Анализ кадровой политики ЗАО 'Центр внедрения Протек'

Содержание

Введение

Глава I. Основные понятия и роль кадровой политики на предприятии

.1 Эволюция управления персоналом в России

.2 Понятие кадровой политики организации, ее содержание и цели

.3 Формирование кадровой политики

.4 Типы кадровой политики

Глава 2. Анализ кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

.1 Характеристика предприятия

.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ЗАО «Центр внедрения Протек»

.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

Глава 3. Разработка мероприятий по оптимизации кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

.1 Рекомендации по оптимизации кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

.2 Разработка показателей эффективности работы кадровой службы ЗАО «Центр внедрения Протек»

.3 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия

Заключение

Список литературы

Введение

Одними из важнейших вопросов на современном этапе развития экономики большинства стран мира являются вопросы в области кадровой политики.

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на нем.

Успешность производства каждой страны и каждой отрасли зависит от ряда факторов. Одним из важнейших факторов, влияющих на уровень производительности труда и эффективности производства, являются кадры (персонал) предприятия.

Кадры - наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. Они создают и приводят в движение средства производства, постоянно их совершенствуют. В целом эффективность бизнеса зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы прироста вырабатываемой продукции. Та или иная кадровая политика связана с изменением показателей производительности труда. Рост этих показателей является важнейшим условием развития производительных сил страны и главным источником роста национального дохода. В условиях рынка не имея сильных кадров, можно не выдержать конкуренции и обанкротиться.

Поиск и реализация тех или иных конкретных преимуществ перед конкурентами на рынке - это задача кадров. Для того чтобы выжить и процветать организации необходимо иметь и регулярно пополнять соответствующее число работников с надлежащим уровнем квалификации. Кадры являются душой предприятия, возможно, располагающим наилучшими производственными помещениями и оборудованием, но, сколько знаний и навыков, сколько искусства и сколько личностей требуется организации для того, чтобы выжить и преуспеть? Именно люди производят и поставляют товары и услуги, осуществляют техническое обслуживание, люди, которые могут создать, а могут и разрушить предприятие.

«Говорить об организации, значит говорить о ее жизненной силе, ее работниках». Игнорировать человеческие ресурсы не может ни одно предприятие. Способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником ее долговременного процветания.

Как же заставить рабочую силу работать наиболее эффективно? Ответ на этот вопрос лежит в основе любой кадровой политики, которая включает в себя не только набор сотрудников и их увольнение, но также и планирование персонала, определение способов привлечения персонала, непосредственно подбор, оценку, отбор и прием сотрудников на работу, адаптацию, обучение, повышение квалификации работников и др. Без четко налаженной кадровой системы сложно увеличивать потенциал предприятия, реагировать на изменяющиеся требования рынка, создавать благоприятные условия труда для своих сотрудников, обеспечивать необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

Кадровая политика является составной частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. От успешной работы предприятий сегодня во многом зависит становление и развитие рыночных отношений в России. В наше время выигрывает и преуспевает предприятие, четко организованное, с грамотным, преданным и дисциплинированным персоналом, умеющим быстро перестраиваться и переучиваться. Поэтому каждый руководитель любого предприятия, независимо от уровня профессиональной подготовки и знаний, ученой степени и практического опыта, должен владеть наукой управления своим персоналом.

Особый интерес представляет разработка кадровой политики и корпоративной культуры предприятия, поскольку эти вопросы, направлены на создание коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Ведь именно разумная кадровая политика создает сплоченный, ответственный, высокопроизводительный коллектив. Поэтому, основной задачей кадровой политики предприятия является обеспечение в повседневной кадровой работе учета интересов всех категорий работников и социальных групп трудового коллектива.

В настоящее время актуальность темы совершенствования кадровой политики на предприятии возрастает с каждым днём, и особое значение придаётся повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта.

Цель данной дипломной работы, заключается в рассмотрении теоретико-методологических основ, механизмов эффективного управления и использования персонала, взгляд на проблемы в области кадровой политики, выявление направлений совершенствования кадровой работы на примере ведущей на фармацевтическом рынке компании ЗАО фирма «Центр внедрения «Протек».

Задачи дипломной работы состоят в исследовании текущего положения в области кадровой политики компании ЗАО фирма «Центр внедрения «Протек»; разработке мероприятий по совершенствованию технологий управления персоналом на данном предприятии.

Предмет исследования: кадровая политика и ее совершенствование.

Объект исследования: Закрытое акционерное общество фирма «Центр внедрения «Протек».

В данной дипломной работе освещаются такие вопросы, как определение кадровой политики, цели и содержание, ее типы, механизмы, эволюция управления персоналом; затрагиваются такие важные аспекты кадровой работы как формирование, использование персонала.

В третьей главе рассматривается кадровая политика крупнейшего в России дистрибьютора фармацевтических препаратов ЗАО фирмы «Центр внедрения «Протек». Данная организация взята в качестве примера осуществления взвешенной политики в области кадров.

Данная дипломная работа состоит из содержания, введения, трех глав, заключения и списка литературы, который включает в себя наименований.

Глава I. Основные понятия и роль кадровой политики на предприятии

.1 Эволюция управления персоналом в России

Отечественная история развития служб управления персоналом, т.е. подразделений, занимающихся комплектованием и учетом персонала, теряется в глубине веков. Первое упоминание о разрядном приказе, ведавшем личным составом армии Русского государства (его комплектованием, учетом, денежными и поместными окладами), датируется 1478 г. На особых смотрах, проводимых приказом, определялась способность призываемых к воинской службе. Кроме военных организаций приказ имел административные функции по делам личного состава государственного аппарата: назначал наместников, воевод, послов, судей, осуществлял суд над чиновниками, не оправдавшими доверия.

История развития службы управления персоналом тесно связана с развитием служб организованного трудоустройства населения. В советский период отделы кадров появились практически во всех организациях. Однако их функции отличались от того, чем занимались отделы с тем же названием в странах с рыночной экономикой. Три фактора общественной жизни того периода определили эту специфику: централизованное руководство народным хозяйством, политизация экономики и тоталитарная идеология. Идея Ленина заключалась в том, чтобы национализировать экономику страны и управлять ею как единой фабрикой. Это привело к потере самостоятельности экономических организаций, а вместе с ней необходимости выполнять некоторые свойственные в рыночной экономике функции. Так, предприятиям не нужно было вести переговоры с профсоюзами о заработной плате, продолжительности рабочей недели, отпуске, медицинском обслуживании и т.п. То же самое имело место в отношении приема на работу (централизованное распределение выпускников, которым не может быть отказано), повышение квалификации (по разнарядке) и т.д. Важнейшая для всякой организации и общества в целом функция подготовки резерва выполнялась политической организацией - КПСС. Ее представители на любом предприятии контролировали процесс подбора, подготовки и продвижения руководителей и специалистов. Главный критерий подбора кадров - лояльность к существующему строю и только потом в расчет принимались профессиональные и индивидуальные качества человека.

Люди рассматривались как специфический вид ресурсов, потребляемых общественным производством, и выражались в основном понятиями «рабочая сила» и «трудовые ресурсы». Последние понимались как совокупность физических и умственных способностей людей, используемых ими в целях производства материальных благ и услуг. При этом они не могли ставить собственных целей, иметь потребностей, определенные интересы, проявлять творческую активность. То есть, они предназначались лишь для того, чтобы государственные органы управления их формировали, распределяли, перераспределяли и использовали в массовом порядке для создания материально-технической базы, наращивания экономического потенциала, увеличения валового внутреннего продукта и национального дохода. Трудовые ресурсы региона, отрасли характеризовались показателями численности, территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структуры. В общем виде эволюция человеческих ресурсов в России представлена на рис. 1.

Рис. 1. Эволюция человеческих ресурсов

В 80-х г.г., когда в экономике страны возник и стал отчетливо проявляться дефицит трудовых ресурсов, трудящиеся стали рассматриваться как фактор производства (человеческий фактор), чем подчеркивалась активная роль человека в экономике. Человеческий фактор - это люди организаций и учреждений, объединенные для совместной деятельности. В структурном плане - это, в первую очередь, личность, рабочая группа, трудовой коллектив.

Человеческий фактор характеризует все многообразие качеств субъекта (работника), проявляющихся в процессе его трудовой деятельности. Иными словами, человеческий фактор - это функционирующая рабочая сила, рассматриваемая в совокупности своих качественных характеристик. Рабочая сила не может выступать в качестве фактора производства, выражая лишь производственные потенции работника. Фактором производства является человек, обладающий рабочей силой (способностью к труду), который осуществляет процесс труда (включен в процесс производства).

Представляя определенный шаг вперед по сравнению с трудовыми ресурсами, понятие человеческого фактора содержит и определенную ограниченность. В его рамках люди рассматриваются не как главная ценность, а как фактор внешних по отношению к ним процессов развития.

Различие понятий «трудовые ресурсы» и «человеческий фактор» требует разного подхода и разных способов их изучения.

Трудовые ресурсы, как отмечалось выше, описываются показателями численности и территориальности, демографической, отраслевой, профессиональной и квалификационной структур. Человеческий фактор производства характеризуется, кроме этих перечисленных признаков, показателями отношения к труду, инициативы, предприимчивости, интересов, потребностей, ценностей, способов поведения в различных ситуациях.

Человеческий фактор - это экономико-политический термин, предмет интересов современной общей теории психологии труда, эргономики и социологии. Внимание к человеческому фактору непосредственно связано с необходимостью ускорения социально-экономического развития, которое невозможно обеспечить, используя авторитарные, административно-бюрократические методы управления.

Конкретными причинами, приведшими к пониманию решающей роли человеческого фактора, считаются:

ü  рост технической вооруженности работников;

ü  специализация и кооперация труда;

ü  реальное обобществление производства;

ü  приватизация государственной собственности;

ü  рыночная структуризация.

В начале 90-х г.г. у нас в стране стало формироваться такое прикладное и научное направление, как управление персоналом, что было обусловлено распадом командно-административной системы, переходом к рыночной экономике и предпринимательству, перераспределением собственности, а также осознанием того, что в центре развития общества, экономики находится человек.

Общая картина управления на данном этапе развития выглядит следующим образом:

1.       Управление персоналом, к которому относятся кадровая политика, развитие персонала, информирование, мотивация персонала, трудовые отношения.

2.       Управление деятельностью персонала, которое складывается из планирования деятельности, постановки конкретных производственных задач, создания системы измерений производственной работы и контроля за выполнением заданий.

Управление человеческими ресурсами представляет собой более высокую стадию работы с персоналом. Процесс инновационного управления людскими ресурсами охватывает управленческие решения, воздействующие на все взаимоотношения между компанией и работающими в ней людьми, более тесно связан с общей стратегией развития организации - стратегией бизнеса. Цель управления человеческими ресурсами - совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциала сотрудников со стратегией и целями компании. Люди представляются предметом корпоративной стратегии, конкурентным преимуществом организации, частью инвестиций фирмы. Подобные инвестиции - это расчет, причем долговременный: это полезно и команде, в которой работают сотрудники, и компании, и самим сотрудникам. Управление человеческими ресурсами нацелено на развитие целостной сильной корпоративной культуры и балансирование текущих потребностей интегрированной организации с окружающей деловой средой.

В настоящее время для многих успешных компаний приобрела новый смысл концепция стимулов. В развернутых мотивационных программах этих компаний в качестве стимулов наряду с деньгами называют предоставление работникам возможности реализовывать инициативы. В основе подобных инициатив лежат собственные идеи работников, что делает результаты работы своего рода «собственными» и способствует повышению личной ответственности за показатели всей команды, членами которой они являются. Возможным стимулом может быть и предоставление работникам свободы рисковать, даже если при этом время от времени будут случаться неудачи.

Руководство компаний начало применять многокритериальные системы вознаграждения, в которых стремится учитывать и фундаментальную потребность человека гордиться личной собственностью. Это стало частью гибкой, адаптивной системы и позволило объединить самые различные мотивы, которыми руководствуются работники. Руководители стали исследовать психологические критерии, которые обеспечивают работникам не гарантию занятости, а среду, полную возможностей.

Таким образом, в процессе развития экономических отношений в России формировалась и совершенствовалась наука по управлению персоналом. Если в период плановой экономики работа с кадрами заключалась исключительно в мероприятиях по набору и отбору рабочей силы, то в современных организациях, в которых хорошо поставлено дело управления, считают, что набор подходящих людей является лишь началом. Сегодня отделам кадров важно уже добиваться не просто своевременного заполнения вакансий, чтобы поддерживать на должном уровне объем производства. Система работы с кадрами должна быть спланирована таким образом, чтобы постоянно добиваться увеличения в составе рабочей силы предприятия тех людей, кто обладает хорошими знаниями, и следить за тем, чтобы таких работников становилось больше. Научные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют, конечно же, важную роль, но реализация всех возможностей, заложенных в новых методах управления, зависит уже от конкретных людей, от их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотивации, способности решать проблемы и восприимчивости к обучению.

В то время как большая часть ресурсов организации предоставлена материальными объектами, стоимость которых со временем снижается посредством амортизации, ценность людских ресурсов с годами может и должна возрастать. Таким образом, как для блага самой организации, так и для личного блага служащих своей организации руководство должно постоянно работать над всемерным повышением потенциала кадров.

Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит и к увеличению ценности людских ресурсов организации. В настоящее время все сильнее проявляется признание того, что организация играет важную социальную роль в обществе.

1.2 Понятие кадровой политики организации, ее содержание и цели

Понятие «политика организации» в общем случае включает в себя систему правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему. Кроме финансовой, маркетинговой, внешнеэкономической политики по отношению к конкурентам любая организация разрабатывает и осуществляет кадровую политику. Такой подход характерен для коммерческих компаний и организаций - в системе государственной службы. Именно там наиболее последовательно реализуется принцип соответствия кадровой политики и стратегии развития организации.

Организация - это система, где люди работают совместно ради достижения общих целей. Эффективное функционирование любой организации (компании) предполагает осознание всеми сотрудниками, а не только руководством целей и ценностей организации и их участие в разработке политики компании.

Кадровая политика организации обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и специфики проведения практической работы с кадрами.

Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкования.

В широком смысле слова - это система правил и норм, (осознанных и определенным образом сформулированных), которые приводят человеческие ресурсы в соответствие со стратегией фирмы. При таком понимании необходимо обращать внимание на особенности реализации властных полномочий и стиля руководства. Это находит свое отражение в правилах внутреннего распорядка, коллективном договоре, и, конечно же, в философии организации. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение - заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач фирмы.

В узком смысле слова кадровая политика - это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений, реализующихся как в процессе непосредственных взаимодействий между сотрудниками, так и во взаимоотношениях между работниками и организацией в целом. В этом смысле, например, слова: «Кадровая политика нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием» - могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.

Цели кадровой политики могут формироваться следующим образом:

безусловное выполнение предусмотренных Конституцией РФ прав и обязанностей граждан в трудовой области, соблюдение организациями и гражданами положений Трудового Кодекса РФ, нормативных актов, типовых правил внутреннего распорядка, коллективного договора и др. документов;

подчиненность всей работы с кадрами задачам бесперебойного и качественного обеспечения основной хозяйственной деятельности организации;

рациональное использование кадрового потенциала, имеющегося в распоряжении предприятия;

формирование и поддержание работоспособных, дружных производственных коллективов;

разработка принципов организации трудового процесса; развитие внутрипроизводственной демократии;

разработка теории управления персоналом, принципов определения социального и экономического эффекта от мероприятий, входящих в этот комплекс.

Цель кадровой политики можно определить и иначе - создание сплоченных ответственных и высоко производственных трудовых ресурсов.

Основным содержанием кадровой политики является:

. Обеспечение организации рабочей силой высокого качества, включая планирование, отбор, наем, высвобождение (увольнения, выход на пенсию), анализ текучести кадров и др.

. Развитие работников, профориентация и переподготовка, проведение аттестаций и оценки уровня квалификации, организация продвижения по службе;

. Совершенствование организации и стимулирования труда, обеспечение техники безопасности, социальные выплаты.

Рис. 2. Содержание кадровой политики организации

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом на работу, а касается принципиальных позиций предприятия в отношении подготовки, развития персонала, обеспечения взаимодействия работника и организации. В то время как кадровая политика связана с выбором целевых задач, рассчитанных на дальнейшую перспективу, текущая кадровая работа ориентирована на оперативное решение кадровых вопросов. Между ними должна быть, естественно, взаимосвязь, которая бывает обычно между стратегией и тактикой достижения поставленной цели.

Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и выбор альтернативных вариантов достаточно широк:

. Увольнять работников или сохранять; если сохранять, то каким путем лучше:

а) переводить на сокращенные формы занятости;

б) использовать на несвойственных работах, на других объектах;

в) направлять на длительную переподготовку и т.п.

. Подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет необходимую подготовку.

. Набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих высвобождению с предприятия.

. Набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся численностью при условии более рационального ее использования и т.п.

В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека.

Главная цель кадровой политики - создание системы управления кадрами, базирующейся в основном не на административных методах, а на экономических стимулах и социальных гарантиях, ориентированных на сближение интересов работника и организации, достижение высокой производительности труда, повышение эффективности производства, получение организацией наилучших экономических результатов.

1.3 Формирование кадровой политики

Сегодня любая успешно действующая компания тщательно формирует свою кадровую политику, охватывающую все сферы работы с персоналом внутри компании, и жестко проводит её в жизнь. В компании существуют не только сформулированные на бумаге, но и активно работающие, реально действующие правила, меморандумы, кодексы, управленческие процедуры по всем направлениям работы с персоналом.

Исходными документами для формирования кадровой политики являются:

·        Всеобщая декларация прав человека;

·        Конституция (Основной закон);

·        Гражданский Кодекс РФ;

·        Трудовой Кодекс РФ.

Кадровая политика предприятия должна находить отражение в следующих документах:

·        Устав организации;

·        Философия организации;

·        Коллективный договор;

·        Правила внутреннего трудового распорядка;

·        Трудовой договор сотрудника;

·        Положение об аттестации кадров.

Кадровая политика формирует:

требование к рабочей силе на стадии найма - к уровню образования, стажу, специальной подготовке, возрасту, полу и т.д.;

отношение к «капиталовложениям» в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие персонала;

отношение к стабилизации коллектива (всего или по подразделениям);

отношение к новым работникам, программе их адаптации и поддержки;

готовность повышать квалификацию персонала или осуществлять переподготовку кадров.

Этапы построения кадровой политики:

1.           Нормирование - формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации.

2.       Программирование - построение системы процедур и мероприятий - кадровых технологий.

.        Мониторинг персонала - отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

К кадровой политике в современных условиях предъявляются следующие общие требования:

Кадровая политика должна вытекать из политики организации, так как она представляет кадровое обеспечение для реализации стратегии;

Она должна быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, с другой - их динамику; корректироваться в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке. Важно, чтобы стабильными были те стороны кадровой политики, которые ориентированы на учет интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия;

Кадровая политика должна быть экономически обоснованной, так как подготовка квалифицированных работников и поддержание их профессионального уровня связаны с большими издержками;

Кадровая политика должна учитывать индивидуальные особенности и потребности своих работников, в первую очередь ведущих сотрудников организации;

- Кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, но и обеспечивать возможность продвижения по службе и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

В таблице 1 рассмотрены основополагающие принципы формирования кадровой политики.

Таблица 1

Основополагающие принципы формирования кадровой политики

Таким образом, кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентируется на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

С учетом сказанного, кадровую политику можно определить как систему целей, принципов и вытекающих из них форм, методов и критериев работы с кадрами, распространяемых на все категории работников. Кадровая политика организации - это целостная стратегия работы с персоналом, объединяющая различные элементы и формы кадровой работы, имеющая целью создание высокопроизводительного и высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива, способного гибко реагировать на изменения внешней и внутренней среды.

1.4 Типы кадровой политики

Анализ существующей в конкретных организациях кадровой политики позволяет выделить, как минимум, два основания для их группировки. Первое основание связано с уровнем осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий. По данному основанию можно выделить следующие типы кадровой политики:

1.       пассивная;

2.       реактивная;

.        превентивная;

.        активная.

Вторым основанием для дифференциации кадровой политики могут быть степень открытости организации по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава, ее принципиальная ориентация на внутренние или внешние источники комплектования. По этому основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и закрытую.

Рассмотрим подробнее каждый из упомянутых типов.

Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия.

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет целевых программ для развития ситуации. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых кадровых программ.

Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

1.       снабжение организации квалифицированной рабочей силой;

2.       дальнейшее развитие кадров в рамках организации;

.        закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики - рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1.  возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;

2.       гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов по основным кадровым процессам иллюстрируется таблицей 2.

Таблица 2

Характеристика кадровых процессов в зависимости от типа кадровой политики

Комбинация кадровых политик по степени произвольности и кадровых стратегий по отношению к внешней среде позволяет сформировать такую кадровую политику для организации, которая обеспечивает достижение целей и реализацию стратегии развития.

При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы, свойственные внешней и внутренней среде организации:

- стратегия развития предприятия;

специфика бизнеса организации;

- финансовые возможности предприятия, определяемые из допустимого уровня издержек на управление персоналом;

- количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложений на рынке труда по профессиям персонала предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

- требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Глава 2. Анализ кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

.1 Характеристика предприятия

кадровый политика управление персонал

ЗАО «Центр внедрения «ПРОТЕК» - один из крупнейших дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья России, ключевая компания Группы «ПРОТЕК».

Как сказано на официальном сайте компании, «Протек - национальная Компания, заботящаяся о здоровье нации путем обеспечения населения товарами и услугами в сфере здоровья и красоты. Мы формируем высокие стандарты ведения бизнеса и инновационные технологии, создавая новые возможности для развития сотрудников, партнеров, коллег, инвесторов».

Основные показатели:

·        Год основания: 1990 год

·        Доля рынка в 2009 году: 22%

·        Региональная сеть: 41 филиал, 29 торговых представительств

·        Общая площадь складских помещений: более 160 000 кв. м.

·        Количество клиентов: более 44 000 клиентов (аптеки, лечебно-профилактические учреждения и т.д.)

·        Количество поставщиков: более 860

·        Количество позиций в прайс-листе: более 14 000 ассортиментных позиций.

«Центр внедрения «ПРОТЕК» - один из крупнейших дистрибьюторов фармацевтических препаратов и товаров для красоты и здоровья России, ключевая компания Группы «ПРОТЕК».

ЦВ «ПРОТЕК» - дистрибьютор национального уровня, который осуществляет свою деятельность во всех 83-х субъектах РФ. Региональная сеть насчитывает 41 филиал, 29 региональных торговых представительств.

ЦВ «ПРОТЕК» работает с более чем 860 ведущими фармацевтическими производителями. Все препараты закупаются непосредственно у производителей, что исключает риск приобретения фальсификатов.

Ассортимент ЦВ «ПРОТЕК» - более 14 000 наименований медикаментов, парафармацевтических препаратов и товаров медицинского назначения.

Клиентская база компании охватывает все сегменты фармацевтического рынка: единичные аптеки, аптечные сети, лечебно-профилактические учреждения, оптовые компании, а также регионы в рамках программы ОНЛС. В целом клиентская база насчитывает более 18 000 клиентов (44 000 аптек и лечебно-профилактических учреждений).

Общая площадь складских помещений ЦВ «ПРОТЕК» составляет более 160 000 кв. м.

Центральный логистический комплекс компании - таможенно-складской терминал «Транссервис» - расположен в г.Пушкино в 14 километрах от Москвы по Ярославскому шоссе. Общая площадь ТСТ «Транссервис» - 56 000 кв.м. (более 50 000 паллето-мест).

ЦВ «ПРОТЕК» обладает одним из самых мощных в стране автоматизированным комплексом для сбора розничных заказов клиентов. В сутки он может обрабатывать до 180 тысяч позиций (по данным компании).

Основные события в развитии компании

.2 Оценка реализации кадровой политики реализуемой в ЗАО «Центр внедрения Протек»

Сфера ритейла, в которой осуществляет свою деятельность ЗАО «Центр внедрения Протек», в состоянии нормально функционировать, если будет обеспечена высококвалифицированными подготовленными кадрами.

В составе работников ЗАО «Центр внедрения Протек» можно выделить три основные группы:

§  управленческие работники,

§  работники сбытового блока

§  обслуживающий персонал.

Проведем анализ кадровой политики, применяемой в ЗАО «Центр внедрения Протек», с использованием следующих коэффициентов:

·   Коэффициент выбытия кадров (Кв.к.);

·   Коэффициент приема кадров (Кп.к.);

·   Коэффициент стабильности кадров (Кс.к.);

·   Уровень текучести кадров (ТК);

·   Соотношение работников (сотрудников) имеющих высшее, средне специальное и среднее образование;

·   Соотношение приезжих и местных работников рабочих профессий;

·   Степень учета интересов производства/интересов работников и т.д.

Так, проведя анализ качественного состава сотрудников ЗАО «Центр внедрения Протек» за 2010 и 2011 годы, можно сделать следующие выводы (см. таблицу 2.2.1):

большую часть в составе работников предприятия составляют работники, имеющие среднее специальное образование,

количество работников, имеющих высшее образование, в 2011 году возросло, что можно считать положительной тенденцией,

вместе с тем, резко увеличилось и число работников, имеющих лишь среднее образование, что может негативно отразиться на качестве работ и услуг, предоставляемых компанией.

Нужно отметить, что работники со средним образованием представляют обслуживающий персонал компании (как правило, это подсобные рабочие). По состоянию на конец 2011 года число работников со средним образованием в регионах «Протек» возросло на 0,8 % (25 человек), а в центре - снизилось на 2,1 % (т.е. на 11 человек).

Работники со средним специальным образованием - это преимущественно работники сбыта. Их общее число возросло в регионах на 0,5 % (21 человек), а в центре - снизилось на 1,4 % (т.е. на 7 человек).

Третья группа работников - низкоквалифицированные работники (обслуживающий персонал). Современные тенденции, связанные с миграцией населения России из дальних районов в крупные города, приводят к росту среди работников предприятий (в том числе и розничной торговли) приезжего населения из других городов, которое и составляет большую долю обслуживающего персонала. Мотив руководства многих компаний очевиден - экономия на оплате труда (в среднем, работники, приезжающие из регионов России в Москву и Санкт-Петербург, а также другие крупные города, получают зарплату в несколько раз меньшую, чем местные сотрудники). Однако, на наш взгляд, такое поведение руководства компании в отношении найма работников может поставить под угрозу качество выполнения работ компанией.

Таблица 2.2.1

Распределение работников ЗАО «Центр внедрения Протек» по уровню образования

Структура работников по уровню образования в процентном соотношении представлена на рисунке 2.2.1.

Регионы

Центр

Рисунок 2.2.1. Соотношение работников с высшим, средним специальным и средним образованием

Высшее образование в ЗАО «Центр внедрения Протек» имеет в основном административно-управленческий персонал, среднее - обслуживающий персонал. Это весьма закономерно, так как уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управляющего персонала отличается, главным образом, по сложности, по наличию ответственности в принятии решений, по масштабам, и по многим другим характеристикам.

Кадровую политику любого предприятия можно оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Таблица 2.2.2

Показатели работы с кадрами в ЗАО «Центр внедрения Протек» в 2011 году

Состояние кадров на предприятии может быть определено с помощью следующих коэффициентов. Коэффициент выбытия кадров Кв.к. определяется отношением количества работников, уволенных по всем причинам за данный период Ру.в. к средней численности работников за тот же период Р.

По имеющимся данным вычислим коэффициент выбытия за 2011 год для регионов и центра «Протек». Он составил соответственно: 3,2 % (249/7718*100 %) для регионов и 11,5 % (139/1209*100 %) для центра.

Коэффициент приема кадров Кп.к. определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рп.к. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р.

Коэффициент приема кадров для регионов «Протек» за 2011 год составил 3,9 % (300/7718*100 %).

Для центра значение этого коэффициента в 2011 году составило 12,5 % (151/1209*100 %).

Коэффициент стабильности кадров Кс.к. рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

,

где Ру.в. - численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р - среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий отчетному;

Рп - численность вновь принятых за отчетный период работников.

Коэффициент стабильности для регионах «Протек» за 2011 год составил 96,9 % ((1-(249/(7667+300)*100 %).

Коэффициент стабильности для центре «Протек» за 2011 год был равен 89,7 % ((1-(139/(1197+151)*100 %).

Значение данного коэффициента для регионов «Протек» в 2011 году говорит о недостаточно высоком уровне организации управления предприятия. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90-95%. В нашем случае значение коэффициента не укладывается в рамки нормативного. Для центра - значение коэффициента в 2011 году было приближено к нормативному (89,7 %), что позволяет говорить о высоком уровне организации управления в центре.

Но наиболее показательным является коэффициент текучести кадров.

Рассмотрим вначале сущность текучести кадров на предприятии.

Под текучестью кадров понимается уход работников с предприятия как по собственной инициативе, так и по инициативе администрации . Кроме того, происходит демографическое движение персонала - перемещение работников в связи с возрастными изменениями, по производственной необходимости (внутрифирменное движение) и др.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются в три группы:

1   факторы, возникающие на самом предприятии - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;

2   личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;

3   факторы, внешние по отношению к предприятию - экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

В свою очередь, в каждой из этих групп можно выделить факторы, отличающиеся по силе и характеру их влияния на работников. При решении задач управления движением персонала, прежде всего, следует иметь в виду, что интенсивность и направленность этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников.

Одним из главных факторов воздействующих на уровень текучести кадров является род деятельности предприятия.

Уровень текучести кадров (ТК) оценивается соотношением числа работников, уволившихся с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (Рт.к), и среднесписочного числа работников (Рс.с). На крупных фирмах такое соотношение может быть определено для предприятия в целом и для отдельных категорий работников в частности:

Для того чтобы выявить, в какой части возможно сокращение текучести кадров, следует располагать полной и своевременной информацией о мотивах увольнений работников. Для выявления структуры мотивов увольнений используется анкетный опрос.

Предупреждение реальных увольнений работников должно основываться не только на анализе мотивов уже состоявшихся увольнений, но и на данных о мотивации потенциальной текучести - готовность работников к смене места работы. Такой подход соответствует принципам опережающего управления . Только зная факторы готовности работника к уходу с предприятия, можно определить, чем вызвано его неудовлетворение местом работы, и как снизить степень этой неудовлетворенности, предотвратив тем самым увольнение.

Таким образом, основой управления персоналом является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей дает возможность определить наиболее эффективные управленческие воздействия.

Применив описанную выше формулу, рассчитаем показатель текучести кадров для регионов и центра «Протек» в 2011 году.

Итак, он составил - 4,3 % , т.к.

человек - уволились с предприятия по собственному желанию или по инициативе администрации (за 2011 г.);

человек - среднесписочное число работников (2011 г.).

Если принять за предельную норму текучести 20%, то в сравнении, показатель 4,3 % достаточно низкий.

Предположив, что внутренняя и внешняя среда предприятия в будущем не претерпит существенных изменений, можно спрогнозировать, что уровень текучести не превысит отметку 20 %.

Проанализировав приказы об увольнении за 2011 г. можно прийти к выводу, что основной причиной увольнения является увольнение по требованию руководства компании (в основном, из-за нарушения трудовой дисциплины).

В целом, анализ кадровой политики регионах и центра «Протек» можно представить в виде следующих графиков.

Рисунок 2.2.2 Динамика численности персонала в регионах «Протек» в 2011 году

Рисунок 2.2.3 Динамика численности персонала в центре «Протек» в 2011 году

.3 Выявление особенностей и недостатков кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

Отдел персонала ЗАО «Центр внедрения Протек» представлен Директором по персоналу и пятью менеджерами по персоналу, которые несут ответственность за определенные функции управления персоналом:

. подбор персонала и адаптация его на предприятии, формирование корпоративной культуры, организация корпоративных мероприятий,

. обучение, аттестация и развитие персонала,

. кадровое делопроизводство, страхование, подсчет и выплаты премий.

Во взаимоотношениях с сотрудниками компания обязуется:

Обеспечить сотрудникам социальную поддержку в соответствии с существующими в Компании программами;

Обеспечить сотрудникам достойный уровень оплаты труда с учетом индивидуального вклада в результаты деятельности Компании;

Создать систему планирования и управления карьерой перспективных сотрудников Компании;

Предусмотреть для сотрудников возможность повышения квалификации и профессионального мастерства;

Обеспечить поддержание здорового морально-психологического климата в коллективе;

Обеспечить достойные условия труда.

ЗАО «Центр внедрения Протек» требует, чтобы все руководители и служащие действовали в соответствии с этими принципами. Компания признает права каждого руководителя, служащего, рабочего или претендента на рабочее место на справедливое обращение. О любых случаях отклонения от изложенных принципов следует информировать руководителя подразделения или Сотрудника Отдела по работе с персоналом.

Осуществление этой политики постоянно контролируется высшим руководством Компании путем анализа соответствующей управленческой информации последовательным проведением в жизнь этих принципов.

Поскольку предприятие стремится к высокому качеству, как продукции, так и предоставляемых услуг для удовлетворения потребностей своих клиентов, особая миссия возложена на отдел персонала, поскольку необходимо обеспечить непрерывность производства, осуществляемого высококвалифицированными сотрудниками, хорошо осознающими свою роль в общем деле.

Этим целям служит постоянный диалог и сверка курса развития, осуществляемая руководителем отдела кадров. На предприятии постоянно проводится аттестация персонала, обучение и выстроена система мотивации сотрудников.

На наш взгляд, для большего соответствия международным стандартам управления в современном обществе, необходимо ввести также регулярный анализ эффективности работы отдела кадров. На сегодняшний момент эффективность работы отдела персонала оценивается, что называется, «на глазок». Необходимо не только начать анализировать вклад и рентабельность вложений в мероприятия по развитию персонала, но интегрировать полученные результаты и основанные на них решения в общую систему управления предприятия.

Проанализируем теперь отрицательные стороны кадровой политики компании. Так, при ведении кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек» приоритеты отдаются интересам компании. Интересы работника почти не учитываются. Индивидуальный подход к работникам предприятия не является приоритетом кадровой политики, что имеет как отрицательные, так и положительные стороны.

Таблица 2.3.1

Преимущества и недостатки проводимой в настоящее время в ЗАО «Центр внедрения Протек» кадровой политики

Выбор в пользу ведения управления, направленного на достижение интересов компании, был сделан в силу авторитарного характера руководителя предприятия.

Рисунок 2.3.1. Соотношение степени учета интересов работника и компании в целом

Безусловно, для анализа негативных сторон кадровой политики компании нужно услышать и мнение покупателей. Именно поэтому нами при написании данной дипломной работы были использованы данные форума потребителей, на котором высказывались мнения и отзывы потребителей о работе компании.

Важной проблемой работы «Протек» с точки зрения потребителей является неопытность практикантов, число которых с каждым днем растет. Потребители отмечают также недостаточную квалификацию и ошибки в управлении.

Глава 3. Разработка мероприятий по оптимизации кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

.1 Рекомендации по оптимизации кадровой политики ЗАО «Центр внедрения Протек»

Одной из важнейших проблем в деятельности любой компании является повышение квалификации персонала.

Нужно отметить, что далеко не все сотрудники компании удовлетворяют требованиям, предъявляемым к работникам компании данной сферы деятельности (о чем свидетельствуют, в том числе, негативные отзывы покупателей).

Вместе с тем, положительным моментом является наличие сплоченной команды сотрудников, работающих на достижение целей компании. Вместе с тем, часть персонала не владеет свободно навыками работы с покупателями, что затрудняет общение с ними.

Можно порекомендовать руководству ЗАО «Центр внедрения Протек» в этой связи форму повышения квалификации сотрудников, которая является весьма популярной в современной России,- корпоративное обучение.

Необходимо заключить договор с компанией, оказывающей услуги по обучению, и выделять, например, один час рабочего времени 2 или 3 раза в неделю (лучше в начале рабочего дня - для повышения усвояемости материала) для обучения непосредственно в компании.

Совершенствование работы с персоналом можно проводить по следующим направлениям:

o  Совершенствование кадровой политики (включая обоснованные методы набора персонала и повышения его квалификации, применение различных форм морального и материального стимулирования работников, использование на практике принципов делового этикета),

o     Совершенствование методов набора и условий найма рабочей силы,

o     Разработка адаптационных программ для новых сотрудников. Необходимыми составляющими такой системы являются программы адаптации, написанные для каждой должности, папка адаптации, содержащая основные сведения о компании, основные нормативные документы и должностные инструкции. Важно, чтобы к новому сотруднику был прикреплен наставник, помогающий ему адаптироваться, войти в должность, помогающий в разрешении спорных и сложных ситуаций, возникающих на первых порах работы в компании. Работу по адаптации сотрудников существенно облегчают электронные презентации компании, разработанные специально для целей адаптации персонала.

o     Организация обмена опытом и внутриотдельческого обучения. Нужно отметить, что обмен опытом и обучение сотрудников внутри отдела мотивирует профессиональный рост, повышает лояльность сотрудников к компании.

o     Включение сотрудников в процесс принятия решений может происходить в разных формах - опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов, рассмотрение их предложений.

Совершенствование организации труда может включать:

o  Совершенствование организации обслуживания клиентов (повышение качества обслуживания, уменьшение затрат времени на обслуживание (оперативность)),

o     Применение новых форм организации труда (использование командной работы и т.д.),

o     Совершенствование форм и систем оплаты труда (применение комбинированных форм оплаты, привязка уровня оплаты к уровню продаж компании и т.п.).

Также немаловажную роль в работе с персоналом играет и повышение внутрифирменной (корпоративной) культуры, включая:

o  Прописание и использование в деятельности компании принципов делового этикета, определяющих требования к поведению и внешнему виду работников компании.

o     Проведение корпоративных праздников (в т.ч. День рождения компании, Новый год, профессиональные и другие праздники). Важно, чтобы кроме официальной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании или сотрудникам.

Помимо собственно мотивации персонала можно выделить мотивацию качества обслуживания. Система мотивации качественного обслуживания включает в себя:

o  Разработку стандартов качества;

o     Обучение персонала;

o     Контроль за выполнением стандартов;

o     Корректировку и совершенствование обслуживания на всех участках деятельности.

Для того, чтобы создать стандарты, необходимо составить перечень обязанностей сотрудников и описать процесс выполнения каждого производственного задания, разбив его на элементы.

Стандарты должны быть представлены каждому сотруднику. Каждый сотрудник должен иметь представление о том, какого качества выполнения работ от него ожидают и менеджеры, и клиенты.

Во время обучения сотрудникам объясняется и демонстрируется, как они должны выполнять свои обязанности.

Контроль заключается в том, что фактическое выполнение обязанностей сравнивается со стандартом и при необходимости предпринимаются корректирующие действия.

.2 Разработка показателей эффективности работы кадровой службы ЗАО «Центр внедрения Протек»

Рассматривая вопросы оценки эффективности работы отдела персонала, следует выделить два направления этой работы:

§  С одной стороны, это оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.

§  С другой стороны - это оценка того, насколько эффективно поставлена работа с персоналом по основным направлениям кадрового менеджмента (отбор, адаптация, обучение, оценка, стимулирование труда персонала и др.).

Оценка работников компании с точки зрения степени их соответствия требованиям работы, рабочего места.

На первый план здесь выходит уровень развития у работника ключевых компетенций, необходимых для успешного выполнения работы. Под словом «компетенции» подразумеваются те качества, которыми должен обладать работник для успешного выполнения своих рабочих задач.

Количество показателей, включенных в систему оценки, может различаться для разных категорий персонала. Для руководящего состава, например, могут быть выделены следующие компетенции:

-       Планирование и подготовка изменений

-       Отношение к новому

-       Управление в кризисных ситуациях

-       Организация работы подчиненных и контроль за их деятельностью

-       Делегирование полномочий

-       Мотивация подчиненных

-       Обучение и развитие подчиненных

-       Обеспечение здорового морально-психологического климата в коллективе

-       Обмен информацией с руководством, коллегами и подчиненными

-       Приверженность целям и политике организации

-       Профессионализм и эффективное применение специальных знаний

Если работник не демонстрирует должного уровня развития ключевых компетенций, то процедура оценки не должна являться основанием для его увольнения. Грамотная оценка может дать важную информацию для целенаправленной работы по развитию персонала и доведению уровня ключевых компетенций сотрудников до требуемого уровня .

При оценке эффективности сложившейся в организации практики управления персоналом дело не должно ограничиваться лишь оценкой содержания работы по конкретным направлениям кадрового менеджмента. Работа с персоналом может быть признана эффективной лишь в том случае, если она способствует успешной реализации организационной стратегии и достижению краткосрочных целей, намеченных руководством. При этом главная проблема состоит в том, что многие организации, намечая стратегические и краткосрочные цели в своей работе, не спешат ясно и четко доводить их до работников компании и до кадровой службы.

Поскольку кадровый менеджмент призван обслуживать процесс каждодневной работы компании и реализацию ее организационной стратегии, то главным критерием в его оценке является то, насколько успешно он способствует эффективной работе компании. Но если нет четко сформулированной стратегии и четких, ясных и конкретных краткосрочных целей, невозможно говорить об эффективной работе с персоналом.

Ниже приведен ряд критериев для анализа эффективности управления персоналом организации.

.        Анализ степени соответствия кадровой политики и практики управления персоналом целям и стратегии организации. (Четкость организационной стратегии и поставленных целей, непротиворечивость целей и путей их достижения, степень поддержки организационной стратегии со стороны кадровой политики).

.        Оценка качества основных документов, регламентирующих работу персонала и работу кадровой службы. (Четкость и полнота изложения основных требований и задач, определяющих работу персонала и кадровой службы. Удобство использования в практике управления персоналом)

.        Оценка важнейших формальных правил и процедур, обеспечивающих процесс управления персоналом организации. (Трудовые показатели работников, успех компании, соответствие трудовому законодательству, удовлетворенность работников соответствующими правилами и процедурами).

.        Оценка основных элементов организационной культуры (Уровень сотрудничества между персоналом и руководством, имидж организации в глазах партнеров, потребителей, клиентов, приверженность работников своей организации).

.        Оценка качества работы по управлению персоналом (Состояние трудовой и исполнительской дисциплины, удовлетворенность работников работой, отсутствие жалоб, других проявлений недовольства, успех компании, приверженность работников своей организации, трудовые показатели).

Организация может установить и контрольные показатели для конкретных направлений работы с персоналом (укомплектование новыми кадрами, обучение, социальная защита и др.), которые по итогам работы за определенный период (квартал, полугодие, год) могут показать, насколько эффективно осуществляется работа по тому или иному направлению.

В рамках данной дипломной работы мы предлагаем для анализа эффективности отдела кадров систему, где все сбалансированные показатели должны соответствовать функциям, за которые отвечают структурные подразделения службы персонала.

Реализация политики управления персоналом

Ключевым фактором успеха считается совершенствование системы управления персоналом. Она обеспечивается на предприятии за счет проводимой кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, который способен адекватно реагировать на меняющиеся требования рынка и обеспечивать эффективное функционирование организации. В качестве исходных элементов формирования и реализации кадровой политики выделяются пять основополагающих направлений:

§  стандартизация процессов управления персоналом,

§  подбор,

§  адаптация,

§  развитие,

§  мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности менеджеров работой службы персонала и количество реализованных на предприятии стратегических проектов по развитию персонала. Вот некоторые из них:

-       оптимизация численности сотрудников, проводимая с целью совершенствования организационной структуры предприятия, уменьшения количества работников и повышения доли квалифицированного труда;

-       внедрение положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления квалифицированных кадров.

-       обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения предприятия специалистами в области руководства и организации производства.

Совершенствование системы управления персоналом заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела персонала.

Организация труда персонала и мотивация

Ключевой фактор успеха - обеспечение высокой эффективности выполнения планов и применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

§  средний уровень заработной платы по категориям. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров. Ее средний уровень на предприятии за последние три года составляет 4 % (в 2011 году составил 4,3 %), что является оптимальным для данного предприятия.

§  средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

§  отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

§  % сотрудников, получающих премии (бонусы), привязанные к выполнению плана подразделений;

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров на предприятии.

Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него).

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждое подразделение предприятия имеет возможность получать дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности.

Коллективным договором также предусмотрены мероприятия, направленные на поддержание конкурентного уровня зарплаты, в частности: средний доход работников предприятия должен превышать величину прожиточного минимума в регионе не менее чем в 4 раза. В зависимости от стажа деятельности на предприятии сотрудникам выплачиваются ежегодные вознаграждения в размере 20-50% от оклада; предусмотрены различные доплаты за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий.

Обеспечение потребности в персонале

Ключевые факторы успеха:

-       своевременное восполнение потребности предприятия в персонале необходимого качества;

-       снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

§  рейтинг привлекательности компании как работодателя на рынке труда;

§  процент внутреннего заполнения вакансий;

§  процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

§  средние расходы на найм одного работника. На предприятии за 2011 год этот показатель составил 14,5 т.р.

§  затраты на социальный пакет от общих затрат на персонал

Действия по совершенствованию:

-       регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

-       планирование потребности в персонале на основе заявок в соответствии с планами развития компании;

-       оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

Управление составом сотрудников

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

§  средний возраст сотрудников;

§  образовательный уровень;

§  средний стаж работы;

§  коэффициент текучести (по категориям персонала) - отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников.

§  коэффициент оборота по приему.

§  коэффициент оборота по увольнению

§  коэффициент постоянства кадров за определенный период - отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:

, где

Кпост. - коэффициент постоянства кадров,

Ссписочн.числ. - списочная численность на начало периода, чел.,

Чувол. - число уволенных за период, чел.,

Чср.спис. - среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

-       планирование предстоящих увольнений;

-       определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

-       оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

-       разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. На предприятии она включает следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их на предприятии.

Адаптация персонала

Ключевые факторы успеха:

-       повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

-       создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

§  процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

§  процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

§  процент уволенных по инициативе работодателя

§  процент уволенных по независящим от воли сторон причинам;

Действия по совершенствованию:

Разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников на предприятии ведется работа по профессиональной и социальной адаптации.

При приеме нового сотрудника в компанию за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями предприятия, основами корпоративной культуры.

Развитие персонала

Ключевой фактор успеха: формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

Показатели эффективности:

§  процент сотрудников, включенных в оперативный и стратегический кадровый резерв (в идеале их количество должно соответствовать числу должностей, подлежащих обеспечению резервом);

§  процент уволившихся из числа кадрового резерва (в идеале - нулевой, т. к. подготовка резервистов связана со значительными финансовыми затратами, соответственно, их увольнение влечет материальные и временные потери);

§  процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва;

§  процент текучести кадров среди работников с высоким потенциалом;

Действия по совершенствованию:

-       создать условия для карьерного продвижения и профессионального развития;

-       разработать методику по управлению текучестью кадров;

-       составить индивидуальные планы карьерного роста для сотрудников;

-       внедрить практику материального стимулирования работников с высоким потенциалом за достижение поставленных целей.

Оценка персонала

Ключевой фактор успеха: поддержание состава квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

§  процент специалистов, прошедших аттестацию;

§  количество работников, которые прошли психофизиологическую диагностику (по категориям). Ее целями является анализ соответствия личностных и профессиональных качеств сотрудников требованиям должности и условиям труда. Диагностика используется для оценки кандидата на замещение вакантной должности, а также его потенциала для включения в кадровый резерв.

Действия по совершенствованию:

-       индивидуальное консультирование руководителей и специалистов по результатам психодиагностики;

-       внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему кадрового учета, имеющуюся на предприятии.

Аттестация персонала на предприятии - это определение степени соответствия профессиональных качеств руководителей, специалистов и рабочих требованиям к занимаемой ими должности. Внедрение модуля «Аттестация» в информационную систему позволяет планировать и проводить эту процедуру, например, по методу «360 градусов», при котором результативность трудовой деятельности сотрудника определяется на основании анкетирования других сотрудников отдела. Кроме того, модуль создает надежный базис для принятия организационных решений, касающихся как отдельных сотрудников, так и всего персонала. Необходимо внедрять систему аттестации на основе внутрифирменного профессионального стандарта, которая позволит:

-       создавать и пополнять базу данных работников;

-       сопоставлять результаты аттестаций персонала;

-       оперативно представлять информацию для принятия управленческих решений.

Обучение персонала

Ключевой фактор успеха: поддержание квалификации сотрудников на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

§  процент тех, кто прошел обучение (по видам курсов);

§  средний объем затрат на развитие одного человека (по категориям).

Действия по совершенствованию:

-       анализ соответствия фактически усвоенных сотрудниками знаний требованиям должности и обеспечение постоянного и своевременного обучения персонала.

Развитие корпоративной культуры

Ключевой фактор успеха: поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

Показатели эффективности:

§  уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры.

На предприятии регулярно проводятся обучающие мероприятия, на которых сотрудники по специально разработанной программе осваивают нормы и правила корпоративной культуры, что позволяет приобрести навыки эффективного командного взаимодействия и оптимизировать стиль управления.

§  коэффициент стабильности кадров - отношение доли персонала со стажем работы на предприятии от 5 лет и более к общему числу сотрудников:

; где

Кстабил - коэффициент стабильности;

Сспис.числ. - списочная численность персонала на начало периода, чел.;

Чсо стаж. - число работников со стажем от 5 лет и выше, чел.

Действия по совершенствованию: проведение регулярных исследований удовлетворенности сотрудников корпоративной культурой и организация тренингов («Культура делового общения», «Формирование навыков работы в команде» и т. д.).

На предприятии должны регулярно проводиться социологические мониторинговые опросы персонала, касающиеся состояния социальной сферы на основе разработанной документированной процедуры «Социальные вопросы. Удовлетворенность персонала» с целью выявления актуальных проблем в данной области и их своевременного устранения. Решение о частоте проведения опросов принимает директор по персоналу, исходя из потребности в этой информации.

Для оценки эффективности деятельности необходимо множество показателей, которые позволят измерить реальный (фактический или ожидаемый) и требуемый (желаемый или целевой) результаты.

Предлагаемая к внедрению сбалансированная система для оценки деятельности службы управления персоналом представляется результативной, поскольку все приведенные показатели эффективности конкретны, измеримы, реально достижимы, ограничены во времени.

Для внедрения в компании разработанной системы показателей необходимо провести ряд мероприятий, первое из которых - адаптация разработанной системы к целям деятельности каждого структурного подразделения. Она заключается, прежде всего, в том, чтобы предлагаемые для оценки эффективности подразделения показатели были изучены его специалистами и при необходимости дополнены другими показателями, способными более полно охватить его деятельность.

Также необходимыми мероприятиями для внедрения разработанной системы сбалансированных показателей являются:

§   закрепление ответственности за ведение отдельных блоков;

§   разработка системы мотивации, которая подразумевает материальное поощрение сотрудников за своевременное и качественное достижение ими поставленных целей (в настоящий момент она действует на предприятии только для руководителей, однако хотелось бы внедрить данную систему для всех сотрудников дирекции по персоналу).

При необходимости получения интегрального (общего) показателя эффективности службы по управлению персоналом, используется формула:

Эф.общ.= (Эф1 + Эф2 + Эф3 +Эф4 +Эф5 +Эф6)/число входящих в службу персонала самостоятельных структурных подразделений или ответственных лиц, как в нашем случае.

В вышеприведенной формуле знаменатель будет меняться для каждого конкретного случая в зависимости от количества структурных подразделений, входящих в службу, оценка эффективности деятельности которой, определяется. Например, в дирекции по персоналу шесть самостоятельных направлений, представленных шестью ответственным лицами (5 менеджеров и директор), на других предприятиях это могут быть целые отделы.

Эф1, Эф2, Эф3, Эф4, Эф5, Эф6 - это эффективность каждого структурного подразделения, входящего в службу по управлению персоналом, рассчитываемая по следующей формуле:

, где

- каждый из рассматриваемых показателей эффективности;- весовое значение j-го показателя эффективности;- количественная оценка j-го показателя эффективности;- количество показателей эффективности;- количество градаций единой шкалы.

Из всего количества показателей, характеризующих различные аспекты деятельности каждого структурного подразделения, отбирается группа показателей на основе следующих принципов:

§  отсутствие взаимозависимых показателей (например, среднесписочная и списочная численность персонала);

§  отсутствие дублирующих показателей того же назначения (например, коэффициент текучести и коэффициент оборота по увольнению);

§  возможность использования по принципам расчета на всех стадиях управления.

       Например, показатель «% сотрудников, принятых в соответствии с заявками» можно использовать на следующих стадиях управления: планирование (по результатам сравнения этого показателя с прошедшими периодами); корректирующие воздействия (при наблюдении негативной тенденции); анализ проведенных корректирующих мероприятий и.т.д. В то же время такой показатель как среднее время закрытия вакансий не удовлетворяет данному требованию, поскольку быстрота закрытия вакансии не является показателем качества.

Отобранные показатели оцениваются некоторым количеством экспертов по 10-балльной шкале на предмет степени важности каждого показателя. Экспертами являются наиболее компетентные сотрудники службы управления персоналом. Большое число экспертов гарантирует достоверность полученной информации.

Расчет количественной оценки показателей эффективности Xj

Объективную оценку эффективности деятельности каждого структурного подразделения может дать только комплексный анализ результатов измерения оценочных показателей по единой шкале. Каждый показатель измеряется в различных единицах (возраст - в абсолютных; процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками - в относительных, в %), то есть несравнимые единицы измерения, соответственно нужно привести к общему знаменателю.

Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.

.3 Оценка эффективности мероприятий по оптимизации кадровой политики предприятия

При оценке эффективности предлагаемых мероприятий по повышению эффективности деятельности ЗАО «Центр внедрения Протек» будем рассматривать исключительно экономический эффект, считая наличие других видов эффектов (в частности, экологического, социального и др.) несущественными.

Оценим эффективность мероприятий, связанных с разработкой и внедрением сбалансированной системы показателей (ССП) для оценки эффективности работы отдела персонала.

В основе принятия управленческих решений по инвестиционному проекту лежит анализ доходности проекта (сравнение объема необходимых инвестиций с ожидаемыми поступлениями от проекта). При этом речь идет о разновременных затратах и поступлениях денежных средств. В зависимости от того, учитывается ли при оценке эффективности инвестиционного проекта фактор времени или нет, различают:

Ø  Простые или статические методы.

Ø  Методы дисконтирования .

К простым методам относятся расчет срока окупаемости, а также метод расчета коэффициента эффективности инвестиций.

Методы дисконтирования основываются на том факте, что стоимость одной и той же суммы денег сегодня и через определенное время не равнозначны. Это связано не только с уменьшением стоимости денег в результате инфляции, но и с потерями от долгосрочного связывания капитала и оценкой рискованности вложения. Вкладывая деньги в инвестиционный проект, инвестор отказывается от альтернативных способов вложения денег, что необходимо учитывать при оценке эффективности инвестиционного проекта. К методам дисконтирования относятся метод чистой приведенной стоимости (NPV), индекс рентабельности инвестиций (PI) и метод внутренней нормы доходности проекта (IRR).

Для оценки эффективности инвестиционного проекта важными вопросами являются определение ставки дисконтирования и цены капитала.

В качестве ставки дисконтирования можно использовать как ставку по альтернативным вложениям, так и цену капитала, направляемого на финансирование проекта. В данном исследовании ставку дисконтирования примем равной величине доходности альтернативных вложений (депозит в коммерческом банке) - 10 %.

Цена капитала (величина capital cost) определяется исходя из долей источников финансирования инвестиционного проекта. Предприятие может профинансировать предложенные в настоящем исследовании мероприятия за счет собственного капитала (цена собственного капитала равна 18 %).

Инвестиции в корпоративное обучение сотрудников

Для оценки эффективности инвестиционного проекта необходимо определить размер первоначальных инвестиций (I), а также рассчитать прогнозируемые денежные потоки, вызванные инвестициями в обучение.

I = 410,4 тыс. USD (по курсу 1 USD = 25 рублей получаем 10, 26 млн. руб.). Инвестиции осуществляются во втором квартале 2011 года.

Таблица 4.3.1.

Расчет денежных потоков от инвестиций в корпоративное обучение (в тыс. руб.)

Срок окупаемости

Рассчитаем сумму денежных потоков исходя из таблицы 4.3.1 до тех пор, пока она не превысит сумму инвестиций. Денежные потоки: 1060+3400+3800+3250= 11510 (тыс. руб.). Таким образом, получаем, что проект окупится в 2010 году. Руководство предприятия считает целесообразным реализацию проектов со сроком окупаемости, не превышающим 4 года. Можно сделать вывод, что реализация данного проекта оказывается выгодной.

Коэффициент эффективности инвестиций, ARR

Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) рассчитывается делением среднегодовой чистой прибыли проекта (PN) на среднюю величину инвестиций (IC). Среднегодовая величина инвестиций находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации проекта все капитальные затраты будут списаны. Если предполагается наличие ликвидационной стоимости (RV), то таковая также учитывается в расчете. Ниже приведена формула для расчета коэффициента эффективности инвестиций:

Данный показатель чаще всего сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли коммерческой организации на общую сумму средств, авансированных в ее деятельность.

Рассчитаем ARR по данному проекту, принимая во внимание, что ликвидационная стоимость проекта равна нулю.

ARR = ((140+2480+2880+2330)/4)/(1/2*(10260) = 1957,5/5130= 38,1 %

Коэффициент рентабельности авансированного капитала компании за 2011 год составил 15,5 %.

Получаем, что реализация предлагаемого проекта оказывается выгодной и может повысить общую рентабельность компании.

Чистая приведенная стоимость, NPV

Величина накопленного дисконтированного эффекта за весь расчетный период проекта представляет собой чистую приведенную стоимость проекта (NPV).

При выборе проекта по показателю чистой приведенной стоимости предпочтение отдается проекту с максимальным значением последней. Отрицательное значение NPV говорит об убыточности проекта по сравнению с альтернативным способом вложения средств, заложенного в ставке дисконтирования.

NPV= (1060/(1+0,1) + 3400/1,1^2 + 3800/1,1^3 + 3250/1,1^4) - 10260 = (963,6+ 2809,9 + 2855 + 2219,8) - 10260 + 1300 = -1411,7 (тыс. руб.)

Отрицательное значение показателя свидетельствует о том, что по данному критерию проект оказывается невыгодным.

Внутренняя ставка доходности, IRR

Этот показатель эффективности инвестиционного проекта представляет собой значение ставки дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость обращается в ноль. Внутренняя ставка доходности показывает уровень доходности проекта и соответственно максимальный уровень расходов по данному проекту. Сравнивается с ценой капитала.

Внутренняя норма доходности по проекту, рассчитанная экспертным путем, составляет 19,2 %. Цена капитала составляет 18 %. Таким образом, прибыль от проекта покроет затраты на данный проект, можно считать инвестиции в данный проект целесообразными.

Индекс рентабельности инвестиций, PI

Этот метод является производным от метода расчета NPV. Индекс рентабельности инвестиций показывает доходность проекта на 1 руб. инвестиционных затрат с учетом фактора времени и рассчитывается по формуле:

,

где IC - инвестиционные затраты.

Если значение PI больше единицы, то по этому показателю эффективности проект следует принять.= 8848,3/ 10260 = 0,86

По данному критерию инвестиционный проект не принимается.

Таким образом, получаем различные результаты оценки эффективности проекта. Окончательное решение о целесообразности реализации данного проекта принимает руководство предприятия. При этом если основной критерий реализации проекта - достижение ликвидности, то в качестве приоритетного метода используется срок окупаемости, и проект принимается. Если важно сопоставить стоимость денежных средств во времени, используется метод NPV.

Заключение

Управление персоналом является наиболее сложным направлением менеджмента. Руководители предприятия должны строить свои отношения с работниками на основе долгосрочного партнерства, социальной ответственности, ориентира на профессиональное и личностное развитие сотрудников. Все это требует взвешенного, продуманного и грамотного управленческого воздействия, предвидения путей развития предприятия. В силу различных причин отечественная практика управления персоналом не обладает достаточным опытом в данной сфере. Поэтому научная проработка вопросов эффективного управления персоналом в современных условиях становится особенно актуальной.

Менеджмент располагает инструментом, действенность которого не вызывает сомнений, - стратегическое планирование, который еще не получил широкого использования в управлении персоналом. Это объясняется как дефицитом апробированных методик разработки кадровых стратегий, так и отсутствием опыта их применения на предприятиях. В то же самое время, разработка кадровой стратегии и последующая систематическая ее реализация позволяет предприятию повысить эффективность использования своего трудового потенциала, соответственно, более полно реализовать конкурентные преимущества, а в долгосрочной перспективе - станут фактором ускорения экономического развития.

Разработка кадровой стратегии строится с учетом подходов классического планирования и принципов работы с персоналом. Она включает три уровня:

формирование ключевых установок (на базе миссии предприятии и стратегии)

определение ориентиров и ограничений кадровой стратегии

планирование кадровой стратегии и программ ее реализации

Как показал анализ управления персоналом ЗАО «Центр внедрения Протек» - формирование стратегии важный и ответственный шаг в эффективном управлении предприятием.

Организация управления персоналом в рамках данной стратегии, реализация кадровой стратегии позволяют предприятию существенно повысить эффективность труда, уровня реализации способностей работников, что приводит к росту его конкурентоспособности, достижению целей общего стратегического развития.

В ходе работы над дипломной работой была предложена система комплексных показателей эффективности работы отдела персонала компании и на основе прогнозных данных проведена оценка эффективности этой системы.

Список литературы

1. Адаптация персонала [Электронный ресурс]: ст. по теме // Управление персоналом: 100% практика: [сайт]. - [Б.м.], 2011.

. Беляцкий И.П. и др. Управление персоналом: Учеб. Пособие.- Мн.: ИП «Экоперспектива», 2000.-320с.

. Бухгалтерский управленческий. Учебное пособие. / под ред. Кондракова Н.П., Иванова М.А. - М.: ИНФРА-М, 2009.

. Вершинина Т.Н. Взаимосвязь текучести и производственной адаптации рабочих. -Новосибирск: Наука,1986.-168с.

. Вишнякова М. Охота на менеджера // Упр. персоналом. - 2007. - N 7. - С. 16-22.

. Воловская Е. Аудит кадрового делопроизводства своими силами // Кадровое дело. - 2007. - N 5

. Государственная кадровая политика и механизмы ее реализации (Кадроведение): Курс лекций. - М.,1997.

. Данакин Н.С. Теоретические и методологические основы проектирования технологий социального управления. - Белгород: Центр социальных технологий, 1996.-271с.

. Данакин Н.С., Офицеров С.В. Служебная карьера: аналитические модели и технология регулирования. - Белгород: Изд-во Бел ГУ,1999.-116с.

. Денисова А.В. Система ключевых стратегических показателей (ССП) эффективности службы управления персоналом // Упр. персоналом. - 2007. - N 2. - С. 60-65.

. Десслер Гари. Управление персоналом. (Пер. с англ.- М.: Издательство Бином.-1997.-432с.

. Динамика корпоративного развития / В.Ж. Дубровский, О.А. Романова, А.И. Татаркин, И.Н.Ткаченко. - М.: Наука, 2004.

. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студентов экономических вузов и факультетов / Под ред. А.Я. Кибанова.-М.: Изд-во ПРИОР, 1998.-512с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н.Новгород: НИМБ,-1999.-624с.

Егоршин А.П. Управление персоналом.- 2-е изд. Доп. Перераб. - Н.Новгород: НИМБ,1999.-624с.

. Егоршин А.П. Управление персоналом.-2-е изд.-Н.Новгород: НИМБ, 1999.-С.555-586.

. Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников. - М., Изд-во Рос. Эконом. Акад.-1998.-232с.

. Иванов В.Ю. Карьера менеджера как объект исследования и управления // Менеджмент в России и за рубежом.-1998.-№3.

. Иванова М. «Бабу-Ягу брать со стороны не будем. Воспитаем в своём коллективе» [Электронный ресурс] // HRinform.ru : [сайт]. - [Б.м.], 2008.

. Иванова М. Адаптация работников - вопрос не праздный [Электронный ресурс] // Правильный автосервис. - 2007. - № 11.

. Кадровая служба и управление персоналом организации: практическое пособие кадровика/ В.М. Анисимов. Центр Кадрового и эффективного персонал-менеджмента. М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003.

. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - М.: ИНФРА, 2002.

. Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие /Под общ. Ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова -М.: ОАО «Изд-во экономика», 1998.-494с.

. Кравченко К.А. Как повысить эффективность службы управления персоналом в организации: результаты практического исследования в нефтяной промышленности // Там же. - 2008. - N 6. - С. 17-20

. Красильникова Т. Система комплексной оценки эффективности деятельности HR-службы [Электронный ресурс] : презентация // Управление персоналом в Сибири 2009 : регион. конф., 30 ноября-1 декабря 2009 г. - Новосибирск, 2009.

. Критерии эффективности диктует бизнес./ Управление компанией № 9, 2003.

. Кузютина И. Технология адаптации персонала: Как новичок становиться бывалым // Бизнес Без Проблем - Персонал. - 2004. - N 2. - C. 41-48.

. Латуха М. Оценка эффективности адаптации персонала // Там же. - 2003. - N 9. - С. 37-40.

. Лобанов Т. Оценка инвестиций в персонал - «ЗА» и «ПРОТИВ» /Управление персоналом № 11, 2004.

. Майорова Е. Адаптация персонала. Тренинг «на выживание» // Упр. персоналом. - 2008. - N 18. - С. 52-56.

. Манаев С.В. Адаптация нового сотрудника: самотек или план? [Электронный ресурс] / С.В. Манаев, Ю. Горковенко // Упр. персоналом. - 2001. - № 11/12. - URL:

. Манаев С.В. Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение // Трудовое право. - 2002. - N 1. - С. 62-64.

. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.:ИНФРА.-1999.-312с.

. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. - М.: Финансы и статистика,1990.-136с.

. Мельник М.В. Анализ и оценка систем управления на предприятиях. - М.: Финансы и статистика,1990.-136с.

. Меньшиков Л.И. Деловая оценка работников в сфере управления. - М.»Экономика», 1974.

. Механизмы оценки результативности работы HR-cлужбы // Справочник по управлению персоналом. - 2003. - N 12

. Молл Е. Управленческая карьера в России.// Проблемы теории и практики в управлении.-1996.-№6.

. Отбор и найм персонала// Международный электронный журнал.-1998.-№2.

. Оценка работников управления / Под ред. Г.Х. Попова.-М.: Моск. рабочий, 1976.-351с.

. Персонал для организации: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. Б. Шнайдер, Н. Шмитт. Перевод под редакцией Н.В. Гришиной и М.Б. Курбатовой. СПб: Экономическая школа, 2004.

. Петров Е.В Видимый результат, или Система сбалансированных показателей для службы персонала [Электронный ресурс] / Е.В. Петров, А.А. Югов, О.В. Гурина // ITeam : Технологии корпоративного управления: [сайт]. - М., 2002-2007.

. Поляков В.А. Технология карьеры. - М.,1995.

. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации.- М.: Аспект Пресс, 1999.-279с.

. Разработка показателей эффективности подразделений отделов персонала. Под ред. В.М. Ржехина, Д.А. Алеканда, Н.В. Коваленко. - М.: Вершина, 2007.

. Разработка показателей эффективности подразделений, отделов, персонала. Пошаговая инструкция. Под редакцией В.М. Ржехина, Д.А. Алеканда, Н.В. Коваленко. Москва: Вершина, 2007.

. Самоукина Н.В. Оценка нематериальных ценностей: [опыт оценки персонала, критерии эффективности работы службы персонала] // Справочник кадровика. - 2008. - N 1. - С. 96-100.

. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Изд-во «Питер»,-2000.-416с.

. Стандарты профессиональной деятельности в области кадрового менеджмента [Электронный ресурс] // Национальный союз кадровиков: [сайт]. - 2009-2007.

. Технологии корпоративного менеджмента. Учебное пособие. Под ред. И.В. Мишуровой, Н.Ф.Новосельской. Москва: ИКЦ «МарТ», 2004.

. Толстая Н. Восемь способов оценить эффективность HR-службы./Кадровое дело № 10, 2009.

. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995.-336с.

. Трошина К. Карьера и мотивация // Управление персоналом ,-1998.-№ 12.

. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики /Под научной редакцией проф. Д-ра Р. Марра, д-ра Г. Шмидта. - М.: Изд-во МГУ,-1997.-480с.

. Управление персоналом организации. Учебное пособие. / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2003.

. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 1997.-512с.

. Управление персоналом. Под редакцией д-ра эк.наук, проф. А.Я Кибанова и к.эк.наук, проф. Л.В.Ивановской. Москва: «ЭКЗАМЕН», 2009.

. Управление персоналом: Учеб. Пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я. Кибанова.-М.: Изд-во ПРИОР,- 1998,-512с.

. Управление персоналом организации. Практикум: Учеб пособие / Под ред.д.э.н., проф. А.Я. Кибанова.-М.: ИНФРА-М, 1999.-С. 251-278.

. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами. Москва: ГроссМедиа, 2008.

. Шекшня С.В. Оценка персонала в современной организации. // Управление персоналом.-1997.-№8.- с.83-93.

. Шекшня С.В. Развитие карьеры // Управление персоналом современной организации. - М.-1996.-С.149-171.

. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. - М.: ЗАО «Бизнес-школа», «Интел-синтез»,1998.-352с.

. Шилов С.С. Развитие основных компетенций специалистов по персоналу как фактор повышения эффективности системы кадровой работы в организации: автореф. дис. канд. экон. наук / Шилов С.С. - М., 2002. - 19 с. - Библиогр.: с. 19(5 назв.)

. Шинкаренко, О.Н. Управление персоналом организации при внедрении страндартов сери ISO 9000:2000. Москва: Дело и Сервис, 2007.

. Шкатулла В.А. Настольная книга менеджера по кадрам.- М.: НОРМА-ИНФРА.-1998.-527с.

. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Москва: НОРМА, 2003.

. Якимов В.К. Социальное развитие предприятия и работа с кадрами. - М.: Экономика, 1989.- 256с.

. Янин Г.И. Диагностика состояния и динамика адаптационной готовности персонала финансово-экономических служб предприятий. - Белгород: Центр социальных технологий, 1997.-63с.

. Янин Г.И. Критерии и механизмы оптимизации процесса организационной адаптации //Социология управления и духовной жизни: Сборник научных трудов. Выпуск 4.-Белгород: Центр социальных технологий,1998.

. Янин Г.И. Социальная модель организационной адаптации. - Белгород: Центр социальных технологий.-1997.-38с.