Разработка конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия на примере отеля 'Свиссотель Красные Холмы'

Разработка конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия на примере отеля 'Свиссотель Красные Холмы'

Оглавление

Введение

Глава 1. Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа

.1 Стратегический менеджмент: сущность и задачи

.2 Стратегия предприятия: сущность и методы

.3 Стратегии конкуренции

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

.1 История бренда «Swissotel» и характеристика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

.2 Бренд и корпоративная культура сети Swissotel

.3 Маркетинговая стратегия гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

.4 Ценовая политика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

.5 Анализ рынка и конкурентной среды гостиницы « Свиссотель Красные Холмы»

Глава 3. Разработка мероприятий по улучшению стратегии развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» и оценка эффективности их внедрения на предприятии

.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

.3 Мероприятия по внедрению предложений по улучшению стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Заключение

Список используемой литературы

Введение

Глобализация мировой экономики и бум высоких технологий, характеризующие последние десятилетия, явили своим следствием рост конкуренции, который, в свою очередь повлек за собой повышение качества товаров и пересмотр стратегий развития предприятий. Если раньше компании разрабатывали стратегии на несколько лет, то теперь они вынуждены изменить свой подход и вносить в свою стратегию корректировки ежемесячно, а иногда и еженедельно.

До недавнего времени мировые тенденции не затрагивали Россию в полной мере. Однако с переходом российской экономики на рыночные рельсы она оказалась подверженной многим, часто негативным экономическим процессам. За последние годы число иностранных компаний на отечественном рынке существенно возросло, в том числе и в сфере гостиничного бизнеса. Каждый год на российском рынке появляются все новые гостиницы, работающие под управлением известных иностранных брендов, таких как Swissotel Hotels&Resorts, Hilton Hotels&Resorts, Marriott International, InterContinental Hotels Group, Accor Group, Radisson Hotels&Resorts и многих других. Российский гостиничный бизнес обогатился новыми продуктами, технологиями и стратегиями в гостиничном производстве, в гостиничном деле начали развиваться новые представления о корпоративной культуре и качестве обслуживания. Расширились возможности российского гостиничного бизнеса и в аспекте международного продвижения на рынке мировых гостиничных услуг. Очевидно, что вступление России во Всемирную торговую организацию спровоцирует новый всплеск интереса к нашей стране, и равно как отечественные, так и зарубежные компании, уже представленные на российском рынке, столкнутся с еще более высокой конкуренцией. Данная ситуация будет способствовать увеличению интереса к поискам новых решений в бизнесе и повлечет за собой разработку новых конкурентных стратегий предприятий. Все это обуславливает высокую актуальность темы дипломной работы.

Целью работы является анализ конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия и разработка мер по повышению ее эффективности.

Для реализации поставленной цели решаются следующие задачи:

·        исследовать теоретические и методологические походы к разработке конкурентной стратегии развития предприятия;

·        рассмотреть конкурентную среду гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»;

·        рассмотреть и проанализировать действующую стратегию развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»;

·        разработать меры и рекомендации по повышению эффективности стратегии развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы».

Объект исследования - конкурентные стратегии развития предприятия.

Предмет исследования - разработка и совершенствование конкурентной стратегии развития гостиничного предприятия.

Теоретической и методологической основой работы послужили работы отечественных и зарубежных авторов в области менеджмента гостиничного бизнеса В.В. Иванова, А.Б. Волова, А.П. Дурович, Т.П. Розановой, А.В. Чернышева, А.Л. Лесника, Е.П. Голубкова, Р.А Браймер., А. Пфлеггер, С. Зигель, Х. Ленгер, С. Медлик, Г. Штиклер и других зарубежных специалистов, а также собственные материалы гостиничной цепи Swissotel Hotel&Resorts.

Глава 1. Конкурентная стратегия предприятия: ее сущность, задачи, виды и методы анализа

В современном, динамично развивающемся мире многие компании столкнулись с необходимостью пересмотра своих стратегий развития, поиска новых идей и новых руководителей, которые способны быстро адаптироваться к постоянным изменениям на мировом экономическом рынке. Подобная динамика рынка обусловлена целым рядом факторов:

.         Возросшие требованиями потребителей гостиничных услуг к их качеству и реализации и высокая информированность данного потребителя об услугах конкурентов.

.         Активная стратегия конкурентов на потребительском рынке. Расширение предложения продукции.

.         Сегодня потребителям предложен такой ассортимент товаров и услуг, который мог бы удовлетворить самого взыскательного покупателя. Это ставит новую задачу для компаний, желающих стать лидерами в той или иной отрасли: они должны научиться предугадывать желания клиентов, о которых те сами пока еще не знают. Необходимо создавать продукт завтрашнего дня.

.         Конвергенция технологий. Интернет технологии, мобильный телефон с доступом к электронной почте и выходом в интернет давно уже стали реальностью. Высокие технологии продолжают активно развиваться и взаимопроникать друг в друга. Лучшие номера в отелях оборудуются системой «умный дом», и можно ожидать, что развитие технологий в скором времени позволит использовать такую систему в каждом номере.

.         Глобальная конкуренция. Этот фактор является одним из самых важных, поскольку именно благодаря нему компании вступают в гонку за потребителем, что заставляет их постоянно повышать качество своей продукции и придумывать все новые и новые проекты и идеи, для увеличения своей доли на рынке.

.         Быстрое устаревание информации. То, что сегодня позволяет нам быть лидером в той или иной области, завтра уже станет историей. Высокие технологии предъявляют высокие требования. Чтобы не отстать от конкурентов, руководитель фирмы должен постоянно заботиться об инновационной поддержке своей деятельности своего отеля, непрерывном обучении персонала и о своем личном росте.

.         Большая взаимосвязанность участников рынка. Взаимопроникновение различных отраслей приводит к более тесному сотрудничеству предприятия со своими потребителями, поставщиками и даже конкурентами. Это обуславливает более цивилизованным отношениям на рынке, способствует установлению новых форм взаимодействия между ними.

Все эти факторы способствовали созданию новой среды, в которой приходится работать компаниям, в том числе и гостиничным предприятиям. Изменения произошли настолько сильные, что в результате современный рынок гостиничных услуг в мире разительно отличается от того, что был 15-20 лет назад. Особенно заметны изменения на российском рынке, который только начал зарождаться. Не все гостиницы смогли успешно пройти переходный период. Однако даже те, кто добился успеха, не должны забывать, что он может оказаться временным. Стратегии, которыми пользуются эти предприятия быстро превращаются в типовые, рутинизируются и перестают давать конкурентное преимущество. Поэтому следует уделять особое внимание управлению изменениями, происходящими на рынке. Решить данную задачу позволяет новые подходы к формированию менеджмента в гостиничном бизнесе. Прежде всего следует обратить внимание к стратегическому гостиничному менеджменту.

1.1 Стратегический менеджмент: сущность и задачи

Стратегический менеджмент - это процесс формирования менеджментом стратегического видения, постановки целей, выработки и реализации стратегии, своевременной корректировки видения, целей, стратегии и реализации [25].

Задачи стратегического менеджмента могут быть представлены в виде процесса, включающего в себя пять задач:

.         Формирование стратегического видения будущего компании, т.е. определение долгосрочной перспективы развития, формулировка будущего образа компании и целей организации.

.         Постановка целей.

.         Разработка стратегии.

.         Оценка результата и корректировка стратегического видения, глобальных целей, стратегии и ее реализации с учетом приобретенного опыта, изменившихся условий, появление новых идей и возможностей [25].

Данный процесс может быть изображен в виде схемы, представленной на рисунке 1.

Рисунок 1. Пять задач стратегического менеджмента на основании книги Томпсон А.А. «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа»

Рассмотрим более подробно каждую из представленных задач.

Задача 1: формулирование стратегического видения и миссии компании необходимо для того, чтобы понять, каким видят будущее компании ее менеджеры, ответственные за разработку стратегии, в каком направлении должна развиваться компания, какими в будущем станут ее технологии, товары или услуги и клиенты и какое положение в отрасли должно занять предприятие в долгосрочной перспективе. Иными словами, стратегическое видение объясняет то, чего компания хочет достичь.

Миссия позволяет кратко, но емко описать деятельность фирмы в настоящее время: какие товары она производит или какие услуги оказывает, кто является ее клиентами, каковы ее технологические возможности.

При определении миссии организации следует учитывать пять факторов:

.         Историю организации, в процессе которой вырабатывалась ее философия, формировался профиль и стиль деятельности, место на рынке.

.         Стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала.

.         Состояние внешней среды.

.         Ресурсы, которые организация может использовать для достижения своих целей.

.         Отличительные особенности, которыми обладает организация [13].

Стратегическое видение важнее миссии, поскольку оно определяет направление, в котором будет двигаться компания. Продуманное направление поможет эффективно распределить ресурсы и способствует успешному развитию бизнеса.

Задача 2: постановка целей. Цели являются критериями оценки деятельности организации. К выполнению данной задачи необходимо привлекать всех менеджеров компании, поскольку в конкретных, измеряемых целях нуждается не только все предприятие в целом, но и каждое подразделение. Это позволяет каждому сотруднику осознать свой вклад в достижение общих целей фирмы.

Можно выделить два типа целей: финансовые и стратегические. Финансовые цели - это финансовые результаты и итоги деятельности, запланированные менеджерами, а также рост доходов, уровень окупаемости инвестиций, рост дивидендов, рост курса акций, достаточное поступление наличности и кредитоспособность. Стратегические цели связаны с повышением конкурентоспособности и улучшением положения на рынке [25].

И финансовые, и стратегические цели подразделяются на краткосрочные и долгосрочные. В случае необходимости выбора между ними предпочтение должно отдаваться последним.

Задача 3: разработка стратегии. Разработка стратегии - ориентированная на рынок потребителя творческая деятельность, требующая таких качеств, как умение использовать рыночные возможности и покупательские потребности, чутье на перспективные инновации, готовность к разумному риску и интуитивное понимание того, что нужно для роста и укрепления бизнеса [25].

Разработка стратегии позволяет менеджеру ответить на вопрос, каким именно образом компания сможет достичь поставленных целей. Для этого необходимо разработать систему продуманных и целенаправленных действий, своевременно реагировать на изменения внешней среды и непрерывно повышать квалификацию персонала. Особенно важным является то, что стратегия компании является динамичной, а не статичной. Рынок, на котором выступает организация, находится в постоянном движении и она должна корректировать свою стратегию в соответствии с новыми факторами, оказывающими влияние на ее деятельность. Таким образом, мы можем говорить о том, что создание стратегии - это непрерывный процесс.

Задача 4: внедрение и реализация стратегии состоит в превращении теоретической стратегии в конкретные мероприятия. Управление реализацией стратегии фокусируется на следующих задачах:

.         Эффективное распределение ресурсов компании.

.         Информирование работников о стратегии компании и о вносимых в нее изменениях.

.         Создание условий для эффективного выполнения стратегических задач.

.         Финансовое и нефинансовое стимулирование персонала.

.         Внедрение инноваций и политики непрерывного совершенствования.

.         Применение командных методов управления.

Этап внедрения и реализации стратегии является самым сложным и длительным. Зачастую он требует пересмотра работы некоторых отделов фирмы, а иногда и реорганизации всего предприятия. Только при наличии соответствующей внутренней организации компании возможно добиться эффективного внедрения стратегии и ее последующей реализации.

Задача 5: оценка деятельности. Как и разработка стратегии данная задача является непрерывным процессом. Данные, собранные при оценке деятельности предприятия, позволяют понять, какие именно корректировки необходимо внести в текущую стратегию. Стандартными методами, к которым прибегают менеджеры в случае возникновения трудностей при реализации стратегии являются следующие: пересмотр бюджета, реорганизация отдельных видов деятельности и трудовых процессов, перестановка кадров, изменение корпоративной культуры и системы мотивации персонала.

Все пять задач стратегического менеджмента должны решаться комплексно, а не по отдельности, поскольку они оказывают сильное влияние друг на друга. Однако, несомненно, ключевым понятием здесь является стратегия. Именно на ее создание и успешную реализацию направлены усилия специалистов, и именно она главным образом обуславливает будущий успех любой компании, в частности гостиничного предприятия.

.2 Стратегия предприятия: сущность и методы

Стратегия компании - это комплексный план управления, который должен укрепить положение компании на рынке и обеспечить координацию усилий, привлечение и удовлетворение потребителей, успешную конкуренцию и достижение глобальных целей [25].

Процесс разработки стратегии основывается на тщательном изучении всех возможных направлений развития и деятельности при помощи различных методов анализа и последующем выборе общего направления, осваиваемых рынков, обслуживаемых потребностей, методов конкуренции, привлекаемых ресурсов и моделей бизнеса.

Понятие «стратегия» может быть выражено с помощью пять «П»: план, принцип поведения, позиция, перспектива, прием.

То что стратегия является неким планом (руководством, ориентиром, направлением развития) явно следует из определения. Однако при реализации стратегии компании сталкиваются с тем, что они не строго ее придерживаются, а скорее рассматривают ее как принцип поведения. Выражение стратегии через понятие позиция является более узким, так как в данном случае она подразумевает расположение определенных товаров или услуг на рынке. Стратегия-перспектива задает направление развития компании в целом, показывает то, куда организация стремится попасть через несколько лет. Поскольку любая фирма существует на рынке не одна и она вовлечена в борьбу с конкурентами, стратегия становится ее приемом в этой борьбе.

Несмотря на очевидную значимость стратегии для предприятия, стоит отметить, что в ней есть как положительные, так и отрицательный стороны:

.         «Стратегия задает направление».

Преимущество: компания имеет надежный курс развития в существующих условиях.

Недостаток: стратегический курс может помешать организации вовремя заметить новые факторы рынка, которые могут стать потенциальными опасностями.

.         «Стратегия координирует усилия».

Преимущество: стратегия предотвращает хаос, упорядочивая действия сотрудников.

Недостаток: чрезмерная координация усилий приводит к «групповому мышлению» в рамках заданной стратегии, препятствуя зарождению новых идей и использованию новых возможностей.

.         «Стратегия характеризует организацию».

Преимущество: стратегия отражает в общих чертах характер организации и демонстрирует ее отличительные особенности.

Недостаток: слишком упрощенный взгляд на компанию, способствующий возникновению стереотипов.

.         «Стратегия обеспечивает логику».

Преимущество: стратегия устраняет неопределенность и обеспечивает порядок.

Недостаток: такой подход препятствует проявлению творчества и креативности [18].

Вышеприведенные недостатки во многом могут быть устранены, если компания вовремя отказывается от своих взглядов на стратегию как на нечто статичное и занимается регулярными корректировками, основанными на постоянном анализе своей внутренней и внешней среды.

Стратегический анализ включает в себя:

.         Выявление и оценку информации, которую необходимо учитывать при разработке стратегии.

.         Определение внешней и внутренней среды предприятия, которые будут анализироваться.

.         Набор используемых аналитических методов.

Существует целый ряд методов стратегического анализа, к которым может прибегать организация:

1.       SWOT-анализ. Это простой, но широко распространенный метод стратегического анализа, который основывается на выявлении сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон предприятия, его возможностей и угроз. Первые две категории характеризуют внутреннюю среду предприятия, а последние - внешнюю. Часто результат данного анализа изображают в виде матрицы 2x2, представленной на рисунке.

Таблица 1 SWOT-анализ компании

Целью компании является превратить слабые стороны компании в сильные, а угрозы сделать возможностями.

2.       PEST-анализ. Этот метод сфокусирован на анализе факторов внешней макросреды предприятия, а именно политических (political), экономических (economical), социальных (social) и технологических (technological).

PEST-анализ может быть представлен в виде таблицы:

Таблица 2 PEST-анализ предприятия

Проведение PEST-анализа происходит в четыре этапа:

.         Разрабатывается перечень внешних стратегических факторов, имеющих высокую вероятность реализации и воздействия на функционирование предприятия.

.         Оценивается значимость каждого события для данного предприятия путем присвоения ему определенного веса от единицы (самое важное) до нуля (незначительное). Сумма весов должна равняться единице, что обеспечивается нормированием.

.         Дается оценка степени влияния каждого фактора-события на стратегию предприятия по 5 балльной шкале: «пять» - сильное воздействие, серьезная опасность, «единица» - отсутствие воздействия, угрозы.

.         Определяются взвешенные оценки путем умножения веса фактора на силу его воздействия и подсчитывается суммарная взвешенная оценка для данного предприятия.

Суммарная оценка указывает на степень готовности предприятия реагировать на текущие и прогнозируемые факторы внешней среды.

.         Модель пяти сил М. Портера. Согласно этой модели уровень конкуренции в отрасли зависит от взаимодействия пяти основных сил, представленных на рисунке.

Рисунок 2. Силы, управляющие конкуренцией в отрасли на основании книги Томпсона А.А. «Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа»

Угроза появления конкурентов: насколько легко или трудно для новых участников начать конкурировать, какие существуют барьеры. Данная «сила» предусматривает следующие проблемы, которые могут возникнуть у компаний, стремящихся войти на рынок:

·        Экономия на масштабе. Новые игроки часто экономят на масштабах производства в силу финансовых или иных причин из-за чего не выдерживают ценовой войны с конкурентами.

·        Дифференциация. Компании, присутствующие на рынке уже обладают рядом известных товаров. Новичкам предстоит осуществить большие вложения в маркетинг как для создания узнаваемого продукта, так и для создания собственного имиджа.

·        Потребность в капитале. На этапе создания компания несет существенные расходы, которые будут возмещены только через несколько лет (а в худшем случае и вовсе не будут возмещены), поэтому она нуждается в капитале, который формируется из собственных средств учредителей компании, инвестиций, кредитов. Не каждый проект способен привлечь достаточно средств для своей успешной реализации.

·        Доступ к каналам распределения. Зачастую единственным способом расположить к себе дистрибьюторов является низкая цена, что влечет к снижению прибыли.

·        Патенты, ноу-хау. В современном мире технологии играют очень важную роль в деятельности любой компании, и ограничение доступа к инновациям новичков на рынке является серьезным препятствием для их успешного развития.

·        Государственные субсидии. Если в отрасли субсидии получают крупные компании, уже зарекомендовавшие себя на рынке, то это существенно сокращает шансы молодых компаний составить им серьезную конкуренцию.

·        Преданность бренду. Часто потребители просто не хотят воспринимать новый продукт, даже если он лучше существующих, просто в силу отсутствия желания что-то менять. Необходимо тщательно изучить сильные и слабые стороны бренда и постараться использовать их в свою пользу.

Вышеуказанные проблемы компаний, стремящихся попасть на рынок, одновременно являются средствами для укрепления существующих позиций компаний-участников рынка, поэтому они должны приниматься во внимание при разработке стратегии как тех, так и других.

Угроза появления продуктов-заменителей. При рассмотрении данного фактора компании необходимо обратить внимание на следующее:

·        Насколько легко для покупателя переключиться на товар заменитель.

·        Каково качество и эффективность заменителя.

·        Готов ли покупатель сменить компанию поставщика.

Рыночная власть поставщиков. При работе с поставщиками следует обратить внимание на такие факторы:

·        Обладает ли он известным брендом.

·        Каков спектр товаров, которыми он торгует.

·        Каково финансовое положение поставщика.

·        Доминирование поставщика на рынке.

Рыночная власть потребителей. Согласно Майклу Портеру покупателей тоже следует рассматривать как конкурентов отрасли, поскольку они требуют постоянного снижения цен, повышения качества продуктов и услуг, повышения качества обслуживания, что в итоге приводит к снижению прибыли компаний.

Уровень конкуренции. Конкуренция между участниками рынка может как усиливаться, так и ослабевать в разные периоды времени. Рост конкуренции обуславливают следующие факторы:

·        Низкие темпы роста в отрасли.

·        Высокий уровень постоянных издержек.

·        Высокие входные барьеры в отрасль.

·        Наличие одной компании, стремящейся завоевать большую часть рынка.

Снижению же конкуренции способствуют ситуации:

·        Когда компании не стараются отнять друг у друга солидную часть рынка, а стремятся только к получению прибыли в отрасли.

·        Когда издержки переключения с товара одной компании на аналогичный от другой слишком велики для потребителей.

Иногда добавляется шестая конкурентная сила - правительство.

Как и любой метод стратегического анализа, модель пяти сил Портера не лишена недостатков. Среди них можно выделить следующие:

·        Данная модель недооценивает важность конкурентных преимуществ организации.

·        Модель создана для анализа индивидуальных бизнес-стратегий и не подходит для анализа крупных корпораций.

·        Портером не предусмотрено создание новых рынков.

Применение различных методов анализа рынка для последующей разработки стратегии компании, а также размеры организации, ее сфера деятельности и интересов, конкурентная среда, ресурсы, цели и задачи естественным образом приводят к разнообразию существующих стратегий.

.3 Стратегии конкуренции

Разнообразие факторов внешней и внутренней среды компании привело к широкому выбору конкурентных стратегий. Среди них выделяются следующие:

.         Стратегия диверсификации

Диверсификация - это стратегия, связанная с коренными изменениями стратегических зон бизнеса и товарного ассортимента фирмы.

Данная стратегия используется для того, чтобы предприятие не стало слишком зависимым от одного рынка или товарной группы. Причины для выбора данной стратегии могут быть следующие:

·        Стагнирующие рынки

·        Финансовые выгоды

·        Уменьшение риска

Диверсификация может быть горизонтальной (географической) и вертикальной (продуктовой). Горизонтальная диверсификация предполагает выход компании на новые, в том числе зарубежные, рынки. Вертикальная диверсификация заключается в расширении ассортимента продукции.

.         Бренд

Бренд - цельный, уникальный и привлекательный образ, присущий торговой марке, способный распространяться на товары или услуги, объединенные принадлежностью к этой марке.

В данной стратегии приоритетом компании становится продвижение на рынке своего бренда и имиджа своей компании.

Можно выделить следующие основные этапы разработки данной стратегии:

·        Исследование целевого рынка и конкурентного окружения.

·        Исследование потребителей.

·        Разработка концепции позиционирования бренда.

·        Креативная составляющая (название торговой марки, логотип компании, фирменный стиль).

.         Специализация

Стратегия специализации заключается в концентрации усилий на определенном сегменте рынка. Цель предприятия в данном случае - удовлетворить потребности выбранного целевого сегмента лучше, чем конкуренты.

Данная стратегия опирается как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, либо и на то, и на другое, но только в рамках целевого сегмента.

Главным недостатком стратегии специализации является то, что если в силу каких-то обстоятельств компания теряет свое преимущество на рынке, у нее нет иных источников дохода, которые могли бы поддержать ее в период спада.

.         Франчайзинг

Франчайзинг - это вид отношений между рыночными субъектами, когда одна сторона (франчайзер) передает другой стороне (франчайзи, или франчайзополучатель) за плату (роялти) право на определенный вид бизнеса, используя разработанную бизнес-модель его ведения. Франчайзер предоставляет франчайзи право действовать от его имени, используя его товарные знаки и/или бренды. Иными словами франчайзинг - это аренда товарного знака и/или бренда. Самым важным компонентом в договоре франчайзинга является маркетинг. Его ключевой элемент - это торговая марка, которая изображается на фирменных бланках, меню, посуде, салфетках и других местах. Маркетинговые технологии позволяют успешно продвигать услуги конкретных гостиниц за счет известной торговой марки.

В последние 15-20 лет данная форма управления, которая одновременно может являться стратегией развития крупных организации на международном рынке, стремительно развивается. Согласно международной ассоциации PKF International 80% всех гостиничных предприятий в мире управляются договорами франчайзинга. Наиболее успешным франчайзером в гостиничном бизнесе является Holiday Inn (свыше 1000 договоров). Также в этой области успешно работают Hilton, Marriott, Best Western, Ramanda Inn и другие.

Франчайзинг является привлекательной формой продвижения на международный рынок, поскольку подразумевает относительно небольшую степень риска и дает гостинице следующие преимущества, которые во многом способствуют ее будущему успеху:

·        Доступ к международной системе бронирования;

·        Опыт и методы работы;

·        Общая реклама цепи;

·        Техническая поддержка;

·        Централизованная система закупок;

·        Регулярные проверки качества услуг;

·        Система постоянного обучения сотрудников.

Однако успешное развитие бизнеса все равно будет зависеть от эффективности менеджмента.

Договор франчайзинга заключается на 10-15 лет, а иногда и на более длительный срок. Согласно договору франчайзи получает следующие права:

·        Использование фирменного знака;

·        Технологии;

·        Использование методов работы;

·        Система резервирования;

·        Система отработанных маркетинговых процедур;

·        Система стандартов оборудования и обслуживания.

Большинство франчайзеров взимает плату за использование своей торговой маркой, которая не возвращается в случае расторжения договора по инициативе франчайзополучаетеля. В дополнение к первоначальной плате, которая иногда достигать 300-400 долларов США за номер, может взиматься фиксированная месячная плата, процент от продаж или некая комбинированная сумма.

.         Управление по контракту

Данная стратегия развития заключается в том, что компания не приобретает новые помещения для бизнеса, а заключает договора на управление с владельцами собственности.

Управляющая компания принимает на себя ответственность по управлению предприятием от имени владельца. В ее обязанности входит:

·        Предоставление рекомендаций владельцу о структуре, тематике и направленности предприятия.

·        Определение и осуществление деловой политики.

·        Разработка перечня услуг и структуры цен.

·        Разработка и руководство всеми маркетинговыми, рекламными и PR-кампаниями.

·        Найм, подготовка и контроль всех супервайзеров и служащих, назначение заработной платы персонала и тарифов по оплате труда.

·        Разработка годового производственного отчета, пополнение и улучшение структуры бюджета для предоставления владельцу на утверждение.

·        Проведение деловых переговоров от имени владельца, заключение договоров на техническое и коммуникационное обслуживание предприятия: электроэнергия, газ, обслуживание телефонной связи, эвакуация пищевых отходов, уничтожение паразитов.

·        Приобретение от имени владельца складских товаров, продовольственных запасов и производственного оборудования, необходимых для надлежащей работы предприятия.

·        Создание условий для проведения необходимых ремонтов, оформления, замены оборудования и мебели, перепланировки помещений.

·        Получение, хранение всех лицензий и разрешений, необходимых для обеспечения организационной и управленческой деятельности.

·        Открытие расчетных счетов в банковских учреждениях от имени владельца для осуществления различных видов оплаты, связанных с владением, содержанием и производственной деятельностью предприятия.

·        Предоставление владельцу финансовых отчетов, отражающих результаты производственной деятельности.

·        Хранение от имени владельца главных бухгалтерских книг, счетов и квитанций, подтверждающих расходы предприятия и отражающих результаты работы.

Обязанности владельца заключаются в том, что он обеспечивает предприятие оборудованием, оборотными средствами, страховым покрытием, предоставляет управляющей компании единственное и исключительное право надзора, руководства, контроля, управления и эксплуатации объекта собственности. Также владелец предоставляет компенсации путем выплаты поощрительных премий для стимулирования персонала и возврата управляющей компании произведенных ей расходов.

Контракт на управление обычно заключается на длительный срок: 5,10, 20 лет. Доходы управляющего зависят от эффективности управления предприятием.

Для разработки эффективной конкурентной стратегии развития «Свиссотель Красные Холмы» необходимо провести анализ внутренней и внешней среды предприятия.

Глава 2. Анализ внутренней и внешней среды гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Разработка конкурентной стратегии развития предприятия базируется на предварительном анализе его внешней и внутренней среды. Такой анализ позволяет выявить основные конкурентные преимущества отеля по сравнению с его конкурентами, определить основное направление развития деятельности предприятия и разработать мероприятия, необходимые для внедрения стратегии на практике.

История гостиничной цепи «Swissotel», а также описание основных составляющих ее бренда и корпоративной культуры позволяют получить представление о том, какое место занимает эта цепь среди своих конкурентов и какое представление о ней имеют клиенты. На сегодняшний день бренд стал важнейшей составляющей для успешного развития бизнеса, поэтому его анализ является неотъемлемой частью анализа всего предприятия.

SWOT-анализ позволяет комплексно посмотреть на деятельность предприятия, оценить его внутренние ресурсы и выявить основные области, в которых необходимо произвести улучшения.

На базе SWOT-анализа формулируются основные проблемы, которые предприятию необходимо решить.

Анализ своих ресурсов, ценовой политики и конкурентной среды гостиницы необходим, чтобы обозначить какие имеются возможности для решения обнаруженных проблем, оценить конкретную ситуацию на рынке, на котором предприятие осуществляет свою деятельность.

Прежде всего следует обратить внимание на становление бренда гостиничной сети «Swissotel» и развития бизнеса на мировом рынке гостиничных услуг.

2.1 История бренда «Swissotel» и характеристика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Сеть Swissotel Hotels&Resorts была основана в 1980 году швейцарскими компаниями Swissair и Nestle. Первые отели открылись в Берне, Женеве, Цюрихе и Нью-Йорке. Впоследствии сеть перешла в управление Swissair.

В 2001 году в связи с финансовыми трудностями компания Swissair была вынуждена продать сеть Swissotel сингапурскому холдингу Raffles International Ltd.

В июле 2005 года Raffles продал акции частной инвестиционной компании Colony Capital. В 2006 году группа компаний Colony Capital и Kingdom Hotels International приобретают Fairmont Hotels&Resorts. Новая компания продолжает существование под именем “Fairmont Raffles Hotel International” и насчитывает свыше 90 отелей в более чем 30 странах мира. Головной офис этой компании находится в Торонто (Канада). Краткая информация по каждому из брендов сети представлена в таблице 3.

Таблица 3 Краткая характеристика гостиничных брендов Fairmont, Raffles и Swissotel по материалам гостиницы Свиссотель

Организационная структура топ-менеджмента сети Swissotel может быть представлена следующим образом (рисунки 3,4):

Рисунок 3. Организационная структура топ-менеджмента сети Swissotel по материалам гостиницы Свиссотель

Для более эффективного управления сеть поделена на регионы:

Рисунок 4. Организационная структура сети Swissotel по региональному признаку по материалам гостиницы Свиссотель

Для своего развития гостиничная цепь «Swissotel» выбрала традиционный для такого типа гостиничных цепей путь - продажа франшиз. Также выступает в роли управляющей компании для своих отелей.

Компания «Swissotel» открыла гостиницу в Москве в июле 2005 года. Официальное название - «Swissotel Красные Холмы» (в дипломной работе - Свиссотель Красные Холмы), юридически гостиница определена как филиал ОАО «Москва - Красные Холмы». Это 34-этажное здание, расположенное в центре города на острове между Москвой-рекой и Водоотводным каналом по адресу Космодамианская набережная, дом 52, строение 6. Здание отеля является одним из самых высоких в Москве и входит в состав целого комплекса зданий, объединенных единым архитектурным стилем. В этот комплекс также включен конференц-центр гостиницы и Международный дом музыки. Они, как и сам отель, построены турецким холдингом Enka.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» стоит на Садовом кольце в непосредственной близости от Павелецкого вокзала, куда прибывают поезда аэроэкспресса из аэропорта Домодедово. Кремль находится в 3 км от отеля. Расположение гостиницы на карте представлено на рисунке 5.

Рисунок 5. Расположение гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» по материалам гостиницы Свиссотель

Эффективность деятельности любой компании во многом определяется ее организационной структурой. Организационная структура гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» является линейно-функциональной.

Руководители верхнего звена входят в состав исполнительного комитета, который управляет всеми процессами в гостинице и принимает ключевые стратегические решения. Комитет возглавляет директор филиала Ян Хованец. Членами исполнительного комитета являются директора следующих отделов: финансовый, номерной фонд, общественное питание, маркетинг и продажи, работа с персоналом.

Поскольку любая гостиница является предприятием, предоставляющим услуги, то необходимо ознакомиться с их спектром, чтобы определить, соответствует ли отель заявленной категории (пять звезд) и какие из предоставляемых услуг могут помочь в достижении конкурентного преимущества над конкурентами, а какие необходимо улучшить или добавить.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» предоставляет своим клиентам широкие спектр услуг, начиная от номеров и заканчивая арендой велосипедов.

Номерной фонд гостиницы насчитывает 233 номера, расположенных с 5 по 28 этаж. Каждый номер оснащен:

          Двуспальной кроватью или двумя полуторными кроватями

          Большим письменным столом, эргономичным рабочим креслом, диваном, креслом для отдыха

          Скоростным доступом в интернет

          Двумя телефонными линиями

          Плазменным телевизором с 50 спутниковыми каналами

          Мини-баром и машиной для приготовления кофе

          Кондиционером с функцией «климат-контроль»

          Прикроватной системой управления освещением

          Сейфом

          Розеткой для зарядки аккумуляторов компьютера или мобильного телефона

          Феном, халатом, тапочками, набором для чистки обуви

          Ванной комнатой с ванной и душевой кабиной, а также подогревом полов.

Все номера делятся на 7 типов:

.         Номера Swiss Business Advantage: стандартные номера площадью 35 м², расположенные с 5ого по 16ый этаж.

.         Номера Swiss Business Executive: номера, расположенные на верхних этажах (с 17ого по 28ой) с доступом в Эксклюзивный Швейцарский Клуб (гостиная на 19ом этаже), где ежедневно сервируется завтрак и закуски в течении дня.

.         Панорамные номер: номера, расположенные на верхних этажах отеля и имеющие панорамные окна. Площадь таких номеров составляет 47 м².

.         Угловые Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с общей площадью 54 м².

5.       Executive Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с общей площадью 70 м². Гостиная может быть использована для проведения бизнес-встреч.

.         Резидентские Сьюты: двухкомнатные номера (спальня и гостиная) с небольшой кухней, общая площадь 75 м². Гостиная может быть использована для проведения бизнес-встреч.

.         Президентский номер: номер площадью 156 м², расположенный на 28ом этаже. Он включает в себя зону отдыха, кабинет, столовую и спальню.

Второе место по доходности в полносервисных отелях занимают услуги питания. Согласно организационной структуре служба питания и напитков гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» обеспечивает получение дополнительного дохода от услуг ресторанов, баров, эксклюзивного Швейцарского Клуба, банкетов и конференций, обслуживания номеров.

В гостинице имеются следующие предприятия питания:

1.       Lightbar - бар, расположенный в лобби отеля, 50 посадочных мест.

.         Кафе Swiss на третьем этаже, 125 посадочных мест. Является основным рестораном отеля. Меню включает блюда русской и европейской кухни.

.         Бар City Space на 34 этаже, 42 посадочных места. Этот бар является предметом особой гордости отеля, поскольку это один из самых высоких панорамных баров столицы и он входит в число 10 лучших баров мира согласно «Bartender’s Guide 2008» и в число 50 лучших баров мира согласно «Drink International 2011». Обзор ресторана составляет 360 градусов. Для привлечения клиентов в бар регулярно приглашаются знаменитые миксологи из разных стран мира.

Ресторан Кай был закрыт в декабря 2011 года в связи с реконструкцией второго этажа, на котором он располагался. Концепция нового ресторана находится в стадии разработки, его открытие ожидается в конце 2012 года.

Эксклюзивный Швейцарский Клуб, расположенный на 19ом этаже, доступен всем гостям, кроме гостей, остановившихся в номерах категории Business Advantage. Клуб представляет собой гостиную (32 посадочных места), в которой утром накрывают завтрак, а в течении дня подают легкие закуски. Здесь также находится переговорная комната на 8 человек.

Будучи отелем бизнес-класса «Свиссотель Красные Холмы» располагает помещениями для проведения встреч и конференций. Часть из них находится в «Свиссотель конференц-центре», открытом в 2009 году в непосредственной близости от самого отеля: 7 залов общей площадью 810 м². В здании самого отеля размещаются 11 конференц-залов общей площадью 550 м². Наряду с проведением деловых мероприятий Свиссотель предлагает свои залы для празднования свадеб.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» также предлагает своим гостям услуги спа-центра «Purovel Spa&Sport»:

          массаж

          спа-процедуры

          маникюр

          педикюр

          бассейн

          фитнес-зал

          сауна

          солярий

          парикмахерская

Кроме того в отеле можно получить следующие дополнительные услуги:

          круглосуточная служба консьержей

          заказ лимузинов

          химчистка и прачечная

          пункт обмена валют

          парковка

          бесплатная аренда велосипедов и т.д.

Широкий спектр услуг, который предоставляет гостиница «Свиссотель Красные Холмы», соответствует уровню гостиницы 5 звезд и способен удовлетворить традиционные потребности, возникающие у бизнес-туристов. Однако каких-то особых услуг, которые бы отличали гостиницу от других гостиниц подобного класса, выявить не удалось.

На сегодняшний день мировой рынок товаров и услуг столь насыщен, что клиенты все чаще обращают внимание не просто на характеристики того или иного товара или на тот или иной набор услуг, предоставляемый предприятиям, но и на бренд.

.2 Бренд и корпоративная культура сети Swissotel

Бренд Swissotel по меркам гостиничного бизнеса появился сравнительно недавно - в 2010 году широко праздновалось его 30-летие. По сравнению с такими акулами гостиничного бизнеса как Marriott и Hilton, которым уже более 80 лет, Swissotel является еще совсем молодой сетью. Но за время своего существования компания разработала свой логотип, сформулировала свои цели, миссию и видение, а также сформировала определенную корпоративную культуру, которая внедряется на всех предприятиях сети в разных уголках мира.

Логотип компании, изображенный на рисунке 6а, называется акцент. Форма значка, направленная вверх, призвана символизировать динамизм и высокое качество обслуживания. Акцент над буквой «о» в названии (рисунок 6б) символизирует также «крышу над головой», гостеприимный дом. Значок по форме напоминает вершины швейцарских Альп, а также крыши традиционных швейцарских шале, ассоциирующихся с уютом, теплом и надежностью.

а) б)

Рисунок 6. Логотипы компании Swissotel: а) акцент; б) акцент в названии «Swissotel» по материалам гостиницы Свиссотель

Тема Швейцарии присутствует не только в логотипе компании, но и в дизайне отелей сети «Swissotel». Он состоит из нескольких тематических кругов: природа Швейцарии, кухня Швейцарии, экономика Швейцарии и т.д. Форма швейцаров и рассыльных напоминает традиционный швейцарский костюм (рисунок 7).

Рисунок 7. Форма швейцара гостиницы «Swissotel» по материалам гостиницы Свиссотель

Тема Швейцарии продолжена и в видении отеля, которое звучит следующим образом: «Завоевать признание как сеть отелей, предоставляющая высококлассный сервис, следующая последним тенденциям в дизайне и несущая в себе особенности современной швейцарской культуры». Однако основной акцент в видении делается на его первой части: «завоевать признание», поскольку сеть «Swissotel» является сравнительно молодой.

Миссия отеля звучит следующим образом: «Соответствовать ожиданиям наших гостей, владельцев и сотрудников и оставаться верными традициям швейцарского гостеприимства».

Основу корпоративной культуры отеля также составляют ценности. Ценности - это моральные принципы, принятые в компании и постоянно практикуемые ее сотрудниками. Они включают:

          уважение

          порядочность

          ответственность

          безопасность

Наряду с ценностями в компании применяются стандарты поведения Qual@tiude (от английского «quality + attitude» - «качество + отношение»):

.         Все сотрудники должны иметь безупречный внешний вид, чистую униформу и обувь.

.         Я горд быть звездой, я…

Улыбаюсь и приветствую коллег и гостей

Благодарю до того, как меня поблагодарят

Приветствую тех, кто ожидает в очереди

Использую имена при общении с людьми

.         Я помогаю сделать каждое воспоминание гостя об отеле потрясающим и незабываемым

.         Я делаю все от меня зависящее, чтобы помогать гостям

.         Я всегда использую вежливость, признательность, уважение и сопереживание

.         Импровизация и инновация - я всегда нахожу решения

.         Я отношусь с вниманием к каждой проблеме гостя и нахожу решения

.         Я способствую поддержанию чистоты, порядка и безопасности в гостинице

.         Я знаю и всегда сообщаю гостям о наших: продукции, программах и предложениях

.         Мы обучаем весело и постоянно совершенствуемся, принимая предложения к улучшению

.         Мы - замечательные индивидуальности и потрясающая команда

В качестве своего кредо сеть «Swissotel» выбрала фразу «Страсть к совершенству».

Бренд и корпоративная культура сети отелей «Swissotel» являются достаточно хорошо продуманными и тематически связанными. Однако у них существует два главных недостатка:

.         Корпоративная культура разработана по стандартам американских компаний и не учитывает реалий российского рынка. Многие сотрудники лишь формально принимают все атрибуты корпоративной культуры, а в действительности ей не следуют. Но поскольку стандарты разрабатываются едиными для всей гостиниц цепи, то руководству отеля остается лишь более тщательно подойти к вопросу подбора персонала.

.         Бренд является новым по меркам гостиничного бизнеса, а, следовательно, его узнаваемость низкая по сравнению с брендами мировых лидеров гостиничного бизнеса. Поэтому нельзя делать ставку на бренд и выбирать стратегию, опирающуюся главным образом на него.

Чтобы определиться, какая стратегия будет являться более подходящей для гостиницы, следует обратиться к анализу ее маркетингового плана.

.3 Маркетинговая стратегия гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Маркетинговый план гостиницы включает в себя анализ различных аспектов деятельности гостиницы, определяет ее текущее состояние на начала периода и задает направление, в котором будет двигаться предприятие в будущем. Маркетинговый план гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» включает в себя следующие разделы:

.         Резюме

.         Анализ рынка

.         Анализ конкурентной среды

.         Ценовая политика

.         Бюджет

.         Интернет-маркетинг

.         Продуктовая стратегия

В данной части рассмотрены общие вопросы маркетингового плана, которые нашли свое отражение в разделе «Резюме».

В «Резюме» изложен комплексный взгляд на предприятие, полученный по средствам применения SWOT-анализа.

Согласно SWOT-анализу гостиница «Свиссотель Красные Холмы» обладает следующими преимуществами:

.         Отель расположен рядом с Павелецким вокзалом, который связан аэроэкспрессами с аэропортом Домодедово

.         Удобный подъезд для автомобилей и автобусов

.         Современные, просторные, светлые номера с панорамным видом и просторной ванной комнатой

.         Бесплатный доступ в Интернет для гостей отеля

.         Признанный в мире бар City Space с панорамным видом на Москву (обзор 360°)

.         Отель расположен в непосредственной близости к Международному Дому Музыки и работает с ним в тесном сотрудничестве

.         Большое число помещений для проведения встреч и конференций как в самом здании отеля, так и в расположенном в непосредственной близости к отелю конференц-центре

.         Лифты в конференц-центре с особо высокой грузоподъемностью и вместительностью

.         Открытая площадка на крыше отеля для проведения различных мероприятий

.         Отель регулярно приглашает известных шеф-поваров и миксологов

.         Высокое качество продукции и услуг, а также хорошее соотношение цены и качества

.         Бесплатная аренда велосипедов для гостей отеля

.         Швейцарские традиции

.         Заслуженная репутация в проведении мероприятий государственного уровня

В целом можно отметить, что одним из главных преимуществ отеля является здание, в котором он расположен. Поскольку оно изначально было предназначено под отель, то это позволило сделать номера, соответствующие современным требованиям, предъявляемым к пятизвездной гостинице. Кроме того, высота здания и его относительная близость к центру города позволяют позиционировать номера и бар отеля, как имеющие уникальный панорамный вид на Москву.

Еще одним важным преимуществом отеля, заложенным на этапе строительства, является его оборудованность для проведения различных мероприятий.

Недостатки гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» включают в себя:

.         Низкая узнаваемость бренда по сравнению с такими цепями отелей, как Марриотт, Ритц, Хаятт, Хилтон, Холидей Инн

.         Удаленность от исторического центра города, что затрудняет привлечение туристов, приезжающих с целью отдыха

.         СПА-центр закрыт ночью

.         Недостаток мест для развлечения и шоппинга в непосредственной близости от отеля и в самом отеле

.         Низкая скорость бесплатного Интернета для гостей

.         Нет крытого прохода между отелем и конференц-центром

.         Платная парковка

.         Открытая площадка на крыше отелей для проведения мероприятий доступна только в летний период

.         Отсутствие тщательно продуманной программы лояльности для постоянных клиентов

.         Изношенная мебель в номерах и ресторанах отеля

.         Кафе Swiss имеет недостаточную вместимость для проведения завтраков и групповых ланчей

Многие недостатки отеля перекрывают его достоинства. Например, несмотря на наличие бесплатного доступа в Интернет, гости вряд ли будут активно пользоваться данной услугой, поскольку скорость у него низкая. Учитывая то, что в настоящее время ведение бизнеса связано с необходимостью иметь постоянный доступ в Интернет, в следующий раз гости могут предпочесть другой отель, предоставляющий бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет.

Аналогичная ситуация наблюдается с номерами отеля. Приятное впечатление от просторного номера будет испорчено изношенной мебелью.

Прекрасная инфраструктура для приема бизнес-туристов и проведения конференций позволяет привлечь гостей этой целевой группы, но отсутствие в близлежащих местах исторических памятников, мест для развлечения и шоппинга мешают расширить целевую аудиторию отеля. В результате чего показатели загрузки отеля в выходные дни низкие, а экономическая нестабильность на мировом рынке может серьезно пошатнуть финансовое положение отеля, поскольку она может существенно снизить мобильность бизнесменов.

Анализ возможностей и угроз отеля сможет дать ключ к решению ряда из этих проблем.

Возможности гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»:

.         Рост привлекательности местности, где расположена гостиница, за счет открытия новых ресторанов

.         Развитие международного аэропорта Домодедово

.         Усиление сотрудничества с авиакомпаниями (Трансаэро, Сибирь)

.         Открытие новых отелей сети «Swissotel» в России (планируется открытие 2 отелей в Сочи в 2013 году)

.         Программы повышения квалификации и тренинги для сотрудников отеля

.         Разработка новой программы лояльности

.         Бесплатный Интернет на территории всего отеля и близлежащей территории для гостей отеля

.         Рост числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования

.         Развитие железнодорожной инфраструктуры

.         Развитие инновационного центра «Сколково» повышает привлекательность Москвы как места для деловых поездок

.         Сотрудничество с музеями и торговыми центрами по разработке совместных программ для гостей отеля

Угрозы:

.         Открытие новых отелей в Москве (Marriott Courtyard, Nikolskaya Kempinski и т.д.)

.         Гостиничные услуги Москвы остаются одними из самых дорогих в Москве

.         Развитие высокоскоростного железнодорожного транспорта в России, которое может привести к снижению количества ночевок в отелях

.         Нестабильность российской экономики

.         Слабая программа продвижения Москвы как туристской дестинации на государственном уровне

.         Тяжелая транспортная ситуация в Москве

.         Визовые формальности

.         Низкий уровень безопасности и неоправданно высокие цены внутренних авиарейсов

.         Высокая текучесть кадров и нехватка специалистов в гостиничной сфере

.         Растущие требования клиентов

На основании возможностей и угроз отеля можно выделить два важных момента.

Во-первых, благодаря развитию внутреннего железнодорожного сообщения и росту числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования, можно ожидать рост числа внутренних бизнес-туристов. Следовательно, именно российские туристы могут стать источником роста доходов гостиницы в ближайшие годы.

Во-вторых, сотрудничество с музеями и торговыми центрами может позволить гостинице увеличить число туристов, приезжающих с целью отдыха. Это позволило бы пойти по пути стратегии диверсификации, что, в свою очередь, снизило бы финансовые риски компании, вызванные нестабильной экономической ситуацией.

Кроме того гостиница может также произвести еще ряд улучшений в следующих вопросах:

          бесплатный высокоскоростной доступ в Интернет

          программа лояльности

          текучесть кадров и нехватка специалистов гостиничной сферы

Предложения по улучшению деятельности гостиницы в данных вопросах представлены в третей главе данной работы.

Наиболее сложными являются проблемы внешней макросреды гостиницы, то есть проблемы государственного уровня, такие как визовые формальности, слабая программа продвижения Москвы как туристской дестинации и т.д. Их решение возможно только при тесном сотрудничестве с государственными органами и может занять не один год.

Еще один пласт проблем гостиницы выявлен с помощью анализа ее ценовой политики.

.4 Ценовая политика гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

За семь лет существования гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» ее ценовая политика претерпела некоторые изменения. Однако принцип, лежащий в основе ценовой политики, остался неизменным. Этот принцип - дифференциация цен. Он основан на нескольких факторах:

.         Сезонность. Менеджмент гостиницы выделяет три сезона - высокий, средний и низкий. Высокий сезон приходится на период повышенной деловой активности в Москве (период проведения выставок). В 2012 году высоким сезоном признаны следующие периоды: с 5 марта по 25 апреля, с 7 мая по 19 июля, с 3 сентября по 20 декабря. Средний сезон характеризуется более низкой деловой активностью по сравнению с высоким периодом. В 2012 году это период с 16 января по 4 марта. Низкий сезон - это то время, когда гостинице наиболее сложно найти клиентов. Сюда входят выходные (с пятницы по воскресенье) в течении всего года и периоды с 1 по 15 января, с 27 апреля по 6 мая, с 20 июля по 2 сентября и с 21 декабря по 31 декабря. На рисунке 8 изображен график колебания сезонности в гостинице «Свиссотель Красные Холмы». Высокий сезон условно принят за 3, средний за 1, а низкий за 0.

Рисунок 8. Сезонность в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» по материалам гостиницы Свиссотель

Цены напрямую зависят от сезона: чем выше сезон, тем выше цены.

.         Дни недели. Как и во всех бизнес-отелях в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» в будние дни в гостинице гораздо больше гостей, чем в выходные, поэтому цены в выходные дни ниже.

.         Тип клиента. Все клиенты гостиницы разделены на 3 большие группы: индивидуальные клиенты, компании, заключившие договор с гостиницей, и туристские компании (туроператоры и турагентства), представленные в таблице 4. Цены для индивидуалов самые высокие, а для туристских компаний и компаний, работающих по договору, цены ниже. Обычно для компаний, заключивших договор, нет различий по цене в зависимости от сезона - в договоре прописана единая цена на целый год. Для туристских компаний дифференциация по цене в зависимости от сезона сохраняется.

Таблица 4 Типы клиентов гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» и их характеристика по материалам гостиницы Свиссотель

.         Загрузка отеля. Чем выше загрузка отеля, тем дороже старается отель сбыть оставшиеся номера, потому что высокая загрузка показывает высокий спрос. Цены для индивидуалов достигают максимума, для компаний закрываются продажи по контрактным ценам и они могут купить номер лишь за ту же цену, что и индивидуальные туристы.

.         Срок проживания. Цена проживания зависит от того, сколько ночей гость собирается провести в отеле. Чем больше ночей, тем, соответственно, ниже цена.

.         Количество гостей. Цены для групповых заездов устанавливаются более низкие, чем для индивидуальных клиентов.

Значительное влияние на ценовую политику отеля «Свиссотель Красные Холмы» оказало внедрение осенью 2011 года системы IDeaS. Эта система предлагает наиболее подходящую цену за номер на данный момент, основываясь на уровне загрузки отеля, ценах конкурентов, сезонности, продолжительность пребывания гостя и иных факторах. Она самостоятельно определяет, когда необходимо прекратить продажу номеров по контрактным ценам компаний и блокирует возможность такой продажи. Данная система интегрирована в систему управления отелем Opera. Если менеджер не согласен с тем или иным решением системы, то он может изменить его вручную. В настоящее время такая система внедрена во всех ведущих отелях Москвы.

Что касается конкретных цен за номер, то в данной работе нас интересуют не только данные на 2012 год, но и динамика цен за время существования отеля, поскольку именно она сможет показать тенденции в развитии компании и направление, в котором она движется.

До 2007 года гостиница «Свиссотель Красные Холмы» использовала цены в евро, однако в 2007 году в связи с внесением изменений в законодательство Российской Федерации, согласно которым «В рекламе товаров и иных объектов рекламирования стоимостные показатели должны быть указаны в рублях, а в случае необходимости дополнительно могут быть указаны в иностранной валюте» [32], гостиница перешла на цены в рублях. Кроме того в 2007 году на должность генерального менеджера «Свиссотель Красные Холмы» пришел Ян Хованец, и именно под его руководством отель стал стабильно развиваться. Поэтому целесообразным будет проанализировать ценовую политику начиная именно с 2007 года, не затрагивая более ранний период.

Поскольку в первую очередь цены различаются в зависимости от типов гостей, то рассмотрим отдельно динамику изменения цен для индивидуальных гостей, для туристских компаний и для компаний, работающих по контракту.

Изменения цен для индивидуалов представлены на графике (рисунок 9). В основе графика лежат цены при одноместном размещении в стандартном номере без учета НДС (18%). Как видно из данного графика менеджмент отеля повысил цены в 2009 году, однако это не принесло ожидаемых результатов вследствие чего было принято решение о некотором снижении цен. В итоге цены последние три года держатся на одном уровне: максимальная цена за номер составляет 26950 рублей, а минимальная - 8500 рублей.

Рисунок 9. Динамика изменения цен (в рублях) на одноместный номер для индивидуалов в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» в период с 2007 по 2012 год по материалам гостиницы Свиссотель

конкурентный гостиница ценовой политика

Для удобства работы в системе управления отелем Opera всем ценам присваиваются специальные коды. Для индивидуальных туристов эти коды имеют название BAR (от английского «best available rate» - лучшая доступная цена) и номер. На 2012 год в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» есть 10 типов BAR-кодов. В таблице 5 представлены цены на одноместный стандартный номер без учета НДС при различных ценовых кодах на 2012 год. При бронировании номера система IDeaS, основываясь на различных критериях, предлагает наиболее подходящий ценовой код на данный момент времени.

Таблица 5 Ценовые коды для индивидуальных клиентов в 2012 году при одноместном размещении в стандартном номере (в рублях, без учета НДС) по материалам гостиницы Свиссотель

График изменения цен для туристских компаний за одноместный стандартный номер без учета НДС, представленный на рисунке 10, демонстрирует большую динамику. Это обусловлено тем, что цены для данного типа клиентов зависят от большего количества факторов. Как и для индивидуальных клиентов цена рассчитывается с учетом сезонности, однако еще во внимание принимается объем продаж. Чем больше клиентов туристская компания направляет в гостиницу в течении года, тем более выгодные цены она получает. Нельзя также сбросить со счетов влияние на цены кризиса, начавшегося в 2008 году. Как видно из графика в целом наблюдалось падение цен на протяжении 4 лет после начала кризиса, и лишь в 2012 году они вновь стали расти, поскольку в мире наметилась тенденция выхода из кризиса и начался периода стабилизации.

Рисунок 10. Динамика изменения цен (в рублях) на одноместный номер для туристских компаний в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» в период с 2007 по 2012 год по материалам гостиницы Свиссотель

Динамика цен на стандартный одноместный номер без учета НДС для компаний, работающих с гостиницей «Свиссотель Красные Холмы» по договору, представленная на рисунке 11, схожа с динамикой цен для индивидуальных туристов. В целом можно сказать, что за последние три года цены для данного типа туристов стабилизировались.

Рисунок 11. Динамика изменения цен (в рублях) на одноместный номер для компаний, работающих по договору, в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» в период с 2007 по 2012 год по материалам гостиницы Свиссотель

В данном анализе рассмотрены только цены на стандартные номера при одноместном размещении, поскольку для всех остальных категорий номеров сохраняются такие же тенденции, что и для представленного типа. С полной таблицей цен для всех категорий номеров и всех типов клиентов на 2012 год можно ознакомиться в приложении 2.

Помимо уже рассмотренных ценовых предложений компании стоит также обратить внимание на специальные предложения для групп и на различные пакетные предложения.

Групповым бронированием в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» считается бронирование от 8 номеров. Для таких броней предусмотрены специальные цены, которые ниже, чем цены для одиночных броней. Цены зависят от сезонности, от числа человек в группе и от компании, которая хочет совершить такой тип бронирования. Для компаний, уже имеющих договор с отелем, предлагаются более выгодные условия. В соответствии с политикой отеля в высокий сезон групповые бронирования считаются нежелательными, поскольку они приносят компании меньший доход, чем индивидуальные заезды. Однако в низкий сезон этот тип бронирования позволяет поднять показатели загрузки отеля и приносят стабильный заработок.

Пакетные предложения тоже главным образом служат для привлечения клиентов в низкий сезон и в выходные дни, когда загрузка отеля невысокая. Условно все пакетные предложения гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» можно разделить на два типа: регулярные и временные.

К регулярным предложениям, например, относятся:

1.       Спа уик-энд. Данный пакет включает:

          размещение в стандартном номере

          завтрак до 12:00

          спа-процедура на выбор

          посещение бассейна, сауны и фитнес-центра

          два легких блюда из спа-меню

          поздний выезд до 16:00

Стоимость такого пакета составляет 14450 рублей без НДС. Предложение действительно с пятницы по понедельник.

.         Романтический уик-энд. В такой пакет входят:

          размещение в панорамном номере

          цветы, бутылка шампанского и шоколад

          утренний завтрак с шампанским

          посещение бассейна, сауны и фитнес-центра

          поздний выезд до 16:00

Стоимость составляет 15500 рублей без НДС. Предложение действует с пятницы по понедельник.

Временные предложения обычно связаны с какими-то культурно-развлекательными мероприятиями, проходящими в Москве. Например, в 2009 году в связи с проведением в Москве конкурса песни «Евровидение», был разработан специальный пакет для желающих посетить данное мероприятие.

Подводя краткий итог по ценовой политике гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» можно отметить следующие моменты:

.         Основой ценовой политики отеля служит диверсификация цен.

.         Главные критерии диверсификации: сезонность, тип гостя, загрузка отеля, срок проживания

.         Важную роль в принятии решений, касающихся ценовой политики отеля, играет автоматизированная система IDeaS.

.         Основная проблема гостиницы - повышение прибыли в низкий сезон и в выходные дни.

Оценка эффективности ценовой политики отеля не может быть полной без сопоставления ее с ценовой политикой конкурентов. Поэтому в следующей части главы рассматривается конкурентная среда гостиницы «Свиссотель Красные Холмы».

.5 Анализ рынка и конкурентной среды гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Спектр услуг «Свиссотель Красные Холмы» соответствует гостинице категории пять звезд и может составлять конкуренцию отелям аналогичной категории. Однако привлекательность отеля серьезно снижается из-за его расположения. Как было сказано выше, отель находится рядом с Павелецким вокзалом, на который пребывают поезда из аэропорта Домодедово. Тем не менее это едва ли не единственное достоинство в расположении данной гостиницы. Она находится за пределами Садового кольца, в то время как основная масса отелей данной категории сосредоточена в пределах Садового кольца в непосредственной близости от Кремля.

Несмотря на то, что менеджмент гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» рассматривает в качестве своих прямых конкурентов такие гостиницы как Балчуг Кемпински, Марриотт Гранд Отель, Марриотт Аврора и Арарат Парк Хаятт, в действительности он не выдерживает конкуренции с ними. Во многом это обусловлено расположением гостиницы, но, кроме того, сам по себе бренд «Swissotel» проигрывает брендам «Marriott», «Hyatt» и «Kempinski». Впрочем «Свиссотель Красные Холмы» может соперничать с отелями категории четыре звезды, которые имеют схожее расположение. Поэтому в данной работе в качестве конкурентов гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» рассматриваются гостиницы сети «Holiday Inn».

В Москве расположено 4 гостиницы данной сети: «Holiday Inn Лесная», «Holiday Inn Сущевская», «Holiday Inn Сокольники», «Holiday Inn Симоновская». На рисунке 12 изображено расположение данных отелей и гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» на карте Москвы.

Рисунок 12. Расположение гостиниц сети «Holiday Inn» на карте Москвы

Как видно на карте, три из четырех гостиниц сети «Holiday Inn» находятся рядом с вокзалами: Рижским, Белорусским и Павелецким. И все четыре гостиницы расположены за пределами Садового кольца, хотя и дальше, чем Свиссотель.

Для того чтобы оценить эффективность ценовой политики отеля «Свиссотель Красные Холмы», необходимо провести сравнительный анализ цен в данной гостинице и в гостинице-конкуренте. На рисунках 13-15 изображены диаграммы, сравнивающие цены 2012 года за стандартный двухместный номер двух отелей (Свиссотель и Holiday Inn) для различных типов клиентов (индивидуальные туристы, туристские компании и компании, заключившие договор на размещение в гостинице) в различные сезоны (высокий, низкий и средний). Поскольку в гостинице «Свиссотель Красные Холмы» цены для индивидуальных клиентов зависят от большего количества факторов, чем сезонность, то для данных диаграмм была взята средняя возможная цена для данного типа клиентов. Цены для индивидуальных туристов гостиницы «Holiday Inn» были взяты с учетом сезона и дня заезда (будний или выходной день). Для компаний, работающих с гостиницами по договору, устанавливаются единые цены независимо от сезона на целый год, они и приведены в данных диаграммах.

Рисунок 13. Сравнительная характеристика цен (в рублях) в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn в низкий сезон по материалам гостиниц Свиссотель и Holiday Inn

Рисунок 14. Сравнительная характеристика цен (в рублях) в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn в средний сезон по материалам гостиниц Свиссотель и Holiday Inn

Рисунок 15. Сравнительная характеристика цен (в рублях) в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn в высокий сезон по материалам гостиниц Свиссотель и Holiday Inn

На основании диаграмм можно сделать вывод, что в большинстве случаев цены гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» существенно выше, чем цены конкурента.

Для индивидуальных туристов самая большая разница достигается в низкий сезон (цены в отеле «Свиссотель Красные Холмы» почти в 4 раза выше, чем у конкурента). Однако стоит принять во внимание то, что цены для данного типа туристов определяются в каждой гостинице по-разному и средняя возможная цена для индивидуальных туристов «Свиссотель Красные Холмы», используемая в данных диаграммах, может не до конца отражать реальное положение дел. Учитывая то, что максимальная цена за стандартный номер (BAR01 - 33866 рублей за двухместный номер, включая НДС) даже в высокий сезон используется крайне редко, то можно предположить, что цена для индивидуальных туристов в низкий сезон несколько ниже (минимум на 3000 рублей, если рассчитывать цену как среднее арифметическое второй по величине цены и минимальной цены за стандартный двухместный номер для индивидуалов). Однако даже сниженная цена все равно остается существенно выше, чем цена конкурентов.

Цена для туристских компаний разнится меньше всего, поэтому для данного типа клиентов решающим фактором при выборе отеля могут выступать иные критерии, например, такие как расположение отеля или набор предоставляемых услуг.

Разница между ценами для компаний, заключающих договор с отелем, тоже весьма существенная и цены «Свиссотель Красные Холмы» значительно выше. Тем не менее стоит учитывать то, что графики отражают лишь усредненную цену, в то время как компании, которые на протяжении нескольких лет работают с одним и тем же отелем или компании, которые направляют в гостиницу большое количество своих клиентов, имеют преимущество и получают более выгодные тарифы. Еще одним немаловажным моментом в деле привлечения компаний является расположение их офисов. Гости компании PricewaterhouseCoopers, которая находится около станции метро Белорусская, останавливаются в гостинице «Holiday Inn Лесная», в то время как гости Ernst&Young, чей офис расположен напротив гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», останавливаются в Свиссотель. Переманивание таких компаний друг у друга было бы нецелесообразно как для одной, так и для другой гостиницы, поэтому гораздо более эффективным будет поиск новых компаний на нейтральных территориях.

Поскольку основным профилем гостиниц является предоставление услуг бизнес-клиентам, то будет целесообразно провести сравнительный анализ инфраструктуры для проведения встреч и конференций. Главным преимуществом «Свиссотель Красные Холмы» в данном случае является наличие отдельного конференц-центра, который позволяет проводить более масштабные мероприятия, чем любая гостиница сети «Holiday Inn», а также лифта особо высокой грузоподъемности, необходимого для проведения таких мероприятий как, например, презентация автомобилей. В остальном «Свиссотель Красные Холмы» не имеет каких-то особых преимуществ. Техническая оснащенность, возможность трансформировать залы в зависимости от типа мероприятия, набор услуг во время проведения мероприятий являются практически одинаковыми и в отели сети «Свиссотель», и в отелях-конкурентах.

Высокоскоростной доступ в Интернет в гостиницах сети «Holiday Inn» предоставляется за отдельную плату, как и в отеле «Свиссотель Красные Холмы», на территориях всех отелей есть Wi-Fi.

К числу конкурентных преимуществ гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» безусловно относится спа-центр отеля. Спектр услуг, предоставляемых в нем, значительно шире, чем в отелях-конкурентах. Не во всех гостиницах «Holiday Inn» предоставляется услуга бассейна, а выбор косметических и массажных процедур в «Свиссотель Красные Холмы» является самым широким среди конкурентов. В качестве дополнительного дохода «Свиссотель Красные Холмы» предоставляет возможность посещения своего спа-центра не только гостям отеля, но и всем желающим, кто приобрел клубную карту.

Вопрос о возможности привлечения туристов с развлекательными целями вновь возвращает нас к расположению отелей относительно исторического центра города. Поскольку все они находятся в значительном отдалении от него, то для всех отелей данная задача представляется довольно сложной. Однако принимая во внимания то, что такой тип туристов в первую очередь обращает внимание на цены, а не на количество услуг отеля, то можно утверждать, что с большой долей вероятности предпочтение будет отдано отелям цепи «Holiday Inn».

Таким образом можно сделать вывод, что главной проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» в борьбе с конкурентами являются высокие цены. А к главным преимуществам отеля можно отнести конференц-центр и спа-центр.

В результате мы можем говорить о том, что основными проблемами, на решении которых необходимо сосредоточиться, являются следующие:

1.       Неразумная ценовая политика отеля

.         Ограниченные возможности для привлечения туристов с развлекательными целями

.         Низкая заполняемости отеля в низкий сезон и в выходные дни

.         Низкая доля российских бизнес-туристов от общего числа гостей

Глава 3. Разработка мероприятий по улучшению стратегии развития гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» и оценка эффективности их внедрения на предприятии

Во второй главе данной работы мы определили основные проблемы гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», которые необходимо решить, чтобы разработать конкурентную стратегию развития предприятия. В третьей главе предложены способы по решению данных проблем, дана оценка их эффективности, а также описаны мероприятия по внедрению предложенных улучшений на предприятии.

Новая стратегия развития гостиницы, в которой учтены и исправлены недостатки стратегии, действующей в данной момент на предприятии, поможет эффективнее использовать имеющиеся ресурсы и успешнее бороться с конкурентами.

.1 Мероприятия по совершенствованию стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Первой и главной проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», как и многих других предприятий, действующих на московском рынке, является непродуманная ценовая и тарифная политика.

Необходимо разработать новую ценовую политику, которая была бы более конкурентоспособна, но, вместе с тем, не снижала бы доходность предприятия. Тарифная политика гостиницы должна активнее использовать не только сезонные изменения потребительского интереса, а должна учитывать событийные и праздничные факторы, предлагать более разумные цены для социальной категории потребителей. Но главным изменением пока остается снижение цены для индивидуальных клиентов. Такое решение связано с тем, что в результате анализа, проведенного во второй главе данной работы, было обнаружено, что именно высокие цены для данного типа клиента наиболее существенно снижают конкурентоспособность гостиницы «Свиссотель Красные Холмы». Новые цены для индивидуалов за одноместный стандартный номер без учета НДС представлены в таблице 6.

Таблица 6 Новые цены (в рублях) для индивидуальных туристов гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Второй проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» является то, что она расположена достаточно далеко от традиционных достопримечательностей, которые обычно посещают туристы, приезжающие в Москву. Но это не лишает гостиницу возможности привлекать туристов, путешествующих с целью знакомства с памятниками истории и культуры России. Для увеличения числа таких туристов необходимо заключить договоры о взаимовыгодном сотрудничестве с музеями, расположенными рядом с гостиницей (не более 20 минут ходьбы). К таким музеям относятся:

          Музей «Русские валенки». Валенки - один из символов России и посещение такого музея может быть очень интересно для иностранных гостей. Кроме того посетители музея могут попасть на мастер-класс по изготовлению валенок и своими руками сделать себе сувенир из России.

          Московский государственный музей С.А.Есенина. Русская поэзия широко известна за рубежом и музей одного из великих русских поэтов привлечет многих гостей отеля.

          Российский музей леса. Еще одно достояние России - это ее леса. В этом музее гости смогут узнать о том, какое место в жизни русского человека занимают лес и древесина.

          Музей холодной войны (Бункер-42)

          Театральный музей имени Бахрушина

          Музей воды

Также в экскурсионную программу может быть включен Новоспасский монастырь.

Рисунок 16. Музеи, расположенные рядом с гостиницей «Свиссотель Красные Холмы»

В каждом музее может проводиться отдельная экскурсия, а может быть организована совместная экскурсия, например, под названием «Символы России», которая будет включать в себя музей «Русские валенки», московский государственный музей имени С.А.Есенина и Российский музей леса.

В свою очередь, такое сотрудничество будет выгодным для музеев, поскольку за счет гостей «Свиссотель Красные Холмы» они смогут увеличить количество посетителей и, следовательно, прибыль от продажи входных билетов и сувениров, а также от проведения мастер-классов при их наличии.

Главной проблемой, которая может возникнуть при таком сотрудничестве, является отсутствие экскурсоводов, владеющих английским языком. Ее решение рассмотрено в части «Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Заключение договоров с музеями позволит не только увеличить число туристов, приезжающих с целью развлечения и отдыха, но и позволит расширить спектр услуг отеля для бизнес-гостей.

Третьей проблемой отеля является низкая загрузка гостиницы в выходные дни и низкий сезон для бизнес туристов. В качестве мер по решению данной проблемы может быть предложено следующее:

.         Разработка новых пакетов услуг. Поскольку их задача заключается в увеличении числа гостей в периоды, когда идет спад бизнес туристов, в основу пакетов ложится экскурсионная составляющая. Все новые пакеты и их основные особенности представлены в таблице 7.

Таблица 7 Новые пакеты услуг гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

.         Специальные цены для семей бизнесменов на выходные дни. В том случае, если бизнесмен останавливается в гостинице в будние дни с деловыми целями, а на выходные дни к нему присоединяется семья, члены семьи приобретают услуги размещения в гостинице со скидкой (цена ниже цены для индивидуальных туристов за аналогичный период на 20-25%).

.         Бонусы туристским компаниям за клиентов, которые остаются в гостинице на выходные дни. За каждого такого клиента компания будет получать бонус и их число по итогам года будет влиять на корпоративные цены на следующий год.

Четвертой проблемой гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», решение которой необходимо для улучшения ее стратегии развития, является низкий процент бизнес туристов из России.

Развитие внутреннего железнодорожного сообщения на территории Российской Федерации, а также рост числа россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования позволяют прогнозировать увеличение числа внутренних бизнес туристов. Следовательно, именно российские туристы могут стать источником роста доходов гостиницы в ближайшие годы, а, значит, их доля от общего числа гостей отеля должна возрасти.

Далее приведена оценка экономической эффективности предложенных мер.

.2 Оценка экономической эффективности мероприятий по совершенствованию стратегии гостиницы «Свиссотель Красные Холмы»

Рассмотрим эффективность изменения цен на номера гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» для индивидуальных туристов в сравнении с ценами гостиницы-конкурента из сети «Holiday Inn».

На основании данных из таблицы 6 новая средняя цена за номер составляет 11951 рубль. На рисунке 17 изображена сравнительная характеристика цен в «Свиссотель Красные Холмы» (старая и новая цены) и в гостинице сети «Holiday Inn» (цена в высокий, средний и низкий сезон).

Рисунок 17. Сравнительная характеристика цен (в рублях) в гостиницах Свиссотель и Holiday Inn

Согласно графику новые цены «Свиссотель Красные Холмы» являются более конкурентоспособными. Они все еще остаются выше цен гостиниц-конкурентов, но такая разница в цене допустима, исходя из того, что гостиница «Свиссотель» является гостиницей 5 звезд и предоставляет больший спектр услуг своим клиентам, чем гостиница сети «Holiday Inn». В то же время, новая цена более привлекательна для гостей, и благодаря ней можно ожидать увеличение числа индивидуальных туристов.

Проблема отсутствия экскурсоводов, владеющих английским языком, в музеях, с которыми будет сотрудничать гостиница « Свиссотель Красные Холмы», может быть решена без дополнительных затрат со стороны отеля. В гостинице на регулярной основе проходят курсы английского языка для сотрудников. Затраты отеля на данные курсы не зависит от числа человек, которые их посещают. Таким образом, в рамках соглашения с музеями о взаимовыгодном сотрудничестве, может быть прописан пункт, согласно которому сотрудники музеев смогут посещать курсы английского языка, которые проводятся в гостинице, с целью повышения своей квалификации. А музеи, в свою очередь, обязуются разработать специальные программы для иностранных туристов на английском языке.

Основные обязанности, прописанные в договоре между музеями и гостиницей «Свиссотель Красные Холмы» представлены в таблице.

Таблица 8 Основные обязанности музея и гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» согласно договору

Согласно таблице единственное, что потребует от гостиницы затрат на данном этапе - это разработка специального пакета услуг, включающего экскурсии по музеям, с которыми подписан договор. Кроме того часть затрат ляжет на подготовительный этап - проведение переговоров с музеями.

Список затрат для реализации проекта по развитию сотрудничества с музеями включает следующее:

.         Заработная плата сотрудников, принимающих участие в разработке нового продукта и в заключении договоров с музеями.

.         Представительские расходы (сувенирная продукция компании, услуги телефонной связи).

Принимая во внимание то, что разработка нового пакета услуг не потребует от сотрудников, ответственных за эту задачу, всего их рабочего времени и может быть рассмотрена как одна из их текущих должностных обязанностей, то затраты на заработную плату этих сотрудников не вырастут. Аналогичная ситуация наблюдается и для сотрудников, ответственных за проведение переговоров с музеями. Эта задача будет поручена менеджерам отдела продаж, которые проводят переговоры с туристскими и корпоративными компаниями, сотрудничающими с гостиницей «Свиссотель Красные Холмы», и также не потребует дополнительных расходов.

Часть представительских расходов (например, телефонная связь) уже заложена в бюджет компании, следовательно, единственными дополнительными расходами будет являться закупка сувенирной продукции. Учитывая ежегодные объемы по заказу сувенирной продукции с логотипом отеля, увеличение заказа на 7-10 единиц нескольких наименований не приведет к каким-либо видимым изменениям в бюджете компании.

Кроме того, в масштабах всей гостиницы сотрудничество с музеями позволит расширить целевую аудиторию отеля, что, в свою очередь, говорит о выборе пути стратегии диверсификации, которая позволяет снизить финансовые риски компании, вызванные нестабильной экономической ситуацией.

Расходы на пакеты услуг, разработанных с целью повышения загрузки отеля в выходные дни и низкий сезон, могут быть рассчитаны по аналогии с расходами на пакет услуг, разработанный специально для музеев, сотрудничающих с гостиницей.

Что касается снижения цен для членов семей бизнесменов на выходные дни на 20-25%, то, учитывая среднюю цену за одноместный номер в выходные дни 15500 рублей без учета НДС, новая цена составит 11662,5 - 12400 рублей. Это означает снижение цены с ценового кода BAR05 до кода BAR06, что является незначительным изменением, поскольку гости, решившиеся воспользоваться данной услугой будут составлять не более 5-7% всех индивидуальных гостей отеля в выходные дни.

Бонусные программы для туристских компаний, призванные стимулировать их сотрудников к продлению пребывания гостей в отеле, приведут к небольшому падению договорных цен по результатам подсчетов бонусов. Тем не менее это падение будет скомпенсировано количеством ночей, которые гости будут проводить в отеле.

Рассмотрим усредненную ситуацию: туристская компания в 2011 году обеспечила гостинице 100 ночевок в год, 60 в высокий сезон, 10 в средний и 30 в низкий по ценам 15950 рублей/ночь, 11150 рублей/ночь и 8500 рублей/ночь соответственно (средние цены за номер для туркомпаний в разные сезоны). Таким образом, доход составил:

Доход в высокий сезон = 60*15950 = 957000 рублей

Доход в средний сезон = 10*11150 = 111500 рублей

Доход в низкий сезон = 30*8500 = 255000 рублей

Общий доход = 957000 + 111500 + 255000 = 1323500 рублей

Из 100 ночевок 20 (все в низкий сезон, таковы условия программы) были получены в результате бонусной программы. Таким образом, если бы программы не было, то доход от компании в 2011 году был бы меньше на 20*8500 = 170000 рублей и составили бы 1153500 рублей.

Если по результатам бонусной программы цены для данной туристской компании будут снижены на 5%, то они составят: 15152,5 рублей в высокий сезон, 10592,5 в средний сезон и 8075 рублей в низкий сезон. Тогда доходы в 2012 году будут следующие:

Доход в высокий сезон = 60*15152,5 = 909150 рублей

Доход в средний сезон = 10*10592,5 = 105925 рублей

Доход в низкий сезон = 30*8075= 242250 рублей

Общий доход = 909150 + 105925 + 242250 = 1257325 рублей

В этом случае общие доходы снизятся на 66175 рублей.

Если бы программы не было, то доходы в 2012 году сохранились бы на уровне 1153500 рублей.

Таким образом, за 2 года при отсутствии программы доход бы составил 1153500 + 1153500 = 2307000 рублей. А при ее наличии: 1323500 + 1257325 = 2580825 рублей. Таким образом, при внедрении бонусной программы компания получит на 2580825 - 2307000 = 273825 рублей. Такие показатели, безусловно, говорят об эффективности данной программы.

Оценка эффективности увеличения числа российских туристов может быть произведена на основании показателей за прошлые годы. Согласно данным за 2011 год ADR (средняя стоимость проданного номера в день), которая рассчитывается по формуле:

ADR = Occupancy (загрузка отеля) * RevPAR

(выручка на 1 номер в день), в целом по отелю составила 10755,96 рублей, а аналогичный показатель только по российскому сегменту составил 14811,18 рублей, что выше среднего показателя на 4055,22 рубля и говорит за увеличение числа российских клиентов.

.3 Мероприятия по совершенствованию кадровой политики гостиницы «Свиссотель Красные Холмы», как части новой стратегии развития

Одной из важнейших проблем, которая присуща не только гостинице «Свиссотель Красные Холмы», но и большинству российских отелей под управлением иностранных компаний, является высокая текучесть кадров. Несмотря на то, что на сегодняшний день многие московские и российские вузы занимаются подготовкой квалифицированных кадров в области гостиничного бизнеса, на практике лишь единицам удается построить успешную карьеру в отеле. В первую очередь это связано с тем, что на позиции топ-менеджеров в гостиницах международных сетей приглашают более опытных, по сравнению с российскими, иностранных специалистов. Молодые специалисты часто не получают возможность реализовать полученные знания на практике. Их берут лишь на низкие должности, на которые может также поступить и непрофильный специалист при условии владения иностранными языками. Для продвижения по карьерной лестнице им необходимо достаточно долгое время. Многие не готовы ждать несколько лет и уходят в другой отель, а, чаще, и просто в другую сферу. Процесс ухода молодых, амбициозных специалистов происходит непрерывно.

Для изменения сложившейся тенденции необходимо поменять существующий на данный момент подход кадровой политики гостиницы. В настоящее время гостиница Свиссотель предлагает своим сотрудникам посещать тренинги, которые проводятся специально для сотрудников гостиницы. К ним относятся, например «Тренинг по корпоративной культуре», «Магия сервиса», «Важность употребления имен», «Страсть к совершенству в сервисе для гостей». Все они предназначены для сотрудников операционных отделов и не затрагивают специалистов функционального менеджмента. Даже тренинги, разработанные специально для менеджеров, такие как «Позитивное общение», «Умение слушать», «Как завоевать доверие», носят очень общий характер.

Таким образом, получается, что тренинги направлены не на то, чтобы развивать сотрудников компании, уже давно работающих на предприятии, а скорее наоборот: они словно специально сделаны для того, чтобы регулярно по одной, уже давно установленной схеме, учить новых сотрудников.

Новая стратегия развития гостиницы предусматривает разработку индивидуального набора тренингов для сотрудников со стажем с упором на подготовку менеджеров функционального менеджмента. Старые, хорошо отработанные тренинги остаются для обучения новых сотрудников в течении их первого года работы. Для тех, кто пересек этот рубеж, предлагается индивидуальная программа подготовки, которая будет разрабатываться по следующем алгоритму:

.         Встреча менеджера отдела кадров с начальником отдела, в котором работает сотрудник, для которого должна быть разработана индивидуальная программа тренингов. На этой встрече HR-менеджер узнает о достижениях сотрудника, в чем он себе лучше всего проявляет во время своей работы, когда лучше всего проводить тренинги с данным сотрудником и другую информацию, которую может предоставить по данному вопросу начальник отдела.

.         Встреча менеджера отдела кадров с сотрудником. Сотрудник высказывает свои личные пожелания и предпочтения по содержанию тренингов, определяется отдел, наиболее интересный для сотрудника, в котором он бы хотел развиваться (служба приема и размещения, отдел продаж, отдел маркетинга).

.         Менеджер отдела кадров разрабатывает индивидуальную программу обучения для сотрудника.

.         Сотрудник получает график своих тренингов и их краткое содержание.

.         Сотрудник проходит программу тренингов.

.         При успешном прохождении программы (оценка эффективности производится менеджером отдела кадров и начальником отдела, в котором работает сотрудник) он получает новую должность, если на данный момент имеется вакансия. В противном случае он получает прибавку к зарплате (в зависимости от текущего оклада) и приоритет при выборе человека на новую или на освободившуюся должность в своем отделе в будущем.

Такая программа затрагивает одновременно материальные и нематериальные стимулы сотрудника, мотивируя его к продолжению своей карьеры в данной гостинице. Кроме того, при прочих равных условиях, молодые выпускники предпочтут работать в гостинице «Свиссотель Красные Холмы», поскольку программа будет отвечать их требованиям относительно будущего карьерного роста. Отель сможет привлечь самым талантливых молодых специалистов, которые, благодаря новой системе, смогут в дальнейшем стать альтернативой существующему на данный момент зарубежному топ-менеджменту гостиницы.

Заключение

Динамично развивающийся мир и растущая конкуренция на рынке гостиничных услуг Москвы стимулируют управляющих гостиниц к постоянным изменениям, повышая их стремление улучшить качество услуг и разработать уникальные предложения для своих клиентов.

Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» не является исключением. Со времени своего появления на московском рынке в 2005 году она претерпела немалые изменения: приходило и уходило новое руководство, менялся курс развития отеля. Бренд «Swissotel» хотя уже и не так молод, но все еще не может идти наравне с «Hilton», «Marriott», «Holiday Inn». Поэтому компании необходимо искать иные пути для завоевания доверия клиентов и для развития своей гостиницы. Анализ текущей стратегии развития гостиничного предприятия «Свиссотель Красные Холмы» позволяет сделать следующие выводы:

.         Гостиница «Свиссотель Красные Холмы» должна пересмотреть свой взгляд на основных конкурентов. Главный недостаток отеля - расположение в относительном отдалении от центра города - не позволяет ему соревноваться с такими гостиницами как «Марриотт Гранд», «Ритц Карлтон Москва» и другими аналогичными гостиницами класса люкс, находящимися в непосредственной близости от центра Москвы - Кремля. Было бы целесообразно обратить внимание на менеджмент гостиниц сети «Holiday Inn», и прежде всего на «Holiday Москоу Ленинградская», Марриот Тверская, Кортьярд, Хилтон Ленинградская и конкурировать именно с ними.

.         Новый взгляд на конкурентную среду предприятия приводит к необходимости изменить ценовую политику отеля. Следует проводить более гибкую ценовую политику, активнее работать с короткими - дневными тарифами. Как показывают расчеты, небольшое снижение цены для определенных типов клиентов будет стимулировать рост интереса к гостинице «Свиссотель Красные Холмы» и не повлечет за собой финансовых потерь.

.         Диверсификация услуг отеля имеет главным образом вертикальную направленность, то есть реализуется за счет увеличения ассортимента услуг отеля, в частности благодаря разработке новых пакетных предложений. Горизонтальная диверсификация происходит за счет увеличения доли российских потребителей услуг отеля в общем числе гостей.

Диверсификация услуг может стать одним решением сразу для нескольких проблем. Она позволит увеличить загрузку отеля в выходные дни и низкий сезон, обеспечит гостинице финансовую защиту в случае экономических потрясений на российском или мировом рынке, а также расширит клиентскую базу отеля.

.         Ориентация на российский рынок должна стать приоритетной для гостиницы «Свиссотель Красные Холмы». Это обусловлено тем, что сегодня на территории Российской Федерации происходит активное развитие внутреннего транспортного сообщения, растет сегмент бизнеса-туризма, также увеличивается число россиян, пользующихся услугами он-лайн бронирования. Кроме того, анализ экономических показателей прошлых лет показывает, что российских потребитель является выгодным для гостиницы и в среднем приносит большую прибыль, чем иностранный. Поэтому отношение к российскому потребителю должно кардинально измениться, программа лояльности должна включать предложения для постоянных российских клиентов.

.         Необходимо более активно работать с сайтом гостиницы, особенно в модуле продвижения гостиницы. Внимание гостиницы «Свиссотель Красные Холмы» следует обратить не только на иностранного, но и российского потребителя.

.         В настоящее время в гостинице работает тренинговый центр для подготовки преимущественно кадров для операционного менеджмента, необходимо гостиничному руководству подумать и о подготовке специалистов для функционального менеджмента.

Список использованной литературы

1.       Альтшулер И. Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто о сложном. - М.:Дело АНХ, 2010

.         Антонов Г.Д. Управление конкурентоспособностью организации. - М.: Высшее образование, 2012

.         Безрутченко Ю.В. Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Дашков и К, 2012

.         Бронникова Т.С. Маркетинг. Теория, методика, практика. - М.:Кнорус, 2012

.         Буранцева Э.Р. Современные маркетинговые стратегии международных гостиничных компаний. - М.:КДУ, 2010

.         Вакуленко Р.Я. Управление гостиничным предприятием. - М.:Логос, 2008

.         Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - М.: Мир книг, 2012

.         Гэбэй Дж. Маркетинг. Новые возможности. - М.:Фаир-пресс, 2002

.         Джонсон Дж. Корпоративная стратегия: теория и практика. - М.: Вильямс, 2007

.         Ким Ч., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный отдругих игроков. - М.:Манн, Иванов и Фербер, 2012

.         Кнышова Е.Н. Менеджмент гостеприимства. - М.:ИД Форум:Инфра-М, 2011

.         Конина Н.Ю. Конкурентоспособность фирмы в глобальном мире. - М.:Проспект, 2012

.         Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб.: Питер, 2011

.         Крымов С.М. Стратегический менеджмент. - М.: Академия, 2011

.         Кусков А.С. Гостиничное дело. -М.: Дашков и К, 2009

.         Мазур И.И. Корпоративный менеджмент. - М.:Омега-л, 2011

.         Медлик С., Инграм Х. Гостиничный бизнес. - М.: Юнити-Дана, 2005

.         Минцберг Г. Школы стратегий. - СПб.: Питер, 2000

.         Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Паблишер, 2011

.         Рябова И.А., Забаева Ю.В. Экономика и организация туризма: международный туризм. - М.: Кнорус, 2009

.         Саак А.Э. Менеджмент индустрии гостеприимства. - М.:Мир книг, 2012

.         Сенин В.С. Организация международного туризма. - М.: Финансы и статистика, 2005

.         Синяева И. Управление маркетингом. - М.:Вузовский учебник, 2009

.         Скрынникова И.А. Маркетинг в сфере услуг. - М.: МГУ, 2012

.         Томпсон А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. - М.: Вильямс, 2012

.         Фаэл Л., Рэнделл Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. - М.: Альбина Паблишер, 2002

.         Харченко В.Л. Стратегический менеджмент. - М.: Академия бизнеса, 2011

.         Хулей Г. Маркетинговая стратегия и конкурентное позиционирование. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2005

.         Чевертон П. Теория и практика современного маркетинга. - М.: Гранд-Фаир, 2002

.         Шив Ч., Хайэм А. Курс МВА по маркетингу. - М.: Альпина-Паблишер, 2012

.         Шоул Дж. Первокласнный сервис как конкурентное преимущество. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

.         Федеральный закон от 12.04.2007 N 48-ФЗ "О внесении изменений в отдельные законодательные акты Российской Федерации в части установления требований к указанию стоимостных показателей"

.         Журнал "Маркетолог", №5 (2007)

34.     www.prohotel.ru <http://www.prohotel.ru>