Диагностика проблем удовлетворенности работой на примере туристической организации ООО 'ТурМир'

Диагностика проблем удовлетворенности работой на примере туристической организации ООО 'ТурМир'

Дипломная работа по теме:

Диагностика проблем удовлетворенности работой на примере туристической организации ООО «ТурМир»

Введение

Данная работа посвящена одной из наиболее трудных и важных проблем психологии управления - удовлетворенности трудом. Управление персоналом включает многие составляющие. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирование и мотивация персонала. Удовлетворенность трудом является сложным психологическим образованием, состоящим как из общей удовлетворенности, выраженной оценкой того, насколько выполняемая работа соответствует желанию конкретного человека, так и из отдельных составляющих удовлетворенности, характеризующих отношение к конкретным аспектам профессиональной среды в коллективе. Удовлетворенность трудом проявляется в эмоционально окрашенном оценочном представлении субъекта, его ожиданиям в отношении результата своей трудовой активности, а так же содержания процесса работы и внешних условий, в которых она осуществляется.

Путь к эффективной деятельности человека лежит через понимание его мотивации. Только зная, что побуждает человека к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают и вызываются те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели повышения удовлетворенности трудом на конкретном рабочем месте.

Теоретические основы изучения удовлетворенности трудом берут свое начало в подходах к изучению трудовой мотивации. Большой вклад в формирование содержательного подхода к исследованию проблем трудовой мотивации внесли зарубежные исследователи К. Альдерфер, Ф. Герцберг, К. Левин, Д. МакКлелланд, А. Маслоу, Дж. Б. Уотсон и др. Среди отечественных ученых, стоявших у истоков формирования содержательных концепций трудовой мотивации, следует назвать А.Г. Здравомыслова, В.П. Рожина и В.А. Ядова. Развитие процессуального подхода к исследованию трудовой мотивации нашло отражение в трудах Дж. Адаира, Дж.С. Адамса, И.А. Васильева, О.Н. Волгиной, В. Врума, Е.П. Ильина, С.Б. Каверина, Э. Лока, Э. Лоулера, М.Ш. Магомед-Эминова, Л. Портера, Д.Н. Узнадзе, Х. Хекхаузена и др. В работах В.В. Авдеева, Т.П. Галкиной, А.И. Кочетковой, Ю.П. Платонова, Л.Г. Почебут, В.А. Чикер и др. предпринимаются попытки исследования коллективной мотивации к труду.

Актуальность. Для любой организации, связанной с необходимостью продавать свои товары и услуги, является актуальным поиск внутренних детерминант профессиональной эффективности сотрудников, занимающихся продажами и на основе изучения - повышения удовлетворенности трудом.

Практическая значимость данной работы заключается в возможности разработки программ повышения мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой сотрудников организации.

Цель дипломной работы: изучить проблемы удовлетворенности работой на примере туристической организации ООО «ТурМир».

Задачи:

Рассмотреть теоретические основы изучения удовлетворенности работой.

Представить характеристику деятельности туристической организации ООО «ТурМир».

Изучить проблемы удовлетворенности работой на примере туристической организации ООО «ТурМир».

Предложить рекомендации по повышению удовлетворенности работой сотрудников ООО «ТурМир».

Предмет: удовлетворенность трудом.

Объект: проблемы удовлетворенности работой на примере туристической организации ООО «ТурМир».

В исследовании принимали участие сотрудники туристической организации ООО «ТурМир»: 30 человек, 12 мужчин и 18 женщин, в возрасте 22-48 лет.

Гипотеза: на удовлетворенность трудом сотрудников туристической организации в большей степени влияет как система вознаграждения труда, так и психологическая атмосфера в коллективе.

Методы:

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности».

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера.

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности».

«Удовлетворенность трудом» К. Замфир.

Анкета, разработанная для целей данного исследования.

Математические методы обработки данных.

Глава 1. Теоретические основы изучения удовлетворенности работой

.1 Профессиональная деятельность как предмет изучения в психологии

Рассматривая профессиональную деятельность как предмет изучения в психологии, необходимо отметить следующее. Профессиональная деятельность изучается как особая функция субъекта в процессе трудовой деятельности. В этом смысле изучение профессиональной деятельности продавцов неразрывно связано с анализом тех особенностей предметной действительности, которые определяют ее содержание, а также с анализом изменений в развитии человека как следствием осуществления субъектом этого вида деятельности.

Проблема профессионального становления личности непосредственно связана с вопросами освоения профессиональной деятельности, с вопросами развития и реализации личности на различных этапах ее профессионального пути.

Психология труда - отрасль психологии, изучающая условия, пути и методы научно обоснованного решения практических задач в области функционирования и формирования человека как субъекта труда.

В процессе трудовой деятельности человек выполняет общественно-необходимую функцию прилагая определенные усилия в достижении своих целей и направленные на результат.

Эволюция общества привела к разделению труда и формированию профессий. Профессия представляет собой область, в которой создаются определенные продукты, имеющие потребительную стоимость. Профессиональная деятельность предполагает выполнение трудовых функций в определенной области и создание определенных продуктов.

Следовательно, профессиональная деятельность как предмет изучения в психологии представляет собой определенный аспект в области психологии труда. Профессиональная деятельность как предмет психологии есть воспроизведение данной реальности на абстрактном уровне путем выявления наиболее значимых с научной и практической точек зрения закономерных связей и отношений этой реальности. Предметом любой науки выступает не просто некое явление или процесс объективного мира, а результат теоретического абстрагирования, позволяющий выделить определенные закономерности развития и функционирования изучаемого объекта, специфические для данной науки и никакой другой. Такого рода абстрагирование определяет ту часть, сферу, сторону, аспект психологической реальности, на которую направлена деятельность психолога.

В процессе формирования психологии труда как науки выделилось 2 направления: эмпирическое, связанное с практическим решением задач прикладные исследования, пригодные для непосредственного практического использования разработки, и направление теоретического поиска, своеобразной «разведки», проведение целенаправленных фундаментальных исследований и накопление теоретических знаний, на основе которых формируются фундаментальные модели личности, деятельности и др.

Отрасль психологии труда как науки формируется именно на базе накопленных отдельных знаний о труде подкрепленных практическими исследованиями.

Сегодня идет активный процесс интеграции психологических знаний о труде и знаний из смежных наук и все это скреплено тесной связью с практикой.

Лица, осуществляющие организацию производственного процесса, берут на себя функции психологического анализа труда и становятся специалистами по подбору персонала и методам работы с персоналом.

Психология труда существует как множество взаимодействующих подходов, направлений, школ, концепций. При определении предмета психологического знания выделяется в качестве ключевого явления отношение субъекта к труду, его удовлетворенность трудом, мотивация трудовой деятельности, потребности субъекта профессиональной деятельности.

Психологический анализ деятельности, по мнению А.Н. Леонтьева, состоит «не в выделении из нее ее внутренних психических элементов для дальнейшего обособленного их изучения, а в том, чтобы ввести в психологию такие единицы анализа, которые несут в себе психическое отражение в его неотторжимости от порождающих его и им опосредствуемых моментов человеческой деятельности».

А.Н. Леонтьев определяя макроструктуру профессиональной деятельности, выделяет следующие ее элементы: особенная деятельность, действие и операция. Данные элементы макроструктуры профессиональной деятельности имеют определенный психологический смысл, так как они выделяются не только на основе объективно-предметных условий труда, а во взаимосвязи с интимно-личностным отношением субъекта к реальным объективно-предметным условиям деятельности. Так, деятельность особенная «отвечает определенной потребности субъекта, стремиться к предмету этой потребности, угасает в результате ее удовлетворения...».

А.Н. Леонтьев анализируя деятельность использовал не разложение ее на отдельные элементы, а рассмотрел ее внутренние системные связи. В процессе формирования данных отношений происходят преобразования, возникающие в ходе развития деятельности, в ее движении, которые в свою очередь влияют на профессиональную деятельность. Таким образом отдельные «образующие» системы деятельности подвижны и изменчивы, т.е. деятельность - это процесс, характеризующийся постоянно происходящими трансформациями, то, что является целью деятельности при изменении условий, может стать ее способом, и, наоборот, способы деятельности могут стать ее целью. А.Н. Леонтьев так же доказал, что предметы способны приобретать качества побуждений, целей, орудий только в процессе человеческой деятельности.

Наибольшее количество времени и энергетических затрат индивид отдает профессиональной деятельности. Отсюда можно сделать заключение, что профессиональная деятельность является одним из наиболее важных видов деятельности, которые осуществляются человеком. Чтобы раскрыть суть профессиональной деятельности необходимо определить понятие «профессия». Термин «профессия» (profetior - от лат.) - объявляю своим делом. Энциклопедический словарь профессию определяет, как «род трудовой деятельности, занятий, требующий определенной подготовки и являющийся обычно источником существования».

Е.А. Климов выделяет четыре варианта применения термина «профессия»:

область приложения сил человека;

общность людей, занятых трудом определенного рода;

квалификацию человека (субъекта труда), степень его подготовленности;

процесс реализации человеком определенных функций, деятельность.

Е.М. Иванова доказывает, что в психологии не может существовать однозначного определения понятия «профессия», т.к. профессия представляет собой довольно сложное явление, отражающее множество признаков и, следовательно, включает в себя социальную, экономическую, правовую, психологическую и физиологическую стороны.

Любой вид профессиональной деятельности включает в структуру такие компоненты как целесообразная деятельность, предмет и средства труда, при этом интегрирующим компонентом данной структуры является субъект труда, он и обеспечивает взаимодействие всех компонентов системы с учетом многообразия ее специфических признаков. Исследования профессиональной деятельности, проведенные Е.М. Ивановой, основываются на положениях системного подхода, и это позволяет представить целостную картину объекта изучения:

элементы системы описываются с учетом «места» в целом;

построение системы иерархичное, один и тот же «материал», субстрат, выступает в системном исследовании, как обладающий одновременно разными функциями и даже разными типами строения;

исследование системы неотделимо от исследования условий ее существования;

для системного исследования специфично то, что свойства целого порождаются из свойств элементов, и, наоборот, свойства элементов порождаются из характеристик целого.

В работах А.К. Марковой, профессия - это исторически возникшие формы деятельности, необходимые обществу, для выполнения которых человек должен обладать суммой знаний и навыков, иметь соответствующие способности и профессионально-важные качества. Профессия рассматривается как «система профессиональных задач, форм и видов профессиональной деятельности, профессиональных особенностей личности, могущих обеспечить удовлетворение потребностей общества в достижении нужного обществу значимого результата, продукта». С точки зрения конкретного человека, профессия - «это деятельность, посредством которой данное лицо участвует в жизни общества и которая служит ему главным источником материальных средств к существованию». Таким образом, для человека профессия - это источник существования и средство личностной самореализации.

В своей работе «Исследования индивидуального стиля деятельности» В.А. Толочек рассматривает профессиональную деятельность как совокупный продукт общества, а причина ее внутренних закономерностей лежит в особенностях психического и социального.

В.Д. Шадриков определяет профессиональную деятельность как нормативно-одобренную. «В процессе освоения профессии человек «распредмечивает» нормативный способ, превращая его в индивидуальный способ». В.Д. Шадриков подчеркивает общественное значение деятельности, «результат деятельности оценивается, прежде всего, с позиции его значения как «потребительной стоимости» для общества».

По мнению ведущих отечественных ученых А.К. Марковой, В.Д. Шадрикова, А.В. Карпова для успешного выполнения любой профессиональной деятельности специалист должен обладать профессионально важными качествами, а в функции профессионально важных качеств могут выступать как собственно психические и личностные, так и биологические свойства субъекта профессиональной деятельности - соматические, морфологические, нейродинамические и др. Определенные биологические качества индивида, будучи недостаточно развитыми, могут не только являться противопоказаниями к той или иной профессиональной деятельности, но и быть источником неудовлетворенности профессиональной деятельностью.

Таким образом, профессиональная деятельность является особой функцией субъекта, которая служит источником существования и средством личностной самореализации.

При определении предмета психологического знания выделяется в качестве ключевого явления отношение субъекта к труду, мотивация трудовой деятельности, потребности субъекта в профессиональной деятельности и удовлетворение этих потребностей, а в следствие этого, его удовлетворенность трудом.

1.2 Понятие удовлетворенности трудом

Рассматривая понятие удовлетворенности трудом необходимо использовать комплексный подход к данной проблеме с учетом профессиональных интересов индивида, направленности личности и формирования его наклонностей.

Удовлетворенность трудом - эмоционально окрашенное оценочное представление субъекта деятельности о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется.

При определении понятия «удовлетворенности трудом» необходимо в первую очередь указать возможность для работника систематически удовлетворять свои главные потребности, связанные с трудовой деятельностью.

В основе всех разработок представленных учеными лежит теория американского социолога А. Маслоу в которой была представлена пирамида потребностей человека. Он распределил потребности по степени важности на несколько уровней:

физиологические потребности;

потребность в безопасности;

потребность в любви и общении;

потребность в уважении, самоуважении, общественном признании;

потребность в самореализации, самоактуализации.

При создании условий способствующих реализации потребностей работника происходит повышение положительного отношения к работе, а следовательно растет удовлетворенность трудом, что в свою очередь приводит к повышению качества продукции и росту продуктивности. Если руководители хотят, чтобы их персонал работал с максимальной отдачей, творчески, на высшем уровне мотивации, нужно обеспечить реализацию потребностей всех низших уровней - сделать труд комфортным, удобным, эргономичным и оптимизированным.

На втором месте при определении удовлетворенности трудом находятся профессиональные интересы индивида:

это эмоциональные предпочтения человека в процессе усвоения новых видов знания, связанных с овладением профессией.

в более широком смысле - это интересы - мотивы.

Значительную роль интереса в труде отметил Мейерс: если работники находят интересным процесс работы, то без каких-либо дополнительных затрат будут работать продуктивно.

С целью повышения интереса в труде используются различные способы профессиональной мотивации:

выявление оптимальной формы заработной платы;

создание благоприятных условий на работе;

введение регламентированных пауз для отдыха.

Другие исследования проведенные Фрайером показали, что почти 100% рабочих неудовлетворенны своим трудом: стенограф хотел заниматься литературой, клерк мечтал быть артистом, механик хотел стать священнослужителем. Т.е. независимо от профессии люди мечтали о других видах деятельности. Таким образом, Фрайер сделал вывод: не стоит изучать интересы, т.к. они нестабильны, динамичны.

Однако с нашей точки зрения, работу по выявлению и формированию интереса необходимо проводить на стадии получения профобразования, с учетом физиологических, психических особенностей индивида с целью иметь предпосылки повышающие удовлетворенность трудом индивида.

К профессиональным склонностям относятся эмоциональные предпочтения индивида при определении вида занятия, рода деятельности, связанных с профессией.

Показателем успешности в труде, т.е. степенью эффективности производства, определяется высокое качество и скорость работы индивида.

Удовлетворенность трудом является сложным психологическим образованием, состоящим как из общей удовлетворенности, выраженной оценкой того, насколько выполняемая работа соответствует желанию конкретного человека, так и из отдельных составляющих удовлетворенности, характеризующих отношение к конкретным аспектам профессиональной среды в коллективе.

Так же удовлетворенность трудом является оценочным элементом отношения к труду и связана с внутренним состоянием работника в процессе выполняемой работы и с его субъективной оценкой собственной трудовой деятельности. Таким образом, можно сказать следующее, что удовлетворенность трудом - это эмоционально-оценочное отношение личности или группы к выполняемой работе и условиям ее протекания.

Степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой является важнейшей составляющей трудовой мотивации, от которой зависит производительность труда и качество работы.

Мотивация (лат. motivatio) - динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности.

В узком смысле слова, мотивированную деятельность можно определить как свободные, обусловленные внутренними побуждениями действия человека, направленные на достижение своих целей, реализацию своих интересов, а мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности, т.е. получить определенные блага посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы.

Х. Хекхаузеном побуждение к действию определенным мотивом обозначается как мотивация. Мотивация мыслится как процесс выбора между различными возможными действиями, процесс, регулирующий, направляющий действие на достижение специфических для данного мотива целевых состояний и поддерживающий эту направленность. Т.е. мотивация объясняет целенаправленность действия. В этом случае мы имеем дело с проблемой мотивации как общей целенаправленности деятельности и в особых случаях с проблемой мотивационного конфликта между различными целями.

Профессиональная мотивация - это действие конкретных побуждений, которые обусловливают выбор профессии и продолжительное выполнение обязанностей, связанных с этой профессией; профессиональная мотивация формируется под влиянием факторов окружающей действительности, работы по профориентации.

Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного.

Возможность воздействовать на индивида с целью организации его деятельности не только путем принуждения, но и используя другие способы: убеждения, создание определенных условий, мотивации - известны человеку с древнейших времен. Самым эффективным способом намеренного воздействия является формирование мотива у индивида.

В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную.

Положительная мотивация - это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек.

К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности.

Известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. Такова психологическая закономерность. В результате люди привыкают к отрицательному воздействию наказания и в конце концов перестают реагировать на него

Парадокс заключается в том, что аналогичное действие оказывает и вознаграждение. Если человек все время получает, например, материальную награду, то со временем вознаграждение теряет свою мотивационную нагрузку, т.е. перестает действовать. Психологи разных стран признавали, что интенсивная стимуляция отрицательно сказывается на нашей эффективности, точнее говоря, на адаптации к задачам, которые непрерывно ставит перед нами среда. Как говорил в 1920 г. Пьерон, объективно эмоция, видимо, характеризуется также довольно сильной диффузной реактивностью, которая выходит за рамки ответов, непосредственно соответствующих возбуждению. Даже психологи, признающие континуум активации, отмечают это нарушение адаптации, возникающее, когда интенсивность ситуации становится слишком сильной. Так, Линдслей в 1957 г. показал, что когда активация становится чрезмерной, эффективность человека ухудшается, появляются признаки дезорганизации и ослабления контроля.

Человек не будет трудиться, если у него нет потребности, т.е. мотива в получении предоставляемого блага. На мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения мотивации, но не саму мотивацию.

Удовлетворенность работой вызывают только мотивационные факторы, положительное развитие которых может повысить мотивацию и удовлетворенность от нейтрального состояния до плюса. Главное в мотивации - это процесс, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом.отиваторные - связанные с «внутренними потребностями», влияют на удовлетворенность работой: трудовые успехи работника, признание его заслуг, предоставление самостоятельности, служебный рост, профессиональное совершенство, обогащение труда элементами творчества.

Следовательно, гигиенические факторы закрепляют и стабилизируют персонал, а побуждают к производительной работе мотиваторы. Поэтому на мотивацию работника можно воздействовать, создавая лишь условия для возникновения мотивации, но не саму мотивацию.

Человек трудится с целью удовлетворения своих потребностей, т.е. мотивом выступает получение блага. Таким образом, процесс, который происходит внутри человека и направляет его поведение, определяет его выбор, именуемый нами мотивацией, непосредственно влияет на степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой, а в связи с этим и достижение своих целей, реализацию интересов.

В заключение можно сказать, что удовлетворенность трудом проявляется в эмоционально окрашенном оценочном представлении субъекта, его ожиданиям в отношении результата своей трудовой активности, а так же содержания процесса работы и внешних условий, в которых она осуществляется.

Все вышеперечисленное отражает степень удовлетворенности трудом, а ее повышение формирует положительное отношение к работе, и следовательно ведет к повышению качества продукции и росту продуктивности.

1.3 Теоретические подходы к изучению удовлетворенности трудом

Причины влияющие на удовлетворенность трудом индивида интересовали ученых давно. Большинство психологов изучающих поведение личности, абсолютно убеждены, что в основе поведения людей лежат цели, мотивы, а следовательно, всегда есть причина, на основе которой личность действует. Было доказано, что люди постоянно стремятся удовлетворить собственные потребности в связи с чем, оценивают что-либо, что имеет значение для удовлетворения этих потребностей. В зависимости от того насколько человек удовлетворяет свои потребности зависит качественная оценка его удовлетворенности своим трудом. Иногда человек сам до конца не может осознавать, почему он ведет себя так, а не иначе. Но даже в этом случае имеются подсознательные мотивы, определяющие поведение человека в конкретной ситуации.

Так как удовлетворенность трудом непосредственно зависит от удовлетворения человеком своих потребностей, мы предлагаем рассмотреть содержательные теории мотивации, которые основываются на идентификации внутренних побуждений а так же процессуальные теории мотивации.

Научное объяснение механизма трудовой мотивации осуществляется, исходя из той или иной научной теории (концепции) мотивации труда. Рассмотрим основные теории мотивации.

Воззрения на природу мотивации развиваются достаточно интенсивно на протяжении последнего столетия. Можно выделить несколько направлений в этом процессе.

Исторически первым направлением, безусловно, может считаться тот раздел научного менеджмента, который посвящен стимулированию работников к повышенной производительности и предложен во всемирно известных методиках Ф. Тейлора. Исследования природы мотивации этого направления представлены довольно скудно, но они подкреплены богатой эмпирической базой материального стимулирования. Большая ориентация на психологические составляющие труда была провозглашена в психотехническом подходе (В. Штерн, Г. Мюнстерберг).

Второе направление в определенной мере близко тейлоризму в части ограниченности представлений о внутренней природе мотивации. Оно связано с традицией поведенческого подхода (У. Уотсон, Р. Скиннер, А. Эллис) и в разных модификациях активно развивается вплоть до настоящего времени, все более пополняясь данными о психологических составляющих мотивации. Его современный вариант вполне психологичен. Это так называемый когнитивный подход в менеджменте (Д. Норман, Д. Румельхарт, Р.Л. Солсо).

Третье направление в гораздо большей степени основывается на представлениях о природе мотивов, потребностей и ценностей человека. Его развитие сопровождало общемировые тенденции к повышению уровня гуманизма в общественных и производственных отношениях. Здесь во главу угла ставится гуманистический подход к человеку и его мотивации (А. Маслоу, К. Роджерс, В. Шутц). В психологии, получило развитие, так называемое гуманистическое направление, а в менеджменте ¾ школа «человеческих отношений».

Для выделения четвертого направления развития концепций мотивации может быть использован внешний по отношению к мотивации технологический критерий. Именно применение современных информационных технологий приводит к усиливающейся индивидуализации работы, при которой мотивация работника может быть также глубоко индивидуализирована (О. Тоффлер). Настало время постмодернизма (3. Бауман), не признающего общих схем и общих оценок и демонстрирующего, что каждый может быть полезен обществу ровно в той мере, в какой захочет этого сам.

Современные теории мотивации включают:

Содержательные. В содержательных теориях анализируется содержание таких категорий, как потребности и вознаграждения, а также их воздействие на поведение исполнителей (теория А. Маслоу, теория двух факторов Ф. Герцберга, теория мотивации Д. МакКлеланда).

Процессуальные. В процессуальных теориях анализируется поведение людей с учетом как потребностей и вознаграждений, так и других факторов (теория ожидания, теория справедливости, модель Портера-Лоулера).

Американским психологом А. Маслоу была предложена концепция иерархии потребностей. В соответствии с данной концепцией, потребности индивида имеют для него различный уровень ценности и, следовательно, располагаются по значимости от низших уровней к высшим. Обычно потребности перекрываются и тесно взаимосвязаны. Для наглядности иерархии потребностей А. Маслоу сгруппировал их в виде пяти блоков которые мы рассмотрим ниже.

Теория А. Маслоу об иерархии человеческих потребностей подразумевает, что люди, главным образом, стремятся их удовлетворять в определенной последовательности, с учетом важности для обеспечения жизнедеятельности. Пока низший уровень или первичные потребности не удовлетворены, человек не имеет большого стремления перейти на другой уровень. И когда один уровень потребностей более или менее удовлетворен, только затем человек сосредоточивает усилия для удовлетворения потребностей на следующем уровне, и при этом формируются новые мотивы его поведения. А. Маслоу считал, что реализация потребностей низшего уровня в течение определенного времени освобождает человека, хотя бы на время, от забот и усилий на этом уровне.

На первом уровне находятся физиологические (или биологические) потребности человека, которые необходимо реализовывать каждому: пища, жилье, отдых, восстановление сил и другие. Фактически каждый работник считает работу средством обеспечения этих фундаментальных потребностей. Зарплата должна позволить человеку удовлетворить жизненно необходимые потребности с достаточным уровнем комфорта. Человек и действительно живет одним лишь хлебом, но только тогда, когда у него нет этого хлеба. Удовлетворенная страсть перестает быть страстью. Энергией обладает лишь неудовлетворенное желание, неудовлетворенная потребность. Например, удовлетворенная потребность в еде, утоленный голод уже не играет никакой роли в текущей динамике поведения индивидуума.

Как только физиологические потребности фактически удовлетворены, другие потребности выходят на передний план. Потребность в безопасности должна обеспечить каждого от внешних угроз и защитить от беспокойств и неуверенности в жизни.

Большинство работников хотят иметь чувство безопасности или контроль над будущим. В связи с этим многие работодатели предлагают ряд затрат на различные мероприятия, например на медицинские нужды, пенсионные расходы, содержание больниц, страхование жизни, потерю трудоспособности. Работодатели в планах предусматривают меры по защите работников от различных неожиданных событий.

Зарплата и доходы должны обеспечивать комплекс мероприятий в фирмах для работников по защите, как физиологических потребностей, так и безопасной жизнедеятельности. В то же время эти меры дают возможность фирме конкурировать на рынке труда, привлекая на предприятие наиболее компетентных работников.

Многие ученые отмечают, что групповая мотивация может оказывать мощное воздействие на поведение работников в производственной ситуации как в отрицательном, так и в положительном направлениях. Например, несколько работников могут, предварительно посоветовавшись, выполнять работу методом, противоположным указанному менеджером, и чувствовать себя при этом неформальной группой.

Положительная мотивация может иметь мощное воздействие на помощь менеджеру в достижении показателей, превышающих средний уровень и являющихся исключительными для других работников. Последний результат значительно легче достигается на нескольких рабочих местах и труднее - на других. Кроме того, некоторые работодатели оценивают положительно или поддерживают внеслужебные общественные или спортивные успехи их работников, что помогает им реализовать их социальные потребности и быть лояльными к организации в целом.

Тесно связана с социальной потребностью потребность в уважении и самоуважении, что означает: каждый человек имеет интерес к оценке, достижениям. Эта потребность может быть сложной, так как связана со стремлением личности к самоутверждению и его значимости. К сожалению, не каждая работа дает возможность для удовлетворения этой потребности. Часто менеджер может увидеть направление, в соответствии с которым могут быть удовлетворены наиболее значительные трудовые запросы личности.

На высшем уровне находится потребность человека в самореализации. Это наиболее важная потребность, которую большинство людей стремится достичь в течение всей трудовой жизни. Она включает в себя стремление реализовать способности и потенциальные возможности личности на основе творческого подхода и затрат времени на достижение желаемой цели в пределах всех ее сил.

Гипотетически высшего уровня потребностей нельзя достичь, пока личность не реализует свой потенциал полностью. Таким образом, эти потребности теоретически сохраняются в течение всей жизни человека, и не исключено, что они никогда не будут достигнуты даже при самых больших его усилиях. Позднее Маслоу отошел от некоторых своих первоначальных идей, например о том, что потребности более высокого уровня проявляются лишь тогда, когда удовлетворяются потребности более низкого уровня.

Существует много видов работ, на которых человек приходит к разочарованию быстрее, чем полностью достигнет высшего уровня самореализации. Известно, что некоторые производственные и управленческие работы являются рутинными и монотонными. В этом случае работники должны добиваться самоутверждения в повседневных рабочих делах, спорте, самообразовании и даже в семейных отношениях.

Критикуя теорию потребностей А. Маслоу, Слайтон Алдерфер предложил на первый взгляд очень похожую концепцию, а именно, раскрывать мотивации с помощью трех основных потребностей:

стремление к физическому благополучию, здоровью - потребность существования;

стремление к удовлетворению в межличностных отношениях - потребность общения;

стремление к перспективному росту и развитию - потребность карьеры.

Отличительными особенностями двух теорий являются следующие положения:

довольно часто работники, не достигшие успешной реализации низших потребностей, вполне удачно решают задачи, относящиеся к высшим потребностям;

продвижение работника по карьерной лестнице вверх не всегда приводит к удовлетворению запросов личности;

если работник потерпел неудачу в карьере, то его очень часто могут преследовать неудачи при исполнении любых работ на низших уровнях.

Теория мотивации Алдерфера, на наш взгляд, вполне конструктивно дополняет пятиуровневую теорию потребностей по Маслоу.

Трехуровневая модель Алдерфера не придерживается жесткой регламентации в последовательной реализации потребностей в пределах каждого из уровней. Последовательность реализации потребностей на конкретном уровне зависит от приоритетов личности. Например, молодежь обычно отдает большее предпочтение социальным потребностям по сравнению с потребностями в уважении, самоуважении, и только с возрастом устанавливается обратная предпочтительность.

С нашей точки зрения пятиуровневая модель иерархии потребностей А. Маслоу более совершенна и точна, хотя жизнь гораздо богаче и предлагает разнообразие потребностей гораздо шире, чем изложенные в модели Маслоу. Общеизвестно, что практически все люди в первую очередь стремятся удовлетворить потребности низшего уровня, а только потом переходят к реализации потребностей высшего уровня.

Одной из авторитетных содержательных мотивационных теорий считается теория Дэвида Мак Кледанда, основанная на учете таких потребностей высших уровней, как власть, успех, причастность. С точки зрения Мак Клеланда, потребность власти проявляется в виде желания влиять, воздействовать на других людей. Индивидуумы с потребностью власти, как правило, откровенно и энергично отстаивают свое стремление к лидерству, свои первоначальные позиции, выражающие намерение возглавить группу, коллектив.

Потребность успеха расположена между потребностью в уважении и самореализации по теории А. Маслоу. Люди с большим стремлением к успеху избегают повышенного риска, смело берут на себя ответственность при решении различных проблем и преодолении препятствий, мешающих достижению цели. Они инициативны и последовательны при доведении дел до конца.

Потребности достижения соучастия и властвования в концепции Д. Мак-Клелланда не исключают друг друга и не расположены иерархически а взаимосвязаны. Например, если человек занимает руководящую должность и имеет высокую потребность властвования, то для его эффективной работы необходима слабая выраженность потребности в соучастии. Комбинация сильных потребностей в достижении и властвовании может переориентировать деятельность менеджера только на достижение личных интересов.

Нельзя делать однозначных выводов о взаимном воздействии трех рассматриваемых потребностей но учитывать их взаимовлияние при анализе мотивации людей необходимо.

В конце 50-х годов XX века Фредериком Герцбергом была предложена двухфакторная теория мотиваций. Исследования Ф. Герцберга показывают, что ряд факторов, которые менеджеры обычно используют для мотивации людей, показывают их неудовлетворенность тем или иным положением в большей степени, чем применяются в качестве положительных воздействий.

Использовался метод критической ситуации. Специалистам задавались два вопроса по существу: 1) Когда Вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы и что его порождало? 2) Когда Вы относились к работе хуже всего и что породило это отношение?

Высказанные положительные ощущения главным образом соединялись с опытом работы и ее содержанием. В то же время отрицательные ощущения были связаны в основном с внешними условиями труда. Герцберг назвал факторы, вызывающие удовлетворение, мотиваторами, и отметил, что мотивационные факторы прежде всего связаны с характером и сущностью работы, а не с окружающими обстоятельствами. Мотиваторы повышают удовлетворенность трудом и мотивирует повышение эффективности труда. Среди наиболее часто встречающихся мотивационных факторов следует выделить следующие: возможность выдвижения и развития карьеры, признание достижений, степень сложности работы и ответственности, возможность профессионального роста, наличие успехов в труде.

Факторы, вызывающие неудовлетворение были названы гигиеническими факторами, к ним относятся факторы внешней среды. Их недостаток снижает удовлетворенность трудом, их достаточность сама по себе не повышает удовлетворенность трудом и не мотивирует рост эффективности.

Взятые вместе, мотиваторы и гигиенические факторы образовали основу двухфакторной теории Герцберга.

Хотя двухфакторная теория широко используется и в учебной литературе, и на практике, она, с академической точки зрения значительно упрощает мотивацию трудовой деятельности. Добавим, что исследования, проводимые с помощью других методов, не подтвердили двухфакторную теорию. Но нельзя не отметить положительные результаты, Герцберг расширил концепцию иерархии потребностей Маслоу и сделал ее более применимой к трудовой мотивации.

Морально-гигиенические факторы отражают моральное состояние, микроклимат окружающей человека рабочей среды. Герцберг выделял среди них следующие: условия труда, деньги, статус, безопасность, межличностные взаимоотношения, политику компании и администрации, менеджмент первичного уровня. Обстоятельства, которые прежде всего не устраивают работников, включают в себя: неудачную, плохую политику компании и практику администрации; отсутствие хорошего менеджмента первичного уровня, как с точки зрения технического подхода, так и социального; тяжелые условия труда; несоответствие зарплаты затраченным усилиям.

Герцберг сделал вывод, что эти факторы прежде всего отражают недовольство, неудовлетворенность трудом, а не мотивацию. Даже при определенной степени удовлетворенности они еще не являются сильно мотивирующими возбудителями. Но в то же время морально-гигиенические факторы считаются фундаментом, на котором в дальнейшем может развиться комплекс факторов положительной мотивации.

Таким образом, можно отметить, что всегда морально-гигиенические факторы и микроклимат предприятия являются главными для работников, особенно, когда есть широкий диапазон возможностей в выборе работ. Позитивная мотивация в настоящее время тесно связана с высшими уровнями потребностей людей. Менеджеры, желающие добиться результативного, производительного труда, должны принимать меры по обеспечению наибольшего удовлетворения работников на высшем уровне потребностей.

К числу процессуальных теорий мотивации, в которых поведение личности определяется не только потребностями, но отражает ее восприятия, ожидания и вероятные последствия избранного работниками типа поведения, относятся теория ожидания Виктора Врума, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория ожидания Виктора Врума основана на восприятии взаимосвязи между трудовым усилием, результатом труда и вознаграждением. В. Врум определяет мотивацию, а точнее, ее интенсивность, как функцию совместного действия следующих условий: - ожидание того, что усилия приведут к ожидаемым результатам; - ожидание того, что результаты повлекут за собой определенное вознаграждение; - ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность для работника.

Мотивация возрастает, когда ожидания удовлетворяются в наибольшей степени.

Если работник не может оценить тесную связь между тремя факторами, то мотивация резко ослабляется и исчезает.

Менеджеры должны показать работникам, что улучшение производственной деятельности в конечном итоге будет вознаграждено. Вознаграждение может быть материальным в форме дополнительной оплаты или моральным - в форме чувства исполненного долга или различных видов признания заслуг работника. Может быть, самой главной особенностью вознаграждения является то, что оно должно быть персональным.

Конечно, менеджеры обычно ограничены в объеме и структуре вознаграждений. При этом они часто объясняют, что у многих рабочих зарплата увеличивается как бы автоматически, находясь в малой зависимости от заслуг и трудовых достижений. Но даже в подобных ситуациях менеджеры имеют определенные рычаги воздействия на мотивацию работников. Теория Врума помогает прояснить взаимосвязь личных целей и целей организации.

К числу процессуальных теорий относится также теория справедливости, основным разработчиком которой стал Дж. Стейси Адамс. Согласно этой концепции, «люди сравнивают соотношения между тем, что они получают в своей рабочей ситуации (своими результатами), и затраченными на это усилиями (своими вложениями) с соотношением результатов и вложений других людей. К результатам относятся заработная плата, статус и должностной уровень. Наиболее значимыми вложениями являются ... умения, знания, опыт, стаж работы и образование».

Сравнение собственного вознаграждения с вознаграждением коллег носит субъективный характер, так как базируется на собственной неполной и неточной информации, а иногда и на слухах.

Если в результате сравнения, по мнению работника, возникает несправедливость в виде неэквивалентной оплаты труда по сравнению с коллегами, выполняющими подобную работу, то у него появляется психологическое напряжение. В этом случае менеджеру необходимо мотивировать этого работника, устранить напряжение и несправедливость установлением эквивалентной оплаты труда.

Работники и сами могут восстановить чувство справедливости либо за счет менее интенсивного труда, либо за счет стремления к повышению вознаграждения. Но если они считают, что им переплачивают, то не всегда стремятся энергичнее работать, а обычно поддерживают интенсивность труда на прежнем уровне.

Обычно восприятие и оценка справедливости носят относительный, а не абсолютный характер. И до тех пор, пока работники не начинают считать, что получают справедливое вознаграждение, они стремятся снизить интенсивность труда. Исходя из этой теории, необходимо вводить критерий самооценки в систему формальной оценки трудовой деятельности.

Так же установлено, «...что на протяжении всего периода трудовой деятельности человека его удовлетворенность работой меняется как в большую, так и в меньшую сторону. В возрастной группе от 20 до 30 лет удовлетворенность работой снижается по мере того, как дает знать о себе расхождение между идеалами и реалиями работы на определенной должности («шок при столкновении с реальностью»). По мере того как человек приспосабливается к этим реалиям и достигает определенных профессиональных целей, его удовлетворенность постепенно увеличивается; пик ее приходится на возраст около 40 лет. За этим периодом следует «кризис середины карьеры», который обычно наблюдается в возрасте от 45 до 50 лет. После разрешения этого кризиса уровень удовлетворенности опять повышается, но снова начинает падать, когда человек готовится к уходу на пенсию («предпенсионный возраст»)».

Лайману Портеру и Эдварду Лоулеру удалось объединить элементы теории ожидания и теории справедливости в интегративную модель Портера-Лоулера, на которой базируется их комплексная процессуальная теория мотивации. Процесс мотивации по Портеру-Лоулеру главным образом зависит от следующих пяти переменных: усилий работника, оценки им своей роли в процессе труда, результатов выполненных работ, вознаграждения, степени удовлетворения.

В соответствии с моделью Портера-Лоулера на результат труда основное воздействие оказывают три фактора: затраченные на работу усилия, индивидуальные способности и талант, оценка своей роли в процессе труда.

Уровень израсходованных усилий, прежде всего, зависит от ценности вознаграждения, оценки вероятности наличия связи между усилиями работника и вознаграждением. Достижение необходимого уровня при выполнении работ позволяет ощутить чувство исполненного долга и внутреннего удовлетворения, гордости за достигнутый результат. Кроме чувства самоуважения, вполне очевидна возможность похвалы, поощрения работника руководителем и возникновение перспективы продвижения по служебной лестнице.

Весьма необходима адекватность поощрения затраченным усилиям работника на достижение результата труда. В случае справедливого поощрения улучшается микроклимат в коллективе, усиливается энтузиазм и желание работать более результативно. Окончательной оценкой степени вознаграждения является показатель удовлетворения, величина которого зависит от суммы внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Подобная оценка оказывает влияние на восприятие работником будущих ситуаций и на результативность труда.

Главный вывод Портера-Лоулера заключается в том, что высокая результативность труда является основой, причиной полного удовлетворения работника своей деятельностью, а не его следствием. В связи с этим справедливо утверждение, что мотивация - это не элемент причинно-следственных связей, а единая взаимоувязанная система, в которую входят усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение трудом.

Рассмотрев современные теории мотивации работников, нельзя однозначно выделить среди них наиболее эффективную и значимую. Выбор зависит от индивидуальных достижений работников, конкретной ситуации, менеджера, сущности организации и комплекса различных факторов.

Человеческий фактор слишком сложен, чтобы менеджер мог сказать: «делай так» или «не делай так». Существенно то, что все теории мотивации подчеркивают, что ни один стиль деятельности менеджера или какой-либо подход не являются универсальным, и выбор необходимого стиля или подхода основан на ряде многочисленных факторов, присущих конкретной ситуации.

Следовательно, теория А. Маслоу дала первые представления об иерархии человеческих потребностей, и последовательности их удовлетворения. Субъект стремится удовлетворить первичные потребности, а только затем переходит на другой уровень, и при этом формируются новые мотивы его поведения.

В теории мотивации Алдерфера не закрепляется жесткой регламентации в последовательной реализации потребностей. Здесь последовательность зависит от приоритетов личности.

Д.М. Кледанд акцентирует внимание на потребностях высших уровней: власть, успех, причастность. Потребности не расположены иерархически, а взаимосвязаны.

Двухфакторная теория мотиваций Ф. Герцберга доказывает, что мотивационные факторы, прежде всего, связаны с характером и сущностью работы, а гигиенические факторы с окружающими обстоятельствами, внешней средой.

Главный вывод Портера-Лоулера заключается в том, что высокая результативность труда является основой, причиной полного удовлетворения работника своей деятельностью, а не его следствием.

Основной вывод из приведенных теорий заключается в признании решающей роли работника. В настоящее время возобладало, по крайней мере, теоретически мнение о необходимости гуманистического отношения к персоналу. Человек - главное достояние организации, поэтому основная задача менеджера любого уровня состоит в обеспечении благополучного психологического климата коллектива в целом и высокой мотивации каждого работника в отдельности. Для успешного исполнения этой основной задачи, руководитель должен знать и уметь следующее.

Принять такую философию «природы человека», которая безусловное предпочтение отдает «теории Игрек» (Д. МакГрегор).

Знать, какие потребности свойственны людям вообще и подчиненному лично (А. Маслоу, Д. МакКлелланд).

Центральное приложение усилий менеджера - обогащение работы. Необходимо понять, что факторы гигиены и внешнее вознаграждение действуют менее эффективно, чем факторы мотивации и вознаграждение внутреннее (Ф. Герцберг).

Особая роль в формировании отношения к работе принадлежит феномену мотивации достижения. В результате специального тренинга можно обеспечить преобладание стремления к достижению над желанием избежать неудачи (Д. МакКлелланд).

Закон результата и теория ожиданий показывают, что руководство играет решающую роль и менеджер должен обеспечить соответствие, связь вознаграждения с качеством труда (В. Врум).

Пока работник не начнет считать, что он получает справедливое вознаграждение, он будет стремиться снизить интенсивность и качество труда. Менеджер должен добиваться справедливого отношения к подчиненным (С. Адамс).

При комплексном рассмотрении эти выводы говорят о неуклонном возрастании значения социальных и психологических аспектов деятельности менеджера.

Таким образом, возможность самореализации человека в труде, профессиональной сфере - значимая составляющая его развития, важным компонентом которого является стремление индивида реализовать свои способности и таланты (потенциальная мотивация).

Профессиональная деятельность субъекта является источником существования и средством его личностной самореализации. В основе всякой профессиональной деятельности лежат потребности субъекта, которые определяют мотивацию работника к труду. На протяжении двадцатого столетия было разработано множество теорий мотивации, некоторые из них были рассмотрены нами в работе: теория А. Маслоу, которая дала первые представления об иерархии человеческих потребностей; теория мотивации Алдерфера; теория М. Клеланда излагающая потребность человека во власти; двухфакторная теория мотиваций Ф. Герцберга, где мотивационные факторы связаны с характером и сущностью работы, а гигиенические - с окружающими обстоятельствами, внешней средой и теория Портера-Лоулера отражающая полное удовлетворение работника своей деятельностью, в основе которого лежит высокая результативность труда.

Человек трудится с целью удовлетворения своих потребностей, т.е. мотивом выступает получение блага. Таким образом, процесс, который происходит внутри человека и направляет его поведение, определяет его выбор, именуемый нами мотивацией, непосредственно влияет на степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой, а в связи с этим и достижение своих целей, реализацию интересов и удовлетворенность трудом.

На начальном этапе формирования карьеры сотрудники стремятся удовлетворить жизненно важные потребности, и их в первую очередь интересует заработная плата, социальная защищенность и другие объективные мотивы. На данном этапе становления профессиональной карьеры актуальной является пирамида потребностей А. Маслоу.

Чем выше сотрудник поднимается по карьерной лестнице, чем более максимально удовлетворены его базовые потребности, тем больше его мотивы приобретают субъективный характер. Внутренние условия связанны с самим содержанием труда, труд должен быть интересным, творческим, достижение, признание, ответственность, продвижение, возможность карьерного роста. Следовательно, все вышеперечисленные факторы влияют на степень удовлетворенности трудом.

Глава 2. Эмпирическое исследование проблем удовлетворенности работой на примере туристической организации ООО «ТурМир»

.1 Характеристика организации

Туристическая компания ООО «ТурМир» ведет свою деятельность в Петербурге с 2002 года. За период работы тысячи наших клиентов посетили различные страны, такие как Египет, Греция, Испания, Болгария, Турция, Таиланд, ОАЭ и другие.

Компания специализируется на выездном туризме и охватываем практически все популярные направления, в том числе: отдых на море, экзотические острова и страны, экскурсионные путешествия, деловые поездки, автобусные и авиатуры. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления предприятием, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.

Организационную структуру управления ООО «Тур-Мир» можно представить следующей схемой (рис. 2.1).

На предприятии ООО «Тур-Мир» существует функциональная структура управления. Общее руководство предприятием ООО «Тур-Мир» осуществляет директор, он же руководит планово-экономической работой, занимается подбором кадров и организует повышение их квалификации, обеспечивает охрану труда, технику безопасности и пожарную безопасность. Ему подчинены службы, занимающиеся вопросами труда и заработной платы, бухгалтерского учёта и финансов.

Рис. 1 - Структура управления ООО «Тур-Мир»

Структура управления ООО «Тур-Мир» позволяет оперативно доводить до персонала организации и осуществлять реализацию различных управленческих решений и идей. Также при существующей схеме управления сохраняется связь руководства с рядовыми сотрудниками предприятия и руководство может послеживать реакцию работников, принимать во внимание их предложения по тем или иным вопросам, связанным с деятельностью предприятия.

Среднесписочная численность работников за исследуемый период не изменилась, на протяжении 2010-2011 годов состав коллектива изменялся, однако это изменение менее интенсивно в 2011 году, что в принципе, оказывает стабилизирующее воздействие на работу предприятия. Об этом свидетельствует уменьшение показателей по приёму, совокупный коэффициент по приёму и по выбытию. Коэффициент стабильности кадров увеличился с 75% до 80%.

Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).

Считается, что существует две основных разновидности мотивации труда работников:

. материальное вознаграждение (з/п, премии и т.д.);

. нематериальное вознаграждение (устное поощрение, признание ценности вклада работника в общее дело, продвижение по служебной лестнице и т.д.).

На рассматриваемом предприятии применяются обе эти системы, однако, основной мотивацией труда на нем является материальное вознаграждение или оплата труда.

Основой всей системы оплаты труда является:

. Тарифная система для рабочих (тарифная ставка, тарифная сетка, тарифно-квалификационный справочник), так как основная часть заработанной платы определяется с учетом их квалификации, отработанного времени, производительности труда.

Основным назначением тарифной системы является установление дифференцированной оплаты труда рабочих в соответствии с его продолжительностью, квалификацией и организационно-техническими условиями выполняемых работ (операций).

. Штатное расписание для руководителей, специалистов и служащих.

Кроме того, по итогам работы сотрудников предприятия к основной заработанной плате ежемесячно выплачиваются премиальные. Основными критериями их выплаты для всех категорий работников являются: качественное и своевременное выполнение работы, увеличение производительности и др.

На предприятии существует положение о единовременном вознаграждении работников за особый вклад. К исключительным заслугам относятся: высокорезультативное руководство; экономический эффект, выражаемый в экономии средств и увеличении прибыли; инженерные или научные достижения; разработка новых концепций; достижения, имеющие коммерческое значение (увеличение объемов реализации и т.д.); проявленная инициатива или изобретательность; исключительные заслуги; патенты или открытия; достижения в области улучшения результатов труда; вознаграждение за проведение мероприятий по предупреждению проблемы.

Такое вознаграждение выплачивается 1 раз в полугодие. Размер вознаграждения - не менее 2-х окладов (выплачиваются из фонда материального поощрения). Проведем анализ фонда заработной платы «Тур-Мир» (табл. 1).

Таблица 1 - Анализ фонда заработной платы за 2010-2011 гг.

Показатели	2010 год	2011 год	Отклонение (+,-)	Темп изменения, %
А	1	2	3	4
Фонд заработной платы, всего	7797,6	8348,4	550,8	107,06
Плата за отработанное время
В том числе:
1.Оплата по должностным окладам, тарифным ставкам
сумма, тыс. руб.	6760,8	6981,12	220,32	103,26
в % к фонду заработной платы	86,7	83,62	-3,08	96,45
2.Выплаты, обусловленные районным регулированием заработной платы
сумма, тыс. руб.	311,04	370,62	59,58	119,16
в % к фонду заработной платы	3,99	4,44	0,45	Х
3.Доплаты и надбавки
сумма, тыс. руб.	186,3	300,42	114,12	161,26
в % к фонду заработной платы	2,39	3,60	0,20	Х
4. Премии
сумма, тыс. руб.	159,12	190,26	31,14	119,57
в % к фонду заработной платы	2,04	2,28	0,024	Х
Плата за неотработанное время
5.Оплата очередных отпусков
сумма, тыс. руб.	243,36	278,82	35,46	114,57
в % к фонду заработной платы	3,12	3,34	0,22	Х
Премии и единовременные поощрительные выплаты
6. Премии
сумма, тыс. руб.	136,98	227,16	90,18	165,83
в % к фонду заработной платы	1,76	2,72	0,96	Х

Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что плата за отработанное время составляет в 2010 году - 95,12%, а в 2011 году - 93,94 %. Увеличилась плата за неотработанное время - на 1,97 тыс. руб. или 14,57%, премии и единовременные поощрительные выплаты увеличились на 5,01тыс. руб. В 2010 году они составляли 1,76%, а 2011 году - 2,72% от объёма фонда заработной платы.

В общем можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2011 годом на 7,06 % или почти на 30,6 тыс. руб.

Далее проведем анализ показателей по труду и заработной плате предприятия «Тур-Мир» (табл. 2).

При организации материального стимулирования труда работников предприятия «Тур-Мир» учитываются следующие факторы:

уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;

уровень квалификации персонала.

Таблица 2 - Анализ показателей по труду и заработной плате ООО «Тур-Мир»

Показатели	2010 год	2011 год		Отклонение	Темп изменения, %
		в действующих ценах	в сопоставимых ценах
А	1	2	3	4	5
1. Оборот организации, тыс. руб.	93272,4	109558,8	91299,6	-1972,8	97,88
2. Фонд заработной платы, тыс. руб.	7797,6	8348,4	6957	-840,6	89,22
в % к товарообороту	8,36	7,62	7,62	-0,74	91,15
3. Численность работников	30	30	30	0	100,00
4. Производительность труда 1 работника, тыс. руб./чел.	259,09	304,33	253,61	-5,48	97,88
5. Среднемесячная заработная плата 1 работника, тыс. руб.	21,66	23,19	19,325	89,22
6. Коэффициент соотношения средней заработной платы и производительности труда	0,084	0,076	0,076	-0,008	90,48

В 2011 году фонд заработной платы, средняя заработная плата работников в фактических ценах увеличились. Однако анализ в сопоставимых ценах показывает их снижение, также как и снижение товарооборота, всё это привело к снижению производительности труда работников.

Производительность труда персонала незначительно увеличилась (на 16,83 тыс. руб./ чел.) - это произошло из-за изменения структуры персонала. Снижение коэффициента соотношения средней оплаты труда и производительности работников показывает, что средняя заработная плата снижается быстрее производительности труда.

В результате, можно отметить, что необходимо ввести дополнительное материальное стимулирование труда работников и предпринять все возможность для повышения средне месячной заработной платы, так как в сопоставимых ценах просматривается снижение как производительности одного работника предприятия, так и среднемесячной оплаты труда.

2.2 Организация исследования удовлетворенности работой

.2.1 Характеристика участников исследования

В исследовании принимали участие сотрудники туристической организации ООО «ТурМир»: 30 человек, 12 мужчин и 18 женщин, в возрасте 22-48 лет.

Таблица 3 - Описание выборки

Респондент	Возраст	Пол	Образование	Стаж		Должность
				Общий	В этой должности
Загретдинова Н.В.	29	ж	высшее	7	4	Менеджер по туризму
Иноземцев А.В.	25	м	высшее	3	3	Менеджер по туризму
Фомичева Е.С.	35	ж	Незаконченное высшее	11	8	Менеджер по туризму
Татьяныч Г.И.	32	м	высшее	9	7	Менеджер по туризму
Федосеева Г.С.	48	ж	высшее	18	3	Директор
Ларухина С.А,	36	ж	высшее	9	7	Начальник отдела
Маркин В.Н.	37	м	высшее	16	7	Технический директор
Зуева В.Н.	44	ж	высшее	21	3	зам.директора
МайороваЯ.Е	25	ж	высшее	2	2	Офис-менеджер
Хворостяный А.А.	23	м	Незаконченное высшее	2	1	Менеджер по туризму
Сребряков Д.О.	34	м	высшее	13	3	Сопровождающий
Линева С.А.	22	ж	высшее	1	1	Менеджер по туризму
Бабкина Е.В.	38	ж	высшее	12	7	Сопровождающий
Лапиков А.П.	32	м	высшее	13	8	Сопровождающий
Артемова Н.В.	34	ж	высшее	9	1	Сопровождающий
Кольцова И.В.	32	ж	высшее	6	2	Менеджер по туризму
Некристова Е.А.	26	ж	Незаконченное высшее	4	1	Менеджер по туризму
Иногда И.В.	45	ж	высшее	16	8	Менеджер по туризму
Янковская Н.С.	32	ж	высшее	4	1	Менеджер по туризму
Казаков В.В.	27	м	высшее	5	4	Сист. администратор
Алексеева О.Г.	29		высшее	6	5	Менеджер по туризму
Уваров Д. И.	31		высшее	8	4	Менеджер по туризму
Казаков К. П.	28		высшее	5	2	Менеджер по туризму
Семенова И. А.	33		высшее	11	8	Сопровождающий
Ивахина А. Ю.	35		высшее	12	8	Сопровождающий
Архипов Н. О.	32		высшее	7	3	Менеджер по туризму
Кузьмина А. Л.	41		высшее	15	8	Менеджер по туризму
Викторов В. С.	29		высшее	7	2	Сопровождающий
Петрова С. Ф.	34		высшее	8	4	Сопровождающий
Барадин В. П.	39		высшее	10	8	Менеджер по туризму

Исследование проводилось на базе компании. Испытуемым предлагалось заполнить опросные листы, инструкции были предоставлены. Испытуемые работали индивидуально, сложностей в процессе проведения психодиагностики не возникало.

Туристическое агентство «Тур-Мир» работает на рынке туристских услуг уже более пяти лет и зарекомендовало себя, как надежный поставщик туристских услуг. Имеет свой банковский счет. Лицензию на осуществление предпринимательской деятельности, устав. И предоставляет такие виды услуг, как организация турпоездок по ближнему и дальнему зарубежью, а также обеспечивает поездки на турбазы и санатории у нас в регионе

За пять лет у агентства существуют постоянные клиенты, которые неоднократно пользуются услугами агентства. Всю необходимую помощь при выборе проведения отдыха здесь предоставят опытные турагенты. Уютная деловая обстановка помещения поможет провести время за выбором путешествия или поездки.

Подбором персонала для качественного и эффективного обслуживания клиентов занимается директор туристического агентства «Тур-Мир» Картошкина И.Н. при отборе персонала для работы в фирме предпочтение отдается таким качествам: приятные внешние данные, коммуникабельность, мобильность, знание этики делового общения, высшее образование. На сегодняшний день в агентстве работают директор, зам.директора, менеджер по рекламе (ОМиР - отдел маркетинга и рекламы), финансово-экономический отдел, менеджеры по туризму, техперсонал.

Заботясь о положительном имидже своей фирмы первоначальное место отдается обслуживанию клиентов. При обучении сотрудники используют материалы по психологии продаж, для того, чтобы найти индивидуальный подход к каждому клиенту, а именно это является успехом продажи своего турпродукта. На обучение также отводится роль мотивации персонала для эффективного обслуживания клиентов.

В данной работе мы исследовали удовлетворенность трудом менеджеров по туризму. Рассмотрим специфику данной профессии. Менеджер по туризму специалист в области туризма, выполняющий всю совокупность процедур по обеспечению загранпоездки клиента.

Так как целевой (деловой или профессиональный) имидж - создается в связи с конкретными деловыми и профессиональными целями и позволяет быстрее достичь поставленных целей, то следует подробно рассмотреть, что входит в обязанности менеджера по туризму.

В обязанности менеджера по туризму входят контакты с туристическими агентствами, маркетинг рынка, в ходе которого он находит наиболее выгодные по оплате, срокам и качеству работы фирмы; взаимодействие с авиакомпаниями для приобретения авиабилетов; контакты со страховым агентом; принимающей стороной. Он проводит беседы с клиентами, бронирует для них авиабилеты, отель, оформляет страховку и все необходимые документы. Менеджер по туризму должен знать массу информации о стране, в которую направляет людей, а иногда уметь давать расплывчатую информацию по неизвестным ему вопросам, либо придумывать что-то в надежде на то, что это действительно так. Чтобы избежать этого, внутри фирмы существует разделение, когда менеджер ведет только одну или несколько стран, при этом он периодически ездит в обучающие туры, в ходе которых изучает достопримечательности страны и ее отели.

В туризме более часто, чем в других сферах происходят различные «производственные» неувязки и форс-мажорные обстоятельства из-за неграмотной работы сотрудничающих фирм и по не зависящим ни от кого обстоятельствам. Менеджеру необходимо иметь высокую устойчивость к стрессам и уметь оперативно разрешить сложившуюся ситуацию, не выходя при этом из рабочего ритма. Часто люди, работающие в таких фирмах, являются «фанатиками» этой области и не уйдут работать в другую сферу даже за большую заработную плату.

Квалификационные требования, предъявляемые к менеджеру по туризму, являются следующими: образование гуманитарное, желательна специализация «Организация туризма».

2.2.2 Методы исследования

Методика «Диагностика структуры мотивов трудовой деятельности»

Цель данной методики: изучения степени удовлетворенности трудом сотрудников.

Методика разработана Т.Л. Бадоевым и направлена на изучение удовлетворенности трудом.

Проведение опроса: Опрашиваемые оценивают свое отношение к различным факторам, влияющим на удовлетворенность трудом, по семибалльной шкале: «очень удовлетворен» (+3 балла), «в основном удовлетворен» (+2), «скорее удовлетворен» (+1), «и удовлетворен, и нет» (()), «скорее не удовлетворен» (-1), «в основном не удовлетворен» (-2), «совершенно не удовлетворен» (-3).

Оцениваемые факторы

Значимость профессии

Престижность профессии

Вид трудовой деятельности

Организация труда

Санитарно-гигиенические условия

Размер заработной платы

Возможность повышения квалификации

Отношение администрации к труду, отдыху, быту работников

Взаимоотношения с коллегами

Потребность в общении и коллективной деятельности

Потребность в реализации индивидуальных особенностей

Возможность творчества в процессе работы

Удовлетворенность работой в целом

Обработка результатов и выводы

Показателем общей удовлетворенности является сумма набранных баллов (с учетом их знака).

Методика оценки психологической атмосферы в коллективе А.Ф. Фидпера

Цель данной методики: оценка психологической атмосферы в коллективе.

Методика используется для оценки психологической атмосферы в коллективе. В основе лежит метод семантического дифференциала. Ниже представлен бланк методики. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо от 1 до 8 баллов. Чем левее расположен знак *, тем ниже балл, тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению отвечающего. Итоговый показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка ) до 80 (наиболее отрицательная).

На основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Методика интересна тем, что допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность. Надежность увеличивается и в сочетании с другими методиками (например, социометрией).

Методика «Структура мотивации трудовой деятельности»

Цель данной методики: изучение структуры мотивации трудовой деятельности. Методика разработана К.Замфир.

Структура мотивации трудовой деятельности включает три компонента: внутреннюю мотивацию (ВМ), внешнюю положительную мотивацию (ВПМ) и внешнюю отрицательную мотивацию (ВОМ). Соответственно в опроснике имеются 7 позиций, относящихся к этим компонентам.

Инструкция

Попытайтесь дать оценку различным типам мотивов в следующих четырех случаях:

а) как бы вы оценили эти мотивы, если бы были руководителем?

б) как оценивает их ваш руководитель?

в) как оцениваете их вы сами в своей работе?

г) как оценивают их ваши коллеги?

Обработка результатов и выводы

Рассчитайте эффективность полученных мотивационных комплексов.

Оптимальный комплекс:

ВМ>ВМП >ВОМ

внутренняя мотивация (ВМ) - высокая

внешняя положительная мотивация (ВПМ) - ниже,

но относительно высокая

внешняя отрицательная мотивация (ВОМ) - очень низкая, близкая к 1.

«Удовлетворенность трудом» К. Замфир

Цель данной методики: изучения степени удовлетворенности трудом сотрудников.

Предлагаются конкретные показатели для определения удовлетворенности. Каждый может оценить степень удовлетворенности трудом по различным конкретным его аспектам.

В тех случаях, где вы дали ответы под цифрами 1 и 2, проанализируйте причины вашей неудовлетворенности тем или иным показателем. И ответы под цифрой 3 дают основание для критического анализа.

Пункты 4 и 5 указывают на большую степень вашей удовлетворенности трудом. Конкретный показатель удовлетворенности трудом определяется как средняя арифметическая величина 18 цифровых значений ваших ответов.

Анкета, разработанная для целей данного исследования.

Математические методы обработки данных

Математические обработка данных проводилась с использованием программы SPSS 13.0.

Корреляционный анализ проводился с использованием критерия Пирсона. Приведем формулу для расчета:

2.2.3 Анализ результатов исследования

Проведя анкетирования сотрудников туристической организации, мы получили следующие результаты. Результаты представлены в виде таблиц.

Если говорить о трудовой мотивации, то побудительной силой для большинства сотрудников является уровень оплаты труда (32%), затем - условия труда (24%), хороший коллектив (20%)и интерес к выполняемой работе (20%). Таким образом, преобладающим мотивом для большинства сотрудников является оплата труда, многие так же ориентированы на взаимоотношения в коллективе, условия труда и интерес к работе.

Таблица 4 - Что побуждает Вас работать на данном предприятии

Что побуждает Вас работать на данном предприятии (%)
Уровень оплаты труда	32
Условия труда	24
Хороший коллектив	20
Социальные гарантии	4
Интерес к выполняемой работе	20

Данные о том, насколько сотрудники удовлетворены системой вознаграждения представлены в таблице.

Таблица 5 - Насколько Вы удовлетворены системой вознаграждения

	Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
Размером оплаты труда	24	60	8	4	4
Размером доплат за квалификацию, стаж работы	16	60	16	8	0
Размером премии	24	52	16	0	4
Существующими принципами оплаты труда	16	76	4	0	4
Существующим порядком оплаты труда	12	80	4	0	4

Размером оплаты труда большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (60%), удовлетворены 24%

Размером доплат за квалификацию, стаж работы большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (60%), удовлетворены 16%

Размером премии большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (52%), удовлетворены 24%

Существующими принципами оплаты труда большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (76%), удовлетворены 16%

Существующим порядком оплаты труда большинство респондентов скорее удовлетворены, чем не удовлетворены (80%), удовлетворены 12%

В целом сотрудники удовлетворены системой вознаграждения, однако есть те, кто не удовлетворен отдельными моментами. Наибольшее удовлетворение вызывают принципы и порядок оплаты труда, недовольство - размеры доплат и премий.

Таблица 6 - Что в существующей на предприятии системе вознаграждений Вас не устраивает в большей мере

Что в существующей на предприятии системе вознаграждений Вас не устраивает в большей мере? (%)
Размер оплаты труда	8
Размер доплат за квалификацию, стаж работы	44
Размер премии	40	4
Существующий порядок оплаты труда	4

В существующей на предприятии системе вознаграждений респондентов в большей мере не устраивает размер доплат за квалификацию, стаж работы (44%), размер премии (40%). Таким образом, в целом принципы и порядок оплаты труда устраивают сотрудников, основное недовольство сотрудников вызывают частные моменты - такие как размер доплат и премий.

Таблица 7 - Что бы вы хотели изменить в первую очередь?

Что бы вы хотели изменить в первую очередь?
Увеличить заработную плату	24
Увеличить доплаты за квалификацию, стаж работы	32
Увеличить премии	40
Изменить существующие принципы оплаты труда	4
Изменить существующий порядок оплаты труда	0

В первую очередь респонденты хотели бы увеличить премии (40%), увеличить доплаты за квалификацию, стаж работы (32%), увеличить заработную плату (24%)

Большинство респондентов считают существующую на предприятии систему вознаграждений справедливой.

Таблица 8 - Насколько, с Вашей точки зрения, существующая на предприятии система вознаграждений справедлива

Насколько, с Вашей точки зрения, существующая на предприятии система вознаграждений справедлива (%)
Справедлива	16
Скорее справедлива, чем не справедлива	64
Скорее не справедлива, чем справедлива	8
Не справедлива	4
Затрудняюсь ответить	8

% респондентов полагают, что существующая на предприятии система вознаграждений скорее справедлива, чем не справедлива, 16% - полагают, что справедлива.

Те респонденты, кто отмечают возможную несправедливость в оплате труда, говорят о несоответствии своей квалификации, должности уровню оплаты.

Таблица 9 - Если Вы оцениваете систему вознаграждений как несправедливую, то укажите, почему

Если Вы оцениваете систему вознаграждений как несправедливую, то укажите, почему? (%)
Руководство не интересуется реальными результатами работы сотрудников	0
У нас поощряются любимчики, свои люди, а другим платят по минимуму	0
Мой уровень квалификации намного выше того, который предприятие в состоянии оплатить	66
На других предприятиях работники моей профессии (занимающие аналогичную должность) получают гораздо больше, чем на нашем	33
Другое (укажите, что)	0

Из тех сотрудников, кто считает существующую на предприятии систему вознаграждения скорее несправедливой - 2 человека ссылается на то, что их уровень квалификации намного выше того, который предприятие в состоянии оплатить, и 1 - что на других предприятиях работники занимающие аналогичную должность получают гораздо больше.

Сотрудники отмечают, что им больше всего в своей работе нравятся система оплаты труда (28%), отношения в коллективе (20%), стиль руководства, условия труда, должностные обязанности (12%)

Сотрудники отмечают, что им больше всего в своей работе не нравятся социальные гарантии (отпуск, больничный, медицинское обслуживание) (64%), система оплаты труда (12%), условия труда, должностные обязанности (8%)

Таблица 10 - Что Вам нравится / не нравится в вашей работе на данном предприятии? (%)

Что Вам нравится / не нравится в вашей работе на данном предприятии? (%)
	нравится	не нравится
Система оплаты труда	28	12
Стиль руководства	12	0
Отношения в коллективе	20	0
Социальные гарантии (отпуск, больничный, медицинское обслуживание)	0	64
Корпоративные мероприятия	8	4
Возможность обучения, повышения квалификации	8	4
Условия труда	12	8
Должностные обязанности	12	8

В целом сотрудники отмечают, что работа соответствует их склонностям, интересам, потребностям, ожиданиям. В большей степени соответствует интересам и ожиданиям.

Таблица 11 - Насколько данная работа соответствует

Насколько данная работа соответствует (%)
	Полностью соответствует	Скорее соответствует, чем не соответствует	Скорее не соответствует, чем соответствует	не соответствует	Затрудняюсь ответить
Вашим склонностям	8	68	12	8	4
Интересам	12	76	8	4	0
Потребностям	8	72	8	8	4
Ожиданиям	12	76	4	4	4

Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их склонностям, чем не соответствует (68%)

Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их интересам, чем не соответствует (76%)

Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их потребностям, чем не соответствует (72%)

Большинство респондентов ответили, что данная работа скорее соответствует их ожиданиям, чем не соответствует (76%)

Таким образом, среди изменений в системе организации и оплаты труда, которые необходимы для изменения данной ситуации респонденты отметили более дифференцированный подход к оплате труда (68%), улучшении системы социальных гарантий (64%), более дифференцированный подход к премиям и надбавкам (60%)

Результаты анкетирования позволяют сделать следующие выводы. Преобладающим стимулом для большинства сотрудников туристической организации является оплата труда, многие также ориентированы на взаимоотношения в коллективе, условия труда и интерес к работе. В целом сотрудники удовлетворены системой вознаграждения, однако, есть те, кто не удовлетворен отдельными моментами. Наибольшее удовлетворение вызывают принципы и порядок оплаты труда, недовольство - размеры доплат и премий. В целом принципы и порядок оплаты труда устраивают сотрудников, основное недовольство сотрудников вызывают размер доплат и премий. Большинство респондентов считают существующую на предприятии систему вознаграждений справедливой. Те респонденты, которые отмечают возможную несправедливость в оплате труда, говорят о несоответствии своей квалификации, должности уровню оплаты. Сотрудники туристической организации отмечают, что им больше всего в своей работе не нравится организация социальных гарантий (отпуск, больничный, медицинское обслуживание). В целом сотрудники отмечают, что работа соответствует их склонностям, интересам, потребностям, ожиданиям. В большей степени соответствует интересам и ожиданиям. Среди изменений в системе организации и оплаты труда, которые необходимы для изменения данной ситуации, респонденты отметили более дифференцированный подход к оплате труда, улучшение системы социальных гарантий, более дифференцированный подход к премиям и надбавкам.

Цель методики: изучения степени удовлетворенности трудом сотрудников на основе анализа мотивов трудовой деятельности.

Результаты исследования структуры мотивов трудовой деятельности у сотрудников туристической организации представлены в таблице 9.

Таблица 12 - Результаты исследования структуры мотивов трудовой деятельности у сотрудников туристической организации

	Среднее значение	Стандартное отклонение
структура мотивов трудовой деятельности	16,33	10,14

Трудовая деятельность побуждается одновременно несколькими мотивами, иерархично выстроенными. Результаты диагностики структуры мотивов трудовой деятельности говорят о том, что сотрудники в целом удовлетворены совей профессиональной деятельностью. Они демонстрируют средние и высокие показатели удовлетворенности по основным мотивам трудовой деятельности. Таким образом можно сделать вывод о положительном эмоциональном отношении к выполняемой деятельности. Мотивы, как правило, находятся в различном отношении между собой, могут усиливать или ослаблять друг друга, быть противоречивыми и т.д. В связи с этим трудовую мотивацию необходимо рассматривать как сложное явление, требующее глубокого научного анализа, выбора на каждом конкретном производстве особых методов и форм стимулирования труда, наиболее эффективно воздействующих на структуру мотивов и соответственно на формирование отношения к труду и качество выполняемой работы.

Таким образом, на основе анализа мотивов трудовой деятельности можно говорить о среднем уровне удовлетворенности трудом сотрудников.

Цель методики: оценка психологической атмосферы в коллективе.

Результаты исследования психологической атмосферы у сотрудников туристической организации представлены в таблице 13.

Таблица 13 - Результаты исследования психологической атмосферы у сотрудников туристической организации

	Среднее значение	Стандартное отклонение
Психологическая атмосфера	31,53	10,64

Результаты диагностики психологической атмосферы показывают высокий результат (31,53). Самым общим образом социально-психологический климат коллектива можно охарактеризовать как психологическое состояние, интегрированным образом отражающее особенности его жизнедеятельности. Это состояние включает в себя когнитивный и эмоциональный компоненты, оно также характеризуется различной степенью осознанности. Важнейшими признаками благоприятного социально-психологического климата являются: доверие и высокая требовательность членов группы друг к другу; доброжелательная и деловая критика; свободное выражение собственного мнения при обсуждении вопросов, касающихся всего коллектива; отсутствие давления руководителей на подчиненных и признание за ними права принимать отдельные значимые для группы решения; удовлетворенность принадлежностью к коллективу; высокая степень эмоциональной включенности и взаимопомощи в ситуациях, вызывающих состояние фрустрации у кого-либо из членов коллектива; принятие на себя ответственности за состояние дел в группе каждым из ее членов.

Преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и характер направленности, эффективность. От настроения людей, от их психического состояния зависит производительность труда, не только количество, но и качество произведенного продукта. Одним из наиболее очевидных проявлений благоприятного климата, способствующего продуктивности совместной деятельности людей, является внимание, расположение, симпатия человека к человеку.

Таким образом, психологический климат коллектива оценивается работниками в целом как благоприятный.

Цель методики: изучение структуры мотивации трудовой деятельности. Результаты исследования мотивации трудовой деятельности у сотрудников туристической организации представлены в таблице 14.

Таблица 14 - Результаты исследования мотивации трудовой деятельности у сотрудников туристической организации

	Среднее значение	Стандартное отклонение
ВМ	3,92	0,62
ВПМ	3,32	0,61
ВОМ	3,41	0,75

Побуждение человека к труду, являются результирующей системой внутренних побудительных элементов, с одной стороны, таких как потребности, интересы, ценностные ориентации, с другой - отражаемых и фиксируемых сознанием человека факторов внешней среды, называемых стимулами. Все эти элементы представляют собой сложную систему мотивов, под влиянием которых в сознании человека формируется как отношение к труду, так и программа трудового поведения, способного привести к удовлетворению соответствующих потребностей.

Основываясь на данных диагностики, составим мотивационный комплекс для данной группы:

ВМ> ВОМ> ВПМ

У сотрудников сильно выражена внутренняя мотивация. Это говорит о то, что работники интересуются своей работой, стремятся к профессиональному росту, вносят предложения по улучшению качества работы. Однако на втором месте находится внешняя отрицательная мотивация - то есть наиболее эффективным в данном коллективе может быть применения мер отрицательной мотивации условиями труда, чем положительной.

Рис. 2 - Результаты исследования мотивации трудовой деятельности у сотрудников туристической организации

Таким образом, изучение структуры мотивации трудовой деятельности говорит о преобладании внутренней мотивации.

Цель методики: изучения степени удовлетворенности трудом сотрудников. Результаты исследования удовлетворенности трудом сотрудников туристической организации представлены в таблице 12.

Таблица 15 - Результаты исследования удовлетворенности трудом сотрудников туристической организации

	Среднее значение	Стандартное отклонение
удовлетворенность трудом	3,31	0,53

Результат диагностики удовлетворенности трудом по методике Замфир говорят о средней удовлетворенности работой с тенденцией к высокой. Испытуемые отмечают высокую удовлетворенность по некоторым показателям, в то время как некоторые аспекты трудовой деятельности вызывают их недовольство.

Таким образом, можно утверждать, что сотрудники административного звена демонстрируют положительное эмоциональное представление о результате своей трудовой активности, о самом процессе работы и внешних условиях, в которых она осуществляется.

Корреляционный анализ проводился с использованием критерия Пирсона. Результаты сотрудников туристической организации представлены в таблице 16.

Таблица 16 - Результаты корреляционного анализа

	качество	динамика/структура	структура мотивов трудовой деятельности	Психологическая атмосфера Фидпера	ВМ	ВПМ	ВОМ	удовлетворенность трудом
качество	1	0,315	0,335	-0,515(**)	0,279	0,361	0,192	0,362(*)
динамика/структура	0,315	1	0,104	0,133	-0,123	0,049	-0,153	-0,104
структура мотивов	0,335	0,104	1	-0,484(**)	0,194	0,520(**)	0,442(*)	0,379(*)
Психологическая атмосфера	-0,515(**)	0,133	-0,484(**)	1	-0,471(**)	-0,504(**)	-0,208	-0,522(**)
ВМ	0,279	-0,123	0,194	-0,471(**)	1	0,564(**)	0,324	0,587(**)
ВПМ	0,361	0,049	0,520(**)	-0,504(**)	0,564(**)	1	0,429(*)	0,340
ВОМ	0,192	-0,153	0,442(*)	-0,208	0,324	0,429(*)	1	0,206
удовлетворенность	0,362(*)	-0,104	0,379(*)	-0,522(**)	0,587(**)	0,340	0,206	1

Данные обрабатывались в математической программе SPSS. Статистически значимые различия получены при p<0,01 (отмечено в таблице **), что значит - различия обнаружены на высоком уровне статистической значимости и при p<0,05 (отмечено в таблице *)- получены статистически достоверные различия.

Результаты корреляционного анализа позволяют сделать следующие выводы:

На удовлетворенность трудом сотрудников туристической организации в большей степени влияет психологическая атмосфера в коллективе, качество взаимоотношений между сотрудниками, а так же большее значение имеют внутренние мотивирующие факторы.

Кроме внутренних факторов, большое значение для удовлетворенности работой в целом, имеет удовлетворенность таких аспектов как: значимость профессии, престижность профессии, вид трудовой деятельности, организация труда, санитарно-гигиенические условия, размер заработной платы, возможность повышения квалификации, отношение администрации к труду, взаимоотношения с коллегами, потребность в общении и коллективной деятельности, потребность в реализации индивидуальных особенностей, возможность творчества в процессе работы.

Таким образом, средством мотивации могут служить как заработная плата, так и все, что способствует укреплению у человека чувства самоуважения. Спроектированная в соответствии c потребностями человека работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это мощный мотивационный фактор, так как стимулирует качественное выполнение работы, а также, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе проведенного исследования можно предложить ряд рекомендаций по повышению удовлетворенности работой сотрудников туристической организации. Приведем рекомендации:

Создание программы обучения. Основными задачами при разработке программ обучения могут являться: обучение умениям и формирование навыков успешной коммуникации при продаже товара; обучение знаниям о продаваемом товаре; создание собственных обучающих центров, позволяющих в дальнейшем решить проблему нехватки кадров.

Разработка системы информирования сотрудников. Данную проблему можно решить при проведении собраний, на которых сотрудников информировали бы о результатах контроля, достижении поставленных целей. Это дало бы возможность дать и получать обратную связь сотрудникам и от сотрудников. Также во время проведения этих собраний обсуждались бы вопросы, касающиеся постановки новых целей. При формулировании новых целей должны приниматься во внимание должностные обязанности и реальные возможности каждого сотрудника. Цели должны формулироваться в соответствии с основными направлениями работы организации, интересами персонала.

Работа по формированию команды. Учитывая, что для сотрудников важна психологическая атмосфера к коллективе, тренинги, направленные на сплочение коллектива, могли бы дать хороший результат.

Повторное исследование уровня мотивации трудовой деятельности и уровня удовлетворенности трудом.

Глава 3. Разработка мероприятий по повышению квалификации и мотивации персонала

.1 Стратегическое планирование мероприятий по повышению квалификации и мотивации персонала

Исследуемое предприятие ООО «Тур-Мир» находится во второй фазе развития - роста (хотя некоторый сбой произошёл в 2011 году как следствие кризиса, сказавшегося не сразу, а несколько месяцев спустя). Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат.

Организации, находящейся в стадии роста свойственны следующие стратегические ориентиры:

. Нормативная дисциплина - характеризуется наличием четких норм и контролем за их исполнением. Главный признак этого этапа - определенность норм и адекватность действий работников этим нормам. В нормально функционирующей системе существуют также механизмы поддержания нормативной дисциплины;

. Готовность персонала к дообучению и получению навыков - так как стадия роста характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации.

Главные показатели того, что система повышения квалификации персонала на предприятии оптимальна, - сочетание трех элементов: достигнуты цели компании, персонал сохранен и готов к новым задачам, сама система повышения квалификации персонала не требует постоянного изменения. Таким образом, можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия «Тур-Мир» система повышения квалификации персонала себя оправдывает не полностью.

Получить высокие результаты в управлении организацией можно только в том случае, если люди, которыми вы руководите, обладают знаниями, умениями и соответствующим настроем, необходимым для того, чтобы их усилия были эффективными и результативными. Когда подходящие люди приняты на работу, обучение становится основным фактором, обеспечивающим развитие их умений, навыков и установок, необходимых для хорошего выполнения работы.

Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления квалификацией персонала менеджеры ООО «Тур-Мир» постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий, навыков и умений.

Оценка персонала - необходимое условие принятия эффективных кадровых решений:

Подбор и отбор персонала для заполнения вакантных должностей.

Расстановка кадров, например, при комплектации проектной группы или при возникновении новой струткурной единицы в организации (отдела, департамента), открытии нового офиса.

Формирование управленческого резерва - подбор перспективных кандидатов на руководящие должности.

Развитие персонала - чтобы определить уровень развития профессиональных навыков и личностных качеств для построения адекватных программ обучения и развития.

Аттестация персонала, когда оцениваются личные и профессиональные характеристики персонала, степень соответствия должности и функциональным обязанностям, личный вклад сотрудника в результаты деятельности компании.

Кадровый аудит предполагает комплексную оценку организации:

эффективность организационной структуры;

кадровые процессы (активность компании по отношению к персоналу);

количественные и качественные характеристики персонала (соответствие кадрового потенциала задачам, стоящим перед организацией);

Сокращение персонала.

Независимо от целей оценки работа начинается с выработки критериев, на основе которых будет производиться оценка персонала. Следующий этап выбор адекватных инструментов диагностики.

Методический инструментарий ООО «Тур-Мир» составляют:

анкетирование;

интервью;

тесты;

вопросники;

метод экспертных оценок;

ситуативная групповая диагностика;

управленческие поединки.

Применение указанных инструментов оценки позволяет за короткое время получить значительный объём необходимой информации об уровне развития профессиональных навыков и личностных характеристиках персонала:

ответственность, навыки принятия решений;

лидерские качества, стиль руководства;

навыки командной работы;

коммуникативная компетентность;

стрессоустойчивость;

креативность;

навыки самоорганизации;

мотивационная сфера;

управляемость;

лояльность к организации, честность и др.

На основе полученных данных разрабатываются рекомендации по оптимальному использованию профессиональных и личностных ресурсов персонала, составляется прогноз успешности персонала в тех или иных видах профессиональной деятельности.

Определение потребностей в повышении квалификации персонала может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость в повышении квалификации конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами.

Выявленные при помощи SWOT-анализа потребности в повышении квалификации персонала ООО «Тур-Мир» были распределены по категориям (приложение 2), в соответствии с теми услугами, что предлагаются различными подразделениями ООО «Тур-Мир».

. Прием клиентов и управление продаж.

. Ведение переговоров и эффективные коммуникации.

. Базовые навыки менеджеров.

. Эффективная управленческая команда.

В соответствии с данной оценкой ООО «Тур-Мир» и всего работающего в нем персонала были выявлены следующие потребности в повышении квалификации персонала: тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами, тренинг внимательного отношения к клиентам и тренинг продаж.

Тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Был сделан вывод, что всему персоналу ООО «Тур-Мир» и всем менеджерам необходимо пройти тренинг-знакомство с предлагаемыми услугами. Это необходимо для того, чтобы каждый служащий знал, какими предлагаемыми в ООО «Тур-Мир» услугами могут воспользоваться клиенты.

Тренинг внимательного отношения к клиентам. Большей части персонала и менеджеров ООО «Тур-Мир» необходимо пройти также и тренинг внимательного отношения к клиентам. Это необходимо для того, чтобы обеспечить постоянство имиджа ответственности. Тренинг внимательного отношения к клиентам рассматривается также в качестве способа, позволяющего обучать персонал конструктивному общению с трудными клиентами.

Тренинг продаж. Было принято решение провести тренинг продаж для службы маркетинга.

Таким образом, были выявлены следующие потребности в повышении квалификации:

. Знания:

введение в основы теории маркетинга.

. Навыки:

основные менеджерские навыки управления небольшой командой;

техники продаж, что позволяет реагировать на возражения клиентов относительно цен на рекламные услуги;

навыки распределения времени.

С учетом выявленных потребностей в повышении квалификации персонала, сформулируем основные направления кадровой политики ООО «Тур-Мир»:

. Основная цель программ повышения квалификации персонала заключается в содействии достижению целей предприятия «Тур-Мир», соответствующих составленному бизнес-плану.

. Отдел, обеспечивающий проведение тренингов, предлагает широкий спектр услуг, отвечающих потребностям всех менеджеров и всего персонала, работающего в организации.

. Цели проведения тренингов согласовываются со всеми, кто контролирует эту деятельность, и менеджерами имеющими отношение к проведению тренингов для персонала.

. Перед тем как приступать к отбору тренинговых методов, сначала выявляются потребности в тренингах.

. После выявления потребности в тренингах, связанных с качеством работы или умениями служащих, все служащие и непосредственно отвечающие за них менеджеры перед их участием в каких-либо тренинговых программах получают необходимые консультации.

. Разработка плана проведения тренингов, в котором предусматриваются соответствующие методы работы, отвечающие потребностям служащих и соотносящиеся с определенными требованиями, изложенными в бизнес-плане организации.

. На регулярной основе публикуется список служащих, ответственных за разработку, реализацию и оценку тренинговых программ.

. В случае необходимости могут приглашаться внештатные консультанты, если свои тренеры не в состоянии реализовать требуемую программу тренинговой деятельности.

. Вводный тренинг и тренинг профессиональных обязанностей должны быть доступны всем новым служащим, вне зависимости от того, являются ли эти служащие менеджерами или относятся к персоналу компании, работают ли они на полную или неполную ставку.

. Принятие участия в соответствующих тренингах служащими (если им это необходимо), готовящиеся перейти на новые должности.

. Эффективность всех реализуемых тренинговых программ и программ развития, независимо от того, проводятся ли они внутренними или внешними тренерами, подлежит регулярной оценке.

. Пересмотр организационной политики тренинговой деятельности раз в год, с учетом составленного бизнес-плана «Тур-Мир».

Учитывая результаты анализа потребностей в проведении тренингов и основные направления кадровой политики ООО «Тур-Мир» в области повышения квалификации персонала, перейдем к разработке программы повышения квалификации персонала на предприятии «Тур-Мир».

труд удовлетворенность квалификация персонал

3.2 Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);

привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);

стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);

улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);

создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

фиксированный набор льгот - все сотрудники получают одинаковые
льготы, однако их величина зависит от позиции сотрудника в компании;

льготы по выбору (Cafeteria Plan) - сотрудник получает соответствующий его должности или разряду список льгот и выбирает в нем то, что отвечает его потребностям (т. е. формирует индивидуальный портфель льгот, стоимость которого не превышает суммы, установленной для его должности или разряда).

Основной сложностью внедрения Cafeteria Plan является то, что такой системой сложно управлять, и это влечет дополнительные затраты. Решением в данном случае является разработка и внедрение дополнительного модуля корпоративной IT-системы или аутсорсинг, т. е. поиск провайдера, который сможет взять на себя функцию учета использования льгот. Кроме того, при такой системе непросто выбрать провайдеров услуг по причине увеличения их количества. Решением является поиск компаний, которые предлагают комплекс услуг в области страхования, медицины, организации отдыха.

Практика показывает, что стоимость льгот в денежном выражении не должна превышать 10 - 15% от заработной платы сотрудника. Допустимые затраты на управление соцпакетами сотрудников составляют не более 5 - 7% от их стоимости.

Предоставляемые льготы должны быть направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации (см. таблицу 17).

Таблица 17 - Льготы и для кого они интересны

Льгота	Кому она будет интересна
Медицинское страхование	Льготы, направленные на здоровье работников, включены в социальные пакеты большинства компаний. Часть компаний, минимизируя свои расходы, предоставляет сотрудникам возможность отсутствовать по болезни без предъявления бюллетеня от одного до семи дней в году. Другие предлагают различные варианты страхования, стоимость которого зависит от позиционного уровня сотрудника	Данные виды страхования являются мотивирующим фактором для работников производственных и строительных специальностей, а также специалистов, проводящих много времени в рабочих командировках. Сотрудники офиса (например, секретари или бухгалтеры), скорее всего, не воспримут ее как ценную.
Пенсионное страхование	Пенсионное страхование является мотивирующим фактором для сотрудников старше 40 лет. В некоторых крупных компаниях существуют негосударственные пенсионные фонды. Сегодня все больше работников задумываются о пенсиях в молодом возрасте. В этом случае целесообразно вводить систему, при которой отчисления в пенсионный фонд производятся как компанией, так и самими сотрудниками
Предоставление автотранспорта	В случае, когда сотруднику предоставляется автотранспорт для выполнения рабочих задач, это не является льготой. Предоставление автомобиля в личное пользование на выходные, праздники мотивирует сотрудников, в т. ч. при условии, что стоимость бензина сотрудник оплачивает самостоятельно. В компаниях, владеющих большегрузным транспортом, одним из вариантов предоставления льготы может быть возможность заказать служебный автомобиль для личных целей, например, переезда. Рабочий день водителя оплачивает компания, расходы на бензин - сотрудник
Мобильная связь	Оплата служебных переговоров является компенсацией понесенных затрат и предоставляется сегодня почти всеми компаниями. Льгота, которая будет интересна большинству сотрудников, заключается в возможности подключения к корпоративному плану членов семей сотрудников или предоставление увеличенной компенсации за мобильную связь
Корпоративное питание	Не каждая компания может позволить себе организовать работу собственной столовой. Мотивирующим фактором для сотрудников будет предоставление компенсации в денежном виде на обеды или привлечение кейтеринговых компаний. Важно, чтобы эта льгота не превратилась для сотрудников в обычную доплату, к которой они быстро привыкнут. Чтобы такого не произошло, рекомендуется компенсировать обеды по факту в конце месяца
Мероприятия для детей сотрудников	Внимание к детям сотрудников является мотивирующим фактором как для рядовых работников, так и для топ-менеджеров, которые мало времени проводят с семьей. Компания может предоставлять льготы, связанные с организацией отдыха летом, посещением культурных мероприятий
Оплата занятий спортом	Возможность заниматься спортом привлекательна для сотрудников, ведущих здоровый образ жизни. Чтобы минимизировать затраты, компания может арендовать спортивные залы в вечернее время, где работники могут заниматься командными видами спорта. Некоторые компании выкупают спортивные залы на два дня, чтобы женщины и мужчины могли заниматься отдельно
Гибкий график рабочего времени	При грамотном применении этого мотивационного инструмента эффективность работы сотрудников повышается за счет возможности самостоятельно распределять и планировать свое время. Гибкий график очень распространен в тех компаниях, где работа строится по проектному принципу. Такая льгота будет оценена теми, кто совмещает работу и учебу. Основной плюс - возможность выполнения сложной работы в то время дня, которое является оптимальным для конкретного сотрудника (особенно в тех случаях, когда требуется сочетание творческого подхода с максимальной профессиональной отдачей)
Дополнительное обучение	Обучение в данном случае относится к льготам, т. к. оно не связано с выполнением его должностных обязанностей напрямую, но в то же время приносит пользу компании в долгосрочной перспективе и дополнительно мотивирует сотрудника. Возможность посещения курсов (с полной или частичной оплатой) ценится сотрудниками, ориентированными на профессиональный рост. Чтобы минимизировать свои расходы, компания может заключить договор с автошколой или школой иностранных языков, по которому сотрудники компании будут получать скидки
Материальная помощь в определенных случаях	Дополнительные выплаты в случаях свадьбы, рождения ребенка или смерти близкого родственника существуют в большинстве компаний. Обычно размер выплаты устанавливается приказом генерального директора и не варьируется в зависимости от позиционного уровня сотрудника

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот - удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как сотрудники отдела кадров и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ООО «Тур-Мир». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

оклад согласно разряда;

вилка разряда;

система дополнительных льгот;

минимальный и максимальный размер переменной части;

различные виды премий и периодичность выплат;

опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;

список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);

участие в программах признания заслуг и управления карьерой.

К инструментам корпоративной (или нематериальной) мотивации относятся:

проведение соревнований «Лучший сотрудник месяца (года)», «Лучшая бригада склада» и т. п.;

проведение спортивных турниров;

соревнования «Борьба умов»;

подарки к праздничным датам в целом или к знаменательным датам в жизни сотрудника: могут быть как в виде подарков, так и в виде подарочных сертификатов, позволяющих работнику приобретать товары в магазинах на определенную сумму;

предоставление специального места для парковки автомобиля;

канцелярские товары высокого качества;

упоминание имени сотрудника на продукте, услуге или оборудовании как автора улучшений или лучшего работника;

помещение фотографии в корпоративной газете или информационном листке;

майка, рубашка, кружка и т.д. со специальной пометкой (например, «Лучший сотрудник»);

приоритет при планировании графиков рабочего времени и времени отдыха;

издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших сотрудников;

обеды лучших работников с руководителями компании, так называемые обеды с президентом;

подписка на дорогие журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника;

альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

Ежемесячные соревнования «Лучший сотрудник» являются очень эффективным инструментом дополнительного стимулирования персонала. Данное мероприятие следует тщательно разработать и презентовать работникам. Регламент конкурса подготавливается и объявляется заранее, его критерии тщательно разъясняются сотрудникам, а оценка по критериям производится максимально объективно. В противном случае конкурс может серьезно демотивировать работников.

Ошибкой является использование экспертных оценок деятельности сотрудников или подразделений, которые основаны на баллах без описания порядка их присвоения.

Награждение победителей соревнований должно происходить максимально публично: сотрудников поздравляют на собрании отдела, информация о победителях размещается в Интранете и на информационных досках и т. п.

Соревнование «Борьба умов». Идея конкурса заключается в том, что любой сотрудник может предложить свое решение или идею, касающуюся развития компании, разработки нового продукта или услуги. В результате жюри, состоящее из руководителей и ключевых сотрудников, выбирает победителя, чье решение является наиболее интересным и применимым на практике.

Цель конкурса - не столько получить от работников какую-либо ценную бизнес-идею, сколько вовлечь представителей различных подразделений в разработку стратегии компании и процесс принятия решений на самом высоком уровне. В результате сотрудник испытывает чувство сопричастности к организации, развивает способность разрабатывать и оценивать бизнес-решения и творчески мыслить.

Соревнование целесообразно проводить не чаще одного раза в год.

До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда сотрудники отдела кадров совместно с рабочей группой должны точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

фонд оплаты труда базовых выплат;

премиальный фонд оплаты труда;

расходы на дополнительные льготы;

расходы на программы нематериальной мотивации;

процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет, и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда, возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.

Таблица 18 - Структура Положения об оплате труда

Общие положения. Оплата труда (базовые оклады). Базовые оклады. Вилка окладов. Порядок установления оклада при приеме на работу. Порядок назначения надбавки за выслугу лет. Порядок назначения персональной надбавки. Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций. 3.Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы. Результаты оценки сотрудников. Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы. Изменение разряда. Изменение должности. Изменение размера заработной платы. 4.Премирование. Виды премий. Индивидуальное премирование. Командное премирование. Связь оценки сотрудников с премированием. Оценочный лист. Шкала премирования. 5.Дополнительные льготы. Субсидии на питание. Оплата транспортных расходов. Кредитование сотрудников. Медицинское страхование сотрудников. Профессиональное обучение и образование. Корпоративная программа отдыха сотрудников. Оказание материальной помощи. 6.Нематериальная мотивация. Программа признания заслуг. 6.2.Управление карьерой. Приложения: Категории должностей. Штатное расписание с вилками базовых окладов. Таблица разрядов. Таблица компенсационных пакетов для должностей. Оценочный лист. Шкала премирования.

Ввод в действие новых нормативных документов оформляется приказами.

Внедрение новой системы оплаты труда начинается после утверждения всех финансовых и нормативных документов. Отдел кадров должен осуществлять внедрение в теснейшем взаимодействии с линейными менеджерами и рабочей группой, чтобы снизить уровень сопротивления переменам, которые неизбежно присутствуют при любых касающихся заработной платы изменениях.

Кроме широкой PR-программы внутри ООО «Тур-Мир» необходимо пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев, при этом сохраняя ее выплату по старой системе.

Возможные внутренние коммуникации:

письменное обращение первого руководителя к персоналу;

листки оплаты с пробным начислением;

использование информационных листков;

выступления топ-менеджмента перед персоналом;

проведение учебных семинаров с руководителями и линейными менеджерами;

встречи с разработчиками системы оплаты труда;

презентации и собрания с сотрудниками.

Ни одна система мотивации и оплаты труда не может оставаться неизменной, так как изменяются ситуация на рынке и внутри компании, а также состав сотрудников. Кроме того, руководство стремится иметь точную информацию по эффективности новой системы оплаты труда. Поэтому необходимо с момента внедрения новой системы предусмотреть процедуру ее мониторинга. Чаще всего она включает определение ключевых показателей эффективности для функции оплаты труда. Кроме того, не менее одного раза в год необходимо измерять удовлетворенность персонала, а при определенной текучести или плановой смене команды и мотивационную структуру персонала.

Возможные ошибки. При разработке целей и задач системы оплаты труда типичной ошибкой является ее формирование в отрыве от стратегии и целей компании. Зачастую создание новой системы оплаты труда объясняется изменениями на рынке, неудовлетворенностью персонала, снижением эффективности компании, а не бизнес-целями организации. В результате такая система оказывается неэффективной.

Еще одной типичной ошибкой является постановка задачи по разработке и внедрению новой системы оплаты труда только службе управления персоналом. Это невозможно без активного участия первого лица, топ-менеджеров, ключевых сотрудников и массового вовлечения персонала в данную работу и принятие решений. Только таким образом можно снять сопротивление грядущим изменениям.

Основные ошибки при разработке целей и задач системы оплаты труда:

отсутствие связи со стратегией и целями компании;

отсутствие стратегии по управлению персоналом и управлению вознаграждениями;

игнорирование анализа мотивации персонала и готовности компании к изменениям;

отсутствие вовлеченности первых лиц и топ-менеджеров компании (а затем и всего персонала) в разработку и внедрение системы;

использование западных методик без учета специфики организации;

ориентация только на экспертное мнение конкретных специалистов без учета лучших мировых практик;

отсутствие ориентации на результат;

отсутствие программ внедрения, прозрачных нормативных документов;

отсутствие системы оценки эффективности внедряемых систем и их корректировки.

Основные ошибки при разработке и внедрении системы премирования:

однофакторность (стимулирование одного показателя, например объема продаж);

непрозрачность системы для сотрудников (сложные математические формулы расчета премий);

объективизм (учитываются только численные значения показателей, из-за чего «теряются» конкретные сотрудники и их работа) или субъективизм при оценке результатов;

риск некачественного планирования значения показателей и бюджетный риск выхода за пределы премиального фонда оплаты труда.

Типичные ошибки при создании положения об оплате труда:

создание нового положения без анализа существующей системы;

создание положения исключительно для проверяющих органов;

чрезмерная лаконичность положения;

сложность текста положения, размытость его структуры;

неоднозначность разделения полномочий и ответственности;

отсутствие необходимых приложений (форматов и процедур);

отсутствие вовлеченности топ-менеджеров и сотрудников в разработку или изменение положения;

несоответствие положения другим нормативным документам по управлению персоналом.

Заключение

Профессиональная деятельность субъекта является источником существования и средством его личностной самореализации. В основе всякой профессиональной деятельности лежат потребности субъекта, которые определяют мотивацию работника к труду. На протяжении двадцатого столетия было разработано множество теорий мотивации, некоторые из них были рассмотрены нами в работе: теория А. Маслоу, которая дала первые представления об иерархии человеческих потребностей; теория мотивации Алдерфера; теория М. Клеланда излагающая потребность человека во власти; двухфакторная теория мотиваций Ф. Герцберга, где мотивационные факторы связаны с характером и сущностью работы, а гигиенические - с окружающими обстоятельствами, внешней средой и теория Портера-Лоулера отражающая полное удовлетворение работника своей деятельностью, в основе которого лежит высокая результативность труда. Человек трудится с целью удовлетворения своих потребностей, т.е. мотивом выступает получение блага. Таким образом, процесс, который происходит внутри человека и направляет его поведение, определяет его выбор, именуемый нами мотивацией, непосредственно влияет на степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой, а в связи с этим и достижение своих целей, реализацию интересов и удовлетворенность трудом.

Преобладающим стимулом для большинства сотрудников туристической организации является оплата труда, многие также ориентированы на взаимоотношения в коллективе, условия труда и интерес к работе. В целом сотрудники удовлетворены системой вознаграждения, однако, есть те, кто не удовлетворен отдельными моментами. Наибольшее удовлетворение вызывают принципы и порядок оплаты труда, недовольство - размеры доплат и премий. В целом принципы и порядок оплаты труда устраивают сотрудников, основное недовольство сотрудников вызывают размер доплат и премий. Большинство респондентов считают существующую на предприятии систему вознаграждений справедливой. Те респонденты, которые отмечают возможную несправедливость в оплате труда, говорят о несоответствии своей квалификации, должности уровню оплаты. Сотрудники туристической организации отмечают, что им больше всего в своей работе не нравится организация социальных гарантий (отпуск, больничный, медицинское обслуживание). В целом сотрудники отмечают, что работа соответствует их склонностям, интересам, потребностям, ожиданиям. В большей степени соответствует интересам и ожиданиям. Среди изменений в системе организации и оплаты труда, которые необходимы для изменения данной ситуации, респонденты отметили более дифференцированный подход к оплате труда, улучшение системы социальных гарантий, более дифференцированный подход к премиям и надбавкам. У сотрудников сильно выражена внутренняя мотивация. Это говорит о то, что работники интересуются своей работой, стремятся к профессиональному росту, вносят предложения по улучшению качества работы. Результаты корреляционного анализа показали, что на удовлетворенность трудом сотрудников туристической организации в большей степени влияет психологическая атмосфера в коллективе, качество взаимоотношений между сотрудниками, а так же большее значение имеют внутренние мотивирующие факторы. Трудовое поведение сотрудников туристической организации в большей степени предсказуемо, на их трудовую мотивацию можно воздействовать с помощью ряда мотивационных факторов. На основе результатов исследования предложены рекомендации по повышению удовлетворенности работой сотрудников туристической организации

Цели и задачи работы выполнены в полной объеме, результаты позволяют подтвердить гипотезу. Результаты исследования могут быть использованы в практической деятельности как менеджеров по персоналу, так и руководителей организации.

Список литературы

1.    Генкин Б.М. Экономика и социология труда. ИНФРА-М, 2002. - 448 с.

2.       Генкин Б.М. Основы управления персоналом. М., 1996. - 264 с.

.        ГОСТ Р ИСО 9004-2001. Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности Госстандарт России - М.: ИПК Издательство стандартов, 2001.

.        Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001. - 438 с.

.        Зеер Э.Ф. Психология профессий: Учебное пособие для студентов вузов. - 2-е изд., перераб., доп. - М.: Академический Проект; Екатеринбург: Деловая книга, 2003. - 336 с. - («Gaudeamus»).

.        Елдышова О.А. Профессиональное самосознание как психологическая составляющая профессионального становления. //Фундаментальные исследования. - 2006. - № 7. - С. 101-102.

.        Иванова Е.М. Основы психологического изучения профессиональной деятельности. Издательство Московского университета. 1987. - 208 с.

.        Ильин Е.П. Мотивация и мотивы СПб: Питер, 2006, стр. 460.

.        Киллен К. Вопросы управления. М., 1998. - 242 с.

.        Климов Е.А. Гипотеза «метелок» и развитие профессии психолога. Вестник Московского ун-та. Сер. 14, Психология. 1992. № 3. с. 3-12.

.        Кондратьев М. Ю., Ильин В. А. Азбука социального психолога-практика. - М.: ПЕР СЭ, 2007. - 464 с.

.        Леонтьев А.Н. Деятельность. Сознание. Личность. - М., 1975. - 121 с.

.        Лобовко В. Торговое Дело/Мониторинг СМИ: Ведомости, 07.09.2004.

.        Маркова А.К. Психология профессионализма. - М.: Знание, 1996. - 308 с.

.        Маслоу А. Мотивация и личность. СПб.: Евразия, 1999. С.77-105.

.        Наследов А.Д. Математические методы психологического исследования. СПб., 2004- 392 с.

.        Немов Р.С. Психология. Т. 3М., 2001- 291 с.

.        Ньюстром Дж.В., Дэвис К. Организационное поведение СПб.:»Питер», 2000. - с. 942.

.        Парыгин Б.Д. Социально-психологический климат коллектива: Пути и методы изучения. Л., 1981. - 412 с.

.        Петросов В.А. Психологические условия формирования профессиональной мотивации у студентов - будущих менеджеров. Автореферат на соискание ученой степени к.э.н. М. 2006. - с.7.

.        Практикум по общей, экспериментальной и прикладной психологии: учебное пособие / В.Д. Балин, В.К. Гайда, В.К. Гербачевский и др.; под общей ред. А.А. Крылова, С.А. Маничева - СПб, Питер, 2002, стр. 455.

.        Практическая психодиагностика. Ред. Райгородский Д.Я., М., 2000- 667 с.

.        Психология. Словарь. / Под редакцией А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - 2-е изд., исп. и доп. [Текст] / Психология. Словарь. /Под редакцией А.В. Петровского, М.Г. Ярошевского. - 2-е изд., исп. и доп. - М.: Политиздат, 1990.

.        Психологические тесты. Ред. Ахмеджанов Э.Р. М., «Лист», 1996- 280 с

.        Почебут Л.Г., Чикер В.А. Организационная социальная психология. СПб., 2002. - 298 с.

.        Пригожин А.И. Современная социология организаций. - М.: Интерпракс, 1995. - 296 с.

.        Прокушен Э.Ф. Менеджмент. М., 1999. - 342 с.

.        Пряжников Н.С., Пряжникова Е.Ю. Психология труда и человеческого достоинства: Учеб.пособие для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2001. - 480 с.

.        Рубинштейн С.Л. Основы общей психологии. М., 1946. 679 с.с.

.        Самыгин С.И. Менеджмент персонала. Р/Д, 1997. - 216 с.

.        Свенцицкий АЛ. Социальная психология. СПб., Проспект, 2004. - 336

.        Семенов М.Ю. Удовлетворенность работой // Омский научный вестник (The Omsk scientific bulletin).-2000.- Вып.13.-С. 154-156.

.        Социологический журнал. Специальный выпуск. 1999// http://2001.isras.ru/Publications/Yadov/JS_Spec_Issu.htm.

.        Социология: Основы общей теории: Учеб. пособ. для высш. учеб. заведений / [Г.В. Осипов, Л.Н. Москвичев, А.В. Кабыща и др.: Редколлегия Г.В. Осипов (отв.ред.), Л.Н. Москвичев (отв.ред.) и др.]. - М.: Аспект Пресс, 1996. - 460 с.

.        Толочек В.А. Исследования индивидуального стиля деятельности. // Вопр. психол. 1991. № 3.

.        Толочек В.А. Современная психология труда. Учеб. пособие для вузов. Питер, 2006. - 462 с.

.        Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. - СПб.: Питер, 2002. - 1200 с. (Серия «Бизнес-класс»), с. 777-792

.        Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина., М., 2002 - 421 с.

.        Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. Т. 1.М., «Педагогика» 1986. С. 33-48.

.        Хьелл Л., Зиглер Д. Теории личности, - изд.2-ое, испр. - СПб, 2001. - 608 с.

.        Чередниченко И.П., Тельных Н.В. Психология управления / Серия «Учебники для высшей школы». - Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. - 608 с.

.        Шадриков В.Д. Проблемы системогенеза профессиональной деятельности: Монография. М.: Наука, 1982.- 184 с.

.        Шелдрейк Д. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации. Изд-во: «Питер». 2001. - 276 с.

.        Экспериментальная психология. Под редакцией П. Фресса и Ж. Пиаже. Вып. 5, Прогресс, М.,1975, с. 121.

Приложение 1

номер	критерий	оценка
		Не согласен								Полностью согласен
1.	Я открыт Со мной открыты	1 1	2 2	3 3	4 4	5 5	6 6	7 7	8 8	9 9
2.	Я сам контролирую работу Мою работу контролируют	1 1	2 2	3 3	4 4	5 5	6 6	7 7	8 8	9 9
3.	Я значим в организации Меня не считают значимым	1 1	2 2	3 3	4 4	5 5	6 6	7 7	8 8	9 9
4.	Я профессионально компетентен Меня не считают компетентным	1 1	2 2	3 3	4 4	5 5	6 6	7 7	8 8	9 9

Приложение 2

Пример заполнения бланка методики

Уважаемый товарищ!

В таблице приведены противоположные по смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в Вашем коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре Вы поставите знак * , тем более выражен этот признак в Вашем коллективе.

	1	2	3	4	5	6	7	8
1. Дружелюбие		*							Враждебность
2. Согласие									Несогласие
3. Удовлетворенность									Неудовлетворенность
4. Продуктивность									Непродуктивность
5. Теплота									Холодность
6. Сотрудничество									Несогласованность
7. Взаимоподдержка									Недоброжелательность
8. Увлеченность									Равнодушие
9. Занимательность									Скука
10. Успешность									Безуспешность

Приложение 3

Для ответа пользуйтесь следующей шкалой

	В очень  незначительной мере	В достаточно  незначительной мере	В не большой,  но и не маленькой мере	В достаточно  большой мере	В очень большой мере
1.денежный заработок: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
2. стремление к продвижению по работе: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
3. стремление избежать критики со стороны руководителя и коллег: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
4. стремление избежать возможных наказаний или неприятностей: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
5. ориентация на престиж и уважение со стороны других: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
6. удовлетворение от хорошо выполненной работы: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.
7. общественная полезность труда: - я как руководитель, - мой руководитель, - я сам, рабочий, - мои товарищи.

Приложение 4

«Удовлетворенность трудом» К. Замфир

В какой мере вы удовлетворены	1	2	3	4	5
	В очень незначительной мере	В незначительной мере	не в большой, но и не в малой мере	В достаточно большой мере	В очень большой мере
А. Общими условиями труда: 1. Транспорт до предприятия 2. График работы 3. Социальные льготы (столовая, ясли и т.д.) 4. Возможности заработка 5. Возможности продвижения по работе
Б. Физическими условиями труда: 6. Безопасность труда 7. Эстетика места работы 8. Шум, температура
В. Содержанием труда: 9. Разнообразие, монотонность  10. Сложность труда. Требуемая квалификация. 11. Необходимость решения новых интересных проблем 12. Элементы руководства, присущие трудовой деятельности 13. Соответствие личным способностям
Г. Отношениями между людьми в процессе труда: 14. Отношения с коллективом 15. Отношения с непосредственным руководителем
Д. Организационные рамки труда:  16. Уровень организации работы на предприятии 17. Состояние общественного мнения 18. Стимулирующая труд атмосфера

Приложение 5

Уважаемые сотрудники!

В нашей организации проводится исследование, целью которого является разработка предложений по совершенствованию системы мотивации.

Просим Вас ответить на вопросы анкеты. Анкета анонимная. Ваши мнения будут учтены в обобщенном виде.

При заполнении анкеты выберите один или несколько из предложенных вариантов ответов и его номер обведите кружком, либо предложите свой вариант ответа.

Заранее благодарим за участие!

Ваша профессия (должность) _______________________________

Ваш трудовой стаж: общий _____; на данном предприятии ____________

Что побуждает Вас работать на данном предприятии?

Уровень оплаты труда

Условия труда

Хороший коллектив

Социальные гарантии

Интерес к выполняемой работе

другое

. Удовлетворены ли Вы?

		Удовлетворен	Скорее удовлетворен, чем не удовлетворен	Скорее не удовлетворен, чем удовлетворен	Не удовлетворен	Затрудняюсь ответить
4	Размером оплаты труда
5	Размером доплат за квалификацию, стаж работы
6	Размером премии
7	Существующими принципами оплаты труда
8	Существующим порядком оплаты труда

. Что в существующей на предприятии системе вознаграждений Вас не устраивает в большей мере (выберите один из возможных вариантов)?

Размер оплаты труда

Размер доплат за квалификацию, стаж работы

Размер премии

Существующие принципы оплаты труда

Существующий порядок оплаты труда

другое

. Что бы вы хотели изменить в первую очередь?

Увеличить заработную плату

Увеличить доплаты за квалификацию, стаж работы

Увеличить премии

Изменить существующие принципы оплаты труда

Изменить существующий порядок оплаты труда

другое

. Насколько, с Вашей точки зрения, существующая на предприятии система вознаграждений справедлива:

Справедлива

Скорее справедлива, чем не справедлива

Скорее не справедлива, чем справедлива

Не справедлива

Затрудняюсь ответить

. Если Вы оцениваете систему вознаграждений как несправедливую, то укажите, почему?

Руководство не интересуется реальными результатами работы сотрудников

У нас поощряются любимчики, свои люди, а другим платят по минимуму

Мой уровень квалификации намного выше того, который предприятие в состоянии оплатить

На других предприятиях работники моей профессии (занимающие аналогичную должность) получают гораздо больше, чем на нашем

Другое (укажите, что)

. Что Вам нравится / не нравится в вашей работе на данном предприятии?

	нравится	не нравится
Система оплаты труда
Стиль руководства
Отношения в коллективе
Социальные гарантии (отпуск, больничный, медицинское обслуживание)
Корпоративные мероприятия
Возможность обучения, повышения квалификации
Условия труда
Должностные обязанности

10. Насколько данная работа соответствует:

	Полностью соответствует	Скорее соответствует, чем не соответствует	Скорее не соответствует, чем соответствует	не соответствует	Затрудняюсь ответить
Вашим склонностям
Интересам
Потребностям
Ожиданиям

. Какие изменения в системе организации и оплаты труда необходимы для изменения данной ситуации?

Приложение 6

		исследуемый		структ. мотивов труд.деят-ти
		№		2 методика
группа				структ. мотивов труд.деят-ти
1		23
1		2		27
1		3		12
1		4		17
1		5		0
1		6		32
1		7		30
1		8		25
1		9		8
1		10		21
1		11		15
1		12		10
1		13		16
1		14		21
1		15		21
1		16		17
1		17		29
1		18		25
1		19		6
1		20		1
1		21		-12
1		22		16
1		23		21
1		24		26
1		25		21
1		26		16
1		27		4
1		28		6
1		29		24
1		30		12
№	псих-ая атмосфера Фидпера		структ. мотивации труд. деят-ти					удов-ть тудом Замфир
			ВМ		ВПМ	ВОМ
	3 методика		4 методика					5 методика
	псих-ая атмосфера Фидпера		ВМ		ВПМ	ВОМ		удовлетворенность трудом	группа
1	10		5		4,4	3		3,9	1
2	10		5		4,4	3		4,7	1
3	42		3,3		2,9	2,4		2,6	1
4	34		4,6		3,1	3,5		3,6	1
5	40		4		3,3	2,2		2,2	1
6	23		4		4	4,5		3,5	1
7	22		4,3		3,9	4,6		3,2	1
8	35		4,3		3,5	3		3,8	1
9	24		4		3,2	3,7		2,9	1
10	45		2,6		2,9	3,1		2,9	1
11	30		3,7		3	3,2		3,2	1
12	26		3,2		2,6	3		2,7	1
13	31		3		2,7	3		3,4	1
14	25		4		4	3		3,1	1
15	38		3,8		3,8	3,2		3,3	1
16	26		4		4	4,5		3,4	1
17	19		5		3,9	4,3		4,1	1
18	53		3,7		3,1	3,7		3,3	1
19	40		4		2,1	3,7		3,3	1
20	40		3		3	3,2		2,9	1
21	37		4,5		2,7	2,3		4,1	1
22	36		4		2,8	3,7		3,2	1
23	34		4,5		3,7	4,3		2,9	1
24	25		3,7		3,9	4,5		3,9	1
25	19		4		2,5	3,5		3,7	1
26	28		3,7		3,8	4		2,9	1
27	44		4,2		3,6	3,5		2,8	1
28	47		4,1		3,3	4,2		3,5	1
29	22		3,6		3	2,8		3,6	1
30	41		2,8		2,4	1,6		2,8	1