Організація розвитку персоналу та її ефективність

Організація розвитку персоналу та її ефективність

ВСТУП

Актуальність теми. Стратегічні можливості і забезпечення стійкого розвитку комерційного банку в умовах жорстокої конкуренції у вирішальному ступені зумовлюється тим, наскільки повно в системі внутрішньо фірмового менеджменту вирішені задачі управління персоналом, формування стратегії управлінської компетенції, відбору працівників, здатних на високому професійному рівні провести стратегічні зміни. Як підкреслюють зарубіжні вчені-економісти з управління, банк, який агресивно діє у своєму середовищі, запроваджує інноваційні технології, орієнтований на якість, адаптивну за внутрішньою побудовою своїх управлінських систем, все більшою мірою залежить від людського капіталу.

Тому не тільки характер стратегій, тип організаційної структури, процедури планування і контролю, але і стиль керівництва, кваліфікація працівників, їх поведінка, реакція на новини і зміни не тільки повинні постійно аналізуватися, але і вдосконалюватися. У цьому і полягає суть поставленої проблеми. Оскільки, процеси глобалізації економіки примушують проботодавців вводити системи якості, які відповідають вимогам міжнародних стандартів, оскільки від якісних характеристик персоналу залежить успіх комерційного банку на внутрішньому і зовнішньому ринках.

В умовах зростаючої конкуренції основною цінністю і ключовим чинником успіху будь-якого комерційного банку є персонал, унікальність якого полягає в тому, що він має властивість збільшувати свою цінність з часом при правильно вибраній кадровій політиці. Зарубіжні та вітчизняні вчені-економісти (А.Р. Алавердов, У. Буковіч, М.В. Паландій, А.Я. Кибанов, Т.В. Поспелова, О.А. Грішнова, Т.В. Новосельцева) вважають, що на сучасному етапі розвитку будь-якої організації основними складовими кадрової політики є:

формування нових кадрових структур і розробка процедур, механізмів управління персоналом;

вибір шляхів залучення, використання, збереження і вивільнення персоналу, допомоги в адаптації при переході до нових технологій;

формування концепції оплати праці, матеріального і морального стимулювання працівників у світлі запланованої стратегії бізнесу;

визначення основних вимог до персоналу в світлі прогнозу внутрішньої і зовнішньої ситуації, перспектив розвитку комерційного банку;

розвиток соціальних відносин;

визначення шляхів розвитку кадрів, навчання, підготовка, підвищення їх кваліфікації.

Метою дипломної роботи є розроблення теоретико-методичних положень і практичних рекомендацій з удосконалення методик нових методів і технології розвитку персоналу у комерційному банку та оцінка його ефективності.

Для досягнення цілі в роботі поставлені й вирішені наступні завдання:

розкрито сутність розвитку персоналу та його роль у забезпеченості конкурентоспроможності працівників і організації;

охарактеризовано особливості планування витрат на розвиток персоналу;

наведено та охарактеризовано методологічні підходи до визначення ефективності розвитку персоналу;

охарактеризовано організаційно-економічну характеристика діяльності ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»;

проаналізовано витрати на утримання та розвиток персоналу;

проведено оцінку організації розвитку персоналу та її ефективність;

запропоновано шляхи підвищення кваліфікації персоналу банку;

удосконалено методику оцінки ефективності інвестування коштів у розвиток персоналу банку.

Об’єктом дослідження є організація розвитку персоналу банку.

Предметом дослідження є теоретичні та методичні питання аналізу кадрового забезпечення та оцінки ефективності розвиток персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК». Методи дослідження. Теоретико-методологічну базу дослідження складають фундаментальні положення сучасної економічної теорії, економіки підприємства, економіки праці та управління персоналом, роботи зарубіжних і вітчизняних вчених у сфері дослідження ефективності інвестицій у розвиток людських ресурсів підприємства. Інформаційною базою дослідження є законодавчі та нормативно-правові акти України, офіційні матеріали та документи Державного комітету статистики України, наукові дослідження вітчизняних і зарубіжних авторів, матеріали анкетування працівників та внутрішньої звітності ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», наукові інформаційні видання та Інтернет-ресурси.

В процесі дослідження застосовані загальнонаукові та спеціальні методи. Зокрема, використання структурно-функціонального методу та методу логічного узагальнення дозволило уточнити природу планування витрат на розвиток персоналу, з’ясувати їх складові та їх роль в процесі кадрового забезпечення. Формуванню системи актуальних принципів планування витрат на розвиток персоналу сприяло використання конкретно-історичного методу, методів аналізу та синтезу. Інформаційну базу дипломної роботи становлять методичні, інструктивні та нормативні матеріали з регулювання трудових відносин, посадові службові інструкції працівників фінансово-кредитних установ та виписані в них вимоги, права, нормативно-правові акти Національного банку України, фінансова звітність ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАН», праці закордонних і вітчизняних економістів, а також матеріали провідних наукових центрів України з досліджуваної проблеми. Практичне значення проведеного дослідження полягає в тому, що основні теоретичні положення та висновки дипломної роботи доведено до рівня прикладних розробок, які дозволяють активізувати процеси організації розвитку персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАН» та підвищити ефективність таких інвестицій в розвиток персоналу.

РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГІЧНІ ОСНОВИ ДОСЛІДЖЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ТА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

.1 Сутність розвитку персоналу та його роль у забезпеченості конкурентоспроможності працівників і організації

персонал розвиток кваліфікація банк

Ефективне функціонування будь-якої організації, насамперед, визначається степеню розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності її на ринку, оновлення і зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу представляє собою багатогранне та складне поняття, що охоплює широке коло взаємопов’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. З’ясування його сутності передбачає визначення змісту таких ключових понять, як особистість, гармонійний розвиток особистості, професійний розвиток особистості.

Особистість - це усталена система соціально значущих рис, що всебічно характеризують індивіда. Особистість є продуктом суспільного розвитку та включення індивідів у систему соціальних відношень шляхом активної предметної діяльності і спілкування. Формування особистості відбувається в процесах соціалізації індивідуумів та направленого виховання, опанування ними соціальних норм й функцій за допомогою оволодіння різними видами і формами діяльності [13, c. 24].

Гармонійний розвиток особистості - це різнобічний процес набуття та вдосконалення фізичних, психологічних, моральних і економічних якостей особистості в їх розмірності, злагодженому поєднанні й органічній єдності. Гармонічний розвиток особистості означає усесторонній розвиток людини як створіння соціального, яке володіє свідомістю (розумом), активного та здібного до результативної і продуктивної праці.

Професійний розвиток особистості - це підготовка та адаптація особи до роботи за конкретною професією чи спеціальністю. Зазначене поняття більш вузьке у порівнянні з поняттям «гармонійний розвиток особистості». Професійний розвиток особистості відображає процес підготовки людини до конкретного виду трудової діяльності, включає в себе оволодіння особистістю потрібних теоретичних знань, умінь та практичних навичок, соціальних норм поведінки, системи моральних цінностей і економічних якостей [7, c. 627].

Про важливість професійних моральних цінностей, наприклад, для фахівців з вищою освітою з медичних та військових спеціальностей свідчить наявність таких особливих кодексів професійної моралі, як клятва Гіпократа майбутніх лікарів чи військова присяга курсантів.

Більш вузьким у порівнянні з поняттям «гармонійний розвиток особистості» виступає поняття «розвиток персоналу». Нетотожними між собою є також поняття «професійний розвиток особистості» і «розвиток персоналу». В цьому зв’язку розглянемо детальніше останнє поняття.

Н. Том під системою розвитку персоналу розуміє цілеспрямований комплекс інформаційних, освітніх та прив’язаних до конкретних робочих місць елементів, які сприяють підвищенню кваліфікації працівників даного підприємства у відповідності із завданнями розвитку самого підприємства і потенціалом та нахилами співробітників [10, c. 50]. В свою чергу, Марра Р. і Шмидт Г. розглядають розвиток персоналу, як навчання і підвищення кваліфікації персоналу [11, c. 58]. Хоча таке розуміння дещо звужує розуміння розвитку персоналу, але не заперечувало думку Н. Тома.

Більш ширше розглядають це поняття російські вчені, зокрема, А.Я. Кібанов. На їх думку розвиток персоналу - це сукупність організаційно-економічних заходів служби управління персоналом організації у сфері навчання персоналу організації, його перепідготовки і підвищення кваліфікації. Ці заходи охоплюють питання професійної адаптації, оцінки кандидатів на вакантну посаду, поточної періодичної оцінки кадрів, планування ділової кар’єри та службово-професійного просування кадрів, робота з кадровим резервом [13, c. 26].

Виходячи зі змісту та сутності робіт з менеджменту та розвитку персоналу, нами виявлено дев’ять підходів до розуміння розвитку персоналу (Додаток А) [37, c. 358].

Таким чином, розвиток персоналу - це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з оцінювання кадрів з метою здійснення виробничої адаптації і атестації персоналу, планування трудової кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.

Складові процесу розвитку персоналу організації наведені на рис. 1.1.

Рис. 1.1 - Складові процесу розвитку персоналу організації

Розвиток персоналу у значній мірі залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо в організації. Одним із результатів розвитку персоналу є винахідницька і раціоналізаторська робота працівників. Водночас здійснення розвитку персоналу передбачає наявність в організації відповідної системи матеріального та морального стимулювання.

Якщо розвиток персоналу здійснюється переважно у межах організації або за її ініціативи і сприянням поза виробництвом, то професійний розвиток особистості може виходити з рамки трудової діяльності в організації, проводитися не тільки за рахунок її коштів, а й за рахунок бюджетних чи власних коштів громадянина [24, c. 139].

Професійний розвиток особистості в межах організації виражається поняттям «професійний розвиток персоналу». Професійний розвиток персоналу - це цілеспрямований і систематичний вплив на працівників шляхом здійснення професійного навчання впродовж їх трудової діяльності в організації з метою досягнення високої ефективності виробництва чи наданих послуг, підвищення конкурентоспроможності персоналу на ринку праці, забезпечення виконання працівниками нових більш складних завдань на основі максимально можливого використання їх здібностей та можливостей.

Розвиток персоналу тісно взаємопов’язаний та взаємообумовлений поняттями «освіта», «професійне навчання персоналу» і «професійно-кваліфікаційне просування персоналу».

Освіта - це процес та результат засвоєння особистістю систематизованих теоретичних знань, умінь і практичних навичок, що необхідні їй для професійного навчання, підготовки до праці, інтеграції у суспільство. Рівень загальної середньої, професійно-технічної та вищої освіти обумовлюється вимогами виробництва, станом розвитку науки, техніки, технологій і культури, а також суспільними відносинами [59, c. 70].

Професійне навчання - це процес цілеспрямованого формування у співробітників спеціальних знань, розвиток необхідних навиків й умінь, які дозволяють підвищувати продуктивність праці, максимально якісно виконувати функціональні обов’язки, освоювати нові види діяльності. Сучасні умови вимагають, щоб навчання і розвиток співробітників було систематичним і пов’язаним із стратегічною метою розвитку і потребами фірми [45, c. 20].

У сучасних організаціях професійне навчання персоналу являє собою комплексний безперервний процес, котрий містить кілька етапів. Розглянемо детальніше організацію професійного навчання персоналу на рис. А.1.

Існує ряд чинників, що перешкоджають організації навчання персоналу. По-перше, керівники часто неохоче вкладають кошти в дану сферу. Це пов’язано з тим, що результативність даних інвестицій складно оцінити як із кількісною, так і з якісною точок зору, тоді як розрахувати витрати відносно легко. По-друге, треба так організувати процес навчання персоналу, щоб отримати реальні результати, тобто поліпшити показники діяльності компанії в цілому [66, c. 55]. Програма навчання повинна бути пов’язана з потребами, що виникають у конкретних випадках. При цьому актуальним стає питання вибору форм і методів навчання [72, c. 54].

У даний час поширені модульна, дистанційна і мультимедійна форми навчання. Існують різні варіанти сумісного їх застосування.

Упровадження модульної системи навчання передбачає таку форму підготовки, яка не має чіткої регламентації щодо тривалості навчання і може розглядатися як заняття-блок. Це заняття містить такі етапи: самостійне вивчення слухачем навчального матеріалу відповідно до його індивідуального плану; самостійне відпрацювання професійних умінь та навичок відповідно до письмового інструктивного матеріалу; тестування, що забезпечує перевірку рівня засвоєних теоретичних знань і оволодіння практичними навичками.

Відкрите навчання - це форма навчання, за якого слухач і викладач-консультант (тьютор) розділені у часі та просторі, двосторонні навчальні контакти здійснюються з переважним використанням інформаційно-комунікативних систем.

Дистанційне навчання - це навчання на відстані з використанням ефективних інформаційно-комунікативних засобів доставки до слухачів навчального матеріалу.

В організації професійне навчання персоналу забезпечує первинну професійну підготовку робітників, перепідготовку чи підвищення кваліфікації робітників та фахівців з вищою освітою.

Первинна професійна підготовка робітників - це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робітничої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності в організації.

Перепідготовка персоналу - це професійно-технічне чи вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних чи вищих навчальних закладах [67, c. 40].

Підвищення кваліфікації персоналу - це професійно-технічне або вище навчання робітників чи фахівців з вищою освітою, що дає можливість розширювати і поглиблювати раніше здобуті працівниками знання, уміння та практичні навички на рівні вимог сучасного виробництва або сфери послуг.

Професійно-кваліфікаційне просування персоналу - це процес переміщення робітників, фахівців з вищою освітою організації між професійними, кваліфікаційними та посадовими групами персоналу внаслідок опанування ним новими знаннями, уміннями і практичного досвіду роботи.

Серед усіх відомих методів навчання персоналу виділяють дві великі групи (рис. 1.2) [48, c. 108]:

Рис. 1.2 - Методи навчання персоналу

) навчання на робочому місці (або внутрішньовиробниче): виробничий інструктаж, ротація, направлене придбання досвіду, наставництво, наставництво-супервізія, ситуаційне наставництво, формальне наставництво, неформальне наставництво, коучинг, стажування, використовування працівників як асистентів, підготовка у проектних групах;

) навчання зовні робочого місця (або позавиробниче): лекції, ділові ігри, інсценування, тренінги, метод вирішення практичних ситуацій (кейсів), методи рішення виробничо-економічних проблем за допомогою моделей, робочі групи, конференції, семінари, круглі столи, дискусії, зустрічі з керівництвом, екскурсії, самостійне навчання [6, c. 16].

Існують також методи навчання, які поєднують аспекти внутрішньовиробничого і позавиробничого навчання. Серед них: емпіричне навчання, демонстрація і практика під керівництвом, програмовані курси, навчання дією, навчання за допомогою комп’ютера [13, c. 33].

При виборі форм і методів навчання доцільно не зупинятися на чомусь одному, оскільки всі вони мають свої переваги і недоліки. Найефективніші сучасні навчальні програми припускають поєднання різних методів подачі матеріалу. Вибір форм і методів навчання і розвитку персоналу залежить від специфіки компанії, її потреб, оснащення робочих місць технічними засобами і багатьох інших чинників [14, c. 20]. Головне, щоб програма навчання була збалансована і містила теоретичний, практичний і контрольний розділи. Сучасним тенденціям у сфері управління персоналом відповідає перехід від разових заходів до створення системи навчання і розвитку персоналу.

Систему безперервного навчання персоналу підприємства можна представити таким чином [24, c. 58] (рис. 1.3):

Блок 1 (Додаток А) направлений на планування навчання персоналу. На цьому етапі виконуються наступні задачі:

. Виявлення потреби у навчанні персоналу організації, що відбувається за допомогою аналізу і зіставлення:

а) знань, умінь і навиків, якими володіє персонал;

б) знань, умінь і навиків, які необхідні для здійснення мети організації.

Рис. 1.3 - Система безперервного навчання персоналу організації

. Розробка плану навчання персоналу організації, яка включає наступні дії:

) складання програм навчання. Зміст програми визначається метою, що відображає потреби в професійному навчанні персоналу конкретної організації, а також характеристиками потенційних учнів;

) вибір викладачів, тобто своїх або запрошувати зі сторони. Даний вибір слід робити, погоджуючи три чинники: чому потрібно навчити співробітників, який викладач найбільш компетентний у даній галузі й які фінансові можливості організації;

) вибір методів і форм навчання, при цьому вирішальним чинником є аналіз переваг і витрат;

) визначення термінів навчання. Цей чинник важливий, оскільки працівник на час навчання відривається від виконання своїх безпосередніх функціональних обов’язків;

) розробка критеріїв оцінки ефективності навчання. Критерії оцінки повинні бути встановлені до навчання і доведені до зведення всіх;

) розподіл витрат на навчання. Професійне навчання зв’язано зі значними матеріальними витратами, тому формування і контроль за виконанням бюджету є найважливішими елементами управління професійним навчанням. На величину бюджету на навчання персоналу впливають два чинники: потреби компанії у навчанні і фінансовий стан компанії [7, c. 630].

Підсумком роботи даного блоку є готовий, затверджений вищим керівництвом організації детальний план навчання персоналу організації.

Блок II (рис. 1.4) - реалізація навчання персоналу - передбачає безпосереднє здійснення складених планів навчання персоналу. Особливістю блоку є те, що він виявляє недоліки наявних планів, що при системній роботі дозволяє уникнути недоліків у майбутньому [17, c. 62].

Рис. 1.4 - Блок II «Реалізація навчання персоналу»

Блок III - роботи системи безперервного навчання персоналу представлений діяльністю щодо оцінки ефективності навчання [12, c. 65].

Системний підхід до навчання дозволяє врахувати як стратегічні, так і поточні плани компанії розвитку бізнесу, прогнозувати перспективи розвитку персоналу і формувати кадрові резерви.

Схему навчання персоналу слід вважати системою тільки тоді, коли в компанії втримується чітка послідовність дій. Модель організації безперервного навчання персоналу, що часто зустрічається, складається з 3 стадій (рис. 1.5) [19, c. 71].етап - планування - включає аналіз, визначення потреб і мети навчання, детальну розробку критеріїв оцінки навчання; етап - реалізація - має на увазі безпосередню підготовку, організацію і проведення навчання; етап - оцінка - є етапом моніторингу, вистежування ефективності навчання. Основна задача оцінки - зрозуміти, в якій ступені співробітники використовують знання і навики, які вони отримали в результаті навчання.

Рис. 1.5 - Система безперервного навчання персоналу

Системність безперервного навчання реалізується у наявності зворотного зв’язку в даному процесі. Результати останнього етапу аналізуються і враховуються на I етапі.

Міжнародний досвід щодо навчання кадрів на виробництві представлено у Додатку А [6, 11, 12]

Як показує світова практика, сьогодні для забезпечення ефективної діяльності організації недостатньо підібрати персонал, вимагається зробити в «людський капітал» відповідні інвестиції. За твердженням американського вченого Е. Денісона, інвестиції в «людський капітал» приносять в 5-6 разів більше прибутку, ніж у виробництво. За даними аналітиків США, зростання інвестицій у навчання на 10% збільшує продуктивність праці на 8%, тоді як збільшення капіталовкладень у виробництво на 10% підвищує продуктивність праці на 4% (тобто ефективність в два рази нижче). В США на кожний долар, вкладений в розвиток виробництва, 85 центів доводиться на розвиток робочої сили. Компанії Німеччини щорічно витрачують на навчання персоналу до 9 млрд. євро. У Франції середні витрати підприємств на підвищення рівня кваліфікації працівників досягають 3% ФОП і продовжують рости [9, c. 46].

Аналогічні приклади є і в Україні. Так, інвестиції у професійне навчання і розвиток персоналу на Новокраматорському машинобудівному заводі складають 2% ФОП. На жаль, подібний рівень інвестицій у людський капітал в нашій країні швидше виключення, ніж правило.

В Японії фонд страхування зайнятості має спеціальний рахунок, засоби якого використовуються для розвитку професійних умінь працівників. З цього приводу роботодавці роблять внески у розмірі 0,1% від суми ФОП своїх компаній. Із засобів фонду фінансуються навчальні організації системи профосвіти, надається фінансова допомога для реалізації офіційно затверджених учбових програм у приватному секторі. Аналогічна практика існує і в Греції [56, c. 65].

Навчальні фонди, засновані на добровільних двосторонніх угодах між урядом і роботодавцями, створені в багатьох європейських країнах. Зокрема, в Бельгії роботодавці роблять цільові внески до фонду соціального страхування (що закріплено в положеннях колективних договорів), за рахунок цих сум фінансуються галузеві фонди навчання. Подібні галузеві фонди діють і в Голландії, через них також розподіляються державні субсидії на навчання.

Крім цього, організації роблять відрахування для фінансування навчання тих груп населення, які не здатні конкурувати на ринку праці (у розмірі 0,25% ФОП). Ці внески спрямовують до національного фонду зайнятості, а ті організації, які самостійно проводять подібне навчання, звільняються від сплати податку до цього фонду.

Держави, зацікавлені в підвищенні кваліфікації власної робочої сили, прагнуть виробити у людей «звичку вчитися». Для цього використовуються різні схеми матеріального стимулювання як роботодавців, так і працівників: підприємства звільняються від сплати певних податків і одержують для розвитку персоналу державні кредити під помірні відсотки. Наприклад, в Чилі і Канаді компаніям, що працюють в промисловості, сфері послуг і сільському господарстві, компенсується частина витрат на навчання - дозволяється зменшити ставку податку на прибуток на суму в межах 1% ФОП [43, c. 95].

Необхідно з’ясувати, що гальмує в Україні професійне навчання співробітників сьогодні, і що для розвитку системи професійного навчання кадрів на виробництві потрібно зробити в майбутньому. Одна з головних проблем - низька відповідальність роботодавців за рівень професіоналізму і кваліфікації працівників, небажання виділяти на це кошти, що підтверджують результати моніторингу витрат організацій на навчання персоналу.

На наш погляд, управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної і технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращення результатів фінансової діяльності організації. В таких умовах розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування любої організації [50, c. 239].

Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Вони, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність шляхом засвоєння нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування трудової кар’єри як в організації так й за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок вивільнення з підприємства навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу і тим самим забезпечити працевлаштування інших громадян.

Порядок формування стратегії розвитку персоналу організації з метою підвищення його конкурентоспроможності працівників відображено нами у Додатку А [62, c. 159].

Багато громадян високо оцінюють можливість підвищення свого рівня професійного розвитку. Ця обставина у ряді випадків відіграє вирішальну роль в прийнятті ними рішення стосовно працевлаштування в конкретній організації. Виграє у даному випадку і суспільство в цілому, оскільки зростає освітній потенціал країни, збільшується продуктивність суспільної праці без залучення значних бюджетних коштів.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у відносинах з людьми. В результаті покращується морально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці.

Отже, професійний розвиток особистості, розвиток персоналу - це одні з основних показників прогресивності суспільства, вирішальних важелів науково-технічного прогресу. Тому у країнах з розвинутою ринковою економікою все більше компаній перебирають ініціативу щодо подальшого розвитку персоналу своїх організації. Планування та організація розвитку персоналу стають важливими функціями служби управління персоналу. Наслідування Україною цього прикладу є обов’язковою умовою забезпечення в державі сталого економічного зростання.

1.2 Особливості планування витрат на розвиток персоналу

Джерелом економічного зростання, не менш важливим за капіталовкладення в матеріально-речові фактори виробництва та землю є інвестиції в людський капітал, який виступає головним потенціалом бізнесу в сучасній ринковій економіці.

Інвестиції в людський капітал визнані світовою спільнотою як найбільш вигідні для зростання конкурентоспроможності національної економіки і, як наслідок, для зміцнення держави, тому що дають значний за обсягом, тривалий за часом та інтегральний за характером економічний і соціальний ефект.

Оскільки частка інвестиційних витрат на персонал в загальному обсязі витрат має стійку тенденцію до зростання у всіх галузях економіки, особливо у високотехнологічних галузях промисловості і банківському секторі, вирішальне значення набуває управління витратами на персонал на підставі отриманих в бухгалтерському обліку даних [60, c. 123].

Окремі складові людського капіталу (витрати, пов’язані з набором, підготовкою і перепідготовкою кадрів) знаходять своє відображення в бухгалтерському обліку та розглядаються як поточні витрати підприємства, що обумовлено законодавчою базою, яка впливає на систему їх управління. Проте переважна частина коштів витрачених на персонал може розглядатись як інвестиції, тому вивчення теоретичного аспекту інвестування коштів в людський капітал, проблем, пов’язаних з обліком такими інвестиціями, набуває особливої актуальності.

Інвестиції в персонал відіграють важливу роль у розробці виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат підприємств на персонал у собівартості продукції та послуг має виражену тенденцію до зростання. Це обумовлено дією наступних факторів:

впровадження нової техніки і технології, що висувають більш високі вимоги до професійно-кваліфікаційного рівня працівників, збільшують витрати на розвиток персоналу;

зміна законодавства у сфері трудового права, загальнообов’язкового державного соціального страхування, законодавства про зайнятість населення обумовлюють появу нових тарифів на соціальне страхування;

реформування оплати праці направлене на підвищення рівня номінальної та реальної заробітної плати.

В цьому зв’язку суттєвого значення набувають економічні аспекти розвитку персоналу організації, заходи щодо забезпечення більш раціонального використання коштів роботодавця на зазначені цілі. Економічні аспекти розвитку персоналу безпосередньо також пов’язані з підвищенням ефективності інвестування особистістю свого розвитку.

Проблеми інвестування у розвиток людини, працівника знайшли своє відображення в концепції людського капіталу. З позиції теорії людського капіталу доходи людей є закономірним підсумком раніше прийнятих рішень. Можна значно підвищити майбутні доходи вкладаючи кошти у свою освіту і професійну підготовку, здоров’я, культуру, збільшуючи тим самим власний (приватний) людський капітал [15, c. 67].

До середини XX ст. в працях економістів простежується вузький підхід до визначення витрат на персонал, який полягає в спробі звести їх до витрат на оплату праці. Не дивлячись на те, що до початку XX ст. витрати на персонал вже безумовно не вичерпувалися оплатою праці, економісти прагнули абстрагуватися від інших видів витрат на працівників. Навіть у випадку, якщо до витрат на персонал, крім витрат на оплату праці, відносились й інші види витрат, вони носили другорядний характер.

Бурхливий розвиток світової економіки в післявоєнний період зумовив перегляд поглядів на фактори виробництва. В кінці 50 - початку 60-х рр. XX ст. активно розвивається теорія людського капіталу, що змінює і погляди економістів на поняття «витрати на персонал».

В економічній літературі представлено декілька підходів до поняття витрати на персонал, підготовку і перепідготовку кадрів (Додаток Б) [39, c. 47].

На наш погляд, необхідно уникати ототожнення поняття витрат на персонал з конкретними напрямами роботи з персоналом - це дозволить зробити визначення менш залежним від появи нових і видозміни існуючих напрямів роботи з персоналом. Крім того, ми вважаємо, що послідовний перелік напрямів (від залучення до звільнення) припускає певний життєвий цикл даної категорії, тобто його взаємозв’язок з конкретним співробітником.

Існує дискусія про те, наскільки допустимо інвестиції в людський капітал порівнювати із звичайними інвестиціями. Одна частина дослідників розуміє під ними витрати коштів, направлених на підвищення його результативності, інша - будь-які дії або заходи, направлені на поліпшення характеристик людського капіталу. Проаналізуємо підходи авторів до визначення понять «інвестиції у людину», «інвестиції у людський капітал» тощо (табл. Б.2) [46, c. 16].

С.Ю. Рощин та Т.О. Разумова людський капітал розділяють на загальний і специфічний. Загальний людський капітал може бути реалізований на різних робочих місцях, в різних фірмах [42, с. 101]. Водночас О.А. Грішнова поняття «людський капітал» розрізняє за рівнями (рис. 1.6):

Рис. 1.6 - Рівні людського капіталу

на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні виробничі послуги іншим людям. На цьому рівні людський капітал можна порівняти з іншими видами особистої власності (майно, гроші, цінні папери), що приносить доходи, і називається його особистим, або приватним людським капіталом;

на мікроекономічному рівні людський капітал являє собою сукупну кваліфікацію та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки у справі ефективної організації праці і розвитку персоналу. На цьому рівні людський капітал асоціюється з виробничим та комерційним капіталом організації, бо прибуток отримується від ефективного використання всіх видів капіталу;

на макроекономічному рівні людський капітал включає накопичені вкладення в фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров’я тощо. Це є національний людський капітал. Він включає у себе всю суму людського капіталу всіх галузей та сфер економічної діяльності, а також всіх громадян держави.

З метою забезпечення єдиного методологічного підходу при визначеності фактичної вартості робочої сили, інвестицій в персонал підприємствами незалежно від форми власності і господарювання затверджено Інструкцію по визначенню вартості робочої сили. Вона становить основу для забезпечення порівняльного аналізу вартості фактичних витрат роботодавця на робочу силу та доходів найманого персоналу на підприємствах за галузями економіки й регіонами з метою прийняття управлінських рішень у сфері розвитку персоналу, інвестицій в людський капітал [63, c. 123].

При підготовці Інструкції по визначенню вартості робочої сили використана міжнародна стандартна класифікація витрат на робочу силу, яка визначена у «Резолюції про статистику праці», прийнятій Міжнародною конференцією зі статистики праці (червень, 1985 рік). Згідно з цією резолюцією, вартість робочої сили - це розмір фактичних видатків наймача на утримання робочої сили.

Поняття фактичної вартості робочої сили для організації значно ширше за поняття заробітна плата і включає в себе: оплату праці за виконану роботу; витрати на оплату невідпрацьованого часу, що підлягає оплаті згідно з чинним законодавством; винагороди та допомоги; витрати на харчування та інші пільги, що надаються натурою; витрати на утримання житла персоналу, що оплачує наймач; витрати на соціальне страхування, які оплачує наймач; витрати наймача на професійне навчання; утримання служб соціального забезпечення та інші витрати. Наприклад, витрати на службовий транспорт для працівників, спецодяг, а також податки і відрахування, що розглядаються в якості витрат підприємства на робочу силу.

Витрати організації, зокрема, на професійний розвиток персоналу можна прослідкувати за складовими групами вартості робочої сили. Так, у групі «Пряма оплата праці» до витрат на розвиток персоналу відноситься оплата праці кваліфікованих робітників, керівників та фахівців підприємства, залучених без звільнення від основної роботи для підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації працівників для керівництва виробничою практикою студентів, для навчання учнів загальноосвітніх шкіл.

В групі «Оплата за невідпрацьований час» до витрат на професійний розвиток персоналу відносяться суми, виплачені особам, які проходять навчання для роботи на щойно введених у дію підприємствах за рахунок коштів, передбачених в загальних кошторисах будівництва [54, c. 100].

Група витрат на робочу силу «Витрати на професійне навчання» включає суми коштів на оплату навчання працівників, направлених до вищих навчальних закладів та установ, по підвищенню кваліфікації, на професійну підготовку і перепідготовку. Суттєву частку інвестицій в персонал становлять витрати на організацію навчального процесу: на утримання навчальних будівель і приміщень, оренду приміщень для проведення навчання учнів та слухачів, оплату праці викладачів, які не перебувають у списковому складі працівників підприємства та інші.

Зазначена група витрат на робочу силу містить суми заробітної плати за основним місцем роботи, нараховані робітникам, керівникам і фахівцям підприємства за час їхнього навчання з відривом від виробництва в системі професійного навчання персоналу. До даної групи витрат відносяться оплата навчальних відпусток, наданих працівникам, які навчаються у вечірніх та заочних вищих навчальних закладах, аспірантурі чи докторантурі, а також навчаються без відриву від виробництва у вечірніх, заочних загальноосвітніх школах. До витрат на професійне навчання відноситься виплата стипендій студентам, які направлені підприємством на навчання у вищі навчальні заклади, виплачені за рахунок коштів підприємства.

Інвестиції організації в розвиток персоналу окрім витрат на професійне навчання працівників, включають витрати на виробничу адаптацію персоналу, його атестацію, професійно-кваліфікаційне просування та планування трудової кар’єри робітників і фахівців, формування резерву керівників та ін.

Витрати, пов’язані з одержанням освіти і професійної підготовки, з інвестиціями в людський капітал взагалі здійснюються не лише організаціями, а, насамперед, самим власником людського капіталу та його сім’єю, державою. До інвестицій у людський капітал, як правило, відносять витрати на підтримку здоров’я, на одержання освіти, затрати, пов’язані з пошуком роботи, професійною підготовкою на виробництві, міграцією, народженням і вихованням дітей, пошуком економічно значущої інформації про ціни та заробітки [47, c. 182].

Інвестиції у розвиток особистості, персоналу організації, держави розділяються на три групи (рис. 1.7):

Рис. 1.7 - Інвестиції у людський капітал

Прямі матеріальні витрати на розвиток персоналу досить багатогранні і складні. Тому класифікація зазначених витрат повинна сприяти розгляду конкретних напрямів витрат з різних точок зору та на цій основі сприяти більш цілеспрямованому характеру управління розвитком персоналу організації.

В якості класифікаційних ознак прямих витрат на розвиток персоналу приймаються наступні: фази відтворення робочої сили, рівень інвестора, цільове призначення витрат, джерела фінансування, характер витрат, час відшкодування витрат, обов’язковість витрат, відношення щодо доцільності збільшення чи скорочення витрат. Класифікація прямих матеріальних витрат на розвиток персоналу наведена у Додатку Б [52, c. 77].

У відповідності з класифікаційною ознакою за фазами відтворення робочої сили витрати на розвиток персоналу відносяться до фаз формування, розподілу, обміну та використання робочої сили. Інвестиції в розвиток майбутніх працівників на фазі формування здійснюють переважно держава і власники людського капіталу, їх сім’ї. Незначна участь організацій у витратах на розвиток персоналу й на фазах розподілу та обміну робочої сили (витрати на проїзд, підйомні і добові для випускників професійно-технічних та вищих навчальних закладів).

Основні витрати організацій на розвиток персоналу припадають на фазу використання робочої сили. Це, насамперед, витрати на підтримку високого професійно-кваліфікаційного рівня працівників, їх виробничу адаптацію, атестацію персоналу і планування його трудової кар’єри, формування резерву керівників підприємства.

Виходячи із ознаки рівень інвестора, витрати на розвиток персоналу розподіляються на: витрати громадянина, організації та держави. Якщо в умовах адміністративно-командної системи управління економікою домінуюча роль у фінансуванні заходів з розвитку персоналу належала державі, то ринкові відносини обумовлюють суттєве підвищення ролі власника людського капіталу, підприємства в цій сфері [59, с. 72].

За цільовим призначенням витрати на розвиток персоналу підрозділяються на: загальноосвітню підготовку, професійне навчання (первинна підготовка кадрів, перепідготовка персоналу, підвищення кваліфікації персоналу), виробничу адаптацію прийнятих працівників, атестацію персоналу, планування трудової кар’єри та професійно-кваліфікаційне просування та робітників і фахівців, формування резерву керівників організації.

За джерелами фінансування виділяються наступні витрати на розвиток персоналу: державні кошти (державний та місцеві бюджети), кошти організацій, кошти власників людського капіталу та їх сімей, фонди громадських організацій, спонсорів і т. д. При цьому витрати організації на розвиток персоналу можуть проводитися за рахунок собівартості продукції (послуг) чи прибутку, інших джерел фінансування. В ринкових умовах зростає значення витрат за рахунок коштів фізичних осіб та коштів підприємств.

Організації можуть включати витрати на професійне навчання до валових витрат та обігу звітного періоду в розмірі до 2 % фонду оплати праці звітного періоду. До затрат на професійну підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу включаються наступні витрат [8, c. 249]:

оплата праці викладачів і майстрів (інструкторів) виробничого навчання за навчання робітників з відривом та без відриву від виробництва на курсах, в навчально-курсових комбінатах (пунктах тощо), шляхом індивідуального та курсового навчання безпосередньо на виробництві, а також викладачів курсів підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців, що організуються на підприємстві;

оплата праці викладачам за консультації з теоретичних питань при індивідуальному навчанні робітників безпосередньо на виробництві;

оплата членам комісії, які запрошені зі сторони, і викладацькому складу за проведення іспитів або заліків;

оплата за розробку та виготовлення наочних приладів й технічних засобів навчання, специфічних для даного підприємства;

витрати на матеріальне забезпечення робітників, які навчаються на курсах, в навчально-курсових комбінатах (пунктах тощо) з відривом від виробництва;

витрати на утримання курсів, навчально-курсових комбінатів (пунктів тощо), що знаходяться на самостійному балансі, навчальні та інші затрати, пов’язані з навчанням у них працівників з відривом і без відриву від виробництва;

оплата витрат по направленню робітників, які перебувають в списках організації, для підвищення кваліфікації з відривом від виробництва у навчальних закладах та на курсах по підготовці і підвищенню кваліфікації;

виплата стипендій студентам, які направлені підприємствами на навчання у вищі навчальні заклади за рахунок коштів підприємства;

оплата витрат по підвищенню кваліфікації керівних працівників та фахівців, викладачів й інструкторів навчально-курсових комбінатів та інших навчальних закладів системи професійного навчання персоналу на виробництві;

оплата пільг, що надаються у відповідності з чинним законодавством, особам, які успішно навчаються у вечірніх і заочних вищих навчальних закладах на період виконання лабораторних робіт, здачі заліків та екзаменів, підготовки і здачі дипломних робіт й проектів тощо;

оплата відпусток, що надаються керівникам та фахівцям для здачі екзаменів в аспірантуру з відривом або без підриву від виробництва, а також особам, які навчаються у заочній аспірантурі [18, c. 48];

оплата відпусток особам, які успішно навчаються у вечірніх (змінних) професійно-технічних навчальних закладах, і особам, які навчаються у вечірніх (змінних) та заочних середніх загальноосвітніх школах для працюючої молоді, для підготовки і здачі екзаменів;

оплата праці керівників виробничої практики студентів вищих навчальних закладів та учнів професійно-технічних навчальних закладів.

Не включаються у витрати на професійне навчання персоналу організації кошти, що виділяються на навчання робітників техніці безпеки і цивільній обороні. Витрати на вказані цілі відносяться на собівартість виконаних робіт, а їх фінансування здійснюється окремо.

Основним документом, що визначає загальний обсяг, цільове направлення та поквартальний розподіл коштів на підготовку, перепідготовку і підвищення кваліфікації персоналу є кошторис витрат. Він складається на календарний рік. Суми витрат на плановий рік та їх розподіл по видам витрат проводиться у кошторисі в співставленні з уточненим планом і виконанням по звіту за попередній рік. Витрати, передбачені по кошторису, повинні бути обґрунтовані розрахунками по окремим видам затрат.

Основою для розробки кошторису витрат на професійне навчання є затверджений план підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу організації у розрізі видів, форм і термінів навчання, норми витрат на навчання й утримання курсів, навчально-курсових комбінатів (пунктів), що знаходяться на самостійному балансі. В річному плані професійного навчання персоналу визначається чисельність працівників, які підлягають навчанню у плановому періоді [61, c. 56].

Для визначення окремих видів витрат на професійне навчання персоналу на курсах, в навчально-курсових комбінатах та інших професійно-технічних навчальних закладах у кошторисі розраховується середньорічний контингент учнів (слухачів). Його розрахунок здійснюється з врахуванням наявності учнів на початок планового періоду, зміни контингенту учнів на протязі року в зв’язку з прийомом і випуском учнів, термінів навчання, а також вибуття окремих учнів до закінчення терміну навчання (відсів учнів).

Перехідний контингент учнів на початок планового року визначається таким чином [44, c. 77]:

якщо кошторис складається після 1 січня планового року, то контингент учнів приймається по його фактичній наявності на цю дату;

при складанні кошторису до 1 січня планового року необхідно визначити очікуваний контингент до початку планового року, виходячи з фактичного числа учнів на останню звітну дату, з врахуванням прийому, визначеному у вказаному вище порядку, очікуваного випуску учнів та відсіву учнів до кінця року, що передує плановому.

Можливе вибуття (відсів) учнів з курсів, із навчально-курсових комбінатів (пунктів), інших навчальних закладів в плановому році визначається на основі даних про відсів, що мав місце за минулі роки, у відсотках до чисельності учнів на початок року з врахуванням прийому і випуску.

Після врахування всіх факторів, що впливають протягом року на зміну контингенту учнів, визначають контингент учнів на кінець планового року. Його розрахунок здійснюється за формулою [66, c. 78]:

Ку.с. - Ку.п.+Пу.с.-Ву.с. -Вв.к. (1.1)

де Ку.е. - перехідний контингент учнів (слухачів) на початок року, осіб;

Пу.е. - план прийому учнів (слухачів), осіб;

Ву.е. - план випуску учнів (слухачів), осіб;

Вв.к. - очікуваний відсів учнів (слухачів), осіб.

В Україні обов’язки щодо фінансування професійного навчання покладаються тільки на роботодавця, тому значної кількості підприємств (особливо малих і середніх) не мають можливості підвищувати кваліфікацію персоналу відповідно до вимог сучасного виробництва. Це дуже гостра проблема, особливо на фоні відсутності державної підтримки роботодавців, вона вимагає рішення саме на державному рівні. Для нашого народного господарства може бути корисний досвід зарубіжних країн, де задіяні різні механізми фінансування професійного навчання робітників.

Серед основних вад вітчизняної системи професійної освіти і підготовки кадрів необхідно назвати брак цілеспрямованої державної стратегії і політики у сфері професійної підготовки кадрів, зокрема з урахуванням як галузевої специфіки, так і особливостей господарської діяльності великих, середніх і малих підприємств, з метою забезпечення високої конкурентоспроможності національної робочої сили.

Також треба відзначити відсутність єдиної системи професійних кваліфікацій і стандартів із професійної підготовки, відсутність інфраструктури щодо професійної підготовки кадрів на підприємствах.

Серед проблем, стримуючих розвиток системи професійного навчання працюючих, - низька мотивація працівників до підвищення свого професійного рівня, відсутність ефективної системи стимулювання просування службою. Навіть коли роботодавці створюють умови для професійного навчання, люди часто відмовляються проходити курси підвищення кваліфікації, особливо якщо це відбувається в неробочий час.

Для сприяння підприємствам в організації професійного навчання працівників треба [15, c. 123]:

відновити систему професійної орієнтації молоді, що вчиться, об'єднавши зусилля учбових закладів і роботодавців;

максимально спростити умови ліцензування підприємств, що здійснюють професійне навчання працівників на робочих місцях;

змінити підходи і вимоги до розробки учбових планів і програм для професійного навчання на виробництві (з урахуванням особливостей навчання дорослих);

забезпечити підприємства навчальними посібниками, аудио- і відео матеріалами тощо;

розробити і розповсюдити методику розрахунку ефективності навчання персоналу підприємств, включаючи зразкові нормативи чисельності й опис функцій співробітників служб, що займаються організацією навчання;

розробити механізм стимулювання працівників до безперервного підвищення професійного рівня;

запропонувати на законодавчому рівні дієвий механізм стимулювання роботодавців (зменшення податків, надання пільгових кредитів і т.п.);

створити ефективну систему соціального партнерства.

Роботодавці спільно з державними органами повинні брати участь у моніторингу ринку праці й прогнозуванні його розвитку, формувати соціально-економічне замовлення на підготовку фахівців (у тому числі перелік спеціальностей для установ професійної освіти), а також брати участь у фінансуванні навчання працівників.

В умовах підвищення конкуренції, серйозних змін у соціальних відносинах між працівниками, роботодавцями і державою необхідно радикально переглянути механізм партнерства у сфері професійного навчання.

Світова практика підтверджує доцільність функціонування органів партнерства на галузевому/міжгалузевому рівні. Галузевий консорціум (або асоціація) може бути створений як об’єднання представників підприємств області, державних структур, органів освіти і науки, праці і соціального захисту, державної служби зайнятості, учбових закладів (за сприяння галузевого управління облдержадміністрації). Для більшої оперативності галузевий консорціум може створювати комісії за окремими напрямами діяльності, які визначаються з урахуванням галузевої специфіки і пріоритетності, що вимагають рішення проблем кадрової політики [64, c. 184].

Вимагається також розробити новий зміст навчання, диференціювати програми і учбові плани для учнів ПТУ і для зайнятого населення. Не менш важливо розробити систему оцінки знань і умінь працівників через атестацію і сертифікацію. Всі ці питання врегульовані в проекті Закону України «Про професійний розвиток працівників на виробництві», який зараз допрацьовується.

1.3 Методологічні підходи до визначення ефективності розвитку персоналу

Жорстка конкурентна боротьба, інтенсивний розвиток науково-технічного прогресу вимагають від керівництва сучасних організацій динамічної реакції та адаптивності до мінливих змін навколишнього середовища, тим самим висувають особливі вимоги до працівників як центрального елемента будь-якої виробничої системи. За цих умов персонал має володіти повним арсеналом професійних знань і практичних навичок, використовувати творче мислення та креативний підхід до вирішення нестандартних складних завдань, бути готовим відповідати за делеговані повноваження, проявляти постійну потребу як у професійному розвитку, так і саморозвитку.

На сьогоднішній день запорукою успішного розвитку організацій є стратегічне управління персоналом, що, на думку науковців, як головний напрямок має саме розвиток персоналу. Однак сучасна практика управління демонструє відсутність зацікавленості керівних кадрів у розвитку працівників, стимулюванні їх професійно-кваліфікаційного зростання. Нівелювання даної проблеми, зазвичай, пояснюється браком коштів на впровадження програм розвитку персоналу, а також нерозумінням стратегічного значення даного напрямку управління персоналом як передумови довгострокового успішного розвитку організації [29, c. 38].

Ефективне використання трудового потенціалу робітників без знання їх кваліфікаційного рівня, оцінки їх професійного досвіду, особистих якостей та їх трудового внеску в кінцеві результати виробничої діяльності стає неможливим. У зв’язку з цим особливої актуальності набуває гармонічне поєднання постійного розвитку персоналу з періодичною оцінкою його рівня.

Більшість науковців вважає, що визначення рівня розвитку персоналу доцільно проводити за допомогою розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу організації (ІРО), що становить певну синтетичну величину поточного стану професійно-кваліфікацiйного рівня працівників, необхідного для виконання нових виробничих функцій, розвитку компетенцій, формування та планування кадрового резерву, кар’єрного просування та вдосконалення організаційної культури персоналу, що дозволить реалізувати стратегічні цілі діяльності підприємства (формула (1.2)):

РП ЗП ПрНд КНв ККв ВН ЧП К І = Ζ × Ζ × Ζ × Ζ × Ζ × Ζ × Ζ, (1.2)

де ZЗП - стандартизоване значення розміру середньорічної заробітної плати на 1-го працюючого;ПрНд - стандартизоване значення середньорічного розміру премій та надбавок до заробітної плати 1-го працівника;КНв - стандартизоване значення кількості працівників, які пройшли підготовку (навчені новій професії);ККв - стандартизоване значення кількості працівників, які підвищили кваліфікацію;ВН - стандартизоване значення розміру середньорічних витрат на професійне навчання на 1-го працюючого;ЧП - стандартизоване значення середньооблікової чисельності персоналу;К - стандартизоване значення комплексної оцінки компетентності працівника.

Слід зазначити, що стандартизація вихідних даних, що увійшли до складу ІРП, проводиться за формулою (1.3) [9, c. 145]:

Zij = (Хij - Xi) / ∂і, (1.3)

де Zij - нормоване значення i-го показника для j-ої організації;- значення i-го показника для j-ої організації;- середнє значення і-го показника;

∂і - середньоквадратичне відхилення і-го показника.

Більшість теоретиків та практиків у сфері управління персоналом [11, 44] схильні вважати головним критерієм, за яким слід оцінювати рівень підготовки кадрів, професійну компетенцію, що становить певний перелік якісних показників, яким повинен відповідати зазвичай керівний склад організації. Однак науковці пропонують зосередитись на вивченні та оцінці професійних компетенцій звичайного виробничого персоналу, оскільки у стратегічному управлінні персоналом важливим напрямком є формування кадрового резерву, що передбачає відбір до управлінської ланки працівників з найбільшим проявом лідерських, організаційних та відповідальних якостей. Більш того, оцінка виробничого персоналу лише через призму кількісних показників результативності праці є досить застарілою методикою, що вкрай негативно позначається на ефективності використання працівників та знижує загальний рівень результативності функціонування організації. Цього також вимагає інтенсифікація таких процесів, як інноваційність, висока наукомісткість сучасного виробництва, впровадження в організаціях системи та технології управління якістю. За цих умов роль звичайного працівника як елемента виробничої системи, що піклується про підвищення ефективності виробництва, істотно важливіша, ніж у традиційній системі виробництва, де робітничий персонал повинен просто виконувати виробничий план.

Саме тому для сучасного керівництва розвиток компетенцій виробничого персоналу є актуальним стратегічним напрямком управління.

Перелік компетенцій, якими повинен, на думку науковців, володіти виробничий персонал для успішного виконання професійних завдань та успішної реалізації стратегічних цілей управління, наведено в таблиці 1.1.

Вищезазначений набір компетенцій може бути доповнений або змінений з урахуванням специфіки діяльності організації та індивідуальних особливостей виконуваних працівником завдань, його категорії, однак має бути обов’язково скоригований відповідно до стратегічних цілей розвитку організації.

Розподіл компетенцій на три групи відповідає широко розповсюдженій у літературних джерелах класифікації [6 - 8; 10; 11], тому її використання науковці вважають за прийнятне. Так, до групи корпоративних компетенцій було віднесено якості, що мають бути притаманні кожному працівнику в організації, оскільки вони пов’язані з розумінням цілей діяльності, цінностей корпоративної етики, культури організації та закріплені у загальній стратегії його розвитку. Аналіз цих компетенцій дозволяє визначити загальний трудовий потенціал організації, оцінити раціональне сполучення знань, навичок та здібностей працівників, що визначає систематичний успіх і рівень конкурентоспроможності організації [4]. Корпоративна компетенція має довгостроковий характер, забезпечує формування та підтримку стійкої стратегічної конкурентної переваги організації, а тому потребує як постійного вдосконалення існуючих, так і розвитку нових компетенцій працівників, що, у свою чергу, є актуальним напрямком стратегічного управління персоналом.

Таблиця 1.1 - Перелік компетенцій виробничого персоналу

Друга група компетенцій представлена переліком тих професійних якостей, якими повинен володіти кваліфікований працівник для виконання своїх прямих виробничих обов’язків. Оцінка професійних компетенцій дає змогу моделювати виробничі процеси, сприяє професійному самовизначенню персоналу, дозволяє співставити майстерність, професіоналізм та досвід роботи працівника на посаді, що він обіймає [10, c. 189]. Так, працівник, який володіє нормативними стандартами праці, виконує правила техніки безпеки, демонструє високий рівень професійної підготовки, здатен істотно підвищити якість праці, знизити рівень браку, самостійно визначати складність виконуваних завдань, тим самим ефективно використовувати робочий час з дотриманням строків виконання робіт та підвищувати ефективність власної праці. Саме тому професійні компетенції виступають певним критерієм відбору необхідних працівників, передумовою для формування кадрового резерву та вибору напрямків навчання персоналу, важливим елементом його оцінки й заохочення.

Поведінкові (особистісні) компетенції представлені у вигляді природних здібностей, особливостей характеру, мотивів та моделі поведінки працівника під час виконання свої професійних обов’язків [6, c. 177]. Завдяки їх аналізу можуть бути виявлені більш перспективні працівники з кола тих, хто обіймає однакову посаду та має один і той самий кваліфікаційний рівень. Одночасно рівень розвитку поведінкових компетенцій є індикатором соціалізації працівника, його вміння будувати взаємовідносини у трудовому колективі, вирішувати конфлікти та проявляти комунікативні навички. Більш того, дані компетенції є важливим аспектом у процесі прийому нових кандидатів на роботу, їхнього переміщення, просування в службовій діяльності у межах підприємства та власне розвитку персоналу.

Після того як було сформовано комплексну модель компетенцій виробничого персоналу організації, доцільно перейти до оцінки їх безпосереднього прояву, алгоритм проведення якої рекомендовано взяти в роботі І. Грузіної [10, c. 189]. Запропонована вченим система оцінки компетенцій персоналу, на погляд автора, є найбільш вдалою та об’єктивною, оскільки містить логічну послідовність етапів проведення, чіткий математичний апарат розрахунків, а аналіз її результатів стане міцним фундаментом для розробки справедливих та ефективних програм розвитку працівників у процесі стратегічного управління організацією. Також розроблена модель допоможе вищій гілці управління отримати більш повну картину щодо особливостей, мотивів та властивостей, якими мають володіти висококваліфіковані працівники, а детальний аналіз їхнього прояву дозволить скоординувати відповідні програми розвитку компетенцій, а отже, й удосконалити стратегію управління персоналом у цілому.

Запропонована науковцями модель оцінки рівня розвитку персоналу становить ядро системи стратегічного управління організацією, оскільки покликана не тільки систематично визначати, контролювати та всебічно розвивати наявний професійно-кваліфікаційний рівень персоналу, виявляти слабкі місця в діяльності організації, розробляти ефективні програми навчання та мотивації працівників, підвищення їх зацікавленості у розвитку власного потенціалу, компетентності, заповзятості, прояву креативності й загальної мобілізації сил на стратегію розвитку організації, але й забезпечити на цій основі розкриття резервів зростання продуктивності праці та конкурентоспроможності, досягнення стратегічних цілей управління і максимальної ефективності функціонування організації.

Отже, запропонована науковцями формула розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу та зазначений перелік компетенцій, якими має володіти виробничий персонал, повинні стати у нагоді для керівництва у процесі стратегічного управління персоналом та організації у цілому.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ТА ЇЇ ЕФЕКТИВНІСТЬ

.1 Організаційно-економічна характеристика ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

Комерційний банк «БРОКБІЗНЕСБАНК» був створений 30 серпня 1991 року рішенням Загальних зборів засновників та зареєстрований Національним банком України 7 жовтня 1991 року. Банк став правонаступником Комерційного банку «Орендкоопбанк», зареєстрованого Держбанком СРСР 8 серпня 1990 року.

В 1992 році відбулося створення Акціонерного банку «БРОКБІЗНЕСБАНК», який до сьогоднішнього дня прогресивно розвивається.

В 2010 році ЗАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» перейменовано, як ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

Головний офіс ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» знаходиться у м. Київ, проспект Перемоги, 41.

Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було створено 31 жовтня 2003 року і знаходиться за адресою: м. Славута, вул. Миру, 23.

Установчими документами банку є Статут, Свідоцтво про державну реєстрацію, Свідоцтво про реєстрацію та Положення про відділення.

Станом на кінець дня 31.12.2011 р. сплачений Статутний капітал Банку складав 2 030 400 тис. грн.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» входить до першої групи банків за класифікацією НБУ (найбільші банки). 17 листопада 2011 року Рейтингове агентство «Експерт-рейтинг» підтвердило ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» має банківську ліцензію на право надання банківських послуг, визначених частиною третьою статті 47 Закону України «Про банки і банківську діяльність» та Генеральну ліцензію на здійснення валютних операцій. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» надає повний спектр фінансових послуг за конкурентоспроможними тарифами.

Національна мережа банківського обслуговування ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», що включає в себе більш 3 000 філій та відділень по всій Україні, дозволяє будь-якому клієнту отримати найвищий рівень обслуговування практично в будь-якій точці країни. Широке коло закордонних партнерів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» не тільки демонструє його визнання як провідного учасника світової банківської системи, але й, найголовніше, дозволяє найбільш широко задовольняти потреби клієнтів банку, пов’язані з їх міжнародною діяльністю. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» підтримує кореспондентські відносини з найбільшими іноземними банками, ефективно співпрацюючи з ними на різних сегментах фінансового ринку.

Основними видами банківської діяльності є:

надання банківських послуг, згідно Банківської ліцензії Національного банку України № 138 від 06.10.2011 р.;

здійснення валютних операцій, згідно Генеральної ліцензії на здійснення валютних операцій Національного банку України № 138 від 06.10.2011 р. та Додатку до неї.

. Професійна діяльність на фондовому ринку - депозитарна діяльність:

депозитарна діяльність зберігача цінних паперів;

діяльність з ведення реєстру власників іменних цінних паперів.

. Професійна діяльність на фондовому ринку - діяльність з торгівлі цінними паперами:

Андеррайтинг;

Брокерська діяльність;

Дилерська діяльність.

Стратегічною метою ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є посилення позицій в реальних секторах економіки та збільшення частки фінансової установи на ринку банківських послуг, підвищення ефективності діяльності ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за рахунок збільшення високоприбуткових активів за умови забезпечення ліквідності і достатності капіталу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», дотримання процедур ризик-менеджменту та оптимізації адміністративних витрат, зростання та диверсифікації клієнтської бази, створення максимальної вартості ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», досягнення інвестиційної привабливості.

Основним завданням здійснення діяльності на міжбанківському ринку є найбільш ефективне використання існуючих можливостей для підтримання необхідного рівня ліквідності та платоспроможності на фоні адекватного зниження фінансових ризиків. Саме операції на міжбанківському ринку України та Європи дають можливість диверсифікувати портфель активних операцій банку та відповідно знизити притаманні банківській діяльності ризики, а також сформувати певну частку своїх залучених коштів за рахунок міжбанківських депозитів і дотримуватися обов’язкових резервних вимог, які висуває Національний банк.

У ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», як надійного та досвідченого фінансового контрагента відкрито кредитні ліміти /під забезпечення/ на загальну суму більше ніж 1 000 000 тис. гривень. Це підтверджує довіру до ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та посилення його авторитету серед найпотужніших фінансових установ. Широка кореспондентська мережа дозволяє ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» на взаємовигідних умовах проводити операції з іноземними банками, що мають бездоганну репутацію та значний досвід міжнародних та міжбанківських розрахунків, фінансування міжнародної торгівлі та документарного бізнесу.

Сучасні електронні технології зв’язку надають можливість оптимізувати процес обробки переказів через кореспондентські рахунки та проводити всі види міжнародних фінансових розрахунків з дотриманням високих міжнародних стандартів.

Міжбанківські операції для ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є важливим інструментом управління ліквідністю та дозволяють сформувати якісну структуру активів та пасивів. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» зарекомендував себе як надійний діловий партнер, який високо котирується банківською спільнотою, що дозволяє зміцнювати свої позиції оператора фінансового міжбанківського ринку.

Банк здійснює конверсійні міжбанківські операції з іноземною валютою та операції типу «СВОП» - за котрими банки обмінюються кредитами (депозитами) в різних валютах на еквівалентну суму з однаковим терміном повернення, та беручи валюту в заставу, зводить до мінімуму ризик неповернення банківського кредиту (депозиту). Широка лімітна база ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» дозволила значно збільшити активні ресурсні операції.

Також ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» здійснює операції з залучення та розміщення кредитів та депозитів на міжбанківському ринку, що дає можливість забезпечувати дотримання необхідного рівня ліквідності та обов’язкових резервних вимог найдешевшим способом, забезпечувати можливість банку деверсифікувати портфель активних операцій, зменшувати фінансові ризики, формувати визначену частину своїх залучених коштів за рахунок міжбанківських депозитів.

Загальний обсяг операцій з розміщення ресурсів на міжбанківському ринку за 2011 рік склав 1 865 742 тис. грн., 18 494 тис. доларів США в гривневому еквіваленті, 15 051 940 тис. євро в гривневому еквіваленті, але враховуючи значну нестабільність грошового ринку України вартість МБК в другій половині 2011 року значно зросла, що дуже негативно вплинуло на спред.

Організаційна структура ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» визначається двома основними моментами:

структурою управління банком;

структурою його функціональних підрозділів та служб.

Згідно з положеннями Закону України «Про господарські товариства» структура управління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є такою (рис. 2.1):

Рис. 2.1 - Структура управління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

Вищим органом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є загальні збори акціонерів (учасників). Збори вирішують стратегічні завдання в діяльності банку:

визначення основних напрямів діяльності банку, затвердження планів його діяльності та звітів про їх виконання;

обрання та відкликання членів спостережного, виконавчого та контрольного органів банку;

затвердження організаційної структури банку, а також внутрішніх положень, що регламентують виконання банківських операцій;

внесення змін до статуту банку;

затвердження річних результатів діяльності, порядку розподілу прибутку та покриття збитків;

прийняття рішення про додатковий випуск акцій (для акціонерного) чи встановлення розміру та порядку внесення учасниками додаткових вкладів для збільшення статутного капіталу пайового банку;

створення, реорганізація і ліквідація дочірніх підприємств, філій, представництв та затвердження їхніх статутів і положень;

прийняття рішення про припинення діяльності банку;

інші питання, що належать до компетенції загальних зборів акціонерів (учасників) за статутом банку.

Загальні збори скликаються щорічно, не пізніше ніж через місяць після складання балансу банку за звітний рік.

Вищий орган банку реалізує свої завдання та функції безпосередньо через виконавчі та контрольні органи, які повністю йому підзвітні.

Спостережна рада ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є органом управління Банку, що здійснює контроль діяльності Правління Банку та представляє права Учасників (Акціонерів) Банку. Спостережна рада Банку обирається загальними зборами Учасників з числа Учасників Банку або їх представників

Рада представляє інтереси акціонерів в перерві між проведенням Зборів і в межах компетенції, визначеної Статутом, контролює і регулює діяльність Правління Банку.

Рада виконує такі функції:

а) контролює виконання рішень Зборів, діяльність Правління Банку;

б) затверджує правила, процедури та інші внутрішні документи Банку за поданням Правління Банку, крім тих, що затверджуються Зборами, Правлінням Банку або Головою Правління Банку, згідно вимог Статуту;

в) приймає рішення про створення, реорганізацію та ліквідацію дочірніх банків, дочірніх підприємств, філій та представництв, затверджує їх статути та положення;

г) заслуховує результати перевірок Ревізійною комісією Банку фінансово-господарської діяльності Банку, пропонує рекомендації щодо усунення виявлених недоліків, визначає обсяг інформації за результатами перевірок для ознайомлення загальними зборами, враховуючи забезпечення конфіденційності інформації;

ґ) визначає організаційну структуру та чисельність працівників Банку, його філій та представництв, затверджує економічні нормативи з праці і розміри видатків на утримання і розвиток Банку;

д) інше.

Правління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є постійно діючим виконавчим органом, який здійснює управління поточною діяльністю Банку та несе відповідальність за ефективність його роботи. Правління Банку є підзвітним Спостережній раді та Загальним зборам Учасників (Акціонерів) і організує виконання їх рішень.

Правління виконує такі функції:

а) організує та здійснює керівництво оперативною діяльністю Банку, забезпечує виконання рішень Зборів і Ради;

б) затверджує положення про структурні підрозділи Банку;

в) розглядає і вирішує інші питання діяльності Банку згідно з Положенням «Про Правління», яке затверджується Зборами;

г) затверджує стратегічні, бізнес-плани та бюджети Банку в цілому, його підрозділів та звіти про їх виконання;

ґ) приймає рішення про відкриття територіально відокремлених відділень Правління ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», затвердження їх положень;

д) інше.

Контроль за діяльністю правління (дирекції) комерційного банку здійснює ревізійна комісія, склад якої затверджується загальними зборами акціонерів (учасників). Члени ревізійної комісії обираються зі складу акціонерів (учасників) за винятком посадових осіб. Комісія здійснює перевірку фінансово-господарської діяльності правління (дирекції) як з власної ініціативи, так і за дорученням зборів та на вимогу акціонерів (учасників) банку. Результати перевірок доводяться до відома вищого управлінського органу банку.

Ревізійна комісія перевіряє дотримання Банком законодавчих актів, що регулюють його діяльність, постановку внутрішнього контролю, кредитні, розрахункові, валютні та інші операції, проведені Банком протягом року (суцільна перевірка чи вибіркова), стан каси і майна.

Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» діє на основі функціональної структури управління, яка зображена у Додатку В.

До недоліків структури управління Славутським центральним відділенням ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» належать: вузька спеціалізація персоналу; проблеми утруднення з кар’єрою; складність переключення на нові задачі; обмеженість поглядів на загальні спеціалізації; проблеми в оцінці діяльності персоналу; вузька база підготовки до роботи в якості менеджера.

Використовуючи Баланс ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки проаналізуємо його основні показники (Додаток Д, Таблиця 2.1).

Таблиця 2.1 - Аналіз статей балансу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009 - 211 роки, тис. грн.

Проведений аналіз основних статей Балансу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки свідчить про те, що їх величина з кожним роком зростає. Як видно з табл. 2.1, величина активів та величина власного капіталу у 2010 р. порівняно з минулим роком зменшилася на 345912 тис.грн. або 2,1%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. збільшилася на 3111912 тис.грн. або 19,7%. Величина зобов’язань у 2010 р. порівняно з 2009 р. зменшилася на 400139 тис.грн. або 2,9%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком збільшилася на 3096953 тис.грн. або 19,7%.

Використовуючи Звіт про фінансові результати (Додаток Ж) проаналізуємо основні фінансові показники ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз чистого процентного доходу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що його величина у 2011 р. порівняно 2009 р. зменшилася майже в 3 рази (з 397690 тис.грн. у 2009 р. до 198748 тис.грн. у 2011 р.) (рис. 2.2).

Рис. 2.2 - Чистий процентний дохід ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» у 2009-2011 рр.

Комісійні доходи ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» з кожним роком зростають (з 184678 тис.грн. у 2009 р. до 203678 тис.грн. у 2011 р.), тобто у 2010 р. порівняно з 2009 р. їх величина зросла на 734 тис.грн. або 0,4%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 18266 тис.грн. або 9,9% (рис. 2.3).

Рис. 2.3 - Комісійні доходи ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Результат від торгових операцій з цінними паперами в торговому портфелі ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» мав від’ємне значення у 2009 р. (890 тис.грн.), однак уже в 2010-2011 рр. його величина підвищилася до 209 тис.грн. (рис. 2.4).

Рис. 2.4 - Результат від торгових операцій з цінними паперами в торговому портфелі ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз результату від торгівлі іноземною валютою показав, що у 2011 р. банк поніс збитки у сумі 18754 тис. грн. (рис. 2.5).

Рис. 2.5 - Результат від торгівлі іноземною валютою ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз результату від переоцінки іноземної валюти показав, що ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» протягом трьох років отримував збитки, які у 2011 р. збільшилися до 18252 тис.грн. Найменша величина збитку даного показника спостерігається у 2010 р. (230 тис.грн.) (рис. 2.6).

Рис. 2.6 - Результат від переоцінки іноземної валюти ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз резерву під заборгованість за кредитами ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр. показав, що банк протягом двох років отримував збитки (у 2009 р. - 265654 тис.грн., у 2010 р. - 205545 тис.грн.), а у 2011 р. - прибуток у сумі 124570 тис.грн. (рис. 2.7).

Рис. 2.7 - Резерв під заборгованість за кредитами ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Як видно з рис. 2.8, банк у 2011 р. отримав збитки в результаті знецінення цінних паперів у портфелі банку на продаж у сумі 3825 тис.грн.

Рис. 2.8 - Результат знецінення цінних паперів у портфелі ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз також показав, що у 2010 р. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» поніс збитки за таким показником як величина на резерв за зобов’язаннями у сумі 3705 тис.грн. (рис. 2.9).

Рис. 2.9 - Резерв за зобов’язаннями ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз величини інших операційних доходів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що у 2010 р. порівняно з 2009 р. їх величина зменшилася на 1960 тис.грн. або 14,4%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. зросла на 265 тис.грн. або 2,3% (рис. 2.10).

Рис. 2.10 - Інші операційні доходи ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Проведений аналіз прибутку до оподаткування показав, що його величина у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшилася на 26981 тис.грн. або 93,9%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р., зменшилася на 26248 тис.грн. або 47,1% (рис. 2.11).

Аналіз витрат на податок на прибуток ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що у 2010 р. вони становили 2875 тис.грн., що на 8707 тис.грн. більше ніж у 2010 р., а у 2011 р. їх величина становила 5861 тис.грн., що на 2986 тис.грн. більше ніж у 2010 р.

Проведений аналіз чистого прибутку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», показав, що найбільша його величина спостерігається у 2010 р. - 52815 тис.грн., що на 34955 тис.грн. більше ніж у 2009 р., а у 2011 р. його величина становила 22848 тис.грн. тобто зменшилася на 29967 тис. грн. порівняно з минулим роком (рис. 2.11).

Рис. 2.11 - Прибуток до оподаткування та чистий прибуток ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Таким чином проведений аналіз фінансових показників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр., показав, що вони погіршуються з кожним роком. Хоч ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» і отримує прибуток, однак керівництву банку потрібно вжити відповідних заходів спрямованих на покращення фінансової діяльності банку.

2.2 Аналіз витрат на утримання та розвиток персоналу

До першої групи відносять начальників управлінь, відділів, провідних спеціалістів, кваліфікованих працівників середнього і старшого віку. Серед них особливою продуктивністю вирізняються працівники 35-50 років, стаж роботи яких у банківській сфері від 5 до 10 років. У більшості це жінки, що мають середню спеціальну бухгалтерську або вищу фінансову освіту. Завдяки цьому та накопиченому досвіду вони досконало володіють тонкощами бухгалтерської справи, знають всі нюанси взаємовідносин у банківській сфері.

Представники цієї групи, яким властивий високий рівень мотивації, як правило, відчувають необхідність в оновленні наявного фахового досвіду. Отримавши освіту переважно в радянський період, вони мають труднощі в засвоєнні нових, «ринкових» знань і подоланні застарілих способів і методів роботи [14, c. 232].

До другої групи банківських працівників відносяться люди активного, працездатного віку (35-40 років), відкриті для новацій, що прийшли у банк з різних фахових і суспільних сфер діяльності, організаційно-управлінських структур, партійних і профспілкових органів, сфер освіти, науки і військово-промислового комплексу (переважно економісти, програмісти, математики і фізики). Практично всі вони мають вищу освіту, дехто - кандидатські й докторські наукові ступені.

Потрапивши в нове соціальне середовище, представники даної групи, стикаються з необхідністю професійного і особистого самоствердження на новому місці роботи, пошуку нових фахових контактів.

До третьої групи відносять молодих людей 23-30 років, що займають у банку різні посади, від керуючого до операціоніста. Як правило, вони мають економічну освіту, отриману за останні роки в Україні. Дехто закінчив спеціалізовані банківські школи, економічні факультети університетів.

Проведений аналіз чисельності працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» дозволив зробити наступні висновки (Додаток К):

чисельність працівників банку з кожним роком зменшується (з 36720 чол. у 2009 р. до 35302 чол. у 2011 р.);

найбільшу частку серед працівників займають жінки (81,3% у 2009 р., 81,0% у 2010 р. та 83,0% у 2011 р.);

середній вік працівника банку складає 40 років;

найбільшу частку серед працівників займають спеціалісти (52,4% у 2009 р., 52,4% у 2010 р та 52,3% у 2011 р.), найменшу частку займають службовці (1,9% у 2009 р., 1,8 % у 2010 р. та 1,7% у 2011 р.);

за рівнем освіти у банку переважають працівники з повною вищою освітою. Так, їх чисельність у 2010 р. порівняно з 2009 р. збільшилася на 20 чол. або 0,1%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р., зменшилася на 762 чол. або 2,3%).

Проведений аналіз чисельності працівників Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» дозволив зробити наступні висновки (Додаток К):

чисельність працівників з кожним роком зростає (з 45 чол. у 2009 р. до 58 чол. у 2011 р.);

найбільшу частку серед працівників відділення банку займають жінки. Так, їх частка у 2009 р. становила 57,8%, у 2010 р. - 57,7% та у 2011 р. - 55,2%;

середній вік працівників відділення банку складає 40 років;

найбільшу частку серед працівників відділення займають спеціалісти (60,0% у 2009 р., 65,4% у 2010 р. та 67,2% у 2011 р.), найменшу частку займають службовці (4,4% у 2009 р., 3,8% у 2010 р. та 3,4% у 2011 р.);

серед працівників відділення переважають працівники з повною вищою освітою. Так, їх чисельність у 2010 р. порівняно з 2009 р. зросла на 11 чол. або 32,1%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 6 чол. або 16,2%.

Проаналізувавши рух кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за останні три роки можна зробити висновок, що найбільше прийнятих працівників спостерігається у 2011 р. (таблиця 2.2).

До штату банку за звітний рік було прийнято 11944 працівники (спеціалістів - 2136, керівників - 906, молодших спеціалістів - 764, службовців - 17, молодшого обслуговуючого персоналу (МОП) - 2392 та 5729 операційно-касових працівників). Серед них керівників з вищою освітою - 828, спеціалістів - 1908, молодших спеціалістів - 630, службовців - 6, молодшого обслуговуючого персоналу (МОП) - 763, операційно-касових працівників - 3897 [16].

Таблиця 2.2 - Аналіз руху працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр., чол.

Всього з вищою освітою було прийнято 8032 працівники.

У 2010 р. було звільнено 13124 чол., що на 1278 чол. або 10,8% більше ніж у 2009 р., а у 2011 р. порівняно з 2010 р. було звільнено на 1045 чол. або 8,0% менше ніж у 2010 р.

Проведений аналіз руху працівників Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що у 2010 р. порівняно з 2009 р. було прийнято на 5 чол. або 20,8% менше, а у 2011 р. порівняно з 2010 р.- більше на 7 чол. або 36,8%. Найменше звільнено працівників спостерігається у 2010 р. (13 чол.) (таблиця 2.3).

Таблиця 2.3 - Аналіз руху працівників Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр., чол.

Проаналізуємо структуру витрат на утримання працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» та Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК». Цей аналіз є необхідним тому, що структура витрат по різному впливає на загальну зацікавленість працівників у діяльності банку, зв’язок їх доходів із результатами праці, захищеність працівника від негативних явищ ринкової економіки та багато інших аспектів економічної діяльності банку та взаємовідносини працівників і роботодавців.

Проведений аналіз витрат на управління персоналом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що їх величина з кожним роком зростає (з 14688,0 тис.грн. у 2008 р. до 17651,0 тис.грн. у 2011 р.) (рис. 2.12).

Рис. 2.12 - Витрати на управління персоналом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр.

Як видно з таблиці Додатка К загальна сума витрат на утримання робочої сили у 2010 р. збільшилася на 3,6 тис.грн. або 17,9% порівняно з 2009 р., а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 4,4 тис.грн. або 18,6%.

Найбільшу частку у загальній сумі витрат на утримання персоналу займають інші витрати на робочу силу. Так, у 2009 р. їх частка становила 37,8%, у 2010 р. - 33,8% та у 2011 р. - 37,4%. Величина інших витрат на персонал у 2009 р. порівняно з минулим роком зросла на 0,4 тис.грн. або 5,3%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 2,5 тис.грн. або 31,3%.

Витрати на соціальне забезпечення у 2010 р. порівняно з 2009 р. зросли на 1,1 тис.грн. або 19,6%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 1,2 тис.грн. або 17,9%. Їх частка у загальній структурі витрат на утримання персоналу у 2009 р. становить 27,9%, у 2010 р. - 28,3% та у 2011 р. - 28,1%.

Величина витрат на культурно-побутове обслуговування працівників у 2010 р. порівняно з 2009 р. зросла на 1,7 тис.грн. або 70,8%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 0,2 тис. грн.. або 4,9%.

Витрати на професійне навчання у 2010 р. порівняно з минулим роком зросли на 0,4 тис.грн. або 8,9%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 0,5 тис.грн. або 10,2%.

Витрати на одного працівника у 2010 р. порівняно з минулим роком зросли на 0,1 тис.грн. або 25,0%, а у 2010 р. порівняно з минулим роком - не змінилися і становили 0,5 тис.грн.

Аналіз фонду оплати праці працівників банку показав, що у 2010 р. порівняно з 2009 р. його величина зросла на 171,6 тис.грн. або 21,4%, а у 2011 р. порівняно з 2010 р. - на 134,5 тис.грн. або 13,8%.

Середньомісячна заробітна плата працівників у 2010 р. порівняно з минулим роком збільшилася на 0,1 тис.грн. або 6,7%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - не змінилася і становила 1,6 тис.грн.

Обсяг наданих послуг на одного штатного працівника у 2010 р. порівняно з минулим роком зріс на 41,4 тис.грн. або 65,7%, а у 2011 р. порівняно з минулим роком - на 37,8 тис.грн. або 36,5%.

Наведені в Додатку К дані щодо рівня та динаміки витрат на робочу силу свідчать про те, що витрати на робочу силу та фонд оплати праці не зростали прямо пропорційно, незважаючи на те, що чисельність штатних працівників більшилася на 28,9%.

На основі даних, наведених в таблиці Додатка К, можна зробити такі висновки:

. За всіма видами витрат на робочу силу за період 2009-2011 рр. відбулися зміни, які суттєво вплинули на їх структуру.

. Основою всіх змін є надання переваги в оплаті за тарифними ставками відповідно до відпрацьованих норм та соціального забезпечення працівника. Це дозволило суттєво підвищити зацікавленість працівників у результатах праці, пов’язати розміри оплати праці з кваліфікацією, забезпечити диференціацію оплати за умовами праці та вирішити цілий ряд інших завдань із розвитку матеріальної зацікавленості працівників у процесі їх трудової діяльності.

. У результаті змін, які відбулися, структура витрат стала більш раціональною.

Отже, за проведеним дослідженням спостерігається тенденція до зростання витрат на персонал, що більшою мірою спричинено не збільшенням поваги до працівника та його праці, а зростанням державних гарантій (прожиткового мінімуму, мінімальної заробітної плати).

2.3 Оцінка організації розвитку персоналу та її ефективність

Питання конкурентоспроможності у сучасних умовах має велике значення і тому набуває особливої актуальності. Якісна система професійної підготовки та розвитку кадрів, здатних ефективно керувати інноваційними процесами, розробляти і впроваджувати високотехнологічні проекти є пріоритетним напрямом, як окремого банку, так і держави в цілому.

В сучасних умовах розвитку банківського сектору економіки України основними напрямками вдосконалення організації управління персоналом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є:

здійснення доцільного відбору та розстановки персоналу, залучення необхідних для досягнення цілей банку фахівців;

підготовка і перепідготовка всіх співробітників;

оцінка участі кожного працівника у виконанні завдань, що стоять перед банком.

Якісна і продуктивна робота персоналу завжди була запорукою розвитку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК». Однак постійний прогрес і розвиток суспільства вимагають постійного та періодичного оновлення знань працівників, щоб створити належні умови для самореалізації їх потенціалу і забезпечити ефективне функціонування банку серед конкурентів.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» приділяє особливу увагу управлінню персоналом, тому дослідження питання організації управління персоналом банку є цікавим з точки зору вивчення досвіду та застосування його в діяльності вітчизняних банків.

Основною метою управління персоналом є реалізація потенціалу своїх працівників, а також створення належних умов праці та підтримання корпоративної культури відповідно до цінностей банку.

Основним напрямком в організації роботи з персоналом є навчання та різноманітні можливості його розвитку, це допомагає персоналу підвищувати ефективність своєї роботи та сприяє кар’єрному і професійному зростанню. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» у процесі навчання персоналу використовує різні методи навчання, які представлені в Додатку Л.

Всього в 2011 р. у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було навчено 16,3% від загальної чисельності персоналу за всіма напрямами банківської діяльності. Навчанням був охоплений персонал банку в усіх філіях та відділеннях ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК». Данні табл. 2.4 показують, що в 2010 р. порівняно з минулим роком кількість навчених співробітників збільшилася на 2,3%, а у 2011 р. в порівнянні з 2010 р. - на 3,6%. Данна зміна відбулася в основному за рахунок збільшення кількості навчених співробітників на зовнішніх семінарах. Це свідчить про стабілізацію діяльності банку після фінансово-економічної кризи.

Таблиця 2.4 - Показники навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» в 2009-2011 рр, чол.

Як видно з табл. 2.5 у Славутському центральному відділенні Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» пройшло навчання у 2011 р. 17 чол, що на 4 чол. більше ніж у 2009 р. Найпоширенішим видом навчання у Славутському центральному відділенні Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було внутрішнє навчання. Так, у відділенні пройшли навчання 8 чол. у 2011 р., що на 1 чол. більше ніж у 2009 р.

Таблиця 2.5 - Показники навчання персоналу Славутського центрального відділення Хмельницької філії ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» в 2009-2011 рр, чол.

Особливу увагу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» приділяє проведенню тренінгів з метою щонайшвидшого пристосування нових працівників до умов нової роботи, формування знань і вмінь, яких не вистачає у професійній підготовці, а також щоб швидко підготуватися для роботи на вищій посаді. З метою економії коштів і максимального використання своїх резервів банком були створені спеціальні комп’ютерні класи.

Протягом 2010 року банком були організовані технічні тренінги для користувачів FlexCube з метою забезпечення належного впровадження програми та підтримки співробітників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» під час міграції на нову ІТ-платформу та спеціалізовані тренінги по банківських продуктах. Крім того, команда внутрішніх тренерів надає активну підтримку фронт-офісу у досягненні бізнес-цілей та підвищенні якості обслуговування клієнтів. Для покращення якості тренінгів та підтримання їх на актуальному рівні була впроваджена система оцінки ефективності тренінгів.

Усі тренінги ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» сприяють подальшому розвитку персоналу та удосконаленню їх професійних та особистих якостей, необхідних для наступних кроків у кар’єрі.

Другим напрямком є підтримка працівників у вдосконаленні знань та навичок з англійської мови. Зокрема Банк організував мовні курси та розмовні клуби з вивчення англійської мови для більше, ніж тисячі співробітників Головного офісу, філій та відділень.

Також, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» приділяє велику увагу виявленню та розвитку молодих талановитих працівників, що не тільки дозволяє підвищити рівень професіоналізму співробітників, а і сформувати якісну кадрову базу для заміщення керівних посад.

У 2011 році для майбутніх керівників були проведені спеціальні заходи, спрямовані на розвиток їх талантів згідно з індивідуальними потребами кожного працівника. Талановиті працівники, які продемонстрували відмінні результати і значний потенціал, були включені до Програми розвитку талантів Групи UniCredit (TMR), яка допомагає розвивати цих перспективних фахівців до рівня висококваліфікованих керівників міжнародного рівня.

Крім того, молоді перспективні працівники проявляють власну ініціативу у питаннях свого розвитку. Для всіх кандидатів, які успішно пройшли перший етап у відборі до UniQuest, міжнародної програми розвитку, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» організував відповідні заходи, спрямовані на мотивацію і підтримку таких спеціалістів для участі у конкурсі в наступних роках.

Навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» спрямоване на розвиток співробітників на всіх рівнях займаних позицій, пов’язуючи професійний потенціал кожного співробітника з його прихильністю корпоративній культурі. Система професійного навчання і розвитку персоналу у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» являє собою сукупність взаємодіючих елементів: програм навчання; підрозділів, які займаються виявленням потреби в навчанні, управлінням і оцінкою його ефективності; підрозділів банку, які займаються безпосередньо навчанням персоналу.

Узагальнена схема організації професійного навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є традиційною. Вона наведена рисунку Додатка Л і складається з декількох етапів. Розглянемо детальніше зміст даних етапів.

Потреба в професійному навчанні працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» (перший етап) визначається на основі короткотермінових і довготермінових програм розвитку банку, річних планів з навчання персоналу, результатів атестації, запитів керівників підрозділів, прийнятих рішень про необхідність підвищення кваліфікації своїх працівників.

Другий етап - розробка плану і програми навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», яка включає наступні дії:

) складання програми навчання;

) вибір методів і форм навчання (наставництво, обмін досвідом, проектні групи, коучинг, лекція, семінар, тренінг, конференція);

) вибір наставника або компанії, яка проводить навчання;

) визначення термінів навчання. Цей фактор важливий, оскільки працівник на час навчання відривається від виконання своїх безпосередніх функціональних обов’язків;

) розробка критеріїв оцінки ефективності навчання;

) облік витрат на навчання.

В системі розвитку персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» застосовуються різні форми і методи навчання, які схематично наведені в Додатку Л.

Наступним кроком являється структурування взаємодії з колегами і наставником. Це старт професійної стійкості співробітника. Навчання без відриву від робочого процесу (Додаток Л) дозволяє отримати нові ідеї і розширити отриманий досвід, а також оживити наявні ресурси. Як і навчання на місці, навчання практично без відриву від робочого процесу структуроване і заплановане. Крім того, потреби, що розглядаються в розвитку і навчанні повинні бути зафіксовані в індивідуальному плані розвитку співробітника. При цьому дане навчання часто пов’язане з неформальним зворотним зв’язком і побудованих взаємовідносин. Так, зворотній зв’язок поза робочим процесом допомагає співробітникам відійти від повсякденної роботи і обговорити ряд важливих висновків і нових ідей. Це також допомагає керівникам і співробітникам більш конкретно визначитися з потребами розвитку у формальному навчанні (10%) і навчанні на робочому місці (70%).

Банк заохочує використання комбінацій різноманітних видів та засобів розвитку персоналу, які ми зобразили в Додатку Л.

Основними інструментами професійного розвитку співробітників є:

нові напружені завдання, проекти, нові посади - діяльність, яка спрямована на набуття нового досвіду, яка надає можливість розкрити свої здібності на практиці;

обмін досвідом, стажування - тимчасова діяльність з метою отримання знань та практичного досвіду роботи для поглиблення спеціалізації або період входження у професію;

самостійна робота - це діяльність конкретного працівника для отримання нових знань, навичок та досвіду, що відбувається без безпосереднього керівництва іншою людиною;

коучінг та наставництво - процес взаємодії коуча/наставника та працівника з метою підвищення результативності, навчання та розвитку працівника.

інструменти оцінки працівника - оцінка професійних та особистих якостей працівника, за встановленими критеріями відповідно до посади та надання рекомендацій щодо розвитку працівника за результатами оцінки;

тренінги - короткостроковий захід активного навчання, направлений на набуття знань, вмінь та навичок, удосконалення поведінки;

електронні курси - система електронного навчання за допомогою інформаційних електронних технологій;

навчатись у інших та вчити інших - процес спостерігання за іншими, аналіз їх дій, обговорення поведінки;

книги, журнали, статті - пізнавальний процес, джерелом якого є книги, журнали, ЗМІ, навчальні посібники та фільми;

інші інструменти розвитку - будь-які дії працівника або джерела інформації, що мають вплив на отримання нових знань, відпрацювання навичок та зміни у поведінці.

Одним із прогресивних методів навчання без відриву від робочого місця являється E-learning. У ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» широко використовується і продовжує активно розвиватися дистанційне навчання за допомогою web-технологій. У відповідності з вимогами бізнес-процесу у банку розробляється комплекс навчальних курсів, які розміщуються в середовищі електронної системи управління навчанням. Поряд з діючими електронними курсами «Електронний документообіг ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», «Платежі в національній та іноземній валюті», реалізованими у банку в період 2006-2009 рр., а в 2010 р. був введений новий курс «Касові операції». Навчання відбувається на робочому місці і у відповідний час.

Наведемо порівняльну таблицю переваг та недоліків електронного навчання.

Активне використання нових методик в практиці електронного навчання дозволяє з високою степінню ефективності передати необхідні знання, і формувати практичні навики. Дистанційне навчання дозволяє:

) в короткі терміни і з мінімальними витратами надати персоналу знання і сформувати навики, необхідні для ефективної роботи в тактичній і стратегічній перспективі;

) швидко ознайомити всіх співробітників в електронному вигляді з змінами що відбулися в бізнес-процесах;

) стандартизувати навчальні матеріали у відповідності з цілями і задачами підрозділу і банку в цілому;

) автоматизувати процес тестування співробітників;

) допомагати формуванню єдиної корпоративної культури в умовах територіально віддалених точок ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

Таким чином, навчання без відриву від робочого процесу дозволяє на постійній основі підтримувати професійний рівень співробітників банку.

Відповідно, у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» система професійного навчання персоналу забезпечує високий рівень розвитку потенціалу співробітників. У банку використовуються як традиційні, так і сучасні форми і методи навчання працівників. Співробітники отримують нові знання і навички, відвідуючи зарубіжні навчальні заходи, семінари в межах України і беручи участь у внутрішніх програмах навчання.

Однак, не дивлячись на позитивні тенденції в навчанні і впевнені кроки в сторону розвитку співробітників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», все ж таки є ряд питань, які потребують подальшого розгляду і удосконалення.

Перш за все, відсутня чітко встановлена система визначення потреби в навчанні. Виявлення потреби відбувається на нейтральному рівні. Так, відбір співробітників для участі у внутрішньобанківських програмах (тренінгах) відбувається за методом випадкової вибірки, інколи за згодою з безпосереднім керівником працівника. При цьому кількісні і якісні трудові показники абсолютно не враховуються. Таким чином, співробітники, яким необхідно підвищувати свій професійний рівень можуть бути виключені з списку тих що навчаються, що призводить до зниження якості і ефективності системи розвитку персоналу банку в цілому.

Необхідно, також переглянути і систему навчальних заходів. У ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» не розроблена методика об’єктивної оцінки ефективності навчання, яка будувалася б на аналізі якісних змін і покращення в роботі навченого персоналу; переважає кількісний підхід до вивчення структури тих, що пройшли навчання працівників, замість кількісного аналізу структури, тобто:

) не ведеться облік кадрів за статтю, віком;

) відсутні дані за рівнем їх освіти і посади;

) відсутній аналіз професійно-кваліфікаційної динаміки кадрів.

Отже, якість людського капіталу є головною цінністю і перевагою в конкурентній боротьбі. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинен сприяти розвитку найманих працівників, через те, що розвиток персоналу забезпечує розвиток самої банківської установи. Здатність банку навчатися і розвиватися швидше за своїх конкурентів є джерелом його соціальних, стратегічних і економічних переваг.

РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ ПОКРАЩЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ РОЗВИТКУ ПЕРСОНАЛУ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ТА ЇЇ ЕФЕКТИВНОСТІ

.1 Модернізація професійного розвитку персоналу банку

Стратегічні можливості і забезпечення стійкого розвитку комерційного банку в умовах жорстокої конкуренції у вирішальному ступені зумовлюється тим, наскільки повно в системі внутрішньо фірмового менеджменту вирішені задачі управління персоналом, формування стратегії управлінської компетенції, відбору працівників, здатних на високому професійному рівні провести стратегічні зміни. Як підкреслюють зарубіжні вчені-економісти з управління, банк, який агресивно діє у своєму середовищі, запроваджує інноваційні технології, орієнтований на якість, адаптивну за внутрішньою побудовою своїх управлінських систем, все більшою мірою залежить від людського капіталу. Тому не тільки характер стратегій, тип організаційної структури, процедури планування і контролю, але і стиль керівництва, кваліфікація працівників, їх поведінка, реакція на новини і зміни не тільки повинні постійно аналізуватися, але і вдосконалюватися. У цьому і полягає суть поставленої проблеми. Оскільки, процеси глобалізації економіки примушують роботодавців вводити системи якості, які відповідають вимогам міжнародних стандартів, оскільки від якісних характеристик персоналу залежить успіх комерційного банку на внутрішньому і зовнішньому ринках.

В умовах жорсткої конкуренції тільки унікальний характер інтелектуальних ресурсів може забезпечити в довгостроковому аспекті отримання стабільних доходів на ринку. Про зростаючу роль людських ресурсів свідчить той факт, що ринкова вартість сучасного комерційного банку може в сотні раз перевершувати вартість її балансових активів. Дана різниця є не чим іншим як оцінкою реальної вартості невідчутних інтелектуальних ресурсів комерційного банку.

Для ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» виділення процесу формування і управління інтелектуальним потенціалом стає нагальною необхідністю. Чим вище темп змін, тим значніше потреба у прискоренні розвитку, як на рівні окремої людини, так і на рівні комерційного банку.

До основних методів формування і нарощування інтелектуального потенціалу можна віднести [64, c. 184]:

створення ціннісних характеристик персоналу шляхом використання новітніх форм і методів навчання;

забезпечення системи передачі знань, умінь і навиків передових працівників;

створення бази знань і забезпечення доступу до неї, постійне її оновлення;

залучення висококваліфікованого персоналу, що володіє високим потенціалом;

розробка дієвої системи професійної орієнтації і адаптації тих що навчаються в учбових закладах.

Іншими словами, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинен стати «інтелектуальними».

Інтелектуальна організація будується на інтелекті персоналу і його навчанні. Інтелект заснований на наборі інформації, міркуванні і швидкості розуміння. Мета ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» - розвивати інтелектуальні здібності, які додадуть нову вартість наданим послугам і послугам з погляду споживача. Інтелект і знання не є статичним, їх розвиток залежить від здатності навчатися.

Навчання - це постійний і безперервний процес, націлений на придбання нових навиків і знань. Навчання може бути результатом практичного досвіду, діяльності, вивчення, аналізу, роздумів, експериментування, викладання. Навчання має місце, як на рівні індивідуума, так і на рівні комерційного банку.

Управління знаннями обумовлює створення у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» середовища і умов, в яких працівник, банку працюватиме з максимальною віддачею.

Досвід багатьох зарубіжних фірм показує, що інвестиції в нове устаткування не приводять до значного підвищення продуктивності праці, якщо не враховується «людський капітал», якщо не здійснюються одночасно крупні вкладення капіталу в підготовку кваліфікованих кадрів, створення їх резерву. Ведучі компанії світу інвестують в розвиток людських ресурсів від 2 до 10% фонду заробітної плати. У більшості українських підприємств цей показник не перевищує 2%. За даними американських учених-економістів у 90-ті роки XX сторіччя зростання економіки за рахунок підвищення кваліфікації працівників складало 2,1%, за рахунок зростання населення - 0,4%, за рахунок збільшення капіталу - 0,5% [57, c. 67].

Нами запропоновано перспективну модель організаційно-економічного механізму розвитку професійного навчання персоналу рівні ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» (Додаток М), яка передбачає оновлення процесу професійного навчання персоналу на рівні комерційного банку через впровадження допрофесійної підготовки, використання підвищення кваліфікації для кар’єрного зростання, запровадження часткових кваліфікацій. Реалізація цих пропозицій дозволить вирішити проблему підбору потенційних працівників та адаптації їх до виробничого процесу та упорядкувати процес професійного навчання працівників на рівні комерційного банку.

Удосконалення організаційно-економічного механізму професійного навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» нами пропонується здійснювати через систему заходів, які поділяються на нормативно-правові, фінансово-економічні, навчально-методичні, інформаційні.

Також для покращення системи навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ми пропонуємо створити власний тренінгів центр.

Тренінг включає в себе різні завдання і вправи, які виконуються згідно з установленим планом. У результаті виконання цих вправ працівником підвищується ефективність його діяльності через удосконалення певних знань та вмінь, формування необхідних навичок. Таким чином, тренінг забезпечує такі функції щодо працівника [71, c. 232]:

розвиток спеціальних професійних знань і навичок;

передача інформації, необхідної для орієнтації співробітника в організації та зовнішньому середовищі;

посилення трудової мотивації;

удосконалення схем міжособистісних комунікацій, взаємодії.

Зазвичай тренінги найчастіше використовують з метою щонайшвидшого пристосування нових працівників до умов нової роботи, формування знань і вмінь, яких не вистачає у професійній підготовці, навчити працювати з новими технологіями та методиками, а також щоб швидко підготувати для роботи на вищій посаді.

Ми пропонуємо керівництву банку та менеджерам з персоналу, поділити бізнес-тренінги за темами, виділяючи таким чином предметні області роботи. При цьому важливий поділ працівників за їхнім положенням у банку, тобто на рядових співробітників, менеджерів різного рівня чи керівництва.

Тренувальний підрозділ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», на наш погляд, повинен мати структуру, яка наведна на рис. 3.1.

Рис. 3.1 - Структура тренувального підрозділу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

Менеджер з тренінгу керує тренінгом, оперативний тренер відповідає за контроль і координацію всіх тренінгів на оперативному рівні, тренер-контролер здійснює функцію нагляду і координації за всіма тренінгами вищого рівня. Інструктори проводять інструктаж на всіх рівнях під наглядом тренерів. Тренер, перша допомога та устаткування - це тренер, що відповідає за продукцію, вміст і зберігання усього тренувального устаткування, в тому числі підручників [64, c. 186].

Дія тренінгу проявляється по-різному на працівників з різним положенням. Для персоналу це підвищення компетентності, у результаті чого працівник отримує більше задоволення від роботи, покращення моральних принципів та посилення психологічної гнучкості, що дуже важливо для працівника банку, який працює з клієнтами.

Вплив тренінгу на управління (менеджерів, керівництво) проявляється у покращенні управлінських дій, оптимізації використання ресурсів, зменшенні збитків і збільшенні прибутків, посиленні готівкового обігу, покращенні кадрової політики та сприянні планування на всіх рівнях [52, c. 369].

Як наслідок - для всього банку покращується загальна продуктивність організації, клієнти більш задоволені, підвищується дохід, розвивається персонал, зростає трудовий потенціал банку.

Доцільно також виділити позитивні та негативні сторони навчання за тренінговими програмами.

Переваги [48, c. 108]:

активна участь усіх учасників у процесі навчання;

концентрація уваги учасників;

короткий термін навчання (1 - 3 дні, іноді 5 днів);

дає навички практичної роботи;

посилює мотивацію працівників;

обмін особистим досвідом не лише з тренером, але й з іншими учасниками тренінгу;

тренінг знижує опір навчанню;

розвиток навичок командної роботи.

Недоліки:

короткотривалий ефект від тренінгу (3 - 4 місяці);

необхідність повторного навчання з метою відновлення навичок;

висока вартість навчання;

тренінг не дає системних знань, як у вищих навчальних закладах;

дороговизна утримання власного штату тренерів;

у ході тренінгу існує ризик суттєвого відхилення від запланованих тем, тобто не буде досягнуто необхідного результату;

довготривалість заняття з тренінгу.

Варто також зазначити, що однією з найбільших переваг, а іноді й недоліків, є особистість тренера як інструмент розвитку учасників тренінгу, тобто залежно від таланту тренера навчання може мати успіх або бути провальним [30, c. 55].

Тренінгові програми можуть проводитися для нових працівників та співробітників зі стажем, як уже відмічалось раніше. Однак доцільним є прийняття нових працівників на випробувальний термін, протягом якого вони покращуватимуть свій професійний рівень, а найкращий серед них (за результатами співбесіди) матиме змогу зайняти більш вищу посаду після проходження відповідного тренінгу. У такий спосіб упродовж випробувального терміну будуть виявлені недоліки у професійних знаннях чи вміннях нового працівника, а відтак буде зроблений акцент на відповідній темі тренінгу.

Також дуже важливо у тренінгових програмах приділяти увагу змінам у банківських технологіях, щоб навчання працівників мало більше успіху та ефективності.

Крім того, з метою мінімізації затрат варто збільшити терміни набору у тренінгові групи, оскільки індивідуальні курси обходяться банку у 1,5 - 2 рази дорожче [21, c. 6].

Звичайно ж програми з тренінгу вимагають значних інвестицій, а також певного часу, однак у результаті банк може отримати значно більше. Це стосується як задоволення потреб особистості в саморозвитку та самореалізації, так і покращення ефективності діяльності всього банку шляхом підвищення компетентності персоналу.

Як інструмент необхідно розробити систему сертифікації персоналу. Система дозволяє провести комплексну оцінку вартості персоналу на ринку праці, визначити рівень його конкурентоспроможності і відповідності сучасним вимогам, разом з визначенням рівня навичок, поведінки і ставлення співробітників, які роблять суттєвий вплив на фінансові показники і ступінь реалізації стратегічних планів розвитку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

На сьогоднішній день доцільно враховувати підсумки сертифікації, які визначають рівень відповідності працівника вимогам банківського сектору при атестації і професійному просуванні персоналу, що сертифікується. Персонал, що підтвердив свою відповідність, стає конкурентноздатним на ринку праці, одержує статус професіонала і гарантію зайнятості у банківській сфері.

Для працівника оцінка є критерієм його успішності, він краще розуміє і оцінює свій внесок в діяльність ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», підвищується ступінь відповідальності, долається відчуження, що позначається на задоволеності працею і зростанні його мотивації. Відчуття появи нового інструменту оцінки професіоналізму, виділення кращих серед професіоналів комерційного банку, підкріплене різницею в матеріальному заохоченні, стимулює подальше вдосконалення професіоналізму [36, c. 344].

Оцінка інтелектуального капіталу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» дозволяє вирішувати наступні задачі:

. Включити в загальний ресурс управління новий набір методів, схем, що дозволяють оцінити ресурсну базу; представити основні структури, що визначають, яким чином управління знаннями здійснюватиметься на практиці.

. Упровадження у банку системи мотивації професіоналізму є важливим стимулом підвищення рівня професійної підготовки, підвищення продуктивності праці, якісного виконання своїх функцій. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі може бути компенсоване зростанням гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Чим вище компетентність персоналу, тим менше потрібно грошей і в більш стислі терміни розв’язується задача.

. Політика менеджменту людськими ресурсами ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» сьогодні недостатньо відповідає стратегії ринкових реформ.

Формулу успіху в бізнесі визначає три чинники [41, c. 240]:

куди ми йдемо? - питання стратегії;

з ким ми йдемо? - питання підбору персоналу;

як ми йдемо? - питання розвитку персоналу.

Ключовим в підвищенні конкурентоспроможності ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» стає рівень розвитку персоналу. У зв’язку з цим керівникy ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» необхідно враховувати наступні аспекти:

. Програми упровадження нових технологій частіше за все проводяться в розріз з програмою професійної підготовки персоналу.

. Керівники структурних підрозділів не відповідають за процес розвитку персоналу відповідно до сучасних вимог.

. Діагностика професійних, ділових і особових якостей керівних кадрів проводиться на недостатньому рівні.

. Недостатній рівень розробки і реалізації програм підготовки фахівців для банку.

Із вище зазначеного виходить, що необхідно вести безперервний пошук інноваційних рішень проблемних ситуацій кадрового забезпечення банківського сектору, диверсифікацію інфраструктури кадрового менеджменту, сектор роботи з персоналом повинен бути інтегрований у систему загального стратегічного управління.

Отже, сучасний підхід до управління персоналом повинен характеризуватися наступними змінами в роботі кадрової служби ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» [31, c. 199]:

орієнтація на розвиток людських ресурсів у тісному зв’язку з метою комерційного банку;

професіоналізація сфери управління персоналом і скороченням в ній ролі технічних виконавців, які тільки фіксують стан кадрів;

надавати разом з виконанням посадових обов’язків допомогу лінійному керівництву;

Управління персоналом базується на наступних принципах:

Людина - рушійна сила виробництва і комерційного банку в цілому.

Організація командної роботи з психологічно сумісних, висококваліфікованих працівників, що володіють усіма необхідними знаннями для вирішення даного питання, проблеми, що дозволяє отримати ефект діяльності команди - передумова успіху ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

Досягнення кадрової незалежності комерційного банку шляхом оптимізації, нарощування інтелектуального потенціалу і раціонального використовування наявних трудових ресурсів - критерій ефективності комерційного банку.

Відповідність працівника робочому місцю і можливість його розвитку.

Функціонування ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» в режимі стабільного розвитку, послідовного технологічного, структурного, якісного зростання веде до того, що підприємство знаходиться у стані безперервних нововведень, самовдосконалення і вимагає виняткових знань, умінь і навиків персоналу.

Спираючись на світові тенденції і досвід, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» необхідно прагнути розвитку саме внутрішнього трудового потенціалу, формування корпоративної прихильності серед своїх працівників, підготовки високопрофесійних управлінців, фахівців.

3.2 Шляхи підвищення кваліфікації персоналу банку

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» має потребу в працівниках, що дійсно розуміють, що таке банк, і йдуть на великі витрати з метою наймання їх на роботу.

Розуміючи, що для майбутнього дуже велике значення має підготовка фахівців і постійне підвищення їхнього професійного рівня, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» звернувся до існуючих навчальних закладів, до створених в останні роки нових освітніх структур і численних курсів підвищення кваліфікації. Активно використовуються також всі можливості навчання і стажування банківських фахівців за кордоном. У країні виникають такі форми підготовки фахівців, як Інститут банківської справи при Промінвестбанку, Українська фінансово-банківська школа в м. Києві, різні семінари, що проводяться провідними банками України, підготовка банківських працівників у провідних державних вузах країни (приклад Промінвестбанку), тощо. Однак, зазначені форми підготовки фахівців, на жаль, є здебільшого поодинокими та не забезпечують повною мірою кадрового складу в банках, не говорячи вже про якість підготовки фахівців. І в цьому зв’язку на перший план виходить проблема правильного формування в банку кадрової політики, що включає систему розвитку банківського персоналу та неухильна її реалізація в наступні роки [18, c. 286].

Кадрова служба ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ще зберігає риси, успадковані з часів доринкового періоду, зокрема й щодо підвищення кваліфікації персоналу. Тому зрозумілим є те, що у банку повинна бути розроблена сучасна ефективна система підвищення кваліфікації персоналу. Вона повинна надавати співробітникам банку можливість професійного росту і формування кар’єри. При надходженні молодого або нового працівника до банку, його варто спершу піддати тестуванню і співбесіді для виявлення його творчого і професійного потенціалу. При позитивній оцінці можливостей і настільки ж позитивних відгуках про його відношення до професійних обов’язків необхідно разом з ним скласти детальну програму його професійного росту в банку. Вона повинна включати як питання обов’язкового теоретичного навчання в сполученні з практичною діяльністю, так і можливості навчання з відривом від діяльності й обов’язковим поверненням у банк для наступної роботи, а також періоди обов’язкового стажування як фахівця в конкретних службах банку, його філіях або в інших провідних кредитних установах. Якщо ж у программу крім професійних питань включити і зведення про передбачувану матеріальну винагороду, це створить гарну основу для націленості молодого фахівця на роботу в банку й у значній мірі на тривалу перспективу визначить його мотивацію [40, c. 109].

Система професійної підготовки і підвищення кваліфікації повинна охоплювати усіх без винятку співробітників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» на всіх рівнях управління і діяльності з визначеною періодичністю і регулярністю. (Для підтвердження важливості такого підходу показники її дотримання повинні входити важливим компонентом в атестацію співробітників.) Крім того, вона повинна починатися з аналізу існуючого кадрового складу, насамперед, з погляду його професійно-освітнього рівня і досвіду роботи, а також підсумків попередньої атестації. Тим самим визначається необхідність залучення молодих кадрів з боку підвищення кваліфікації недосвідчених працівників банку і професійного удосконалювання інших кадрових співробітників. Здійснення всіх зазначених задач покладається на службу кадрового забезпечення банку - департамент з управління персоналом чи відділ кадрів банку [68, c. 375].

Оцінюючи систему підвищення кваліфікації управлінських кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» слід проаналізувати обсяг і рівень охоплення працівників управління всіх рівнів різними формами підготовки і підвищення кваліфікації, періодизацію підвищення їхньої кваліфікації, обсяг витрат на розвиток персоналу в цілому по організації, в тому числі і на одного працівника, який охоплений різними формами підготовки й підвищення кваліфікації, інші складові цього процесу. Зазначимо лише, що динаміка питомої ваги банківських працівників, охоплених усіма формами навчання, у загальній чисельності персоналу повинна постійно зростати.

Основними формами розвитку управлінських кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» є: навчання новим професійним якостям, що включає перепідготовку і навчання іншим суміжним спеціальностям, і підвищення кваліфікації на курсах цільового призначення, зокрема, курсах бухгалтерів, правових курсах, у системах керування якістю, надання банківських послуг, Інтернет технологій, тощо [36, c. 255].

Як свідчить аналіз, найбільш популярними формами навчання управлінського персоналу комерційних банків є підвищення кваліфікації на курсах управління, бухгалтерів, навчальним семінарам з певного напряму.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» на сьогодні маює добре розвинуту матеріально-технічну базу для навчання своїх працівників.

З метою підготовки резерву для роботи в економічній і юридичній службах ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» пройшли стажування багато перспективних працівників, у тому числі декілька молодих фахівців. За результатами стажування призначені на відповідну посаду майже 90% чоловік. Одним з напрямків роботи по підготовці резерву кадрів є навчання майбутніх працівників банку за контрактами у провідних державних вищих навчальних закладах, зокрема, таких, як: Київський національний економічний університет, Інститут міжнародних відносин Київського національного університету ім. Т.Шевченка та інші.

Кандидати в резерв на керівні посади залучаються до розробки пропозицій з поліпшення банківської діяльності в цілому і по окремих напрямках, вивчають досвід роботи в рідних відділах, знову призначені керівники проходять стажування в кращих керівників департаментів і відділів банку, залучаються до підготовки й участі в роботі науково-практичних нарад, семінарів, тощо [15, c. 543].

У ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» підвищення кваліфікації працівників здійснюється за рахунок переважно власних можливостей.

Для кожної категорії банківських працівників встановлюються свої методи та періодичність оцінювання, саме тому важливим є виділення об’єкта оцінки. Крім того оцінка персоналу є елементом управлінського процесу, а тому базується на взаємодії суб’єкта та об’єкта. Суб’єктом, у даному випадку, є сукупність працівників, що мають права та можливості для виконання оціночних та управлінських функцій, які регламентуються юридичними нормами. До суб’єктів оцінки персоналу можуть належати акціонери, спостережна рада, члени правління банку, керівництво різних структурних підрозділів, служба управління персоналом, кадровий аудит тощо. Об’єктом оцінки персоналу виступає конкретна сукупність працівників чи робітників банку на яку направлений процес оцінювання: весь колектив, структурний підрозділ, керівництво або окремо взятий співробітник банку.

Суб’єкт та об’єкт взаємодіють між собою (рис. 3.2) з метою реалізації кадрової політики організації та ряду інших завдань [9, c. 481].

Рис. 3.2 - Взаємодія суб’єкта і об’єкта оцінки персоналу

У наведеній схемі важлива роль відводиться наявності процесу самооцінки працівників та каналу зворотного зв’язку.

Зворотній зв’язок може сприяти значному підвищенню ефективності обміну управлінською інформацією. Згідно з рядом досліджень, двосторонній обмін інформацією (при наявності можливостей для зворотного зв’язку) порівняно з одностороннім (зворотній зв’язок відсутній), хоч і проходить повільніше, тим не менше ефективніше знімає напруженість, є більш точним і підвищує впевненість у правильній інтерпретації повідомлень [20, c. 322].

Самооцінка здійснюється самим працівником і базується на власному уявленні про цілі життя й трудової діяльності, допустимі та заборонені способи їх досягнення, на певних моральних поняттях (обов’язок, сумління, честь, відданість ділу тощо). Стосовно самооцінки Колот А.М. зазначив: «в підсвідомості кожної людини існує ціла низка уявлень, еталонів, образів: ідеальний (найбільш узагальнений, важко досяжний) образ «Я»; нормативний образ «Я», тобто уявлення про те, якою має бути людина, щоб інші її сприймали й поважали; і, нарешті, реальний образ «Я», тобто відносно об’єктивна оцінка самого себе. На рівні підсвідомості існують також уявлення про необхідне та понад необхідне, про цілі трудової діяльності, про допустимі й заборонені способи їх досягнення, про моральні поняття (обов’язок, совість, честь, кохання, вірність тощо). Ці еталони в усій їхній різноманітності формуються в процесі розвитку особистості, постійно нагромаджуються, зберігаються в нервових клітинах і є глибинними, надзвичайно сильними регуляторами поведінки, оскільки саме з ними порівнюються всі зовнішні сигнали й відчуття» [38, c. 232].

Самооцінка - джерело додаткової інформації, саморозвитку працівників у будь-яких організаційних умовах, а в організаціях з демократичними принципами управління вона є невід’ємним елементом системи оцінки. Зазвичай оцінка проводиться перед спілкуванням з керівником щодо роботи підлеглого, забезпечуючи при цьому підготовку працівника до конструктивної розмови. Разом з тим суб’єкту оцінювання необхідно пам’ятати наступне: працівник може навмисно завищувати оцінку з метою уникнення втрати винагороди або занижувати її для усунення розбіжностей з керівництвом.

Результатом взаємодії суб’єкта та об’єкта є досягнення цілей та завдань не тільки власне процесу оцінки, а й комерційного банку в цілому. Рішення щодо впровадження систем оцінки в організації повинно бути обґрунтованим, тобто керівництву необхідно визначити мету, цілі та очікувані результати від реалізації відповідних заходів. Оптимальним є фіксування цілей в офіційних документах та їх доведення до всіх учасників процесу оцінки. Завдяки цьому персонал розумітиме для чого проводяться певні заходи, знатиме можливі наслідки досягнення тих чи інших результатів, тому більш-чітко будуватиме свої плани, що дозволяє підвищувати ефективність праці.

Оцінка економічної ефективності навчання та підвищення кваліфікації поєднана в даний час з методологічними труднощами. Оцінку економічної ефективності варто розглядати як суму [22, c. 647]:

) оцінки результатів підготовки і підвищення кваліфікації кадрів по їхньому впливі на банківсько-економічні показники діяльності організації;

) визначення інтегрального показника оцінки ефективності;

) визначення термінів окупності витрат на підготовку працівників банку.

В даний час найбільш ефективним є метод експертних оцінок. Його сутність полягає у визначенні загального числа можливих критеріїв, що відбивають рівень підготовки або підвищення кваліфікації за професійними напрямами, а потім виборі з їхнього складу найбільш значних. Для цього відбирається група експертів з провідних фахівців, керівників банку різних рівнів і працівників навчального Центру або Інституту банківської справи. Їм пропонується зробити оцінку важливості набору критеріїв оцінки ефективності підготовки персоналу за п’ятибальною системою (шкалою).

Оцінка ефективності праці керівників і фахівців ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», враховуючи специфіку діяльності банківських працівників, вимагає великої кількості спеціальних даних. Проте, на сьогодні відсутня єдина методика, а у різних комерційних банках сформувалися різні уявлення про результативність діяльності цієї категорії працівників [66, c. 321].

Для здійснення експертної оцінки ефективності підвищення кваліфікації (навчання) управлінського персоналу й провідних спеціалістів відділів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» можна використати оцінний листок, який наведено в Додатку Н [21, c. 14].

При цьому, експерти оцінюють позитивні якості працівників банку до і після проходження підвищення кваліфікації (навчання). Середні сумарні бали оцінки наводяться у вигляді наступної табл. 3.1.

Таблиця 3.1 - Середні бали експертних оцінок при визначенні ефективності підвищення кваліфікації (навчання) персоналу й фахівців ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»

Збільшення середнього балу оцінки після навчання в порівнянні з рівнем оцінки до навчання може свідчити про дійсне підвищення ефективності навчання керівників, фахівців і управлінського резерву ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

Крім того, вивчення системи розвитку персоналу у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показало, що вона формується в тісній залежності від засобів, якими володіє ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», а її форми і методи залежать від позиції керівництва з управління персоналом. Оскільки єдиної методики визначення ефективності підвищення кваліфікації персоналу на сьогоднішній день не існує, найчастіше використовуються методи експертних оцінок. Все це вказує на ту обставину, що на сьогодні дуже необхідна подальша розробка нормативно-правової бази і критеріїв для оцінки ефективності управління персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

У таких умовах кардинальним чином повинно змінитися відношення вищого керівництва банку до служб управління персоналом і до організації процесів розвитку банківських кадрів загалом. Необхідний перехід від обліково-контрольної функції системи підготовки і підвищення кваліфікації до контрольно-аналітичної. Вдосконалювання системи підготовки кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» необхідно почати, перш за все, з реорганізації системи прийняття і допуску до самостійної роботи новоприйнятих працівників. Для цього доцільним є введення в систему прийняття на посаду в банк дипломованих спеціалістів (без відповідного досвіду роботи за фахом в банківських установах) тільки на початкові кваліфікаційні категорії з обов’язковим проходженням випробувального терміну (виконанням випробувальної кваліфікаційної роботи). Прийняття на початковий кваліфікаційний рівень буде стимулювати подальший ріст професійної майстерності такого працівника протягом випробувального терміну. Той працівник, що виявиться найбільш придатним за результатами проходження цього терміну та співбесіди, може бути відповідно підвищений у кваліфікаційному рівні й посаді. Крім того, цей засіб дозволить, певною мірою, знизити ризик збитку банку під час здійснення навчання знову прийнятих працівників [32, c. 73]. Свого роду «випробувальна кваліфікаційна робота», виконана при прийнятті на роботу, повинна виявити прогалини в знаннях і уміннях новоприйнятого працівника та стати відправною точкою для його подальшого навчання й підвищення по посаді. Крім того, сьогодні необхідно виключити практику індивідуальної підготовки для деяких базових посад (касира, оператора ПК, тощо) у відділах за рахунок продовження терміну комплектування навчальних груп, оскільки індивідуальна форма навчання обходиться банку у 1,5-2 рази дорожче групової. Також варто активно застосувати прийоми формування навчальних груп із працівників суміжних спеціальностей.

Необхідно удосконалювати планування в системі підготовки персоналу, розробивши перспективні плани перепідготовки та підвищення кваліфікації банківських працівників і освоєння інших (суміжних) спеціалізацій. Для стимулювання цього процесу доцільно ввести в практику кадрової роботи присвоєння підвищених і вищих кваліфікаційних рівнів (категорій) у працівників лише при наявності другої (суміжної) спеціалізації [26, c. 103].

Нагальною проблемою на сьогодні є істотний перегляд змісту навчальних програм на предмет їхньої відповідності специфіці сучасного робочого місця й особливостям роботи відповідного відділу чи департаменту банку. У ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» в останні роки відбулося багато змін у зв’язку з введенням нових форм власності і запровадженням у дію нових банківських інформаційних технологій (банкоматів, зарплатних проектів, системи клієнт-банк, системи безготівкових міжбанківських розрахунків, тощо). Однак не всі навчальні програми були вчасно переглянуті і відповідно змінені. Для усунення цих недоліків необхідно ввести в практику перед початком навчання й особливо підвищення кваліфікації управлінського персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» обов’язковий вхідний контроль рівня знань з метою виявлення вузьких місць з тих чи інших предметів і обов’язковій корекції навчальної програми безпосередньо перед початком навчального процесу. Стосовно до кожної навчальної програми в розрізі кожного кваліфікаційного рівня слід розробити екзаменаційні білети у відповідності зі специфікою банківської роботи у конкретних відділах і погодити їхній зміст із керівництвом відділів і головних фахівців банку.

З метою більш кращого контролю темпів зміни чисельності працівників, що проходили навчання на інформаційно-економічних курсах, та зміни облікової чисельності таких працівників, слід розробити перспективні плани підвищення їхньої кваліфікації по відділах [8, c. 250].

При підвищенні кваліфікації управлінців нечисленних (вузько-специфічних) посад доцільно застосовувати систему індивідуальної підготовки. Перспективні плани навчання і підвищення кваліфікації управлінських кадрів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинні коректуватися в зв’язку з прийомом до банку працівників, що мають підвищені та вищі кваліфікаційні рівні.

Загалом, в умовах ринкової економіки і перевищення пропозиції робочої сили над попитом необхідний більш твердіший підхід до присвоєння підвищених і вищих кваліфікаційних рівнів (категорій) банківським працівникам, що закінчили відповідні бухгалтерські, правові чи інформаційно-технологічні курси [19, c. 301].

Для цього пропонуємо:

. Розробити і затвердити в головних фахівців банківської установи повний перелік пробних кваліфікаційних робіт.

. Створити при навчальному центрі ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» комісію для атестації робочих кадрів на кваліфікаційні рівні (категорії) від 1 і вище з включенням у їхній склад фахівців управління головного бухгалтера банку, відділів з комп’ютерного забезпечення, кадрової роботи та правових.

. Ввести в практику присвоєння вищих кваліфікаційних рівнів тільки після здачі іспиту кваліфікованій комісії банку.

. Для технічного банківського персоналу при присвоєнні вищих кваліфікаційних рівнів слід передбачити здачу пробної кваліфікаційної роботи в своїй ділянці під контролем старшого спеціаліста чи керівника відповідного відділу банку.

. Необхідно розробити спеціальні заходи для контролю за ходом навчального процесу, пов’язавши взаємодію позаштатних викладачів та начальників навчальних центрів, поклавши на них визначені обов’язки по перевірці рівня навчання і відвідування занять слухачами.

Сучасний етап розвитку системи підготовки і підвищення кваліфікації керівників та провідних фахівців ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» характеризується, також, наступними чинниками (факторами) [34, c. 35]:

. Скорочення реальних обсягів фінансування системи підготовки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів банку, що певним чином відбилося, насамперед, на зовнішній підготовці керівників і фахівців.

. Скорочення кількості молоді, що направляється на навчання за контрактом від ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», і прийом на роботу молодих працівників, що не бажають продовжувати подальше навчання, призвело до збільшення кількості майбутніх управлінських працівників банку, що навчаються у вузах самостійно, зовсім не враховуючи специфіки майбутньої роботи в банку.

За цих умов, становить інтерес аналіз проблеми взаємин ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», що здійснють інвестиції в підготовку фахівців, і вищих навчальних закладів, що готують кадри для банку. Ці відносини складаються на основі партнерства і найбільшої ефективності. З цією метою необхідно проводити політику цілеспрямованої підготовки молодих фахівців. Для чого слід: залучати студентів, що навчаються заочно, до виконання реальних курсових і дипломних робіт із замовлення ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»; залучати до викладацької роботи у банківських інститутах провідних та досвідчених науковців вузів, які мають власні оригінальні програми та розроблені методики ефективного контролю знань студентів та слухачів курсів; ширше використовувати потенціал провідних науковців навчальних закладів за принципом: «банківська установа ставить мету - ВНЗ пропонує шляхи її досягнення» [13, c. 212].

В даний час підвищення кваліфікації керівників і фахівців ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ведеться в більшій частині з загальноекономічних дисциплін. Як показує досвід, до 80% навчального часу приділяється вивченню питань з охорони праці, нових правил пожежної безпеки чи технічної експлуатації нової техніки тощо.

У той же час, болісна трансформація економічних відносин та зниження рівня життя працівників приводять до росту соціальної напруженості в суспільстві. Це виражається в збільшенні порушень трудової дисципліни, негативному відношенні до питань охорони праці, росту стресових ситуацій, перенапруження під час роботи, порушенні норм чинного законодавства про працю, настання конфліктів, які порушують робочу обстановку тощо. На цьому етапі робота керівників має бути найбільш відповідальною, тому що саме від них залежить правильність прийняття тих або інших управлінських рішень, які на сьогодні мають бути не лише економічно обґрунтованими але й соціально зорієнтованими.

Тому навчання й, зокрема, підвищення кваліфікації персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» має бути спрямоване на те, щоб вони насамперед ознайомилися із сучасними досягненнями науки і практики банківської діяльності, розширенням можливостей банківської установи і застосуванням сучасних стилів керівництва. Оскільки при переході до ринку керівники структурних підрозділів банку мають вміти об’єктивно оцінити свою поведінку та стиль керівництва і сформувати відповідні вимоги до підлеглих.

При цьому, керівники вищої ланки управління банку спираються на роботу керівників середньої та нижньої ланки і повинні знати про їхні здібності, ділові якості й потенційні можливості [27, c. 184].

Разом з тим, працівники ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» повинні бути зацікавлені у своєму розвитку, тому при складанні планів навчання, підготовки і підвищення кваліфікації банківського персоналу необхідно враховувати думку і бажання кожного окремого співробітника. Якщо тематика і спрямованість розвитку персоналу відповідають особистого цілям працівника, то й ефективність процесу навчання буде вищою. Для оцінки рівня ефективності навчання і підвищення кваліфікації управлінського персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» пропонується використовувати соціологічну анкету, що рекомендується заповнювати всім працівникам, охопленим тією або іншою формою навчання.

При організації процесу розвитку персоналу, й зокрема, підвищення кваліфікації управлінців, необхідно враховувати зміни, що відбуваються у комерційних банках України в умовах переходу до ринку. Ці зміни істотно впливають на мету, з якою проводяться підготовка, перепідготовка і підвищення кваліфікації персоналу. У сучасних умовах підвищуються вимоги стосовно відповідності банківських працівників вимогам кваліфікаційних характеристик професії і моделей робочого місця, яка полягає у вмінні працювати якісно без порушень трудової дисципліни, здатності самостійно приймати рішення в сфері своєї компетенції. В той же час, вищі керівники і провідні фахівці повинні підвищувати свій рівень в області нових економічних знань, стежити за змінами нормативно-правової бази, удосконалювати методи обробки й аналізу великого обсягу інформації, навчатися вільному володінні засобами оргтехніки, персональними комп’ютерами та спеціальними банківськими програмами, освоїти нові економіко-психологічні стилі управління персоналом, розвивати особистісні та відповідні ділові якості. На завершення, підкреслимо, що ринкова економіка сьогодні пред’являє підвищені вимоги до організаторських здібностей управлінського персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», що треба враховувати певною мірою, при побудові ефективної системи підвищення кваліфікації працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» [65, c. 278].

Як інструмент необхідно розробити систему сертифікації персоналу. Система дозволяє провести комплексну оцінку вартості персоналу на ринку праці, визначити рівень його конкурентоспроможності і відповідності сучасним вимогам, разом з визначенням рівня навичок, поведінки і ставлення співробітників, які роблять суттєвий вплив на фінансові показники і ступінь реалізації стратегічних планів розвитку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

На сьогоднішній день доцільно враховувати підсумки сертифікації, які визначають рівень відповідності працівника вимогам банківського сектору при атестації і професійному просуванні персоналу, що сертифікується. Персонал, що підтвердив свою відповідність, стає конкурентноздатним на ринку праці, одержує статус професіонала і гарантію зайнятості у банківській сфері.

Для працівника оцінка є критерієм його успішності, він краще розуміє і оцінює свій внесок в діяльність ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», підвищується ступінь відповідальності, долається відчуження, що позначається на задоволеності працею і зростанні його мотивації. Відчуття появи нового інструменту оцінки професіоналізму, виділення кращих серед професіоналів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», підкріплене різницею в матеріальному заохоченні, стимулює подальше вдосконалення професіоналізму [33, c. 55].

Таким чином, запропоновані вище заходи, певною мірою відбивають зміст змін у сучасних вимогах до різних категорій персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК»і необхідність якісного обліку цих змін при формуванні цілей майбутнього навчання банкірів. Відповідно до того, як змінюються мета управління банківського персоналу, змінюються сам зміст процесу навчання й підвищення кваліфікації, а також роль викладачів і вимоги до їхніх якостей, місце адміністрації в процесі планування, побудови й постійного удосконалення системи підвищення кваліфікації персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

3.3 Удосконалення методики оцінки ефективності інвестування коштів у розвиток персоналу банку

Проблематика здійснення розрахунків з метою аналізу необхідності вкладення коштів у розвиток персоналу полягає в тому, що керівництву банку слід ураховувати непередбачувані ситуації та виявляти зони потенційних проблем і несподіваних наслідків під час дослідження ефективності таких інвестицій. Оцінку слід здійснювати, на нашу думку, за допомогою економіко-математичної моделі, яка будується і досліджується на кожному етапі реалізації проектів. Сьогодні в економічних спостереженнях активно використовують положення теорії екстремальних задач, теорії ігор, функціонального аналізу, теорії випадкових процесів, теорії корисності, сучасних математико-статистичних методів тощо.

Одним з основних першочергових завдань під час проведення аналізу необхідності вкладення коштів у розвиток персоналу є фінансова можливість реалізації проекту, особливо якщо він довготривалий і потребує значних витрат. Фінансових ресурсів повинно бути достатньо для покриття всіх передбачених платежів і не лише в цілому за весь розрахунковий період, а й на кожному етапі інвестиційного проекту.

Основою для такої оцінки фінансової можливості, за ствердженням [30], є відображення взаємодії проекту із зовнішнім середовищем, тобто механізм, за якого компанія, маючи певну суму коштів, які вже вкладені у проект, котрий приносить дохід, забирає кошти з такого вкладення і вкладає їх у проект інвестування на розвиток свого персоналу. Отримавши дохід від збільшеної навченості працівників, банк вкладає кошти в той проект, з якого кошти вона раніше вивела. Після завершення періоду підготовки, підвищення кваліфікації чи перепідготовки персоналу порівнюється сума, що залишилась вкладеною в проект, з тією, що могла бути на тих же рахунках, якщо керівництво не вирішило б вивести кошти і вони б приносили дохід за конкретною відсотковою ставкою.

Так, прийнявши, що зовнішня діяльність вимагає для кожного року n розмір власних коштів Сn, які можуть бути вкладені в навчання персоналу в кінці року. Чистий дохід за проектом, тобто від підвищення кваліфікації працівників, в n-му році - Фn. І нехай для внутрішньої діяльності банку має фонд коштів, який використовується для фінансування проекту із розвитку кадрового забезпечення і куди надходять доходи від нього і від зовнішньої діяльності. Rn - сума коштів у цьому фонді на кінець року n, E - ставка дисконту. Тоді маємо рівності [20, c. 343]:

= C0 + Ф0; Rn = Rn-1(1 + E) + Cn + Фn (3.1)

Сума коштів у зазначеному фонді завжди повинна бути невід’ємною. Якщо баланс коштів став на певному етапі від’ємним, то власних коштів інвестора і віддачі у формі доходів від навчання персоналу недостатньо, тоді, на нашу думку, слід визнати проект як фінансово нереалізовуваний.

Основними показниками, які характеризують ефект проекту за весь період його реалізації, є чистий дохід - накопичений чистий дохід (чистий грошовий приплив, ефект, сальдо) за весь розрахунковий період і чистий дисконтований дохід (інтегральний дисконтований ефект) [68, c. 498].

За безперервного описання грошових потоків величина недисконтованого чистого доходу (НЧД) від інвестиційного проекту з підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації персоналу визначається як функція накопиченого ефекту в момент Т закінчення проекту [20, c. 344]:

НЧД = Ф(Т) (3.2)

За дискретного описання грошових потоків його величину слід визначати як суму недисконтованих чистих доходів (НДЧ) на кожному етапі [20, c. 344]:

 (3.3)

де Фм - чистий дохід на m-му етапі, а сума розповсюджується на всі етапи в розрахунковому періоді.

Цей показник характеризує перевищення сумарних грошових надходжень над сумарними витратами для даного проекту без урахування розмежування їх у часі.

Також можемо визначити добуток (НДЧ) Фm (1,mn=) на кожному етапі у вигляді мультиплікативного критерію [20, c. 345]:

 (3.4)

Зрозуміло, що з кожним етапом проекту пов’язане прийняття певного рішення - крокового управління, що визначає як ефективність даного етапу, так і всього процесу в цілому.

Розв’язування такої задачі полягає в знаходженні такого управління X = (x1, x2, …, xn) процесом у цілому, яке максимізує загальну ефективність [20, c. 345]:

 (3.5)

Оптимальним розв’язком цієї задачі є управління Х*, що складається зі сукупності оптимальних покрокових управлінь [20, c. 346]:

 (3.6)

і уможливлює досягнення максимальної ефективності [20, c. 346]:

 (3.7)

Проте оцінку ефективності інвестицій у персонал ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» слід будувати, на нашу думку, з урахуванням фактора часу. Це пов’язано з низкою причин, зокрема, з динамічністю техніко-економічних показників установ, із сезонністю (в окремі періоди року спостерігається активність, пасивність клієнтів тощо), зі змінами з часом ресурсних цін, змінами параметрів зовнішнього середовища, а також із розмежуванням у часі витрат, результатів і ефекту [36, c. 402].

Урахування такого чинника можливо здійснювати за допомогою процедури дисконтування, що дозволить привести витрати і результати, розмежовані в часі, у даному грошовому потоці до зіставної форми з урахуванням різної пріоритетності до них, а також їх нерівноцінності. Крім того, критерієм оцінки ефективності проектів і критерієм порівняння різних проектів може бути інтегральний дисконтований ефект (чистий дисконтований дохід). Інтегральний, тому що відноситься до всього періоду реалізації проекту, а дисконтований означає, що грошові надходження і витрати, розмежовані в часі, приведені до визначеного моменту. Здійснюючи планування результатів від вкладення коштів у навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу - у розвиток кадрового забезпечення, як багатокрокового керованого процесу, який розвивається у часі, варто також застосовувати динамічне програмування. Цим методом можна оптимізувати розподіл капіталовкладень установи [17, c. 466].

Процедура визначення чистого дисконтованого доходу полягає в тому, щоб ефекти, що відносяться до інших років, помножити на певні коефіцієнти, які відображають відносну цінність ефектів цих років порівняно з ефектами в рік приведення. Значення цих коефіцієнтів дисконтування, що відносяться до n-го року, позначимо через αn. Тоді ефект φn на цьому етапі стане αnφn - це величина дисконтованого ефекту, а послідовність цих ефектів {αnφn} - дисконтовані грошові потоки. Сумуючи дисконтовані ефекти від інвестування в розвиток персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за різні періоди, отримаємо інтегральний (дисконтований) ефект (Фінт) [20, c. 347]:

 (3.8)

При цьому слід ураховувати, що, вкладаючи кошти в такий проект, як навчання працівників, ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» зіштовхується з великою кількістю ризиків, які складно оцінити і спрогнозувати та які належать, частіше, до довготривалих проектів. Тому альтернативним рішенням для багатьох інвесторів і більш надійним, на нашу думку, є короткострокове інвестування (наприклад, короткострокові семінари з конкретної теми діяльності банків), за якого вся увага зосереджена на найближчій перспективі, у зв’язку з чим немає потреби здійснювати хеджування ризиків або є можливість відмовитися від них. Проте слід зазначити, що довгострокові інвестиції мають більшу гнучкість і мають здатність до адаптації, за рахунок чого існує більша можливість досягти поставлених цілей [70, c. 177].

В умовах повної інформації проект характеризується набором відомих параметрів і йому відповідає певний грошовий потік. В умовах невизначеності набір параметрів проекту, а значить його грошовий потік, точно не відомі і можуть бути різними. Відповідно виникає множина сценаріїв реалізації проекту. Слід розраховувати ефективність проекту під час реалізації альтернативних сценаріїв, тобто під час змін умов реалізації проекту - оцінювати стійкість проекту [34, c. 35]:

. Абсолютно стійким є проект, якщо він ефективний за усіх сценаріїв, а можливі негативні наслідки усуваються заходами, що передбачені організаційно-економічним механізмом проекту.

. Достатньо стійкий проект, якщо він виявляється неефективним лише за тих можливих сценаріїв, які мають низьку ступінь можливості.

. Проект нестійкий, якщо він виявляється неефективним або призводить до небажаних наслідків за сценаріїв, що мають велику ступінь можливості.

Здійснюючи інвестиції, пов’язані зі значними фінансовими витратами, необхідно враховувати всі можливі сценарії розвитку подій. Серед основних практичних способів урахування виділяють:

проект оцінюється за якогось одного, спеціально підібраного базового сценарію;

ураховуються всі можливі сценарії та ступінь їх можливості.

Слід зазначити, що кількісна оцінка стійкості й ефективності проекту та передбачений ним організаційно-економічний механізм можливі лише тоді, коли цей механізм визначено.

Здійснюючи оцінку ефективності проекту і перевірку його стійкості, використовують спосіб базового сценарію реалізації проекту. При цьому такий сценарій будують, виходячи з припущень, що значення параметрів будуть середніми і дещо нижчими за середні, зокрема, у базовому грошовому потоці слід показати помірно песимістичні оцінки грошових надходжень та відпливів, а також передбачити відповідні резерви або запаси на випадок виникнення ризикованих ситуацій [24, c. 204].

Формування базового грошового потоку, на нашу думку, можна здійснити у два етапи.

. Здійснення розрахунків грошових потоків проекту, оцінка його ефективності і фінансової можливості відносно реальних умов реалізації проекту.

. Установити помірно песимістичні значення всіх чи окремих параметрів проекту.

Коли про параметр проекту відомий лише діапазон його можливих значень, але відсутня інформація про частоту їх зміни, значення таких параметрів x варто, на нашу думку, визначати за формулою Гурвіца [20, c. 349]:

 (3.9)

де x0 - найбільш позитивне значення параметра;- найбільш негативне значення параметра;

λ - норматив для врахування даного виду невизначеності, що відображає систему переваг фінансово-кредитної установи. Більш схильним до ризику суб’єктам відповідає більше значення λ.

Іноді, ми вважаємо, значення параметра слід розглядати як випадкові величини з відомим законом розподілу вірогідностей їх можливих значень. Тоді значення x визначається за формулою математичного сподівання[20, c. 349]:

 (3.9)

де xk, pk - k-те можливе значення параметра і його ймовірність, а сумування проводиться за всіма можливими значеннями параметра [20, c. 350].

 (3.10)

За таких умов слід розрахувати стандартне відхилення [54, c. 277], тобто здійснити оцінку ризику проекту.

Стійкість проекту щодо можливих змін умов реалізації може бути оцінена як на окремих етапах розрахункового періоду, так і за весь період. З цією метою для найбільш важливих параметрів проекту і зовнішнього середовища визначаються межі беззбитковості. Тобто, як зазначають у [6], параметри проекту для певного етапу розрахункового періоду визначається як такий коефіцієнт, при застосуванні якого до значення даного параметра на конкретному етапі чистий прибуток відповідає нульовому значенню. Рівень беззбитковості на m-му етапі - це відношення беззбиткового використання трудових ресурсів банку на цьому етапі до проектного, що відповідає розглянутому сценарію.

Рівень беззбитковості слід розраховувати для кожного етапу, а також у цілому за період за формулою [20, c. 351]:

 (3.11)

де CCm - постійна частина повних операційних витрат на m-му етапі;- змінна частина повних операційних витрат на m-му етапі;

Дm - доходи від наданих послуг фінансово-кредитною установою на m-му етапі;, DVm - відповідно постійна і змінна частини інших доходів від операційної діяльності на m-му етапі.

Проект з інвестування у розвиток персоналу вважається стійким, якщо рівень його беззбитковості не перевищує 0,6. Наближення цього рівня до 1,0 свідчить про нестійкість проекту до коливань попиту на банківські послуги на даному етапі.

Наявність умовно-постійної частини у складі затрат призводить до того, що під час зміни обсягів доходів і прибуток, і витрати змінюються непропорційно, тобто динаміка рентабельності дестабілізується. Явище більш швидкого росту прибутку порівняно з обсягами продажу визначається в науковій літературі як операційний леверидж. Він характеризується показником операційного левериджу (OL), який відображає відсотковий ріст прибутку на 1% від росту доходів (процентних, комісійних, операційних тощо) банківської установи і розраховується для кожного етапу розрахункового періоду за формулою, що використовує введені раніше значення [56, c. 67]:

 (3.12)

Інвестуючи кошти в розвиток персоналу, фінансово-кредитні установи очікують отримати віддачу від вкладень, тобто економічні вигоди шляхом підвищення компетентності працівників.

Варто зазначити, що чим вище установа оцінює ризик проекту, тим більш високі вимоги вона висуває до його дохідності. Тому, ми вважаємо, слід ураховувати це в розрахунках шляхом збільшення ставки дисконту - врахування в ній поправки на ризик (премії за ризик). Таким чином, ставку дисконту, що включає в себе премію за ризик, можемо визначити як максимальну середню дохідність альтернативних і доступних інвесторові напрямів вкладень коштів, що мають такий самий ризик, що й даний проект.

Необхідність уведення премії за ризик можемо виразити такою математичною моделлю: нехай наш сценарій інвестування в персонал банку має такий один сценарій реалізації проекту, для якого визначені чисті доходи Фп для кожного року (п = 1, 2, …, m). Реалізація такого проекту пов’язана з визначеним ризиком: він припиняється, якщо в певному році відбувається подія, яка робить економічно недоцільним проект. Серед таких подій можемо виокремити такі [61, c. 58]:

наймання працівників із необхідними компетенціями на відповідні посади;

виникнення зовнішніх факторів, пов’язаних з економічною невизначеністю.

Для врахування ризику слід визначити, що вірогідність подій, які роблять економічно недоцільним проект у певному році, не залежить від номера року і становить р.

Очікуваний інтегральний ефект визначається таким чином. Вірогідність того, що в році 1 зазначені події не відбудуться, рівна 1 - р. Вірогідність того, що вона не настане ні в першому, ні у другому році, за правилом добутку вірогідностей дорівнює (1 - р)2 і так далі. Тому або до року п подія не відбудеться і ефект у цьому році буде дорівнювати Фп, або вона відбудеться, і тоді цей ефект буде рівним нулю. Це означає, що математичне очікування (середнє значення) ефекту в році п буде Фп(1 - р)п. Сумуючи ці величини з урахуванням їх різного часу, знайдемо математичне очікування чистого дисконтованого доходу проекту (Е - ставка дисконту) [20, c. 352]:

 (3.13)

Звідси різночасові ефекти Фп, що забезпечуються під час відсутності подій, що роблять економічно недоцільним проект, приводяться до базового моменту часу за допомогою коефіцієнтів (1 - р)п/(1 + Е)п і не збігаються з коефіцієнтами дисконтування 1/(1 + Е)п. Для того, щоб звичайне дисконтування без урахування факторів ризику і розрахунок з урахуванням цих факторів дали однаковий результат, необхідно прийняти за ставку дисконту значення Ер, таке, що 1 + Ер = = (1 + Е) / (1 - р). Звідси, Ер = (Е + р)/(1 - р).

Якщо значення р - незначне, формула набуває значення Ер = Е + р, підтверджуючи, що в такій ситуації урахування ризику зводиться до розрахунку чистого дисконтованого доходу за нормальних умов, але зі ставкою дисконту, збільшеною на величину премії за ризик, яка відображає в цьому разі вірогідність припинення проекту протягом відповідного року [18, c. 377].

Таку модель можемо перебудувати відповідно до умови, що настання події припинення проекту може залежати від номера року. Позначивши її вірогідність в п-му році рп і провівши аналогічні викладення, отримаємо математичне очікування ефекту на п-му етапі Фп(1 - р1)(1 - р2)…(1 - рп). При цьому математичне очікування інтегрального ефекту проекту визначатиметься:

 (3.14)

де

Отже, реалізованість та ефективність проекту залежать від умов його реалізації. Тому при обмірковуванні необхідності інвестицій у навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу банку слід зважати на різного роду невизначеності, коли заздалегідь відомо, що проект може реалізуватись за різних обставин, але не відомо, за яких саме - коли інформація у проектних матеріалах не передбачає умов реалізації проекту однозначно.

ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК», здійснюючи розрахунок інвестиційного проекту в розвиток персоналу, слід давати оцінку умовам його реалізації в умовах невизначеності (можливі зміни в умовах суттєві чи несуттєві). За умови суттєвості можуть змінюватись і дії керівництва.

Зрозуміло, що ризик полягає в можливості суттєвих змін умов реалізації і є суб’єктивним поняттям, оскільки керівництво різних компаній по-різному можуть трактувати зміни умов реалізації інвестиційного проекту. Таким чином, урахування ризику різного роду подій, що роблять недоцільним чи неможливим продовження проекту з інвестування коштів у розвиток кадрового забезпечення банку, якщо він мають випадковий характер, зводиться до збільшення ставки дисконту на кожному етапі на величину (умовної) вірогідності припинення проекту на даному етапі, якщо така вірогідність не надто велика [27, c. 233].

На наш погляд, систему, яка дозволяє вирішувати завдання із прийняття рішень стосовно напрямів інвестування, керівництву банку слід створювати чи замовляти створення, виходячи з параметрів її ефективності. Критерій ефективності слід визначати функцією завдань, які вирішуватимуться системою, а також стратегією управління з розподілу фінансових ресурсів та сукупністю процедур, які реалізовані в ній. При цьому кожна така компонента впливає на вихідні дані, а експерти висловлюють свої міркування в умовах невизначеності та абсолютної непоінформованості про результати. Отже, маючи певні вхідні характеристики В після реалізації проекту, матимемо вихідні характеристики V (ВàV).

Генеральну мету проекту U (Umax) (рис. 3.3) сформулюємо як досягнення максимального рівня навченості, умінь та продуктивності праці працівником після навчання, ураховуючи, що на практиці досягти такої мети практично не можливо, зазначимо, що Vn-nUmaxVn.[29, c. 113].

У процесі аналізу генеральна мета U розкладається за рівнями на цілі нижчих рівнів [25, c. 240]:

формування вмінь та навичок визначати потреби установи в довгостроковій перспективі (u1);

формування високопрофесійного володіння навичками продаж / комунікацій (u2);

готовність вносити пропозиції щодо вдосконалення роботи установи (u3);

уміння своєчасно та адекватно адаптуватися до ситуації (u4);

формування максимальної відкритості до альтернативних точок зору (u5);

створення поглядів для внесення пропозицій стосовно вдосконалення внутрішніх процесів (u6);

формування здібностей приймати самостійні рішення в рамках повноважень (u7);

готовність активно обмінюватися своїм досвідом і знаннями (u8);

готовність брати на себе додаткові зобов’язання і відповідальність (u9);

здатність набуття нових знань і навичок, активного їх використання (u10).

Отже, результатом виконання проекту, як очікується, будуть певні характеристики, які будуть векторними величинами та які ми позначаємо через vі (і =1…n), оскільки кількість таких характеристик визначити практично неможливо, тому що питання особистісних якостей працівника є абсолютно суб’єктивним. Для представлення результатів дослідження, визначимо, що n дорівнює чотирьом, де [56, c. 67]:− підвищення впевненості працівників у своїй професійності і у правильності прийняття ними рішень;− отримання сподівань на службове просування та визнання фаховості з боку керівництва;− створення можливостей для належного виконання обов’язків;− задоволення вимог організації праці у фінансово-кредитних установах.

Доведено, що розрахунок економічного ефекту від розриву між темпами зростання доходів і витратами на кадрове забезпечення банку, тобто розрахунок відносної економії коштів установи внаслідок випереджального зростання результатів діяльності (доходів) над темпами збільшення витрат на кадрове забезпечення, слід здійснювати з урахуванням не лише витрат на оплату праці, а й витрат на навчання, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників фінансово-кредитних установ - інвестицій у кадрове забезпечення. Такий алгоритм дає достовірнішу інформацію для проведення економічного аналізу [8, c. 250].

Таким чином, ефективність витрачених на кадрове забезпечення коштів (заробітну плату та витрати фінансово-кредитної установи на навчання працівників), виражену у відсотках, пропонуємо розраховувати за формулою:

 (3.15)

де Е - відносна економія коштів установи внаслідок випереджального зростання результатів діяльності (доходів) над темпами збільшення витрат на персонал;

Із/п - темпи зростання середньої заробітної плати;інв - темпи зростання інвестицій у розвиток кадрового забезпечення;

ІД1пл - темпи зростання доходів банку;з/п - питома вага витрат на оплату праці в загальних витратах банку (у процентах);інв - питома вага витрат на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації персоналу в загальних витратах банку (у процентах).

Здійснюючи інвестування коштів у проекти з навчання, перепідготовки чи підвищення кваліфікації персоналу, а також залучаючи працівників на засадах аутсорсингу (аутстафінгу) через рекрутингові компанії чи іншими методами, банк несе фінансові втрати шляхом авансованих виплат, які згодом планують повернути собі у формі додаткових прибутків від використання більш високопрофесійних кадрів [28, c. 201].

Виявляючи ризик в альтернативних варіантах реалізації проекту з розвитку кадрового забезпечення банку шляхом виявлення потенційних наслідків та побічних ефектів, що можуть настати після реалізації кожної з альтернатив, оцінку ризику невикористаних можливостей слід проводити на підставі даних аналізу фінансової та іншої звітності. Для виявлення всіх можливих сценаріїв та наслідків проведення того чи іншого проекту доцільно застосовувати спеціальні методики. Для цього, вважаємо, слід застосувати модель Марковітца. Вона полягає в тому, щоб майбутній дохід від вкладень у розвиток персоналу розглядати як випадкову величину, тобто доходи за кожним працівником змінюються випадково в певних межах. Якщо за кожним працівником визначити конкретні вірогідності його професійного зростання за результатами навчання, зможемо отримати розподіл вірогідностей отримання доходів за кожною альтернативою вкладення коштів.

Відповідно до зазначеної моделі визначаються показники, що характеризують обсяг інвестицій та ризик, що дозволятиме порівнювати між собою різні альтернативи проектів із розвитку персоналу з погляду на поставлені цілі й створити поле для оцінки різних комбінацій. За поле очікуваного доходу з низки можливих доходів на практиці використовують найвірогідніше значення, яке в разі нормального розподілу збігається з математичним очікуванням.

Інвестуючи кошти в розвиток кадрового забезпечення, керівництво фінансово-кредитних установ цікавить не стільки особисті професійні якості працівників після навчання, скільки ефект за групою працівників, оскільки це дозволить використати ефект розсіювання ризику. Це означає, що за результатами аналізу вкладених коштів у підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації визначається очікуване значення доходу і дисперсія за групами працівників. Очікуване значення доходу Е від групи працівників, направлених на підвищення рівня компетенцій, визначається як сума найбільш вірогідних доходів Еі різних груп працівників n. При цьому доходи зважуються із співвідносними частками Хі (і =1, …, >n), що відповідають вкладенням капіталу в кожного працівника [30]:

 (3.16)

Для дисперсії ця сума може бути застосована з окремими обмеженнями, оскільки зміна вартості людського капіталу на ринку праці відбувається не в ізольованому середовищі, а стосується всього ринку в цілому. Тому дисперсія залежить не лише від ступеня розсіювання значення показника за окремими працівниками, а й від того, яку цінність усі працівники мають для банку, підвищуючи свою вартість, тобто від кореляції між змінами їх компетенцій.

ВИСНОВКИ

Розвиток персоналу є важливим фактором успішної діяльності підприємства, який досягається через застосування комплексу заходів, що охоплює професійне навчання, перепідготовку, підвищення кваліфікації, а також планування кар’єри персоналу підприємства.

Метою дипломної роботи є розроблення теоретико-методичних положень і практичних рекомендацій з удосконалення методик нових методів і технології розвитку персоналу у комерційному банку та оцінка його ефективності.

Професійний розвиток особистості - це підготовка та адаптація особи до роботи за конкретною професією чи спеціальністю. Зазначене поняття більш вузьке у порівнянні з поняттям «гармонійний розвиток особистості». Професійний розвиток особистості відображає процес підготовки людини до конкретного виду трудової діяльності, включає в себе оволодіння особистістю потрібних теоретичних знань, умінь та практичних навичок, соціальних норм поведінки, системи моральних цінностей і економічних якостей.

Професійний розвиток особистості в межах організації виражається поняттям «професійний розвиток персоналу». Професійний розвиток персоналу - це цілеспрямований і систематичний вплив на працівників шляхом здійснення професійного навчання впродовж їх трудової діяльності в організації з метою досягнення високої ефективності виробництва чи наданих послуг, підвищення конкурентоспроможності персоналу на ринку праці, забезпечення виконання працівниками нових більш складних завдань на основі максимально можливого використання їх здібностей та можливостей.

При виборі форм і методів навчання доцільно не зупинятися на чомусь одному, оскільки всі вони мають свої достоїнства і недоліки. Найефективніші сучасні учбові програми припускають поєднання різних методів подачі матеріалу. Вибір форм і методів навчання і розвитку персоналу залежить від специфіки компанії, її потреб, оснащення робочих місць технічними засобами і багатьох інших чинників. Головне, щоб програма навчання була збалансована і містила теоретичний, практичний і контрольний розділи. Сучасним тенденціям у сфері управління персоналом відповідає перехід від разових заходів до створення системи навчання і розвитку персоналу.

Інвестиції в персонал відіграють важливу роль у розробці виробничих та соціальних показників, самої стратегії розвитку організації. Питома вага витрат підприємств на персонал у собівартості продукції та послуг має виражену тенденцію до зростання.

До інвестицій у людський капітал, як правило, відносять витрати на підтримку здоров’я, на одержання освіти, затрати, пов’язані з пошуком роботи, професійною підготовкою на виробництві, міграцією, народженням і вихованням дітей, пошуком економічно значущої інформації про ціни та заробітки.

Економічна ефективність професійного навчання розраховується як відношення отриманого економічного ефекту до витрат. В той же час соціальна ефективність у вузькому розумінні цієї категорії характеризує відношення соціального результату до витрат. Складність розрахунку економічної та соціальної ефективності професійного навчання персоналу полягає в кількісному вираженні деяких їх показників.

Більшість науковців вважає, що визначення рівня розвитку персоналу доцільно проводити за допомогою розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу організації (ІРО), що становить певну синтетичну величину поточного стану професійно-кваліфікацiйного рівня працівників, необхідного для виконання нових виробничих функцій, розвитку компетенцій, формування та планування кадрового резерву, кар’єрного просування та вдосконалення організаційної культури персоналу, що дозволить реалізувати стратегічні цілі діяльності підприємства.

На наш погляд, запропонована науковцями формула розрахунку комплексного інтегрального показника рівня розвитку персоналу та зазначений перелік компетенцій, якими має володіти виробничий персонал, повинні стати у нагоді для керівництва у процесі стратегічного управління персоналом та організації у цілому.

Комерційний банк «БРОКБІЗНЕСБАНК» був створений 30 серпня 1991 року рішенням Загальних зборів засновників та зареєстрований Національним банком України 7 жовтня 1991 року. Банк став правонаступником Комерційного банку «Орендкоопбанк», зареєстрованого Держбанком СРСР 8 серпня 1990 року.

Головний офіс ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» знаходиться у м. Київ, проспект Перемоги, 41.

Славутське центральне відділення ХФ ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» було створено 31 жовтня 2003 року і знаходиться за адресою: м. Славута, вул. Миру, 23.

Установчими документами банку є Статут, Свідоцтво про державну реєстрацію, Свідоцтво про реєстрацію та Положення про відділення.

Організаційна структура ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» визначається двома основними моментами:

структурою управління банком;

структурою його функціональних підрозділів та служб.

Проведений аналіз фінансових показників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» за 2009-2011 рр., показав, що вони погіршуються з кожним роком. Хоч ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» і отримує прибуток, однак керівництву банку потрібно вжити відповідних заходів спрямованих на покращення фінансової діяльності банку.

Проведений аналіз чисельності працівників ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» дозволив зробити висновки, що чисельність працівників банку з кожним роком зменшується; найбільшу частку серед працівників займають жінки; середній вік працівника банку складає 40 років.; найбільшу частку серед працівників займають спеціалісти, найменшу частку займають службовці; за рівнем освіти у банку переважають працівники з повною вищою освітою.

Проведений аналіз витрат на управління персоналом ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» показав, що їх величина з кожним роком зростає, адже структура витрат по різному впливає на загальну зацікавленість працівників у діяльності банку, зв’язок їх доходів із результатами праці, захищеність працівника від негативних явищ ринкової економіки та багато інших аспектів економічної діяльності банку та взаємовідносини працівників і роботодавців.

Основним напрямком в організації роботи з персоналом є навчання та різноманітні можливості його розвитку, це допомагає персоналу підвищувати ефективність своєї роботи та сприяє кар’єрному і професійному зростанню. ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» у процесі навчання персоналу використовує різні методи навчання: нові напружені завдання, проекти, нові посади; обмін досвідом, стажування; самостійна робота; коучінг та наставництво; інструменти оцінки працівника; тренінги; електронні курси; навчатись у інших та вчити інших; книги, журнали, статті; інші інструменти розвитку.

Проведений аналіз показав, що у ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» не розроблена методика об’єктивної оцінки ефективності навчання, яка будувалася б на аналізі якісних змін і покращення в роботі навченого персоналу; переважає кількісний підхід до вивчення структури тих, що пройшли навчання працівників, замість кількісного аналізу структури, тобто:

) не ведеться облік кадрів за статтю, віком;

) відсутні дані за рівнем їх освіти і посади;

) відсутній аналіз професійно-кваліфікаційної динаміки кадрів.

Нами запропоновано перспективну модель організаційно-економічного механізму розвитку професійного навчання персоналу рівні ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» , яка передбачає оновлення процесу професійного навчання персоналу на рівні комерційного банку через впровадження допрофесійної підготовки, використання підвищення кваліфікації для кар’єрного зростання, запровадження часткових кваліфікацій.

Удосконалення організаційно-економічного механізму професійного навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» нами пропонується здійснювати через систему заходів, які поділяються на нормативно-правові, фінансово-економічні, навчально-методичні, інформаційні.

Також для покращення системи навчання персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» ми пропонуємо створити власний тренінгів центр.

Як інструмент необхідно розробити систему сертифікації персоналу. Система дозволяє провести комплексну оцінку вартості персоналу на ринку праці, визначити рівень його конкурентоспроможності і відповідності сучасним вимогам, разом з визначенням рівня навичок, поведінки і ставлення співробітників, які роблять суттєвий вплив на фінансові показники і ступінь реалізації стратегічних планів розвитку ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

Нами запропоновані шляхи підвищення кваліфікації персоналу банку. Для здійснення експертної оцінки ефективності підвищення кваліфікації (навчання) управлінського персоналу й провідних спеціалістів відділів ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК» нами запропоновано використати оцінний листок.

Для оцінки розвитку персоналу нами також запропоновано удосконалити методику оцінки ефективності інвестування коштів у розвиток персоналу банку.

Використання у комплексі запропонованих нами заходів підвищить ефективність розвитку персоналу ПАТ КБ «БРОКБІЗНЕСБАНК».

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.    Конституція України // Відомості Верховної Ради України. - 1996, N 30: [Електронний ресурс] // Режим доступу: <http://zakon.rada.gov.ua/cgi-bin/laws/main.cgi?nreg=1264-12>.

2.       Законодавство України про працю: Збірник нормативно - правових актів. - Х.: ТОВ «Одіссей», 2006. - 948 c.

.        Закон України «Про банки і банківську діяльність» // ВВР, 2001, N 5-6, ст. 30 // Із змінами, внесеними згідно із Законами N 1617-VI ( 1617-17 ) від 24.07.2009, ВВР, 2010, N 2-3, ст.11.

.        Закон України «Про Національний банк України» // Відомості Верховної Ради України (ВВР), 1999, N 29, ст.238 / Із змінами, внесеними згідно із Законами Із змінами, внесеними згідно із Законами N 2388-VI <nau://ukr/2388-17/> від 01.07.2010, ВВР, 2010, N 37, ст.496, N 2457-VI <nau://ukr/2457-17/> від 08.07.2010, ВВР, 2010, N 48, ст.564, N 2478-VI <nau://ukr/2478-17/> від 09.07.2010, ВВР, 2010, N 49, ст.570, N 2856-VI <nau://ukr/2856-17/> від 23.12.2010, N 3024-VI <nau://ukr/3024-17/> від 15.02.2011.

.        Закон України «Про господарські товариства» // ВВР, 1991, № 49, ст.682 / Із змінами, внесеними згідно із Законом № 2692-XII (2692-12) від 14.10.92, ВВР, 1992, № 48, ст. 662, Декретом № 24-92 від 31.12.92, ВВР, 1993, № 11, ст. 94.

.        Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке - М.: «Соминтек», 2007. - 256 с.

.        Аналіз компонентів процесу управління персоналом в контексті формування системи менеджменту організацій в Україні / О.В. Шляга // Вісн. Нац. ун-ту «Львів. Політехніка». Пробл. економіки та упр. - 2007. - N 579. - С. 627-631.

.        Аналіз основних підходів та оцінювання конкурентоспроможності підприємства за показниками використання людських ресурсів / Л.І. Юрчишина // Держава та регіони. Сер. Економіка та підприємництво. - 2010. - Вип. 6. - С. 248-252.

.        Банківський менеджмент: навч. посібник для вищ. навч. закл. / Під ред.. О.Кириченко, Геленко, А. Ятченко. - К.: Основи, 2009. - 645 с.

.        Банковский менеджмент: учебник/ кол.авторов: под ред. д-ра экон.наук, проф. О.И. Лаврушина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М., 2009. - 560 с.

.        Банківський менеджмент: питання теорії та практики: монографія / О.А. Криклій, Н.Г. Маслак, О.М. Пожар, Н.Г. Євченко, Т.Г. Савченко. - Суми: УАБС НБУ, 2011. - 152 с.

.        Банківський менеджмент: навч. посіб. / В.В. Зянько, Н.О. Коваль, О.В. Тептя; Вінниц. нац. техн. ун-т. - Вінниця, 2007. - 127 с.

.        Банківський менеджмент: навч. посіб. / В.В. Кузьмін. - Херсон: ПП Вишемирський В.С., 2006. - 300 с.

.        Банківський менеджмент: Навч. посіб. для студ. екон. спец. / О.А. Кириченко, І.В. Гіленко, С.Л. Роголь, С.В. Сиротян, О.М. Нємой, О.В. Кірієнко, О.А. Горбачевський. - 3-є вид., переробл. і доповн. - К.: Знання-Прес, 2002. - 440 с.

.        Банківський менеджмент: Підруч. / О.А. Кириченко, В.І. Міщенко, В.П. Щербань, А.П. Яценюк, І.В. Гіленко, О.А. Горбачевський, В.Н. Пятов, С.М. Лаптєв, Н.Г. Слав’янська, О.І. Подоляка. - К.: Знання, 2005. - 831 с.

.        Банківський ризик-менеджмент / Л.М. Перехрест // Актуал. пробл. економіки. - 2009. - N 10. - С. 122-128.

.        Бізнес-адміністрування: магістерський курс: Підручник / За ред. д-ра екон. наук, проф. С.М. Ілляшенка та канд. екон. наук, доц. І.М. Сотник. - Суми: ВТД «Університетська книга», 2008. - 896 с.

.        Борщ Л. М. Інвестування: теорія і практика: Навч. посібник. - К.: Знання, 2005. - 470 с.

.        Брэддик У. Менеджмент в организации. Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 344 с.

.        Букович У., Уилльямс Р. Управление знаниями: руководство к действию: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 504 с.

.        Використання технологій управління персоналом у формуванні організаційної поведінки на промисловому підприємстві: автореф. дис. ... канд. екон. наук: 08.00.04 / Е.А. Лихолобов; Східноукр. нац. ун-т ім. В. Даля. - Луганськ, 2010. - 21 с.

.        Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инновационных проектов: теория и практика: Учеб. пособие. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство «Дело» АНХ, 2009. - 1104 с.

.        Войтицька Л. В яких банках найвищі заробітні плати // Газета «Діло» [Електронний ресурс] / 25.10.2010 - <http://delo.ua>.

.        Грішнова О.А. Людський капітал: формування в системі освіти та професійної підготовки. - К.: Т- во «Знання». КОО, 2006. - 254с.

.        Губарь О.М., Поспелова Т.В. Карьера в системе ценностей личности (опыт социологического исследования) // Соціальний менеджмент і управління інформаційними процесами: Зб. наук. праць Донецької державної академії управління. Серія: Державне управління. - Т. III. - Вип. 8. - Донецьк: ДонДАУ. - 2009. - С. 239-247.

.        Ділова кар’єра в банку: шляхи ефективного управління / М.П. Лукашевич, Н.Ю. Альшевська; Ін-т економіки, упр. та госп. права. - К.: Таксон, 2008. - 132 с.

.        Економіка праці і соціально-трудові відносини: навч.-наоч. посіб. / А.Г. Бабенко, А.Л. Бикова, К.В. Бондаревська, Н.В. Волкова, Т.О. Гальцева; Ред.: А.Г Бабенко; МОНМС України, Дніпропетр. держ. фін. акад. - 2011. - 268 с.

.        Економіка праці та соціально-трудові відносини: Навч. посіб. / В.М. Лукашевич. - Л.: Новий Світ-2000, 2007. - 248 с.

.        Економіка праці: Зб. наук. пр. Вип. 3 / Ред.: Б.М. Ігумнов; Технол. ун-т Поділля. - Хмельницький, 2009. - 188 с.

.        Електронний матеріал / Дистанційне навчання та Е - learning в Росії/ [Електронний ресурс] - <http://www.bishelp.ru>.

.        Ефективність сучасного менеджменту та управління персоналом організації: Зб. наук. пр. / Ред.: М.І. Бондаренко; Харк. облдержадмін., Харк. нац. ун-т ім. В.Н.Каразіна, Харк. ін-т бізнесу і менеджменту, Харк. обл. центр зайнятості, ВАТ «Турбоатом». - Х., 2009. - 304 с.

.        Емоційна складова менеджменту / А.М. Колібаба // Вісн. Нац. ун-ту «Львів. Політехніка». Менедж. та підприємництво в Україні: етапи становлення і пробл. розв. - 2010. - N 682. - С. 72-75.

.        Иванилов Ю.П., Лотов А.В. Математические модели в экономике. - М.: Наука, 2009. - 234 с.

.        Заюков І.В. Розвиток професійного навчання кадрів на виробництві // Экономические науки. - 2008. - №5. - С. 34-39.

.        Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб пособие / Н.И. Кабушкин. - Мн: Новое знание, 2007. - 336 с.

.        Кибанов А.Я. Дуракова И.Б.Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, атестаця: Учебное пособие для студентов вузов / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Издательство «Эталон», 2009. - 416 с.

.        Класичні та сучасні підходи до побудови ефективних систем управління персоналом / О.М. Орлова // Соц.-екон. дослідж. в перехід. період. - 2009. - Вип. 2. - С. 358-370.

.        Колот А.М. Мотивація персоналу: Підручник - К.:КНЕУ, 2007 - 345 с.

.        Концепція управління персоналом на засадах персоналізму / М.Б. Граб // Вісн. Нац. ун-ту «Львів. Політехніка». Логістика. - 2011. - N 706. - С. 47-52.

.        Кошова Т. Професійний розвиток персоналу: поняття, складові // Актуал. пробл. держ. упр. - О.: ОРІДУ УАДУ, 2010. - Вип.12. - С. 108-118.

.        Кошова Т. Застосування інтерактивних методів і технологій у навчанні: аналіз можливостей та проблем // Актуал. пробл. держ. упр. - Д.: ДРІДУ УАДУ, 2007. - Вип. 3 (9). - С. 239-246.

.        Кошова Т. Робоче місце як чинник забезпечення ефективної професіоналізації кадрів // Вісн. УАДУ. - 2007. - № 1. - С. 101-107.

.        Кошова Т. Професійний розвиток персоналу: стан та проблеми // Вісн. НАДУ. - 2008. - № 4. - С. 95-102.

.        Крамаренко Г.О., Чорна О.Є. Фінансовий менеджмент: Підручник. - К.: Центр навчальної літератури, 2009. - 520 с.

.        Маркетинг персоналу: Навч. посіб. / В.М. Колпаков; Міжрегіон. акад. упр. персоналом. - К., 2006. - 408 с.

.        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2009. - 312 с.

.        Мельниченко О.В. Проблеми планування чисельності та аналізу руху трудових ресурсів фінансово-кредитних установ України / О.В. Мельниченко // Формування ринкових відносин в Україні : зб. наук. пр. − К., 2007. − Вип. 9 (76). - С. 182−186.

.        Мельниченко О.В. Аутсорсинг - шлях до підвищення конкурентоспроможності банку / О.В. Мельниченко // Вісник Хмельницького національного університету. − 2008. − № 1, т. 2. − С. 108-110.

.        Мельниченко О. В. Інформаційна база та інструментарій проведення аналізу кадрового забезпечення банку / Б.Ф. Усач, О.В. Мельниченко // Економіка і регіон: науковий вісник Полтавського національного технічного університету імені Юрія Кондратюка. − 2009. - № 4. - С. 147-151.

.        Мельниченко О.В. Аналіз ефективності інвестування коштів у розвиток персоналу банку / О.В. Мельниченко // Вісник Університету банківської справи Національного банку України (м. Київ). − 2010. − № 1 (7). − С. 239-243.

.        Мельниченко О.В. Система прийняття рішень щодо розвитку кадрового забезпечення фінансово-кредитних установ / О. Мельниченко 17 // Збірник наукових праць кафедри економічного аналізу Тернопільського національного економічного університету. − 2010. − Вип. 6. − С. 459-462.

.        Менеджмент: Понят.-термінол. слов. / Ред.: Г.В. Щокін; Міжрегіон. акад. упр. персоналом. - К., 2007. - 744 с.

.        Менеджмент персоналу: навч. посібник / В.М. Данюк, В.М. Петюх, С.О. Цимбалюк, Я.В. Крушельницька; Ред. В.М. Данюк. 2ге вид., без змін. - К.: КНЕУ, 2008. - 398 с.

.        Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов (Вторая редакция) / М-во экон. РФ, М-во фин. РФ, ГК РФ по стр-ву, архит. и. жил. политике. - М.: Экономика, 2009. - 456 с.

.        Міжнародний стандарт дистанційного навчання / Sharable Content Object Reference Model (SCORM) 2004 / [Електронний ресурс] - http://cccp.ifmo.ru/scorm.

.        Новосельцева Т. Оценка эффективности управления персоналом коммерческого банка./ Персонал. № 2. - 2009. - С. 65 - 68.

.        Основний портал / Дистанційна освіта в країнах світу / [Електронний ресурс] - http://www.osvita.org.ua/dastance/world/.

.        Офіційний сайт SMART EDUCATION - Корпоративне навчання персоналу. Дистанційне навчання. [Електронний ресурс] - <http://www.smart-edu.com>.

.        Паладий Н.В. Оценка состояния мотивации труда персонала в коммерческом банке // Персонал. - 2006. - № 2. - С. 70-73.

.        Паладій М.В. Проблеми ефективної трудової мотивації банківського персоналу // Економіка праці: Зб. наук. пр. - Хмельницький: НВП «Еврика» ТОВ. - 2009. - С. 123-125.

.        Паладій М. Сучасні тенденції управління працею в банківській сфері // Демографія, економіка праці та соціальна політика: Зб. наук. пр. (Вип.7). - Кіровоград: КДТУ, 2009. - С. 55-59.

.        Паладій М.В. Методи трудової мотивації банківського персоналу // Економіка праці: Зб. наук. пр. - Хмельницький: НВП «Еврика» ТОВ, 2009. - С. 159-160.

.        Паладій М.В. Підсистема трудової мотивації в моделі управління банком // Вісник технологічного університету Поділля. 2009. - № 5, ч. 2. - С. 123-125.

.        Поспелова Т.В. Личностные факторы, влияющие на развитие карьеры // Економіка промисловості. - 2011. - №3 (9). - С. 184-190.

.        Примостка Л.О. Фінансовий менеджмент у банку: Підручник. - К.: КНЕУ, 2008. - 468 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Яремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 423 с.

.        Управлінський облік у банках: Навч. посібник / Національний банк України; За заг. ред. канд. екон. наук, доц. Г.П. Табачук. - К.: УБС НБУ, 2007. - 178 с.

.        Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2007. - 638 с.

.        Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2007. - 560 с.

.        Хаит Р., Базан Т. Как создать интеллектуальную организацию: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 230 с.

.        Шоломицкий А.Г. Теория риска: выбор при неопределенности и моделирование риска: Учеб. пособие для вузов. - М.: ГУ ШЭ, 2009. - 678 с.

.        Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 308 с.