Анализ организации кадровой работы по реализации системы мотивации персонала на предприятии
Содержание
Введение
1. Мотивация персонала как функция кадровой службы современной организации
2. Анализ организации кадровой работы по реализации системы мотивации персонала на предприятии
2.1 Краткая характеристика предприятия и его кадровой службы
2.2 Кадровая практика в формировании и реализации системы мотивации в организации
3. Предложения по совершенствованию кадровой работы по усилению мотивации персонала организации
Заключение
Список использованных источников
Введение
В процессе перехода к рыночным отношениям в результате формирования многоуровневой экономики принципиально меняется экономическая природа и роль трудовых ресурсов. Переход к рыночным отношениям Республики Беларусь обусловил необходимость формирования рыночного механизма управления трудовыми ресурсами предприятия на основе теории стоимости (цены) рабочей силы.
В условиях экономического кризиса и значительных изменений в экономике предприятие становится важнейшим субъектом, который должен иметь свою хозяйственную стратегию для победы в острой конкурентной борьбе, в которой трудовые ресурсы играют первостепенную роль.
Достаточная обеспеченность предприятий необходимыми трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объема производства и повышения его эффективности. В частности, от обеспеченности трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения работ, эффективность использования техники и, как результат, объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.
Однако, трудовые ресурсы требуют мотивации, которая является обязательным условием их эффективного использования.
В общем случае мотивация - это процесс побуждения к труду. Любой руководитель, если он хочет добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться.
Готовность и желание человека работать являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Работающий человек не машина, его невозможно "включить", когда требуется его работа, и "выключить", когда необходимость в его труде отпадает. Даже если человек выполняет рутинную работу, легко поддающуюся контролю и учету, не требующую творческого подхода, - даже и в этом случае механическое принуждение к труду не дает желаемого результата. Феодальная система ведения хозяйства, практика принудительного лагерного труда показали, что от человека не добиться многого вопреки его воле и желаниям.
Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации его деятельности и повышении ее эффективности лежит через понимание мотивации людей. Если понять, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремиться, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.
Истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, определить не просто. Они чрезвычайно сложны. Упрощенно, в теории менеджмента выделяют такие основания, необходимые для участия человека в трудовой деятельности:
наличие необходимости трудиться;
объективные (физиологические) возможности;
наличие профессиональной квалификации и способностей;
наличие мотивации.
При рассмотрении мотивации работника предполагается, что у него уже в той или иной степени наличествуют первые три условия участия в трудовой деятельности, так как эти условия трудно инициировать или управлять ими со стороны. Задача менеджера состоит, таким образом, в управлении четвертым фактором, применении мотивирования к человеку, в принципе готовому и способному трудиться.
Опыт преуспевающих организаций стран с развитой рыночной экономикой и отечественных предприятий позволяет сделать вывод: основой экономической устойчивости и успешной деятельности предприятий является изучение факторов, определяющих постоянное повышение производительности труда и формирование наиболее оптимальной системы оплаты труда. Речь в данном случае идет о проблемах стимулирования и мотивации труда, поиска наиболее эффективных методов управления персоналом.
Объектом исследования является ООО "АГРОПРОСТОР", предметом исследования - мотивация персонала.
Целью курсовой работы является выявление особенностей трудовой мотивации на примере ООО "АГРОПРОСТОР". Для достижения цели требуется решение следующих взаимосвязанных задач:
рассмотрение функции мотивации в управлении персоналом;
анализ деятельности организации по вопросу разработки и развития системы стимулирования персонала;
выявление перспектив повышения эффективности системы стимулирования персонала организации.
В процессе подготовки курсовой работы была использована научная, учебная, методическая литература, материалы СМИ, а также ресурсы Интернет по теме исследования.
кадровая служба мотивация персонал
1. Мотивация персонала как функция кадровой службы современной организации
Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей [4, c.47].
Мотивация не является реально наблюдаемым фактом, это сконструированное понятие, то есть ее нельзя непосредственно наблюдать или измерить эмпирическим путем.
Рассматривая вопрос о том, на какие аспекты трудовой деятельности человека оказывает влияние мотивация, можно выделить следующие характеристики деятельности:
Усилие. Одну и ту же работу человек может выполнять, затрачивая различные усилия. Он может действовать в полную силу, затрачивая все свои возможности, а может и вполсилы. Так же он может стремиться выполнять работу полегче, а может браться за более сложную работу. И зависит это от степени его мотивации на затрату усилий при выполнении работы.
Старание. Одному работнику может быть безразлично качество его труда, а другой может стремиться выполнить все наилучшим образом, не пытается избежать разрешения сложностей в работе, стремится к повышению квалификации.
Настойчивость проявляется в стремлении продолжать и развивать начатое дело. Часто встречаются люди, которые очень быстро теряют интерес к начатому делу. И даже если они имели хорошие результаты деятельности в начале, потеря интереса и отсутствие настойчивости приведут к тому, что они неоправданно сократят прилагаемые усилия и старание, выполняя работу на существенно более низком уровне по сравнению с их реальными возможностями.
Инициатива подразумевает, что работник способен самостоятельно принимать и реализовывать решения для достижения стоящих перед ним целей, не дожидаясь указания руководства по любому поводу.
Добросовестность при исполнении работы подразумевает следование работником необходимым требованиям и регулирующим нормам, и для многих видов работ это является очень существенным условием их успешного выполнения.
Направленность на достижение определенной цели (личной и корпоративной) выступает как важнейшая характеристика трудовой деятельности человека. Мотивация, стимулируя человека к действиям, обязательно задает им конкретную направленность, иначе они бесполезны. С помощью методов мотивирования менеджер должен уметь задавать направленность действий подчиненных на реализацию определенных целей.
Активная деятельность работников подразумевает, что работа ими выполняется старательно, с затратой необходимых усилий, настойчиво и с проявлением инициативы. Понятие "активизация деятельности", как повышение ее интенсивности, подразумевает развитие в деятельности персонала четырех первых компонентов, характеризующих деятельность работника: усилия, старания, настойчивости и инициативы. Все они могут быть сформированы приемами и методами мотивационного менеджмента, что еще раз доказывает тесную взаимосвязь мотивирования деятельности с активностью персонала фирмы [4, c.49].
Если рассматривать активизацию деятельности персонала как простое повышение активности (интенсивности) труда работников, то возникает вопрос о соотношении активности деятельности и ее эффективности.
Разносторонние исследования и накопленный практический опыт показывают, что соотношение степени активности деятельности человека к степени эффективности этой деятельности (к результатам его работы) характеризуется следующими этапами: сначала, по мере роста активности работника, результаты его труда повышаются. Позже в определенном диапазоне активности результаты сохраняются на стабильном (достаточно высоком) уровне. Этот этап именуется оптимальным диапазоном активности, когда достигаются наилучшие из возможных результаты. При чрезмерной активности труда, когда она начинает превышать границы оптимального диапазона, итоги работы начинают постепенно ухудшаться.
Это объясняется многими причинами, наиболее очевидными из которых являются следующие:
интенсивность труда превысила предельно поддерживаемую имеющимися в наличии оборудованием и технологиями,
уровень физических и моральных затрат работников уже не компенсируется существующей в организации системой восстановления работоспособности,
накапливается неизбежная физиологическая усталость работников [6,c.53].
В менеджменте большое значение уделяется также учету степеней активности персонала.
На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают такой степени активности и эффективности трудовой деятельности, которая является минимально приемлемой с точки зрения руководства. Некоторая часть персонала здесь успешно балансирует между желанием сократить рабочую активность и в то же время избежать неприятностей. Некоторые менеджеры предпочитают мотивировать персонал к работе именно на таком уровне. Если же степень активности персонала характеризуется уровнем отличного поведения (представляет собой верхнюю градацию степеней активности), работа для людей является желанной частью жизни, что обеспечивает достижение поставленных целей и удовлетворение от труда. В этом случае для работников имеет ценность не только материальное поощрение, но и во многом - моральное. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их трудовых потребностей в обмен на их энергию и отдачу, оптимальную активность трудовой деятельности.
Но эффективность труда не определяется только уровнем активности. Из определения мотивации можно выделить два составных элемента: деятельность и направленность.
Деятельность представляется здесь как совокупность трудовых действий, на осуществление которых был побужден работник внешними и внутренними мотивационными силами. Степень активности является характеристикой этих действий.
Человек может трудиться достаточно активно, но положительного результата, необходимой эффективности не последует, если он будет осуществлять свою деятельность в неверном направлении, если мотивационные факторы, вызвав деятельность, не задают направленности, другого важного элемента мотивации. Это случается, например, если подчиненный не имеет конкретного представления о целях своей работы. Причиной может быть и неудовлетворительное руководство, недостаточный (или неправильно организованный) контроль за его деятельностью.
Из-за неверной направленности труда реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива, организации в целом, что создает существенный барьер для роста эффективности труда.
Поэтому столь важно применение менеджером обеих составляющих мотивации (деятельности (ее активизации) и направленности) во взаимосвязи. Менеджер должен использовать для активизации деятельности персонала приемы, методы и стимулы, обоснованные с точки зрения мотивационной теории. В этом сущность мотивационного подхода в управлении персоналом: воздействие на характеристики деятельности персонала может быть эффективно осуществлено только через управление мотивацией работающих людей.
Мотивация, рассматриваемая как процесс, теоретически может быть представлена в виде ряда последовательно сменяющихся этапов [6, c.54].
Естественно, что такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер (является научной абстракцией), так как в реальности нет столь явного разграничения этапов и некорректно предполагать, что относительно каждого отдельно взятого работника по поводу каждого из одновременно совершаемых им действий существует обособленный процесс мотивации. Но если необходимо показать то, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части, может быть приемлема и полезна ниже приводимая модель (рисунок 1.1).
Знание логики протекания процесса мотивации не обеспечивает менеджеру решающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом у своих подчиненных (для повышения активности их деятельности и в иных целях).
Рисунок 1.1 Этапы процесса мотивации
Источник: [12, с.101]
Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс практического развертывания мотивации. Один из них неочевидность мотивов: можно лишь догадываться, какие мотивы движут деятельностью каждого конкретного человека при нейтрализации сходных потребностей, но в явном виде определить эти мотивы по поведению человека нельзя. Очень непросто выявить, какие мотивы являются основными, доминируют в осуществлении человеком действий в конкретных условиях [12, c.102].
Другой фактор - трансформируемость мотивационного процесса, его характер каждый раз зависит от того, какие потребности его инициировали. Сами потребности при этом зачастую находятся в сложном взаимодействии между собой, а нередко прямо противоречат одна другой.
Даже при самом тщательном изучении мотивационной структуры человека невозможно предсказать непредвиденные изменения в его деятельности и его реакцию на воздействия внешнего мотивирования.
Охарактеризуем этапы мотивационного процесса согласно рисунку 1.1.
Первый этап - возникновение потребностей. Потребность, как указывалось выше, лежит в основе возникновения мотива к осуществлению действия. Однажды возникнув, она требует от человека определенной реакции для своего устранения, и может возобновляться после устранения многократно.
Второй этап - поиск путей устранения потребностей. Поскольку потребность возникла и создает для человека состояние неудовлетворенности, он начинает искать возможности устранить ее: это может быть удовлетворение (действием), сознательно-волевое подавление и др.
Третий этап - определение набора и направления необходимых действий. Определяется, что и какими средствами необходимо сделать, чтобы в конечном итоге иметь возможность нейтрализовать возникшую потребность. На данной стадии у человека возникают мотивы к конкретному набору действий, и происходит сопоставление четырех вопросов:
а) что необходимо получить, чтобы устранить потребность,
б) что необходимо сделать, чтобы получить это,
в) насколько это реально сделать, каковы средства, в какой мере можно достичь результата,
Четвертый этап - осуществление действий. На этом этапе человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить те выбранные им действия, которые в конечном итоге дадут ему в качестве результата нечто, при помощи чего возможна нейтрализация потребности. Поскольку процесс работы сам по себе тоже оказывает влияние на мотивацию, на данном этапе может происходить корректировка набора и направления необходимых действий.
Пятый этап - получение вознаграждения за осуществление действий. Это может быть как вознаграждение в прямом смысле, то есть материальное поощрение, которое в дальнейшем возможно обменять на необходимый для устранения потребности объект, либо другой желаемый результат, то есть сам этот объект. На данном этапе выясняется, насколько выполнение выбранных действий привело к желаемым результатам.
Шестой этап - устранение потребностей. В зависимости от того, насколько ликвидировано состояние неудовлетворенности, вызывавшееся потребностью, а так же от того, вызывает или нет устранение данной потребности появление новых потребностей, не является ли данная потребность возрастающей по мере удовлетворения, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает поиск новых возможностей и осуществление новых действий по устранению оставшихся потребностей.
2. Анализ организации кадровой работы по реализации системы мотивации персонала на предприятии
Мотивация как вид управленческой деятельности реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.
Говоря о методах мотивации, нужно отметить, что методы мотивации - это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности [16, с.32].
Существующие методы мотивации можно разделить на следующие категории:
методы, результатом которых являются материальные вознаграждения или стимулы: заработная плата, система участия в прибыли, покупка акций рабочими и служащими предприятия, премирование;
методы, результатом которых являются психологическое поощрение или стимулы: удовлетворение от работы, большая ответственность, общественное признание, личное признание со стороны начальства;
устранение отрицательных стимулов: устранение нечестной практики и отношений, любимчиков, несправедливости, неравных возможностей для работы;
косвенные усилия;
дисциплинарные методы: выговоры, публичные предупреждения, замечания, страх, лишение привилегии, увольнение.
Таким образом, основные методы мотивации делятся на экономические и неэкономические [16, с.33].
Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Применение экономической мотивации заключается в применении тарифной системы оплаты труда, разработке премиальной схемы выплат за производительность, или трудовых соглашений, и предоставлении социального пакета.
Тарифная система - совокупность нормативов, с помощью которых осуществляется дифференциация заработной платы работников различных категорий в зависимости от: сложности выполняемой работы, условий труда, природно-климатических условий, интенсивности труда, характера труда. Тарифная система включает следующие элементы: тарифную ставку; тарифную сетку; тарифные коэффициенты и тарифно-квалификационные справочники.
Тарифная ставка первого разряда - это начальная точка, от которой вычисляется размер заработной платы каждого разряда. В реальном секторе экономики тарифную ставку первого разряда устанавливает наниматель по согласованию с профсоюзами, если их организации действуют на предприятии. Для бюджетных организаций или пользующихся государственными дотациями, тарифную ставку первого разряда устанавливает правительство.
Разряд - это показатель сложности выполняемой работы и уровня квалификации рабочего. Соотношение между размерами тарифных ставок в зависимости от разряда выполненной работы определяется с помощью тарифного коэффициента, который указывается в тарифной сетке для каждого разряда. При умножении соответствующего тарифного коэффициента на ставку (оклад) первого разряда, которая является базой, определяют заработную плату по тому или иному разряду. Тарифный коэффициент первого разряда равен единице. Начиная со второго разряда, тарифный коэффициент, возрастает и достигает своей максимальной величины для самого высокого разряда, предусмотренного тарифной сеткой.
Единая тарифная сетка (ЕТС) - таблица, в которой каждой профессии и квалификации в рамках этой профессии присвоены свои разряды, от них зависят соответствующие коэффициенты. Достоинство тарифной системы оплаты труда в том, что она, во-первых, при определении размера вознаграждения за труд позволяет учитывать его сложность и условия выполнения работы; во-вторых, обеспечивает индивидуализацию оплаты труда с учетом опыта работы, профессионального мастерства, непрерывного трудового стажа работы в организации; в-третьих, дает возможность учитывать факторы повышенной интенсивности труда (совмещение профессий, руководство бригадой и др.) и выполнение работы в условиях, отклоняющихся от нормальных (в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни) [13, с.47].
Помимо основной заработной платы, важную роль в мотивировании персонала играют выплаты стимулирующего характера. В соответствии со статьей 63 Трудового кодекса Республики Беларусь выплаты стимулирующего характера устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора, соглашения и трудового договора. Следовательно, в коммерческих организациях наниматель может определять их перечень, размер и условия самостоятельно, исходя из финансового состояния организации. К выплатам стимулирующего характера можно отнести различного рода доплаты, надбавки, премии.
К доплатам стимулирующего характера относятся доплаты за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания (увеличение объема выполняемых работ), выполнение обязанностей временно отсутствующего работника; доплата за руководство бригадой.
Наиболее часто применяемые в коммерческих организациях надбавки стимулирующего характера - это надбавки, выплачиваемые за:
продолжительность непрерывной работы (выслугу лет, стаж работы в отрасли, по специальности, в организации);
профессиональное мастерство;
классность;
сложность и напряженность работы, высокие достижения в труде, выполнение особо важной (срочной) работы и другие показатели.
Премиальная система - это совокупность элементов стимулирования труда, находящихся во взаимодействии между собой и образующих целостный порядок выплаты премий. В число основных элементов премиальной системы входят: стимулируемые задачи производства, организации; показатели и условия премирования; размеры премий и источники их выплаты; круг премируемых работников; периодичность премирования; порядок начисления премий и их распределение между коллективами и отдельными работниками; порядок выплаты премий [13, с.45].
Денежные выплаты, используемые в качестве рычагов стимулирования, могут быть в зависимости от конкретной ситуации и его целей пропорциональны и непропорциональны достигнутым результатам. В последнем случае применяются так называемые акцентирующие и нивелирующие выплаты, а иногда и штрафы. При акцентировании они растут быстрее результата, а при нивелировании - медленнее [18, с.119].
Кроме заработной платы и выплат стимулирующего характера, за последнее время для сотрудников все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Для руководителей же с давних форм практикуются бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1 - 2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста [18, с.122].
Чтобы быть конкурентоспособным работодателем необходимо предоставлять своим сотрудникам такой набор льгот, который в настоящее время является стандартным для рынка. Компании, которые не могут предложить льготы, т.е. социальный пакет, практически не имеют шансов на привлечение квалифицированного персонала.
В социальный пакет входит: медицинское обслуживание (бесплатные лекарства при амбулаторном лечении); получение денежных кредитов; бесплатное питание в офисе; повышение квалификации за счет компании; льготные путевки для сотрудников или их детей, а также бесплатные путевки на лечение в санаторий; оплачиваемая мобильная связь и проезд в транспорте, предоставление абонемента в фитнес-центры и т.п.
В заключение рассмотрения экономических методов мотивации остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются: сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.
К методам нематериальной мотивации можно отнести: участие в управлении организации, обогащение труда, признание (личное и публичное), мотивация целями, награды и статусные различия, психологические способы стимулирования (разнообразие умений и навыков, целостность работы, значимость работы, автономность, обратная связь), наделение полномочиями и ответственностью.
Мотивация участием в управлении организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность. Также участие в управлении организации может быть реализовано через профсоюзное движение (решение кадровых вопросов), заключение коллективных договоров (регулируются социальная политика), создание рабочих советов, рабочих комитетов и кружков (техническое и технологическое развитие), представительство наемных работников в Советах директоров и других высших органах управления (экономическая и финансовая политика), самоуправление (общая политика, формирование маркетинговой стратегии).
Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда [18, с.126].
Признание как метод мотивации бывает личным и публичным.
Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат.
Публичное признание знакомо нам намного лучше. Оно состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги. Часто публичное признание осуществляется не само по себе, а сопровождается награждением премиями, ценными подарками и пр.
Специфическими методами мотивации являются похвала и критика.
Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, незаслуженная или неискренняя похвала - демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии.
Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты [18, с.127].
Мотивация целями - эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
Также необходимо отметить еще один метод мотивации, который по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы мотивации и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение нематериальной мотивации.
2.1 Краткая характеристика предприятия и его кадровой службы
ООО "АГРОПРОСТОР" прошло государственную регистрацию в 2008 года. Форма собственности предприятия - частная. Собственником имущества предприятия является Учредитель.
Основным видом деятельности является оптовая торговля хозяйственными товарами, так же собственное производство экранов под ванну, сушилок потолочных, настенных, карнизов. Для осуществления своей деятельности ООО "АГРОПРОСТОР" имеет лицензию.
В ООО "АГРОПРОСТОР" присутствует ассортимент, представленный одной группой товаров.
Среднесписочная численность на 31.05.2012 г. - 90 человек.
Основной целью ООО "АГРОПРОСТОР" в ближайшие годы, является сохранение традиционных рынков сбыта товара, устоявшихся связей с потребителями своей продукции, поиск новых потребителей при одновременном повышении качества производимой продукции, дальнейшее расширение экспорта.
Штат сотрудников фирмы составляет 90 человек. Организационная структура ООО "АГРОПРОСТОР" представлена на рисунке 2.1.
Рисунок 3.1 - Организационная структура
Источник: собственная разработка на основе данных организации
Организационная структура управления ООО "АГРОПРОСТОР" представлена линейным типом, т.е. базируется на праве руководителя отдавать распоряжения по всем управленческим и производственным вопросам по цепочке "сверху вниз". Решения руководителя обязательны для выполнения.
Директор:
осуществляет общее административное и оперативное руководство и контроль за деятельностью предприятия;
обеспечивает соблюдение действующего законодательства;
обеспечивает выполнение текущих и перспективных планов;
обеспечивает надлежащую организацию бухгалтерского учета, финансовой отчетности и их контроля и др.
Маркетинговой деятельностью организации руководит отдел продаж.
Основными преимуществами этого типа являются:
) единство и четкость распорядительства;
) согласованность действий исполнителей;
) простота управления (один канал связи);
) оперативность принятия решений;
) личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности его организации. А недостатками:
) высокая требовательность к руководителю, который должен быть всесторонне подготовленным;
) отсутствие звеньев по планированию и принятию решений;
) перегрузка информации, множество контактов с подчиненными;
) концентрация власти в одних руках.
Таблица 3.1 Основные финансово-экономические показатели ООО "АГРОПРОСТОР" за 2010 - 2011 г. г., млн. руб.
Показатели20102011Отклонения (2011 - 2010) (+, - ) Темп роста, (2011 к 2010) %123451. Товарооборот в действующих ценах2067025070+ 4400121,32. Товарооборот в сопоставимых ценах2067022062+ 1392106,73. Себестоимость1635521001+ 4646128,44. Доход от реализации287174 - 11360,65. Расходы на реализацию90104+ 14115,6в % к товарообороту0,440,41 - 0,0393,2123456. Прибыль от реализации19770 - 12735,57. Рентабельность продаж0,430,33 - 0,1076,78. Среднесписочная численность349350+ 1100,39. Производительность труда в действующих ценах59,2371,63+ 12,4120,9
Источник: ф.2 "Отчет о прибылях и убытках"
Финансовое состояние предприятия можно определить с помощью коэффициентов ликвидности и платежеспособности, которые в целом характеризуют платежеспособность предприятия (таблица 2.2).
Таблица 3.2 Расчет показателей, характеризующих финансовое состояние ООО "АГРОПРОСТОР" в 2010 - 2011 г. г.
№ ппНаименование показателяНорматив коэффициента201020111Коэффициент текущей ликвидностиК1 >= 1,02,3842,0402Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствамиК2 >= 0,30,0260,0103Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активамиК3 <= 0,850,9520,9494Коэффициент обеспеченности просроченных финансовых обязательств активамиК4 <= 0,50,000,005Коэффициент абсолютной ликвидностиКабсл >= 0,20,170, 206Коэффициент оборачиваемости оборотных средствоборачиваемость оборотных средств снизилась0,720,67
Из данных таблицы 3.2 следует сделать вывод о том, что общее состояние организации ухудшается. Большинство расчетных коэффициентов находится за пределами нормативных значений, за исключением коэффициента текущей ликвидности, а оборачиваемость оборотных средств снижается. Если в 2010 г. некоторые показатели удовлетворяли нормативным требованиям, то в 2011 г. организация имеет все признаки неустойчивого финансового положения.
Однако, коэффициент текущей ликвидности остается в пределах необходимого допуска.
В целом все финансовые показатели ООО "АГРОПРОСТОР" несколько снижаются, что связано с рядом причин:
увеличение стоимости сырья и материалов, что сказывается на увеличении оптовой цены товаров;
увеличение заработной платы, связанное с расширением штата сотрудников, не имеющих необходимых навыков и прибывающих на испытательном сроке, не является следствием увеличения производительности труда, что, с одной стороны приводит к увеличению себестоимости продаж, а с другой стороны приводит к снижению финансовых возможностей организации.
Однако, в работе предприятия есть и положительные моменты:
некоторое сокращение прибыли и рентабельности организации не привело к образованию убытка, что позволяет организации избежать кризисной ситуации;
финансовое состояние организации позволяет ей планировать расширение своего рынка, что, в свою очередь, позволит улучшить финансовое состояние организации.
2.2 Кадровая практика в формировании и реализации системы мотивации в организации
Вопросами кадровой политики занимается директор предприятия. Его задачами являются организация работ по обеспечению предприятия необходимыми специалистами с нужной квалификацией. На предприятии ведется постоянный учет кадров. Численность работников ООО "АГРОПРОСТОР" на начало 2012 года составила 90 человек, в 2010 году - 79 человек.
Кадровый состав и численность представлен в таблице 4.1.
Таблица 4.1 - Кадровый состав ООО "Агропростор"
ПерсоналОбразованиеДиректорВысшееГлавный бухгалтерВысшее, экономическоеБухгалтерВысшее, экономическоеЮрисконсультВысшее, юридическоеЗаведующий складомВысшееМенеджерыВысшее, экономическоеАгенты коммерческиеСреднее - специальноеСпециалист по продажеВысшее, экономическоеПрограммистВысшее, техническоеВодитель-экспедиторСреднее - специальноеВспомогательный персонал
Примечание. Источник: документы организации
К концу 2012 году планируется расширение штата сотрудников и производственных цехов.
Изменений в составе работающих за истекший год не произошло.
Таблица 4.2 Данные о движении рабочей силы (чел.)
Показатели движения 20102011Отклонение, +/-Численность персонала на начало года, чел. 5979-Принято на работу, чел. 44-Выбыло, чел. 43-1В том числе: по собственному желанию43-1уволено за нарушение трудовой дисциплины000Численность персонала на конец года, чел. 5979+ 20Коэффициент текучести кадров0,0680,038-0,003Коэффициент постоянства кадров0,9320,962+0,003
Источник: документы организации. Движение кадров в ООО "АГРОПРОСТОР" было не значительным, следовательно, можно утверждать, что состав работающих в организации достаточно постоянен. Для характеристики движения рабочей силы ООО "АГРОПРОСТОР" рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
1. Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) рассчитывается как отношение количества принятого персонала на работу к среднесписочной численности персонала:
в 2010 г. Кпр = 4/59 = 0,068
в 2011 г. Кпр = 4/79 = 0,050
. Коэффициент оборота по выбытию (Кв) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников к среднесписочной численности персонала:
в 2010 г. Кпр = 4/59 = 0,068
в 2011 г. Кв = 3/79 = 0,038
. Коэффициент текучести кадров (Ктк) рассчитывается как отношение количества уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины к среднесписочной численности персонала:
в 2010 г. Кпр = 4/59 = 0,068
в 2011 г. Кв = 3/79 = 0,038
. Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп) рассчитывается как отношение числа работников, проработавших весь год, к среднесписочной численность персонала предприятия:
в 2010 г. Кп = 55/59 = 0,932.
в 2011 г. Кп = 76/79 = 0,962.
Проанализируем степень использования трудовых ресурсов ООО "АГРОПРОСТОР" (таблица 4.3).
Таблица 4.3 Использование трудовых ресурсов
Показатель2011 годОтклонение от планапланфактСреднегодовая численность работающих (ЧР) 7979-Отработано дней одним работающим за год (Д) 225215-10Отработано часов одним работающим за год (Ч) 1 7551 612-142Средняя продолжительность рабочего дня (П), час. 7,87,5-0,3Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел. - час. 138645127387 - 11257
Источник: материалы организации
Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы на данном предприятии используется недостаточно полно. В среднем одним работающим отработано по 215 дней вместо 225, из-за чего сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 10 дней, а на всех - 500 дней, или 3750 ч. Существенны и внутрисменные сверхплановые потери рабочего времени: за один день они составили 0,3 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими 3225 ч. Общие потери рабочего времени - 6975 ч (3750 + 3225), или 8,7% от фактического фонда рабочего времени.
Полноту использования трудовых ресурсов оценим по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию.
Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год и средней продолжительности рабочего дня:
ФРВ = ЧР * Д * П (4.1)
На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 11275 ч.
В ООО "АГРОПРОСТОР" большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, лишние затраты времени на простые операции, из-за прихода новых сотрудников много времени тратится на обучение, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.
Вопросы труда, трудовых отношений, оплаты труда являются наиважнейшими для работника и для нанимателя. Основу всех этих взаимоотношений составляют Конституция Республики Беларусь, Трудовой кодекс и ряд других нормативных актов.
Документом, регулирующим трудовые отношения в организации, является трудовой контракт, который заключается только в письменной форме в двух экземплярах (нанимателю и работникам).
Вместе с тем, нанимателям даются значительные права в выборе форм и систем оплаты, установления повышенных ставок, выплате стимулирующих доплат.
В ООО "АГРОПРОСТОР" применяется одна из систем повременной формы оплаты труда - простая повременная система. При начислении повременной заработной платы мерой труда выступает отработанное время, а заработок начисляется в соответствии с тарифной ставкой работника и фактически отработанным временем.
Должностной оклад сотрудников организации определяется, как тарифный оклад по ЕТС прибавить надбавку за сложность и напряженность труда. Тарифный оклад определяется, как ставка 1-го разряда, установленная на предприятии, умноженная на тарифный коэффициент, соответствующий тарифному разряду по ЕТС.
Размер надбавок определяется в виде процента от тарифного оклада.
При приеме на работу специалистом по кадрам на руководящих работников и ИТР заводится личная карточка со всеми анкетными данными, личный листок по учету кадров и делаются записи в трудовой книжке. Также специалист по кадрам ведет табель учета рабочего времени для начисления зарплаты и контроля использования рабочего времени, состоянием трудовой дисциплины. Табель составляется в одном экземпляре и используется бухгалтером для начисления заработной платы, а директором организации - для контроля за трудовой дисциплиной. Если работник работал, то в табеле записываются отработанные часы и минуты, время опоздания, время сверхурочных работ и т.д. По нерабочим дням записываются выходные и праздничные дни, дни болезней, командировок, гособязанностей, прогулов и т.д. для отметок в табеле используются единые буквенные и цифровые обозначения (О - отпуск, Б - болезнь, А - отсутствие на рабочем месте с разрешения администрации, П - прогул, В - выходные дни и праздники, др.). Если сотрудник отработал не все дни по графику, то надо его тарифный оклад разделить на число рабочих дней по графику и полученную дневную ставку заработной платы умножить на фактически отработанные дни за отчетный месяц.
В ООО "АГРОПРОСТОР" главным мотиватором является заработная плата.
Таблица 4.4 Фонд оплаты труда ООО "Агропростор" (млн. руб.).
20102011Динамика, %Отклонение, +/-Фонд оплаты труда510,0610,0119,6+ 100,0Выручка от реализации продукции20670,025070,0121,3+ 4400,0
Источник: данные организации
Увеличение фонда оплаты труда на 19,6% за год показывает, что увеличение фонда оплаты труда происходит за счет двух факторов: увеличения объема производства и увеличения интенсификации производства, поскольку штатная численность за прошедшее время не увеличилась.
За это же время товарооборот также увеличился на 21,3%. При этом сопоставление этих двух показателей весьма относительное, поскольку объем реализации и фонд оплаты труда - показатели, которые корректно сопоставлять лишь в процентном отношении, поскольку в абсолютном они несопоставимы.
Эффективность использования трудовых ресурсов организации характеризует производительность труда, которая определяется количеством продукции, произведенной в единицу рабочего времени, или затратами рабочего времени на производство единицы продукции либо выполненной работы. Изменение среднего заработка работников организации за год характеризуется его индексом, который определяется отношением средней зарплаты за отчетный период к средней плановой зарплате, или к заработной плате предыдущего периода. Аналогичным образом рассчитывается индекс производительности труда, который мы возьмем равным сумме выручки на одного работника за год:
/510 = 1, 196 - индекс средней зарплаты.
,4/421,8 = 1,189 - индекс производительности труда.
Для расчета индекса роста производительности труда возьмем отношение выручки к среднесписочной численности.
Таблица 4.5 Соотношение индексов роста заработной платы и производительности труда
20102011Динамика, %Индекс роста заработной платы1,1281, 196106,0Индекс роста производительности труда1,1061,189107,5
Принцип опережения роста производительности труда соблюдается, поэтому можно сделать вывод о том, что организация в своей деятельности использует рыночные принципы.
В отношении стимулирования персонала можно констатировать следующее: на предприятии действует Положение о премировании, которое предусматривает ряд направлений поощрения различных категорий работников. Основным условием премирования является выполнение плана прибыли. Затраты, связанные с выплатой премий списываются на себестоимость.
Ниже в таблице 4.6 представлены возможности экономического стимулирования труда работников ООО "АГРОПРОСТОР" и инструментов, применяемых в организации.
Таблица 4.6 Инструменты и методы стимулирования труда в ООО "АГРОПРОСТОР"
Рассмотрим, прежде всего, показатели оплаты труда и стимулирования.
Таблица 4.7 Анализ структуры источников формирования фонда заработной платы и структуры фонда заработной платы по направлениям использования ООО "АГРОПРОСТОР"
Показатели2010 год2011 годИзменение сумма, млн р. в % к итогусумма, млн р. в % к итогуПо суммеПо весу12345671. Фонд заработной платы510,0100610,0100100,0-1234567 - в % к товарообороту ОП2,46-2,90-0,44-ЗП, начисленная за выполненную работу и отработанное время379,474,4426,469,947,0-0,51.1.1 По тарифным ставкам и окладам, включая суммы индексации304,559,7329,454,024,9-5,71.1.2 По сдельным расценкам, включая суммы индексации74,914,797,015,922,11,21.2 Выплаты стимулирующего характера130,625,6183,630,153,04,51.2.1 Надбавки и доплаты за проф. мастерство, классность, стаж работы и другие доплаты66,313,079,913,113,60,11.2.2 Премии и вознаграждения за основные результаты работы61,312,6103,717,042,44,4
Анализируя структуру фонда заработной платы ООО "АГРОПРОСТОР" по направлениям использования, можно отметить, что наибольший удельный вес занимает заработная плата за выполненную работу и отработанное время, но в изучаемом периоде имеется тенденция к её снижению. В 2010 году данный показатель составил 74,4% в общей сумме средств, израсходованных на оплату труда в организации, в 2011 году составил 69,9 %.
Доля выплат по сдельным расценкам составила в 2010 году - 14,7%, в 2011 году 15,9%, от фонда заработной платы организации. Доля выплат по тарифным ставкам и окладам составила 59,7% в 2010 году, 54,0% в 2011 году фонда заработной платы организации. Размер прочих выплат незначителен.
Второй по величине частью фонда заработной платы являются выплаты стимулирующего характера независимо от источника, доля которых увеличились в 2011 году на 4,5% по сравнению с 2010 годом и составила в отчетном периоде 30,1%. Надбавки и доплаты за профессиональное мастерство, классность и др. и премии, вознаграждения в составе выплат стимулирующего характера почти одинаковой величины, доля их в фонде заработной платы организации увеличились по сравнению с 2010 на 0,1%.
Таким образом, в качестве материального стимулирования на предприятии используются:
повышение уровня дополнительных премиальных выплат;
введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции, оказанных услуг - для сотрудников, способных влиять на объем реализованной продукции, оказанных услуг (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства;
единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела (подразделения), с учетом изменения объема реализации продукции, оказания услуг.
Работникам предприятия устанавливаются также доплаты за увеличение объема выполняемых paбот. Руководителям, специалистам и служащим названные доплаты могут устанавливаться в пределах 20% должностного оклада согласно Положению о премировании.
Под совмещением профессий (должностей) понимается выполнение работником наряду со своей основной работой, обусловленной трудовым договором, дополнительной работы по другой профессии (должности), а под увеличением объема выполняемых работ - выполнение дополнительного объема работ по той же профессии (должности).
Названные доплаты в полном объеме включаются в себестоимость продукции (работ, услуг).
При временном заместительстве замещающему работнику оплата производится в размере должностного оклада (без надбавок и доплат), предусмотренного штатным расписанием по должности замещаемого работника. Замещающий работник премируется по условиям и в размерах, установленных по должности замещаемого работника.
Указанные надбавки и доплаты включаются в себестоимость продукции (работ, услуг).
Выплаты по системам премирования рабочих, руководителей, специалистов за производственные результаты свыше 30 % от заработной платы в целом по предприятию, исчисленной по сдельным расценкам, тарифным ставкам и должностным окладам за фактически отработанное время, производится за счет прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.
В целом, система материальной мотивации ООО "АГРОПРОСТОР" является достаточно стандартной для экономики Республики Беларусь и, в сущности, она подразумевает систему материальных выплат, нематериальных поощрений, а также систему дисциплинарных мероприятий, суть которых сведена к одному показателю - наличию, либо отсутствию прибыли.
Суть и смысл нематериальной мотивации сотрудников - сплочение коллектива, и удовлетворение нематериальных потребностей сотрудников.
Нематериальная мотивация - это метод, который не должен носить разовый характер, и зачастую он не дает быстрого эффекта. Как правило, он используется для повышения уровня лояльности сотрудников компании, их вовлеченности в работу и общую идею или для создания комфортных условий для работы коллектива.
Такие вещи всегда рассматриваются в долгосрочной перспективе. В качестве примера цикличности нематериальной мотивации можно привести необходимость смены задач или пополнения спектра функций. Даже смена одной рутинной задачи на другую уже позитивно влияет на настроение большинства сотрудников и дает им ощущение собственного развития и заинтересованности компании в них. Некоторые компании удерживают и мотивируют свой персонал возможностью карьерного роста.
Эффект нематериальной мотивации может сделать сотрудника лояльным и на несколько лет. Особо талантливый руководитель или хорошая корпоративная культура могут настолько повлиять на человека, что он никогда и не задумается о том, чтобы сменить работу, даже в случае отсутствия повышения заработной платы.
Достаточно быстрый эффект повышения мотивации сотрудников дает внедрение следующих мероприятий:
.периодическая аттестация и оценка персонала;
2.информирование и внутренний PR компании, демонстрация производственных достижений компании и сотрудников, подчеркивающие стабильность и перспективность компании;
.конкурсы профессионального мастерства, конкурс трудовых династий, демонстрирующие сотрудникам значимость профессии и принадлежность к профессии и коллективу с богатыми трудовыми традициями;
.четкие, прозрачные, одинаковые для всех процедуры карьерного и профессионального роста;
.наставничество, как возможность передать профессиональный опыт;
.руководство проектными группами, которая дает возможность реализовать лидерский потенциал, выступить экспертом.
Рассмотрим также отдельные элементы организационного стимулирования.
Стабильность рабочего места и престижность организации. ООО "АГРОПРОСТОР" частное предприятие, образованное достаточно давно. Коллектив предприятия достаточно стабилен. Со дня его основания руководство проводило последовательную политику, направленную на формирование стабильного коллектива и формирования положительного имиджа организации. Движение персонала в изучаемом периоде происходило преимущественно по личным причинам.
Вертикальное и функциональное перемещение и повышение квалификации. Замещение вакантных должностей происходит преимущественно по протекции, но при этом функциональное замещение происходит в соответствии с требованиями занимаемой должности. Повышение квалификации происходит преимущественно по истечению сроков испытания и контракта. На предприятии имеется аттестационная комиссия. Расширение профессии происходит в основном при получении навыков с освоением новых программных пакетов, по истечению испытательных сроков, смене рабочего места.
В организации отсутствует стратегия развития персонала организации. Служба кадров выполняет формальные функции, связанные с приемом на работу и увольнением, начислением дней и часов работы. В настоящее время в организации назрела необходимость создания стратегического плана развития ключевых позиции компетенции, развития потенциала, преемственность опыта и традиций. На предприятии существует система повышения квалификации для специалистов, связанная, прежде всего, с периодическими процессами переаттестации. В настоящее время такую практику необходимо признать не соответствующей процессам развития организации.
Вкладывая деньги в обучение персонала, руководство не только увеличивает его эффективность, но и его стоимость, что соответственно его мотивирует. Типичными ошибками руководства ООО "АГРОПРОСТОР" являются бессистемность и невстроенность в общую систему обучения, развития и мотивации персонала. Многие говорят, а зачем вкладывать деньги в того, кто завтра уйдет и унесет все знания с собой. Это ошибочный подход. Проблема текучести кадров, это проблема системы мотивации. Ее нельзя решить, борясь, по сути дела, с самой системой мотивации.
Микроклимат коллектива. Работа в любой отрасли является частью жизни каждого из нас, и торговля не исключение. Микроклимат можно признать как положительно влияющий на мотивацию персонала. В коллективе присутствует атмосфера поддержки и взаимозаменяемости. Обучение происходит на рабочих местах под руководством более опытных сотрудников и низовых руководителей.
Благодарность и признание. Человеку иногда нужно просто сказать "спасибо". И даже не важно, дается ли при этом ему премия или нет. Каждому нужно признание того, что он что-то делает хорошо. Можно с уверенностью сказать, что новичок, который старается, добьется результатов в разы больше, чем профессионал, не стремящийся вперед. А для того чтобы создать соответствующую составляющую мотивации необходимо сказать об этом не шепотом или просто в виде премии, а перед всем коллективом на ежемесячном общем собрании, результаты стали еще лучше.
Условия труда. В организации имеются бытовые помещения для персонала и санузлы. В то же время охрана труда имеет формальный характер. Руководство не выделяет бюджеты на организацию спортивного и праздничного досуга работников организации.
Таким образом, в ООО "АГРОПРОСТОР" имеются резервы для повышения мотивации сотрудников, как в материальном, так и в нематериальном плане.
3. Предложения по совершенствованию кадровой работы по усилению мотивации персонала организации
В общем случае возможен следующий пакет мероприятий по повышению мотивации персонала на ООО "АГРОПРОСТОР":
) Необходимо обеспечить тесную связь между уровнем зарплаты, производительностью и эффективностью. Только в этом случае работник будет чувствовать достаточно сильные стимулы для повышения эффективности своей работы и будут созданы условия для стабилизации затрат на рабочую силу.
) Доля переменных и стабильных выплат должна меняться и зависеть от производительности и прибыльности. Каждый работник должен иметь возможность получать более высокую зарплату в зависимости от результативности своего труда.
) ООО "АГРОПРОСТОР" должно использовать при определении величины зарплаты внешние по отношению к фирме факторы, такие, например, как стоимость жизни или ситуация в отрасли.
) Система внутрифирменных льгот работникам предприятия: субсидирование и льготное питание; полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно; предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента; предоставление права пользования транспортом фирмы; оплата больничных листов сверх определенного уровня, страхование здоровья работников за счет организации; эффективное премирование, доплаты за стаж работы в организации, за рационализаторские предложения по повышению производительности труда и др.
) Нематериальные льготы и привилегии персоналу:
предоставление права на скользящий, гибкий график работы;
предоставление отгулов, увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;
более ранний выход на пенсию и др.
) Мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост. Привлечение работников к управлению организацией в той или иной форме также повышает их мотивацию. Всемерное развитие горизонтальных связей и горизонтальных структур управления является организационной основой для мотивации работников.
) Создание благоприятной социальной атмосферы, устранение статусных, административных, технологических барьеров между отдельными группами работников, между рядовыми работниками и работниками аппарата управления, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива. Моральное поощрение работников.
) Продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.
) За выполнение особо важной работы на срок ее выполнения устанавливать дополнительную оплату в соответствии с внутренним Положением.
) Работникам, предупрежденным о высвобождении и приступившим к работе по новой или смежной профессии в течение 2-х недель после ее предложения, производить доплату до средней зарплаты, сложившейся по прежнему месту работы, в течение 2-х месяцев. Доплата отменяется, если работник нарушает трудовую или производственную дисциплину.
) Заранее согласованные принципы вознаграждения за перевыполнение плана, внесенные в систему бухгалтерского учета.
) Отсутствие "потолка" для премий, основанных на участии в прибылях.
) Не должно быть выплат, не зависящих от результатов работы, лучше не премировать вообще никого.
) Недисциплинированные работники не могут быть премированы ни в коем случае и никаким образом; никогда нельзя наказывать работника материально, если он совершил ошибку по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник на своем участке выполняет работу отлично, он должен быть поощрен;
) На предприятии не должно быть никаких скрытых или излишних накладных расходов, отрицательно влияющих на премиальную систему.
По итогам предыдущего анализа можно определить, что оплата в ООО "АГРОПРОСТОР" осуществляется традиционным способом в соответствии с трудовым законодательством с применением тарифной системы. Поэтому предложения по повышению эффективности постоянной части оплаты труда можно сформулировать только как направленные на улучшение организации труда.
Персонал в ООО "АГРОПРОСТОР" может получать разные виды "фирменных" премий. Постоянные премии выплачивают стабильно (за год, квартал, месяц) при условии, если сотрудник выполнил установленное задание. Размер премии оговаривается в трудовом договоре/контракте и составляет заранее определенный процент от оклада (около 20%). Постоянные премии стали рассматриваться в ООО "АГРОПРОСТОР" фактически как часть гарантированной зарплаты. Руководитель официально имеет право "срезать" даже фиксированную часть, но снижение оклада связано с пересмотром договора и оформлением приказа, а изменение размера премии проходит без больших формальностей. Премия предназначена также для того, чтобы наказать сотрудника, не выполнившего свои обязанности: в ООО "АГРОПРОСТОР" премии лишаются работники, недовыполнившие план продаж.
Разовые премии выплачиваются в том случае, если сотрудник перевыполнил заранее установленное задание, сделал что-то сверх должностных обязанностей (замещал коллегу, выполнил особый заказ, обучал стажеров, проявил инициативу и т.д.). После того как организация получила дополнительную прибыль, успешно завершила новый проект и планирует нечто новое, поощрение выдается для того, чтобы коллектив не снижал темпов. Этот вид премии призван дополнительно стимулировать сотрудников, готовых значительно повысить производительность труда сверх своей индивидуальной нормы. Разовые премии выплачиваются также по решению руководства самым лучшим работникам или каждому члену коллектива перед праздниками.
Также можно предложить программу "Лучший сотрудник", которую следует реализовать в ООО "АГРОПРОСТОР" с 2012 года. В этой программе удачно совмещена как материальная, так и нематериальная мотивация. Условия ее таковы: каждый месяц в каждом подразделении выбираются два лучших работника: лучший менеджер по импортному товару, лучший менеджер по собственному производству. Они получают переходящие отличительные значки и денежную премию.
На праздновании дня рождения организации после дополнительных конкурсов следует определить три лучших сотрудника года компании. Они могут получить одинаковую, очень значимую сумму, превышающую их заработную плату в два-три раз. В таком случае этот конкурс будет очень важным.
Что касается лишения премии в качестве наказания за провинность, то на предприятии персонал такого рода наказаниям подвергается редко. Для рядового персонала это очень чувствительно. Поэтому каждый сотрудник четко знает, что ему надо сделать для того, чтобы получить дополнительные деньги, и старается выполнить свои обязанности лучше. Следует отметить, что такая четкая и понятная система материальной мотивации помогает общей работе сети.
Начальник подразделения может выписать от 1% премии до нескольких окладов - сумма определяется исключительно его личным выбором, задачей материальной мотивации, достижениями работника и возможностями бюджета его подразделения.
Если размер постоянной премии может быть заранее оговорен в трудовом договоре или уставе, то все, что касается разовых премий (когда, кому, за что и сколько платить сверх оклада), решается оперативно на основе объективных и субъективных факторов. Однако, имея широкие полномочия единолично награждать одних и обходить вниманием других, опытные руководители предпочитают следовать сложившимся правилам и традициям.
Практика зарубежных торговых сетей показала, что наиболее эффективно действует материальное поощрение в размере более 40% от основного оклада, выплаченное не позже чем через месяц после достигнутого успеха.
Исследования компаний Begin Group и AXES Management в западных компаниях, расположенных в нашей стране свидетельствуют: "Система бонусов/премий оказывается действенным рычагом мотивации сотрудников. Было выяснено, что 39,5% менеджеров и 41,2% специалистов выбирают ее в качестве основного фактора, оказывающего воздействие на их рабочие достижения. Остальные хотят работать за фиксированный заработок".
Опросы в организациях показали, что премия менее 20% воспринимается как доплата за обеды. Награда, которую получают лишь самые лучшие сотрудники (меньше половины персонала), не является мотивирующим условием для всего коллектива, потому что остальные воспринимают ее скорее как повод для раздоров и как исключение "для любимчиков".
Таким образом, повышение мотивации работников в ООО "АГРОПРОСТОР" возможно без значительных материальных затрат - достаточно перераспределить фонд оплаты труда на новых условиях. В то же время некоторое увеличение затрат, безусловно произойдет и это будет связано, прежде всего, с тем, что усиление мотивации приведет к повышению производительности труда. Однако, увеличение ФОТ за счет повышения производительности труда - нормальное явление в рыночной экономике: повышение эффективности труда влечет за собой увеличение его оплаты. В свою очередь рост заработной платы также усиливает мотивацию. Поэтому для руководства предприятия важно задействовать чередование обоих факторов, что позволит создать весьма эффективную систему мотивации труда.
Что касается нематериального стимулирования, основной эффект, достигаемый с его помощью, - повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в организации. "Неденежная" зарплата, или социальный пакет, воспринимается одновременно как знак принадлежности к компании и проявление ее заботы о сотруднике. Среди нематериальных стимулов можно выделить три группы:
. Стимулы, не требующие инвестиций со стороны организации;
. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно;
. Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно.
Стимулы, не требующие инвестиций со стороны руководства компании (например, такие, как возможность карьерного роста, повышение зоны ответственности в работе или гибкий рабочий график), являются самыми простыми для их реализации.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно (такие, как организация бесплатного питания, медицинского обслуживания, страховка, корпоративное обучение), работают, главным образом, на повышение качества трудовой жизни.
Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно (предоставление беспроцентного кредита, индивидуальное обучение за счет Общества, оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия и т.п.), могут иметь два подраздела: ими могут воспользоваться каждый, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала о его предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Кроме того, стоит помнить о том, что однажды выявленные потребности человека могут со временем удовлетворяться и уходить на второй план.
Таким образом, подводя итоги, можно сказать, что повышение мотивации персонала в ООО "АГРОПРОСТОР" возможно по следующим направлениям: повышение материальной заинтересованности достигается установлением оплаты труда при установлении целевых ориентиров. Фактором повышающим трудовую мотивацию и не требующий затрат предприятия является улучшения микроклимата в коллективе, улучшение условий труда, развитие социально-психологических методов руководства, демократизации отношений между руководителем и персоналом, возможность повышения квалификации персонала.
Сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет существенно повысить заинтересованность персонала организации, поэтому в проведении мероприятий по совершенствованию системы мотивации имеет смысл подходить к проблеме комплексно, не выделяя какое - либо одно направление совершенствования, а увязывая их в комплекс, в котором все они будут частями единого целого - системы мотивации.
Заключение
На основании проведенного исследования, можно сделать следующие выводы:
Мотивация - совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности, задающих границы, формы, степень интенсивности деятельности, уровень затраты усилий, старания, добросовестности, настойчивости и придающие ей направленность, ориентацию на достижение определенных целей.
Методы стимулирования можно условно разделить на три группы; материальные, условно материальные и нематериальные. Системы и методы стимулирования труда, применяемые в Беларуси показали недостаточно перспективны. Мировой опыт показывает, что стимулирование труда должно осуществляться при применении других систем и методов оплаты труда.
ООО "АГРОПРОСТОР" прошло государственную перерегистрацию в июле 2009 года. Форма собственности предприятия - частная. Собственником имущества предприятия является Учредитель.
Так как организация не большая - среднесписочная численность на 31.05.2012 г. - 90 человек.
В ООО "АГРОПРОСТОР" главным мотиватором является заработная плата.
В отношении стимулирования персонала можно констатировать следующее: на предприятии действует Положение о премировании, которое предусматривает ряд направлений поощрения различных категорий работников. Основным условием премирования является выполнение плана прибыли. Затраты, связанные с выплатой премий списываются на себестоимость.
В качестве материального стимулирования на предприятии используются:
повышение уровня дополнительных премиальных выплат;
введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемый в процентах от стоимости реализованной продукции, оказанных услуг - для сотрудников, способных влиять на объем реализованной продукции, оказанных услуг (менеджеры высшего звена, начальники отделов);
выплата ежеквартальных премий за отсутствие сбоев в снабжении производства;
единовременные выплаты за участие в развитии работы отдела (предложения по внедрению новых систем учета, планирования и т.п.).
выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела (подразделения), с учетом изменения объема реализации продукции, оказания услуг.
В целом, система материальной мотивации ООО "Агропростор" является достаточно стандартной для экономики Республики Беларусь и, в сущности, она подразумевает систему материальных выплат, нематериальных поощрений, а также систему дисциплинарных мероприятий, суть которых сведена к одному показателю - наличию, либо отсутствию прибыли.
Можно предложить программу "Лучший сотрудник", которую следует реализовать в ООО "АГРОПРОСТОР" с 2012 года. В этой программе удачно совмещена как материальная, так и нематериальная мотивация. Условия ее таковы: каждый месяц в каждом подразделении выбираются два лучших работника. Они получают переходящие отличительные значки и денежную премию.
Повышение мотивации работников в ООО "АГРОПРОСТОР" возможно без значительных материальных затрат - достаточно перераспределить фонд оплаты труда на новых условиях. В то же время некоторое увеличение затрат, безусловно произойдет и это будет связано, прежде всего, с тем, что усиление мотивации приведет к повышению производительности труда. Однако, увеличение ФОТ за счет повышения производительности труда - нормальное явление в рыночной экономике: повышение эффективности труда влечет за собой увеличение его оплаты. В свою очередь рост заработной платы также усиливает мотивацию.
В качестве возможных путей нематериального стимулирования предлагаются мероприятия, имеющие целью улучшить внутреннюю среду предприятия:
развитие системы подготовки и переподготовки кадров;
выделение отдельных подразделений в структуры, функционирующие на принципах хозрасчета и самоокупаемости;
улучшение условий труда и быта работников. Возможно предоставление дополнительных перерывов. Представляется целесообразным создание условий для организации спортивного досуга. Наиболее же эффективным мероприятием, реализацией которого может быть достигнута максимальная эффективность использования трудовых ресурсов, является автоматизация труда.
Список использованных источников
1.Декрет Президента Республики Беларусь от 26 июля 1999г. №29 "О дополнительных мерах по совершенствованию трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины".
2.Трудовой кодекс Республики Беларусь: принят Палатой представителей 8 июня 1999г.; одобрен Советом Республики 30 июня 1999г., - // Национальный реестр правовых актов Республики Беларусь - 1999 - № 43 - рег. № 1/0623
3.Алексеева М.М. Планирование кадровой работы: Учебно-методическое пособие. - М.: ЮНИТИ, 2006, - 270 с.
.Базылев Н.И., Гурко С.П. Теория управления. Учебник - Минск, 2008, - 420 с.
5.Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. - М.: Экономика, 2007, - 375 с.
.Бондарь, И.К. Производительность труда: вопросы теории и практики / И.К. Бондарь. - Минск: Навуковая думка, 2009. - 152 с.
.Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). М., 2007, - 195 с.
8.Гончаров В.И. Менеджмент предприятия. В 2 ч. Ч.2. - Мн.: МИУ, 2007. - 256 с.
9.Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы оплаты труда на предприятии. - М.: МИУ, 2008, - 240 с.
.Ильченко, А.И. Оплата труда (зарубежный опыт) / А.И. Ильченко. - Москва: Финстатинформ, 2008. - 635 с.
.Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом. - М.: ГАУ, 2010, - 310 с.
.Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление оплатой труда.М., Столица, 2010, - 412 с.
.Основы управления персоналом. Под ред. Генкина Б.М. - Минск: Вышэйшая школа, 2011, - 407 с.
.Савицкая, Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятий АПК. / Г.В. Савицкая. - Минск: ИП "Экоперспектива", 2008. - 640 с.
.Симанович В.Л. Моделирование мотивационного управления на малом предприятии // Экономика и управление, 2009, - №1, - С.84-90
.Управление персоналом / Под ред.Т.Ю. Базарова. М.: МГУ, 2010, - 310 с.
17.Управление персоналом организации: учебник для Вузов. Под ред. Кибанова А.Я. - М.: Инфра - М, 2008, - 410 с.
.Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.: Акалис, 2008, - 266 с.
.Шекшня С.В. Заработная плата в современной организации, М, Инфра - М, 2007, - 310 с.