Организационная культура как эффективный стратегический инструмент
Содержание
Введение
. Теоретические аспекты организационной культуры
.1 Понятие организационной культуры
.2 Организационный климат как составляющая организационной культуры
.3 Виды организационных культур
. Функции, структура и уровни организационной культуры
.1 Функции организационной культуры
.2 Структура организационной культуры
.3 Уровни организационной культуры
. Практическая значимость организационной культуры и рекомендации по ее совершенствованию
.1 Организационная культура на примере ОАО «Трансмаш»
.2 Рекомендации по изменению и совершенствованию организационной культуры
Заключение
Список использованной литературы
Введение
В последнее время становится более очевидным то, что время, в которое мы живем - это эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно тяжелую, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни и экономике. Такие изменения в обществе, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения каждого из нас. Очень важны эти изменения и в организации. Организация составляет основу мира менеджеров, которые формируют ее культуру. С понятием "культура" часто связывают живопись, музыку, древние цивилизации, но в современном мире этот термин используется гораздо шире. Значение слова культура все большее вводится в лексику менеджмента и бизнеса в целом. Каждая организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции или оказываемых услуг, правила поведения и внешний облик работников, репутация фирмы в деловом мире и т.д. Система общепринятых в организации подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, это и есть те отличительные признаки одной организации от сотен других. Современный менеджмент рассматривает культуру организации как мощный инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели.
В данной курсовой работе была поставлена цель, раскрыть понятие организационной культуры как эффективного стратегического инструмента для управления персоналом в любой сфере деятельности. Исходя из всего вышесказанного, актуальность темы на современном этапе развития общества очевидна. Этому исследованию и посвящена эта работа.
Исходя из цели, в работе были поставлены следующие задачи:
раскрыть сущность организационной культуры
рассмотреть основные функции и виды организационной культуры
проанализировать современное состояние организационной культуры на примере предприятия ОАО «Трансмаш»
показать пути совершенствования
В первой главе идет небольшое введение, раскрывается понятие организационной культуры. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы. Общий объём работы 31 страница, список литературы включает 24 источника.
Теоретической и методологической основой данной курсовой работы послужили: учебники Зайцева Л.А, Соколовой М.И, Гончарова В.И, Аверьянова Л.Я, Веснина В.Р., а так же официальный сайт ОАО «Трансмаш»
1. Организационная культура
.1 Понятие организационной культуры
Понятие организационная культура стало рассматриваться еще в шестидесятых годах, хотя существенный шаг вперед был сделан восьмидесятых Эдгаром Шейном.
Термин «организационная культура» охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.
В различной литературе нашего времени существует довольно много определений понятия «организационная культура». Большинство авторов сходится на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулированию), бездоказательно принимаемых и разделяемых членами коллектива. Часто организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за её пределами.
«Культура - паттерн (шаблон, схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем» (Э.Шейн) [4].
«Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их действий. Эти ценностные ориентации передаются через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения» (О.С. Виханский, А.И. Наумов).
«Атмосфера или климат в организации называется её культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации» (М.Х. Мескон)[8].
Несмотря на большое разнообразие толкований организационной культуры, в них есть общие моменты. Так в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своём поведении и действиях.
Ценности (или ценностные ориентации), которых может придерживаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Ценности ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым. Так, в некоторых организациях считается, что «клиент всегда прав», поэтому в них недопустимо обвинять клиента за неудачу в работе членов организации. В других - может быть всё наоборот. Однако и в том, и в другом случае принятая ценность помогает индивиду понять то, как он должен действовать в конкретной ситуации.
Третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается «символика», через которую «передаются» ценностные ориентации всем членам организации. Многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свое существование. Однако содержание и значение этих документов наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды и мифы. Их рассказывают, пересказывают, толкуют. В результате этого они иногда оказывают большее влияние на индивидов, чем те ценности, которые записаны в рекламном буклете компании.
Таким образом, организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения[1].
Очень верную характеристику организационной культуре дал в своё время известный голландский учёный Хофстиде, назвав её «психологическим активом организации, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет».
Организационная культура есть всегда, во всех организациях. В большинстве случаев сотрудники осознают ее наличие, что проявляется в гордости своей организацией, или наоборот, признают ее низкий уровень. Почти всегда это проявляется при встрече старых коллег и друзей, работающих в разных местах: «а как там у тебя на работе - нормально?». Это «нормально» всегда подразумевает те или иные стороны организационной культуры, которые, однако, становятся явными только при сопоставлении с иной культурой или в условиях изменений и новаций.
В обычных условиях организационная культура присутствует как естественный, незаметный и всеобъемлющий фактор. Не выраженность организационной культуры не означает, что ее нет. Организационная культура может подразумевать необходимость сотрудникам самим догадываться о каких-то существующих не изложенных правилах.
Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; динамизм и адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом.
Организационная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Она помогает предприятию выжить, победить в конкурентной борьбе, завоевать новые рынки и успешно развиваться. Организационную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение[14].
Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и организационная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.
.2 Организационный климат как составляющая организационной культуры
С понятием организационная культура неразрывно связано понятие организационного климата. Организационный климат - это состояние среды организации, которое выражается в эмоциях, настроениях и переживаниях членов организации и оказывает влияние на их рабочее поведение. Организационный климат определяется природой людей организационными связями и связями руководитель-подчиненный.
Организационный климат, включает менее устойчивые характеристики, чем организационная культура. Он в большей степени подвержен внешним и внутренним влияниям. Например, при общей организационной культуре фирмы организационный климат в двух ее подразделениях может значительно различаться. Предположим, что это связано с жестким, авторитарным, иногда просто грубым стилем управления одного из начальников отдела, который поступил на работу в фирму недавно. Если культура данной фирмы предполагает наличие между руководителями и подчиненными отношений, характеризующихся взаимоуважением, демократичностью, широким делегированием полномочий и ответственности, то со временем климат в этом отделе обратит на себя внимание вышестоящих руководителей, а поведение начальника отдела вступит в противоречие с установившимися в организации нормами. Под влиянием организационной культуры сначала будут устранены причины противоречий: начальник отдела либо уволится, либо будет вынужден изменить стиль управления, либо его уволят, а затем климат в отделе придет в соответствие с культурой фирмы.
Многие организации периодически проводят изучение климата, чтобы контролировать уровень напряженности в организации. Это оценка совпадения ожиданий людей относительно того, как должны обстоять дела в организации, с реальным положением дел.
Климат может изменяться, его нужно контролировать на относительно коротких отрезках времени. Культура - это значительно более устойчивое образование, имеющее более длительный жизненный цикл, с более глубокими корнями и более тесно связанное с системой управления организацией. При этом нездоровая организационная культура требует к себе самого серьезного внимания высшего руководства, большего, чем нездоровый климат.
Выделяют характерные черты «здорового» организационного климата:
Работники рассматривают организационные цели как свои собственные
Стиль руководства адекватен рабочим ситуациям
Взаимное доверие, внимание и поддержка на всех уровнях организации
Внимание к организации труда и качеству рабочей жизни
Высокая степень готовности работников выполнять сложные, перспективные и ответственные задания с высокими стандартами исполнения
Справедливая система поощрений, признание заслуг и достижений
Справедливость и честность в отношении руководства с персоналом
Открытые каналы коммуникации и привлечения людей к решению проблем организации и принятию решений
Приверженность работников своей организации и ощущение собственной необходимости и значимости для организации[6].
Таким образом, организационная культура - это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук. Она выделилась также из сравнительно новой области знаний - организационного поведения, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в организации.
.3 Виды организационных культур
В организациях выделяют доминирующие культуры и субкультуры.
Доминирующая культура выражает основные (центральные) ценности, которые принимаются большинством членов организации. Это макроподход к культуре, который выражает отличительную характеристику организации.
Субкультуры получают развитие в крупных организациях и отражают общие проблемы, ситуации, с которыми сталкиваются работники, или опыт их разрешения. Они развиваются географически или по отдельным подразделениям, вертикально или горизонтально. Когда одно производственное отделение имеет уникальную культуру, отличающуюся от других отделений организации, то существует вертикальная субкультура. Когда специфический отдел функциональных специалистов (такой, как бухгалтерский или торговый) имеет набор общепринятых понятий, то формируется горизонтальная субкультура. Любая группа в организации может создать субкультуру, однако большей частью субкультуры определяются департаментской (отдельческой) структурной схемой или географическим разделением. Она будет включать основные ценности доминирующей культуры плюс дополнительные ценности, присущие только членам этого отдела[10].
Особенности субкультуры каждой структурной единицы организации влияют друг на друга и формируют общую часть культуры организации.
В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.
Необходимо различать сильную и слабую культуру. Каждое предприятие обладает культурой, даже если она выражена исключительно через обоюдное недоверие. Хотя существует и такое мнение, что о культуре следует говорить лишь там, где группе удалось достичь стабильности и когда можно обратиться к общей истории развития. Это суждение имеет право на существование в отношении групп, но не крупных организаций, которые сами состоят из мелких сообществ, находящихся одновременно на различных стадиях развития и имеющих тем самым признаки сильных или слабых организационных культур.
Сильная организационная культура характеризуется главными ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура, а соответственно, имеет более глубокое влияние на поведение в организации.
Сильные культуры, если они сразу распознаваемы, являются бесспорными, открытыми, живыми - тем, чем живут люди. Их можно распознать по тому, что на предприятии принято некоторое небольшое число ценностей, которые понимаются, одобряются и вынашиваются всеми членами организации[2].
В содержании этих основных ценностей постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Так как во многих случаях основные ценности представляют программу того, чего желают представить и достичь, с одной стороны, во внешней сфере, то есть, например, на рынке, в обществе. С другой стороны эти основные ценности в значительной мере затрагивают вопрос, какие взаимоотношения желательны внутри организации. Бесспорная культура является решающим элементом мотивации: гордость за собственное предприятие и ощущение, что на основе практикуемого стиля общения ты находишься на высоком уровне.
Результативный аспект выражается, несмотря на все неудачи, провалы и прокламации, в постоянно преследуемой цели, желании быть первыми, господствующими на рынке или просто лучшими в определённой области, в определённой сфере, в определённой рыночной нише или, если это уже достигнуто желанием расширить и удержать эти позиции. Ничто не делает достижения такими успешными, как сам успех.
Итак, сильные культуры характеризуются широкой областью общности предположений и ценностей, которые влияют на действия людей больше, чем мотивы несвязанные с культурой.
Слабыми считаются организационные культуры, если они очень раздроблены и несвязанны вместе общими ценностями и убеждениями. Компания может страдать, если субкультуры, которые характеризуют её различные подразделения, не связанны или в конфликте друг с другом. Копирование норм поведения в неофициальных группах, может играть важную роль в развитии этих различных субкультур. Компания, в которой общие дела, высказывания, события и чувства не очевидны - не имеет чёткой культуры вообще.
Слабую культуру можно распознать на основе следующих симптомов:
Отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения относительно того, как можно достичь успеха в определённой отрасли, определённой ситуации или в определённом деле. Распространяется беспомощность, спасения ищут в постановке краткосрочных производственных целей, долгосрочные цели отсутствуют, и выяснение всеобъемлющей философии предприятия рассматривается просто как роскошь.
В целом имеют место представления о ценностях и убеждениях, но не существует согласия по поводу того, что в настоящий момент является правильным, важным и действенным. Это состояние переходит в осложняющую проблему тогда, когда отсутствие решительности исходит от руководства предприятия. Противоречия накапливаются и продолжаются на нижних уровнях организации. Следствием этого могут являться войны между заместителями и скрытая борьба между «сильными на предприятии».
Отдельные части организации неспособны прийти к согласию между собой: представлены в основном различные точки зрения, отсутствует цельная картина.
Ведущие фигуры возникают и действуют скорее демотивирующе и ничего не делают, чтобы способствовать развитию общего понимания того, что является важным, а что нет[13].
Слабую культуру имеют в основном молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.
2. Функции, структура и уровни организационной культуры
.1 Функции организационной культуры
В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как кажется, общие функции культуры:
) Продуцирование и накопление духовных ценностей;
) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным;
) Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения;
) Опознавательная - способ включения в жизнь общества;
) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования;
) Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие;
) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта;
) Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность [21].
По мнению М.М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции:
. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом.
. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни:
лучше осознать цели организации;
приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает;
ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней.
. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов.
Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку:
ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач;
наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации.
. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат.
. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффективно "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач.
. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом, организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении.
. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции.
Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся:
. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность.
. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка.
. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего, заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры[16].
Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры выделим те, которые, на наш взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это "на руку" руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо "обструганного" ("обточенного") работника [9].
.2 Структура организационной культуры
Есть несколько попыток определить структуру организационной культуры. Из всех известных наиболее удачной является предложение Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик. Эти характеристики следующие:
. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).
. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).
. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п.).
. Что и как едят люди, их привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие специальных мест для питания на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.).
. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности понятия "время" у работников; соблюдение временного распорядка, поощрение за это).
. Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).
. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения - что люди ценят в своей организационной жизни: свое положение, титулы или саму работу и т.п. и как эти ценности сохраняются).
. Вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали.
. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; работники полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин).
. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность в работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения "человек - машина"; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). [5]
2.3 Уровни организационной культуры
Рассматривая структуру организационной культуры, выделяют так же три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Эта модель заслуга Е. Шейна, она и до сих пор является весьма популярной.
Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного» уровня, включающего такие видимые внешние факторы, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемые образцы поведения, способы вербальной и невербальной коммуникации, лозунги и т.д. В него так же включают всё то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека: корпоративная символика, логотип, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы и т.д. Также к «поверхностному» уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровни вещи и явления легко обнаружить, но их достаточно трудно интерпретировать в терминах организационной культуры без знания других её уровней[3].
Для тех, кто пытается познать организационную культуру глубже, затрагивают её второй, «подповерхностный», уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности, верования и убеждения, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке, каким образом они несут в себе смысловое объяснение первого уровня. Типичным примером такой ценности может служить установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о первенстве производителя в советский период. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Второй уровень корпоративной культуры получил у Шейна название «организационная идеология». Он особо подчёркивает здесь роль жизненного кредо лидера компании - создателя или преобразователя её культуры.
Третий, «глубинный», уровень включает новые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе; это некоторый «воздух» организационной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Среди этих принимаемых на веру скрытых предположений, направляющих поведение людей в организации, Шейн выделил отношение к бытию в целом, восприятие времени и пространства, общее отношение к человеку и работе[12].
3. Практическая значимость организационной культуры и рекомендации по ее совершенствованию
.1 Организационная культура на примере ОАО «Трансмаш»
Сегодня ОАО «Трансмаш» - современное конкурентоспособное производство, где трудится команда настоящих профессионалов. Успех "Трансмаша" явился результатом слаженной и профессиональной работы коллектива менеджеров во главе с директором, который приступил к руководству предприятием в 1996 году.
В 2003 году предприятие начало осваивать выпуск вагонной продукции. В 2005 было решено внедрить автоматизированную линию с использованием сварочных роботов, а в 2008 было запущено серийное производство длиннобазовой платформы для перевозки крупнотоннажных контейнеров.
Отлаженный механизм поиска заказов и восстановление производства - труды многолетней слаженной работы завода. Главной целью этого предприятия и источником ее благополучия являются люди, работники предприятия.
Профессиональная подготовка стала основным критерием при принятии кадровых решений, все специалисты технического плана, связанные с технологией производства, остались прежними, так же, как и многие рабочие.
Для каждого нового сотрудника существует испытательный срок в течение двух месяцев и когда он зарекомендует себя, то его оформляют на постоянную работу. На сегодняшний день на заводе собран сильный состав технологов и конструкторов, а минимальная текучесть кадров − дополнительный набор людей в связи с расширением производства. Готовится к внедрению система подбора молодых перспективных сотрудников: на стадии подготовки студентов, на третьем курсе вуза, отбирают лучших и приглашают на практику. Если он смог зарекомендовать себя, то по окончании вуза ему предлагают работу на предприятии. Чем выше уровень специалиста, тем лучше предприятию. Каждый сотрудник в наше время должен быть замотивирован на успех общего дела и на ощущение себя приверженцем единой команды, а со стороны руководителя он должен быть защищен хорошим, продуманным контрактом.
Работники предприятия получают достойную заработную плату без задержки, нет ни одного работника, получающего заработную плату ниже прожиточного минимума. Можно сказать, что здесь соблюдается принцип "каждый получает по труду". Зарплата выплачивается своевременно − 2 раза в месяц.
На заводе ОАО "Трансмаш" существует гибкая социальная политика, предусмотрены некоторые льготы и выплаты:
поощрение работников премией в честь юбилейных дат;
отправление детей сотрудников на отдых за счет предприятия;
выплачиваются все причитающиеся суммы в случае временной нетрудоспособности сотрудника;
молодым работникам, вступающим в брак, выплачивается единовременное пособие или приобретается ценный подарок, а также бесплатно предоставляется в аренду помещение в столовой для проведения торжества;
молодым семьям на рождение ребенка выплачивается единовременное пособие;
производится выплата вознаграждения за выслугу лет.
На этом предприятии строится управление таким образом, чтобы поддержать организационную культуру предприятия и выработать у своего персонала организационный патриотизм, создать единство цели и идеологии. Для этого на заводе проводятся корпоративные праздники, спортивные мероприятия, поездки в театр. В течение года во всех подразделениях идут поиски талантов, которые завершаются смотром художественной самодеятельности. Каждый раз сотрудники удивляют членов жюри, которые по-новому раскрываются на концерте, проявляют свои творческие способности.
В цехах завода оборудованы современные бытовки с умывальниками, душевыми комнатами. На территории работает здравпункт, где принимают врачи: невропатолог, стоматолог, а также работает физиотерапевтический кабинет. Вся медицинская помощь оказывается бесплатно.
На территории завода имеется большое количество зеленых насаждений и цветов. Когда человек выходит из цеха по заводской территории, у него обязательно должно быть хорошее настроение. А хорошее настроение - залог хорошей работы. Именно чистота и порядок настраивают людей на дисциплинированность и наивысшую самоотдачу, что положительно сказывается на производительности и качестве труда.
Таким образом, организационная культура на заводе ОАО "Трансмаш" ярко выражена. Можно сказать, что здесь присутствуют некоторые элементы такой культуры: система ценностей, правила поведения, традиции, свои герои. Так же вводятся новые преобразования молодыми сотрудниками, что характеризует организационную культуру как развивающуюся на данном предприятии[24].
организационный культура климат
3.2 Рекомендации по изменению и совершенствованию организационной культуры
В течении времени и под воздействием обстоятельств культура может изменяться. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода.
) изменение объекта и предмета внимания со стороны менеджера;
) изменение стиля управления конфликтом или кризисом - оно подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.
) перепроектирование ролей и изменение организационной культуры в программах обучения - изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы.
) изменение критериев стимулирования;
) смена акцентов в кадровой политике;
) изменение организационной символики и обрядности.
Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.
Компания не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и не писанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определённого отношения к своей работе, к своей организации, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения и правила создают организационную культуру. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным учреждениям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей[15].
Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является её неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники[12].
Главное, чтобы все изменения были направлены на формирование уважения к компании, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в ней долго и плодотворно.
Заключение
В данной курсовой работе были рассмотрены теоретические вопросы, связанные с организационной культурой и её влияния на эффективность деятельности организации, а также предпринята попытка оценить организационную культуру компании ОАО «Трансмаш». В заключении работы были сделаны следующие выводы:
Организационная культура представляет собой сложное явление и проявляется в организационной структуре, статусных различиях, идеологии, традициях и символах, ритуалах и церемониях, языке общения.
Процесс изменения культуры организации требует тщательной подготовки. Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.
Для каждого из типов культуры существует определенная политика и четкий набор действий руководства, осуществляемых в организации[17].
Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе, принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Так формируется организационная культура.
К важным характеристикам организационной культуры относятся принятые модели поведения, нормы, доминирующие ценности, философия, правила и организационный климат.
Управление организационной культурой должно носить целенаправленный характер. Управление необходимо для ее развития, поддержания, изменения. Оно включает усиление или ослабление культуры, адаптацию людей в культуре.
Помимо доминирующей культуры, которая представляет собой сумму некоторых ценностей, разделяемых большинством членов организации, в организации присутствуют субкультуры, представляющие собой сумму ценностей, разделяемых меньшинством членов организации. При исследовании организационной культуры необходимо рассматривать иерархические, профессиональные, основанные на культурных различиях, и иные субкультуры.
Многие члены организаций поддерживают организационную культуру, не все это делают в равной степени. В организации может существовать доминирующая культура и субкультуры. Доминирующая культура представлена базовыми ценностями, которые разделяют многие члены организации. Субкультура представляет собой совокупность ценностей, которые разделяет небольшой процент сотрудников организации[7].
Некоторые организации обладают сильной, а некоторые - слабой культурой. Сила культуры зависит от разделяемости и интенсивности. Под разделяемостью понимается та степень, в которой члены организации разделяют ее базовые ценности. Интенсивность определяется степенью преданности сотрудников организации этим ценностям.
Наша страна имеет богатую историю, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний. Так же большое влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение самой России, охватывающее и Европу, и Азию: у нас происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.
В заключении хотелось бы отметить то, что носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное - менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Однако научно доказано и практикой проверено, что организационная культура фирмы является одним из важных факторов эффективного социального управления, поэтому надо грамотно подходить к процессу создания и формирования культуры для того, чтобы «выжить» и успешно развиваться в такой сложной и конкурентной внешней среде. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом управляющий должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.
Список использованной литературы
1.Аверьянов Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур. - М., 2009. - 317 с.
2.Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: ТК Велби «Проспект», 2009. - 262 с.
.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. - М.: Проспект, 2007. - 688 с.
.Гончаров В.И. Основы менеджмента: Учеб. пособие В.И. Гончаров. Мн.: ООО «Современная школа», 2008. - 312 с.
.Джеральд Коул. Управление персоналом в современных организациях. Москва, 2009, 350 с.
.Занковский А.Н. Организационная психология: Учеб. пособие для ВУЗов. М.: Флинта, 2008. - 145 с.
.Зайцев Л.А. Соколова М.И. Организационное поведение: Учебник / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: «Экономистъ», 2008. - 665 с.
.Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.
.Корниенко В.И. Основы менеджмента устойчивого развития. Курс лекций. Издательство «Ступени» 2002.- 256 с.
.К. Камерон, Р. Куин. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. Под ред. И.В. Андреевой. - СПб: Питер, 2008. - 320с.
.Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие.- Кострома: КГУ им. Н.А. Некрасова, 2007.- 168 с.
.Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник.-4-е изд., перераб. И доп.-М.: Изд-во «ИНФРА-М», 2009.-80 с.
.Магура М. Формирование организационной культуры. «Управление персоналом» 2009. - 193 с.
.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2008. - 187 с.
.Рогожин С.В., Рогожина Т.В., Теория организации. - М.: Экзамен, 2010. - 319 с.
.Рейнолдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность. Направьте свои эмоции на успех в работе: пер. с англ. М.: Экономистъ, 2010. - 201 с.
.Смирнов Э.А. Основы теории организации. - М.: ЮНИТИ, 2005. - 304 с.
.Силин А.Н., Резник С.Д., Алексеева М.М. Организационное поведение: Учебник для вузов / А.Н. Силин, С.Д. Резник и др. - Тюмень: Изд-во «Вектор Бук», 2007.- 218 с.
.Спивак В.А. Корпоративная культура: Учебник для вузов / В. А. Спивак. - Спб.: Изд-во «Питер», 2006.- 352 с.
.Семенов Ю.Г. Организационная культура: Учебное пособие. - М.: Университетская книга; Логос, 2006. - 256 с.
.Шаталова Н.И., Бурносов Н.М. Управление персоналом на производстве: Учебное пособие для вузов / под ред. Н.И. Шаталовой, Н.М. Бурносова - М.: Изд-во «Юнити» 2008. - 430 с.
.Шейн Э. Организационная культура и лидерство: Построение. Эволюция. Совершенствование: пер. с англ. СПб.: Питер, 2006. - 216 с.
.#"justify">.http://www.transmash.com