумных личных целей;

искусство обрабатывать информацию

искусство распределять ресурсы в организации;

искусство самоанализа.

.4 Психологические типы и категории подчиненных

С точки зрения особенностей поведения выделяют следующие типы подчиненных [2, с. 51]:

. Самостоятельные. Они независимо мыслят и стремятся к поиску новых решений, осуществляя творческий подход к делу; смело отстаивают свои взгляды, при выполнении распоряжений проявляют самостоятельность, нередко выходят за предписанные рамки, не боясь вступить в конфликт; способны выполнять задания повышенной сложности и полностью отвечать за порученную работу.

. Осторожные. Ориентированы на запланированный результат и не выходят за пределы заданий, хотя иногда могут иметь собственное мнение и отстаивать свою позицию и право на самостоятельность, что расценивается как упрямство.

. Добросовестные. Ориентированы на широкий подход к делу, глубокий анализ обстановки, творчество, но робки и не всегда могут изложить свое понимание ситуации и представление о необходимых действиях; при несогласии не противодействуют, а лишь снижают активность, что нередко порождает внутриличностный конфликт.

. Терпеливые. Безропотно воспринимают любые задания и пунктуально их выполняют; к распоряжениям руководителя относятся доверительно, так как считают, что тот все знает лучше.

Любопытную классификацию можно осуществить исходя из таких параметров, как ориентация на работу или на безделье, безопасность или риск. В квадрантах схемы (рис. 5) приведена доля каждой категории работников, определенная на основе социологических исследований.

Категории подчиненных.

Наиболее важной фигурой после руководителя является заместитель. Заместитель не является автономным звеном руководства между вышестоящим руководителем и исполнителями, а всегда действует от имени и по поручению руководителя, хотя и несет за эти действия ответственность.

Существует несколько разновидностей заместителей. В небольших организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим собственным выполняют без образования специальной Должности рядовые работники (чаще всего такая нужда возникает, когда руководитель болен или в отъезде).

В более крупных организациях, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель. Введение этой Должности обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, и здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел.

Кроме того, к заместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения. Наличие заместителей из числа низовых руководителей считается полезным во всех отношениях. Во-первых, повышается престиж первого лица в глазах коллег и подчиненных. Во-вторых, ослабевают позиции штатного заместителя, который всегда вольно или невольно составляет ему конкуренцию, а следовательно, вносит элементы дестабилизации в систему управления организацией или подразделением. В-третьих, выполнение обязанностей заместителей поднимает авторитет низовых руководителей в их собственных подразделениях.

Обычно между заместителями распределяется весь круг вопросов, кроме кадровых, а также обязанности по курированию отдельных подразделений. Если в курирование включается и руководитель, он оказывается ответственным не только за организацию в целом, но и за ее часть, тогда он может по-разному подходить к «чужим» и «своим», уделяя последним больше внимания [8, с. 37].

Руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности, всестороннюю помощь и поддержку, держать его в курсе всех дел и событий, защищать его интересы в высших инстанциях. В то же время это лицо должно действовать в духе отсутствующего руководителя, по возвращении полностью проинформировать его о всех серьезных событиях, сохранять лояльность по отношению к нему, не разглашать конфиденциальную информацию, обладателем которой он становится исполняя обязанности руководителя, и не использовать в корыстных целях и во вред ему возможности своего положения.

Нужно иметь в виду, что заместитель - не только подчиненный, но и советник руководителя, поэтому наряду с подчинением между ними имеют место отношения коллегиальности. Желательно, чтобы заместитель обладал иным типом мышления, благоразумием, скептицизмом, позволяющими видеть ошибки и промахи шефа, а также необходимой твердостью, чтобы суметь его поправить, и вместе с тем лояльностью по отношению к нему.

Особую категорию подчиненных составляют сотрудники аппарата руководителя. К ним относятся:

. Помощник. Он подбирает информацию (общую и специальную), необходимую для принятия решений, сортирует ее, представляет в удобном для ознакомления виде, составляет отчеты, решает определенные оперативные задачи (распределяет задания подчиненным, проводит совещания, участвует в разработке планов и проч.).

. Консультант. Квалифицированно оценивает качество документов, участвует в выработке решений с правом совещательного голоса.

. Референт. Имеется только у руководителей самого высокого уровня. Постоянно знакомится с научной литературой, периодикой, составляет доклады, рефераты.

. Заведующий канцелярией. Организует канцелярскую работу, осуществляет техническую подготовку проводимых мероприятий, составляет индивидуальные планы работы руководителя и согласовывает их с заинтересованными лицами.

. Секретарь. Отбирает устную информацию, отвечает на телефонные звонки, ведет краткую запись сообщений, записывает посетителей на прием и управляет им, обрабатывает корреспонденцию, ведет протоколы заседаний, осуществляет контроль за документами.

.5 Основные права и обязанности подчиненных

Основные права и обязанности подчиненных, как и любых работников, зафиксированы в трудовом законодательстве. В соответствии с КЗоТ РФ каждый работник имеет право на условия труда, отвечающие требованиям безопасности и гигиены; на возмещение ущерба, причиненного повреждением здоровья в связи с работой; на равное вознаграждение за равный труд без какой бы то ни было дискриминации и не ниже установленного законом минимального размера; на отдых, обеспечиваемый установлением предельной продолжительности рабочего времени, сокращенным рабочим днем для ряда профессий и работ, предоставлением еженедельных выходных дней, а также оплачиваемых ежегодных отпусков; на объединение в профессиональные союзы; на социальное обеспечение по возрасту, при утрате трудоспособности и в иных установленных законом случаях; на судебную защиту своих трудовых прав [16, с. 38].

Одновременно закон требует от работника добросовестно выполнять трудовые обязанности, распоряжения администрации, повышать производительность труда, улучшать качество продукции, соблюдать трудовую, технологическую дисциплину, требования по охране труда, технике безопасности и производственной санитарии, бережно относиться к имуществу организации.

Круг обязанностей, который выполняет работник государственного (муниципального) предприятия (в том числе и представитель администрации) по своей специальности, квалификации или должности, определяется Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также техническими правилами, должностными инструкциями и положениями.

Обязанности работников могут закрепляться также в трудовых договорах (контрактах), правилах внутреннего трудового распорядка, уставах, положениях о дисциплине, коллективных договорах.

Официальные обязанности изложены в должностных инструкциях и в общем виде сводятся к следующему. Прежде всего, подчиненные должны добросовестно с полной отдачей и на самом высоком уровне выполнять порученное им дело, в том числе и неприятное; в пределах своей компетенции принимать самостоятельные решения по проблемам, которыми они занимаются; регулярно информировать руководителя о результатах, возникающих трудностях и проблемах и при необходимости советоваться с ним, не давая пустых обещаний и не перекладывая на него собственные обязанности; бережно относиться к доверенным им ресурсам организации; с коллегами четко разделять ответственность и круг обязанностей, не подводить их и не перекладывать на них свои дела. Они должны самокритично относиться к себе, честно признавать ошибки и промахи, искать пути совершенствования своей деятельности, постоянно стремиться к повышению квалификации, саморазвитию [10, с. 87]. Наконец, подчиненные должны всегда и везде соблюдать интересы организации, отстаивать ее честь, уважительно относиться к своим руководителям в соответствии с их возрастом и занимаемой должностью, независимо от личных симпатий и антипатий.

.6 Системы взаимоотношений руководителей и подчиненных в организации

Взаимоотношения руководителей и подчиненных в организации проявляются в следующих процессах:

. Процесс мотивации подчиненных.

. Процесс принятия решений в организации.

. Ответственность подчиненных и руководителей перед организацией.

. Организационная культура

Процесс мотивации подчиненных

Выделяют следующие виды мотивации персонала: материальная мотивация, нематериальная мотивация [4, с. 43].

Система прямой материальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации персонала состоит из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена.

Таким образом, система прямой материальной мотивации - это система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Система косвенной материальной мотивации.

Система косвенной материальной мотивации - это компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый работнику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые сотруднику компании в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п. В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные неденежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством): оплата больничных листов; оплата ежегодных отпусков; обязательное медицинское страхование; отчисления на обязательно пенсионное страхование.

Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе).

Нематериальная мотивация.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников. Цель нематериальной мотивации - повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

Процесс принятия решений

В процессе принятия решений на предприятии могут использоваться различные методы [17, с. 61]. Рассмотрим их.

) Метод «Делфи»

Метод «Делфи» представляет собой последовательное анкетирование мнений экспертов различных областей науки и техники и формирование массива информации, отражающего индивидуальные оценки экспертов, основанные как на строго логическом анализе, так и на интуитивном опыте.

) Метод коллективной генерации идей

Метод коллективной генерации идей также является методом принятия экспертных решений. Все предложенные идеи записываются и анализируются по определенным критериям: возможность реализации, материальные затраты, временные затраты, интеллектуальные затраты, ожидаемый результат.

) Метод «мозговой атаки»

Метод «мозговой атаки» характеризуется лавинообразным выдвижением новых идей без их критической оценки до появления оптимального решения. Используется для поиска наилучшего решения одной проблемы. «Основой методологии является преодоление стереотипов мышления и коммуникативных барьеров, т.е. обеспечение процесса генерации идей, без их критического анализа и обсуждения; успех проведения мозгового штурма основывается на принципе синергии и запрета остановки генерации идей субъективной оценкой»

) Метод построения сценариев

Метод построения сценариев пытается установить логическую последовательность событий, чтобы показать, как, исходя из существующей ситуации, может шаг за шагом развертываться будущее состояние.

) Методика построения прогностических графов и дерева целей

Методика построения прогностических графов и дерева целей один из методов принятия экспертных решений.

. Ответственность подчиненных и руководителей перед организацией.

Процесс формирования отношений между подчиненными и руководителем обязательно связан с реализацией ответственности сотрудников перед организацией.

Существует Трудовое законодательство РФ о дисциплине и дисциплинарной ответственности работников перед организацией, регулирующее отношения сотрудников и организации, подчиненных и руководителей.

Важнейшим документом, регламентирующим трудовую дисциплину, являются Правила внутреннего распорядка, утверждаемые общим собранием или конференцией работников по представлению администрации и вывешиваемые на видном месте. Для отдельных сфер деятельности и категорий работников, например, на транспорте, требования к производственной дисциплине устанавливаются особо, в том числе в уставном или законодательном порядке [9, с. 39].

Нарушением трудовой дисциплины является неисполнение или ненадлежащее исполнение работником своих обязанностей; действия или бездействие, противоречащие требованиям законодательства, однако только в том случае, когда имели место умысел или неосторожность; если же это произошло по не зависящим от него причинам (недостаточная квалификация, отсутствие надлежащих условий труда и т.п.), то это не является нарушением трудовой дисциплины. Отказом от выполнения работ является сознательное уклонение исполнителя от выполнения задания, распоряжения, приказа, открытая критика их, затягивание и невыполнение задания в срок.

Примерный перечень проступков и нарушений трудовой дисциплины приведен в постановлении пленума Верховного Суда РСФСР от 16 декабря 1986 г. (с последующими изменениями и дополнениями).

Право выбора конкретной меры дисциплинарного взыскания из числа предусмотренных законодательством принадлежит руководителю, который должен учитывать степень тяжести проступка, вред, причиненный им, обстоятельства, предшествующая работа и поведение сотрудника. Причем за каждый проступок может быть применено только одно дисциплинарное взыскание и проч. При этом вовсе не обязательно применять взыскания «по нарастающей» степени тяжести.

За нарушение трудовой дисциплины администрация в соответствии с КЗоТ РФ может применять следующие меры взыскания: замечание, выговор, строгий выговор, увольнение. Для отдельных категорий работников законодательством о дисциплинарной ответственности, уставами и положениями о дисциплине могут быть предусмотрены другие виды взысканий. Но сама администрация дополнительных дисциплинарных мер вводить не может.

Нужно иметь в виду, что в точном соответствии со ст. 128 КЗоТ РФ меры дисциплинарного взыскания применяются к отдельным недобросовестным работникам лишь «в необходимых случаях». При его нецелесообразности руководитель должен, прежде всего, напомнить подчиненному о его обязанностях, сделать устное замечание, внушение, разъяснение.

Помимо дисциплинарной ответственности перед организацией работники несут материальную ответственность.

. Организационная культура

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий [5, с. 39].

Организационная культура играет важную роль в деятельности организации. Считается, что самые успешные компании мира имеют сильную организационную культуру. Менеджмент не только соответствует этой культуре и сильно зависит от нее, но и может оказывать влияние на ее развитие и изменение. Перед каждой фирмой стоит вопрос о соответствии ее стратегий существующей в организации культуре. Для этого нужно проанализировать важность каждой задачи, составляющей стратегию, для организации и совместимость между каждой задачей и аспектом организационной культур, который призван ее обеспечить.

Характеристика организационной культуры охватывает:

индивидуальную автономность - степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

структуру - взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

направление - степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

интеграцию - степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

поддержку - уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

стимулирование - степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

идентифицированность - степень отождествления работников с организацией в целом;

управление конфликтами - степень разрешаемости конфликтов;

управление рисками - степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

Выводы по первой главе

Основными формами взаимодействия руководителя и подчиненных являются: организационная культура предприятия, процесс принятия решений, система мотивации на предприятии, система ответственности подчиненных и руководителей.

Взаимодействие подчиненных и руководителя зависят от функций и характеристик указанных групп.

Основными функциями руководителя являются: стратегическая, экспортно-инновационная, административная, коммуникационная, социальная. Функции и обязанности руководителя на месте в первую очередь зависят от этапа развития организации, от сформированной управленческой иерархии и управленческого уровня. Выполнение функций руководителями возможно при наличии ряда качеств: компетентность в соответствующей профессии, широта взглядов, стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности, поиск новых форм и методов работы, умение планировать свою работу.

Среди подчиненных выделяются следующие психологические типы: самостоятельные, осторожные, добросовестные, терпеливые. Основные обязанности подчиненных определяются различными документами (Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также техническими правилами, должностными инструкциями и положениями, трудовыми договорами (контрактами), правилами внутреннего трудового распорядка, уставами, положениями о дисциплине, коллективными договорами.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ В ООО «ПФ АРСЕНАЛ - АВТО»

.1 Общая характеристика организации

Предприятие ООО ПФ "Арсенал-Авто" занимается продажей автозапчастей.

Адрес предприятия: 454036, г. Челябинск, ул. Радонежская, д. 6"а"

Форма собственности предприятия - Общество с ограниченной ответственностью. Это юридическое лицо, учрежденное несколькими лицами, уставный капитал которого разделен на определенные доли (размер которых устанавливается учредительными документами). Высшим органом управления в ООО является Общее собрание участников общества. Общее собрание участников вправе решать и любые иные вопросы, в случае отнесения их к компетенции собрания уставом Общества. Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором. Исполнительный орган общества, т.е. Генеральный директор подотчетны общему собранию участников общества и совету директоров общества.

Основные направления деятельности "Арсенал-Авто":

. Розничная торговля автозапчастями.

«Арсенал - авто» владеет сетью автомагазинов в Челябинске и Екатеринбурге.

. Оптовая торговля автозапчастями. Оптовая торговля осуществляется со складов компании. Оптовые покупатели это: владельцы небольших автомагазинов; компании, занимающиеся грузоперевозками; предприятия, имеющие грузовой автопарк для осуществления основной деятельности.

. Автосервисные услуги по ремонту и техническому обслуживанию грузовых автомобилей.

ООО ПФ "Арсенал-Авто" работает на рынке запасных частей с 1996 года. Профессионализм и квалификация персонала, индивидуальный подход к клиентам, огромные наработки и долгосрочные связи с производителями запасных частей позволили фирме приобрести репутацию надежного партнера, способного предложить широкий ассортимент и выгодные условия сотрудничества.

«Арсенал - Авто» имеет обширную географию покупателей в России и Казахстане.

Адреса автомагазинов:

. г. Челябинск, Троицкий тракт, 54: отдел запасных частей к отечественным автомобилям; отдел запасных частей к автомобилям импортного производства.

. г. Челябинск, Троицкий тракт, 15, ЧПАТО-2 (1-й этаж): специализированный магазин ЗИЛ.

. г. Челябинск, ул. Радонежская, 6А: отечественные запчасти.

. г. Екатеринбург, Сибирский тракт, 24-а: отдел запасных частей к отечественным автомобилям; отдел запасных частей к автомобилям импортного производства.

. г. Екатеринбург, ул.Аппаратная, 3: отдел запасных частей к отечественным автомобилям, отдел запасных частей к автомобилям импортного производства.

ООО «ПФ Арсенал - Авто» является динамично развивающейся компанией.

.2 Характеристика организационной структуры ООО «ПФ Арсенал - Авто»

Организационная структура ООО ПФ «Арсенал-Авто» является линейно-функциональной (см. Приложение А).

Достоинства:

высокая компетентность функциональных руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность, так как небольшое количество рынков;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений, ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

На предприятии сформирована высокая степень централизации управления - руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий:

осуществляется непосредственный контроль над деятельностью торговых точек;

непосредственный контроль и участие в разработке программ продвижения продукции;

проверка результатов ревизии на складе;

проверка результатов работы оптовых отделов

принятие важных решений по поводу деятельности отделов.

Генеральный директор определяет круг задач - руководители подразделений и сотрудники их выполняют и отчитываются в письменной форме.

2.3 Характеристика персонала организации

Кадровый состав ООО «ПФ Арсенал-Авто» характеризуется следующими параметрами:

образование:высшее - 55% сотрудников,

средне-специальное - 40% сотрудников.

курсы по подготовке специалистов каждый сотрудник проходит в плановом порядке ежегодно.

возраст сотрудников:25 - 30 лет - 20% человек,

- 40 лет - 70% человек,

- 50 лет - 10% человек.

Основные формы работы с персоналом [11, с. 28]:

. Стажировка - обучение персонала на рабочем месте под руководством лица, ответственного за обучение, после теоретической подготовки или одновременно с ней в целях практического овладения работой в организации.

. Дублирование - выполнение рабочих функций совместно с ответственным сотрудником или следом за ним.

. Переподготовка - обучение сотрудников, вновь прибывших на рабочее место и не связанных ранее с подобной деятельностью.

. Повышение квалификации - регулярное прохождение специальных курсов.

. Специальная подготовка

. Предэкзаменационная подготовка - подготовка сотрудников к предстоящей аттестации.

. Специальные виды работ - виды работ, для выполнения которых необходимо пройти обучение по программам на специализированных курсах в учреждениях образования, обеспечивающих получение необходимого образования.

Порядок приема на работу и оплаты труда

Прием на работу осуществляется на основе заявления сотрудника, подписанного Генеральным директором. Первоначально с сотрудником оформляется договор трудоустройства с испытательным сроком 3 месяца. Оплата труда производится согласно штатному расписанию.

Роль персонала в достижении цели:

выполнение планов продаж;

подготовка документации;

выполнение должностных обязанностей;

повышение квалификации

Роль руководителей в развитии (конкурентоспособности организации)

Руководители непосредственно участвуют в повышении конкурентоспособности организации:

директор по маркетингу - отвечает за разработку стратегии организации, конкурентной позиции, ассортиментный портфель, выбор рыночных сегментов;

главный бухгалтер - отвечает за грамотную работу с налоговой службой и другими организациями, а также за донесение достоверной бухгалтерской информации до Генерального директора, необходимой для принятия верных стратегических решений;

руководитель отдела кадров - отвечает за прием квалифицированного персонала, соответствующего потребностям фирмы;

руководитель отдела снабжения - отвечает за наличие нужного товара на складах предприятия, получение выгодных условий работы от поставщиков;

заведующие магазинами - отвечают за качественное обслуживание клиентов, наличие необходимого товара в магазинах.

Характер отношений сотрудников к работе.

От сотрудников требуется полная отдача на рабочем месте. Отношение к работе ответственное. Как правило, нарушений дисциплины не бывает. Присутствует стремление к повышению уровня знаний и умений. Сотрудники испытывают желание работу выполнить качественно.

Характер отношений между сотрудниками

Между сотрудниками предприятия приняты следующие нормы отношений:

взаимопомощь и взаимная поддержка;

сглаживание конфликтных ситуаций;

стремление передать друг другу опыт и вновь приобретенные знания.

Характер отношений между сотрудниками и руководителями

Между сотрудниками и руководителями приняты следующие принципы отношений:

уважение старшего по должности;

требовательность по отношению к подчиненным в вопросах выполнения должностных инструкций;

требования соблюдения трудовой дисциплины;

помощь подчиненным в освоении нового материала;

забота о подчиненных.

Гарантии для сотрудников со стороны организации

Все сотрудники компании официально трудоустроены и имеют полный социальный пакет: оплачиваемые больничные, отпуска, перечисления в пенсионный фонд и другие фонды.

2.4 Характеристика руководителей ООО «ПФ Арсенал - Авто» и их функции

В структуре ООО «ПФ Арсенал - Авто» выделяется 3 уровня управления.

высший уровень - генеральный директор. Решаемые задачи [3, с. 48]:

стратегическое планирование;

анализ работы предприятия;

установление и поддержание внешних связей предприятия;

предоставление отчетной информации учредителям;

контроль над деятельностью руководителей среднего и низового уровней управления;

периодический контроль над работой склада, бухгалтерии, отдела снабжения, торговых точек;

утверждение внутрифирменных бюджетов на следующий месяц, год;

рассмотрение вопросов оплаты персонала.

Руководители высшего уровня отвечают за принятие важнейших решений для организации. Работа руководители этого уровня не имеет четкого завершения. Отсюда - напряженный темп и огромный объем работы. Большая часть времени тратится на запланированные заседания и встречи - 59%, меньше - на работу с бумагами - 22%, далее - незапланированные встречи - 10% времени, разговоры по телефону - 6% времени и поездки-осмотры - 3% времени.

) средний уровень - начальник отдела снабжения, директор по маркетингу, главный бухгалтер, руководитель отдела кадров, управляющие делами (руководитель торговых точек), руководитель автосервиса. Самый многочисленный слой, составляющий 50 - 60 % от общей численности управленческого персонала. Он включает в себя менеджеров структурных подразделений, отделений, отделов, заместителей, Руководители этого звена координируют работу управленцев низового уровня. Они готовят информацию для решений, принимаемых на высшем уровне. Большая часть общения у них происходит с руководителями своего уровня. 89% рабочего времени они проводят в устном взаимодействии.

Задачи, решаемые на среднем уровне управления:

анализ работы отдела в целом и каждого сотрудника в отдельности;

планирование работы отдела на месяц, на год

координация работы отдела;

управление подчиненным персоналом;

решение вопросов сотрудничества с внешним окружением: руководители в налоговой, наиболее важные поставщики и клиенты и др.

предоставление необходимой для принятия стратегических решений информации на высший уровень управления.

) низовой уровень - заведующий магазином, заведующий складом, старшие по смене в автосервисе. Осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов (материалов, оборудования). Их работа является напряженной, наполненной разнообразными действиями, частыми переходами от одной задачи к другой. Задачи, в основном, краткие, принятые решения реализуются быстро. Руководители низового звена больше половины своего времени проводят в общении: основное общение с подчиненными, немного с другими руководителями своего уровня и очень мало со своим начальством [16, с. 79].

Задачи, решаемые на низовом уровне управления:

координация работы сотрудников магазина / склада / автосервиса;

решение вопросов текущей деятельности;

учет нарушений в работе магазина / склада / автосервиса;

учет рабочего времени сотрудников;

занесение первичной информации в 1С - бухгалтерию;

заказ товара на магазин;

проведение инвентаризации.

Таблица 2

Уровни управления ООО «ПФ Арсенал - Авто»

Нормы управляемости не нарушены.

Таблица 2

Определение трудоемкости бизнес-процессов

= 3736= 0,9 (индекс формализованности бизнес-процессов Управления установлен опытным путем); = 168 (количество рабочих часов в месяц для одного сотрудника); = 0,9 (индекс полезного использования рабочего времени); = 0,05 (индекс для рисков сокращения трудового времени: болезни, простои - установлен по результатам анализа)= (T / F) / (W x U x (1 - R)) = (3736/0,9) / (168х0,9х(1-0,05)) = 28,9

Рациональная численность управленческого персонала 29 человек.

Реальная численность аппарата управления - 21 человек. Следовательно, отмечается перегруженность управленцев.

Рассмотрим реализацию функций управления в ООО «ПФ Арсенал - Авто».

Планирование.

Функция реализуется на всех уровнях управления компании достаточно слабо. Это объясняется перегруженностью управленческого состава. Продукцией планирования является система планов долгосрочных, среднесрочных и оперативных.

Организация

Организация рассматривается как процесс, при помощи которого создается структура работ и полномочий. Развитие структуры и организационные изменения диктуются внешней средой, а также изменениями внутренней среды. Функцию реализуется грамотно на вех уровнях управления. Можно отметить серьезную организацию деятельности компании.

Мотивация

Система мотивации персонала достаточно развита на предприятии. Она поддерживается структурой управления, стилем управления, а также мероприятиями по мотивации персонала и социальными гарантиями.

Контроль

Контроль осуществляется путем предоставления и анализа отчетов по каждому структурному подразделению. В зависимости от специфики подразделения отчетность применяется ежедневная, еженедельная, ежемесячная, годовая. Результаты анализа сравниваются с первоначальными планами. Выявляются отклонения, выясняются причины. Это необходимо для формирования дальнейшей стратегии развития предприятия

В организации принят авторитарный стиль руководства. Это обусловлено личными качествами Генерального директора, значительным количеством подчиненного персонала, недостатком руководителей, необходимостью достижения поставленных целей и решения обозначенных задач.

Проведем анализ профессиональных качеств руководителей по следующему плану [5, с. 69]:

уровень знаний в области деятельности предприятия;

уровень управленческих компетенций;

наличие личностных качеств (уверенность в себе, стрессоустойчивость, надежность, ответственность, высокая требовательность к себе и подчиненным).

Проведем оценку руководителей ООО «ПФ Арсенал - Авто» (см. Приложение Б). По результатам анализа управленческих качеств руководителей ООО «ПФ Арсенал - Авто» можем сделать вывод о том, что уровень профессиональных знаний оценивается на 4,2 балла, уровень управленческих компетенций и личностные качества - на 4 балла.

2.5 Функции и обязанности подчиненных

В структуре предприятия выделяются следующие блоки:

. Торговый блок.

Торговый блок состоит из семи подразделений: розничные магазины г. Челябинск (3 магазина) и розничные магазины г. Екатеринбург (2 магазина).

В функции подчиненных торгового блока входит осуществление основной деятельности предприятия - продажа автозапчастей. Кроме того, торговый блок участвует в сборе маркетинговой информации, предоставляемой в дальнейшем в отдел маркетинга. В обязанности торгового отдела также входит проведение маркетинговых мероприятий по продвижению магазина и продукции согласно плану маркетин7гового отдела. Руководство магазином осуществляет заведующий магазином. Заведующие магазинами подчиняются Управляющему делами.

) Обеспечивающую функцию выполняют сотрудники отдела снабжения. Он отвечает за наличие товара на складе в должном количестве. Также отдел участвует в вопросах ценообразования совместно с отделом маркетинга. Руководит отделом начальник отдела снабжения, который непосредственно подчиняется генеральному директору.

) Отдел маркетинга занимается сбором и анализом маркетинговой информации. Организует продвижение магазинов и товара. Участвует в вопросах ценообразования. Готовит полиграфическую продукцию. Продумывает выкладку товара в магазине. Участвует в реализации функции контроллинга.

) Социальный блок - отдел кадров. Отдел кадров ведет работу с кадрами: прием и увольнение, разработка должностных инструкций, организация обучающих программ, формирование кадровой политики предприятия.

) Функцию складирования выполняют оптовые отделы. Руководитель - заведующий складом. Подчиняется управляющему делами. Ему подчиняются грузчики и экспедиторы. Отдел отвечает за разгрузо-погрузочные работы, за качественное хранение товара, качественный сбор товара для поставки клиентам.

) Экономический блок - бухгалтерия. Руководитель отдела - главный бухгалтер. Основные функции отдела - это формирование отчетной документации для предоставления в налоговые органы, произведение расчетов с поставщиками, контроль деятельности отдела продаж в области дебиторской задолженности, предоставление финансовой информации генеральному директору, прием платежей от клиентов.

) Автосервис. Занимается авторемонтными услугами. Также производит реализацию товара клиентам. Участвует в маркетинговых программах по продвижению автосервиса, услуг автосервиса, рекламе запчастей. Предоставляет отчетную документацию Генеральному директору, в бухгалтерию. Участвует в сборе информации для отдела маркетинга. Передает заказы в отдел снабжения на поставку товара и оборудования для автосервиса. Сотрудники автосервиса подчиняются руководителю автосервиса.

Анализ деятельности подчиненных позволяет сделать вывод о достаточной компетенции подчиненных в соответствующих областях, высоком уровне дисциплинированности и организованности.

.6 Характеристика отношений между руководителями и подчиненными

Взаимоотношения подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто» включают в себя следующие формы [8, с. 64]:

процесс принятия решений;

методы управления;

контроль;

мотивация подчиненных;

организационная культура.

На предприятии используются следующие технологии принятия управленческих решений:

. Методы моделирования - базируются на использовании математических моделей для решения наиболее часто встречающихся управленческих задач.

Включают в себя следующие этапы:

постановка задачи;

определение критерия эффективности анализируемой операции;

количественное измерение факторов, влияющих на исследуемую операцию;

построение математической модели изучаемого объекта (операции);

количественное решение модели и нахождение оптимального решения;

проверка адекватности модели и найденного решения анализируемой ситуации;

корректировка и обновление модели.

. Экспертный прогноз. При принятии решений довольно часто возникает необходимость определения и оценки тенденции ожидаемого развития ситуации, а также результатов реализации рассматриваемых альтернатив

. Формирование оценочных систем. Для сравнительной оценки альтернативных вариантов решения, а также для оценки степени достижения поставленной цели необходима оценочная система, в состав которой входят:

критерии, характеризующие объект оценки;

шкала для измерения каждого критерия;

правила выбора наиболее предпочтительных альтернатив.

. Принятие коллективных решений. Открытое обсуждение альтернативных вариантов решения с учетом результатов экспертизы, согласование различных точек зрения, поиск компромисса и т.п.

. Метод мозгового штурма (коллективной генерации идей). Этот метод применяется, как правило, в тех случаях, когда решается новая, малоизученная проблема, или требуется найти новое, нетривиальное решение.

Процесс принятия решений в «Арсенал-Авто» проходит следующие этапы:

1. Этап формирования цели.

. Этап анализа и поиска решений.

. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей. Для выбора альтернативы (варианты решения) производятся следующие действия:

) формируется система показателей (качественных и количественных), с использованием метода шкалирования;

) формируется критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

является ли альтернатива допустимой;

является ли альтернатива удовлетворительной,

является ли альтернатива оптимальной;

какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

) осуществляется выбор с учетом рисков и возможностей реализации. "Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший - выполнимое".

. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Анализ процесса принятия решений выявил активное взаимодействие подчиненных и руководителей в данном процессе.

Основные методы управления в ООО «ПФ Арсенал - Авто»

. Экономические методы управления - это применение приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов.

В компании приняты следующие экономические методы управления:

система заработной платы

премирования

оплата труда менеджеров связана с результатами их деятельности в сфере ответственности и с результатами деятельности всей фирмы;

система штрафных санкций.

Система штрафных санкций применяется достаточно жестко. Это помогает поддерживать дисциплину, но снижает трудовую мотивацию.

Система премирования развита слабо и неадекватна стандартам, принятым в отрасли.

. Организационно-распорядительные методы управления - методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

Применяемые организационные методы:

организационное проектирование,

регламентирование (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета);

нормирование (нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы).

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования. Здесь не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения. Организационные методы основаны на типовых ситуациях.

При использовании распорядительных методов (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Распорядительные методы реализуются в форме: приказов, постановлений, распоряжений, инструктажа, команды, рекомендации.

Управление основной деятельностью осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

Организационно-распорядительная документация формируется и распространяется секретарем компании по распоряжению Генерального директора. Она является обязательным к исполнению. Невыполнение требований данных документов сотрудниками приводит к штрафам и другим наказаниям

. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, внушение, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание и поддержание морального климата в коллективе.

Структура использования различных методов управления следующая:

Рисунок 2 - Структура применения методов управления в ООО «ПФ Арсенал - Авто»

Жесткая система штрафов является демотивирующим фактором на фоне слабо развитой системы премирования.

Процесс контроля на предприятии

Процесс контроля деятельности предприятия включает в себя следующие этапы:

. Определение ответственных за исполнение статей бюджета предприятия. Привлечение всех сотрудников предприятия для контроля за деятельностью предприятия является нецелесообразным. Поэтому за основными статьями расходов и доходов закреплены ответственные, которые анализируют динамику отклонений.

В число ответственных входят: руководители подразделений, Генеральный директор

. Формирование набора индикаторов для анализа деятельности предприятия.

Ежемесячному анализу подлежат следующие цифры:

объем продаж на каждой торговой точке;

расходы на содержание каждой торговой точки, включая аренду, зарплату сотрудников, накладные расходы;

прибыль с каждой торговой точки;

расчеты эффективности мотивационных программ;

общая прибыль предприятия.

Набор индикаторов меняется. Изменения подписывает Генеральный директор. Без его письменного разрешения никто не имеет право сформировать новый отчет и получить какие-либо данные.

. Подбор необходимой информации о финансово-хозяйственной деятельности предприятия и представление ее в удобной для анализа форме.

Необходимые данные формируются в виде отчетов в программе 1С-бухгалтерия.

. Определение отклонения факта от плана путем сравнения соответствующих показателей. Отклонения различают следующие: абсолютные, относительные, селективные, кумулятивные, отклонения во временном размере.

. Анализ отклонений и выявление причины их возникновения. Все причины можно разделить на две группы:

внешние и внутренние факторы деятельности предприятия: (например, изменения положения предприятия на рынке, увеличение цен на сырье или энергоносители, вынужденные простои предприятия, форс-мажор и прочее);

использование в процессе планирования или анализа некорректных данных (умышленное или связанное с некомпетентностью);

. Принятие решения о корректировке бюджета или ужесточении за контролем его исполнения.

Таким образом, процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными.

Анализ мотивации подчиненных

Оплата труда сотрудников на основании табеля учета рабочего времени, подписанного непосредственным руководителем.

Учет рабочего времени ведется в отработанных часах. Выплата заработной платы и выплата премий производятся по платежным ведомостям.

Кроме оплаты труда есть нематериальные стимулы:

система обучения сотрудников;

корпоративные мероприятия;

корпоративные занятия спортом;

размещение лучших сотрудников на досках объявлений и корпоративном сайте;

устные поощрения за успешную работу.

Процесс формирования организационной культуры

Организация функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность, то организационная культура является бюрократически-ролевой. Между сотрудниками выстроена строгая административная иерархия, при этом каждый работник выполняет определенные трудовые обязанности. Основным источником власти являются не личные качества сотрудника, а положение, занимаемое им в иерархической структуре. Все решения принимаются только руководителем. Сформирована бюрократическо-ролевая организационная культура.

Текучесть кадров средняя.

В настоящий момент организационная культура находится на этапе структурирования. Это время структурирования и четкого определения своих интересов уже не по отношению к компании в целом, а внутри компании. Формализованные процедуры оценки, аттестации, внутриорганизационных конкурсов, совещаний и т.п. становятся одновременно и той коммуникативной площадкой, на которой разворачивается взаимодействие подчиненных и руководителей по поводу выработки новых норм, и тем блоком организационной культуры, который закрепляется на будущее. Компания на данном этапе несет определенные потери, будучи вынужденной расставаться с теми, кто не принимает новые правила работы фирмы.

Главные ценности ООО «ПФ Арсенал-Авто» - это повышение квалификации сотрудников, внимательное отношение к клиентам, взаимопомощь во имя достижения целей компании.

Внутри компании возможен переход из одного отдела в другой, а также на вышестоящий уровень, если сотрудник этого желает и способен выполнять более сложную работу. Саморазвитие и самообразование морально поощряются. Успехи сотрудников поощряются. Фотографии лучших сотрудников расположены на корпоративном сайте и на доске объявлении в офисе.

Также поощряются спортивные увлечения сотрудников и здоровый образ жизни. Введен запрет на курение во время рабочего дня. Компания периодически покупает корпоративные абонементы на посещение бассейна.

Компания имеет свои традиции:

ежегодно отмечается день рождения компании с поощрением лучших сотрудников

обязательны совместные праздники и выезды на природу

годовые собрания в конце года с оглашением результатов работы за год (финансовых и других)

В компании приняты правила поведения, прописанные и донесенные до каждого:

уважай решения старшего по должности

не повышай голос на рабочем месте

будь вежлив с коллегами

не мешай работе других

клиент всегда прав

рабочий стол должен быть в порядке

Существуют определенные требования к одежде персонала:

сотрудники на торговых точках носят строгую деловую одежду

сотрудники склада, грузчики, сборщики, экспедиторы имеют корпоративную форму.

Работники фирмы имеют полный соцпакет:

официальное трудоустройство согласно ТК РФ

оплачиваемые отпуска и больничные

Существует система наказания:

выговор - за упущение клиента, ошибки в работе;

штраф - за пропажу товара, порчу имущества, опоздания.

увольнение за прогулы.

Организационную культуру можно определить как сильную по следующим параметрам:

директор фирмы является и формальным и неформальным лидером. Он пользуется уважением сотрудников;

присутствует забота о сотрудниках;

существуют корпоративные традиции, принципы;

мотивационная система формирует у сотрудников чувство удовлетворения от выполняемого труда.

Следовательно, на поведение подчиненных в компании влияет организационная культура. Она способствует формированию отношений между подчиненными и руководителями.

Качества корпоративной культуры можем обозначить следующим образом:

. В компании более присутствует коллективизм, нежели индивидуализм.

. Дистанция власти - уважение к вышестоящему руководству без ущемления прав подчиненных.

. Выраженная централизация.

Выводы по второй главе

ООО «ПФ Арсенал - Авто» является динамично развивающейся компанией. На предприятии сформирована высокая степень централизации управления. Организационная структура предприятия способствует формализации отношений подчиненных и руководителей, повышению ответственности подчиненных за результаты работы.

В компании применяются различные формы работы с персоналом, что способствует повышению квалификации подчиненных. Со стороны руководителей по отношению к подчиненным существует требовательность в вопросах выполнения служебных обязанностей, помощь подчиненным в вопросах профессионального роста. Достижение целей и выполнение планов компании происходит путем четкой грамотной работы подчиненного персонала и грамотности и опыта руководителей.

Анализ деятельности руководителей показал перегруженность руководителей. Анализ управленческих функций выявил слабую реализацию функции планирования. Функции контроля, мотивации и организации развиты достаточно. Отмечается авторитарный стиль управления. Анализ профессиональных качеств руководителей обнаружил недостаточный уровень профессиональных знаний, управленческих компетенций, личностных качеств

Анализ деятельности подчиненных позволяет сделать вывод о достаточной компетенции подчиненных в соответствующих областях, высоком уровне дисциплинированности и организованности.

Взаимодействие подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто» проявляется в процессе принятия решений, мотивации подчиненных, контроле подчиненных, методах управления, организационной культуре.

Анализ процесса принятия решений выявил активное взаимодействие подчиненных и руководителей в данном процессе. Жесткая система штрафов является демотивирующим фактором на фоне слабо развитой системы премирования. Процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными. Мотивация сотрудников адекватна заявленным требованиям. В процессе мотивации важную роль играет субъективный фактор - мнение руководителя. В случае необъективной оценки труда сотрудника возможно неадекватное поощрение или наказание.

Корпоративная культура способствует укреплению централизации и дистанции власти, а также формированию чувства коллективизма и взаимопомощи.

ГЛАВА 3 АНАЛИЗ ПРОБЛЕМ И РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ И ПОДЧИНЕННЫХ В ООО «ПФ АРСЕНАЛ - АВТО»

Выделим основные достоинства и недостатки во взаимодействии руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал - Авто».

Таблица 4

Достоинства и недостатки во взаимодействии руководителей и подчиненных ООО «ПФ Арсенал - Авто»

Выявленные недостатки становятся причинами ряда проблем в компании:

возможность возникновения текучки кадров вследствие жесткой системы штрафов;

замедление процесса принятия решений;

реакция на изменения рынка замедлена;

перегруженность руководителей вследствие высокой степени централизации;

ограничены масштабы предпринимательства и инноваций;

снижение конкурентоспособности компании вследствие слабого развития функции планирования;

снижение эффективности деятельности компании вследствие бюрократизации процесса контроля и перегруженности руководителей;

ухудшение результатов деятельности компании по причине недостаточного развития управленческих качеств руководителей;

повышение текучести кадров вследствие слабо развитой системы премирования и субъективного подхода руководителей к системе оценки и премирования персонала.

Устранение недостатков взаимодействия руководителей и подчиненных позволит избежать выявленные проблемы.

При устранении недостатков следует использовать достоинства во взаимодействии руководителей и подчиненных. Устранение недостатков возможно следующим образом.

Таблица 5

Варианты устранения недостатков

Таким образом, можем определить мероприятия, которые необходимо провести для устранения недостатков взаимодействия руководителей и подчиненных:

. Делегирование полномочий подчиненным.

. Развитие функции планирования на предприятии.

. Пересмотр функции контроля и ее реализации.

. Развитие управленческих качеств руководителей.

. Пересмотр системы оценки и мотивации персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проделанной работы можем сделать следующие выводы.

Основными формами взаимодействия руководителя и подчиненных являются: организационная культура предприятия, процесс принятия решений, система мотивации на предприятии, система ответственности подчиненных и руководителей. Взаимодействие подчиненных и руководителя зависят от функций и характеристик указанных групп.

Основными функциями руководителя являются: стратегическая, экспортно-инновационная, административная, коммуникационная, социальная. Функции и обязанности руководителя на месте в первую очередь зависят от этапа развития организации, от сформированной управленческой иерархии и управленческого уровня. Выполнение функций руководителями возможно при наличии ряда качеств: компетентность в соответствующей профессии, широта взглядов, стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности, поиск новых форм и методов работы, умение планировать свою работу.

Среди подчиненных выделяются следующие психологические типы: самостоятельные, осторожные, добросовестные, терпеливые. Основные обязанности подчиненных определяются различными документами (Единым тарифно-квалификационным справочником работ и профессий рабочих, Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и служащих, а также техническими правилами, должностными инструкциями и положениями, трудовыми договорами (контрактами), правилами внутреннего трудового распорядка, уставами, положениями о дисциплине, коллективными договорами.

В процессе выполнения работы был проведен анализ взаимоотношений подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто». Анализ деятельности исследуемого предприятия позволяет сформулировать следующие выводы. ООО «ПФ Арсенал - Авто» является динамично развивающейся компанией. На предприятии сформирована высокая степень централизации управления. Организационная структура предприятия способствует формализации отношений подчиненных и руководителей, повышению ответственности подчиненных за результаты работы.

В компании применяются различные формы работы с персоналом, что способствует повышению квалификации подчиненных. Со стороны руководителей по отношению к подчиненным существует требовательность в вопросах выполнения служебных обязанностей, помощь подчиненным в вопросах профессионального роста. Достижение целей и выполнение планов компании происходит путем четкой грамотной работы подчиненного персонала и грамотности и опыта руководителей. Анализ деятельности руководителей показал перегруженность руководителей. Анализ управленческих функций выявил слабую реализацию функции планирования. Функции контроля, мотивации и организации развиты достаточно. Отмечается авторитарный стиль управления. Анализ профессиональных качеств руководителей обнаружил недостаточный уровень профессиональных знаний, управленческих компетенций, личностных качеств. Анализ деятельности подчиненных позволяет сделать вывод о достаточной компетенции подчиненных в соответствующих областях, высоком уровне дисциплинированности и организованности.

Взаимодействие подчиненных и руководителей в ООО «ПФ Арсенал - Авто» проявляется в процессе принятия решений, мотивации подчиненных, контроле подчиненных, методах управления, организационной культуре.

Анализ процесса принятия решений выявил активное взаимодействие подчиненных и руководителей в данном процессе. Жесткая система штрафов является демотивирующим фактором на фоне слабо развитой системы премирования. Процесс контроля включается в общую систему управления предприятием. Система контроля малоподвижна и бюрократизирована. Это способствует формализации отношений между руководителями и подчиненными. Мотивация сотрудников адекватна заявленным требованиям. В процессе мотивации важную роль играет субъективный фактор - мнение руководителя. В случае необъективной оценки труда сотрудника возможно неадекватное поощрение или наказание.

Корпоративная культура способствует укреплению централизации и дистанции власти, а также формированию чувства коллективизма и взаимопомощи.

Для устранения недостатков в системе взаимоотношений руководителей и подчиненных в ООО «ПФ Арсенал - Авто» предложен ряд мероприятий: делегирование полномочий подчиненным, развитие функции планирования на предприятии, пересмотр функции контроля и ее реализации, развитие управленческих качеств руководителей, пересмотр системы оценки и мотивации персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Агарков Ю., Яковлева С. Методы повышения ответственности персонала // На стол руководителю. 2007. №1. С.23-27.

. Базаров Т.Ю. Зачем компании сплоченная команда руководителей //Справочник по управлению персоналом. 2005. № 6. С. 56 - 58.

. Базаров Т.Ю. Куда ты, карьера, меня завела? //Карьера. 2006. №7-8

. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебник. М.: Банки и биржи, 2008. 197с.

. Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. Иркутск: ИГЭА, 2007. 293с.

. Блинов А.О., Кайтаева Х.И. Управление персоналом. М.: Элит, 2007. 210с.

. Быкова А.А. Организационная структура управления / А.А. Быкова. М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003

. Иванова И.А. Менеджмент: Учебное пособие. М., 2008. 95с.

. Веснин В.Р. Управление персоналом: теория и практика. М.: ИНФРА-М, 2009. 208с.

. Викулина О.В. Теория и практика психологии управления. Настольная книга менеджера по персоналу. М.: ИНФРА-М, 2008. 220с.

. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М.: Экономист, 2006. 527с

. Гайворонюк В.А. Система факторов мотивации трудовой активности персонала организации // Государственное управление. Электронный вестник. 2007. № 10. С.34-42.

. Галкина Т.П. Социология управления: от группы к команде: учеб.пособие / Т.П.Галкина. М.: Финансы и статистика, 2001. 224с.

. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Управление персоналом. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 345с.

. Деловая культурология // Справ. по управлению персоналом. 2006. №10. С.10-15

. Евтихов О.В. Психология управления персоналом. Теория и практика. М.: Речь, 2010. 318с.

. Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом. М.: ИНФРА-М, 2008. 213с

. Карташова Л.В. Организационное поведение : учебн.пособие / Л.В.Карташова. М.: Инфрма-М, 2006. 157с.

. Ковалев В.И. Мотивы поведения и деятельности. М.: ИНФРА-М, 2007. 302с.

. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления / К.А. Кравченко // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. №4

. Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справ.пособие для специалистов и предпринимателей / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. М.: Дело. 2002

. Масленникова Н.Л. Организационная структура управления / Н.Л.Масленникова // М.: Дело. 2002.

. Менеджмент организации: Учебное пособие / З.Л.Румянцева, Н.А. Саломатин, Р.З. Акбердин и др. М.: ИНФРА, 2007. 432с

Миронов Е. Кто он - идеальный подчиненный? // Управление персоналом. 2006. №12. С.21-27

. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: ИНФРА-М, 2009. 524 с.

. Организационная культура: учебник / под ред. Н.И.Шаталовой. М.: Экзамен, 2006. 652с

. Основы менеджмента: Учебное пособие / Г.Я. Гольдштейн. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. 250 с.

. Панфилова А. П. Мозговые штурмы в коллективном принятии решений. Спб.: Питер, 2006. 275с

. Семенова О. Культурная эволюция / О.Семенова. // Справ. по управлению персоналом. 2006. №10. С.8-10

. Удальцова М.В. Социология управления: учеб.пособие / М.В. Удальцова. М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1998. 144с.

30. Евтихов О.В. Самооценка стиля руководства. [Электронный ресурс] // <http://www.elitarium.ru>

. Организационная структура управления - Business Studio. [Электронный ресурс] //http://www.businessstudio.ru

. Сафронов Н.А. Организационная структура управления предприятием. [Электронный ресурс] //http://exsolver.narod.ru

. Основы менеджмента - Организационная культура. [Электронный ресурс] //http://infomanagement.ru

.

Приложение А

Графическая модель структуры управления ООО «ПФ Ареснал-Авто»

Приложение Б

Оценка руководителей ООО «ПФ Арсенал - Авто»

1.