Применение американской системы менеджмента
Оглавление
Введение
Теоретические основы формирования и особенностей американского менеджмента
.1 Формирование американского менеджмента
.2 Особенности американского менеджмента
Анализ американской системы менеджмента на примере ОАО «ЧМК»
.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ЧМК»
.2 Система американского менеджмента на предприятие ОАО «ЧМК»
Заключение
Список литературы
Введение
менеджмент управление инновационный американский
Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из «винтика» в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.
Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом «вызов» (challeng). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием, научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.
С легкой руки американцев это английское слово стало известно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски «управление» - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.
Целью данной работы является изучение формирования и особенностей американского менеджмента.
Для достижения поставленной цели были решены следующие задачи:
. Рассмотрено формирование американского менеджмента;
. Выявлены особенности американского менеджмента;
. Проведен анализ американской системы менеджмента на примере предприятия.
1 Теоретические основы формирования и особенностей американского менеджмента
1.1 Формирование американского менеджмента
Говоря о менеджменте в целом, можно утверждать, что его сущность, предназначение аналогична во всех странах мира, за тем исключением только, что каждая отдельная страна вкладывает в него свои особенности, традиции, поведение, культуру.
Рассматривая американский менеджмент, можно выделить ярко выраженные принципы одной из первых школ менеджмента - административной, или еще ее называют классической школой.
Американский менеджмент впитал в себя основы классической школы, основателем которой является А. Файоль. Американцы Л. Гьюлик и Л. Урвик сделали многое для популяризации основных положений данной школы. Впоследствии другие американские авторы внесли в систему принципов управления немало дополнений, уточнений и изменений. Вследствие этого система управления в американских фирмах жестко организована. На структуру управления здесь оказывают влияние различные факторы.
С одной стороны, это факторы роста масштабов производства, усложнения выпускаемой продукции, территориальной разобщенности, а с другой - факторы исторических особенностей формирования конкретных фирм.
Ранним американским фирмам была присуща трестовская организация, поэтому и сейчас предприятия в составе производственных отделений лишены самостоятельности. Руководители таких предприятий полностью находятся в зависимости от руководителей производственных отделений. В функции производственного отделения входят распределение заказов между предприятиями, материально-техническое снабжение, контроль за выполнением планов выпуска продукции, а также за выполнением таких общих функций, как планирование, управление качеством, обслуживание оборудования, обеспечение кадрами.
В 1980-е гг. американский менеджмент претерпел значительные изменения, которые вызвали структурную перестройку и перераспределение полномочий при принятии управленческих решений. Все крупные компании на первый план выдвинули стратегическое планирование, которое является следствием разработки долгосрочных целей. Процветание компаний в современных рыночных отношениях требует разработки и внедрения принципиально новой продукции. Она должна не только отвечать потребностям рынка, но и быть приспособленной к законодательству в области регулирования цен, контроля за привлечением инвестиций, охраны окружающей среды, энергосбережения.
Имеет свои особенности и американский стиль управления, поскольку:
четко определена ответственность каждого работника;
каждый руководитель отвечает лично за выполнение директивно установленных показателей;
зарубежные филиалы американских корпораций более свободно используют капитал, технологию, организационный и управленческий опыт материнской компании;
стратегическое планирование в американских фирмах сосредоточено на разработке конкурентных сегментов рынка, которые носят название стратегических центров хозяйствования. На первых этапах фирма исследует рынок с точки зрения нормы прибыли в перспективе и вне связи со своей текущей деятельностью. На втором этапе определяется конкурентоспособность фирмы.
Главной заботой стратегических центров хозяйствования является определение соотношения между старой и новой технологией и его влияние на конкурентоспособность продукции. Изучению подвергаются также однотипность и взаимозаменяемость продукции; обеспеченность ресурсами для ее разработки, производства и реализации; наличие сопоставимых по профилю и потенциалу конкурентов. Управляющие стратегических центров хозяйствования имеют право для достижения стратегических планов мобилизовывать ресурсы входящих в них производственных отделений, но несут ответственность как за разработку, так и за их выполнение. В прошлом американские корпорации стратегические планы составляли на основе тенденций прошлого периода, в настоящее время этот процесс моделируется с применением методов математического программирования.
Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, базируется на трех исторических предпосылках:
наличие рынка;
индустриальный способ организации производства;
корпорация как основная форма предпринимательства.
Современная американская модель менеджмента ориентирована на такую организационно-правовую форму частного предпринимательства, как корпорация (акционерное общество), возникшую еще в начале XIX в.
Американские корпорации широко используют в своей деятельности стратегическое управление. Это понятие было введено в обиход в 60-70-е гг. XX в., а в 80-е гг. охватило практически все американские корпорации.
Стратегия формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что корпорация получает единое направление действий. Появление новых целей, как правило, требует поиска и выработки новых стратегий. Содержание стратегического управления заключается, во-первых, в разработке долгосрочной стратегии, необходимой для победы в конкурентной борьбе, и во-вторых, в осуществлении управления в реальном масштабе времени.
Концепция стратегического управления основана на системном и ситуационном подходах к управлению. Предприятие рассматривается как открытая система.
Начиная с 60-х гг. XX в. все настойчивее стали требования работников корпораций по улучшению их социально-экономического положения. Параллельно с этим многие теоретики менеджмента пришли к убеждению, что целый ряд организаций не достигает своих целей по причине игнорирования противоречий быстро меняющейся социальной среды. Следствием сложившегося положения стало появление доктрины «производственной демократии», связанной с вовлечением в управление непрофессионалов как самого предприятия, так и потребителей товаров и услуг, посредников и т. д., т. е. внешней по отношению к предприятию среды. Некоторые американские авторы называют привлечение непрофессионалов к управлению «третьей революцией» в управлении.
Первая, по их мнению, связана с отделением управления от производства и с выделением его в особый вид управленческой деятельности. Вторая характеризуется появлением менеджеров, т. е. людей особой профессии. И третья революция, связанная с производственной демократией, стала рассматриваться как форма соучастия всех работников организации в принятии решений, затрагивающих их интересы. Следует отметить, что привлечение рабочих к участию в высших органах управления корпорацией - советах директоров - на практике встречается крайне редко.
Кроме того, во второй половине 70-х гг. в американских корпорациях широкое распространение получили бригадные методы организации труда и кружки контроля качества, идея создания которых принадлежит американским специалистам по прикладной статистике У. Демингу и Дж. Джурану. Однако впервые, как указывалось ранее, кружки контроля качества стали широко применяться в Японии.
Видный представитель американского менеджмента П. Друкер сформулировал ряд общих, обязательных функций, которые присущи труду любого менеджера:
определение целей предприятия и путей их достижения;
организация работы персонала предприятия (определение объема работ и распределение его между работниками, создание организационной структуры и т. д.);
создание системы мотивации и координация деятельности работников;
анализ деятельности организации и контроль за работой персонала;
обеспечение роста людей в организации.
Менеджер не может быть «универсальным гением», американская практика подбора руководящих работников делает главный акцент на хорошие организаторские способности, а не на знания специалиста.
Исследуя формирование и сущность модели американского менеджмента, основные его принципы стоит непременно помнить о том, что США находится на сегодняшний день на лидирующих позициях в мире, и что вся совокупность управленческих факторов привели ее на это столь почетное место.
.2 Особенности американского менеджмента
Единственным, наиболее важным показателем развития любой страны, является производительность труда.
Производительность труда определяет уровень жизни всей нации и является наилучшим показателем эффективности хозяйственного комплекса.
В течение последнего столетия США занимали положение мирового лидера в области производительности труда.
На протяжении последних десятилетий наблюдается снижение конкурентоспособности американских компаний и некоторое снижение производительности труда, что может привести к потере позиции лидера.
Большинство крупных компаний решает целый ряд задач, направленных на повышение экономики:
постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции,
разработка и быстрое освоение новых образцов изделий и одновременное наращивание производительности труда,
повышение гибкости производства, эффективности снижения всех видов издержек и затрат.
Особое место занимает обеспечение стабильного роста качества и надежности новых изделий при одновременном снижении цен на новые виды продукции.
Повысить производственную творческую отдачу, удельное сокращение численности производственных и управленческих работников. Для повышения эффективности производства необходимо определить приоритетные области инвестиций, сконцентрировать усилия и ресурсы на развитие наиболее перспективных областей техники, технологии и управления.
Для решения задач повышения уровня конкурентоспособности необходимо:
постоянное внедрение в производство новых, более совершенных изделий;
неуклонное сокращение всех видов затрат на производство продукции;
повышение потребительских качеств со снижением цен на выпускаемые изделия;
комплексная автоматизация производственных процессов;
совершенствование форм и методов управления, включая организацию производства и развития технико-экономической базы;
Характерной чертой новых систем управления являются ориентация на долгосрочную перспективу проведения фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала.
Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников, в зависимости от вклада в производство, является основным направлением в управлении.
В настоящее время деловой мир базируется на системе информационного обеспечения и переработки информации, способной создать взаимодействие специалистов разных знаний. Существенной проблемой в крупных корпорациях является определение определенного соотношения факторов централизации и децентрализации.
Централизация дает управленцу возможность взять на себя дополнительную ответственность, а децентрализованная организационная структура фирмы способствует созданию среды, в которой каждый ее член принимает на себя большую ответственность, имеет возможность реализовать свой потенциал, внедряя в производственную деятельность свои идеи и замыслы, в итоге, способствуя процветанию фирмы.
В настоящее время существующие организационные формы корпораций создают трудности в управлении. На примере небольших и простых в организационном отношении промышленных компаний наглядно видны гибкое использование управляющими потенциала фирмы всех видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых, информационных), высокая степень принятия качественных и своевременных решений.
По мере расширения фирм (увеличения объема, числа занятых поставщиков и потребителей) эти преимущества исчезают, координация деятельности фирм затрудняется, увеличивается управленческий аппарат и снижается конкурентоспособность.
Одной из основных трудностей в управленческой деятельности является необходимость принимать решения в условиях неопределенности и недостаточности знаний о возможных последствиях принимаемых действий.
Менеджер будущего должен быть ответственным, большой стратег, знаток технологии производства, компьютерной технологии, лидер-новатор, и его задачей является, кроме максимизации прибыли, повышение платежеспособного спроса населения, обогащение и развитие той социальной среды, в которой приходится работать.
Управляет концерном, контролирует оперативную деятельность его подразделений не совет директоров, а администрация - президент, вице-президент, управление.
С целью облегчить работу президента, увеличивают количество вице-президентов, которые осуществляют контроль по финансам, производству, отделениями и т.д.
Главой концерна считается председатель совета директоров, но наиболее важные решения принимаются дополнительными исполнительными комитетами.
В настоящее время при президенте организованы различные комитеты, обладающие совещательными правами, оказывающие существенное влияние на работу концерна. Советы при президенте уделяют много внимания долгосрочному планированию и внедрению новой техники.
Реорганизация органов управления имеет следующую технологию:
отход от принципа единоначалия. Единоначалие замещают коллегиальностью, т.е. руководство передают группам;
постепенное отделение функций планирования от оперативной работы.
Посредством децентрализации размежевали функции между высшими руководителями концерна и управляющими, которым поручили управлять заводами.
Функции по определению общих задач концерна, координация и контроль работы подразделений и управлению финансами сосредоточили в руках высших руководителей.
Применение ЭВМ и математические методы улучшили планирование, контроль и координацию.
Фирмы разрабатывают стратегические планы. Были созданы специальные плановые отделы для прогнозирования работы на 3-5 лет.
Проекты крупного строительства выдвигает высшее руководство, а планы капитального строительства утверждаются президентом и советом директоров.
Во всех фирмах управляющие имеют право расходовать по своему усмотрению лишь небольшие суммы.
Отделения и предприятия фирм не имеют собственных банковских счетов и не ведут с внешними организациями денежных расчетов.
Всеми денежными поступлениями и платежами ведает казначей концерна.
Сроки платежей и перспективы получения прибылей лежат на ответственности казначея.
Концерны ведут тщательный учет издержек производства не только конечной продукции, например, автомобиля, но и всех изготовляемых материалов, деталей, принадлежащих цехам, заводам и другим подразделениям. Концерны не только довольствуются анализам издержек производства, но и вводят внутрифирменные расчеты для выявления рентабельности или убыточности операций в своих отделениях, цехах, переведя их на ограниченный хозрасчет.
Введение внутрифирменных хозрасчетов позволил оценивать работу цехов, заводов и их управляющих, что служит основой децентрализованной системы управления. Там, где организован ограниченный хозрасчет по американской терминологии, называют создание «центров прибыли».
Цеха и отделения, оказывающие услуги, перед которыми не ставится задача получения прибыли, а стоимость услуг не поддается определению, рассматривают как «центры издержек».
С 50-ых годов в концернах преобладающим показателем становится норма прибыли, которая вычисляется по отношению к активам, выделенным отделениям.
Норму прибыли планируют для всех отделений с учетом специфических условий каждого отделения.
Большинство фирм США планирование осуществляют в двух видах стратегическое и текущее (годовое) планирование. Стратегическое планирование сроком от 3 до 10 лет осуществляет небольшая группа специалистов под руководством главы фирмы, при этом концентрируют внимание на разработке долгосрочных решений, принимаемых фирмой на основе экономического анализа рыночной ситуации.
Текущее годовое планирование основывается на показателях стратегического плана. В годовом плане детализируются планы производства и сбыт поквартально, помесячно, а также устанавливаются задания для низовых уровней фирмы. Разработка годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг, после чего рассчитываются издержки производства и намечаемая прибыль.
Планирующие системы построены с учетом быстрого реагирования на изменение потребительского рынка и рыночной конкуренции.
Гибкость планирования предусматривает:
сокращение стратегического планирования от 5 до 2 лет;
прогнозирование и планирование на скользящей основе на каждый месяц без жестких показателей;
сокращение времени выполнения заказа и его поставки.
В отраслях со сложной технологией перспективное планирование выпуска продукции производят с учетом прогнозирования и технического прогресса. Перспективные планы на 1, 2, 3, 4, 5 и 10 лет рассматривают на собраниях и конференциях, затем по итогам обсуждения служба по планированию разрабатывает планы на 1, 2, 3, 4, 5 и 10 лет в шести вариантах. Эти планы и являются основой для составления плана исследований.
Управленческие школы США являются ведущими в мире, основное внимание уделяют активизации человеческого фактора, постоянным инвестициям, диверсификации выпускаемых товаров и услуг, разукрупнении крупных концернов, децентрализации производства; ориентируются на разработку и реализацию долгосрочных стратегических планов (5-10 лет).
Основу американской системы управления составляет принцип индивидуализма и инициативность. В процессе управления ставка делается на яркую личность, способную улучшить деятельность организации, а в фирмах существуют жесткие структуры управления с конкретными функциями. Главным стимулом управления является экономический фактор.
Товар, как продукт труда, имеет ограничения по продолжительности жизни, в процессе которого проходят определенные этапы:
исследование и разработка;
стадия серийного производства и внедрение товара на рынок;
стадия роста;
стадия зрелости;
стадия насыщения;
стадия спада.
Под влиянием научно-технического прогресса и специальных факторов товары морально и физически устаревают, заменяются другими.
В условиях конкуренции товар рано или поздно вытесняется другим, более привлекательным и более производственным видом. Поэтому управление фирмой или концерном с опережением должно планировать исследование и разработку новых видов товаров.
Исследования и разработки представляют собой один из сложных видов деятельности в промышленности, и прямые выгоды, получаемые в результате их проведения, велики. Результаты исследований и разработок дают направление развитию и определяют конкурентоспособность значительного числа ведущих отраслей промышленности.
Большинство фирм и концернов США выделяют значительные средства на проведение исследований и разработок для обеспечения новых выгодных сфер, приложения своих товаров и услуг.
Высокоразвитые страны почти все без исключения увеличивают свои расходы на исследования и разработки. Темпы роста затрат на исследование и разработки приблизились в США до 3% валового национального продукта. Большинство экономистов рассматривают вложения в исследования и разработки как один из главных факторов роста национальной экономики, так как они состоят из инновационных идей, новой продукции, новых процессов и новых открытий в научном познании.
Две трети научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ осуществляют промышленные фирмы, а остальные работы ведутся в государственных лабораториях, университетах и институтах.
Все средние и крупные фирмы в своем составе имеют научно-исследовательские отделы и лаборатории. Во многих концернах созданы конструкторские, технологические и исследовательские центры, контроль над деятельностью центров осуществляется высшими администраторами.
В последнее десятилетие для проведения исследований и разработок в США стали создавать городки или научно-промышленные центры. В этих центрах лаборатории и опытно-конструкторские бюро фирм совместно с исследовательскими отделами университетов и институтов работают над техническими, экономическими и социологическими проблемами, решение которых требует подключения больших групп специалистов-теоретиков. В таких парках совместно работают ученые и представители фирм над определенными техническими решениями. Основная масса работ оплачивается фирмой, а в некоторых случаях - государством.
Удельный вес расходов по направлениям распределяются в следующих соотношениях:
базисные исследования и прикладные разработки - 8-20%;
расходы на создания и выделение новых товаров, подготовка зданий, оборудования - 45-75%;
организация сбыта новой продукции - 10-25%;
Анализ выбора образцов новой техники и технологии осуществляют с использованием ЭВМ и метода имитации, позволяющих принять правильные решения.
При организации исследовательских отделов и лабораторий фирмы привлекают для работы в них не только специалистов одной отрасли знания, но и специалистов различного направления.
Известно, что каждый товар на рынке живет только определенное время.
Жизненный цикл товара характеризует конкретные закономерности развития производства и прибыли фирмы на конкретном рынке во времени. Жизненный цикл товара иллюстрирует продолжительность жизни товара.
Для планирования новых исследований и разработок целесообразно провести полный анализ состояния сбыта товаров, полных издержек производства, состояние цен, квоту по произведенным товарам и принять определенную товарную политику.
Обычно концерны систематически пересматривают ассортимент выпускаемой продукции, считая важным прекращать выпуск устаревших или переставших приносить прибыль товаров, налаживать выпуск новых.
Товары можно разделить на две категории:
модифицированные товары представляют собой только некоторые изменения качества и свойств товаров;
новые товары на основе новых идей, новых технических решений и открытий.
Опережение исследований и разработок и сроки их проведения в промышленности значительно зависят от отрасли промышленности.
Средняя продолжительность жизненного цикла новых товаров составляет 5-8 лет, а модифицированных товаров - 1-3 года.
Исследования деятельности крупных американских фирм и концернов, имеющих в своем составе институты, университеты и исследовательские лаборатории, показали, что они имеют самые высокие экономические показатели и выпускают высокопроизводительные машины и оборудование.
) использовать оптимальное соотношение централизации и децентрализации в управлении;
) гибкое использование всех видов ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и информационных);
) создание специальных плановых отделов для стратегического планирования и управления;
) внедрение нормы прибыли и ограниченного хозрасчета;
) стратегическое и текущее планирование с учетом прогноза;
) стратегический план является основой планов НИОКР;
) в фирмах использованы жесткие структуры управления с конкретными функциями;
) исследования и разработки новых товаров следует вести постоянно за 5-7 лет до начала спада жизненного цикла товара.
2 Анализ американской системы менеджмента на примере ОАО «ЧМК»
2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «ЧМК»
Челябинский металлургический комбинат (ЧМК) - промышленное предприятие, входящее в состав ведущей российской горнодобывающей и металлургической компании «Мечел».
Челябинский металлургический комбинат выпускает широкий ассортимент продукции:
чугун,
прокат стальной,
полуфабрикаты стального проката из углеродистой и специальной стали и коррозионно-стойкой стали.
Челябинский металлургический комбинат находится по адресу: Челябинск, ул. Повелецкая, 2а
Организационно-правовая форма предприятия - Открытое акционерное общество.
Акционерное общество представляет собой форму объединения средств производства и капитала за счет выпуска, размещении и продажи акций.
Акционерное общество создается на основе добровольного соглашения юридических и физических лиц (в том числе иностранных), которые объединяют свой капитал, представленный в форме установленного ими количества ценных бумаг (акций), предназначенных для продажи. Пуская в коммерческий оборот акции, их владельцы ставят целью извлечение прибыли. Акционерное общество:
является юридическим лицом;
несет имущественную ответственность перед государством и кредиторами;
располагает имуществом, полностью обособленным от имущества отдельных лиц, в том числе от акционеров;
владеет и управляет наличным акционерным капиталом, разбитым на части (акции);
извлекает прибыль за счет коммерческого оборота акционерного капитала.
Челябинский металлургический комбинат имеет сертификат соответствия менеджмента качества международному стандарту ISO 9001:2000.
Челябинский металлургический комбинат - одно из немногих предприятий страны, которому дано право присваивать продукции собственный индекс - ЧС (Челябинская Сталь). На сегодняшний день выпускается более 130 таких марок сталей.
Крупнейшее предприятие Металлургического района Челябинска. Количество занятых рабочих - 18 тыс. человек.
Строительство комбината, предназначенного для обеспечения нужд обороны страны, было развернуто во время Великой Отечественной войны. Строительство велось на Бакальском месторождении железных руд, которое было известно еще с середины XVIII века, и было завершено в апреле 1943 года. В советское время завод являлся одним из крупнейших металлургических предприятий страны, участвовал в выполнении космических программ, производил металл для военно-промышленного комплекса и наукоемкого сектора экономики.
В 1992-2001 годах был самостоятельным открытым акционерным обществом, в 2001 году вошел в состав компании «Мечел».
Согласно программе перспективного развития компании «Мечел» на комбинате будет проведена коренная модернизация 30 % производственных фондов основных мощностей ЧМК - в первую очередь сталеплавильного и прокатного переделов. В этом направлении реализовано строительство комплекса по производству качественных и нержавеющих сталей электросталеплавильного цеха № 6. Комплекс включает в себя машину непрерывного литья заготовок (МНЛЗ № 2), а агрегаты внепечной обработки стали - агрегата «ковш-печь» № 2 и вакууматор.
Также, на комбинате реализуется проект строительства универсального рельсобалочного стана. Производственная мощность стана - более 1 млн т рельсов и фасонного проката в год. Объем инвестиций в проект составляет свыше $500 млн. Ожидаемый срок ввода в эксплуатацию рельсобалочного стана - конец 2011 г.
В рамках реализации инвестиционного проекта в ноябре 2008 между РЖД и ЧМК был заключен договор поставки рельсовой продукции на период с 2010 по 2030 г.
ОАО «ЧМК» внутренне подразделяются на 3 основных направления в своей деятельности: производство (служба исполнительного директора), продажи (служба сбыта), вопросы не связанные с производством (бухгалтерия, юрист, кадры). Все директора служб непосредственно подчиняются генеральному директору. Данная система управления позволяет создать «вертикаль власти», в которой ответственность за каждый вид деятельности лежит на плечах конкретного исполнителя согласно предоставленных ему полномочий.
.2 Система американского менеджмента на предприятие ОАО «ЧМК»
Основные принципы работы предприятия это:
.Компния высоко ценит тех, с кем сотрудничает.
. Ответственность в работе.
. Индивидуальный подход к любому работнику компании.
. Инновационный подход.
. Скорость, быстрота реакции на изменения рынка.
На предприятие на сегодняшний день работает 2500 сотрудников. Большая часть специалистов имеют высшее или незаконченное высшее образование.
Проведем анализ структуры персонала предприятия. Анализ показателей характеризующих структуру персонала организации представлен в таблице 1.
Таблица 1. Система показателей характеризующих структуру персонала ОАО «ЧМК» 2011-2012 гг.
Показатель2011 г.2012 гЧел.%Чел.%1. Персонал предприятия238410025001002. Структура по категориям персонала Руководители984,11104,4Рабочие107545,1113645,4Специалисты121150,8125450,23. Структура персонала по полу Мужчины185377,7191676,6Женщины53122,358423,44. Возрастной состав персонала 18-2542717,948719,526-36105344,2107943,237-5069429,171628,6старше 502108,82188,75. Распределение персонала по стажу работы До 1 года26110,92118,4от 1 -340216,945318,1от 3 -589337,594637,8более 5 лет82834,789035,66. Образовательный уровень Средне-специальное124252,1128451,4Незаконченное высшее41717,545418,2Высшее72530,476230,5
Итак, как видно из таблицы 1, на сегодняшний день всего численность персонала организации составляет 2500 человек, что 116 человек больше чем в 2011 году. Из 2500 сотрудников предприятия в 2012 рабочих - 50,16 %, специалистов - 45,44 %, руководителей - 4,4 %. 1916 сотрудника предприятия являются мужчинами и 584 - женщины Возрастной состав работников следующий: 487 человек (19,5%) в возрасте от 18 до 25 лет, 1079 человек (43,2%) - от 26 до 36 лет, 716 человек (28,6 %) - от 37 до 50 лет и 218 человек (8,7%)старше 50 лет. Таким образом, в основном на предприятие трудятся молодые специалисты 211 сотрудников компании работают не более года, 453 человека - работают от 1 до 3 лет, 946 человека работают от 3 до 5 лет и 890 человек работают более 5 лет. Из этого следует, что на предприятие сотрудники работают более 3 лет, что говорит о невысокой текучести кадров. Средне-специальное образование имеют 1284 сотрудника (51,4%) предприятия, незаконченное высшее - 454 человека (18,2%) и 762 человека (30,5%) имеют высшее образование. Уровень образования персонала достаточно высок, так как 69,7% работников фирмы имеют высшее или незаконченное высшее образование, что говорит о высокой квалификации сотрудников.
В своей деятельности компания делает большой уклон на инновационную деятельность
Организацией инновационной деятельности на предприятие заняты сотрудники научно-инновационного отдела.
Основные функции отдела:
участие в формировании научно-инновационной политики, стратегии и программ развития инновационной деятельности организации;
методологическое обеспечение и координация инновационной деятельности предприятия;
экспертиза и конкурсный отбор перспективных инноваций;
содействие в защите прав на результаты интеллектуальной деятельности, лицензировании и правомерном использовании интеллектуальной собственности;
развитие инновационной инфраструктуры;
взаимодействие с инновационными структурами на федеральном, окружном и муниципальном уровне;
организация и проведение конкурсов, конференций, симпозиумов, выставок, форумов и других мероприятий, направленных на активизацию инновационной деятельности;
подготовка и организация выпуска информационных и презентационных материалов;
содействие в подготовке (переподготовке) кадров для инновационной деятельности;
мониторинг развития инновационной сферы, анализ тенденций и разработка рекомендаций.
ОАО «ЧМК» использует инновации в кадровом менеджменте. Рассмотрим инновационно-кадровый менеджмент предприятия подробно.
Инновационно-кадровый менеджмент - пограничная зона между двумя областями управленческой науки: инновационным менеджментом и управлением персоналом организации.
Цель инновационно-кадрового менеджмента в анализируемой организации - обеспечить эффективные масштабы и темпы обновления кадровой системы в соответствии с текущими и перспективными интересами и целями организации, современными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития человеческих ресурсов.
Объект инновационно-кадрового менеджмента - процессы обновления и развития, инновационные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организаций и других социально-экономических структур.
Субъектом инновационно-кадрового менеджмента выступают инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организации.
Методы инновационного менеджмента в кадровой работе исследуемого предприятия - совокупность приемов, используемых:
в области подготовки кадров;
в области комплектации и использования персонала;
в области сокращения персонала.
Функции инновационного менеджмента в кадровой работе предприятия:
организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы компании;
организация подготовки персонала и повышение его квалификации;
деловая оценка персонала;
передвижение персонала внутри организации и др.
Инновационные методики отбора и оценки персонала, основанные на последних достижениях мировой бизнес-психологии и новейших информационных технологиях, дают наиболее точную прогностическую оценку и заметно снижают риски, связанные с человеческим фактором.
Применение в работе кадровой службы ОАО «ЧМК» инновационных разработок, сочетающих психологические методы и интернет-технологии, позволяет максимально точно и оперативно оценивать кадровый потенциал организации. Это очень важно для успешного развития бизнеса, потому что именно качество человеческих ресурсов становится сегодня основным преимуществом компании в конкурентной борьбе.
С целью прогнозирования успешности сотрудника в ОАО «ЧМК», исследуются как минимум четыре главных фактора:
личностно-интеллектуальные качества;
способности;
мотивацию и ценностную ориентацию;
профессиональный опыт.
Личностно-интеллектуальные качества быстро и эффективно определяются с помощью психометрических компьютерных тестов. Для диагностики мотивационной сферы чаще всего задействуются методы интернет-шкалирования (оценка объекта по набору критериев), полупроективные тесты, интервью. Но наиболее эффективным, по мнению руководства ОАО «ЧМК», является метод перекрестной оценки («360 градусов»), который позволяет дать сотруднику оценку с разных сторон. Его оценивают непосредственный руководитель, коллеги по работе и клиенты компании.
Психодиагностические программы успешно используются в режиме онлайн, когда тестирование проводится на локальном компьютере и в сети, а результаты обрабатываются на специализированном интернет-сервере.
Интернет-технологии особенно актуальны для компании. Работа строится следующим образом: в режиме реального времени сотрудники компании получают определенное задание, например, оценить своих подчиненных или руководителей, отвечая на вопросы анкеты. Все данные в этот же день собираются в едином центре и оперативно обрабатываются.
Интернет-технологии хороши еще и тем, что дают возможность получать более независимые и объективные оценки, обеспечивая анонимность анкетирования. Очень часто люди предоставляют ложные сведения, зная, что их ответы станут известны. Они боятся испортить отношения с сослуживцами или навлечь на себя гнев начальства. Избежать социально желательных ответов позволяет особая технология обработки информации. Данные, поступающие на центральный сервер, анализируются автоматически. Никто не может вмешаться в эту работу и подкорректировать результаты опроса. Вся конфиденциальная информация доступна только представителям компании, которые отвечают за проведение исследования.
Источниками информации для формирования инновационной политики организации послужили:
Конференции, семинары, симпозиумы;
Научно-техническая литература;
Выставки, ярмарки, другие рекламные средства;
Интернет.
В результате инновационной деятельности были получены следующие результаты:
Увеличение занятости;
Улучшение условий и охраны труда;
Сокращение времени на взаимодействие с клиентами или поставщиками;
Повышение мотивации к осуществлению инновационной деятельности.
Заключение
Сущность американского менеджмента заключается в том, что весь успех каждой фирмы, прежде всего, зависит от ряда внутренних факторов. Все внимание обращают на рациональную организацию производства, эффективное использование имеющихся в наличии ресурсов, увеличение производительности труда. А вот внешние факторы, как правило, отходят на задний план. Рационализация производства характеризуется в высокой степенью специализации отдельно взятых работников и разграничением их обязанностей.
Преимущества этого метода заключаются в том, что он позволяет повысить уровень профессионального навыков при умении объема подготовки работников на каждом рабочем месте, а так же разделить производственные задания те, которые не требуют высококвалифицированного труда и, с учетом этого, могут выполняться низко квалифицированными работниками, зарплата у которых ниже. Решения обычно принимаются в индивидуальном порядке, а вот уровень ответственности, как правило, находится выше в управленческой пирамиде менеджеров, наделенных формальной властью. Другими словами руководство непосредственно отвечает за то, что делают их подчиненные.
Фирма по модели американского менеджмента функционирует в социальной атмосфере, которая проповедует равноправие. Таким образом, рабочие здесь более мобильны и легко могут изменить место работы в поисках собственной выгоды. В организациях приветствуется конкуренция между сотрудниками. Исходя из этого, возникают сложности при работе в команде.
В данной работе был проведен анализ системы менеджмента ОАО «ЧМК». На предприятие большое внимание уделяется образованию сотрудников. На современном этапе предприятие с успехом внедряем успешные наработки инновационного менеджмента в своей работе, тем самым повышая эффективность деятельности всей организации, а использование механизмов инновационно-кадрового менеджмента положительно влияет на работу сотрудников компании, повышая их профессиональный уровень и увеличивая заинтересованность в работе.
Список литературы
Веснин В.Р. Основы менеджмента. М.: «Элит-2000», 2007. 440 с.
Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент : учебник. М.: Экономистъ, 2008. 670 с.
Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации: учебное пособие. М: ММИЭ, 2010. 181 с.
Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Общий и специальный менеджмент: Учебник. М.: Издво РАГС, 2008. 568 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2009. 501 с.
Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Издательство «Дело» 2008. 493 с.
Панов А.И. Стратегический менеджмент : учеб. пособие для вузов. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2009. 285 с.
Петров А.Н. Стратегический менеджмент: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2008. 496 с.
Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием: Учебник для вузов. М.: ЭКЗАМЕН, 2009. 877 с.
Родионова, В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие, М. :Изд-во РИОР, 2009. 81 с.
Романов А.П., Жариков И.А.. Стратегический менеджмент: учебное пособие. Тамбов : ТРТУ, 2008. 80 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. М.: «Дашков и К», 2008. 556 с.
1.