Многокритериальная оценка качества отбора персонала в деятельности кадрового центра

Содержание

Введение

. Основные понятия многокритериальной оценки качества отбора персонала в деятельности кадрового центра

.1 Понятие многокритериальной оценки качества

.2 Отбор персонала

.3 Методы и технологии отбора персонала

.4 Оценка персонала: методы и процедуры

.5 Деятельность кадрового центра

.6 Качество отбора персонала в кадровом центре «ЮНИТИ»

. Описание критериев и обоснование их выбора

.1 Лидерство

.2 Коммуникативные умения

.3 Мотивация

.4 Стрессоустойчивость

.5 Убедительность

. Методики и анализ оценки личностных и профессиональных критериев

.1 Выборка респондентов

.2 Методика оценки лидерства

.3 Тест оценки коммуникативных умений

.4 Методика диагностики мотивации к достижению успеха

.5 Перцептивная оценка типа стрессоустойчивости

.6 Методика убедительности

.7 Образец опросного листа

.8 Обработка и анализ результатов тестирования

. Компьютерное обеспечение проекта

. Экономическая оценка проекта

. Безопасность жизнедеятельности

.1 Характеристика рабочего места

.2 Общие требования к рабочему помещению

Заключение

Список использованных источников

Приложения

Введение

Важными задачами оценки качества отбора персонала являются повышение эффективности функционирования предприятий за счет достижения высоких конечных результатов деятельности, на основе рационального использования многокритериальной оценки.

В этом аспекте актуальными являются проблемы эффективности использования многокритериальной оценки и функционирования модели тестов, используемых для менеджеров по продажам для различных организаций.

Предложенный метод оценки направлен на выявление личностных качеств кандидатов. Такая оценка с использованием тестов может быть применена для всех кандидатов при первичном отборе. Профессиональные же способности для данного вида менеджеров будут выявлены при помощи мини-кейсов, нестандартных вопросов.

Целью данной дипломной работы является выявление при помощи многокритериальной оценки качества наиболее перспективного сотрудника для организации среди нескольких десятков претендентов на вакантную должность.

Все больше руководителей компаний приходят к пониманию крылатой фразы «кадры решают все». Их правильный отбор при открытии бизнеса и его развитии, а также другие ключевые аспекты работы становятся основой для становления компании и ее дальнейшего процветания. Качество оценки персонала при подборе в современных кадровых агентствах не всегда удовлетворено. Руководители компаний платят немалые деньги агентствам за профессионального сотрудника, но впоследствии оказывается, что человек, занявший должность в компании, не соответствует требованиям руководства, не может в принципе оправдать ожиданий и, увы, надолго не задерживается. В условиях активного подбора рекрутёрам зачастую некогда задавать кандидату все вопросы, выявляющие тот или иной аспект его способностей и навыков. К тому же неопытные рекрутёры не всегда верно интерпретируют ответы соискателей и, как следствие могут сделать выводы как хорошие, так и плохие, но не верные.

Применение при первичном отборе многокритериальной оценки качества для менеджеров позволит сэкономить не только время, но и позволит в дальнейшем устранять ошибки при отборе.

Многокритериальная оценка качества отбора представлено с использованием набора тестов для многочисленных претендентов на позицию менеджеров: от отраслевых производственно-хозяйственных комплексов федерального и регионального уровня, до первичных звеньев экономики - промышленных объединений и предприятий. При этом необходимо опираться на комплексный анализ функционирования производственно-экономических систем, идентификацию характеристик протекающих процессов. На основе конкретных задач диагностики формируется специфическая батарея методик и отбираются те методы работы, которые наиболее полно позволят получить необходимую информацию.

В целом, построение показателей многокритериальной оценки качества отбора на основе тестов является современным научным направлением, позволяющим проводить анализ объектов. При проведении оценочных мероприятий используются различные методики психологической и социально-психологической диагностики, специализированные методы сбора и анализа информации и пр. Применение взаимодополняющих методик позволяет считать достаточно достоверной ту информацию, которая получена в ходе оценки кадрового ресурса.

Оценка персонала в данной работе проводилась по специальной технологии, с использованием пакета ГК с привлечением комплекса психологических тестов.

На сегодняшний день такая оценка качества отбора является объективным и оперативным методом оценки персонала. Объективность достигается путем применения дополнительных тестовых меток. Использование этого метода дает возможность узнать о профессиональном и личностном потенциале менеджеров и специалистов, о наличии формальных и неформальных лидеров, о реальных информационных взаимодействиях, функциональных пересечениях, дублировании или неравномерности рабочей нагрузки.

Целью диплома является, получение результатов многокритериальной оценки, в соответствии с задачами исследования, по которым могут быть составлены индивидуальные заключения на кандидатов в сотрудники Компании, заключения по группе, общий отчет по проведенному кадровому мониторингу.

Результаты многокритериальной оценки могут служить основой для оптимизации расстановки кадров, планирования мероприятий по коррекции социально-психологического климата, структуры подчинения и мотивирования сотрудников, оптимизации взаимодействия внутри и между подразделениями.

Практическая ценность диплома заключается в создании конкретной методики построения многокритериальной оценки качества отбора персонала, отбору корректных тестов оценки и ее эффективности при практическом использовании, построении прогнозов по дальнейшему использованию методики.

Объём и структура работы. Диплом состоит из введения, шести глав, заключения и приложений.

Главным параметром является рассмотрение качества отбора персонала в кадровом центре и возможность изменить качество за счет выбранной методики.

В первой главе охарактеризованы задачи и цели отбора. Рассмотрено качество отбора персонала в кадровом центре.

Во втором разделе описаны направления отбора персонала по критериям и обоснование их выбора. Показатели: лидерство, мотивация на успех, коммуникативные навыки, стрессоустойчивость и убедительность (основа профессионального теста).

В этом разделе будут представлены основные понятия, обоснования выбора того или иного показателя, описание актуальности выбора показателей.

В третьей главе рассмотрены методики и результаты оценки показателей, включая описание тестов и ключи. Раздел основан на анализе результатов.

В этом разделе будут представлены результаты проведенного исследования с использованием методик. Описание результатов и их анализ.

Четвертая глава посвящена компьютерному сопровождению проекта многокритериальной оценки качества отбора персонала с использованием пакета Stadia.

Шестая глава посвящена экономической оценки проекта и заключительный, седьмой - безопасности жизнедеятельности (месту и условиям проведения исследования).

В Седьмой главе рассмотрены проблемы безопасности жизнедеятельности, с указанием характеристики рабочего места и основных требований к рабочему помещению.

Библиография содержит перечень использованных литературных источников, журнальных изданий, Интернет-ресурса и нормативной базы.

В приложении представлены иллюстрированные материалы.

1. Основные понятия многокритериальной оценки качества отбора персонала в деятельности кадрового центра

.1 Понятие многокритериальной оценки качества

В современных рыночных условиях управление производством и бизнес-деятельностью все более эволюционирует в управление по критериям качества. Важную роль в обеспечении качества продукции играют статистические методы, что нашло соответствующее отражение в международных стандартах ISO.

Многокритериальная оценка качества - оценка по комплексу индивидуальных критериев, выбираемых конкретных для отбора персонала

Один из таких подходов основан на использовании метода главных компонент, представляющего своего рода обобщение метода диаграмм Парето для выявления основных источников изменчивости ПК.

Метод ГК предполагает переход от большого числа исходных характеристик объекта и его ПК к небольшому числу формальных обобщенных переменных - главных компонент. Эти ГК, являются линейными комбинациями исходных переменных, они взаимно ортогональны и упорядочены по величине изменчивости (дисперсии), которые они объясняют. При этом первые две или три ГК могут объяснять 60-90% указанной общей изменчивости.

Анализируя методику ГК можно зрительно выделить наиболее перспективного кандидата сразу по всему комплексу признаков.

1.2 Отбор персонала

Подгонка должностей под личность безошибочно ведет к системе фаворитов и конформизму. Ни одна организация не может себе этого позволить. Принятие кадровых решений в любой организации требует беспристрастности и объективности. В противном случае организация потеряет своих ценных работников или лишит их инициативы. Более того, организации необходимо разнообразие. Если его не будет, то организация потеряет способность к развитию и утратит способность использовать расхождения во мнениях при принятии окончательных решений.

При управлении планированием кадров отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Эксперты утверждают, что число случаев недобросовестного найма постоянно увеличивается. Нанимающимся необходимо, анализируя характер работы, точно определять, какие требования, не зафиксированные в ее описании, предъявляются к ним при приеме. Но именно невыполнение этого условия послужило причиной многих исков о недобросовестном найме. Поэтому работодателям приходится лавировать, совершенствуя свои отборочные процедуры. С одной стороны, необходимо выявить качества, нужные для эффективной работы, а с другой обеспечивать безопасность в широком смысле слова.

Коснемся методов исследования кандидатов.

А.Тестирование

Для того чтобы какой-либо отборочный тест был полезен, работодатель должен быть уверен, что результат теста коррелируют с выполнением реальной работы. Другими словами, необходимо оценить действенность теста пере его исполнением. Процесс оценки действенности обычно требует проверки производственного психолога и координируется отделом кадров. Задача управляющего в данном случае - дать точное описание работы и предъявляемых к ней требований, чтобы оно было понятно психологу.

Основные правила тестирования для отборочной программы:

. Пользуйтесь тестами в качестве дополнения - не ограничивайте ими отборочную процедуру, применяйте их в комбинации с другими методами - анкетированием и изучением биографии;

2. Оцените действенность тестов в Вашей организации. Этого требует как законодательство, так и практика отбора персонала. Недостаточно удостовериться, что тест оказался действенным в похожих организациях

. Оцените все существующие в Вашей организации стандарты найма и продвижения работников по службе. Задайте себе вопросы :"Какая часть кандидатов отсекается на каждой стадии отборочного процесса?". "Почему я использую этот стандарт - что он значит в терминах реального поведения на работе?" Помните. что именно Вы принимаете решение о том, что прогноз связан с успешной или неуспешной работой.

эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Б Испытания.

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того, чтобы такие испытания были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет и т.д., хотя они и не относятся к истинным средствам определения способностей или психологических характеристик, тоже успешно применяются для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

В. Собеседования.

Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно приступать к процессу собеседования.

После того как будет произведена оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой подход позволяет внести элемент объективности в этот исключительно субъективный процесс.

Однако исследования выявили целый ряд проблем, снижающих эффективность собеседований как инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный и психологический характер. Та, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятно тех кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные.

Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.

1.3 Методы и технологии отбора персонала

С точки зрения методов и технологий отбора общей тенденцией является то, что компании-работодатели не останавливаются на одном этапе, а создают многоступенчатую систему отсеивания, выставляющую перед выпускниками все новые и новые фильтры. Зачастую данный процесс включает тестирование и интервью не по компетенциям, а моделирующие упражнения, например, групповое обсуждение или презентацию. При этом ряд организаций используют и полноценные Ассессмент-центры. Предлагается использовать методы, решающие параллельно две задачи. Первая задача заключается в фокусной оценке тех качеств и характеристик выпускника, которые важны для работы в конкретной организации. Вторая задача состоит в уменьшении временных затрат и степени вовлеченности рекрутера в организацию и проведение каждого этапа. Соответственно ориентация делается на точную и менее трудоемкую для hr-специалиста процедуру отбора graduates.

С точки зрения набора инструментов для оценки предлагается использовать тесты, опросники и упражнения, адаптированные, с одной стороны, под соответствующую категорию соискателей, а, с другой стороны, под особенности и критерии отбора, значимые для компании. Это могут быть:

. Тесты способностей, целенаправленно разработанные для отбора выпускников и молодых специалистов и прошедшие стандартизацию на соответствующей группе апликантов.

. Опросники по модели компетенций с формулировками, адаптированными под ситуации, которые соответствуют жизненному опыту студентов, а не давно работающих в бизнесе менеджеров и специалистов. Результаты заполнения опросника в дальнейшем могут быть использованы в качестве основы для проведения интервью по компетенциям с наиболее успешными соискателями.

. Мотивационный опросник, позволяющий выявить значимые для graduate факторы, влияющие на его готовность работать. Не все компании-работодатели оценивают в ходе интенсивных кампаний graduate-рекрутмента сферу «хочет», сосредотачиваясь на анализе того, что «может» тот или иной выпускник. Однако недостаточное внимание соответствию мотиваторов соискателя возможностям компании может в будущем негативно сказаться на эффективности адаптации молодого специалиста в компании в частности и на успешности его работы в целом.

4. Квалификационные тесты (Work Sample tests) - тесты, содержание которых непосредственно связано с выполняемой работой. Благодаря этому, их содержательная валидность очень высока.

Преимущества:

- Высокая надежность;

Высокая содержательная валидность, так как тестовые задания являются образцами тех задач, -которые содержит сама работа;

Редко вызывают сопротивление у кандидатов;

Трудно получить хороший результат по тесту, не умея выполнять работу, действительно, хорошо;

Использование в квалификационных тестов того же оборудования, которое используется в самой работе.

Недостатки:

- Дорогое администрирование, нередко требующее работы администратора только с одним кандидатом ;

Квалификационные тесты более пригодны для прогнозирования успешности в работе, которая содержит короткие по времени задачи, и не очень удобны в случаях, когда задачи, решаемые на работе, занимают несколько дней или недель;

Менее пригодны для оценки способностей человека, поскольку задания адаптированы исключительно к тому уровню сложности, которые встречается на данной работе

Типы квалификационных тестов.

1.      Квалификационные тесты для оценки обучаемости Тесты, при выполнении которых кандидат должен обучиться выполнению определенных рабочих задач. Они подходят для кандидатов, не имеющих опыта работы. Прогностическая валидность этого метода невысока.

2.      Имитация происшествия Кандидату предлагается описание некоторого случая в изложении разных его участников. Затем кандидат должен ответить на ряд вопросов, фиксируя в письменной форме те решения, которые он считает нужным принять. Тест оценивает эксперт.

3.      Неопределенные ситуации Кандидату предлагаются описания рабочих ситуаций и по пять вариантов решения каждой из них. Кандидат должен выбрать ответы, которые он считает наиболее и наименее подходящими.

4.      Квалификационные задачи Кандидаты выполняют действия, имеющие непосредственное отношение к работе и доступные для наблюдения. Групповое администрирование таких тестов, как правило, невозможно.

Проведение и обработка всех перечисленных инструментов на большой группе может быть слишком трудоемкой процедурой для hr-специалистов компании. Однако перенос вышеперечисленных методик, дополненных стандартной биографической анкетой, в он-лайн среду позволяет значительно уменьшить время работы рекрутера не только по проведению отбора, но и по созданию базы данных соискателей, позволяющей выявлять наиболее соответствующих критериям отбора выпускников. Стоит отметить, что здесь речь идет не о том, что кандидат заполняет тот или иной тест на компьютере в офисе компании, а о создании полноценной он-лайн системы отбора, пройти которую полностью выпускник может, не выходя из дома. Соответственно hr-специалисту остается задать пороговые значения в базе данных по каждому значимому критерию отбора и автоматически создать группу выпускников для прохождения следующих этапов оценки.

Жаркие дискуссии о допустимости применения тестирования при отборе специалистов в процессе найма идут не один десяток лет по всему миру. В самых разных компаниях тестированию подвергают и специалистов, и средний, и топ-менеджмент. Тестирование - один из инструментов оценки персонала, и если в компании руководитель HR-департамента уверен, что оно помогает предотвратить ошибки при подборе персонала, он его обязательно будет применять. Вопрос в том, какие именно тесты и опросники для этого будут использованы и как в дальнейшем будет интерпретирован результат.

Чем и как может помочь тестирование при приеме на работу нового сотрудника? С его помощью можно оценить психологические аспекты личности (психометрические опросники, проективные методики) или то, как эти аспекты проявляются во внешней среде (личностные опросники), а также профессиональные знания и навыки (тесты способностей).

Тестирование сотрудников, в том числе и психологическое, наша обязанность. Когда мы тестируем сотрудников, мы пытаемся добиться того, чтобы при минимальных усилиях с нашей стороны человек максимально ярко проявил свои наиболее значимые особенности. Применяемые для психологического тестирования вопросники выбираются в зависимости от точности, глубины и скорости тестирования. Соискатель заинтересован в получении работы и готов, что называется, раскрыться. Тем более что Трудовой кодекс не накладывает никаких ограничений на работодателя до тех пор, пока соискатель не становится работником.

Метапрограммы - это внутренние характеристики, способы мышления человека, на основании которых строится его поведение. Как человек мыслит, так он и действует. Если человек уверен в себе, в том, что мир вокруг него безопасен, то вы всегда заметите это в его поведении - скажем, в развороте плеч, наклоне головы - и даже говорить он будет особым образом. Если человек не уверен в себе, его беспокоят сомнения, то вы почувствуете это и в позе, и в речи. Мышление и поведение взаимосвязаны. Метапрограммы выражаются не только в поведении, но и в речевых оборотах. Язык, как и внешнее поведение, отражает наше сознание. Но в обыденном общении мы часто обращаем внимание лишь на содержательную часть речи. Если мы будем обращать внимание на «форму» построения речи, то очень многое сможем узнать о человеке, ее произносящем.

Слушая, как говорит человек, наблюдая за его поведением (позы, мимика, скорость реакции, движения глаз и др.), мы можем определить его личностные особенности, которые, как правило, связаны и с профессиональными предпочтениями. Только слушать, слышать и наблюдать нужно особенным образом.

На чем строится подход?

1. Избирательность внимания. Ценности.

Я живу на длинной, насыщенной магазинами улице и всегда знаю, куда и как мне идти, чтобы быстрее купить продукты, вещи, подарки, заплатить за коммунальные услуги, что-то отремонтировать... В памяти хранится все то, что представляет определенную ценность в контексте ведения домашнего хозяйства. Но однажды, когда меня спросили, где на этой улице продаются автозапчасти, я задумалась - не представляющая интереса (машиной я пока не занимаюсь) информация в памяти не хранилась. Потом, заинтересовавшись, на расстоянии четырех автобусных остановок я обнаружила три магазина, где были представлены всевозможные автодетали. Так устроено наше внимание - оно выбирает то, что ценно и полезно для человека в данном контексте.

Задавая определенные вопросы, вы можете выявить зоны интересов претендентов на данную должность. Например, вы задаете вопрос трем претендентам «Что вам важно в вашей работе?» А они вам отвечают: первый - «Мне важно, чтобы я мог приносить стабильную прибыль себе и фирме»; второй - «Мне хотелось бы реализовать знания, полученные в институте...», а третий - «Ну чтоб интересно было, чтобы коллектив был хороший...» Вслушиваясь в эти слова, вы понимаете, кто из них пришел за финансовым результатом, а кто - за самореализацией, развитием или общением...

Умение работать с чужими ценностями, учитывать их, присоединяться к ним - основа любой успешной коммуникации. Все успешные коммуникаторы, будь то управленцы, продавцы или специалисты по связям с общественностью, обладают высокой чуткостью и гибкостью в отношении ценностей своих сотрудников, клиентов или партнеров.

Человек бессознательно использует в речи и поведении привычные способы мышления.

Мы привыкли думать, что в бессознательном состоянии находимся, когда спим или медитируем.

На самом деле мы многое делаем бессознательно. Например, «что» говорить - еще контролируем сознательно, а вот «как» - это больше бессознательный процесс. Человек в речи обычно проявляет свой привычный способ мышления, ценности, личные особенности, которые полезно учитывать при профессиональном отборе.

Существует несколько основных метапрограмм, с помощью которых мозг отдельного человека организует работу с входящей и исходящей информацией.

Метапрограммы удобнее рассматривать с помощью шкал с двумя полюсами. При собеседовании обычно используется от 7 до 12 таких шкал. Рассмотрим некоторые из них.

Активность - рефлективность

Всем памятна ситуация, когда на вопрос учителя быстро поднимаются руки - это самые активные ученики сигнализируют о готовности отвечать. Не всегда, правда, ответы бывают правильными. Но таковы уж ученики активные - они сначала действуют, а только потом думают. Люди (и не только дети) активного типа предпочитают действия размышлениям. Едва задача поставлена, они срываются с места и начинают ее выполнять. «Огонь в глазах» - это про них. Их отличает неутомимость и неусидчивость. Скорость реакции на внешние стимулы у них очень высока. Такие люди, как правило, работают за четверых. Люди рефлективного типа предпочитают сначала размышлять, потом действовать. Они словно бы экономят энергию.

И как же нам по собеседованию определить активного и рефлективного? Задайте вопрос, например: «Чем вы занимались на своей предыдущей работе?» Проследите за построением предложения - в речи активного вы услышите: «Работал с клиентами, подписывал договоры, ездил на переговоры, следил за ассортиментом продукции в магазинах...» Рефлективный же скажет вам: «Вы знаете, в моей работе было очень важно постоянно сопоставлять ситуацию на рынке и учитывать эти изменения в отношениях с нашими клиентами, с которыми у нас постоянные контакты, потому что если бы мы не учитывали этих факторов...» Наблюдения показывают: чем короче предложения, тем активнее личность. Большое количество придаточных предложений свидетельствует о рефлективности.

Крайние значения (активный «мотор» или рефлективный «тормоз») встречаются довольно редко. Но предпочтения определить все-таки можно. Статистики подсчитали, что граждан рефлективного типа раз в пять больше, чем активного. А в нашей стране - раз в шесть. Это связано с историческими особенностями, например, во времена сталинских репрессий условием выживания становилось такое личное качество людей, как рефлективность: «не высовывайся» (запрет активности) - было условием выживания, и оно передалось следующим поколениям. Времена изменились - нужны активные, смелые, предприимчивые. Но память поколений жива, активных - не так много.

Принадлежность к тому или другому типу ничего не говорит об эффективности специалиста, о качестве его работы. Хороших результатов в равной степени может достигать и активный, и рефлективный. Другой вопрос - на каких должностях: туда, где нужно быстро действовать по ситуации (например торговый представитель, тренер, руководитель), полезно набирать активных. А в работе финансового аналитика, бухгалтера, эксперта лучше не торопиться - здесь как раз подойдут рефлективные сотрудники.

Рассмотрим еще некоторые метапрограммы.

Референция внутренняя - референция внешняя

Эта пара метапрограмм имеет отношение к тому, кто принимает решение в жизни человека и кто оценивает - сам человек, его воля или обстоятельства и другие люди.

Референция (здесь) - метапрограмма, указывающая на источник принятия решения, выбора целей, оценки - буквально "кто решает", "кто оценивает" - сам человек или внешние по отношению к нему источники.

Спросите пришедшего на собеседование: «Когда вы решали для себя, поменять работу или нет,- что на вас влияло, как вы принимали решение?» Одни ответят, что на решение повлияли другие люди: «Мой муж считает, что если я не пойду работать, то потеряю квалификацию...» или обстоятельства: «Ситуация в стране заставила меня искать новую работу...» Это - внешнереферентные. Внутреннереферентный скажет: «Я проанализировал ситуацию, взвесил все обстоятельства и принял решение о новой работе».

Внешнереферентные постоянно нуждаются в поддержке и внешней оценке; внутреннереферентные имеют свой собственный «волевой центр», который принимает решения и берет ответственность. Задайте вопрос: «Как вы поймете - хорошо или плохо выполнена ваша работа?» Внутреннереферентный скажет: «Если все хорошо, у меня есть внутреннее чувство удовлетворения». Внешнереферентный сошлется: «Если начальник принял отчет, если от клиентов не поступило ни одной жалобы - значит, я работаю хорошо».

Внутреннереферентные хороши на руководящих должностях, на проектах, связанных с ответственностью. Специалисты «внешнереферентные» (оценка: «руководитель сказал» или «клиенты довольны», или «сотрудники уважают»), напротив, подходят для исполнительских должностей. Конечно, сделать точное заключение о годности человека для работы можно, только имея метапрограммный профиль конкретной вакансии и конкретного кандидата. Есть еще люди, ориентированные на контекст. Это также внешняя референция, но она связана не с людьми, а с обстоятельствами: человек сошлется на отчеты, нормы, графики, сроки и т.п. Опыт показывает, что хорошие топ-менеджеры второго уровня и специалисты, работающие с финансами, довольно часто узнают о том, как они поработали, глядя на цифры.

Мотивация избегания - мотивация достижения

У каждого человека есть в жизни цели. И есть внутреннее «топливо» - мотивация - энергия, необходимая для достижения цели. Предположим, два сотрудника одной организации хотят купить машину. Один хочет купить машину, чтобы иметь возможность путешествовать, иметь свободу передвижения, а другой - чтобы не ездить в час пик в метро и не таскать тяжелые грузы на себе. Цель одинаковая - покупка машины. А направление мотивации разное. У одного - на достижение удовольствия и выгод, а у другого - на избегание дискомфорта.

Так как человеческое поведение достаточно шаблонно, можно предположить, что первому бесполезно будет объяснять, что случится, если он не выполнит ежемесячный план работы, а второго, наоборот, бессмысленно завлекать перспективами развития будущего компании. Если говорить о системах оплаты труда, то те, что включают только штрафы, рассчитаны на людей с мотивацией избегания и не будут работать по отношению к тем, у кого мотивация достижения. Системы, включающие только поощрения, окажутся малоэффективными для тех, у кого мотивация избегания. Хотя дело не столько в системе, сколько в том, как ее использовать с конкретными людьми. Одному стоит сказать: «Работай хорошо - получишь премию». А другому: «Смотри, будешь работать плохо - премии лишим!»

Направление внимания на себя - на других

Эта пара метапрограмм формируется вокруг вопроса: чьи интересы - свои собственные или интересы других людей являются для человека более важными.

Есть люди, которые и позой, и голосом, и всеми мыслями выражают внимание к собеседнику. Когда они говорят, вы понимаете, что они говорят для вас. Когда слушают, вам понятно, что они действительно вас слушают. Они делают это естественно, и вам еще и еще раз хочется зайти к этому продавцу или агенту. Это то качество, которое мы называем «клиентоориентированность». А есть другие люди, разговаривая с которыми чувствуешь отстраненность и холодность, их внимание направлено целиком на себя. Понять, что они вообще вас слушают, очень трудно. Специалистов с направлением внимания «на себя» не назовешь клиентоориентированными! Как вы думаете, в каких профессиях полезно набирать сотрудников с вниманием «на других»? Конечно же, это продавец в торговом зале или человек, который работает с рекламациями и жалобами покупателей. А вот налоговому инспектору или контролеру на транспорте вряд ли полезно быть «клиентоориентированным» - не соберут они налоги и штрафы, если будут сочувственно выслушивать должников...

Итак, в нашем подходе люди не рассматриваются как хорошие или плохие, каждое рабочее место уникально и требует соответствующего специалиста. Метапрограммный подход дает возможность соизмерить личные качества человека и качественные требования должности, что делает его удобным инструментом для составления модели компетенций, подбора и оценки персонала компании или команды, построения кадрового резерва, написания должностных инструкций. Понимание и учет особенностей и ценностей человека позволяют более точно мотивировать его к работе. Это важно в работе менеджера по персоналу или любого руководителя.

Методы отбора персонала достаточно велики, моя задача состоит в рассмотрении частоты применения тестирования, эффективности использования методик.

1.4 Оценка персонала: методы и процедуры

Наиболее сложной представляется оценка работника при приеме на работу. Отличительная ее особенность в том, что предстоит изучить личные качества человека и исходя из этого оценить потенциальные его возможности как работника, т.е. оценить ожидания получить от него определенную отдачу. Теоретической посылкой здесь служит то, что имеется весьма тесная связь между физиологическими и психическими чертами человека и результатами его деятельности.

Оценка деловых качеств работника при приеме его на работу затруднена и по существу также сводится к изучению его потенциала. Для этих целей используются: изучение документов с прежнего места работы, участие претендента в разборе производственных ситуаций, оценка ситуационного поведения при собеседовании, в необходимых случаях привлекаются результаты работы на протяжении испытательного срока.

Оценка персонала - процесс определения эффективности выполнения сотрудниками организации своих должностных обязанностей и реализации организационных целей.

Аттестация - это процедура определения соответствия сотрудников своей должности. Аттестация имеет юридическую силу: по результатам компания имеет право увольнять, совершать перестановки сотрудников.

Цели оценки

3 цели оценки для сотрудника

·        Поощрить правильное поведение и скорректировать неправильное;

·        Удовлетворить любопытство сотрудников по поводу того, насколько хорошо они работают;

·        Обеспечить четкие основания для дальнейших карьерных решений в отношении сотрудника.

Процедуры оценки

Компания может выбрать одну из двух существующих процедур проведения оценки, которые оказывают прямое влияние на стиль и результаты оценки:

“Американская” процедура оценки: оценка проводится для определения соответствия сотрудника своему рабочему месту, определения тех измерений в его работе, которые произошли со времени проведения последней оценки. Результаты оценки влияют на оплату, статус в компании.

“Европейская” процедура оценки: акцент делается на получение обратной связи от сотрудника для планирования развития карьеры, индивидуального развития, планирования обучения. Сама процедура должна быть максимально неформальной, открытой, не приводящей к серьезным изменениям финансового и карьерного положения сотрудника.

Совместить эти две цели в одной процедуре не представляется возможным, поэтому предварительно необходимо точно определить, что является для компании наиболее важным в данный момент времени.

Наиболее распространенные ошибки при проведении оценки:

·        "Эффект края" в памяти руководителя остается только последний период (неделя, день) работы;

·        Придание излишнего веса только одному фактору: так, например, работу продавца характеризует не только объем продаж;

·        Предвзятость: особенности личности заменяют результаты, так, например, замкнутому, необаятельному человеку может быть занижена оценка, тогда как коммуникабельный, установивший хорошие отношения в коллективе сотрудник получит завышенные оценки. В данном случае оцениваются показатели, характеризующие личность, которые сотрудник изменить не в силах.

·        Группинг: в отделе, достигшем плохих результатов, не обязательно все сотрудники работали плохо;

·        Слабый разброс оценок, обусловленный чрезмерной критичностью или лояльностью менеджера. Разброс оценок продемонстрирует, можно ли данному менеджеру делегировать ответственность за процедуру оценки;

·        Центральная тенденция: ошибка, противоположная предыдущей - менеджер старается избегать крайних оценок;

·        Стереотипы: пол, возраст, семейное положение;

·        "Гало-эффект": один фактор влияет на другие. Например, высокие показатели объема продаж не могут свидетельствовать о высокой организованности сотрудника.

Фаворитизм.

"Эффект свежести".

"Эффект похожести".

Методы оценки

Сравнительные методы подразумевают сравнение сотрудников между собой. Среди положительных сторон данной группы методов можно отметить их простоту в использовании. Они не требует высокой квалификации менеджера. Отрицательным же фактором является высокая степень субъективизма, предвзятости: значительно чаще оцениваются личностные факторы, а не результаты работы и правильное для компании поведение.

Абсолютные методы основаны на сравнении сотрудников с некими эталонами, прописанными факторами. Результат-ориентированные методы основаны исключительно на оценке результатов работы. Наиболее трудоемки и эффективны. Самооценка. Сотрудник сам должен определить, в чем он был не эффективен. Механизм самооценки позволит сотруднику воспринимать критику и негативные результаты аттестации конструктивно, что существенно повысит качество его работы.

На практике наилучший результат приносит интеграция различных методов оценки.

Сравнительные методы:

Ранжирование сотрудников по результатам работы. Очень простой в исполнении метод. Как правило, он применяется как начальная ступень к построению более сложной системы оценки.

Сравнение сотрудников с одинаковыми обязанностями (парное сравнение). Этот метод также используется для инициации процесса формирования процедуры аттестации, для сбора информации и т.д.

Усиленный выбор. В зависимости от результатов компании за некоторый период, планируются определенные квоты количества сотрудников, которые должны выполнить план на заданном уровне. По аналогии со школьными оценками, планируется определенное количество "отличников", "хорошистов" и "троечников". С этими квотами в дальнейшем сравниваются итоги работы подразделения.

Абсолютные методы:

Описательный метод предполагает описание области деятельности сотрудника, умений и навыков, требующих улучшения, а также список основных достижений и сильных сторон сотрудника. Реализуется этот метод через отчет менеджера о работе сотрудника. Для снижения субъективизма данного метода рекомендуется привлекать к оценке не одного, а нескольких менеджеров или клиентов, обладающих достаточной информацией для принятия решения. Необходимо, чтобы отчет опирался на реальные факты. Для этого рекомендуется вести досье сотрудника, куда будут заноситься все проступки и достижения сотрудника по ключевым функциям в соответствии с оцениваемыми критериями. О каждой записи сотрудник должен быть информирован. Преимуществом данного метода является тот факт, что в противоположность хорошо прописанным системам оценки, он позволяет зафиксировать и оценить повседневное поведение сотрудников, их инициативность, а также поведение сотрудников в. непредвиденных, нестандартных ситуациях.

Метод "инцидентов". Для данного метода также требуется ведение досье сотрудника. По истечении отчетного периода сравниваются только достижения и проступки работников. В целях усовершенствования метода, оцениваемые факторы следует ранжировать.

Шкала графического рейтинга. Шкала представляет собой список факторов оценки, каждому из которых присваивается определенное значение в строке рейтинга. Положение в рейтинге показывает вес фактора в оценке. Учитывать необходимо 3-5 факторов. Чем больше факторов выделено, тем лучше описано поведение, однако тем сложнее их будет разделить. Например, высокая оценка инициативности влечет за собой высокую оценку потенциала. Итак, в данном методе должны быть реализованы три принципа: многофакторный анализ, каждый фактор имеет свой вес в системе оценки,

предварительное обсуждение понимания каждого фактора менеджером и сотрудником во избежание разногласий при подведении итогов работы. Данный метод достаточно прост и позволяет наладить коммуникацию между менеджером и сотрудником по тем направлениям, на которые необходимо сфокусировать усилия.

Метод позволяет нивелировать недостаток предыдущих методов в области разногласий по поводу содержания оцениваемых факторов. Реализуется это через детальное описание поведения, что также позволяет снизить субъективизм. Преимуществом данного метода также является то, что он не требует высокой квалификации оценивающего.

Метод поведенческих шкал. Этот метод, в отличие от описательных, позволяет абстрагироваться от оценки личностных особенностей и сфокусироваться на оценке производственного поведения. Оценки по данной шкале не могут быть необоснованными.

Желательно, чтобы схемы оценки тесно коррелировали со схемами, используемыми при отборе.

Результат-ориентированные методы:

Стандарты исполнения. Метод позволяет оценить, достиг ли сотрудник того результата, который считается нормой для данной должности. Способы установки рабочих стандартов:

Средняя продукция рабочей группы;

Время выполнения;

Паттерн работы (по образцу);

Экспертное заключение.

В соответствии с целями компании, для каждого сотрудника разрабатываются задачи на заданный период с критериями оценки их достижения. Желательно ранжировать задачи. Постановка целей МВО происходит по следующей схеме:

Установить ясные и четкие описания целей для сотрудников;

Создать план действий для достижения этих целей;

Нацелить сотрудника на выполнение этого плана;

Измерять достижение цели;

Корректировать работу при необходимости;

Установить новые цели на будущее.

По такой схеме можно оценить работу сотрудника, подразделения, всей компании. Опыт многих компаний свидетельствует о том, что метод МВО очень эффективен при формировании идеальной премиальной системы.

Реализовываться данный метод должен сверху вниз. Компания формирует цели на 1-3 года, затем цели прописываются по временным периодам, по подразделениям; после этого краткосрочные цели распределяются между сотрудниками.

Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что перед выбором метода оценки необходимо четко определить цели планируемой процедуры. Если результаты оценки - изменение оклада, то потребуются поведенческие методы; для распределения премий наиболее эффективными будут результат-ориентированные методы.

Оптимальная периодичность проведения оценки

Для получения точных результатов и качественной обратной связи, процедуры оценки следует "вживлять" в текущее управление. Периодичность оценки чаще всего зависит от специфики бизнеса и конкретных функций сотрудника.

Если оценка внедрена в систему менеджмента и управляется системой Management By Objectives (MBO), то она может проводиться раз в месяц, в некоторых случаях даже раз в неделю. На частоту проведения оценки также оказывает влияние финансовый цикл, периодичность подведения финансовых результатов деятельности компании. Компания может оценивать сотрудников ежемесячно, но окончательная оценка может быть получена в этом случае только по итогам квартала или года.

Оценка должна проводиться сверху вниз. Если компания достигла своих целей на 80%, то все ее подразделения не могут достичь 100% выполнения своих целей. Ответственность за результаты компании должна быть делегирована подразделениям и сотрудникам пропорционально их вкладу в достижение общих целей. Для различных категорий сотрудников периодичность проведения оценки может быть различна.

Ввиду ограничений, накладываемых законодательством, аттестация сотрудников проводится раз в год, частота же проводимой оценки определяется каждой компанией индивидуально. Как правило, оценка проводится чаще аттестации.

1.5 Деятельность кадрового центра

Основной вид деятельности кадрового центра является подбор персонала. В современных условиях жизнедеятельности организаций ощущается потребность в такого рода организациях. Направление аутсорсинга (передача традиционных неключевых функций организации (таких, например, как бухгалтерский учет или рекламная деятельность, подбор персонала) внешним организациям.) берет начало своего развития в 70-х годах.

Завоевание рынка в этой области прочно закрепилось во всем мире. Этот вид деятельности, с точки зрения профессионализма, знания участка работы, производственной и иных видов деятельности уже не может ограничиваться одним лишь «расширением» за счет привлечения новых специалистов.

При подборе на ведущие позиции в вопросах эффективности деятельности настойчиво и прочно выходят комплексные параметры оптимизации и эффективного структурирования деятельности.

Помимо параметров профессионализма и личностных качеств специалиста, особое место занимают вопросы его «вхождения» в сложную систему организационной деятельности. Все руководители хотят иметь в составе своих организаций максимально эффективных специалистов не только хорошо подготовленных профессионально, но и адекватно понимающих свою роль в общем процессе деятельности, оптимально мотивированных на ее исполнение и оптимально ей соответствующих. Обеспечить такое соответствие общепринятыми и общеприменяемыми параметрами оценки специалистов весьма сложно. Наличие специализированного образования, стажа работы по специальности, личностного уровня развития и культуры, то есть те параметры, которые можно определить посредством изучения резюме специалиста, в процессе анкетирования и собеседования редко обеспечивают достаточные основания для моделирования оптимального «вхождения» нового специалиста и в структуру организации и в присущую ей корпоративную среду. И всегда особенная организационная модель деятельности и особенная корпоративная среда, свойственная любой организации требуют изучения прежде, чем начинается поиск и оценка соответствующих им специалистов. Именно в этом процессе взаимного соответствия и организации и специалиста располагаются существенные резервы повышения качества в подборе персонала.

Анализ и работа по изучению организации-заказчика требуют времени и определенных усилий, что не может не отражаться и на сроках и на стоимости таких работ. Поэтому мы стремимся оптимизировать наши взаимодействия с организациями - заказчиками посредством долгосрочных договоров. В рамках таких договоров возможно осуществление не только решения ситуационных задач кадрового обеспечения, но и разработка перспективных кадровых программ развития организации, эффективного структурирования деятельности, организационной оптимизации, аспектов внутри и межгрупповых взаимодействий, адаптации и развития персонала и иных вопросов, в основе качественного решения которых располагается однажды собранный, обработанный и проанализированный организационный материал (Организационный консалтинг). Стремление к максимальному качеству в решении вопросов кадрового обеспечения деятельности не означает вовсе, что знания, опыт и отработанные системы поиска и привлечения широкого спектра специалистов позволяют центру вполне успешно осуществлять деятельность в таком сегменте кадрового рынка где заказчиками выступают небольшие, крупные холдинги, организации и фирмы, испытывающие различные проблемы с кадровым обеспечением деятельности.

Необходимо внимание в таком направлении деятельности как обучение и развитие персонала. Есть интересные предложения и программы как для опытных руководителей, так и для начинающих, эксклюзивные и традиционные, из числа наиболее применяемых, семинары и тренинги, развивающие программы и иные методики, способствующие эффективному личностному и профессиональному росту специалистов различных направлений и видов деятельности.

Одним словом, кадровый центр всегда готов обсуждать его условия и формы и всегда прилагать максимальные усилия, направленные на порученную нам работу, чтобы выполнить ее качественно и в срок.

1.6 Качество отбора персонала в кадровом центре «ЮНИТИ»

Качество отбора - это многогоаспектная деятельность, включающая в себя эффективность деятельности, основанная на корпоративной культуре, ценностях организации, структуре управления. Рассмотрим эти данные:

Корпоративная культура:

Миссия ЮНИТИ: мы помогаем нашим клиентам приобретать и развивать компетенции их компаний через персонал.

Мы работаем с людьми - с их вопросами, желаниями, потребностями, ожиданиями и заблуждениями.

Наша история - это наш опыт, который помогает нам решать нестандартные задачи.

Наши клиенты для нас - это, прежде всего, партнеры. Мы всегда ценим мнение и позиции наших клиентов. Выполняя наши обязательства перед заказчиком, мы прекрасно осознаем, что без взаимного доверия невозможно стратегическое партнерство. Именно доверие наших клиентов позволяет нам достигать полного взаимопонимания. Шаг за шагом, результат за результатом мы приближаемся к общей цели.

Наши сотрудники - это наш главный ресурс, секрет успеха ЮНИТИ и наших достижений в области рекрутинга. Постоянный поиск новых решений, погоня за знаниями, приобретение и тренировка навыков - это сложившаяся реальность нашей корпоративной жизни.

Мы знаем, что такое сплоченная команда, трудности и поиск правильного решения, приятная усталость от хорошо проделанной работы.

Испытывая законное чувство удовлетворения и гордости за то, что нам уже удалось сделать, мы расцениваем сотрудничество с каждым новым клиентом как шанс для поиска и обретения уникального решения. Таким образом, очередная победа заказчика, новая вершина в его развитии одновременно становится нашей победой и стимулом к движению вперед.

Рост и успех наших клиентов - это рост и успех ЮНИТИ.

Кадровый Центр ЮНИТИ строит свои отношения с клиентами и партнерами на основе баланса взаимных интересов. Мы хорошо понимаем, насколько серьезной "головной болью" для работодателей является поиск сотрудников, а для соискателей - трудоустройство. Поэтому ЮНИТИ прилагает максимум усилий для того, чтобы наше взаимодействие было максимально продуктивным при минимальных затратах Ваших сил и ресурсов. И мы по праву занимаем одно из ведущих мест среди кадровых агентств и рекрутинговых компаний страны.

Мы высоко ценим доверие соискателей, которое они оказывают нашей компании в вопросах карьеры.

Мы хотим выразить своё уважение и признательность нашим клиентам и партнерам за возможность взаимного обмена знаниями и опытом, которые способствуют обоюдному развитию.

Схема 1. Структура компании

Структура компании представлена для четкого понимания, каким образом кандидат проходит интервью: первичное(телефонное интервью) производится рессечерами. Рессечер занимается поиском, через представленные источники: Интернет, база данных, личные связи. Кандидат найден и приглашен на собеседование. Дальнейший отбор производит либо ассистент, либо консультант, либо специалист. Отдел по работе с клиентами занимается с ключевыми клиентами, а также привлечением новых клиентов. Консультанты ведут переговоры с новыми клиентами, заключают договора на выгодных для компании условиях, и руководят группой ассистентов, рессечеров и специалистов.

Качество отбора персонала.

Как показывает практика, в реальной жизни не существует специалистов с универсальным набором положительных характеристик, одинаково подходящих для любой компании. Постоянно работая с клиентами, мы знаем, что предъявляемый набор требований, приоритеты и стиль управления персоналом практически всегда индивидуальны у каждой компании.

Тем не менее, мы можем выделить некоторые общие параметры, по которым наши консультанты профессионально проводят отбор персонала:

Может ли кандидат выполнять рассматриваемую работу? Для ответа на этот вопрос проводится оценка знаний, опыта, психологических характеристик, проверяется наличие необходимых дипломов и сертификатов.

Хочет ли кандидат выполнять рассматриваемую работу? На этом этапе задача консультанта: определить степень объективной и субъективной заинтересованности кандидата в рассматриваемой работе, уровень притязаний и основные мотивирующие его факторы.

Насколько кандидат управляем и совместим?

Теория и практика управления персоналом уже имеет достаточно много общих подходов и конкретных методов отбора персонала. Практически все они основываются на том, что отбор представлен как процесс, в котором выявляются из числа кандидатов лица, наилучшим образом подходящие для выполнения предполагаемых в организации на рабочем месте функций.

Обобщая имеющиеся в литературе разработки, отбор можно представить как многоэтапный процесс, на каждом этапе которого решаются определенные задачи, направленные на привлечение в организацию персонала (см. рис.1). Прохождение этапов может быть формализованным, закрепленным в определенных нормативно-методических документах, а может быть и неформализованным, осуществляться в сознании субъекта, отвечающего за отбор.

Рис. 1. Процесс отбора персонала

Аппликант - в моем случае, служба персонала в компании.

ПВК - профессионально-важные качества.

Содержание отдельных этапов качества процесса отбора персонала может вступать в противоречия с другими элементами системы управления персоналом. Так, например, привлечение претендентов со стороны (внешние источники найма) ограничивают возможности подсистем трудовых перемещений и развития персоналом (перевод на вакантную должность уже работающих сотрудников, в том числе из числа резервистов, на развитие которых затрачены определенные усилия и ресурсы). Замещение вакансии может быть затруднено вследствие особенностей подсистемы стимулирования труда (невысокая заработная плата) и организации труда (неудовлетворительные условия труда, специфический режим работы). Прием нового сотрудника влияет на баланс социально-психологических отношений. Эти противоречия проявляются и являются частью влияния внешней относительно подсистемы среды.

Философия обеспечения организации персоналом, как элемент подсистемы отбора, включает в себя концептуальные подходы обеспечения организации персоналом, а также формы его обеспечения. Иными словами, философия - методологические принципы, лежащие в основе функционирования системы. Она закрепляется в стратегии и политике управления персоналом.

Основные концептуальные подходы к обеспечению организации персоналом, оказывающие определяющее воздействие на специфику целей подсистем и их функционирование, следующие:

·              Наем персонала соответствующего нынешним нормам или привлечение "новой крови";

·              Наем для текущей работы или долгосрочной карьеры;

·              Наем подготовленных или подготавливаемых.

Наряду с разработкой общих принципов процесса определены формы обеспечения функционирования технологии (подсистемы) отбора:

1.      Научно-методическое - определяет общие методологические принципы подготовки и проведения процедуры привлечения дополнительного персонала в организацию;

2.      Организационное (нормативное) - совокупность внешних и внутренних регламентов, документов распорядительного, организационного характера, а также других документов, которые определяют полномочия субъектов системы;

.        Правовое - предполагает конкретизацию принципов функционирования и поведения каждой из подсистем и системы в целом с точки зрения соответствия их нормам законодательства, соблюдения прав соискателей и работников, разработку и утверждение локальных нормативных актов;

.        Кадровое - вовлечение в процесс работы системы необходимого количества достаточно квалифицированных управляющих субъектов (руководителей высшего и среднего звена, внешних и внутренних экспертов, специалистов по управлению персоналом, психологов, юристов и др.);

.        Материально-техническое - финансирование проводимых мероприятий, обеспечение соответствующими помещениями и оснащение их требуемой оргтехникой;

.        Информационное - предполагает наличие максимально полной и достоверной информации обо всех элементах системы (например, вакантной позиции, ее целях и задачах, условиях найма, стратегии развития организации, ситуации на рынке труда и др.);

.        Программное - предусматривает автоматизацию отдельных этапов работы (регистрация, накопление, передача, обработка информации), применение в процессе функционирования системы апробированных программных продуктов.

Определение субъекта и объекта системы обеспечения организации персоналом сопряжено с рядом сложностей, особенно когда агентами отношений выступают два носителя субъектности - работодатель и соискатель.

Физическим объектом подсистемы отбора персонала является человек, добровольно согласившийся предоставлять о себе информацию и пройти некоторые испытания, хотя при применении метода самооценки он снова выступает в роли субъекта.

Но организацию интересует человек не сам по себе, а с точки зрения наличия у него необходимых для выполнения функций характеристик. Содержательным объектом следует признать качества, трудовой потенциал человека. Базой для определения этих качеств является структура личности. При этом заметим, что для выполнения трудовых функций человек использует далеко не все свои характеристики и способности. Поэтому в процессе отбора оценке подвергаются лишь некоторые из них, соответствующие особенностям содержания и характера предполагаемого вида труда. Часто их называют профессионально-важными качествами (ПВК). Они закрепляются в следующих нормативно-методических документах.

1.      Описание деятельности;

2.      Описание профессии (профессиограмма, раскрывающая содержание профессионального труда и требования, которые она предъявляет к человеку, то есть профессиограмма содержит описание процесса труда, орудий и продуктов труда, рабочего места, санитарно-гигиенических условий труда, психофизиологические требования к работнику; перечень необходимых знаний, умений и навыков, требования к уровню образования);

.        Описание должности (должностная инструкция, минимальные требования, единый тарифно-квалификационный справочник, квалификационная карта, карта компетенции, подробные должностные квалификации, типовой перечень требований к рабочим местам);

.        Описание позиции (содержит в себе краткое описание организации, ее места на рынке, продукта/услуги, статуса позиции в организации, должностных обязанностей, целей и задач, стоящих перед ней в данный момент, информацию о компенсационном пакете, условиях найма, режиме труда и отдыха, социальных гарантиях и льготах и т.п.).

При определении ПВК подсистема отбора персонала тесно взаимосвязана с подсистемой организации труда, в частности, с такими ее элементами, как описание работ, функциональное разделение труда. Поэтому остановимся на данном вопросе подробнее, тем более что в литературе он описан лишь поверхностно, а для проведения качественного отбора имеет ключевое значение.

На основе изучения технологии выделения профессионально важных качеств сотрудниками экономически благополучных предприятий и рекрутинговых компаний, а также анализа теоретических методик мы предлагаем следующую процедуру выделения ПВК для оценки их в процессе отбора:

1.      Формирование первичного набора ПВК.

o     Сбор информации, изучение специфики деятельности, профессии, должности, особенности вакансии на данный момент. Сбор информации осуществляется уже на этапе составления описания позиции.

o     Составление избыточного списка ПВК на основе тщательного изучения всех аспектов рассматриваемой позиции субъектами отбора (сотрудниками службы персонала, линейным руководителем, привлекаемыми экспертами и др.).

o     Логический анализ полученного "избыточного" списка ПВК. Иначе говоря, производится отсеивание полярных, близких по сущности и не имеющих отношения к успешности данной деятельности свойств и качеств. Составляется очищенный набор ПВК. Формирование итогового набора ПВК.

2.      Выбор экспертов. Оценка первичного набора ПВК и выбор из него наиболее важных. В процессе оценки необходимо добиться от всех экспертов одинакового толкования выделенных ПВК. Задача второго этапа - выбор ограниченного набора ПВК (не более 10-15) и ранжирование их по степени значимости. Профессионально-важные качества в итоговом перечне:

o     Не должны пересекаться, дублироваться;

o     Должны четко коррелировать с успешностью деятельности;

o     Должны быть измеримыми;

o     Должны быть конкретными, а не общими (отражать уникальность рассматриваемой вакантной позиции);

Для соблюдения требования целевого объекта управления персоналом, если таковым в концептуальных положениях выделены трудовое поведение или отношение к труду, состав ПВК примерно на 60-70% должен состоять из личностных качеств (характеристик мотивации, сознания и биопсихических свойств, характера, способностей) и на 30-40% из профессиональных, деловых (характеристики трудового потенциала). Это связано с тем, что в современных системах отбора персонала основной задачей является оценка потенциала, прогнозирование успешности деятельности сотрудника в будущем, то есть основной упор делается на оценку личностных качеств.

Именно на эти свойства и качества будет нацелено пристальное внимание управляющего субъекта в процессе отбора. Они должны непременно попасть в фокус наблюдения субъектов подсистемы отбора персонала, к числу которых можно отнести: высшее руководство организацией, линейных руководителей, службу управления персоналом, кандидатов на занятие должности, коллектив, в котором будет работать потенциальный сотрудник, профсоюз, привлекаемых к отбору сторонних экспертов, государство. Каждый из субъектов в процессе отбора выполняет определенную роль, которая обусловливается их специфическими интересами.

Использование принципа коллективного субъекта наряду с повышением качества процесса отбора порождает ряд противоречий. Опыт разработки систем управления персоналом показал, что построить и реализовать эффективный механизм отбора персонала невозможно без исследования того, какие социально-экономические отношения и интересы реализуются различными субъектами - участниками процесса отбора. Именно это во многом определяет внутреннее содержание, состав элементов, качество и организацию отбора как процесса. Поэтому при построении технологий управления персоналом, в частности технологии отбора, для обеспечения их эффективности следует предусмотреть механизмы, способствующие разрешению возникающих при этом объективных и субъективных противоречий в интересах. Между тем ни в теории, ни в практике этим аспектам не уделено должного внимания.

Чтобы получить ответ на этот вопрос, консультант выясняет:

·        Насколько кандидат реально готов принять стиль управления и групповые нормы поведения, принятые на новом месте;

·        Совпадают ли ценности специалиста с ценностными нормами компании;

·        Какова степень самокритичности и насколько человек способен признавать свои ошибки и извлекать из них полезный опыт;

·        Восприимчив ли кандидат к критике и насколько сохраняет самообладание в стрессовых ситуациях.

ЮНИТИ СЕГОДНЯ

Мы убеждены, что внутренняя кадровая организация агентства по подбору персонала должна находиться на высоком уровне. ЮНИТИ - это сильная команда профессионалов:

Мы культивируем ценность высокого качества предоставляемых услуг.

Мы бережно сохраняем и развиваем наши корпоративные традиции.

Мы обеспечиваем профессиональный и карьерный рост сотрудников.

В результате обеспечивается психологический комфорт персонала и, как следствие, высокая стабильность коллектива.

На наш взгляд, действительно качественную услугу может оказать только успешное агентство по подбору персонала.

Некоторые факты:

·              В период с открытия 8 февраля 1999г. по 1 июля 2007 г. мы успешно выполнили 7347 проектов по подбору персонала для российских и зарубежных компаний.

·              75% от общего числа наших заказов на подбор персонала составляют повторные обращения наших клиентов, а также обращения по их рекомендациям.

Существуют профессиональные тесты, личностные опросники ограничиваются входной анкетой, на основе которой можно узнать паспортные данные и возможные пожелания к будущей работе.

В компании психологические тесты при приеме на работу используются прежде всего потому, что мы рассчитываем на подбор профессионалов с точки зрения личностных и профессиональных качеств. В приложении 1 можно будет ознакомиться с тестами, предлагаемыми КЦ «ЮНИТИ». Но мы стараемся не часто применять личностные тесты, они часто представляют искаженную информацию. Важно и то, что достоверность даже очень хороших тестов составляет порядка 75%, это лишний раз подчеркивает, что неспециалист может переоценить степень доверия "науке".

Безусловно, с помощью таких инструментов нельзя принимать каких-либо содержательных решений. Все кандидаты проходят через селективное интервью, которое позволяет узнать о реальном опыте претендента и его навыках решения конкретных ситуаций, наиболее интересующих нас деловых качествах и компетенциях.

Для грамотного выбора методик тестирования полезно иметь набор компетенций, необходимых для данной должности. Проверка на эмоциональную устойчивость, сосредоточенность внимания и стрессоустойчивость будет целесообразна в том случае, если эти качества являются ключевыми. Сделать вывод о соответствии кандидата лишь по одной из методик было бы ошибкой. При оценке кандидата надо понимать, о какой именно позиции идет речь. Например, для продавца психологические особенности, скорее всего, будут важнее наличия профессионального опыта. А, скажем, для грамотного экономиста или бухгалтера профессиональный опыт будет определяющим.

Проблема выбора

Большинство тестов и опросников, которые используют службы персонала во время тестирования,- это русскоязычные аналоги западных. Самые популярные из них разработаны давно, описаны в специализированной литературе и размещены в интернете. Проблема в том, что далеко не всегда перевод на русский язык выполнен корректно, следовательно, и результаты такого теста вызывают сомнения.

Существует некоторое количество адаптированных методик тестирования персонала, но в подавляющем большинстве в их основе все те же западные разработки, даже их названия сильно напоминают первоисточники. Адаптация западных тестов требует не менее объемной и кропотливой работы специалистов. Тесты должны быть нормированы и стандартизированы. Статистически значимая выборка для теста требует сотен, даже тысяч человек. Проводить полномасштабные исследования - довольно дорого, к тому же требует времени. Так что в лучшем случае вопросы "наших" тестов будут избавлены от двойного толкования и приведены в соответствие с нынешними реалиями, да и сама процедура тестирования проводится на компьютере.

К тому же специалистом в психодиагностике нельзя назвать человека, просто имеющего психологическое образование или прошедшего краткосрочное дополнительное обучение. Здесь необходим опыт. Инструктаж может сыграть роковую роль, если проводящий его человек не дает исчерпывающих указаний и объяснений.

Проверка результатов профессионального тестирования, которое проверяет наличие знаний и навыков, также требует профессионализма и от HR-специалиста. Иногда вопросы и задания, предлагаемые в опросниках, не имеют единственно верного решения или предусмотренное составителем решение является, с точки зрения профессионала, далеко не бесспорным. Использование устаревших, необновленных или просто неграмотно составленных опросников способно поколебать решимость хорошего кандидата устроиться на работу в такую компанию.

Как ни странно, один из распространенных тестов при приеме на работу или прохождении собеседования в рекрутинговом агентстве - цветовой тест Люшера. Этот тест математически просчитан и выверен, не зависит ни от возраста, ни от места проживания, ни от уровня образования и интеллекта. Достаточно того, чтобы испытуемый видел и различал цвета. Кроме того, для теста достаточно нескольких минут, что тоже является немалым преимуществом.

Тест же дает достаточно надежное описание ориентации по интересам на ближайшие два-три года. Когда кандидат замкнут и от него трудно получить информацию, тест Люшера дает прекрасный повод в процессе обсуждения результатов "разговорить кандидата".

Можно по-разному относиться к тестированию, необходимо понимать, что обработанный машиной результат (мгновенный обсчет по шкалам) - не более чем инструмент, который в умелых руках дает объективную картину. Так что готовьтесь к тому, что на это уйдет два-три часа личного времени. Сейчас можно найти множество литературы с описанием и ключами к самим тестам, а также с описанием проблем интерпретации для специалистов. Для испытуемых все равно важно знать, как ответить "правильно", чтобы получить желаемый результат - приглашение на работу. Какие-то ответы могут напрашиваться сами собой, особенно если это вопросы по компетенциям, а вот в личностных тестах нет правильных ответов: интроверт не хуже и не лучше экстраверта, отвечать нужно искренне, иначе запутаетесь и будете нервничать, а бывалому кадровику это сразу станет заметно. "И не рассматривайте собеседование как войну. Тестирование необходимо, чтобы посмотреть, подходит ли вам эта работа, и заодно проверить, подходите ли вы компании",- говорит Геннадий Молчанов. Даже если просят нарисовать человека, дом или несуществующее животное (рисунки относятся к проективным методикам), не стоит отказываться. Если вам это предлагают, значит, считают, что это важно.

Наиболее популярные опросники и тесты

Психометрические: MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), Миннесотский многопрофильный личностный опросник, был разработан в 1942-1949 годах американскими психологами И. Маккинли и С. Хаттэуэй, изначально применялся для выявления скрытых психических отклонений. В настоящее время запрещен в США для использования при приеме на работу психически здоровых людей. Запрет объясняется вторжением в личные сферы, нарушающие права личности, поскольку интерпретатор может узнать из этого теста много больше, чем предполагает испытуемый.

Русскоязычный аналог - СМИЛ (Стандартизованный многофакторный метод исследования личности), адаптированный вариант теста MMPI. Полный вариант состоит из 566 утверждений, на которые следует выбрать ответ "да", "нет", "не знаю".

МВТI (Myers-Briggs Type Indikator), Индикатор типов личности Майерс-Бриггс, разработан в 1930-х годах для определения психологических типов и опирается на исследования Юнга. Согласно данной теории, существует 16 личностных типов. МВТI позволяет дать обобщенную характеристику личности по четырем группам факторов: экстраверсия-интроверсия, сенсорность-интуиция, мышление-чувствование, решение-восприятие. Считается, что МВТI нельзя использовать при отборе персонала. Он уместен при формировании команды, для индивидуального коучинга, решения межличностных проблем, при обсуждении перспектив карьерного роста.

Личностные:16PF (Sixteen Personality Factor Questionnaire), "16 личностных факторов", разработан под руководством Р. Б. Кэттелла, является одним из наиболее распространенных анкетных методов оценки индивидуально-психологических особенностей личности. Полный вариант включает 187 вопросов. Отличительной чертой данного опросника является его ориентация на выявление относительно независимых 16 первичных черт (шкал) личности. Аналог - "16 русскоязычных факторов" (А. Шмелев, HR-лаборатория "Гуманитарные технологии"), предназначен для глубинной личностной диагностики, применяется для профотбора, профконсультации, определения направлений психологической помощи, комплектования групп, самопознания и т. п.(California Psychological Inventory), Калифорнийский личностный опросник, показывает проекцию личностных особенностей на социальное поведение. Автор - Г. Гаух (H. G. Gough), русскоязычная версия в переводе Н. Графининой. Разработан на основе MMPI, изначально создавался как инструмент для диагностики психически нормальных людей. Содержит 480 заданий, на каждое из которых тестируемый должен дать ответ "верно" или "неверно".(Occupational Personality Questionnaire), Профессиональный личностный опросник, разработан компанией SHL, предлагается на русском языке, измеряет личность по 30 различным шкалам. По итогам теста выдается отчет по менеджерским компетенциям (планирование и организованность, решительность, коммуникация, лидерство, гибкость, устойчивость, мотивированность и пр.) и по стилям поведения (влияние, независимость, уверенность в себе, пунктуальность, соревновательность, эмоциональный контроль и пр.) Содержит 90 вопросов, на каждое из утверждений дается четыре варианта ответа, тестируемый должен выбрать наиболее и наименее подходящий вариант.

Тесты способностей необходимы для измерения более чем 50 различных способностей человека. К ним относятся когнитивные (тип мышления), психомоторные (координация), физические и сенсорные способности. Тесты могут применяться для различных категорий сотрудников (руководители высшего звена, административный и офисный персонал, менеджеры по продажам и по работе с клиентами, технические специалисты и пр.). Тесты способностей, предлагаемые компанией SHL, позволяют определить, например, способность понимания сложной текстовой информации, способность анализировать числовую информацию, способность следовать письменным инструкциям, способность к абстрактному мышлению и пр.

2. Описание критериев и обоснование их выбора

Выбор показателей основывается на желании изучить специфику применения тестовых методик. Основными показателями являются: ответственность, агрессивность, мотивация (на успех), коммуникабельность и убедительность. Пятый показатель специфичен и взят, для изучения профессиональных качеств у менеджеров по продажам

Выбор сделан в пользу менеджеров по продажам не случайно. Работая в сфере подбора персонала, часто попадаются идентичные вакансии, часто предлагаются, именно, вакансии «менеджер по продажам». Это говорит о потребности организаций в этой области. Повторюсь, что данная методика, применима для всех кандидатов. Желание найти адекватного, профессионального кандидата вынуждают организации искать персонал через агентства. Работа агентства является высокопрофессиональной и качественной. Система аутсорсинга позволяет компании сосредоточиться на основном бизнесе, не теряя во времени на подбор персонала, в данном случае.

Оценка персонала является одним из основных направлений кадровой работы. На результатах оценочных мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий повышения квалификации и обучения сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.

Многокритериальная оценка качества, в моем случае, будет использована при первичном отборе.

Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Специалист именно с таким набором компетенций наиболее эффективно выполняет работу, связанную с продажами. Менеджер по продажам - это человек, которому необходимо самостоятельно принимать решения, действовать быстро и адекватно реагировать на ситуацию.

Больше пяти ярко выраженных компетенций у человека быть не может, остальные если и присутствуют, то выражены в меньшей степени. Когда мы проводим интервью с кандидатом, то ставку делаем именно на три-четыре самые важные компетенции для определенной позиции. Набор компетенций зависит от конкретной позиции, от того, в какой компании человек работает и какие продукты предлагает.

Продажи бывают «быстрыми» и многоэтапными, но в любом случае ответственным за результат является человек, который инициирует продажу и ведет ее. Поэтому такие компетенции, как инициативность, способность принимать самостоятельные решения, - одни из важнейших для эффективной работы в данной области. Если менеджер по продажам безынициативен, то это значит, что его работа требует постоянного контроля и вмешательства со стороны руководства. Соответственно, руководитель теряет самое ценное - собственное время - на объяснение очевидных фактов.

Основной задачей в области продаж является умение убедить потенциального покупателя приобрести продукцию или услуги. Если менеджер не будет убедительным, то это незамедлительно скажется на объемах продаж, а для компании это будет означать убытки. Ведь отсутствие результата - это потерянная прибыль.

Продажи - это психологически некомфортная для большинства людей ситуация, поэтому устойчивость к стрессу для менеджера по продажам, безусловно, важна. Сейчас особенно высока конкуренция, потребитель имеет право выбирать из большого количества предложений, и соответственно шансы, что приобретут продукцию именно данной компании, не так велики. Конечно, отношение к продажам у монополистов совсем другое, так как их продукция уникальна на рынке, и поводов нервничать у них просто нет. Стресс - это постоянный спутник менеджера по продажам, потому что на разных этапах могут произойти форс-мажорные обстоятельства: может передумать заказчик, измениться конъюнктура рынка. Все это ставит под угрозу выполнение определенных планов, которые стоят перед человеком, а это, в свою очередь, является сильнейшим стресс-фактором. Если человек неустойчив к стрессам, то у работодателя существует риск, что специалист по продажам долго не проработает на конкретной должности. К тому же стресс необходимо как-то выплескивать, а это может повлечь за собой конфликтные ситуации с коллегами, руководством или - в самом плохом случае - с клиентом.

Умение продавать - это прежде всего умение понимать своего покупателя, создавать его доверие. Этот навык можно приобрести, если менеджер по продажам хорошо понимает специфику бизнеса покупателя того или иного продукта (особенно это важно для корпоративных продаж). Доверие покупателя к продавцу возникает именно на основе понимания общих целей. Для этого менеджеру необходимо уметь получать информацию, перерабатывать ее и выстраивать коммуникацию с клиентом. Ориентация на покупателя также немаловажная компетенция, так как это и есть непосредственно умение любить клиента. Только в этом случае менеджер по продажам может выстроить успешные и долгосрочные отношения с клиентом. Покупатель будет возвращаться именно к тому продавцу, который учитывает его потребности, а такой продавец может рассчитывать на повторные продажи.

Знания: - Образование значения не имеет. Необходимы знания отрасли, продукта, психологии, офисной орг. техники и т.д.

Личность: Тип тоже серьезной роли не играет, мне знакомы как холерики, так и полнейшие флегматики, успешно работающие в данной сфере. Главное это опыт и профессиональные навыки. Конечно, среди менеджеров по продажам намного чаще встречаются экстраверты, чем интроверты.

Таблица 1. Компетенции менеджера по продажам

Мотивация: Менеджер по продажам - это работа, прежде всего, на результат. Классическая мотивация -% с продаж. За фиксированную заработную плату представители этой профессии работать не будет.

Очень важно для отбора данных менеджеров понять насколько он умеет слушать и как воспринимает информацию, потому что умение воспринимать информацию поможет понять, что нужно клиенту. Продать что-либо будет проще. Внимательность одни из важных показателей данной позиции.

Другими словами можно сказать, что при выборе показателей нужно ориентироваться на сложившееся на рынке мнение о том, каким должен быть «продажник». По личному опыту отбора менеджеров по продажам, с точностью могу признать тот факт, что без активности, умения убеждать, внимательности и мотивации на успех, возможности организованной деятельности в этой специфической области не обойтись. Поэтому, показатели таковы: мотивация на успех, ответственность, стрессоустойчивость, внимательность и инициативность и опросник, выявляющий умение убеждать.

2.1 Лидерство

Лидерство - способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей организации.

Лидер должен пользоваться доверием окружающих, руководствоваться личными фундаментальными ценностями, органично сочетая эмоции, интеллект и деловые качества; - лидер должен уметь создавать внутренние и внешние сети влияния, причем часто на неформальной основе. Такие формы сетевых взаимоотношений предполагают различные союзы и партнерские отношения как внутри одной сферы деятельности, так и между отраслями, в итоге они могут приводить к формальному слиянию и объединению. Лидер должен определять и формулировать скрытый, неосязаемый потенциал организации - такой, как потенциал знания, человеческий капитал.

Характеристики лидера

В личностные характеристики лидера попадает понятие харизмы, введенное М. Вебером. Вебер называет такие факторы, которые оправдывают господство одного над другими. Во-первых, это авторитет традиционных норм. Во-вторых, это легальный авторитет, которому подчиняется современный служащий. В третьих, это харизма - авторитет уникального личного дара: "Полная личная преданность или личное доверие, вызываемое наличием качеств вождя у какого-то человека: откровений, героизма и других, - харизматическое господство, как его осуществляют пророк, или - в области политического - избранный князь-военачальник, или плебисцитарный властитель, выдающийся демагог и политический пар­тийный вождь"

В целом в различных источниках лидер определяется как человек, который мыслит глобальными категориями, предвидит потенциальные возможности, создает общее видение будущего, способствует развитию способностей людей, делегирует им полномочия, ценит в людях различия, развивает командный подход к работе, чувство партнерства, приветствует перемены, демонстрирует знание технологий, поощряет конструктивный вызов, обеспечивает удовлетворение клиентов, достигает успехов в соревновании с конкурентами, демонстрирует личные достижения, высокий уровень компетенции, проявляет готовность к совместному руководству, действует в соответствии с провозглашенными ценностями, однако может менять эти ценности, если того требует ситуация.

Лидерство есть проявление психологического влияния, неформальной власти.

во-первых, влияние должно быть постоянным. К лидерам нельзя причислять людей, оказывающих, хотя и большое, но разовое, кратковременное воздействие на членов группы, например террориста, захватившего экипаж самолета;

во-вторых, руководящее воздействие лидера должно осуществляться на всю группу (организацию). Известно, что внутри любого крупного объединения существует несколько или даже множество центров локального влияния. Причем постоянному влиянию со стороны членов группы подвергается и сам лидер. Особенностью лидера является широта влияния, его распространение на всю группу;

в-третьих, лидер должен иметь явный приоритет во влиянии. Отношения лидера и ведомых отличают асимметричность, неравенство во взаимодействии, однозначная направленность воздействия от лидера к членам группы;

в-четвертых, влияние лидера, особенно организационного, должно опираться не на прямое применение силы, а на авторитет или хотя бы признание правомерности руководства. Диктатор, силой удерживающий группу в подчинении, - это не лидер, как не является лидером, например, тюремный надзиратель.

Лидерство - это неформальное влияние. Оно отличается от руководства, которое «предполагает достаточно жесткую и формализованную систему отношений господства - подчинения». Лидер - это символ общности и образец поведения группы. Он выдвигается снизу, преимущественно стихийно и принимается последователями.

Обычно, в случае так называемого назначенного (по иной терминологии - формального, официального) лидерства речь идет о руководстве, а в случае так называемого внезапно появляющегося, т.е. возникающего неофициально, неформально, заранее никем и ничем не предписанного лидерства - о собственно лидерстве.

В отечественной традиции лидерство рассматривается как преимущественно психологический по своей природе феномен, спонтанно возникающий и развертывающийся в системе неформальных (неофициальных) отношений людей и вместе с тем выступающий средством организации отношений этого типа, управления ими. Основу лидерства (прежде всего в малой группе) составляет процесс межличностного влияния, разворачивающийся между лидером (наиболее активный, влиятельный член группы) и последователями (остальные члены группы, или ведомые), в котором инициирующей групповые действия стороной выступает лидер. Последствия влияния в лидерстве (равно, впрочем, как и в руководстве) отражены в изменениях поведения, отдельных личностных черт, установок, мотивации и т.п. членов группы. Конечная цель влияния в лидерстве - ориентация людей неформальными (психологическими) средствами на решение стоящих перед группой задач.

Власть - это не всегда лидерство. Зато обратное, видимо, верно, всегда: лидерство порождает власть и в значительной степени обеспечивает ее. Выгодное отличие лидерства от простой административной власти состоит в том, что это власть, которая не нуждается в применении силы, хотя и имеет ее. Сила становится ненужной, когда на помощь лидерству приходит идеология. Именно лидер призван сформулировать такую идею или систему идей, в которую готовы поверить те, кто нуждается в вере, и которую готовы принять те, кто ищет объяснений. Чтобы избежать сопротивления, управленец должен быть сильным.

Если в организации есть человек, занимающий должность менеджера по персоналу, то это подразумевает, что организация не маленькая. А в крупных организациях случается так, что подчиненные вообще никогда не видели своего работодателя. Так как менеджер по персоналу является связующим звеном между руководителем и персоналом и так как он более доступен для рядовых служащих, он должен адекватно представлять директора, например в вопросах нововведений (донести до сотрудников их смысл и значимость, чтобы устранить неопределенность, а значит и потенциальные конфликты, как межличностные, так и внутриличностные) ; вопросах адаптации; социальных вопросах и т. д. Для этого у него должно быть хорошо развито лидерское качество, так как ему необходимо поддерживать не только свой авторитет, но и авторитет руководителя организации. От того, как руководитель будет выглядеть в глазах своих подчиненных, зависит во многом текучесть кадров, порожденная плохим климатом в коллективе, что также отражается на финансовом состоянии организации. Все вместе сказывается на эффективности компании, естественно, не в лучшую сторону. Из этого можно сделать вывод, что лидерство служит ключом к "хорошей организации и конкурентоспособности в глобальном масштабе" что в значительной степени влияет на работу всей организации в целом. Лидерство должно быть присуще менеджерам по персоналу и для того, чтобы руководитель мог делегировать ему некоторые из своих полномочий.

Наиболее простой и широко распространенной классификацией лидерства в организации является выделение его трех типов (иногда их называют ролями лидера): деловое лидерство, ситуативное лидерство, эмоциональное лидерство.

В рассмотренном выше примере менеджеру по персоналу следует использовать роль делового лидера, что характерно для групп, возникающих на основе производственных целей. В основе лежат такие качества, как высокая компетентность, умение лучше других решать организационные задачи, деловой авторитет, опыт и т.п. Деловое лидерство наиболее сильно влияет на эффективность руководства.

Эмоциональное лидерство возникает в социально-психологических группах на основе человеческих симпатий, притягательности межличностного общения. Эмоциональный лидер вызывает у людей доверие, излучает теплоту, вселяет уверенность, снимает психологическую напряженность, создает атмосферу психологического комфорта. Его следует использовать в урегулировании конфликтов, консультировании сотрудников и т. д.

2.2 Коммуникативные умения

Чаще всего под коммуникативными умениями понимают умения общения, непосредственной и опосредованной межличностной коммуникации. Традиционно коммуникативные умения - это умения правильно, грамотно, доходчиво объяснить свою мысль и адекватно воспринимать информацию от партнеров по общению. Будем считать, что коммуникативные умения это комплекс осознанных коммуникативных действий, основанных на высокой теоретической и практической подготовленности личности, позволяющий творчески использовать знания для отражения и преобразования действительности. Их развитие сопряжено с формированием и развитием личностных новообразований, как в сфере интеллекта, так и в сфере доминирующих профессионально значимых характеристик.

Для определения круга коммуникативных умений, рассмотрим их известные классификации. Наибольший интерес представляет определение коммуникативных умений даваемое в психологических и педагогических науках.

Структура коммуникативных умений, используемая иностранными учеными, рассмотрена в 2003 году. В частности отмечают следующее «…одни подразумевают под умениями прежде всего поведенческие навыки, другие способность понимать коммуникативную ситуацию, третьи - способность оценивать свои ресурсы и использовать их для решения коммуникативных задач». Чаще всего используется следующая классификация коммуникативных умений. Коммуникативные умения состоят из блока общих умений и блока специальных умений. В свою очередь общие умения делятся на умения говорения и умения слушания. В обоих блоках выделяют как вербальные составляющие, так и невербальные. Причем наибольшее внимание уделяется формированию умений слушать и умений невербального общения. Аргументируется это тем, что в рамках традиционной системы обучения не формируется эта группа умений, кроме того, невербальные реакции происходят на уровне подсознания, что требует дополнительных усилий для формирования сознательных умений пользования этими реакциями. К специальным коммуникативным умениям относятся в основном умения необходимые в профессиональной деятельности (умения провести презентацию, деловую беседу, организовать производственное совещание, инструктировать подчиненных).

Существует также и более подробная классификация коммуникативных умений. Выделяют, например, умения проводить консультации, умения работать с группой, навыки письменной речи, умения вести телефонные переговоры, умения давать оценку себе, другим, группе, процессу, событиям, умение организовывать позитивную обратную связь, умение поставить себя на место другого, навыки уместной самоподачи и другие. Особенности приводимых классификаций заключаются в том, что их авторы имеют различия в социальной позиции, теоретической основе и практических целях.

В России, еще в начале развития методических идей, рассматривались некоторые коммуникативные свойства личности. Считали важной целью образования подготовку учащихся к практической деятельности, для которой необходимы реальные прикладные знания; было сформулировано одно из важных коммуникативных умений, без использования самого термина, - умение легко, понятно, красиво говорить на своем языке.

Современные авторы отмечали, что исходя из информационного подхода, в качестве основания для группировки коммуникативных умений берут ведущие источники информации. Т. к. актуальными источниками в обучении являются тексты и реальные объекты, то выделяют три группы коммуникативных умений: работать с устным текстом, работать с письменным текстом, работать с реальными объектами как источниками информации.

Однако можно использовать и другие критерии и, следовательно, классификации. Выделяют составляющие коммуникативных умений, такие как: ориентироваться в партнерах, объективно воспринимать людей (понимать их настроение, характер); разбираться в ситуации общения (знать правила, устанавливать контакты); сотрудничать в различных видах деятельности (ставить цели, планировать их достижение; анализировать достигнутое).

Анализируя общение как коммуникативный обмен, выделяет целый спектр коммуникативных умений, и, прежде всего, называет умение выслушивать собеседника. О навыках активного слушания:

Важна также способность партнеров обмениваться сведениями друг о друге - этот феномен называется межличностная обратная связь. Навык использования обратной связи является необходимым коммуникативным умением. Выделяют условия развития эффективной обратной связи:

) описательный характер, т. к. обратная связь в оценочной форме, малоэффективна;

) неотсроченность, т. к. обратная связь необходима в момент общения;

) обратная связь должна относиться к конкретному проявлению, отдельному поступку, а не к поведению вообще, к конкретному человеку, а не к людям вообще и исходить из конкретного источника.

Коммуникация может быть иерархической (с приоритетностью прямой связи) и демократической (с приоритетностью обратной связи). Для иерархической схемы важен приказ, для демократической - убеждение. Для иерархической схемы наиболее важна чистота канала связи, поскольку в ней сообщение, если достигнет получателя, всегда будет выполнено. Не так обстоит дело с демократической схемой, теперь получатель имеет право выбора: выполнять или нет поступившее сообщение. Это связано с еще одним отличием: в рамках иерархической коммуникации перед нами сцепка "начальник - подчиненный", у подчиненного нет иного выбора кроме послушания.

Необходимо обращать внимание на то, что и как говорят учащиеся, как они реагируют на действия людей, выявлять мысли и чувства, сопровождающие у школьников акты их общения с другими людьми, трудности, с которыми они сталкиваются, вступая в контакты с окружающими. Выделяют поведенческие (внешние) и психологические (внутренние) компоненты общения. Поведенческий компонент состоит из вербальной (речевое высказывание) и экспрессивной форм поведения (тон голоса, темп речи, выражение лица, мимика, жесты). Психологические компоненты - это мысли, чувства, ожидания и установки, сопровождающие акты общения. Психологически подготовленный к общению человек - это тот, кто усвоил, что, где, когда и с какой целью можно и нужно говорить и делать, чтобы произвести хорошее впечатление и оказать необходимое влияние на других участников общения .

Каждая группа умений соответствует одной из трех сторон общения (коммуникационной, перцептивной и интерактивной). Группа умений соответствующая коммуникационной стороне общения: цели, мотивы, средства и стимулы общения, умения четко излагать мысли, аргументировать, анализировать высказывания. Другая группа соответствует перцептивной стороне общения и включает понятия эмпатии, рефлексии, саморефлексии, умения слушать и слышать, правильно интерпретировать информацию, понимать подтексты. Третья группа - интерактивная сторона общения: понятие о соотношении рационального и эмоционального факторов в общении, самоорганизация общения, умение проводить беседу, собрание, увлечь за собой, сформулировать требование, умение поощрять, наказывать, общаться в конфликтных ситуациях.

Главным различием в классификациях является критерий, по которому выполнена систематизация. Приводится таблица классификации коммуникативных умений по различным критериям: по психологическим особенностям, по видам информация, по информационным процессам, по источникам информации

Как нам, кажется, наиболее привлекательна, с точки зрения широкого использования информационно-коммуникационных технологий для межличностного опосредованного общения, а значит и для формирования коммуникативных умений, классификация по критерию «информационные процессы». Таким образом, под коммуникативными умениями будем понимать владение умственными и практическими действиями, направленными на установление и поддержание целесообразных взаимоотношений с людьми в процессе учебной, а затем и в профессиональной деятельности в условиях информатизации образования и общества. Представим комплекс основных коммуникативных умений, содержащих как традиционные умения (говорить, слушать и пр.) так и коммуникативные умения, связанные с использованием инфо-коммуникационных технологий. Разобьем их на три группы умений: передачи, обработки и хранения информации (в соответствии с тремя существующими в живой и неживой природе информационными процессами). Умение передачи информации состоит из приема и передачи информации, умение обработки информации включает поиск и переработку информации, умение хранения информации имеет в своем составе действия по хранению информации на традиционных носителях и на компьютерных носителях (табл. 2).

Таблица 2. Классификация коммуникативных умений

Из вышеперечисленных коммуникативных умений можно выделить такие, которые лежат в основе формирования других видов умений, назовем их метаумениями. Они носят универсальный характер и являются необходимым условием успешного формирования других видов умений. К метаумениям можно отнести, например, умение выполнять переработку информации (на основе анализа, на основе синтеза, на основе сравнения и т. д.), наличие которого является обязательным условием успешности любой мыслительной деятельности.

2.3 Мотивация

Мотивация. Психофизиологический аспект (англ. motivation, от motive - побуждение) - актуализированная потребность. М. - важнейшее звено функциональной системы, определяющей целенаправленное поведение.

Я выбрала, именно, мотивацию на достижение успеха, так как этот показатель на мой взгляд является важным и содержит желание развиваться и получать от жизни желаемое, за счет своих ценностных установок. Поэтому стоит рассмотреть понятие «мотивации достижения».

Мотивация достижения - один из вариантов проявления мотивации деятельности, связанный, прежде всего, с преимущественной ориентацией личности на достижение успеха или избегание неудачи. В содержательно психологическом плане мотивация достижения является своего рода интерпретационным "ключом" понимания природы уровня притязаний, стремления к повышению самооценки, тактико-стратегическому подходу конкретных индивидов при выстраивании ими способов принятия ответственных решений и регуляции деятельностной активности. Собственно экспериментальные исследования мотивации достижения были начаты в середине XX века Д. С. Мак-Клелландом, который с помощью общеизвестного тематического апперцептивного теста (ТАТ) смог зафиксировать качественные индивидуальные различия проявления мотивации достижения. При этом формирование, становление той или иной формы направленности и выраженности мотивации достижения в рамках этого подхода рассматривались, прежде всего, с позиции теории научения - конструктивная и адекватная мотивация достижения складывается и развивается в связи с особенностями социализационного процесса и в решающей степени определяется спецификой социальной среды и воспитательного воздействия на развивающуюся личность. Как показывают дальнейшие исследования, на ранних этапах онтогенеза нецеленаправленные воспитательные воздействия, а спонтанные, стихийные ранние формы деятельности достижения, осуществляемые порой наперекор попыткам собственно воспитательного влияния, приводят к становлению адекватной мотивации достижения. Ученые продемонстрировали, что существует, как минимум, три принципиальных мотивационных вектора, которые в решающей степени определяют характер взаимозависимости деятельностной активности и мотивации достижения: индивидуальные субъективные представления о вероятности личностного успеха и сложности, стоящей перед индивидом задачи; степень значимости для субъекта этой задачи и, в связи с этим, сила стремления поддержать и повысить самооценку; склонность данной конкретной личности к адекватному приписыванию себе самой, другим людям и обстоятельствам ответственности за успех и неудачу. И все же подавляющее большинство как теоретических, так и экспериментальных работ, посвященных проблематике мотивации достижения, однозначно показывают, что именно на ранних стадиях онтогенеза примерно (от трех до тринадцати лет) формируются основные алгоритмы поведенческого решения задач по достижению успеха и избеганию неудачи. Совершенно очевидно, что это подтверждает и весь массив наработанных как отечественными, так и зарубежными исследователями эмпирических данных о том, что ход формирования адекватной и конструктивной в плане личностного развития мотивации достижения зависит, прежде всего, от того, каким образом складывается система взаимодействия развивающейся личности в семье и в образовательных учреждениях. Безусловно, в этом плане имеет смысл говорить о преимущественных в тех или иных случаях тактиках воспитания.

У человека есть два разных мотива, функционально связанных с деятельностью, направленной на достижение успеха. Это - мотив достижения успеха и мотив избегания неудачи. Судьба человека и его положение в обществе во многом зависят от того, доминирует у него мотивация достижения успеха или мотивация избегания неудач. Замечено, что люди, у которых сильнее выражено стремление к достижению успехов добиваются в жизни большего, чем те, у кого оно выражено слабо или отсутствует. Н. И. Конюхов определяет мотивацию достижения как выработанный в психике механизм достижения, действующий по формуле: мотив «жажда успеха» - активность - цель - «достижение успеха». Мотив достижения отражает потребность личности всеми доступными средствами избежать неудачи и достичь желаемого результата. Мотивация избегания неудачи рассматривается как выработанный в психике механизм избегания ошибок, неудач, нередко любыми путями и средствами. Для личности, с преобладанием мотивации избегания неудач, главное не допустить ошибки, избежать неудачи, даже ценой сильной трансформации первоначальной, главной цели, её полного или частичного недостижения.  Мотивация достижения может быть определена как попытка увеличить или сохранить максимально высокими способности человека ко всем видам деятельности, к которым могут быть применены критерии успешности и где выполнение подобной деятельности может, следовательно, привести или к успеху, или к неудаче. Мотивация достижения направлена на определенный конечный результат, получаемый благодаря собственным особенностям человека, а именно: на достижение успеха или избегание неудачи. Она подталкивает человека к «естественному» результату ряда связанных друг с другом действий. Предполагается четкая последовательность серии действий, производимых одно за другим. Для мотивации достижения характерен постоянный пересмотр целей. Традиционно выделяют четыре тактики подобного родительско-педагогического воздействия на развивающуюся личность: диктат, опека, невмешательство, сотрудничество. Что касается диктата и опеки, то в возрасте трех-пяти лет далеко не всегда их реализация приводит к негативным последствиям, особенно тогда, когда ребенку становится понятна система требований к нему и шкала, по которой оценивается, а, следовательно, и санкционируется его активность. В случае, если подобные координаты взаимодействия рассматриваются им в качестве справедливых и четко задают стандарты поведения, негативные последствия воспитательского диктата и гиперопеки во многом сходят на нет. Понятно, что в более старшем и особенно подростковом возрасте подобная система отношений воспринимается более болезненно и, главное, рассматривается, как правило, в логике потери субъектности, что не может не привести и к общей личностной деформации, и, в частности, неадекватности мотивации достижения. Важным моментом здесь является еще и то, что нередко проявляемые в системе опеки и невмешательства неоправданная поддержка и незаслуженная похвала приводят, чаще всего, к представлениям о неверии взрослых в способности ребенка, а нередко предъявляемое недовольство взрослых даже при достижении развивающейся личностью успеха в системе отношений диктата и невмешательства может быть воспринято как показатель их представлений о больших возможностях и потенциях ребенка.

Исследования "критического" в смысле формирования мотивации достижения периода личностного развития (от трех до 12-13 лет) весьма детальны и многообразны. Заметим, что в рамках практически всех известных возрастных периодизаций данный диапазон делится на два, хотя и взаимосвязанных, но тем не менее отдельных этапа, характеризующихся своеобразными конфликтами развития и личностными новообразованиями.

Практически по единодушному мнению представителей различных психологических школ, начало первого этапа с точки зрения социального взаимодействия ребенка и взрослых ярко проявляется в том, что в советской возрастной психологии было принято называть кризисом трех лет, или кризисом "я сам". "Я сам" становится ключевой фразой ребенка, отражающей ведущую объективную потребность развития на данном этапе. Существуют три линии развития составляют стержень этой стадии, готовя одновременно ее кризис:

(1) ребенок становится более свободным и более настойчивым в своих достижениях и вследствие этого устанавливает более широкий и, по существу, не ограниченный для него радиус целей;

(2) его чувство языка становится настолько совершенным, что он начинает задавать бесконечные вопросы о бесчисленных вещах, часто не получая должного и вразумительного ответа, что способствует совершенно неправильному толкованию многих понятий;

(3) и речь, и развивающаяся моторика позволяют ребенку распространить свое воображение на такое большое число ролей, что подчас это его пугает. Как бы то ни было, из всего этого ребенок должен выйти с чувством инициативы как базисным для реалистического ощущения собственных амбиций и целей".

Совершенно очевидно, что преимущественная ориентация личности на достижение успеха не только связана с базисным чувством инициативы, но и попросту немыслима без него. В данном ракурсе принципиально важно, что согласно эпигенетической концепции, спонтанные проявления инициативы в возрасте трех лет обусловлены всей логикой развития, включая генетические и социальные факторы. Иными словами, некоторая предрасположенность к формированию адекватной мотивации достижения является универсальной, присущей практически всем детям. Ребенок в этом возрасте "...выглядит очень активным, владеющим избытком энергии, что позволяет ему быстро забывать свои поражения и, не страшась опасности, шаг за шагом смело идти вперед, осваивая новые манящие пространства".

Идеальной, с точки зрения формирования мотивации достижения на данном этапе, является ситуация, при которой родительское и педагогическое воздействия скоординированы и в тактическом плане представляют собой постепенный переход от обоснованных и умеренных диктата и опеки к сотрудничеству. Как отмечает Э. Эриксон, "хорошие учителя, чувствующие доверие и уважение к себе общественности, знают, как сочетать развлечения и работу, игру и учебу. Они знают также, как приобщить ребенка к какому-то делу и как не упустить тех детей, для которых школа временно не важна и которые рассматривают ее как что-то, что надо перетерпеть, а не то, от чего можно получать удовольствие.... Со своей стороны, разумные родители видят необходимость в развитии у своих детей доверительного отношения к учителям и поэтому хотят иметь учителей, которым можно доверять. Здесь ставится на карту ни что иное, как развитие и поддержание в ребенке положительной идентификации с теми, кто знает вещи и знает, как делать вещи".

Мотивация достижения может развиваться и в зрелом возрасте в первую очередь за счет обучения. Кроме того, она может развиваться в контексте трудовой деятельности, когда люди непосредственно ощущают все преимущества, связанные с достижениями. В этой связи социальный психолог, работающий с конкретной организацией, должен особое внимание уделять не только системе мотивации персонала как таковой, но и аспектам, связанным с внутрикорпоративным обучением, коучингом и т. п.

Несмотря на это, необходимо понимать (и это должен осознавать в первую очередь практический социальный психолог), что адекватная мотивация достижения может закономерно формироваться и конструктивно реализовываться лишь в рамках системы отношений, которые характеризуются чертами подлинного сотрудничества и, прежде всего, гармоничного сочетания личностно не разрушающего давления: позитивного санкционирования за успехи и неунизительной поддержки в случае неудачи.

Существуют различные методы для диагностики мотивации.

Прямые методы психодиагностики мотивационной сферы личности. В основе этих методов лежит прямая оценка представлений человека о причинах или особенностях поведения, интересах и т.д., хотя конкретные методики могут различаться по способам конструирования и по другим особенностям. По этим методам можно судить скорее о «кажущихся мотивах», причинных стереотипах, ценностных ориентациях, чем о реально действующих мотивах деятельности.

Самый простой вариант такой методики - прямо спросить у человека, «почему» или «ради чего» нечто им делается или делалось в прошлом. Также могут быть использованы интервью, анкеты, когда человеку предлагается для выбора или оценки определенный перечень мотивов, потребностей, интересов и т. д. Поскольку ситуация является гипотетической, человеку бывает трудно ответить, как он поступил бы. Ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознанной фальсификации. Человек часто стремится к социально одобряемым ответам, т. е. на его ответы сильно влияет фактор социальной желательности.

Перечень мотивов, которые обычно используются в этих методах, в основном состоит из конкретных мотивов. Эти методы чаще всего используются не для изучения мотивации личности, т. е. процессуальной динамики мотива в конкретной социальной ситуации, а для изучения мотивов учебной, профессиональной и других видов деятельности.

«Список личностных предпочтений» А. Эдвардса (EPPS) является опросником, который измеряет силу потребностей из перечня, предложенного Г. Мюрреем (см приложение 1). Для каждой из 15 шкал были выделены индикаторы потребностей, которые формулируются в виде утверждений (всего 210 пар утверждений). Опросник построен на основе вынужденного выбора одного из пары утверждений. Итоговый индекс потребности выражает не абсолютную силу потребности, а силу этой потребности относительно других потребностей из перечня. А. Эдварде использовал метод вынужденного выбора, чтобы уменьшить влияние фактора социальной желательности.

«Форма по изучению личности» Д. Джексона (PRF) - это методика для измерения мотивационной сферы, также построенная на теории мотивации Г. Мюррея. Опросник Джексона измеряет 20 мотивационных переменных, из которых 12 аналогичны потребностям из; опросника EPPS.

2.4 Стрессоустойчивость

Стрессоустойчивость человека - умение преодолевать трудности, подавлять свои эмоции, понимать человеческие настроения, проявляя выдержку и такт.

Стрессоустойчивость определяется совокупностью личностных качеств, позволяющих человеку переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки, обусловленные особенностями профессиональной деятельности, без особых вредных последствий для деятельности, окружающих и своего здоровья.

Стресс - неспецифическая (общая) реакция напряжения живого организма на любое оказываемое на него сильное воздействие. Различают антропогенный, нервно-психический, тепловой, световой и другие стрессы, а также положительную и отрицательную формы стресса.

Термин, характеризующий некоторую совокупность личностных качеств, позволяющих работнику переносить значительные интеллектуальные, волевые и эмоциональные нагрузки (перегрузки), обусловленные особенностями профессиональной деятельности, без особых вредных последствий для деятельности, окружающих и своего здоровья. Высокий уровень С. (интеллектуальной, волевой и эмоциональной), по мнению специалистов в области психологии управления, относится к числу профессионально важных качеств руководителя. Факторы стресса могут быть связаны непосредственно с работой (недостатки организационных структур управления, проблемы делегирования полномочий, перенапряжения в период хронической полосы трудностей и чрезвычайных ситуаций, объективной необходимости выполнять часть работы за своих подчиненных, например, заболевших заместителей и т. п.), или вызваны свойствами личности самого руководителя (тщеславие, нетерпимость, чрезмерное самолюбие, максимализм в постановке целей, особенности темперамента и др.). Степень приспособляемости руководителя к психологическим перегрузкам и присущие ему возможности их преодоления служат одним из свидетельств меры его подготовленности к той или иной руководящей должности. Установлено, что менее всего подвержены стрессу руководители уравновешенные, убежденные в том, что источник силы, необходимой для достижения успеха, заключен в собственных способностях и в возможностях, а не во внешних обстоятельствах, т. е. ориентированные на т. н. внутренний локус контроля. С. - это качество, которое можно развивать (повышать) тренировкой (психотренинг), привычкой к ежедневному напряженному творческому труду. Однако если условий и времени для выработки такого качества нет, руководитель с низким уровнем С. будет приносить ущерб и себе, и делу, и производству.

Аккуратный, склонный к аналитическому мышлению, мобильный, стрессоустойчивый, обладающий самодисциплиной и способный работать в команде, пунктуальный, быстро обучаемый, креативный - список качеств идеального кандидата хорошо известен как соискателям, так и работодателям. Перечисленные характеристики кочуют из одного в другое с завидным постоянством, а потому превратились в клише. Может быть, не стоит перегружать документ и использовать освободившееся место для сведений, несущих действительно полезную информацию о вас, особенно учитывая тот факт, что рекомендуемый объем не должен превышать стандартный лист бумаги.

В представлении эйчаров стрессоустойчивость означает способность сохранять холодный ум в авральных ситуациях, а также умение отбросить эмоции в критический момент и действовать, руководствуясь здравым смыслом, не паниковать. Человек, обладающий этим качеством, может противостоять действиям других людей (начальства и коллег), отражать несправедливую критику и не реагировать на нее.

В понимании соискателей стрессоустойчивость - это умение профессионально работать в напряженном темпе. Достаточно часто приходится решать одновременно несколько задач в жестких временных рамках, и способность оперативно и грамотно организовать процесс выполнения является насущной потребностью.

Принципиальная разница двух подходов состоит в следующем. Претенденты подразумевают, что работа сама по себе стресс, поэтому устойчивость к нему служит одним из ключевых качеств, которым должен обладать современный менеджер. Эйчары же под стрессоустойчивостью понимают черту характера, изначально присущую человеку, либо приобретенное за время сознательной трудовой деятельности свойство, применять которое специалист может в нужное время в нужном месте. Причем такое мастерство приходит только с опытом. Поэтому когда о своей устойчивости к стрессам пишут выпускники вузов и молодые специалисты, в душе рекрутера невольно закрадываются сомнения. Особенно если кандидат приписывает себе и другие составляющие «горячей десятки» личных качеств - креативность, пунктуальность, мобильность и так далее. Менеджеры по подбору персонала прекрасно понимают, что «киберсотрудников» и «сверхлюдей» не существует. Более того, за время работы эйчары нередко становились свидетелями несоответствия заявленных в CV характеристик и реальных качеств соискателей.

Когда о своей устойчивости к стрессам пишут выпускники вузов и молодые специалисты, в душе рекрутера невольно закрадываются сомнения.

«Практика показывает, что на графу о личных качествах, как правило, мало кто из работодателей обращает внимание, -Такие определения, как "стрессоустойчивость", "креативность", "быстрая обучаемость" проскальзывают в каждом резюме, став своеобразными клише. А как дело обстоит в действительности, насколько человек соответствует заявленным характеристикам, эйчар-менеджер или рекрутер могут выяснить только на собеседовании с соискателем».

Для некоторых эйчаров упоминание о стрессоустойчивости иногда производит обратный эффект: кандидат им представляется чуть ли не параноиком, заранее настраивающимся на то, что на работе будет находиться в постоянном моральном и физическом напряжении. Поэтому, вместо того чтобы указывать в резюме некие абстрактные понятия, менеджеры по подбору персонала рекомендуют отмечать конкретные достижения и примеры, прямо или косвенно свидетельствующие о том, что кандидат обладает способностью достойно выходить из стрессовых ситуаций. Тем более что в каждой профессии существуют свои виды нервных напряжений.

Вместо того чтобы указывать в резюме некие абстрактные понятия, менеджеры по подбору персонала рекомендуют отмечать конкретные достижения и примеры.

Менеджеры по продажам понимают устойчивость к стрессам как умение реагировать на негативную реакцию клиента, а аудитор - на «горящий» план или работу на дому. Претендент на должность секретаря таким образом сообщает работодателю, что сможет ладить с авторитарным руководителем. Кандидаты на топовые позиции имеют в виду способность трезво анализировать ситуацию и принимать правильные решения в условиях постоянной нестабильности и смены приоритетов, не упуская при этом из зоны внимания стратегическую цель. Каждый соискатель вкладывает свой смысл в данное понятие - в зависимости от своей профессии и функциональных обязанностей, выполнение которых она подразумевает.

По статистике, на обработку одного резюме в среднем уходит порядка 5 секунд. Если раздел «Личные качества» представляет собой перечень «модных» характеристик, подсмотренных в чужих резюме, не обижайтесь, если рекрутер не придаст им в лучшем случае никакого значения.

Еще раз обратим ваше внимание на то, что любые примеры, которые вы приведете в резюме, демонстрируя свою стрессоустойчивость, - всего лишь слова, но, если вы все же решились на их упоминание, постарайтесь, чтобы они оказались максимально точными и содержательными.

2.5 Убедительность

Убедительность - последовательность, логичность мыслей, основанных на четких доводах.

Убедительность, как показатель я выбрала не случайно. Основой является действительность, мир, в котором мы живем. Этот показатель и модель устного тестирования, представленного во второй главе, основана на желании видеть кандидатов логичными, выдержанными, с четкими задачами людьми. Убедительность сочетает в себе описанные выше качества и является, на мой взгляд, важным показателем.

«…Убедительность речи не зависит от количества слов. Имеет значение смысл слова и информационная нагрузка.

Тезис и аргумент, являющийся обоснованием тезиса повышают убедительность речи.

Тезис является как положение (утверждение), нуждающееся в доказательстве.

Аргумент- довод (комплекс доводов), являющихся обоснованием тезиса.

Выверенные и отточенные тезисы, усиленные аргументами - мощное оружие в словесном поединке…»

Язык является одним из ключевых компонентов, из которых мы строим наши внутренние модели мира. Он способен оказывать огромное влияние на то, как мы воспринимаем реальность и реагируем на нее. Дар речи - уникальное достояние человека. Принято считать, что это один из основных факторов, способствовавших выделению людей из других живых существ. Выдающийся психиатр Зигмунд Фрейд, например, полагал, что слова являются базовым инструментом человеческого сознания и, будучи таковыми, наделены особой силой. Писал следующее:

«…Слова и магия изначально были едины, и даже в наши дни большая часть магической силы слов не утрачена. С помощью слов человек может подарить другому величайшее счастье или ввергнуть его в отчаяние; с помощью слов учитель передает ученику свои знания; с помощью слов оратор увлекает за собой аудиторию и предопределяет ее суждения и решения. Слова вызывают эмоции и в целом являются средством, с помощью которого мы оказываем влияние на наших ближних…».

Убеждение может делиться на прямые и непрямые способы. Если не придираться к методам классификации и деления, то действительно в переговорах обнаруживаются два типа убеждения: вербальный и невербальный. В моей классификации способов, вербальный способ убеждения я называю прямым. А невербальный - косвенным или опосредованным.

Следовательно, речь пойдет о наборе слов, об их положение во фразе, о самой фразе и о зависимости убедительности фразы от этих параметров.

Тезис определятся как положение (утверждение), нуждающееся в доказательстве.

Например, тезисом могут считаться фразы: я тебя люблю, ты не прав, я умный, ты ошибаешься, вы ничего не понимаете, вокруг так много дураков, они не дают нам жить.

Без доказательства тезис (утверждение) мало убедителен. Истинность тезиса нужно подкрепить чем-то, найти какие-то вербальные или невербальные ресурсы и тогда его убедительность вырастет многократно. Те менеджеры, которые пользуются в презентации товара одними только тезисами, мало убедительны. А на колхозном рынке или в магазине вообще мало кто понимает, что утверждение (тезис) нужно доказывать. Так на рынке продавцы все как один пользуются фразой: это хороший товар (это хорошая колбаса, это хорошая кофточка). Когда я задаю им вопрос, чем он хорош, они входят в ступор. Поразвлекайтесь и вы. Вопрос этот повторенный два или три раза повергает продавца в глубокое замешательство. Ответвить ему нечем, и он начинает размышлять из какой такой контролирующей организации вы пришли.

Повысить убедительность тезиса может АРГУМЕНТ.

Аргумент - довод (комплекс доводов), являющихся обоснованием тезиса.

Аргументом может стать практически любое суждение, если оно служит подтверждением тезиса. По сути, аргумент, как фраза, не отличается от тезиса - это такое же утверждение, и выделить обозначить его как аргумент можно лишь, когда он сопряжен с тезисом.

Например, во фразе “день стал короче на целый час, так уж устроен мир, что осенью дни укорачиваются приблизительно на час” слова до первой запятой (день стал короче на целый час) будут тезисом. А слова после первой запятой (так уж устроен мир, что осенью дни укорачиваются приблизительно на час) можно считать аргументом. Вот и вся премудрость. Аргументы в отрыве от тезисов становятся тезисами, а тезисы доказывающие истинность других тезисов становятся аргументами. Два тезиса стоящие рядом и имеющие непосредственное отношение друг к другу способны сделать фразу более убедительной.

Наибольшей убедительностью являются тезисы, подкрепленные аргументами, которые доказывать уже не нужно, например, широко известные факты не доказывают.

Разумеется, не следует в процессе общения подкреплять каждое свое утверждение аргументом. Такая речь будет выглядеть слишком сложной и тяжелой для восприятия. Но те положения, которые обычно вызывают у собеседника сомнения нужно аргументировать. Моя дочь, все время сомневается, когда мальчики ей признаются в любви. Она спрашивает меня, как проверить их искренность. Как проверять искренность человека мы поговорим в следующих выпусках, а убедительность спорных тезисов все же нужно подтверждать аргументами.

Очередность приводимых аргументов влияет на их убедительность. Наиболее убедителен следующий порядок аргументов: сильные - средние - один самый сильный.

Из этого правила следует, что слабыми аргументами лучше не пользоваться: выявив их в процессе подготовки, не пользуйтесь ими для убеждения. Они принесут вред, а не пользу. Действительно, собеседник уделяет больше внимания слабостям в ваших аргументах. Поэтому важно не ошибиться. Не количество аргументов решает исход дела, а их надежность.

Следует отметить одно очень важное обстоятельство. Один и тот же аргумент для разных людей может быть и сильным, и слабым. Поэтому сила (слабость) аргументов должны определяться с точки зрения собеседника.

Первое правило: правило Сократа

Для получения положительного решения по важному для вас вопросу поставьте его на третье место, предпослав ему два коротких, простых для собеседника вопроса, на которые он без затруднения ответит вам «да».

лет существует это правило, оно проверено сотней поколений образованных людей. Оно живо, потому что верно. И только сравнительно недавно были выяснены глубокие - физиологические (!) - причины, объясняющие эффективность данного приема.

Установлено, что, когда человек говорит или слышит «нет», в его кровь поступают гормоны норадреналина, настраивающие его на борьбу. И наоборот, слово «да» приводит к выделению «гормонов удовольствия» (эндорфинов). Получив две порции «гормонов удовольствия», собеседник расслабляется, настраивается благожелательно, ему психологически легче сказать «да», чем «нет». Одной порции эндорфинов не всегда достаточно, чтобы перебороть плохое расположение духа, в котором может пребывать собеседник. Кроме того, человеку невозможно мгновенно перестроиться с одного настроения на другое, надо дать ему и больше времени, и больше «гормонов удовольствия», чтобы обеспечить этот процесс.

Предваряющие вопросы должны быть короткими, чтобы не утомлять собеседника, не отнимать у него много времени.

Второе правило: убедительность аргументов в значительной степени зависит от имиджа и статуса убеждающего

Одно дело, когда убеждающий - человек авторитетный, уважаемый, другое - когда незначительный, не принимаемый всерьез.

Высокое должностное или социальное положение, выдающиеся успехи в какой-либо сфере деятельности, образованность, признание заслуг окружающими, высокие личные качества поднимают статус человека, а вместе с ним - и вес его аргументов. Поддержка уважаемого лица также повышает убедительность. (Фактически правилом 3 пользуются те, кто просит уважаемого человека «замолвить за себя словечко». Или ссылаются на мнение всеми уважаемого человека, цитируют его в подтверждение своих доводов.)

Используя второе правило, создатели рекламных роликов про лекарства, биодобавки и средства гигиены привлекают врачей, косметологов; для рекламы спортивных товаров - знаменитых спортсменов и т.д.

Чтобы применять правило 2, следует иметь в виду некоторые факты и обстоятельства, свидетельствующие о различиях в восприятии статусов в зависимости от ситуации.

Например, социологические опросы, проведенные в преддверии выборов депутатского корпуса, показали, что избиратели отдают предпочтение (при прочих равных условиях) мужчинам, а не женщинам; среднему возрасту, а не молодым и пожилым.

Третье правило: не принижайте статус

Любое проявление неуважения, пренебрежения к собеседнику принижает его статус и вызывает, как правило, негативную реакцию. Один из мэтров рекламы выразился так: «Не думайте, что потребитель рекламы глупее вас».

Четвертое правило: к аргументам приятного нам собеседника мы относимся снисходительно, а к аргументам неприятного - с предубеждением

Механизм действия этого правила такой же, как и правила Сократа: приятный собеседник стимулирует выработку «гормонов удовольствия» и нежелание вступать в конфронтацию. Неприятный - наоборот. Приятное впечатление, как известно, создается многими обстоятельствами: внешним видом, уважительным отношением, грамотной речью, приятными манерами.

Пятое правило: желая переубедить, начинайте не с разделяющих вас моментов, а с того, в чем собеседник согласится с вами

Шестое правило: проявите эмпатию

Эмпатией называется способность к постижению эмоционального состояния другого человека в форме сопереживания. Эмпатия помогает лучше понять собеседника, представить ход его мыслей, как говорится, «влезть в его шкуру». Не проявив эмпатии, невозможно выполнить правило первое (Гомера). Действительно, силу аргументов мы должны оценивать с точки зрения потребителя, т. е. мы должны поставить себя на его место. То же касается и правила Сократа - нужно предвидеть реакцию потребителя на ваши слова, т. е. опять же проявить к нему эмпатию.

Аналогично для использования имиджа и статуса в процессе убеждения необходимо оценить статус и имидж убеждающего персонажа с точки зрения собеседника. Эмпатия необходима и для выполнения следующего правила.

Седьмое правило: избегайте конфликтогенов

Конфликтогенами называются слова, действия (или бездействие), могущие привести к конфликту. Дословный перевод этого слова - «рождающий конфликты», ибо окончание «ген» в сложном слове означает «рождающий».

Слово «могущие» является здесь ключевым. Оно раскрывает причину опасности конфликтогена. То, что он не всегда приводит к конфликту, уменьшает нашу бдительность по отношению к нему. Например, неучтивое обращение не всегда приводит к конфликту, поэтому и допускается многими с мыслью о том, что «сойдет». Однако часто не «сходит» и приводит к конфликту.

Восьмое правило: мимика, жесты и позы убеждающего должны подкреплять слова, быть дружественными по отношению к зрителям

Выражения лица - главный показатель чувств. Легче всего распознаются положительные эмоции - счастье, любовь и удивление. Трудно воспринимаются, как правило, отрицательные эмоции - печаль, гнев и отвращение. Обычно эмоции ассоциируются с мимикой следующим образом:

Удивление - поднятые брови, широко открытые глаза, опущенные вниз кончики губ, приоткрытый рот;

Страх - приподнятые и сведенные над переносицей брови, широко открытые глаза, уголки губ опущены и несколько отведены назад, губы растянуты в стороны, рот может быть открыт;

Гнев - брови опущены вниз, морщины на лбу изогнуты, глаза прищурены, губы сомкнуты, зубы сжаты;

Отвращение - брови опущены, нос сморщен, нижняя губа выпячена или приподнята и сомкнута с верхней губой;

Печаль - брови сведены, глаза потухшие, часто внешние уголки губ слегка опущены;

Счастье - глаза спокойные, внешние уголки губ приподняты и обычно отведены назад.

Художникам и фотографам давно известно, что лицо человека асимметрично, в результате чего левая и правая стороны нашего лица отражают эмоции по-разному. Недавние исследования объяснили это тем, что левая и правая стороны лица находятся под контролем различных полушарий мозга.

Левое полушарие контролирует речь и интеллектуальную деятельность, правое управляет эмоциями, воображением и сенсорной деятельностью. Связи управления перекрещиваются: работа левого полушария отражается на правой стороне лица и придает ей выражение, поддающееся большему контролю. Поскольку работа правого полушария мозга отражается на левой половине лица, то на этой стороне труднее скрыть чувства. Положительные эмоции отражаются более равномерно на обеих сторонах лица, отрицательные эмоции отчетливо выражены на левой стороне. Однако оба полушария мозга функционируют совместно, поэтому описанные различия касаются нюансов выражения.

Девятое правило: покажите, что предлагаемое вами удовлетворит какую-то из потребностей слушателя

Согласно классификации А. Маслоу потребности человека делятся на пять видов. Уместно дополнить их одной из главнейших психологических потребностей - потребностью в положительных эмоциях.

Все указанные потребности служат источником для нахождения убеждающим сильных аргументов. Предлагаемая вами возможность удовлетворить какую-то из потребностей человека является сильным аргументом.

3. Методики и анализ оценки личностных и профессиональных критериев

.1 Выборка респондентов

Вышеперечисленные показатели были приведены ранее и выбраны, исходя из часто упоминаемых компаниями личных качеств, которые они предпочли бы видеть в потенциальных сотрудниках. Опрос был проведен в группе респондентов, претендующих на позицию «менеджер по продажам». Клиент-компания определила для себя характеристики кандидатов. Описание выборки качеств представлено в различных сайтах: rabota.ru, hh.ru, superjob.ru. Было проведено исследование из расчета выбранной позиции «менеджер по продажам», в соответствии с требованием работодателя по личностным качествам. Часто упоминаемые качества, такие как: стрессоустойчивость, коммуникабельность, убедительность, ответственность стали основой для выбора. В приложении можно будет увидеть информационный отчет по выборке качеств.

Выборка респондентов осуществлялась среди потенциальных менеджеров по продажам от 20 до 35 лет. Именно такому возрасту отдают предпочтения руководители. Опрос проводился среди потенциальных кандидатов в КЦ «ЮНИТИ» после собеседования в помещении, приспособленном для таких целей, в отдельных кабинках. Им предлагалось пройти 4 теста, определяющих их личностные качества и пятый тест в ходе собеседования. Кандидаты не имели представления, какие качества будут выявлены. Представление о ходе собеседования знал каждый претендент. Указание времени, требующего ответов на тесты, заранее обговорены, при телефонном разговоре. Четкое интервью дает возможность кандидату структурировать свои действия. Фальсификация исключена. Наличие высшего образования является приоритетным, поэтому кандидаты выбраны из расчета: (высшее, неполное высшее, заочное отделение).

Провести комплексный анализ соответствия кандидата профилю- предполагаемой должности по нескольким тестам на разные компетенции

Рис.2. Ход действий работы с выбранными методиками

3.2 Методика оценки лидерства

Инструкция:

Ответьте на вопросы - а), б) или в). За каждый ответ Вы получаете соответствующее количество баллов. Затем необходимо просуммировать их, чтобы узнать, сколько баллов Вы набрали.

1. Вы считаете свое мнение правильным?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1;

в) я не претендую на знание истины - 0.

2. Вы критикуете других людей?

а) чаще да - 2; б) иногда - 1; в) обычно нет - 0.

3. Вы уверены в своих силах?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) обычно не очень - 0.

4. Вы являетесь целеустремленным человеком?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) только при необходимости - 0.

5. Вы любите руководить другими людьми?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) обычно нет - 0.

6. Вы любите быть лидером среди равных себе?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) обычно нет - 0.

7.. Вы любите получать похвалу чаще других?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) не обязательно чаще - 0.

8. У вас развита сила воли?

а) в большей степени - 2; б) в средней степени - 1; в) незначительно - 0.

9 Вы стремитесь быть самым лучшим?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) редко - 0.

10.Вы любите соревноваться в работе?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) редко - 0.

12. Вы относитесь к конкурентам в работе:

а) с явной антипатией - 2; б) без особой симпатии - 1; в) нейтрально или доброжелательно - 0.

13.Вы относитесь к чужим успехам:

14.а) болезненно - 2; б) нейтрально - 1; в) с одобрением - 0.

15.Вам в больше нравятся партнеры:

16.а) деловые и предприимчивые - 2; б) разные - 1;

17.в) добрые и порядочные - 0.

18.Вы считаете, что отношения в коллективе должны быть:

а) только деловыми - 2; б) разные - 1; в) в первую очередь человеческими - 0.

16.Вы критикуете лентяев и бестолковых людей:

17.а)часто и резко - 2; б) иногда - 1; в) редко и спокойно - 0.

18.Вы считаете себя деловым человеком?

а) да - 2; б) в основном - 1; в) в незначительной степени - 0.

18.Вы можете игнорировать мнение окружающих людей?

19.а) обычно - 2; б) иногда - 1; в) только при необходимости - 0.

20.Вы любите покровительство равного себе?

21.а) обычно нет - 2; б) иногда - 1; в) особенно не возражаю - 0.

22.Вы можете пренебречь мелочами ради успеха в деле?

23.а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) при особой необходимости - 0.

24.21.Вы любите одиночество

а) обычно - 0; б) иногда - 1; в) нет - 0.

22.Вы любите давать советы?

23.а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

24.Вы любите выделяться среди других людей?

25.а) обычно да - 2; б)иногда - 1; в)нет - 0.

26.Вы любите быть в центре внимания окружающих?

27.а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

28.Вы настойчивы в достижении поставленной цели?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

26.Вы легко сходитесь с новыми людьми?

27.а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

28.Вы стремитесь к своему повышению в должности?

29.а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

28. Вы любите брать на себя ответственность за свои поступки? а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

. Вы можете брать на себя ответственность за тех, кто пользуется вашими советами и указаниями?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

. Вы любите покровительствовать другим людям?

а) обычно да - 2; б) иногда - 1; в) нет - 0.

(Ключ) Если вы набрали:

от 1 до 15 баллов, то вы явно не лидер и удачным большим начальником, скорее всего не будете; вам следует основательно поработать над собой, чтобы быть более уверенным человеком. Если вы мечтаете о должности начальника, то успокойте свою амбицию, потому что дополнительная ответственность за других людей может вызвать у вас слишком большое психологическое напряжение, создать сильный душевный дискомфорт, который постепенно расшатает ваше психическое и физическое здоровье. И тогда уже ничто не будет вам в радость. А ваши комплексы неполноценности будут изрядно прогрессировать в своем развитии и влиянии на вашу самооценку, что может снизить вашу адаптированность в жизни вообще.

от 16 до 39 баллов, то у вас хорошие задатки лидера. Вы в равной степени можете успешно выполнять поручения начальства и быть руководителем небольшого. Если вам хочется стать явным лидером, то лучше еще поработать над собой в развитии решительности и настойчивости, целеустремленности и организованности, энергичности и оптимизма, дипломатичности и самостоятельности, умении производить необходимое впечатление на окружающих и убеждать партнера в своей правоте легко и непринужденно. И помните, что лучше продвигаться по жизни и служебной лестнице постепенно, а не резкими скачками. Это повысит вероятность вашего успеха на каждой следующей ступеньке вверх и даст вам возможность лучше адаптироваться на каждом новом месте. Конечно, если работа преимущественно творческая, а не административная, то вам, что называется, "и карты в руки". Консультация с психологом или психоаналитиком может помочь вам правильно представить свою личность в целом и отдельные сильные и слабые ее стороны, наметить программу своего развития по преобразованию своего внешнего и внутреннего имиджа.

от 40 до 55 баллов, то вы - прирожденный лидер. Но вам обязательно необходимо подобрать себе удачные "кадры" в качестве заместителей и главных помощников. Ваша личность так же нуждается в коррекции. Желательно максимально уменьшить нетерпеливость и категоричность, максимализм и прямолинейность, отчаянность и агрессивность, импульсивность и задиристость, экстравагантность и сумасбродство, упрямство и чрезмерную педантичность. Очень полезно развивать интуицию и проницательность, дипломатичность и психологическую гибкость, терпение и терпимость к чужим недостаткам и слабостям.

3.3 Тест оценки коммуникативных умений

Использовался 1-й вариант.

Назначение теста

Понятие "коммуникативные умения" включает в себя оценку собеседника, определение его сильных и слабых сторон, умение установить дружескую атмосферу, умение понять проблемы собеседника и т.д. Методика предназначена для проверки этих качеств.

Вариант I

Инструкция к тесту

"Отметьте ситуации, которые вызывают у Вас неудовлетворение или досаду и раздражение при беседе с любым человеком - будь то Ваш товарищ, сослуживец, непосредственный начальник, руководитель или просто случайный собеседник".

Тестовый материал

1.      Собеседник не дает мне шанса высказаться, у меня есть, что сказать, но нет возможности вставить слово.

2.      Собеседник постоянно прерывает меня во время беседы.

.        Собеседник никогда не смотрит в лицо во время разговора, и я не уверен, слушает ли он меня.

.        Разговор с таким партнером часто вызывает чувство пустой траты времени.

.        Собеседник постоянно суетится, карандаш и бумага занимают его больше, чем мои слова.

.        Собеседник никогда не улыбается. У меня возникает чувство недовольства и тревоги.

.        Собеседник отвлекает меня вопросами и комментариями.

.        Что бы я ни сказал, собеседник всегда охлаждает мой пыл.

.        Собеседник всегда старается опровергнуть меня.

.        Собеседник передергивает смысл моих слов и вкладывает в них другое содержание.

.        Когда я задаю вопрос, собеседник заставляет меня защищаться.

.        Иногда собеседник переспрашивает меня, делая вид, что не расслышал.

.        Собеседник, не дослушав до конца, перебивает меня лишь затем, чтобы согласиться.

.        Собеседник при разговоре сосредоточенно занимается по сторонним: играет сигаретой, протирает стекла и т.д., и я твердо уверен, что он при этом невнимателен.

.        Собеседник делает выводы за меня.

.        Собеседник всегда пытается вставить слово в мое повествование.

.        Собеседник всегда смотрит на меня очень внимательно, не мигая.

.        Собеседник смотрит на меня, как бы оценивая. Это меня беспокоит.

.        Когда я предлагаю что-нибудь новое, собеседник говорит, что он думает так же.

.        Собеседник переигрывает, показывая, что интересуется беседой, слишком часто кивает головой, ахает и поддакивает.

.        Когда я говорю о серьезном, а собеседник вставляет смешные истории, шуточки, анекдоты.

.        Собеседник часто глядит на часы во время разговора.

.        Когда я вхожу в кабинет, он бросает все дела и все внимание обращает на меня.

.        Собеседник ведет себя так, будто я мешаю ему делать что-нибудь важное.

.        Собеседник требует, чтобы все соглашались с ним. Любое его высказывание завершается вопросом:" Вы тоже так думаете?" или "Вы с этим не согласны?"

Интерпретация результатов теста(ключ):

Подсчитайте процент ситуаций, вызывающих у Вас досаду и раздражение.

%-100% - Вы плохой собеседник. Вам необходимо работать над собой и учиться слушать.

%-70% - Вам присущи некоторые недостатки. Вы критически относитесь к высказываниям. Вам еще недостает некоторых достоинств хорошего собеседника, избегайте поспешных выводов, не заостряйте внимание на манере говорить, не притворяйтесь, не ищите скрытый смысл сказанного, не монополизируйте разговор.

%-40% - Вы хороший собеседник, но иногда отказываете партнеру в полном внимании. Повторяйте вежливо его высказывания, дайте ему время раскрыть свою мысль полностью, приспосабливайте свой темп мышления к его речи и можете быть уверены, что общаться с Вами будет еще приятнее.

%-10% - Вы отличный собеседник. Вы умеете слушать. Ваш стиль общения может стать примером для окружающих.

Вариант II

Инструкция к тесту

"На 10 вопросов следует дать ответы, которые оцениваются":

"почти всегда" - 2 балла;

"в большинстве случаев" - 4 балла;

"иногда" - 6 баллов;

"редко" - 8 баллов;

"почти никогда" - 10 баллов.

Тестовый материал

1. Стараетесь ли Вы "свернуть" беседу в тех случаях, когда тема (или собеседник) неинтересны Вам?

. Раздражают ли Вас манеры Вашего партнера по общению?

. Может ли неудачное выражение другого человека спровоцировать Вас на резкость или грубость?

4. Избегаете ли Вы вступать в разговор с неизвестным или малознакомым Вам человеком.

5. Имеете ли Вы привычку перебивать говорящего?

. Делаете ли Вы вид, что внимательно слушаете, а сами думаете совсем о другом?

. Меняете ли Вы тон, голос, выражение лица в зависимости от того, кто Ваш собеседник?

. Меняете ли Вы тему разговора, если он коснулся неприятной для Вас темы?

. Поправляете ли Вы человека, если в его речи встречаются неправильно произнесенные слова, название, вульгаризмы?

. Бывает ли у Вас снисходительно-менторский тон с оттенком пренебрежения и иронии по отношению к собеседнику?

Обработка и интерпретация результатов теста

Чем больше баллов, тем в большей степени развито умение слушать. Если набрано более 62 баллов, то слушатель "выше среднего уровня". Обычно средний балл слушателей 55.

3.4 Методика диагностики мотивации к достижению успеха

Инструкция к тесту

Вам будет предложен 41 вопрос, на каждый из которых ответьте «Да» или «Нет».

Тестовый материал

1.      Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше сделать быстрее, чем отложить на определенное время.

2.      Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100% выполнить задание.

.        Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

.        Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю решение одним из последних.

.        Когда у меня два дня подряд нет дела, я теряю покой.

.        В некоторые дни мои успехи ниже средних.

.        По отношению к себе я более строг, чем по отношению к другим.

.        Я более доброжелателен, чем другие.

.        Когда я отказываюсь от трудного задания, я потом сурово осуждаю себя, так как знаю, что в нем я добился бы успеха.

.        В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

.        Усердие - это не основная моя черта.

.        Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

.        Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я занят.

.        Порицание стимулирует меня сильнее, чем похвала.

.        Я знаю, что мои коллеги считают меня дельным человеком.

.        Препятствия делают мои решения более твердыми.

.        У меня легко вызвать честолюбие.

.        Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

.        При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

.        Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

.        Нужно полагаться только на самого себя.

.        В жизни мало вещей, более важных, чем деньги.

.        Всегда, когда мне предстоит выполнить важное задание, я ни о чем другом не думаю.

.        Я менее честолюбив, чем многие другие.

.        В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

.        Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и квалифицированнее, чем другие.

.        Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно работать.

.        Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

.        Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем другим.

.        Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать это как можно лучше.

.        Мои друзья иногда считают меня ленивым.

.        Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

.        Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

.        Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

.        Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

.        Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

.        Когда я работаю вместе с другими, моя работа дает большие результаты, чем работы других.

.        Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

.        Я завидую людям, которые но загружены работой.

.        Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

.        Когда я уверен, что стою на правильном пути, для доказательства своей правоты я иду вплоть до крайних мер.

Ключ к тесту

Вы получили по 1 баллу за ответы «да» на следующие вопросы: 2, 3, 4, 5, 7, 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32, 37, 41.

Ответы на вопросы 1, 11, 12, 19, 23, 33, 34, 35, 40 не учитываются.

Подсчитайте сумму набранных баллов.

Интерпретация результатов теста

от 1 до 10 баллов: низкая мотивация к достижению успеха;

от 11 до 16 баллов: средний уровень мотивации к достижению успеха;

от 17 до 20 баллов: умеренно высокий уровень мотивации к достижению успеха;

свыше 21 балла: слишком высокий уровень мотивации к достижению успеха.

Люди, умеренно и сильно ориентированные на успех, предпочитают средний уровень риска. Те же, кто боится неудач, предпочитают малый или, наоборот, слишком большой уровень риска. Чем выше мотивация человека к успеху - достижению цели, тем ниже готовность к риску. При этом мотивация к успеху влияет и на надежду на успех: при сильной мотивации к успеху надежды на успех обычно скромнее, чем при слабой мотивации к успеху. Людям, мотивированным на успех и имеющим большие надежды на него, свойственно избегать высокого риска.

Те, кто сильно мотивирован на успех и имеют высокую готовность к риску, реже попадают в несчастные случаи, чем те, которые имеют высокую готовность к риску, но высокую мотивацию к избеганию неудач (защиту). И наоборот, когда у человека имеется высокая мотивация к избеганию неудач (защита), то это препятствует мотивации к успеху - достижению цели.

3.5 Перцептивная оценка типа стрессоустойчивости

Инструкция к тесту

На каждый вопрос теста возможны три варианта ответа: «да», «нет», «не знаю». Не злоупотребляйте ответом «не знаю». Используйте его столько в том случае, если вас действительно затрудняет однозначный ответ «да» или «нет».

Тестовый материал

1.      Очень ли трудна и напряженна ваша работа?

2.      Часто ли вы думаете о работе по вечерам и выходным дням?

.        Часто ли вам приходится задерживаться на работе или дома заниматься делами, связанными с работой?

.        Чувствуете ли вы, что вам постоянно не хватает времени?

.        Часто ли вам приходится торопиться, чтобы справиться со своими делами?

.        Испытываете ли вы нетерпение, когда видите, что кто-то выполняет работу медленнее, чем вы сами могли бы сделать?

.        Часто ли вы заканчиваете мысль собеседника до того, как он кончит говорить?

.        Если вам приходится ждать кого-нибудь, испытываете ли вы нетерпение?

.        Если вы испытываете напряжение или раздражение, трудно ли вам скрыть это?

.        Часто ли вас выводит из терпения ожидание в очередях?

.        Часто ли у вас возникает чувство, что время течет слишком быстро?

.        Предпочитаете ли вы поехать как можно быстрее, чтобы заняться более важным делами?

.        Вы почти всегда ходите и делаете все быстро?

.        Стараетесь ли вы быть во всем первым и лучшим?

.        Считаете ли вы себя человеком очень энергичным, напористым?

.        Считают ли вас энергичным и напористым ваша жена или близкие?

.        Считают ли ваши знакомые, хорошо знающие вас люди, что вы относитесь к своей работе слишком серьезно?

.        Часто ли бывает, что, читая или слушая собеседника, вы продолжаете думать о своих делах?

.        Часто ли ваша жена или близкие просят вас меньше заниматься делами и больше времени уделять семье?

.        Прилагаете ли вы усилия, чтобы победить в играх?

Обработка и интерпретация результатов теста

На каждый вопрос ответу «да» приписывается 2 балла, ответу «нет» - 0 баллов; ответу «не знаю» - 1 «балл». Подсчитайте общее количество баллов, набранных вами в тесте.

Если вы набрали от 0 до 10 баллов, Люди такого типа четко определяют цели своей деятельности и выбирают оптимальные пути их достижения. Они стремятся справиться с трудностями сами, трудности и их возникновение подвергают анализу, делают правильные выводы. Могут долгое время работать с большим напряжением сил. Умеют и стремятся рационально распределять время. Неожиданности, как правило, не выбивают их из колеи. Стрессоустойчивость на высоком уровне.

Если вы набрали от 10 до 30 баллов, Умеренно выраженная. Часто проявляете стрессоустойчивость, но не всегда.

Если вы набрали от 20 до 30 баллов, умеренно выраженная. Неустойчивость к стрессам проявляется нередко.

Если вы набрали от 30 до 40 баллов, Люди такого типа характеризуются стремлением к конкуренции, достижению цели, обычно бывают не удовлетворены собой и обстоятельствами и начинают рваться к новой цели. Часто они проявляют агрессивность, нетерпеливость, гиперактивность, у них быстрая речь, постоянное напряжение лицевой мускулатуры.

3.6 Методика убедительности

Так таковой методики убедительности - нет и выявить ее можно только при личном общении с кандидатом.

Самым распространенным приемом среди hr является прием «продайте мне ручку». Кандидату предлагается предмет, который он должен продать и убедить покупателя, что данный товар(ручка) ему действительно нужен. Данная методика стала слишком известна, но не каждый знает последовательность применения методики. После того как кандидат, чаще всего, не смог продать Вам ручку. Во-первых, нужно отметить, что здесь задействован эффект неожиданности, тем самым можно выявить и стрессоустойчивость, и мотивацию на успех, и убедительность. Продажа ручки так и не состоялась. Важным и ключевым моментом является объяснение кандидату, возможного воспроизведенного эффекта. Теперь продавец - Вы. Нужно, в первую очередь, определить у покупателя нужен ли ему этот предмет, при этом обязательно надо задавать вопросы : Что именно привлекает Вас в ручке, какая форма, цвет и т.д. Вам интересны? Перечень вопросов может быть разным. В конце концов, задав вопросы и получив на них ответы, можно с легкостью продать предмет, расположив к себе покупателя. Такой психологический маневр является важным в любой области и применение данной методики может быть использовано для кандидатов разных уровней. Так как убедительность является качеством номер один.

Я буду применять методику рефрейминга.

Что такое рефрейминг: это способность посмотреть/представить ситуацию с неожиданной стороны, переформулировка утверждения так, чтобы оно звучало позитивно.

Позиционируется как один из самых действенных инструментов убеждения. Владение рефреймингом - зачастую одна из ведущих компетенций менеджера по продажам. Вашему вниманию предлагается ряд мини-кейсов, с помощью которых можно оценить наличие и степень развитости этого свойства у кандидата.

Перечень утверждений (в скобках предлагаются ориентировочные варианты ответов)

Сделайте рефрейминг с помощью показа другой стороны для следующих ситуаций:

Возражение «высокая цена» со стороны конечного потребителя (Престижная цена, цена, которая подтверждает уровень товара)

·        То же - но со стороны посредника - (Этот товар даст вам возможность привлечь более обеспеченных покупателей и больше заработать)

·        Нет скидок - (Цена ниже, чем у конкурентов/ Мы не вынуждаем клиентов торговаться/ Мы даем вам возможность получить изначально оптимальные условия)

·        Есть отсрочка платежа, но нет реализации (Товар имеет реально подтвержденную историю продаж, поэтому нет нужды перестраховываться)

·        Продукция очень дорогая, мало покупателей в регионе (Это элитный товар, который поможет вам, с одной стороны, привлечь наиболее платежеспособных клиентов, а с другой избавит от необходимости больших трудозатрат ваших продавцов, которые необходимы при работе с массовым покупателем)

·        Продукция дешевая и не престижная (Этот продукт позволит вам привлечь массу покупателей без дополнительных усилий)

·        У товара короткий срок годности (Мы максимально внимательны к качеству товара, поэтому ставим именно такой срок годности, в период которого качество товара сохраняется максимально)

·        Дороже чем другой товар (но можно дольше пользоваться) - (Вы сможете сэкономить за счет более поздней повторной покупки)

·        Дороже, чем конкурентный товар, но используя этот товар, можно сэкономить на другом (Вы экономите на… (специфика бизнеса). Согласитесь, важна экономия в целом, а не просто цена одной единицы товара)

·        Нет рекомендаций от российских пользователей (сложная техника, фармация)

·        (Правильно, именно поэтому мы пришли именно к вам, кто сможет авторитетно дать такие рекомендации, ведь именно к вашему мнению прислушиваются все остальные). Материал взят из статьи Кондратенко Ирины от 8.10.2007, Центр кадровых технологий.

Меняя вопросы, применение данной методики может быть использовано не только для менеджеров по продажам.

3.7 Образец опросного листа

Образец опросного листа будет представлен в приложении.

Методы сбора информации.

Несмотря на огромное количество разнообразных исследовательских методик и техник, общая схема мероприятий, реализуемых в рамках исследований, достаточно проста и понятна.

Интервью, часть исследования, в ходе которой будет проведен рефрейминг(тест на убедительность) (опрос) - выяснение позиции людей или получение от них справки по какому-либо вопросу. Опрос - это наиболее распространенная и важнейшая форма сбора данных в маркетинге. Приблизительно 90% исследований используют этот метод. Опрос может быть устным (личным) или письменным.

При письменном опросе участники получают опросные листы (анкеты), которые они должны заполнить и отдать по назначению. Обычно, в письменных опросах используются закрытые вопросы, ответы на которые заключаются в выборе одного из приведенных. Обычно, при письменных опросах, опросный лист рассылается представителям целевой аудитории, по средствам электронной почты, почтовой рассылки или факсимильной связи. Основным недостатком, ограничивающим использование данного метода, является длительный период и низкий процент (в среднем 3%) возврата заполненных анкет.

В моем случае представленные анкеты будут отдаваться секретарям

План исследования:

. Телефонные интервью - это относительно дешевый метод проведения опросов любого уровня точности с точки зрения построения выборки (географическое расположение респондентов не имеет принципиального значения с точки зрения стоимости проведения интервью). Данный метод применим только в количественных исследованиях. Однако существуют объективные недостатки использования данного метода:

* Не совсем полный контроль понимания и искренности респондента;

* Нет возможности предъявлять визуальные материалы (образцы, карточки с вариантами ответов);

* Нереализуемость длительных интервью (по телефону сложно удержать внимание собеседника более 15 минут);

Телефонное интервью помогает кандидату понять насколько данная позиция ему интересна, в свою очередь, менеджеру дает возможность встретиться с нужными кандидатами на собеседовании(интервью).

Следующий этап:

2. Интервью face-to-face могут быть формализованные и неформализованные.

Формализованное интервью применимо в моем исследовании, так как методика убедительности используется только при личной беседе.

При формализованном интервью имеется конкретная схема проведения опроса (обычно это опросный лист, содержащий заранее подготовленные четкие формулировки вопросов и продуманные модели ответов на них).

Неформализованные интервью - это специфический метод сбора информации, при котором имеются только тема и цель. Конкретной схемы проведения опроса, нет. Это дает возможность выявления глубинных мотивов действий потребителя, изучения как рациональных, так и иррациональных причин его покупательского поведения.

3. Тестирование

Тестирование ориентировано на респондентов, знающим технику продаж (проработавшим в сфере продаж от полугода), не работавших в этой сфере, следовательно возрастная категория: от 18 - 30, со средним, среднеспециальным, незаконченным высшим и высшим образованием. Половой признак не имеет значения. Знание результатов теста помогут работодателю определить потенциал кандидата в сотрудники. Этот факт является важным для дальнейшего развития потенциала кандидата.

В опросном листе нет поля Ф.И.О - это объясняется тем, что возможность скрыть данные о себе гораздо выше, тем самым исключается фальсификация результатов.

Предупреждение о том, что можно оставить опросный лист не подписанным, оказалось положительным, но изначально предлагалось тем, кто хочет узнать результаты оставить Ф.И.О на обратной стороне листа карандашом.

Всего 30 респондентов, 11 кандидатов указали Ф.И.О Результаты были отправлены по почте, так как приходя на собеседования соискатели заполняют анкету КЦ «ЮНИТИ», которую можно посмотреть в приложении №7.

Те претенденты, которые не указывали Ф.И.О не остались не узнанными, предлагалось поле дата рождения. Исходя из анкетных данных, и данных опросного листа можно с точностью определить кандидата.

3.8 Обработка и анализ результатов тестирования

Данная глава посвящена возможности корректного получения оценки кандидатов, часто называемой "рейтингом". Проведу анализ данных тестирования: рассмотрю комплексную оценку респондентов в компьютерной программе Stadia и Statistica.

Как указывалось, качество продукции является многокритериальным понятием. В практических задачах многокритериальной оценки качества приходится использовать комплекс различных показателей и критериев качества исследуемых параметров. При этом достаточно часто применяют метод построения дерева свойств, позволяющего выявить взаимосвязи качества выбранного кандидата, с целью определения наилучшего, используя показатель интегрального качества. Эта процедура предполагает проведение соответствующего профессионально-логического анализа проблемы с экспертным оцениванием в баллах ветвей такого дерева. Достаточно распространенным способом многокритериальной оценки качества является построение обобщенного показателя качества аддитивного или мультипликативного типа, т.е. в виде линейной комбинации значений индивидуальных показателей качества (ПК) или их произведения с коэффициентами, также оцениваемыми экспертным способом. Разновидностью такого подхода является построение т.н. функции желательности Харрингтона через желательности индивидуальных ПК, получаемых переходом от их физических значений к их значениям на психофизиологической шкале желательности. Известны попытки применения такого подхода, например, при оценке функционального устаревания и остаточного ресурса нефтегазового оборудования.

Рассмотрим два возможных способа решения задач многокритериальной оценки качества при наличии статистической информации о значениях индивидуальных ПК. Первый из таких подходов был описан выше и основан на использовании функции потерь качества. Второй подход предполагает построение обобщенного показателя качества методами многомерного шкалирования для классификации исследуемых объектов в пространстве формальных обобщенных переменных типа главных компонент и главных факторов, являющихся линейными комбинациями значений регистрируемых индивидуальных ПК

Привлекательность подхода с использованием ФПК для задач многокритериальной оценки качества состоит в его формализованности, обеспечивающей простоту его реализации и доступность для широкого круга пользователей. Достоинства этого подхода состоят в следующем:

− Использование ФПК позволяет осуществить многокритериальную оценку качества продукции и производств, переводя значения ПК в их различных физических единицах в денежные потери, которые можно складывать и использовать их полученную сумму в качестве интегрального показателя для сравнения производств и продукции;

− Показатель ФПК легко вычислить для производства любой продукции, имея информацию о статистической изменчивости контролируемого ГТК определяемой по выборке изделий;

− С его помощью можно сравнивать по эффективности различные производства однотипной продукции с одинаковым допуском на значения ПК, но разным видом распределения продукции, когда эти производства не различаются традиционными методами их сравнения по величине указанного допуска;

Вместе с тем необходимо отметить ряд проблем и ограничений, связанных с использованием ФПК в практических задачах многокритериальной оценки качества. В их числе:

− Возможность использования ФПК для задач многокритериальной оптимизации только в случае статистически независимых индивидуальных ПК.

− Опасность догматического использования критериев Тагути для минимизации ФПК, которые могут привести к неоднозначным и ошибочным результатам. Эти критерии применимы только для объектов с определенным видом модели. При нарушении вида такой модели как указывалось максимизация критериев не будет минимизировать функцию потерь качества.

− В ряде случаев более обоснованным является использование ФПК другого вида - например, когда она является не квадратичной

− Наконец, как уже указывалось, при робастном проектировании для варьирования как основных, так и дестабилизирующих факторов используют экономные планы неполного перебора вариантов. В результате находят квазиоптимальный вариант (режим), а наилучшие варианты могут находиться в оставшейся непроверенной части полного перебора, реализовать который в реальных экспериментах не представляется возможным из-за ограниченности ресурсов. Попытки же использовать такой подход в задачах проектирования путем многофакторных расчетов с использованием аналитических моделей нельзя считать правомерным.

Рассмотрим теперь возможности использования методов многомерного шкалирования для решения задач многокритериальной оценки качества.

Достаточно типовой проблемой при анализе современных многофакторных объектов, в том числе и многокритериальной продукции по комплексу показателей является проблема их группировки в пространстве таких показателей для выявления типологии исследуемых объектов, а также построения обобщенного показателя для их классификации. Для решения я такого рода задач могут быть использованы процедуры многомерного статистического анализа, одной из которых является метод главных компонент. Он предусматривает переход от исходных коррелированных переменных (индивидуальных показателей качества) к новым обобщенным переменным - главным компонентам (ГК). Эти ГК (обозначаемые далее через z) являются линейными комбинациями исходных показателей; они ортогональны друг к другу и упорядочены по величине дисперсии изменчивости данных, которую они объясняют. При этом первые две или три ГК могут объяснять 60-90% указанной общей изменчивости исходных данных.

Такой переход от большого числа исходных индивидуальных показателей к указанным 2-3 ГК соответствует сжатию исходной многомерной информации об объектах в форме удобной для дальнейшего анализа и построенная интегрального показателя для многокритериальной оценки качества.

При проектировании выборки данных на плоскости первых ГК на экране компьютера можно увидеть, распадается ли анализируемая выборка объектов на группы, сколько таких групп и получить представление о том, как далеко они отстоят друг от друга. В силу ортогональности ГК в качестве меры расстояния между объектами можно использовать обычную метрику Эвклида. При этом отнесение объектов в различные группы проводить, например, по величине радиусов точек, соответствующих объектам в пространстве ГК.

Рассмотрим пример задач для профессионального отбора специалистов, выявляющих их способности выполнять определенную профессиональную деятельность. Такой профотбор часто проводят с помощью проверки претендентов по набору специальных тестов. Кроме того, обычно с помощью экспертов-специалистов получают контрольное (экспертное) разбиение испытуемых на однородные группы. Далее проводится сравнение формального разбиения по комплексу признаков, например, методом ГК с экспертным разбиением. Таким же образом возможна классификация сотрудников организации по комплексу их деловых качеств и построение по ним интегрального показателя для использования его при аттестации с целью обоснованного нормирования премиальных выплат и других вознаграждений для кандидатов.

Приведем несколько примеров успешного применения рассматриваемого подхода с привлечением метода ГК для построения интегрального показателя многокритериальной оценки качества в ряде типовых задач, имеющих важное практическое значение.

Ф.И.О 30-ти респондентов

1.    Чечкенев Илья Игоревич

2.      Шевчук Алексей Петрович

.        Волков Алексей Владимирович

.        Дуняшин Александр Николаевич

.        Ремез Евгений Сергеевич

.        Курбангалеева Зифа

.        Попов Тимофей Александрович

.        Камакина Марина

.        Косарев Виталий Викторович

.        Шишликова Ольга Валерьевна

.        Орлова Олеся Васильевна

.        Хвощинский Евгений Дмитриевич

.        Блинов Андрей Андреевич

.        Головко Антон

.        Власов Александр Владимирович

.        Аринушкин Дмитрий Александрович

.        Новолоцкий Роман Александрович

.        Неверова Елена Алексеевна

.        Хайретдинов Роман Хамитович

.        Ежов Виталий Юрьевич

.        Карулин Евгений Игоревич

.        Будылин Дмитрий Владимирович

.        Мирошников Андрей Александрович

.        Кан Евгений Сергеевич

.        Тормышов Игорь Анатольевич

.        Шарина Татьяна Александровна

.        Хренова Светлана Алексеевна

.        Якушкин Алексей Викторович

.        Топарева Инна Алексеевна

.        Доктерев Алексей Игоревич

Используя процедуру ГК, с привлечением программы «Stadia» в таблице №3 приведен анализ выборки наилучших прецедентов.

Табл. 3. Значения результатов тестирования кандидатов на позицию «менеджер по продажам» (проведенная в КЦ «ЮНИТИ»)

!Важным параметром является рассмотрение суммы. Ошибкой анализа часто является подсчет общей суммы по всем тестам: наибольший результат остается главным показателем пригодности кандидата. Здесь следует отметить, что по сумме ориентироваться нельзя. Применение программ Stadia и Statistica помогло избежать частой ошибки. Главным показателем по выбранным кандидатам является среднее значение по методике и сумма в этом случае не наибольший результат!

Данные, подсчитанные и приведенные в форме таблицы. Используя программы Stadia и Statistica получили новое правило классификации. Согласно ему кандидаты 11, 18 и 24 соответствовали группе условно пригодных, а остальные с к группе пригодных и успешно пригодных. Кандидатами же работы к группе условно пригодных были отнесены операторы 14, 30, 28,27 и 8. Полученные нами результаты о классификации менеджеров более объективны.

Данные результаты можно посмотреть в приложении в таблице 4 Анализ обработанных данных.

Рассмотреть данные в проекции по Stadia и Statistica можно в приложениях 3 и 4.

Важным следует отметить, что показателями пригодности кандидатов по программе Statistica кандидаты под 11, 18 и 24 номером. Формирование на плоскости этих показателей следует рассматривать по наибольшему радиусу.

Распечатка результатов проведенного анализа в стандартном формате пакета Stadia представлена ниже.

ФАКТОРНЫЙ АНАЛИЗ. Файл:

Переменная Среднее Ст. отклон.

x1 33,4 7,3096,5 3,77617,7 3,44621,87 7,482

Корреляционная матрицаx2 x3 x4-0,1270,58 0,0140,5 -0,045 0,275

Критическое значение=0,3566

Число значимых коэффициентов=2 (33%)

Собственные значения и процент объясняемой дисперсии факторов

Фактор: 1 2 3 4 5 6 7

Собств. зн. 1,925 1,006 0,7249 0,3445

Дисперс. % 48,12 25,15 18,12 8,611

Накоплен. % 48,12 73,27 91,39 100

Переменная: Собственные вектора (коэффициенты поворота факторных осей) -

Фактор: 1 2 3 40,6425 -0,02552 0,0854 -0,7611-0,105 0,9781 -0,1192 -0,13480,5553 0,2066 0,6068 0,52990,5176 0,008446 -0,7812 0,349

Фактор: 1 2 3 40,89140,98090,7703 0,51660,7181 -0,6651

Отметим, что в рассматриваемом примере, возможно, применить более простой альтернативный подход к экспертному оцениванию при их группировке по профессиональной пригодности. При таком подходе оценивание экспертом проводится не по системе баллов, а путем попарного сравнения каждого претендента по каждому из тестов. При этом происходит упорядочение - ранжирование претендентов по каждому из тестов. В этом случае для проверки различия сравниваемых трех групп операторов по степени профпригодности удобно применить многомерный ранговый Q-критерий, являющийся непараметрическим аналогом Т²-критерия Хотеллинга

Рассмотренные методы решения задач многокритериальной оценки качества, используя функцию потерь качества и процедуры многомерного шкалирования с привлечением алгоритма главных компонент имеет широкую перспективу применения в различных областях приложений. Их использование эффективно для решения таких типовых задач, как оценка профпригодности специалистов, аттестации персонала, оценка эффективности обучения, выбор по комплексу признаков наиболее перспективных месторождений для пробного бурения и т.п. Процедуры построения обобщенного показателя качества доступны широкому кругу пользователей. Они легко реализуются средствами известных статистических пакетов Stadia и Statistica и могут быть рекомендованы в качестве типовой методики решения задач многокритериальной оценки качества при наличии соответствующей статистической информации.

Недостаток компетентности не может быть компенсирован повышенным уровнем активности.

Серьезные проблемы связаны с критериями. Прежде всего не всегда удается обосновать тот набор критериев, который необходим и достаточен для решения конкретной задачи оценивания. Может показаться, что набор критериев «естественно» возникает в каждой конкретной задаче. Но, увы, это далеко не так.

Еще более сложное дело обстоит с весами критериев. Можно даже сказать, что веса критериев - самое тонкое место в проблеме критериального анализа. Чаще всего веса назначают, исходя из интуитивного представления о сравнительной важности критериев. Однако исследования показывают, что человек (эксперт) не способен непосредственно назначать критериям конкретные численные веса. Необходимы специальные процедуры получения весов.

Итак, при серьезном рассмотрении выходит, что оценки по критериям и сами критерии с их весами зачастую имеют весьма сомнительное происхождение. Вне поля критики осталась одна операция суммирования. Оценка может подвести, оказывается, что операция суммирования в данном случае не всегда корректна. В классической книге американских математиков Р. Л. Кини и Х. Райфа «Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения» строго доказано, что подобная формула корректна только тогда, когда все критерии попарно независимы. Что такое «зависимость» критериев, какие виды зависимости бывают, и что из этого следует - все это выходит за рамки данной работы.

Более того, оказывается, что сумма оценок основана на следующем неявном постулате: «низкая оценка по одному критерию может быть компенсирована высокой оценкой по другому». Однако, этот постулат верен отнюдь не всегда. Например, пусть качеств оператора ввода текстов оценивается двумя критериями: 1)скорость ввода и 2)среднее количество ошибок на страницу текста. Очевидно, что ухудшение качества ввода (увеличение количества ошибок) не может быть компенсировано увеличением скорости ввода. Можно даже сказать, что в области оценки персонала такая ситуация типична. Скажем недостаток компетентности не может быть компенсирован повышением уровня активности. Скорее наоборот! Вспомним шутливое изречение: «Кто может быть хуже дурака? Дурак с инициативой!»

В итоге, можно сказать, что ценность подобных «рейтингов» не дотягивает даже до ценности выеденного яйца, которое само по себе все же имеет цену, хотя бы как минеральное удобрение. Более того - они даже вредны, поскольку дают искаженную картину реальности. Почем происходят все неприятности? Ответ очевиден - кадровики не консультанты и не знакомы с корректными методами построения рейтингов. Причем речь идет не только о численных методах. Понятно, что слово «математический» прежде всего ассоциируется с понятием «число». Однако, современная математика научилась оперировать не только числами. С начала 70-х годов под влиянием запросов прикладных исследований в технических, медицинских и социально - экономических науках в России активно развивается статистика объектов нечисловой природы, известная также как статистика нечисловых данных. В создании этой сравнительно новой области прикладной математической статистики приоритет принадлежит российским ученым.

Нетрудно сказать, что при оценивании персонала применимы как числовые так и не числовые (например, ранговые0 подходы. Только делать это надо грамотно, подбирая подходящий метод к конкретной ситуации. Поскольку рассмотрение этой темы численных выражений не позволяет рассмотреть все подходы, сосредоточим внимание на численных методах, а точнее - на одной числовой модели.

Определение терминов

Когда говорят "оценка" подразумевают использование какого-либо инструмента измерения. Оценить по существу означает измерить. Если мы оцениваем, к примеру, квартиру, то мы пытаемся "измерить" ее в денежных единицах. Что же измеряют при оценивании персонала? Условно можно считать, что измеряется некоторое "качество" сотрудника. Это качество определяется одним или несколькими критериями. Дадим следующие определения.

Оценивание - процедура получения числа, выражающего "качество" сотрудника. Условимся называть это число рейтингом сотрудника.

Объект оценивания - сотрудник предприятия.

Субъекты оценивания:

·              сам сотрудник (если используется самооценка)

·              сослуживцы (того же административного уровня, что и сотрудник)

·              руководители сотрудника

·              подчиненные сотрудника

·              психологи

·              специалисты предметной области, знание которой необходимо сотруднику в его работе

·              сотрудники кадровой службы

В случае использования компьютерного тестирования можно условно считать субъектом оценивания также автора (авторов) теста. Оценку сослуживцев коллегами, начальниками и подчиненными назовем взаимооценкой.

Критерии - факторы, показатели, определяющие "качество" сотрудника.

Примеры критериев:

·              Степень владения профессиональными навыками.

·              Умение работать в коллективе.

В своем исследовании я рассмотрела не только личностные качества, выявленные при помощи тестовых методик, но включила и интервью, и профессиональный опросник в ходе беседы. Только на основе всех показателей возможна эффективная оценка.

В исследовании на лучшего менеджера по продажам также присутствовала методика рефрейминга: профессиональная методика убеждения.

В приложении можно посмотреть таблицу, основанную на оценке методики убедительности. №6. Оценивание приходилось на такие критерии как: быстрота реакции, мышление и убедительность.

Оценкой критериев подтверждает, представленный ниже материал:

Когнитивный стиль (обозначенный в таблице под строкой - мышление)

Когнитивный стиль определяет способ обработки человеком информации и то, как человек использует различные стратегии при выполнении заданий.

Существует классификация уровней когнитивных стилей, состоящая из:

(1) Внимание к глобальным свойствам - внимание к тонким деталям и стимулам;

(2) Классификация стимулов в большие категории (либо в маленькие);

(3) Тенденция классифицировать предметы на основе явных характеристик, таких как сходства в функционировании, во времени, в пространстве, либо общего представления о некоторых абстрактных свойствах;

(4) Быстрый, импульсивный - старательный подход при решении проблемы;

(5) Интуитивное, индуктивное либо логическое, дедуктивное мышление;

(6) Тенденция приписывать свою собственную структуру тому, что было воспринято, чтобы позволить представлениям о воспринятом быть структурированными, и испытать влияние контекста, в котором представление было приобретено, или другого внешнего источника.

Но, говоря о том или ином концептуальном темпе, нельзя отдавать предпочтение тому или иному его виду. Роллинз и Гензер (Rollins and Genser, 1977) установили, тот рефлективный темп является наиболее уместным при решении простых заданий, которые имеют несколько возможных вариантов ответов. Однако при решении сложных многоуровневых заданий "импульсивные" респонденты, сразу принимая во внимание самые правдоподобные ответы, в общем, справлялись с заданиями быстрее и с меньшим количеством ошибок, чем у рефлективных детей, которые систематично проверяли каждую альтернативу, тем самым, затрачивая много времени на изучение ненужных вариантов ответа.

Исследователи, которые занимались научением подростков эффективным навыкам решения проблем, получили хорошие результаты. Использовали также подход когнитивной поведенческой модификации, включающий в себя моделирование и вербализованные инструкции, даваемые самому себе. Этот подход был направлен на то, чтобы научить "быстрых", наиболее часто ошибающихся респондентов, говорить с собой.

Концептуальный темп (conceptual tempo), (выделен в строке - быстрота реакции) относится к уровню того, насколько люди когнитивно импульсивны, либо наоборот, рефлексивны при выборе ответа, когда правдоподобными являются две или более альтернативы решения проблемы.

Когнитивно-импульсивные люди - это те, кто быстро изучает варианты ответов и также быстро выбирает какой-нибудь, но их мнению, наиболее вероятный.

Когнитивно-рефлективные люди - более склонны взвешивать все альтернативы. Это занимает больше времени, но зато вероятность того, что такие люди сделают ошибки меньше, чем у импульсивных людей.

Разница в концептуальных темпах предположительно формируется в ходе социализации в семье. В 1966 году ученые показали, что концептуальный темп может быть перенят во время социализации в школах и институтах. Они обнаружили, что когнитивно импульсивные подростки, проведшие год, занимаясь у рефлективного учителя, становились более рефлективными в своем поведении, давая себе устное руководство в ходе решения той или иной проблемы. Данную методику можно применять и в работе. Моделирование экспериментатора фокусировало внимание не только на важности медленного обдумывании ответа, но и на самом процессе решения задачи.

Подход был использован для анализа 30-ти респондентов по комплексу личностных и деловых признаков. Значения были указаны с помощью соответствующих опросных листов. Данные можно посмотреть в приложении №3 и №4.

4. Компьютерное обеспечение проекта

С точки зрения программного обеспечения, я использовала Пакет MS Office (Word, Excel, Power Point), Internet, Stadia и Statistica, Fine Reader

§  Word - с помощью данной программы я напечатала свой дипломный проект в электронном виде, отформатировала его согласно требованиям и методике написания курсовых и дипломных работ. Программа Word позволяет: Печатать документы, форматировать, с помощью данной программы можно легко автоматизировать настройку Оглавления документа, которую можно обновлять по мере написания дополнительных глав, разделов, также с помощью этого приложения каждой главе разделу, подзаголовку можно присваивать нумерацию (Стиль текста), а в последствии если появится необходимость добавить или убрать какую-либо часть документа, нумерация будет обновляться автоматически. Также данное приложение удобно тем, что содержит большое количество шаблонов, которые позволяют сократить процесс набора стандартных документов, а просто воспользоваться шаблоном и внести необходимые данные. В электронном виде мой дипломный проект отображается с помощью формата Word.

§  Excel - данная программа незаменима при создании таблиц, диаграмм, отчетов и прочих электронных документов, требующих подсчета, сводных данных. В своем дипломном проекте я пользовалась программой Excel. Благодаря данной программе я осуществила сводный анализ данных в практической части своего дипломного проекта.

§  Power Point - программа позволяет создавать презентации, создавать слайды, делать анимацию, предоставляет возможность форматировать изображения (формат, яркость, четкость, цвет, заливка, шрифт), также позволяет создавать диаграммы, рисунки, таблицы. С помощью данной программы, я подготовила презентацию для защиты своего дипломного проекта, которая состоится 08 июня 2007 года на кафедре Менеджмент организации, в аудитории 2314, Московского Государственного Университета Путей Сообщения (МИИТ).

§  Fine Reader - программа, в которой я осуществляла сканирование рисунков, документов, которые отсутствуют у меня в электронном виде и их невозможно представить в дипломном проекте без помощи программы Fine Reader. Во-первых программа позволяет сократить время на создание документа в электронном виде. Во-вторых она не заменима при переносе печатного изображения в электронную версию.

§  Internet - данная программа позволяет не выходя из дома получать необходимую, надежную, интересную, достоверную информацию. Позволяет сократить время на поиски интересующей литературы. Данной программой я пользовалась на протяжении всего времени создания дипломного проекта, 30% литературы и информации, я получила благодаря Интернет ресурсам. Чтобы найти книгу, нет необходимости ездить по всем библиотекам, стоять в очереди и ждать пока принесут нужную литературу (а если экземпляр один, то пользоваться им можно только в читальном зале, что не всегда удобно). Интернет ресурсы позволяют найти книгу в он-лайн режиме, читать дома, пользоваться книгой можно сколько угодно, в любое время суток, что значительно сокращает временные затраты на обработку литературы.

§  Stadia - Для расчета основных статистических характеристик и корреляционного анализа применена. Исчерпывающий набор самых современных и эффективных методов анализа: описательная статистика, критерии различия, категориальный, дисперсионный, корреляционный и спектральный анализ, сглаживание, фильтрация, прогнозирование, простая, множественная, пошаговая и нелинейная регрессия, дискриминантный, кластерный и факторный анализ, шкалирование, методы контроля качества, вычисление и согласие распределений, анализ и замена пропущенных значений и т. д. Полный комплект деловой и научной графики: функции, зависимости, распределения, диаграммы рассеяния, многомерные диаграммы, карты, поверхности, вращения, сплайны, прогнозы, гистограммы, столбиковые, башенные и круговые диаграммы, дендрограммы, установка размеров, надписей по осям и под рисунком, графический архив и прочее. Разнообразные преобразования и вычисления, импорт / экспорт данных и результатов в стандартных международных форматах (ASCII и DBF);

§  Statistica - Система для статистического анализа данных, включающая широкий набор аналитических процедур и методов: более 10 000 различных типов графиков, описательные и внутригрупповые статистики, разведочный анализ данных, корреляции, быстрые основные статистики и блоковые статистики, интерактивный вероятностный калькулятор, T-критерии (и другие критерии групповых различий), таблицы частот, сопряженности, флагов и заголовков, анализ многомерных откликов, множественная регрессия, непараметрические статистики, общая модель дисперсионного и ковариационного анализа, подгонка распределений.

5. Экономическая оценка проекта

Экономический эффект можно рассчитать по данным параметрам:

1.       Заявка на подбор кандидата по позиции «менеджер по продажам» (не входит в конечную сумму)

2.      Затраты на размещение рекламы в платных Интернет-ресурсах таких как: superjob.ru, hh.ru на одну вакансию. Без расчета времени, потраченного на размещение рекламного блока на бесплатных сайтах.

.        Заработная плата менеджера по продажам (не входит в конечную сумму)

.        Денежное вознаграждение в %-х за одного кандидата(не входит в конечную сумму)

.        Заработная плата специалиста по подбору персонала(не входит в конечную сумму)

.        Затраты на бумагу и канцелярские товары

.        Затраты на программное обеспечение

.        Аренда помещения, где проводилось тестирование

Бюджет рассчитан на 1 месяц работы. Так как в течение месяца проводилось тестирование, но не каждый день.

Основные понятия:

Компания - работодатель, использующий кадровый центр для подбора персонала в штат компании.

Кадровый центр - агентство, занимающееся подбором персонала для компаний.

Заявка на подбор - составляется компанией для кадрового центра, включающая в себя:

Стоимость вознаграждения;

Оплату соискателя;

Компенсационный пакет;

Должностные обязанности;

Сроки работы;

Место работы;

Количество человек на данную вакансию.

1. Заявка на подбор кандидата по позиции «менеджер по продажам».

Рассчитывается исходя из часа работы специалиста по подбору персонала компании

Час работы = 208 руб.

З/п в месяц = 35 000 руб.

35 000 руб.

ч. в день х 21 кал. дней = 208 руб. в час

2. Затраты на размещение рекламы для кадровых агентств:

Superjob.ru:

Все цены указаны с учетом НДС.

Тариф «Один город» на г. Москву

Цены включают в себя размещение логотипа компании-работодателя в блоке «Работа в ведущих компаниях» на главной странице сайта (в ротации).

Внимание следует обратить на то, что в соответствии с правилами работы с Сервисом запрещается:

·              размещать информацию, противоречащую законодательству;

·              размещать объявления о вакансиях, предлагающих работу в следующих сферах: игорный бизнес, финансовые пирамиды, религиозные секты, оккультные и эротические услуги, заработок в Интернете, обработка электронной почты, проведение массовых электронных рассылок, сетевой маркетинг;

·              предлагать кандидатам из базы сайта SuperJob работу по следующим направлениям: игорный бизнес, финансовые пирамиды, религиозные секты, оккультные и эротические услуги, заработок в Интернете, обработка электронной почты, проведение массовых электронных рассылок, сетевой маркетинг;

·              размещать объявления о вакансиях и предлагать кандидатам из базы сайта SuperJob работу или обучение, требующие каких-либо оплат или первоначальных взносов в любой форме;

·              размещать объявления о вакансиях и предлагать кандидатам из базы сайта SuperJob удаленную работу без указания городских телефонных номеров, корпоративных адреса сайта и электронной почты, ФИО контактного лица;

·              использовать для запроса контактной информации из резюме автоматизированные программные средства любого происхождения;

·              использовать полученную контактную информацию из резюме, размещенных на SuperJob, для проведения массовых рассылок по электронной почте.

Также администрация сайта оставляет за собой право отказать в размещении информации в открытом доступе сайта SuperJob в случае, если администрацию не устраивает сфера деятельности работодателя и сведения, указанные в информации о вакансиях. В случае оплаты услуг сайта организацией, деятельность которой противоречит вышеизложенным правилам, доступ к сервису будет отключен без предупреждения, при этом оплата не будет возвращена.

Из этого следует, что работа с заявкой осуществляется от 2 недель до 2 месяцев, примерный срок ее закрытия.

Возьмем размещение одной заявки 2 500 руб., но из реальных условий кадровое агентство оплачивает безлимитный тариф.

Отметим в расчете среднюю оплату за один месяц =30 000 руб.

hh.ru:

Из расчета 1 месяц = 30 320 руб.

Один месяц берем как среднее закрытие вакансии.

Следует отметить, что изменение вакансии бесплатно.

Эти данные приведены для рассмотрения цен, но размещать вакансию для эффективности нужно в обоих источниках.

В суперджобе представлена цена за размещение двух вакансий и цена = 5 000 руб.

В хедхантере такой возможности нет.

3. Заработная плата менеджера по продажам

з/п = 30 000 +% от продаж(от 5 до 10% за 1 заключенный договор)

в среднем в месяц = 50 000 руб.

В обязанности входит:

Привлечение новых клиентов;

Заключение договоров;

Поддержание базы;

. Денежное вознаграждение за одного кандидата в %-х

% от годового дохода кандидата.

х 30 000 х 20

= 72 000 руб.

5. Заработная плата специалиста по подбору персонала

$(по курсу ЦБ) +%-ы

% - 40% от закрытой вакансии

800 руб. (по ЦБ = 23.4) +% = 28 800 руб. + 16 800 руб. = 45 600 руб.

6. Затраты на бумагу и канцелярские товары

анкет А-4 по 4 страницы + 30 ручек и 30 карандашей

анкет А-4 по 4 страницы =120 руб.

листов = 100 руб.

ручек по 20 руб. = 600 руб.

карандашей по 10 руб. = 100 руб.

820 руб.

. Затраты на программное обеспечение

Общая стоимость пакета Stadia = 2 800 руб. (единовременная выплата)

Установка и обучение специалистом = 500 руб. + 2 часа работы по 160 руб. = 820 руб. (единовременная выплата)

. Общая стоимость помещения, где проводилось тестирование

кв.м.(аренда) = 700 $ под офис (охраняемый бизнес центр + евро ремонт) в год

кв. м(аренда) =58 $ в месяц

кв.м комната сумма = 2320 $= 100 869 руб.

9. ИТОГО (чтобы провести тестирование): 30 000 руб. + 30 320 руб. + 820 руб. +2800 руб. + 820 руб. + 100 869 руб.=165 629 руб.

Расчеты велись для работы КЦ «ЮНИТИ» в обычных условиях расчеты по аренде и размещении рекламы говорить не обязательно, но в условиях годового бюджета обязательно прописывать все показатели аренды, выплат на размещение рекламы в год.

Сумма за год с учетом скидок за единовременную выплату за все услуги может составлять более 20 процентов от общей суммы.

6. Безопасность жизнедеятельности

.1 Характеристика рабочего места

многокритериальный отбор кандидат кадровый

С развитием научно-технического прогресса немаловажную роль играет возможность безопасного исполнения людьми своих трудовых обязанностей. В связи с этим была создана и развивается наука о безопасности труда и жизнедеятельности человека.

Безопасность жизнедеятельности (БЖД) - это комплекс мероприятий, направленных на обеспечение безопасности человека в среде обитания, сохранение его здоровья, разработку методов и средств защиты путем снижения влияния вредных и опасных факторов до допустимых значений, выработку мер по ограничению ущерба в ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций мирного и военного времени

Цель содержание БЖД:

Обнаружение и изучение факторов окружающей среды, отрицательно влияющих на здоровье человека;

Ослабление действия этих факторов до безопасных пределов или исключение их если это возможно;

Ликвидация последствий катастроф и стихийных бедствий.

Круг практических задач БЖД прежде всего обусловлен выбором принципов защиты, разработкой и рациональным использованием средств защиты человека и природной среды от воздействия техногенных источников и стихийных явлений, а также средств, обеспечивающих комфортное состояние среды жизнедеятельности.

На рабочем месте должны быть предусмотрены меры защиты от возможного воздействия опасных и вредных факторов производства. Уровни этих факторов не должны превышать предельных значений, оговоренных правовыми, техническими и санитарно-техническими нормами. Эти нормативные документы обязывают к созданию на рабочем месте условий труда, при которых влияние опасных и вредных факторов на работающих либо устранено совсем, либо находится в допустимых пределах.

июля 1999г. принят и вступил в действие ФЗ “Об основах охраны труда в РФ” №181-93 (Основы) взамен ранее действовавшего закона “Основы законодательства РФ об охране труда” от 06.08.1993г.

Это законодательный акт, специально посвящённый одному из важнейших разделов трудового права, и хотя они не являются актом прямого действия, но предусмотренные в них нормы устанавливают права и гарантии права работников на охрану труда, соблюдение которых обязательно для всех хозяйствующих субъектов, а также обеспечивают единый на всей территории России порядок регулирования отношений в области ТО между работодателями и работниками на предприятиях, в учреждениях и организациях всех форм деятельности и ведомственной подчинённости.

Схему помещения, где проводилось тестирование можно посмотреть в приложении №8

Освещение:

Панорамное окно обеспечивает естественное освещение пространства. Также присутствует искусственное(потолочное освещение). Панорамное окно занимает расстояние вдоль стены по высоте - от пола до потолка. В дневное время суток в искусственном освещении нет надобности. Искусственное освещение ((потолочное) располагается симметрично, равномерно).

Микроклимат:

Кондиционеры располагаются симметрично друг к другу по правой и левой стороне комнаты, что обеспечивает равномерное поступление воздуха, при недостаточном натуральном охлаждении в теплое время года и обогрев в холодное время года.

Шум:

Главный рабочий показатель в моем случае. Во время тестирования достаточно сложно сконцентрироваться на вопросах, если шумовой эффект достигает уровня отвлечения. В таком случае созданы специальные места: на одного человека(стул, стол, ручка). Во-первых, размер специально отведенного места по ширине определить можно как среднюю от 120 до 150 см.(Такой размер выбран не случайно, он отрицает возможность другому человеку увидеть написанное, так как при свободном положении рук человека, с учетом написания того или иного документа, положение человека таково: кистевая часть до локтя опирается на стол, тем самым по ширине составляет в среднем 130 см.)

Во-вторых, перегородки также помогают человеку сконцентрироваться, так как взгляд направлен на лист, боковое зрение закрыто стенками. Перегородки сделаны из материала, заглушающего звук: располагаются под наклоном.

Таким образом, осуществляется борьба с отвлекающими звуками. Полностью же отвлечь человека от шума в данном помещении невозможно.

Место проведения собеседования и тестирования кандидатов (временное рабочее место) в КЦ «ЮНИТИ»:

1. Организация: КЦ «ЮНИТИ»

. Структурное подразделение: служба управления персоналом

. Место тестирования

. Категория персонала: специалист (по продажам)

. Адрес: Россия, г. Москва, Хорошевское ш. 32 «А»

. Наименование рабочего места: комната

. Расположение: располагается на пятом этаже здания (рядом секретариат)

. Функции специалиста Кадрового Центра «ЮНИТИ», занимающий лидирующее место среди аутсорсинговых компаний по подбору персонала (при первичном отборе, проведении собеседования и тестировании):

.1 Детальное изучение компании и вакансии (обратная связь: встреча с Руководящим составом компании, для которой проводится отбор кандидатов, для определения срока закрытия вакансии, денежного вознаграждения, количества штанных единиц, находящихся в поиске).

.2 Первичный отбор (поиск кандидата через Интернет, СМИ)

.3 Качественное проведение собеседований на высоком уровне с применением структурированных интервью и использование тестирования.

.4 Планирование дальнейшего развития кандидата

8.5 Общее уведомление кандидатов о структуре интервью

8.6 Интервью с использованием рефрейминга.

8.7 Четкость изложения позиции

.8 Мотивация на работу в предлагаемой организации(если опыт и желание кандидата удовлетворяет его потребностям).

.7 После процедуры интервьюирования, расчетов тестирования создается анкета в виде резюме с комментариями специалиста, предоставляемая работодателю.

8.9 Назначение встречи работодателя с кандидатом, успешно прошедшим все этапы в КЦ «ЮНИТИ».

8.10 Сбор рекомендаций(если кандидат на позицию успешно прошел собеседование на предполагаемом месте работы).

8.11. Выписка счета, оплата услуг. Подготовка проектов договоров, заключаемых с руководителями и специалистами, контроль за выполнением их условий.

8.12. Выход кандидата на работу.

8.13. Создание резерва из кандидатов, прошедших все этапы в КЦ «ЮНИТИ»

.14. Изучение, прогнозирование и анализ рынка кандидатов.

.15 Взаимодействие с местными органами исполнительной власти, общественными организациями и объединениями, средствами массовой информации в целях повышения престижа работы.

9. Правовое обеспечение:

.1. Регламент организации

.2 Трудовой договор

.3 Должностная инструкция

. Оборудование места мебелью: (место тестирования)

Стол письменный 8 шт.

Тумба выкатная 2 шт.

Тумба для оргтехники 1 шт.

Шкаф широкий средний 1 шт.

Гардероб 1 шт.

Подъемно-поворотный стул 3 шт.

Стул для посетителей 8 шт.

Диван 1 шт.

Музыкальный центр 1 шт.

Ручка 30 шт.

Карандаш 30 шт.

Количество переговорных комнат:

Для проведения собеседований 12 малых комнат с перегородками и две переговорных комнаты, рассчитанные на проведение собеседований с top-персоналом.

В малых комнатах (место собеседования):12 комнат

Стол круглый 1 шт.

Стул 2 шт.

В переговорных: 2 комнаты

Стол овальный 2 шт.

Кресла 12 шт.

. Технические средства:

Компьютер 3 шт.

Принтер 2 шт.

Факс 2 шт.

Лампы искусственного освещения 14 шт.

Ксерокс 1 шт.

Телефон 4 шт.

. Условия труда:

Общая площадь

Санитарные условия нормальные

Норма освещенности 200 лк

Средняя температура 20^oС

Уровень влажности до 60%

Уровень шума 60 дБА

Цвет помещения светло-синий

. Охрана туда и техники безопасности:

Инструкция по охране труда

Инструкция по технике безопасности

6.2 Общие требования к рабочему помещению

Данный раздел дипломного проекта посвящен рассмотрению следующих вопросов:

определение оптимальных условий для проведения тестирования кандидатов на вакантную должность;

освещенность;

микроклимат;

уровень шума.

Анализ опасных и вредных факторов, сопутствующих экспериментальной части дипломного проекта, проведен в соответствии с классификацией по ГОСТ 12.0.003-74,

Характеристика условий написания теста кандидатами в возрасте от 23 до 35 на должность «менеджер по продажам».

Научно-технический прогресс внес серьезные изменения в условия производственной деятельности работников умственного труда. Их труд стал более интенсивным, напряженным, требующим значительных затрат умственной, эмоциональной и физической энергии.

В настоящее время проблема освещения и воздействие шума влияет на результативность.

Большинство производственных помещений оборудуют системами общего искусственного освещения - когда светильники расположены в верхней (потолочной) зоне. Если расстояние между светильниками одинаковое, то освещение считают равномерным, при размещении светильников ближе к оборудованию - локализованным.

Хочу обратить особое внимание на требования к производственным помещениям.

.Окраска и коэффициенты отражения

Окраска помещений и мебели должна способствовать созданию благоприятных условий для зрительного восприятия, хорошего настроения.

Источники света, такие как светильники и окна должны находится в специально отведенных для этого местах. Отражение, включая отражения от вторичных источников света, должно быть сведено к минимуму.

Для защиты от избыточной яркости окон могут быть применены шторы и экраны В зависимости от ориентации окон рекомендуется следующая окраска стен и пола:

Окна ориентированы на юг: - стены зеленовато-голубого или светло-голубого цвета;

Пол - зеленый;

Окна ориентированы на север: - стены светло-оранжевого или оранжево-желтого цвета;

Пол - красновато-оранжевый;

Окна ориентированы на восток: -стены желто-зеленого цвета;

Пол зеленый или красновато-оранжевый;

Окна ориентированы на запад: - стены желто-зеленого или голубовато-зеленого цвета;

Пол зеленый или красновато-оранжевый.

В помещении, где проводилось тестирование окна расположены в южной стороне. Цвет стен стандартный сине-белый, не вызывает агрессию.

Освещение

Правильно спроектированное и выполненное производственное освещение улучшает условия зрительной работы, снижает утомляемость, способствует повышению производительности труда, благотворно влияет на производственную среду, оказывая положительное психологическое воздействие на работающего, повышает безопасность труда и снижает травматизм.

Недостаточность освещения приводит к напряжению зрения, ослабляет внимание, приводит к наступлению преждевременной утомленности. Чрезмерно яркое освещение вызывает ослепление, раздражение и резь в глазах. Неправильное направление света на рабочем месте может создавать резкие тени, блики, дезориентировать работающего. Все эти причины могут привести к несчастному случаю или профзаболеваниям, поэтому столь важен правильный расчет освещенности.

Существует три вида освещения - естественное, искусственное и совмещенное (естественное и искусственное вместе)

Естественное освещение - освещение помещений дневным светом, проникающим через световые проемы в наружных ограждающих конструкциях помещений. Естественное освещение характеризуется тем, что меняется в широких пределах в зависимости от времени дня, времени года, характера области и ряда других факторов.

Искусственное освещение применяется при работе в темное время суток и днем, когда не удается обеспечить нормированные значения коэффициента естественного освещения (пасмурная погода, короткий световой день). Освещение, при котором недостаточное по нормам естественное освещение дополняется искусственным, называется совмещенным освещением. Искусственное освещение подразделяется на рабочее, аварийное, эвакуационное, охранное. Рабочее освещение, в свою очередь, может быть общим или комбинированным. Общее - освещение, при котором светильники размещаются в верхней зоне помещения равномерно или применительно к расположению оборудования. Комбинированное - освещение, при котором к общему добавляется местное освещение.

Согласно СНиП II-4-79 в помещений центров (вычислительных в том числе) необходимо применить систему комбинированного освещения.

При выполнении работ категории высокой зрительной точности (наименьший размер объекта различения 0,3…0,5мм) величина коэффициента естественного освещения (КЕО) должна быть не ниже 1,5%, а при зрительной работе средней точности (наименьший размер объекта различения 0,5…1,0 мм) КЕО должен быть не ниже 1,0%. В качестве источников искусственного освещения обычно используются люминесцентные лампы типа ЛБ или ДРЛ, которые попарно объединяются в светильники, которые должны располагаться над рабочими поверхностям и равномерно.

Кроме того все поле зрения должно быть освещено достаточно равномерно - это основное гигиеническое требование. Иными словами, степень освещения помещения и яркость экрана компьютера должны быть примерно одинаковыми, т.к. яркий свет в районе периферийного зрения значительно увеличивает напряженность глаз и, как следствие, приводит к их быстрой утомляемости.

Параметры микроклимата

Гигиенические требования к микроклимату производственных помещений нормируются СанПиН 2.2.4.548-96

Микроклимат - это искусственно создаваемые климатические условия в закрытых помещениях для защиты от неблагоприятных внешних воздействий и создания зоны комфорта.

Микроклиматические условия (физические условия) - давление (не нормируется), температура, относительная влажность, скорость движения воздуха - влияют на самочувствие человека и вызывают определённые пограничные состояния. Человек реагирует на эти состояния через:

Механизм терморегуляции, то есть регулирование теплообмена с окружающей средой.

Сохранение температуры тела на постоянном нормальном уровне 36,6 ^оС, независимо от внешних условий и тяжести выполняемой работы.

Терморегуляция может быть:

физической;

химической.

Химическая терморегуляция организма достигается ослаблением обмена веществ при угрозе перегревания или усилением обмена веществ при охлаждении. Роль химической терморегуляции в тепловом равновесии организма с внешней средой невелика по сравнению с физической, которая регулирует отдачу тепла в окружающую среду, излучая инфракрасные лучи с поверхности тела в направлении окружающих предметов с более низкой температурой. Конвекция, испарение пота с поверхности тела, влаги с легких и слизистых оболочек верхних дыхательных путей также ведет к охлаждению тела. В комфортных условиях количество выработанной теплоты равно количеству отданной теплоты за единицу времени, такое состояние называется тепловым балансом организма, а при его нарушении возникает перегрев или переохлаждение. Перегрев наступает при высокой температуре воздуха, сопровождающейся низкой его подвижностью, высокой относительной влажностью, характеризуется учащением пульса, дыхания, слабостью, повышением температуры тела выше 38^оС, затруднением речи и т.п. Повышение влажности W  75-80% при высокой температуре препятствует выделению пота и приводит к перегреву, тепловому удару и судорогам. Признаки этого тяжелого поражения - потеря сознания, слабый пульс, почти полное прекращение потоотделения.

Последствия от потери влаги:

 1 - 2% от веса тела - жажда.

 5% - помрачнение сознания, галлюцинации.

 20 - 25% - смерть.

За сутки человек теряет:

 в покое - до 1 литра;

 при тяжёлой физической работе - до 1,7 литров в час, до 12 литров за смену. При этом выводятся соли Na, Ca, K, P - до 5-6 грамм на литр, микроэлементы Cu, Zn, I, витамины, понижается желудочная секреция. Переохлаждение возникает при низких температурах, высокой влажности, большом ветре. Это объясняется тем, что влажный воздух лучше проводит тепло, а подвижность его увеличивает теплоотдачу конвекцией.

Признаки переохлаждения:

 резкое понижение температуры тела;

 сужение кровеносных сосудов;

 нарушение работы сердечно - сосудистой системы;

При переохлаждении возможны простудные заболевания.

Пыль. Наличие пыли в воздухе измеряется в мг/м³. Содержание пыли:

·              на пыльной дороге - 150 мг/ м³;

·              в жилом помещении - 5-6 мг/м³.

Пыль может быть токсичной, органической, неорганической, смешанной. Степень воздействия пыли на организм человека зависит от ее физико-химических свойств, токсичности, дисперсности, и концентрации, кроме "обычных" ее проявлений в виде дерматита, бронхита, силикоза и т.д. Надо всегда помнить, что это сильнейший канцероген.

С целью предупреждения заболеваний, вызванных действием пыли, следует соблюдать установленные ГОСТ 12.1.005 предельно допустимые концентрации различных видов пыли в воздухе рабочей зоны. Ниже приведены значения ПДК пыли от некоторых материалов.

Способы борьбы с пылью:

) Создание условий для выпадения её в осадок (гравитационный способ).

) Создание в смеси сил, действие которых приводит к извлечению пылевых частиц из воздуха - уменьшению концентрации пыли (концентрация пыли - это способность пыли длительное время находится в подвешенном состоянии). Такое регулирование концентрации пыли обычно обеспечивается с помощью вентиляции. С увеличением концентрации помещение может быть отнесено к взрывопожароопасным (при концентрации более 65 мг/м3). В воздухе РЗ могут быть газообразные вещества, которые обнаруживаются при аспирации такого воздуха через индикаторную трубку, она меняет цвет, и по изменению цвета судят о концентрации сильнодействующего газа в помещении.

Параметры микроклимата могут меняться в широких пределах, в то время как необходимым условием жизнедеятельности человека является поддержание постоянства температуры тела благодаря терморегуляции, т.е. способности организма регулировать отдачу тепла в окружающую среду. Принцип нормирования микроклимата - создание оптимальных условий для теплообмена тела человека с окружающей средой.

Объем помещений, в которых размещены кандидаты (работники) не должен быть меньше 19,5м3/человека с учетом максимального числа одновременно тестируемых. Нормы подачи свежего воздуха в помещения, приведены ниже.

Таблица 4. Нормы подачи свежего воздуха в помещения

Характеристика помещения	Объемный расход подаваемого в помещение свежего воздуха, м3 /на одного человека в час
Объем до 20м3 на человека	Не менее 30
20…40м3 на человека	Не менее 20
Более 40м3 на человека	Естественная вентиляция Шум и вибрация Шум ухудшает условия труда оказывая вредное действие на организм человека. В данном случае не могу не отметить важное значение этого показателя. Реальное отражение шумовых эффектов на результативность тестирования велика. Место проведения тестирования. Работающие в условиях длительного шумового воздействия испытывают раздражительность, головные боли, головокружение, снижение памяти, повышенную утомляемость, понижение аппетита, боли в ушах и т. д. Почему я выделяю длительное шумовое воздействие. Находящийся на собеседовании человек находится в стрессовой ситуации: собеседование можно разделить на три этапа: предварительный(заполнение анкеты), основной(собеседование, в данном случае, структурированное), заключительный этап(тестирование). И пребывание в офисе может достигать часа. Такие нарушения в работе ряда органов и систем организма человека могут вызвать негативные изменения в эмоциональном состоянии человека вплоть до стрессовых. Около ресепшена располагается музыкальный центр. В корпоративную культуру КЦ «ЮНИТИ», где непосредственно проходило собеседование с тестированием предусмотрена расслабляющая музыка: легкая, не напрягающая слуха. Тем самым можно сказать, что эффект расслабления после собеседования есть. Под воздействием шума снижается концентрация внимания, нарушаются физиологические функции, появляется усталость в связи с повышенными энергетическими затратами и нервно-психическим напряжением, ухудшается речевая коммутация. Все это снижает работоспособность человека и его производительность, качество и безопасность труда. Длительное воздействие интенсивного шума [выше 80 дБ(А)] на слух человека приводит к его частичной или полной потере. Предельные уровни звука в зависимости от категории тяжести и напряженности труда, являющиеся безопасными в отношении сохранения здоровья и работоспособности. Таблица 5. Предельные уровни звука на рабочих местах. Категория Категория тяжести труда Напряженности труда дБА 1 Очень легкая Мало напряженный |80 |80 |75 |75 | 2 Легкая Умеренно напряженный |70 |70 |65 |65 | 3 Средне - тяжелая Напряженный |60 |60 |- |- | 4 Тяжелая Очень напряженный |50 |50 |- |- | В залах обработки информации- 65дБА. Для снижения уровня шума стены и потолок помещений, могут быть облицованы звукопоглощающими материалами. Уровень вибрации в помещениях центров может быть снижен путем установки оборудования на специальные виброизоляторы. Меры по предотвращению возникновения пожара Общие требования к пожарной безопасности нормируются ГОСТ 12.1.004-91. По категории помещение относится к пожароопасной категории В, поскольку содержит вещества (масла) способные гореть. Основные средства тушения пожара: 1.    Вода: - компактные струи - эффективно сбивают пламя, имеется возможность тушить с большого расстояния, но нельзя тушить легко воспламеняющиеся жидкости. тонкораспыленные насыщенный водяной пар Водой нельзя тушить электроустановки под напряжением. 2.       Углекислый снег Образуется из жидкой углекислоты, при ее выходе из баллона. Температура снега -800С. Применяется для тушения электроустановок под напряжением, пожаров в закрытых помещениях и на открытых площадках при небольших размерах очага горения. 3.       Пена - химическая - образуется в результате реакции щелочи с кислотой, с добавлением пенообразователя воздушно-механическая пена, образуется при смешивании воды с пенообразователем одновременно с добавлением кислорода (воздуха) Пена применяется в основном для тушения горючих жидкостей. 4.       Порошковые средства Создаются на основе неорганических солей щелочных металлов, с добавлением соды, песка. Порошки являются единственными средствами тушения щелочных металлов и соединений. Хорошо сбивают пламя, но не всегда полностью тушат, поэтому применяются совместно с другими средствами пожаротушения. Помещение должно быть в обязательном порядке оборудовано ручными средствами пожаротушения. К ним относят: 1.       Оборудование противопожарных щитов 2.      Пожарные краны .        Ручные огнетушители Огнетушители в зависимости от применяемого в них вещества делятся на химические - пенные, воздушно - пенные, углекислотные и порошковые. В связи с наличием в помещении электроустановок под напряжением рекомендуется применять углекислотные огнетушители. Персонал, работающий в помещении лаборатории должен знать последовательность действий в случае пожара, а также уметь пользоваться ручными средствами пожаротушения. Заключение Данный дипломный проект был посвящен многокритериальной оценки качества отбора персонала в кадровом центре. Интерес был вызван применением тестовых методик в работе, с использованием программного обеспечения. Из всего вышесказанного отметим, что одним из таких методов отбора персонала является анализ данных респондентов методом ГК - их многомерного шкалирования в пространстве ГК. Этот метод позволяет получить комплексные веса индивидуальных признаков, по которым производится отбор, в результате вычислений имеющихся данных о не субъективном методе экспертного оценивания. Появляется возможность построения обобщенного показателя для комплексной оценки респондентов в виде точки радиуса соответствующего данному респонденту в пространстве ГК на плоскостях проекций этих точек. Такой подход был использован для анализа 30-ти респондентов по комплексу личностных и деловых признаков. Суть работы представлена в проведении собеседований с учетом и без учета тестовых методик. Рассмотрено качество отбора персонала кадровым центром и приведены тестовые методики, которые применяются, время от времени, в ходе работы. Таким образом, ход собеседования был следующий: Первый этап - кандидат заполнял входную анкету КЦ «ЮНИТИ», Второй этап - структурированное собеседование с методикой рефрейминга (методика убедительности). В ходе второго этапа проверялись профессиональные способности кандидата к продажам, креативности, умению слушать и делать соответствующие выводы. Данный анализ помог раскрыть успешного кандидата в ходе личной беседы. Ниже будет приведена таблица сравнительного анализа. Третий этап - тестирование. Был предложен опросный лист, учитывающий 4-е методики на основные показатели. Наиболее полное и всестороннее оценивание качества обеспечивается, когда учтены все свойства анализируемого объекта. Соответственно, в данном дипломном проекте объектами были 30 респондентов, потенциальных кандидатов на позицию «менеджер по продажам». Выбор был осуществлен в пользу «менеджеров по продажам» в связи с нынешними рыночными условиями. В данном контексте опираться следует на политику компаний, направленных на успешную деятельность и получение чистой прибыли. В таких условиях появляется потребность в человеке, представляющим продукцию компании. Успешность бренда, хорошая продаваемость товаров и услуг напрямую зависит от умения предоставлять эту продукцию. Следовательно, таким человеком является «менеджер по продажам». Объект был выбран, но показатели, при которых оценка отбора была бы на высоком уровне не были четко прописаны. Основополагающими факторами явились литературные источники, рыночные условия, мнение работодателей и собственные убеждения. Следует отметить, что проведен анализ выбранных методик на основные показатели, которыми были отмечены: лидерство, коммуникативные умения, мотивация к достижению успеха и перцептивная оценка типа стрессоустойчивости. Таким образом, выбранные показатели могут быть применены не только к тестированию «менеджеров по продажам», но и для всех кандидатов на любые позиции. Тестовые методики на основные показатели являются профессиональными тестами (вероятность ошибок 10%), раскрывающими личностные показатели. Эти показатели учитывают нынешний уровень владения собой. Обратимся к данным сравнительного анализа: Характеристика Собеседование Тестирование Рефрейминг 1 Личное мнение В ходе личной беседы можно выделить таких кандидатов: 24, 21, 28, 15,16, 18, По данным тестирования наилучшими претендентами стали 11, 18, 24 Претенденты: 24, 21, 8 Кандидаты: 8 - Камакина Марина - Орлова Олеся Васильевна - Власов Александр Владимирович - Аринушкин Дмитрий Александрович - Неверова Елена Алексеевна - Карулин Евгений Игоревич - Кан Евгений Сергеевич Данные кандидаты успешно прошли 3 этапа и были выделены как наиболее успешные кандидаты. Данные по трем критериям соответствуют выделенным кандидатам в ходе собеседования, подкрепленные данными тестирования и методикой рефрейминга. Личное предпочтение кандидатам: 24- Кан Евгению Сергеевичу. Опыт работы более 2-х лет в сфере продаж в крупных организациях. Имеет четкие представления на специфику своей работы, ориентируется на рыночные условия. Умеет преподнести себя и к делу подходит с креативной точки зрения. Данный кандидат также был выбран в ходе тестирования. Также по личным предпочтениям выбран 21 кандидат - Карулин Евгений Игоревич. Опыт работы более года. Нацелен на результат, чувствуется хватка и желание развиваться. Кандидат 18, как самый опытный и перспективный, Неверова Елена Алексеевна. Главным критерием при выборе этого кандидата послужило умения быстро схватывать информацию, умения четко излагать мысли. В ходе рефрейминга были выделены вышестоящие кандидаты. Интересным фактом послужила выбранность программой этих же специалистов, исключая 21 кандидата. По этим результатам можно сказать, что применение методики тестирования может укрепить личное мнение, а также быть полезным для работодателя. Предоставляя данные по тестированиям кандидатов можно рассчитывать на положительный эффект со стороны выбранности именно кадрового центра. Результаты тестирования могут быть использованы для рассмотрения потенциала кандидата. Многокритериальная оценка качества отбора персонала является методикой подтверждения. Положительный эффект от использования программы может увеличить прибыль компании: предоставляя этот вариант тестирования с использованием тех или иных показателей и методик (на усмотрение работодателя) можно преподнести как новую услугу. Из этого следует, что единовременное покрытие денежных издержек на покупку программы окупит данную услугу. Использование метода тестирования, по свей своей сути, затратное мероприятие: проведены расчеты покупки и использования программы, но использование профессиональных методик используется всеми повсеместно, без дополнительной оплаты. Если использовать данный метод отбора персонала, стоит учитывать оплату за использование тестов. Предложение ввести данную систему услуг рассматривается КЦ «ЮНИТИ». В целом, построение многокритериальной оценки качества отбора на основе тестов является современным научным направлением, позволяющим выявить сущность функционирования экономических объектов в системе управления и анализа данных. Разработанная методика может быть использована в практике в кадрового центра, что повысит эффективность выбранных кандидатов. Список использованных источников 1.     Белкин А.Р., Левин М.Ш. Принятие решений: комбинаторные модели аппроксимации информации. - М.: Наука, 1990. (в книге подробно рассмотрены некритериальные методы работы с информацией) 2.      Белов С.В., Ильницкая А.В., А. Ф. Козьяков и др.; Безопасность жизнедеятельности Под общ. ред. С. В. Белова. - М.: Высшая школа, 1999. - 448с .        Березовский Б.А. и др. Многокритериальная оптимизация. Математические аспекты. -М.: Наука, Изд-во 2004г. .        Бодалев А.А., Столин В. В. Общая психодиагностика. - СПб.: Речь, 2006. - 234с .        Буряков Е. Алгоритмы влияния или управляемое общение. М., Выпуск №4. .        Воеводина Управление персоналом - М.Дело, 2006. с.32 .        Гафт М.Г. Принятие решений при многих критериях. - М.: Знание, 1979. .        Гафт М.Г., Подиновский В.В. О построении решающих правил в задачах принятия решений. - Автоматика и телемеханика, №6, 1981. .        Глотов В.А., Павельев В.В. Векторная стратификация. -М. : Наука, 1985. 10.    Джуэлл Л. Индустриально-организационная психология. СПб., 2001. - 252с .        Друкер Ф.Питер Эффективный управляющий, 2005. с.49 .        Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 1985 - С.43 .        Жуков Ю. М. Коммуникативный тренинг. - М.: Гардарики, 2003. - 223 с .        Зотов Б.И. Безопасность жизнедеятельности на производстве: Учебник для студентов вузов, В.И. Курдюмов.- 2-издание, переработанное и дополненное. - М.: Колос, Колос, 2003.- 427с. .        Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М. : Радио и связь, 1981. .        Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М.: Физматлит, 1996. .        Лекции доцента Корсаковой В.В. .        Левин С.Ф., Лисенков А.Н., Сенько О.В., Харатьян Е.И. Система метрологического сопровождения измерительных задач ММК - стат. М, Ростест - Москва, ВЦ РАН, 1998, 17с. .        Лисенков А.Н. Статистические методы в менеджменте качества. Учебное пособие,- М. Изд-во МИИТ, 2004, 51с. .        Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 1981. .        Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред.,, П.В. .        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1997. с. 230 .        Миллер Г. Магическое число семь плюс минус два. Инженерная психология. - М.: Прогресс, 1964. .        Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 1974. 21. .        Карелина А.А. Тест оценки коммуникативных умений Психологические тесты Под ред. А.А.Карелина: В 2т. - М., 2001. - Т.2. С.50-53 .        Конюхов Н.И. «Словарь-справочник практического психолога», Воронеж, 1999. - 32с. .        Методика диагностики мотивации к достижению успеха Т. Элерса / Розанова В.А. Психология управления - М., 1999. С.105-106 .        Немов Р. С. Психология в 3 кн.: учеб. для студентов высш. пед. учеб. заведений. Кн. 1. М.: Владос, 2000. - 686 с. .        Петровская Л. А. Компетентность в общении. Социально-психологический тренинг. М., 1989 .        Почепцов Г. Теория коммуникации. М., Изд-во. - Ваклер, 2001.- 404с. .        Резник С.Д. Организационное поведение: Учебник - 2-е изд., перераб. и доп.- М.: ИНФРА-М, 2006. - 430с. (Высшее образование). .        Садовский А.Л. Применение экспертных методов в задачах принятия решений в условиях нечеткой информации. В сб. Вопросы кибернетики. Принятие решений и анализ экспертной информации. - М.: АН СССР, Научный совет по комплексной проблеме Кибернетика, 1989. .        Селевко Г. К. Современные образовательные технологии: учебное пособие. - М: Народное образование, 1998. - 256 с. .        Солдатченко А. Л. Система формирования коммуникативности старшеклассников общеобразовательной школы: Дис. …канд. пед. наук: 13.00.01. - Магнитогорск, 2001. - 186 с. .        Трейер В.В., Розанов И.П. Критерии функционального и экономического устаревания для оценки стоимости оборудования в газовой отрасли. Ж. НИСОНГ, 2003, №3, стр. 16-20 .        Хараш А. У. К определению задач и методов социальной психологии в свете принципа деятельности / В кн.: Теоретические и методологические проблемы социальной психологии. - М., 1977. - с. 21-32. .        Хекхаузен Х. «Психология мотивации достижения», СПб, 2001. - 51с .        Шевандрин Н. И. Социальная психология в образовании. - М.: ВЛАДОС, 1995. - 544 с. .        Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999. - 245 с. .        Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Перцептивная оценка типа стрессоустойчивости Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М., 2002. C.248-249 .        Фетискин Н.П., Козлов В.В., Мануйлов Г.М. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. - М. 2002. C.316-320 42.    Эриксон Э. Идентичность: юность и кризис. М., 1996. - 125с. .        Юдин Д.Б. Вычислительные методы теории принятия решений. -М.: Наука, 1989 Журналы: 44. Алеева Е., Яновская Ю., Коммерсантъ-Деньги, №11, 21 марта, 2005 г. . Graduate-рекрутмент Как выбрать лучшего на молодежном рынке труда от 16.01.2008 . Мягкова И. журнал "Персонал-Микс" №3, 2004 г . Тищенко В. А. Классификация коммуникативных умений Журнал "Знание. Понимание. Умение", 2008г. 48. журнал «Кадровый менеджмент <#"582467.files/image004.gif"> Приложение 4   Анализ методики рефрейминга   Респонденты Критерий оценки по 9 утверждениям Быстрота реакции Мышление (когнитивный тип) 1 быстрая Интуитивное и логическое 2 низкая Внимание к тонким деталям 3 быстрая Тенденция приписывать 4 средняя Быстрый и импульсивный 5 быстрая Тенденция приписывать 6 низкая Интуитивное и логическое 7 низкая Интуитивное и логическое 8 низкая Интуитивное и логическое 9 быстрая Тенденция приписывать 10 средняя Тенденция приписывать 11 быстрая Быстрый и импульсивный 12 низкая Тенденция приписывать 13 низкая Внимание к тонким деталям 14 средняя Тенденция приписывать 15 средняя Тенденция приписывать 16 быстрая Интуитивное и логическое 17 быстрая Тенденция приписывать 18 средняя Интуитивное и логическое 19 быстрая Тенденция приписывать 20 низкая Тенденция приписывать 21 быстрая Быстрый и импульсивный 22 средняя Быстрый и импульсивный 23 быстрая Тенденция приписывать 24 средняя Интуитивное и логическое 25 низкая Тенденция приписывать 26 низкая Тенденция приписывать 27 низкая Интуитивное и логическое 28 быстрая Внимание к тонким деталям 29 средняя Интуитивное и логическое 30 средняя Тенденция приписывать Когнитивный стиль определяет способ обработки человеком информации и то, как человек использует различные стратегии при выполнении заданий. Тенденция приписывать - собственная структура неясна. В ходе ответа испытывают влияние контекста, в котором представление было приобретено, или другого внешнего источника. Внимание к тонким деталям - умение слушать и задавать вопросы, отвечая. Четкость и грамотность изложения. Интуитивное и логическое мышление - такие респонденты опираются на собственное суждение, легко входят в разговор. Четкая речь. Приложение 5   Место проведения тестирования. Похожие работы на - Многокритериальная оценка качества отбора персонала в деятельности кадрового центра   Аттестация персонала с помощью оценочных центров СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Теоретико-методологические основы проблемы организации подбора и расстановки ... СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Кадровый менеджмент предприятия СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Управление снабжением и запасами СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Управление персоналом в системе управления организацией СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Проблемы многокритериального выбора управленческих альтернатив СкачатьСкачать документ Информация о работеИнформация о работе Нужна качественная работа без плагиата? Другие дипломные работы по менеджменту Не нашли материал для своей работы? Поможем написать уникальную работу Без плагиата! Узнайте © 2003 - 2022 «Библиофонд» Обратная связь Пользовательское соглашение Политика конфиденциальности Полная версия Помощь по учебным работам Консультация по курсовой работе Консультация по дипломной работе ВКР Консультация по реферату Консультация по отчетам о практике