Повышение экономической эффективности хозяйственной деятельности общества с ограниченной ответственностью 'Мир'

Вид работы:

Дипломная (ВКР)
Предмет:

Маркетинг
Язык:

Русский
,
Формат файла:
MS Word

1,56 Мб
Опубликовано:

2012-11-19

Все дипломные работы по маркетингу

Скачать дипломную работу Читать текст online Заказать дипломную
*Помощь в написании! Посмотреть все дипломные работы

Вы можете узнать стоимость помощи в написании студенческой работы.

Повышение экономической эффективности хозяйственной деятельности общества с ограниченной ответственностью 'Мир'

Содержание

Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегического маркетинга производственного предприятия

.1 Понятие маркетинговой стратегии и ее роль в развитии предприятия

.2 Роль и этапы разработки маркетинговой стратегии на производственных предприятиях

.3 Особенности разработки стратегии маркетинга для российских торговых предприятий

Глава 2. Анализ производственно-финансовой и маркетинговой деятельности ООО "МИР"

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия

.3 Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия

Глава 3. Совершенствование маркетинговой стратегии ООО "МИР"

.1 Разработка комплекса маркетинга на предприятии

.2 Разработка маркетинговой стратегии ООО "МИР"

.3 Обоснование экономической эффективности инвестиций

Заключение

Список используемой литературы

Приложения

Введение

Деятельность организаций в условиях меняющейся конкурентной среды требуют от каждого производственника, бизнесмена, менеджера постоянного совершенствования предпринимательской деятельности, связанной с созданием распределением и потреблением товаров и услуг. Любое предприятие осуществляет свою деятельность не изолированно, а в условиях конкретной внешней среды. Маркетинг является тем инструментом, с помощью которого возможно успешное осуществление рыночной деятельности. Однако в реальной действительности часто оказывается, что предприятие не использует все возможности, предоставляемые маркетингом, мотивируя это нехваткой времени и средств, ненужностью или просто невозможностью в силу складывающихся объективных обстоятельств.

Анализ научных исследований, посвященных данной проблематике и их результатов, показал, что такой для выбора эффективной конкурентной стратегии именно аспект взаимного применения и сочетания ассортиментной, сбытовой, ценовой, коммуникативной и кадровой стратегий является важнейшим. Выявление главных характеристик этих свойств позволяет определить ту часть информации, которую необходимо собрать и обработать в результате проведения маркетинговых исследований.

Действительно, конкурентоспособность предприятия определяется множеством факторов, которые можно классифицировать и представить в виде следующих агрегированных групп: конкурентоспособность продукции; маркетинговая стратегия; характеристики целевых рынков, где осуществляется конкурентная борьба; свойства потребителей, за которых ведется конкурентная борьба. Каждая из перечисленных групп содержит в себе ряд подгрупп.

Таким образом, набор факторов, определяющих конкурентоспособность, оказывается столь значительным и своеобразным, что невозможно предложить единую методику сбора данных по этим факторам, их обработки и идентификации для полной диагностики уровня интенсивности конкурентной борьбы на данном рынке. Возникает задача выбора важнейших факторов, определяющих конкурентоспособность предприятия. Именно на этом этапе оказывается возможным решить задачу построения эффективной маркетинговой стратегии предприятия для повышения его конкурентоспособности, что и делает актуальным тему дипломного проекта.

Теоретической основой работы стали труды отечественных и зарубежных ученых-экономистов и маркетологов - Ф. Котлера, М. Портера, Е.П. Голубкова, О.Д.Волкогоновой, Р.А. Фатхутдинова.

Актуальность исследования заключается в том, что обеспечение эффективности производства в современных условиях напрямую зависит от того, насколько целесообразными и действенными являются методы и средства, используемые фирмой в разработке маркетинговой стратегии, и насколько они отвечают требованиям современного рынка. Поэтому и была выбрана тема дипломного проекта "Повышение экономической эффективности хозяйственной деятельности общества с ограниченной ответственностью "МИР" (далее по тексту - ООО "МИР").

Целью проводимых исследований являлось изучение маркетинговой деятельности производственного предприятия и разработка маркетинговой стратегии для повышения экономической эффективности хозяйственной деятельности.

Из общей цели вытекают конкретные задачи:

изучить теоретические аспекты и особенности разработки и реализации маркетинговой стратегии на предприятии в современных условиях;

рассмотреть применение инструментов маркетингового анализа для оценки влияния конкурентной среды на деятельность предприятия;

проанализировать организационно-экономические аспекты деятельности ООО "МИР";

проанализировать организацию маркетинговой деятельности ООО "МИР"

- разработать маркетинговую стратегию предприятия ООО "МИР";

предложить маркетинговые и инвестиционные мероприятия по совершенствованию производственно-хозяйственной деятельности предприятия и оценить их эффективность.

Объектом исследования является ООО "МИР"

Предметом исследования выступила маркетинговая деятельность предприятия.

В работе использовались методы:

монографический;

аналитический;

расчетно-конструктивный;

статистический;

экономико-математический.

В качестве информационной базы были использованы учредительные документы, финансовая отчетность за 2009-2011 гг. предприятия, данные о макроэкономической ситуации в стране, о конкурентах и поставщиках предприятия, продаже продукции.

Глава 1. Теоретические основы стратегического маркетинга производственного предприятия

.1 Понятие маркетинговой стратегии и ее роль в развитии предприятия

Первые элементы маркетинга появились в XVII веке. Маркетинг зародился в США, с 1902 г. преподавался в университете. С 1906 г. маркетинг проник в бизнес, и появились специальные отделы. В 1926 г. в ССША была создана Национальная Ассоциация Маркетинга и Рекламы. В 1973 г. она переименована в Американскую Ассоциацию Маркетинга, президентом которой является Ф. Котлер. Как система управления на рынке маркетинг развивается по закону крупной монополии, требующей глубокого изучения рынка и поиска новых форм деятельности на рынке.

Маркетинг (англ. market - рынок) - это система управления деятельностью фирмы по разработке, производству и сбыту товаров на основе изучения рынка и в интересах получения прибыли. Сегодня существует более 2000 определений маркетинга. Приведем некоторые из них

маркетинг - вид человеческой деятельности, направленный на продвижение товаров и услуг от того, кто их производит к тому, кто в них нуждается посредством обмена [5].

маркетинг - это наука об управлении рынком, соединившая опыт лучших предприятий с достижениями математики, статистики, социологии, психологии, менеджмента [6].

маркетинг - это управленческая деятельность на рынке по планированию и реализации товарной, ценовой, коммуникативной политики, политики распределения и товародвижения [3].

маркетинг понимают сегодня с двух точек зрения [9]:

как практическую управленческую деятельность на коммерческой фирме, осуществляемую службой или отделом маркетинга;

как философию современного бизнеса, основанную на том, что успех в бизнесе связан с наличием потребителя, изучением и удовлетворением его нужд и потребностей.

Французский экономист Ж.Б. Сэй в эпоху промышленной революции сформулировал основное правило управления бизнесом: снижать издержки на производство и реализацию продукции, чтобы увеличить прибыль.

Это правило "работало" в индустриальную эпоху, когда отрасли, рынки, ассортимент были стабильными. В современных условиях информационной эры фирмы должны уделять внимание реализации, сбыту, увеличению доходов, улучшению финансового состояния большее внимание, чем снижению издержек. Если фирма планирует выйти на рынок с традиционным товаром или видом услуг, то нужно знать, какого рода изменения в товаре интересуют потребителя, что представляет собой товар и цена конкурента, каковы перспективы работы на данном рынке. Далее предстоит работа с потребителем, разъясняя ему с помощью рекламы, как он выиграет от потребления данного товара. В индустриальную эру применяются два вида маркетинга:

маркетинг, ориентированный на продукт;

маркетинг, ориентированный на потребителя.

Оба эти вида маркетинга связаны с риском для производителя. Если фирма изготовила прекрасный продукт, то работа сделана на половину; его нужно реализовать и получить деньги от потребителя. В современную эпоху снизить риск первого вида маркетинга, можно только создав такой продукт, который положит начало формированию новой отрасли промышленности. Второй метод маркетинга предполагает, что фирма максимально точно знает, что покупают отдельные потребители, причем эти знания получают не изучением статистики, а из первых уст, но и в этом случае работа сделана на половину, так как может появиться новый продукт. В информационную эру фирмы употребляют оба вида маркетинга - это интегрированный маркетинг и сущность его в том, что и продукт и потребитель создаются одновременно. Переход к интегрированному маркетингу привел к созданию новых организационных форм на предприятии.

Сущность маркетинга заключается в формуле: "производить то, что будет продано". В 1960 г. Д. Маккарти предложил концепцию "5P" как основной инструмент функционирования маркетинга, комплекс маркетинга, маркетинг-микс. (табл. 1.) [8]

Таблица 1 Концепция "5P"

PRODUCT	Продукт, услуга, товарная политика фирмы.
PLACE	Место продажи, политика распределения и товародвижения.
PRICE	Ценовая политика.
PROMOTION	Коммуникативная политика, политика стимулирования сбыта.
PUBLIC RELATIONS (P.R.)	Формирование имиджа фирмы, благоприятной репутации в глазах общественности.

В настоящее время ассоциации маркетинга созданы во всех странах. В России ассоциация маркетинга была создана в 1992 г.

- сегментация - ориентация деятельности фирмы не на весь рынок в целом (один товар на всех потребителей), а на отдельные группы потребителей, целевые сегменты, предлагая каждому сегменту товар со своими характеристиками, качеством, ценами.

адаптация - постоянное приспособление производства под изменяющиеся нужды и потребности потребителей;

ориентация фирмы в бизнесе на долговременный результат.

инновации - ориентация деятельности фирмы на нововведения - разработку новых товаров, методов сбыта, инструментов продвижения.

учет возможностей фирмы.

Маркетинг требует управления. Под управлением маркетингом понимают анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление и поддержание обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких как получение прибыли, рост объемов сбыта, увеличение доли рынка. Задача управления маркетингом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей, т.е. управление маркетингом - это управление спросом. Управляющие маркетингом - это должностные лица фирмы, занимающиеся исследованием маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и осуществляющие контрольные функции. Сюда относятся управляющие по сбыту и сотрудники службы сбыта, руководящие работники службы рекламы и стимулирования сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования.

Существует пять разных подходов в управлении маркетингом:

. Концепция совершенствования производства, которая утверждает, что потребители предпочитают товары с низкими ценами, следовательно, надо снижать затраты в производстве.

. Концепция совершенствования товара исходит из того, что потребители предпочитают качественные товары и в этом случае стимулирование сбыта не требуется.

. Концепция интенсификации коммерческих усилий базируется на том, что товары не будут покупать без значительных усилий в сфере сбыта и стимулирования.

. Концепция маркетинга строится на утверждении, что фирма должна выявить с помощью исследований запросы и нужды точно очерченного рынка и обеспечить их желаемое удовлетворение.

. Концепция социально-этического маркетинга провозглашает своим принципом достижение целей организации и ее способность обеспечить потребительскую удовлетворенность и долговременное благополучие и потребителя и общества в целом. Практически деятельность маркетинга оказывает большое влияние на людей и в качестве покупателей, и в качестве продавцов, и в качестве рядовых граждан.

Цели маркетинга: максимально высокое потребление, достижение максимальной потребительской удовлетворенности, предоставление максимально широкого выбора, максимальное повышение качества жизни. Эти цели решает маркетинговый цикл, который включает: маркетинговые исследования, маркетинговый синтез, стратегическое планирование, оперативное планирование и реализацию планов, контроль и информационное обеспечение.

Задачи маркетинга:

. Исследование, анализ и оценка нужд реальных и потенциальных потребителей продукции фирмы в областях, интересующих фирму.

. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.

. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, включая исследование деятельности конкурентов.

. Формирование ассортиментной политики фирмы.

. Разработка ценовой политики фирмы.

.Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики.

. Сбыт продукции и услуг фирмы.

. Коммуникации маркетинга.

. Сервисное обслуживание.

В деятельности зарубежных фирм маркетинг и менеджмент настолько переплелись, что сегодня уже фактически трудно их различить. Маркетинговые службы не только регулируют сбыт товаров, но и непосредственно управляют производственными программами фирмы в зависимости от конкретных требований конечных потребителей, предъявляемых к выпускаемой продукции. Поскольку в нашей стране маркетинг как целостная система практической деятельности находится только на этапе становления, вновь обратимся к опыту стран с развитой рыночной экономикой. Там важность маркетинга настолько очевидна, что он имеет решающий голос и прямую власть. Управляющий по маркетингу по своему положению, как правило, занимает пост вице-президента фирмы (маркетинг-директора). В этих условиях функции маркетинга весьма широки и строго обозначены во избежание параллелизма в работе разных подразделений.

Основной задачей маркетинговых служб на предприятиях является разработка и реализация маркетинговой стратегии.

Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому отдельному товару, по каждому отдельному рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия предприятия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, изучения товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Наиболее распространенными стратегиями маркетинга являются:

проникновение на рынок;

развитие рынка;

разработка товара;

диверсификация.

В зависимости от маркетинговой стратегии формируются маркетинговые программы. Маркетинговые программы могут быть ориентированы:

на максимум эффекта независимо от риска;

на минимум риска без ожидания большого эффекта;

на различные комбинации этих двух подходов.

Тактика маркетинга - формирование и решение задач предприятия на каждом рынке и по каждому товару в конкретный период времени (краткосрочный) на основе стратегии маркетинга и оценки текущей рыночной ситуации при постоянной корректировке задач по мере изменения конъюнктурных и других факторов: например, изменение индекса цен, обострение конкурентной борьбы, сезонное падение спроса, уменьшение интересов покупателей к товару и другое. Примерами постановки тактических задач могут быть следующие:

провести усиленную рекламную кампанию в связи с падением спроса;

расширить номенклатуру товара на основе уточненных данных о потребностях потребителей;

расширить ассортимент услуг, предоставляемых сервисными службами для привлечения новых покупателей;

увеличить долю рынка в связи с сокращением объема продаж конкурентами;

конструктивно улучшить товар в соответствии с требованиями конкретного рынка;

провести мероприятия по стимулированию персонала.

Планирование маркетинга в условиях рынка состоит из 2-х частей:

стратегическое планирование;

тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

Стратегическое планирование - управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие этапы:

программа фирмы;

задачи и цели фирмы;

планы развития хозяйственного портфеля;

стратегии роста фирмы.

-й этап - "Программа" - содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы: Что представляет собой наше предприятие? Кто является нашими клиентами? Что ценно для этих клиентов? Каким будет предприятие? Каким оно должно быть? Hа вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

-й этап: Программа фирмы, изложенная на предыдущем этапе, развертывается в подробный перечень вспомогательных усилий и задач для каждого уровня руководства.

-й этап: План развития хозяйственного портфеля разрабатывается на основе оценки привлекательности каждого товара, производимого фирмой на конкретном рынке. Для этого учитываются следующие показатели: размеры и емкость рынка; темпы роста рынка; размеры получаемой на нем прибыли; интенсивность конкуренции; цикличность и сезонность деловой активности; возможность снижения себестоимости. Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара (хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

-й этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается на основе анализа, проведенного на 3-х уровнях, представленных в табл. 2.

Интенсивный рост оправдан, когда предприятие не полностью использует возможности, присущие ее товарам и рынкам. Поэтому планируются конкретные мероприятия по увеличению сбыта на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга (стимулирование потребителей, установление более низких цен, использование рекламы). Расширение границ рынка осуществляется за счет внедрения товаров на новые рынки.

Таблица 2 Стратегия роста предприятия

1-й уровень	2-й уровень	3-й уровень
Интенсивный рост	Интеграционный рост	Диверсификационный рост
Глубокое внедрение на рынок Расширение границ рынка. Совершенствование товара	Регрессивная интеграция Прогрессивная интеграция Горизонтальная интеграция	Концентрическая диверсификация Горизонтальная диверсификация Конгломератная диверсификация

Совершенствование товара заключается в попытках предприятия увеличить сбыт за счет разработки нового или усовершенствованного товара на существующих рынках.

Интеграционный рост оправдан, когда предприятие может получить долю выгоды за счет перемещения в рамках своей отрасли вперед, назад или по горизонтали. Регрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль поставщиков (перемещение в отрасли назад); например, фирма покупает предприятие поставщиков. Прогрессивная интеграция заключается в попытках фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения (перемещение вперед), например, можно купить предприятие по оптовой торговле товарами своей фирмы. Горизонтальная интеграция - попытки фирмы получить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд предприятий конкурентов (перемещение по горизонтали). Диверсификационный рост оправдан, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста, или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее и фирма может использовать свой накопленный опыт. Существует 3 разновидности диверсификации:

концентрическая - расширение номенклатуры товарами, похожими на существующие;

горизонтальная - пополнение ассортимента товарами, не связанными с уже существующими, но могущими вызвать интерес у существующей клиентуры;

конгломератная - пополнение ассортимента товарами, не имеющими отношения ни к применяемой технологии, ни к существующим рынкам.

Стратегическое планирование фирмы определяет, какими производствами она будет заниматься и излагает задачи этих производств. Текущий план представляет собой совокупность отдельно разработанных планов по каждому товару и каждому рынку. Разрабатываются планы производства, выпуска товара, планы рыночной деятельности. Все эти планы в совокупности обозначаются одним термином "План маркетинга". Сводка контрольных показателей включает: объем продаж в рублях и в % к прошлому году; размер текущей прибыли в рублях и в % к прошлому году; бюджет для достижения этих целей в рублях и в %- от запланированной суммы продаж; размер бюджета на рекламу в рублях и в % от запланированной суммы продаж. Такая информация поможет высшему руководству фирмы быстро понять основную направленность плана маркетинга. За сводкой помещается оглавление плана и описываются его разделы.

В разделе "Текущая маркетинговая ситуация" описываются сегменты рынка, приводятся основные товары, перечисляются конкуренты и указываются каналы распределения (торговые агенты, торговые точки, прямые поставки, магазины). В разделе "Опасности и возможности" перечисляются все опасности и возможности, которые могут возникнуть перед товаром. Опасность - осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или некоторым событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к подрыву жизненного цикла товара или к его прекращению. Маркетинговая возможность - привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором фирма может добиться конкурентного преимущества. Перечень задач и проблем формируется в виде конкретных целей (например, добиться завоевания 15% доли рынка при существующих 10%, или увеличить прибыль до 20%). Чтобы добиться этих целей, разрабатывается стратегия маркетинга, то есть сценарий действий на целевых рынках с указанием этих рынков, новых товаров, рекламы, стимулирования сбыта. Каждую стратегию нужно обосновать и уточнить, каким образом она учитывает вышеизложенные опасности и возможности.

Стратегия маркетинга - рациональное логическое построение, руководствуясь которым фирма рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия. После разработки стратегии маркетинга, разрабатывается детальная программа мероприятий по производству и реализации товара с закреплением ответственных исполнителей, установлением сроков и определением затрат. Эта программа позволит составить бюджет на текущий год. Одновременно, руководитель предприятия должен рассмотреть комплекс маркетинга и в общих чертах уточнить конкретные стратегии в отношении таких элементов комплекса маркетинга, как: новые товары; организация продаж на местах; реклама; стимулирование сбыта; распределение товаров; цены.

Стратегический контроль - это деятельность по анализу выполнения маркетинговых задач, стратегии и программы фирмы. Осуществляется такой контроль посредством ревизии маркетинга, которая представляет собой комплексное, системное, беспристрастное и регулярное исследование маркетинговой среды, задач, стратегий и оперативной деятельности фирмы.

1.2 Роль и этапы разработки маркетинговой стратегии на производственных предприятиях

Одной из главных стратегических задач предприятия является проблема выбора сфер бизнеса, в которых оно намерено осуществлять свою деятельность [2]. Это связано с обеспечением равновесия между краткосрочной и долгосрочной прибыльностью. Выбор стратегии развития зависит от степени насыщенности рынка и возможностей предприятия постоянно обновлять производство. Несмотря на свою принципиальную альтернативность, стратегии могут сочетаться. Стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты основных задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению поставленных стратегических целей. Главная задача стратегии состоит в том, чтобы перевести организацию из ее настоящего состояния в желаемое руководством будущее состояние. Стратегия - сложное и потенциально мощное, орудие, с помощью которого современная фирма может противостоять меняющимся условиям. Но это - непростое орудие, и его внедрение и использование обходятся недешево, хотя и оправдывает себя с лихвой [16].

Стратегия - это инструмент, который, может серьезно помочь фирме, оказавшейся в условиях нестабильности, потерявшей престиж. Поэтому стратегия заслуживает самого серьезного внимания как инструмент управления, но надо осознавать, что он никоим образом не дополняет естественное поведение людей, работающих в организации, и относятся они к нему без всякого энтузиазма

Когда стратегическое планирование в 60-х годах стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы [2]. По мере того как в связи с нестабильностью технологий, изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т.д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникшие проблемы. Поэтому в 70-х годах внимание разработчиков стратегии переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма. Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно стали все больше расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость предприятия. Наибольший вклад в разработку концепции анализа отраслевого набора фирмы внесла Бостонская консультативная группа (БКГ), которая предложила метод, получивший известность как "матрица БКГ". Другие специалисты развили первоначальную концепцию, предложив новые матрицы большего объема.

На ранних этапах выработка стратегии начиналась с определения, в какой отрасли работает предприятие. Имелось в виду общепринятое представление о границах, обособлявших предприятие и обозначавших внешние пределы для роста и диверсификации, на которые она могла претендовать. Например, Т. Левитт, который в 60-х годах порицал железнодорожные и нефтяные компании за то, что они не смогли определить содержание своей предпринимательской деятельности, предложил им объявить свою отраслевую принадлежность - первым к транспорту, вторым к энергетике [16]. В глазах тех, кто занимался разработкой стратегии на раннем этапе, определение "отрасли, в которой мы работаем", и выяснение сильных и слабых сторон фирмы было равносильна обозначению границ внимания к традиционным сферам бизнеса.

К началу 60-х годов большинство средних фирм и все без исключения крупные превратились в комплексы, объединяющие выпуск разнородней продукции и выходящие с ней на многочисленные товарные рынки. И если в первой половине века большинство этих рынков росли быстро и сохраняли свою привлекательность, то к началу 60-х годов перспективы их эволюции оказались самыми разными - от бума до упадка. Это расхождение возникло из-за различий в степени насыщения спроса, местных экономических, политических и социальных условий, конкуренции, темпах обновления технологий. Становилось все очевиднее, что продвижение в новые отрасли никоим образом не поможет фирме решить все свои стратегические проблемы или использовать все возможности, так как новые задачи возникали именно в сфере ее традиционной деятельности. Поэтому при анализе стратегий в центре внимания все чаще оказывались перспективы того набора отраслей, которыми фирма уже занималась. Следовательно, первым шагом анализа стало уже не "определение отрасли, в которой работает фирма", а выработка представлений о совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми она занимается.

Это потребовало от управляющих радикально изменить угол зрения. К середине века пришлось научиться видеть перспективы фирмы как бы "изнутри", воспринимая ее будущее глазами различных организационных подразделений и с точки зрения традиционных групп товаров, выпускаемых фирмой. Перспективы обычно определялись путем экстраполяции результатов деятельности подразделений фирмы.

Однако к началу 70-х годов каждое подразделение обычно обслуживало целую группу рынков с самыми различными перспективами и в то же время несколько подразделений могли работать в одной и той же области спроса. Экстраполяция прежних результатов деятельности потеряла свою надежность и, что важнее всего, не позволяла оценить возможные изменения условий среды во всем их многообразии. Поэтому пришлось научиться "взгляду снаружи", изучать окружение фирмы с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, возможностей, которые вытекают из состояния этого окружения.

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, основе которых лежит идея, что каждая из них основана на конкурентном преимуществе, и добиться его фирма должна, выбрав свою стратегию. Она должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере (рис. 1).

Рис. 1. Основные виды моделей стратегии

Самая большая стратегическая ошибка, как считает М. Портер, состоит в желании гнаться за всеми зайцами, т.е. использовать все конкурентные стратегии одновременно.

Разработка стратегии должна сопровождаться критической оценкой позитивных и негативных сторон деятельности предприятия, с прогнозированием ее внешних и внутренних проблем, расчетом множества вариантов развития событий. Иерархию корпоративных стратегических решений организации можно представить в форме рисунка 2.

Можно сделать вывод, что маркетинговая стратегия - это абстрактно-нормативное представление о способах достижения перспективной цели предприятия с учетом внешних и внутренних условий ее существования, отражающая основные этапы пути достижения цели.

Рис. 2. Принципиальная схема стратегических решений

Задачи маркетинговой стратегии:

. Маркетинговое обеспечение разработки новых товаров и услуг фирмы.

. Анализ, оценка и прогнозирование состояния и развития рынков, на которых оперирует или будет оперировать фирма, в т.ч. деятельности конкурентов.

. Формирование товарной политики фирмы.

. Разработка ценовой политики фирмы.

.Участие в формировании стратегии и тактики рыночного поведения фирмы, включая разработку ценовой политики.

. Сбыт продукции и услуг фирмы.

. Коммуникации маркетинга.

. Сервисное обслуживание.

Разработка стратегии начинается с анализа внешнего окружения организации. Степень влияния внешних факторов может быть различной, поэтому внешнюю среду подразделяют на "ближнее" организационное окружение (факторы непосредственно влияют на организацию) и "дальнее" окружение (факторы воздействуют опосредованно). Воздействующие на организацию факторы можно подразделить экономические, политические, культурные и технологические. Эти группы факторов определяют процесс комплексного анализа, с помощью которого можно выявить ключевые угрозы и возможности внешней среды. Среда внешнего воздействия - совокупность двух относительно самостоятельных подсистем - макроокружения (косвенные факторы) и непосредственного окружения (прямые факторы). Факторы прямого воздействия - факторы, которые влияют непосредственно на деятельность организации и оказывают наиболее сильное влияние (рис. 3).

Рис. 3. Внешняя среда организации

Внешняя среда различается по степени присущей ей неопределенности ("простая - сложная" среда, "стабильная - нестабильная"). Эти характеристики могут различным образом сочетаться. В зависимости от типа внешней организационной среды существуют разные способы работы с ней. Внешние стратегии предполагают изменение сферы действия организации, амортизацию (создание запасов, набор персонала), сглаживание и нормирование. Внутренние стратегии включают маркетинговые мероприятия, заключение контрактов, кооптирование, лоббирование, объединение. Многие из них активно используются организациями. В организации стратегии планируются и осуществляются одновременно или последовательно на нескольких уровнях. Рассмотрим три уровня - корпоративный, уровень предприятия или бизнес-единиц, составляющих корпорацию, и функциональный [11].

Стратегия корпоративного уровня определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность и отвечает на вопрос; каким бизнесом занимается корпорация? Стратегическая деятельность на корпоративном уровне включает в себя, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующего, создание совместных предприятий. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входит определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают индивидуальную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Второй уровень часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос, как конкурировать на конкретном рынке - с кем мы конкурируем? В многонациональной компании уровень предприятия состоит из руководителей отдельных хозяйственных подразделений, входящих в организацию, а также обеспечивающего их персонала. Главная роль этих управляющих состоит в том, чтобы перерабатывать общие сведения, поступающие с корпоративного уровня, в конкретные стратегии групповой и индивидуальной деятельности. Типичные стратегические вопросы на этом уровне могут выглядеть так [23]:

. Должна ли продукция предприятия соответствовать ассортименту товаров конкурента?

. Насколько должны быть модернизированы предприятие и оборудование?

. Каким образом будет финансироваться предполагаемая деятельность?

. Нужно ли оставлять нераспределенную прибыль для будущих вложений?

. Нужно ли стремиться, чтобы организация была технологическим лидером?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть задачи внедрения новой продукции/услуги, а также создания отдела по исследованиям и разработкам.

Третьим уровнем стратегии является оперативный или функциональный уровень. Фундаментальным здесь является вопрос, что вносят различные действия в другие уровни стратегии. Исполнители не имеют возможности оценить всю широту картины, однако они отвечают за развитие функциональных стратегий, которые вписываются в стратегические задачи, поставленные управляющими на корпоративном уровне и уровне предприятия. Финансовые органы дают существенную информацию для формулировки стратегии и обеспечивают меры по оценке степени воплощения ее в жизнь. На уровне оперативного управления создаются предпосылки и условия для решения стратегических задач. Это могут быть требования разработать и ввести программу овладения несколькими профессиями или автоматизировать производственный процесс.

Существует множество моделей процесса стратегического управления, которые в той или иной мере детализируют последовательность шагов процесса стратегического управления, однако три ключевых этапа являются общими для всех. Это следующие этапы: стратегический анализ; стратегический выбор; реализация стратегии [15].

Стратегический анализ. Этап стратегического анализа предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа.

. Цель, задачи, ожидания и полномочия;

. Анализ внешней среды;

. Анализ внутренних ресурсов. Внутренний анализ сосредоточивается на двух областях: определение сильных и слабых сторон организации и определение ожиданий и возможностей влиять на процесс стратегического планирования владельцев (акционеров) и персонала.

Одним из результатов стратегического анализа является формулирование общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей выдвигаются задачи.

Второй ключевой этап стратегического процесса - стратегический выбор. Можно выделить 4 компонента процесса стратегического выбора:

. Выработка стратегических вариантов;

. Оценка стратегических вариантов. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два: подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? приемлема ли стратегия для участников компании?

. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы. Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущем этапе, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными планами, сопутствующими стратегическому выбору, являются:

план потребностей в трудовых ресурсах.

план потребностей в капитале.

план потребностей в исследованиях и разработках [21].

Третьим ключевым этапом стратегического процесса является реализация стратегии. Она включает претворение в жизнь той стратегии, которой намерено придерживаться руководство. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии. Особо значимыми факторами при реализации стратегии являются разработка плана действий при непредвиденных обстоятельствах и создание организационной структуры. Стратегический план представляет идеальную ситуацию, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от идеала.

Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий, если такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Необходимо также определить цикличность контроля. Наиболее эффективна реакция на изменения в окружении, когда систематически отслеживаются фактические изменения в соотнесении с плановыми. Обычно периодом для полной проверки и пересмотра плана является один год.

На этапе реализации возникает множество проблем. Существуют объективные причины этого: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, происходит столкновение с реальностью, которая всегда богаче любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного времени, а за это время могли произойти такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере "устареть" еще до начала реализации. Можно выделить следующие типичные для процесса реализации проблемы: несоответствие между принятой стратегией и структурой; отсутствие определенных навыков у сотрудников; системы оценки информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям; реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск. Это может вызывать настороженность руководителей по отношению к изменениям и нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя.

Стратегическое планирование значительно отличается от ежегодного составления сметы и прогнозирования поскольку: действует в более продолжительный период (3-10 лет); ассоциируется с осуществлением стратегий, имеющих долгосрочные задачи; стратегические планы имеют значительно меньше деталей; связывается с важнейшими тенденциями во внешней обстановке на протяжении значительного периода времени и реакцией организации на них. Сметное планирование и прогнозирование являются в большей степени внутренними процессами, которые обеспечивают информацией стратегическое планирование [9].

.3 Особенности разработки стратегии маркетинга для российских торговых предприятий

Как показывает российский опыт управления, большинство директоров отечественных предприятий концентрируют свои усилия на решении текущих задач, оперативном управлении и соответственно краткосрочном горизонте планирования. Вопросы перспективного развития нередко оказываются на обочине хозяйственной деятельности. Считается достижением, если руководитель такого уровня умеет организовать и провести мозговой штурм проблемы, выполнить SWOT-анализ, построить дерево целей. В какой степени все это отличается от стратегического планирования? Примерно так же, как составление бюджета компании "на коленке" от комплексной, автоматизированной системы бюджетирования, продуктом которой является абсолютно реалистичный и жесткий документ, готовый стать законом внутренней жизни предприятия.

Организация системы стратегического планирования на фирме - не дань моде, пришедшей с Запада, а жизненная необходимость. Внешняя среда меняется настолько быстро, что одних только оперативных мер высшего менеджмента по адаптации к новым реалиям уже недостаточно. Предприятие без ясной и эффективной стратегии развития - это не бизнес, а набор активов, отягощенных обязательствами. Для того чтобы не только выжить, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке, необходимо на профессиональном уровне заниматься стратегическим планированием - выработкой стратегии с помощью комплекса формализованных процедур. Эти процедуры направлены на построение как модели будущего ("как хочется"), так и программы перехода в него из текущего состояния.

Рассмотрим основные методы и подходы, используемые при разработке стратегии развития торгового предприятия. Весь комплекс работ по разработке и внедрению стратегии развития компании можно условно разбить на следующие крупные блоки:

анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Разработка сценарного прогноза развития отрасли. Прогноз изменения конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках;

оценку конкурентной позиции компании в отрасли (прочности бизнеса);

финансовую оценку стратегических альтернатив;

формирование образа будущего компании. Разработка стратегических целей и задач;

комплекс работ по внедрению стратегии.

Анализ инвестиционной привлекательности отрасли. Данный блок является важнейшей составной частью при разработке стратегии развития предприятия. Его цель состоит в получении ответов на следующие вопросы:

какова степень влияния основных конкурентных сил на уровень интенсивности конкуренции в отрасли;

что вызывает изменения в их структуре и какое влияние эти факторы окажут в будущем;

какие факторы определяют успех или неудачу в конкурентной борьбе, т.е. являются ключевыми;

привлекательна ли анализируемая отрасль и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях).

Ответы на перечисленные вопросы формируют основу для понимания среды, в которой действует предприятие, и создают базу для разработки стратегии его развития, соответствующей общей ситуации и современным отраслевым тенденциям. Отмечу, что качественный и глубокий анализ привлекательности отрасли служит важным аргументом в переговорах с банками, потенциальными портфельными и стратегическими инвесторами, поскольку владельцам свободных ресурсов необходимо иметь ориентиры для оптимизации своих вложений. В рамках рассматриваемого анализа используется набор приемов и методических подходов, который позволяет максимально объективно оценить изменяющиеся условия и определить характер и уровень конкурентной борьбы в отрасли. Алгоритм его проведения состоит из двух этапов и включает оценку уровня интенсивности конкуренции и стадии ее развития.

Ключевое место в данном анализе отводится изучению конкурентной борьбы - первый этап. Для этих целей используется модель движущих сил конкуренции, автором которой является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер. В соответствии с ней на интенсивность конкуренции влияют такие факторы, как угроза входа в отрасль новых производителей и со стороны продуктов-заменителей, внутриотраслевая конкуренция, давление на производителя покупателей, а также поставщиков сырья и материалов, макросреда и государственная политика. Оценка их влияния на общий уровень интенсивности конкуренции в отрасли проводится на основе балльно-экспертной шкалы.

Вторым этапом является определение стадии развития отрасли торговли. Для этого используются показатели, характеризующие темпы роста, ее потенциал, эволюцию продуктов и технологии. Всего их четыре: эмбриональная, роста, зрелости и старения (стагнация). Определение стадии производится на основе темпов роста, потенциала отрасли, эволюции продуктов и технологии и некоторых других критериев.

На базе сопоставления поэтапных результатов оценивается уровень инвестиционной привлекательности отрасли. Это первая контрольная точка для стратега. Оценив стадию развития анализируемой отрасли, специалист по стратегическому планированию может воспользоваться базой стандартных характеристик и получить квалифицированные "подсказки". В частности, для зрелой отрасли торговли характерны:

низкая доходность. Замедляющийся рост, возросшая конкуренция, периодически возникающий избыток производственных мощностей оказывают негативное влияние на размер прибыли;

падение темпов роста. Оно порождает острую конкуренцию за долю на рынке. Большое распространение приобретает ценовая конкуренция;

сильное влияние конкуренции на издержки. Ужесточаясь, она вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Примером может служить использование более дешевых компонентов (отечественные поставщики, свои присадки), ликвидация малоэффективных и дорогостоящих звеньев в цепочке ценностей, увеличение загрузки производственных мощностей, реорганизация внутрифирменного управления;

усиление международной конкуренции.

При анализе внешней среды большое значение придается прогнозированию изменений конъюнктуры спроса и предложения на внутренних и внешних рынках и оценке тенденций развития отрасли на средне- и долгосрочную перспективу. Он необходим для получения предварительной всесторонней оценки стратегического положения предприятия, а также для разработки перечня долгосрочных действий. В этих целях применяется подход, который обычно называют SWOT-анализом (Strengths - Weaknesses - Opportunities - Threats - силы -слабости - возможности - угрозы). Его особенность в том, что акцент делается на рассмотрении предприятия, а конкурентное окружение и отрасль в целом служат фоном исследования. SWOT - анализ проводится в несколько этапов. В частности, изучается внешняя среда предприятия и выделяются те ее факторы, которые открывают перед ним возможности развития, и те, которые создают угрозы. Анализируется внутренняя среда предприятия, что позволяет идентифицировать его сильные и слабые стороны. Эти два этапа вследствие своей относительной независимости выполняются в произвольном порядке. Их результаты представляются в виде сводной таблицы.

На третьем (завершающем) этапе сопоставляются полученные данные, что позволяет определить способность компании воспользоваться имеющимися рыночными возможностями и минимизировать негативное воздействие внешних угроз. Выбор общей стратегии развития и соответствующих функциональных стратегий невозможен без точного соотнесения факторов внешней среды и перспективного потенциала предприятия с имеющимися ресурсами и действующей системой управления. При этом проводится классификация и оценка следующих сочетаний агрегированных факторов внешней и внутренней среды:

"возможности - сильные стороны" (определение ориентиров стратегического развития);

"возможности - слабые стороны" (определение ориентиров внутренних преобразований);

"угрозы - слабые стороны" (выделение существенных ограничений стратегического развития);

"угрозы - сильные стороны" (выделение потенциальных стратегических преимуществ).

Необходимо помнить, что составленный таким образом "стратегический баланс" обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа. И внешние и внутренние факторы подвержены изменениям (первые, разумеется, изменяются более динамично). Это обстоятельство свидетельствует в пользу регулярного проведения SWOT-анализа и обновления следующих из него выводов. Результатом проведения SWOT-анализа является система возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие. SWOT-анализ удачно дополняет анализ отрасли. Их применение в совокупности дает возможность оценить как ситуацию в отрасли в целом, так и положение в ней рассматриваемого предприятия. Кроме того, сочетание этих методологических инструментов позволяет бросить взгляд в динамическом ракурсе, т.е. не только оценить текущее состояние, но и достаточно четко предвидеть качественную картину в перспективе с учетом активной позиции предприятия по отношению к изменению (сохранению) своего стратегического положения. Кроме SWOT-анализа для оценки конкурентной позиции компании в отрасли торговли все чаще используется методический инструментарий под названием бенчмаркинг - сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурентов. Как правило, он проводится по следующим параметрам: рыночная доля; качество продукции; цена продукции; технология производства; себестоимость выпускаемой продукции; рентабельность выпускаемой продукции; уровень производительности труда; объем продаж; каналы сбыта продукции; близость к источникам сырья; качество менеджерской команды; новые продукты; соотношение внутренних и мировых цен; репутация фирмы.

Опыт показывает, что результаты SWOT- анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить вторую ключевую точку на стратегической карте.

Крайне важно, находясь еще "на берегу", хотя бы укрупненно оценить последствия (в том числе финансовые) наиболее вероятных направлений своего "движения". Обычно финансовая оценка стратегических альтернатив проводится на основе специально разработанной компьютерной модели, построенной с учетом специфики бизнеса компании, сложившихся тенденций развития отрасли, существующих угроз, возможностей и ограничений. Такая модель позволяет проводить многовариантные расчеты сценариев корпоративного развития и реализации отдельных проектов, оценивать их эффективность, экономическую целесообразность, потребность в дополнительных инвестиционных ресурсах, а также анализировать влияние различных параметров внешней и внутренней среды на финансовую устойчивость компании и результаты ее деятельности.

Важным этапом в этом деле является этап стратегического целеполагания. На нем происходит качественная конкретизация образа будущего и формируется перечень долгосрочных ориентиров (5-10 лет) развития, которые могут включать в себя следующие направления:

снижение издержек производства и обращения;

увеличение (удержание) доли на внутреннем и внешнем рынках;

рост капитализации компании (рыночной стоимости акций);

повышение уровня инвестиционной привлекательности компании;

снижение давления поставщиков сырья, материалов и комплектующих (если итоги анализа свидетельствуют об исходящих серьезных угрозах);

ориентиры организационного развития (например, выделение стратегических бизнес-единиц, переход с линейной на дивизиональную оргструктуру управления).

Кроме того, стратегические ориентиры устанавливаются в отношении социальной ответственности компании (особенно в случае ее градообразующего характера), индивидуальных целей и ожиданий крупных акционеров. Как правило, стратегические ориентиры носят комплексный характер, а их реализация возможна лишь на основе специальных программ. Разработка стратегии - длительный и трудоемкий процесс, но значительно больше времени уходит на комплекс работ, связанных с ее внедрением. Сегодня объективно назрела необходимость в расширении горизонта планирования, увязке кратко-, средне- и долгосрочных целей развития, создании своего рода мостика между перспективными целями и текущим планированием на год. На среднесрочном уровне планирования (2 - 3 года) качественные долгосрочные стратегические ориентиры трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные) показатели развития, а на оперативном (годовом) - в детализированные. Выше рассмотрены основные этапы, которые необходимо провести при разработке и внедрении стратегии развития предприятия. При этом показано содержание методического инструментария, используемого в ходе проведения таких исследований. Одним из основных результатов проектов перспективного планирования является разработка стратегии развития хозяйственной структуры. Ее стержнем является комплекс мер (программ), ориентированных на максимальное использование ключевых конкурентных преимуществ компании, выявленных на этапе диагностики. Составной частью стратегии являются кратко-, средне- и долгосрочные цели и задачи компании, а также обоснование объемов, структуры и источников инвестиционных ресурсов, требуемых для их реализации. Таким образом, разработке плана предшествует системное осмысление ситуации, более четкая координация усилий фирмы, более точная постановка задач, что должно привести к росту сбыта и прибыли. Основными этапами планирования являются стратегическое и тактическое. Стратегическое планирование состоит из выработки программы фирмы, формирование ее задач и целей, анализа хозяйственного портфеля и перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста фирмы используются следующие стратегии: интенсивного роста, интеграционного роста, диверсификационного роста. На основе стратегических планов фирма разрабатывает тактические планы (планы маркетинга). Основными разделами плана маркетинга являются: сводка контрольных показателей, изложение текущей маркетинговой ситуации, перечень опасностей и возможностей, задач и проблем, изложение стратегий маркетинга, программы действий, бюджеты и порядок контроля. Фирма использует три типа маркетингового контроля: контроль за выполнением годовых планов; контроль прибыльности; стратегический контроль. На основании вышеизложенного теоретического материала в следующей части работы проведем анализ маркетинговой деятельности предприятия ООО "МИР".

Глава 2. Анализ производственно -финансовой и маркетинговой деятельности ООО "МИР"

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью "МИР" создано по решению общего собрания участников общества 03 мая 2006 года, в соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью", с целью ведения предпринимательской деятельности и получения прибыли. ООО "МИР"является юридическим лицом, действует на основании Устава и закона РФ "Об обществах с ограниченной ответственностью" и в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации. Участниками Общества являются физические лица - граждане Российской Федерации.

ООО "МИР" имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, а также может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Высшим органом ООО "МИР" является его единственный участник - учредитель.

ООО "МИР" осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством РФ, ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью", Уставом общества (приложение 1).Целью деятельности предприятия является извлечение прибыли(приложение 2). ООО "МИР" для достижения уставных целей осуществляет следующие основные виды деятельности:

производство и реализация спецодежды;

розничная торговля промышленными и продовольственными товарами;

организация торгово-закупочной деятельности с использованием различных форм торговли, в т.ч. с организацией собственных торговых точек, специализированных и фирменных магазинов;

оказание услуг в области маркетинга;

иные виды хозяйственной деятельности, не запрещенные законодательством РФ.

Предметом деятельности исследуемого предприятия являются любые виды деятельности, не противоречащие целям деятельности общества и не запрещенные действующим законодательством РФ, в т.ч. осуществлении деятельности: в сфере материального производства и внепроизводственной сфере. Основным видом деятельности предприятия является производство (пошив) и реализация (оптовая, розничная) спецодежды.

ООО "МИР" имеет круглую печать, содержащую полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения. Для осуществления текущей деятельности предприятием открыт расчетный счет в г.Электросталь ЗАО МКБ "МОСКОМПРИВАТБАНК". Как юридическое лицо, ООО "МИР" зарегистрировано в УФМС России по Московской области г.о.Электросталь, ИНН 3233013921.

Предприятие уверенно развивается, наращивая производственные мощности. Относительно его размера (опираясь на показатель численности и данные областного органа службы статистики) ООО "МИР"является средним предприятием. Используя балансовые данные ООО "МИР"за 2009-2011 гг., можно рассчитать основные показатели деятельности предприятия (табл. 3).

Таблица 3 Основные экономические показатели ООО "МИР", 2009-2011 гг.

Показатели		2009 г.	2010 г.	2011 г.	Отклонение, +/-
					2010 от 2009		2011 от 2010
					абс.	отн., %	абс.	отн., %
Маркетинг	Выручка, тыс. руб.	32583	35470	29578	2887	108,86	-5892	83,39
	Реализация спецодежды оптом	20941	23328	18511	2387	111,40	-4817	79,35
	Реализация спецодежды в розницу	11642	12142	11067	500	104,29	-1075	91,15
	Темп роста 1 рынка (опт),%	1,5914	1,7379	0,7935	0,1465	109,21	-0,9444	45,66
	Темп роста 2 рынка (розница)	1,1213	1,4964	0,9115	0,3751	133,45	-0,5849	60,91
Персонал	Численность персонала, чел.	67	68	64	1	101,49	-4	94,12
	Расходы на оплату труда, руб.	406487	413940	430357	7453	101,83	16417	103,97
	Среднемесячная заработная плата, руб.	5987,12	6087,35	6724,33	100,23	101,67	636,98	110,46
	Производительность труда	298,34	197,78	462,16	-100,56	66,29	264,38	233,67
Производство	Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.	563,18	764,5	486	201,32	135,75	-278,5	63,57
	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.	3518,1	3625,5	107,4	103,05	-389	89,27
	Себестоимость, тыс. руб.	27413	30976	28653	3563	113,00	-2323	92,50
	Затратоотдача, руб.	1,15	1,24	1,03	0,09	107,83	-0,21	83,06
	Фондоотдача, руб.	39,16	17,59	60,86	-21,57	44,92	43,27	345,99
Финансы	Валовая прибыль, тыс. руб.	3964	4494	925	530	113,37	-3569	20,58
	Чистая прибыль, тыс. руб.	477	625	233	148	131,03	-392	37,28
	Собственный капитал, тыс. руб.	963	1281	1514	318	133,02	233	118,19

Как видно из таблицы "основные экономические показатели ООО "МИР" 2009-2011гг", наиболее высокие показатели наблюдались у предприятия в 2010 г., а к концу 2011 г. произошло снижение выручки, а соответственно и основных экономических показателей, особенно показателя прибыли - уменьшение выручки произошло по всем видам деятельности предприятия. В показателях по персоналу прослеживается отрицательная динамика - в 2011 г. произошло уменьшение численности работников предприятия на 4 чел. Данные показывают, что по рассматриваемому предприятию наблюдался уменьшение большинства как количественных, так и качественных показателей к 2011 г., при этом произошло снижение таких важных показателей как фондоотдача, рентабельность, эффективность деятельности. Поэтому необходимо более подробно проанализировать маркетинговую деятельность ООО "МИР" для разработки мероприятий по повышению объемов продаж и роста эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

.2 Анализ внешней и внутренней маркетинговой среды предприятия

Анализ внешней среды косвенного воздействия ООО "МИР"проведем с помощью PESTE-анализа (табл. 4). Оценку произведем по следующим критериям:

оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 - большое значение, 2 - умеренное влияние; 1 - слабое значение.

оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние; 0 - отсутствие влияния.

оценка направленности влияния (Z): 1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность (угроза).

Для анализа выберем те факторы, которые оказывают наиболее существенное влияние: открывают дополнительные возможности или несут потенциальную угрозу.

Политические факторы: несомненно предприятие ООО "МИР" зависит от законодательства и экономической политики государства, особенно от социальной ориентированности государственной политики.

Международные отношения - несомненно предприятие должно использовать возможности для расширения рынков сбыта (например страны ближнего зарубежья).

Экономические факторы: предприятие ООО "МИР" пользуется льготами по налогообложению, но уровень доходов населения в области еще не достаточно высок, поэтому покупательная способность достаточно низкая, хотя продукции предприятие ООО "МИР" отдается предпочтение по сравнению с другими производителями (отечественными и зарубежными).

Социально- культурные факторы: в случае ООО "МИР" на его деятельность оказывают влияние: культурные особенности страны; традиции, обычаи населения; демографическая обстановка в стране. Старшее поколение нашего города привыкло пользоваться продукцией предприятия, их привлекают качество и цена товаров. Для молодого поколения выпускаются новые виды продукции (например, спецодежда).

Таблица 4 Обобщение результатов оценки факторов косвенного воздействия макросреды ООО "МИР"

Факторы	Важность для СЗХ	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Х	Y	Z	S = X+Y+Z
Политические и правовые
1. Состояние законодательства	2	3	1	6
2. Экономическая политика государства	3	3	1	7
3. Внутриполитическая стабильность	3	3	1	7
4. Международное сотрудничество	3	2	-1	4
5.Последствия внешнеполитич. акций	1	1	1	3
Итого:	12	12	3	27
Экономические
1. Уровень экономичго развития страны	3	3	1	7
2. Инфляция	3	3	-1	5
3. Уровень доходов населения	3	3	-1	5
4. Тенденции потребления населения	3	3	1	7
5. Система налогообложения	3	3	1	7
Итого:	15	15	1	30
Социальные
1. Культурные и нравственные ценности	2	2	1	5
2. Уровень образования населения	1	1	1	3
3. Стиль жизни	1	1	-1	1
4. Степень урбанизации	1	1	1	3
5. Формы культуры	2	2	-1	3
Итого:	7	7	1	15
Технологические и технические
1. Технологические изменения в отрасли	3	3	1	7
2. Изменения в смежных отраслях	2	2	1	5
3. Внедрение современных ИТ	2	2	1	5
4. Ужесточение требований безопасности	2	2	1	5
5. Автоматизация оборудования	3	2	1	6
Итого:	12	11	5	28
Экологические
1. Природные ресурсы	2	2	1	5
2. Климатические условия	3	3	1	7
3. Дефицитность отдельных ресурсов	1	1	1	3
4. Уровень загрязненности	1	1	1	3
5. Источники сырья	2	3	1	6
Итого:	9	9	5	23
ВСЕГО:	55	54	14	123

Примечание: СЗХ - стратегическая зона хозяйствования, ИТ - информационные технологии.

Научно-технический прогресс оказывает значительное влияние на предприятие ООО "МИР": внедрение новых ресурсосберегающих технологий способствует снижению издержек; ужесточение требований безопасности способствует уменьшению травматизма на производстве.

Экологические факторы влияют на деятельность предприятия достаточно опосредованно. Наиболее сильное влияние оказывают климатические условия - от них в достаточной мере зависит спрос на ту или иную продукцию предприятия. Ресурсы также достаточно сильно влияют на деятельность предприятия .- исходное сырье для производства, большей частью из г.Брянск (каучук, лен-долгунец). Благодаря сравнительно малой требовательности к теплу посевы льна-долгунца размешаются на севере Брянской области (Рогнединский, Дубровский. Клетнянский районы). Однако посевные площади льна за последние десять лет сократились в 3 раза, а урожайность культуры была низкой и неустойчивой (в среднем от 2 до 1 ц. волокна с гектара). Стабильно работает в льноводстве СПК "Вороновское" и СПК "Вперед" Рогнединского района. Под посев льна в этих хозяйствах отведено более 3000 гектаров, на которых выращивается качественная продукция. Кроме того, здесь производят ежегодно по 38-40 тонн семян (2000 г. - 60 т.). То есть цены на сырье для производства продукции остаются достаточно стабильными.

Анализ прямого воздействия внешней среды характеризует отрасль (рынок), на котором позиционируется объект исследования и осуществляется посредством анализа конкурентов, потребителей, поставщиков, профсоюзов, имеющих прямые деловые контакты с изучаемым предприятием. Для анализа внешней среды ближнего окружения используем модель "5 сил Портера", которая включает следующие факторы: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция); сила влияния поставщика; конкурентная сила покупателей продукта; сила потенциальных производителей аналогичной продукции; сила производителей товаров-заменителей.

Для обобщения результатов анализа составим таблицу 5.

Главный конкурент ООО "МИР" - "Мир спецодежды" выпускает продукцию не такого широкого ассортимента как исследуемое предприятие, но за счет налаженной сбытовой политики и более современного оборудования занимает достаточно большую долю рынка. Все остальные предприятия конкуренты, в основном являются торговыми, а не производственными и даже реализуют продукцию ООО "МИР". Представим данные анализа конкурентов в виде рисунков 4 и 5.

Таблица 5 Характеристика ООО "МИР" и его конкурентов

Показатели	"МИР"	"Мир спецодежды"	"Ногинское СРП ВОГ"
Ассортимент товаров	3	2	2
Качество	3	2	2
Цена	3	2	2
Объем реализации	2	3	1
Менеджмент предприятия	2	2	1
Производственные мощности	5	6	5
- по гибкости	2	2	2
- потенциал	2	2	1
- уровень износа	1	2	2
Устойчивость финансовых отношений	2	2	2
Клиентура	2	2	2
Сырьевая база	3	2	2
Организация сбыта	2	3	2
Организация стимулирования продаж	1	2	1
Итого:	28	28	22

Примечание: 3 - хороший показатель; 2 - средний показатель; 1 - удовлетворительный.

Рис. 4. Распределение рынка униформы г. Электросталь за2011г

Рис. 5. Распределение рынка спецодежды г.Электросталь за 2011 г.

Трудовые отношения между работником и ООО "МИР" строятся на основе трудового договора в соответствии с КЗОТом РФ. Это соглашение между трудящимися и предприятием, по которому трудящиеся обязуются выполнять работу по определённой специальности, квалификации или должности с подчинением внутреннему трудовому распорядку, а предприятие обязуется выплачивать трудящемуся зарплату и обеспечить условия труда, предусмотренные законодательством о труде, коллективным договором и соглашением сторон.

Для обобщения результатов анализа внешней среды ближнего окружения составим таблицу 6.

Основные конкуренты ООО "МИР"- "Мир спецодежды"; ООО "Весна", ООО "Компания базис", "Униформкомплект", ООО "СКС", ООО "Прометей"; ООО "Авента". Цены на продукцию в этих фирмах значительно выше, не все из них являются производственными предприятиями и выпускают продукцию такого широкого ассортимента как ООО "Весна", но у многих из них хорошо развитая сбытовая сеть, свои розничные отделы и магазины, выпускаемая продукция некоторыми из них более современна и соответствует вкусам потребителей, особенно молодежи .

Основными поставщиками по ткани в ООО "МИР" являются ООО ТД "Тим", ООО "Артстолица", ООО "Полимеринвест", ООО "Рустек", ООО "Вышневолоцкий текстиль". Также поставляют нитки - ИП Лукьянова, пакеты - ООО "Альфа-Россия", пуговицы - ООО ТД "Веллтекс", тепло - ООО "Тепловые сети", свет - ООО "Энергосбыт", связь - ОАО "Центртелеком".

Таблица 6 Обобщение результатов оценки факторов прямого воздействия микросреды ООО "МИР"

Факторы	Влияние на организацию	Направленность влияния	Сила воздействия
	Y	Z	S = Y+Z
Производители аналогичной продукции:	10	-1	9
1. количество отраслевых организаций	2	-1	1
2. темп развития рынка	2	1	3
3. степень дифференцированности товара	3	-1	2
4. сложность выхода из бизнеса	1	1	2
5. вхождение сильных компаний из других отраслей	2	-1	1
Сила влияния поставщика:	9	5	14	2	1	3
2. количество фирм-поставщиков и уровень конкуренции между ними	3	1	4
3. доля закупок у данного поставщика от общего объема закупок	2	1	3
4. степень уникальности сырья	1	1	2
5. наличие товаров заменителей	1	1	2
Конкурентная сила покупателей продукта: способность требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него	2	1	3
Сила потенциальных производителей аналогичной продукции:	4	2	6
1. возможность переключить покупателя на свою продукцию	2	1	3
2. высота входного барьера в отрасль	2	1	3
Сила производителей товаров-заменителей:	2	2	4
1. вероятность переключения потребителя на заменитель товара	1	1	2
2. зависимость вероятности переключения от стоимости процесса	1	1	2
ИТОГО	27	9	36

Потребители - население, организации и фирмы:

производственные предприятия - хлебокомбинат,;

различные учреждения: Детская городская больница , Детская стоматологическая поликлиника , поликлинники;

торговые предприятия;

организации - многие другие.(приложение 2)

Внутреннюю среду ООО "МИР"исследуем с использованием SNW-анализа - усовершенствованного анализа сильных и слабых сторон по сравнению со средневзвешенным рыночным состоянием.

Следует отметить, что предприятие ООО "МИР"достаточно уникально на рынке швейной продукции:маркетинговый стратегия

выпускаемая швейная продукция не требует сложного технологического процесса и индивидуальных характеристик (производство носит массовый характер), оборудование не сложное и не энергоемкое;

ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер (организации различной специфики деятельности, частные лица);

отпускные цены на продукцию ООО "МИР"не высокие по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (дешевые, но натуральные материалы - полимеры, ситец, сатин; льготы по оплате коммунальных услуг).

Также положительно влияет на формирование покупательского спроса тот факт, что все изделия изготавливаются согласно ГОСТов и проходят различные виды контроля качества (ОТК). Как отрицательный факт стоит отметить некомпетентность руководства предприятия, экономических служб, отдела маркетинга (нет) при организации сбытовой политики. Практически не развита реклама продукции, оплата покупателями (юридическими лицами) производится хотя и полностью, но сроки оплаты не всегда соответствуют условиям договоров купли-продажи и обычаям делового оборота, а нередко превышают установленные 14 дней для оплаты товаров.

Некомпетентность руководства проявляется и в отсутствии на предприятии инвестиционной и финансовой деятельности, свободные денежные средства не приносят дополнительный доход (получаемый при вложении их в различные проекты, ценные бумаги), а наоборот изымаются из оборота в виде дебиторской задолженности и сверхнормативных запасов сырья и материалов.

Предприятие ООО "МИР"и сейчас работает "по старинке", существует "при командно-административной и распределительной системе отношений", выпуск рекламных календариков на 2011 г. и использование тканей современных расцветок выглядят как "отмашка на требования рынка - мы тоже рекламируем". Реклама должна работать, это такое же вложение денег, как и на депозит. Маркетинговой службы на предприятии нет. Низкий уровень образования работников, в т.ч. и руководства, отсутствие возможности повышения квалификации, неспособность руководства перестроиться на рыночные отношения приводят к тому, что продукция покупается только за счет низких цен, а между тем все показатели эффективности хозяйственно-экономической деятельности предприятия имеют тенденцию к уменьшению. С 2007 г. в моду вошли расцветки тканей типа "хаки" и "камуфляж", за счет этого выиграли основные конкуренты ООО "МИР",а предприятие, естественно, снизило розничные обороты. Неспособность перестроиться к меняющимся условиям рынка, считаю основным недостатком руководства ООО "МИР".При этом как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке, обеспечивает социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у ООО "МИР" есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

Анализ внутренней среды при помощи SNW-анализа осуществляется по таким направлениям, как менеджмент, маркетинг, производство, финансы, НИОКР, персонал. Результаты анализа представим в таблице 7. Мониторинг внешней и внутренней среды дает возможность структурировать информацию, так или иначе связанную с деятельностью.

Таблица 7 Обобщение результатов оценки внутренней среды

Области компетенции предприятия	Оценка (определение позиции)
	Сильная	Нейтральная	Слабая
Менеджмент:
1. уровень управленческой подготовки руководителей организации			х
2. опыт руководителей в практической работе по управлению	х
3. распределение ответственности и полномочий между руководителями	х
4. степень мотивации руководителей проекта и рядовых исполнителей		х
5. имидж предприятия в глазах общественности, персонала		х
Маркетинг:
1. наличие понятной маркетинговой концепции		х
2. степень восприятия концепции руководством и работниками		х
3. проведение маркетинговых исследований			х
4. наличие стратегий по 5-Р		х
Производство:
1. наличие производственной базы	х
2. наличие разработанной конструкторской документации		х
3. наличие разработанной технологии производства	х
Финансы:
1. ликвидность/платежеспособность		х
2. рентабельность			х
3. оборачиваемость		х
4. финансовая устойчивость	х
5. наличие обоснованного финансового бюджета		х
6. наличие внешних источников финансирования	х
7. репутация организации как заемщика	х
8. возможность размещения свободных средств	х
НИОКР:
1. уровень специальных знаний коллектива		х
2. опыт внедрения научных разработок			х
3. уровень знания достижений в области функционирования предприятия		х
4. наличие финансовой и ресурсной базы	х
Персонал
1. возрастной и образовательный уровень работников		х
2. степень допуска исполнителей к принятию решения		х
3. наличие системы отбора кадров		х
4. наличие системы мотивации персонала		х
5. наличие системы аттестации персонала		х
6. наличие системы обучения персонала		х

Построим матрицу SWOT-анализа ООО "МИР" (табл. 8). В результате SWOT-анализа получен необходимый материал для планирования дальнейшей деятельности по преодолению недостатков и реализации рыночных преимуществ предприятия ООО "МИР"с учётом выявленных возможностей и угроз.

Таблица 8 SWOT-АНАЛИЗ ООО "МИР"

Сильные стороны: - удержание определенной доли рынка (38,5%); - высокое качество и низкая цена продукции; - льготы.	Слабые стороны: - снижение объёма косвенной государственной поддержки (отмена льгот, субсидирования); - нехватка ресурсов на проведение модернизации.
Возможности: - получение дополнительных доходов от финансовой и инвестиционной деятельности; - повышение спроса на продукцию; - выход на рынки стран Ближнего зарубежья.	Опасности: - неразвитость маркетинговой деятельности; - устаревание оборудования; - высокая конкуренция; - низкая рентабельность производства и товарооборота, снижение темпов роста.

Как видно из таблицы 8, предприятие имеет ряд сильных сторон, выгодно отличающих его от конкурентов. Самые главные из них - низкая стоимость ресурсов и доверие покупателя, полученное благодаря качеству продукции и низким ценам. Также предприятие ООО "МИР"обладает набором возможностей, которые могут способствовать укреплению позиции фирмы на рынке - расширение ассортимента, увеличение объемов производства, привлечение дополнительных источников финансирования и использование собственных средств.

Слабые стороны - необходимо правильно разработать инвестиционную и инновационную политики, систему маркетинга - для улучшения связей с потребителем, увеличения возможностей организации для расширения производства Угрозы имеют преимущественно внешний характер, и предприятие не может оказать на них существенного влияния.

Поэтому надо разработать альтернативные варианты действий на случай усиления влияния какого-либо негативного внешнего фактора - использование внутренних резервов, ускоренная амортизация оборудования и постепенная замена его новым (устаревшее оборудование продать учебно-производственным швейным комбинатам и образовательным учреждениям, но не ниже остаточной стоимости), новое оборудование даст возможность повышения рентабельности, привлечение на работу профессионалов высокого класса (дизайнеров) для получения единичных заказов и перевода их в серийное производство (разработка новых моделей), использование цветовых гамм, отвечающих требованиям моды. Для предприятия ООО "МИР"целесообразно приобрести и внедрить оборудование для производства полимерных упаковочных материалов. Администрации предприятия можно предложить выпуск фирменных упаковок для непродовольственных товаров из полимерных материалов.

.3 Оценка управления маркетинговой деятельностью предприятия

Рассмотрим структуру управления предприятием ООО "МИР". Организационная структура управления на предприятии строится по принципу подчинения нижестоящего органа вышестоящему. Схематично структура представлена на рисунке 6. Возглавляет ООО "МИР"директор, который действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством, лицензией, уставом предприятия, он издаёт приказы, осуществляет найм и увольнение работников, накладывает взыскания и определяет меры поощрения за хорошую работу. Распоряжается имуществом предприятия, заключает договора со сторонними организациями, выдает от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчётные счета и распоряжается денежными средствам.

Рис. 6. Структура управления ООО "МИР"

Производственный отдел (начальник производства) на данном предприятии анализирует выполнение плана выпуска продукции по объему и ассортименту, ритмичность работы, внедрение новой техники и технологий, комплексной механизации и автоматизации производства, работу оборудования, расходование материальных ресурсов, длительность технологического цикла, комплектность выпуска продукции, общий технический и организационный уровень производства.

Бухгалтерия учитывает поступление и расходование материальных и финансовых ресурсов, управляет финансовыми операциями предприятия, контролирует поступление денежных средств на расчётный счет и порядок их расходования, производит начисление и выплату налогов в бюджет.

На предприятии регулярно проводится индексация заработной платы, которая за два года выросла на 58,5%. Также растет и производительность труда, к 2011 г. она составила 303,72 тыс. руб. на каждого работника, а ее рост к 2011 г. составил 53,06%. Можно утверждать, что ООО "МИР" динамично развивается и осуществляет эффективную производственную деятельность.

ООО "МИР" опирается на собственные кадры. Кадровый состав производственных рабочих, управляющего и обслуживающего персонала относительно стабилен. Замещение вакансий осуществляется предприятием самостоятельно. Первоначальная подготовка на предприятии осуществляется путем стажировки вновь принимаемых работников непосредственно на рабочих местах. Система мотивации кадров выражается в виде материальной заинтересованности и гарантированного социального пакета.

Уровень управленческой подготовки руководителей предприятия ООО "МИР"- директора, начальника производства, главного бухгалтера и руководителей структурных подразделений, - базируется на высшем профессиональном образовании, опыте практической работы более 15 лет у директора, 10 лет у начальника производства и главного бухгалтера, 5 лет и более у руководителей отдельных структурных подразделений. Кроме того, главный бухгалтер предприятия имеет диплом профессионального бухгалтера.

Организационная структура управления предприятием построена на основе линейно-функциональной специализации. Предприятие состоит из подразделений, каждое из которых выполняет свою функцию. Ее преимущества заключаются в освобождении руководителей от решения ряда специальных вопросов, отсутствии дублирования в функциональных областях, а также снижении потребности в специалистах широкого профиля, а недостатки - в сосредоточении работников на своих конкретных функциях, что приводит к сужению видения перспектив функционирования предприятия в целом. Поэтому требуется координация деятельности отдельных подразделений. Для того чтобы сделать выводы о необходимости реструктуризации, необходимо рассмотреть функции основных подразделений предприятия (табл. 9).

Таблица 9 Анализ функций управления на предприятии ООО "МИР"

Содержание функции	Подразделение	функция
Исследование и прогнозирование товарного рынка	Плановый отдел	"маркетинг"
Стимулирование сбыта	Плановый отдел	"маркетинг"
Проведение ценовой и товарной политики	Плановый отдел	"маркетинг"
Организация обслуживания покупателей	Плановый отдел	"маркетинг"
Установление коммерческих взаимоотношений с покупателями	Отдел сбыта
Формирование портфеля заказов	Отдел сбыта	"маркетинг"
Планирование сбыта	Отдел сбыта	"маркетинг"
Составление графиков отгрузки продукции покупателям, отгрузка продукции покупателям	Отдел сбыта	"маркетинг"
Коммерческая работа по сбыту товаров в собственной сбытовой сети	Отдел сбыта	"маркетинг"
Исследование рынка сырья и материалов	Отдел снабжения	"маркетинг"
Установление коммерческих взаимоотношений с поставщиками	Отдел снабжения	"маркетинг"
Составление плана закупок материальных ресурсов	Отдел снабжения	"маркетинг"
Организация закупок сырья и материалов	Отдел снабжения	"маркетинг"
Стоимостной анализ заготовительной сферы	Отдел снабжения	"маркетинг"
Выпуск продукции	Плановый отдел	"производство"
Финансирование основной деятельности	Главный бухгалтер	"финансы"
Разработка и создание новых видов продукции	Производственная лаборатория	"НИОКР"
Обеспечение персоналом	Отдел кадров	"человеческие ресурсы"

Анализ данных показал, что многие функции не соответствуют специализации подразделений предприятия, выполняющих их. Таким образом, ООО "МИР"необходимо провести реструктуризацию с выделением отдела маркетинга или принять на работу нескольких специалистов-маркетологов. Для оценки сформированной системы управления используется несколько показателей. Рассчитаем коэффициент аппаратной нормы по формуле:

АН=У/Ч, (1)

где У - количество работников занятых в управлении предприятием;

Ч - общая численность работников на предприятии.

У = 5 чел., Ч = 64 чел.

АН = 5/64 = 0,0781.

Сильные и слабые стороны управленческой деятельности предприятия представлены в таблице 10. В результате проведенного анализа управленческой деятельности предприятия выявлено преобладание сильных сторон.

Таблица 10 Сильные и слабые стороны управленческой деятельности ООО "МИР"

Сила	Слабость
1.Высокий уровень квалификации производственных рабочих.	1. Отсутствие отдела маркетинга в организационной структуре предприятия.
2.Большой опыт руководителей в управленческой деятельности.	2. Дублирование функций в отделах коммерческой службы.
3. Наличие высшего профессионального образования у руководства предприятием.	3. Отсутствие анализа конкурентов и конкурентоспособности предприятия

Содержание маркетинга связано с его сущностью: изучением и удовлетворением нужд и потребностей целевого потребителя. Главное в содержании маркетинга - это двуединый подход: с одной стороны, это тщательное изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей потребителя, ориентация производства на эти требования; с другой стороны, - это активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. Этим определяется основа маркетинга, содержание его основных элементов и функций. Тип и уровень развитости конкурентных отношений сильно влияет на предприятие и отрасль, т.к. барьер входа в отрасль относительно невелик, не ограничен законодательно, но требует значительных капитальных вложений. Для развития отрасли и для ООО "МИР"- это влияние отрицательное. На рынке швейной продукции (в том числе спецодежды) Брянской области осуществляет свою деятельность 11 предприятий различных форм собственности. В общем объеме продаж спецодежды рыночная доля ООО "МИР" составляет порядка 40%. Анализ потребителей, как компонента непосредственного окружения организации, в первую очередь имеет своей задачей составление профиля тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься, на какой объем продаж может рассчитывать организация, и в какой мере покупатели привержены продукту, на сколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем и многое другое.

Таблица 11 Характеристика покупателей ООО "МИР"

Покупатели	Предприятия и организации	Индивидуальные предприниматели	Физические лица
Объем покупок, %: - спецодежда х/б - спецодежда прорезиненая - прочая продукция	45 53 74	35 32 23	20 15 3
Средняя доля в общем объеме покупок, %	70,0	22,67	7,33
Способ оплаты	Возможна предоплата, большая часть оплат по безналичному расчету. Рассрочка платежей	Возможна предоплата, Ѕ оплат по безналичному расчету. Рассрочка платежей	Предоплата 100%, наличный расчет
Минимальные объемы покупок	От 10000 руб.	От 6000 руб.	От 200 руб.

Таким образом, наиболее активной группой покупателей выступают юридические лица, в первую очередь предприятия и организации, имеющие разветвленную сеть розничных точек (автозаправки, магазины). Они приобретают большие объемы продукции и услуг ООО "МИР", но рассрочки платежей иногда исчисляются месяцами. Преимуществом населения, как клиента, является оплата за наличный расчет и 100% предоплата.

Стратегическое развитие ООО "МИР" неразрывно связано с развитием потребительских предпочтений и вкусов общества. Основные клиенты предприятия - население, предприятия, фирмы - предъявляют свои требования к качеству продукции. В острой борьбе за покупателей ООО "МИР", стремясь обеспечить конкурентное преимущество, подстраивается под потребительские запросы, расширяя ассортимент своей продукции и повышая ее качество.

Для построения матрицы BCG рассмотрим товарный портфель ООО "МИР". Ассортимент продукции изучаемого предприятия, как и у любого современного швейного производства, весьма обширен. Основные виды выпускаемой продукции: спецодежда торговая х/б, спецодежда прорезиненная, индивидуальные заказы. Анализируя вклад предприятия в развитие рынка швейной продукции, можно отметить следующую динамику сбыта:

- наблюдается значительный рост продаж группы "Спецодежда прорезиненная" - более 15%, доля товарной группы в общем объёме продаж увеличилась с 32 до 44%, при этом доля ООО "МИР"составляет 25% исследуемого рынка;

увеличились продажи в товарной группе "Индивидуальные заказы" (рост объёма продаж - 18%, доли товарной группы в общем объёме продаж - с 3% до 9%). Вклад ООО "МИР"на данном сегменте рынка - 3%;

устойчивая динамика сбыта традиционного продукта - Спецодежда х/б. Эта группа товаров составляет 7% товарного портфеля предприятия и 6,1% рынка, при этом следует отметить невысокий темп роста рынка, составляющий в среднем 7% ежегодно.

По результатам построения матрицы Boston Consulting Group (рис. 7) отметим следующее. Группа "Спецодежда прорезиненная" занимает категорию "Звезды", которые имеют высокий темп роста и приносят много прибыли, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции.

Рис. 7. Матрица БКГ продукции ООО "МИР"

Товарная группа "Индивидуальные заказы" попала в категорию "трудные дети" - продукты, имеющие высокие темпы роста, но маленькую долю рынка. Эти товары могут увеличить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно, однако это требует инвестиций. Если они оцениваются как перспективные товары, то имеет смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию "звезд".

Если же компания не намерена финансировать средства в поддержку "трудных детей", то их рост постепенно замедлится, и они перейдут в категорию "собак". Товарная группа "спецодежда х/б" попадает под определение "дойная корова" и дает стабильный доход.

Рынок швейной продукции является конкурентным, причем конкуренция развита достаточно сильно. ООО "МИР"отличается от конкурирующих предприятий только по категории спецодежда. Поэтому необходимо разработать маркетинговую стратегию предприятия для удержания большей доли рынка и повышения конкурентоспособности ООО "МИР"

Глава 3. Совершенствование маркетинговой стратегии ООО "МИР"

.1 Разработка комплекса маркетинга на предприятии

Предлагаемые маркетинговые действия и последовательность их осуществления определяются в процессе управления маркетингом.

Управление маркетингом - это процесс, включающий планирование, претворение в жизнь маркетинговых мероприятий и контроль за их проведением. На рис. 8 представлена предлагаемая система управления маркетингом на предприятии.

Рис. 8. Процесс управления маркетингом ООО "МИР"

Данный процесс предполагает реализацию всех функций управления, рассматриваемых в теории менеджмента. При этом следует учитывать, что функция планирования включает анализ рыночных возможностей, определение перспективного целевого рынка, выбор маркетинговой стратегии, а функции организации и мотивации связаны главным образом с разработкой и организацией комплекса маркетинга.

Цель реализации концепции маркетинга - управление предприятием исходя из требований рынка, что позволяет предоставлять потребителям требуемый товар точно в определенное время и в определенном месте. Первый шаг в этом процессе - анализ рыночных возможностей, который является в маркетинге основой принятия решений. Для уменьшения степени неопределенности и риска предприятие должно располагать достаточным объемом надежной и своевременной информации. Это обеспечивается осуществлением маркетинговых исследований - функции маркетинга, которая через информацию связывает предприятие с рынками, потребителями, конкурентами и другими элементами среды его функционирования. Грамотное, профессиональное проведение маркетинговых исследований позволяет предприятию объективно оценить свои рыночные возможности и выбрать те направления деятельности, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальным риском и с большей определенностью.

В результате анализа рыночных возможностей выявляются наиболее выгодные и перспективные с точки зрения сложившихся условий, возможностей и угроз внешней среды направления деятельности. Рыночных возможностей может быть достаточно много. Поэтому целесообразно выбрать наиболее привлекательные и оценить их с точки зрения выявленных сильных и слабых сторон предприятия - это позволит выделить маркетинговые возможности, т.е. направления маркетинговых усилий предприятия, на которых оно может достичь конкурентных преимуществ.

Выявление маркетинговых возможностей создает основу для определения перспективного целевого рынка предприятия. Целевой рынок - это потенциальный рынок, характеризующийся схожими потребностями покупателей в отношении конкретного товара, их готовностью покупать и наличием для этого достаточных ресурсов и возможностей.

Перспективный целевой рынок выявляется в целях сосредоточения усилий на удовлетворении потребностей тех групп потребителей (сегментов рынка), обслуживание которых соответствует возможностям и интересам предприятия. Такой подход позволяет предприятию не распылять, а концентрировать финансовые, материальные и трудовые ресурсы на наиболее перспективных для него сегментах рынка, чем достигается повышение эффективности применяемых форм и методов продажи, рекламы, стимулирования сбыта.

Одна из основных целей маркетинга - это установление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия. Главная задача состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска, а также обеспечить концентрацию ресурсов на приоритетных направлениях развития. Достижение этой задачи невозможно без выбора и реализации четко продуманной маркетинговой стратегии. Без нее трудно добиться согласованных действий внутри предприятия, поддерживать приоритетность одних направлений деятельности не в ущерб другим, и, наконец, контроль без учета целевых ориентиров превращается в формальность. Практическая реализация стратегии маркетинга связана с выбором инструментов, обеспечивающих материализацию поставленных целей и задач. Поэтому важнейшее место в маркетинговой деятельности занимает разработка и реализация комплекса маркетинга. Как известно комплекс маркетинга представляет собой "набор маркетинговых инструментов, которые используются компанией для решения маркетинговых задач на целевом рынке".

Комплекс маркетинга включает четыре основных элемента: товар, цену, сбыт, коммуникации (реклама, личная продажа, стимулирование сбыта, связи с общественностью). Варьирование элементами комплекса маркетинга позволяет найти оптимальное их соотношение для решения конкретных стратегических и тактических задач, стоящих перед предприятием. При этом относительная значимость каждого отдельного элемента зависит от различных факторов, таких как состояние рынка, сфера деятельности предприятия (производство, торговля, оказание услуг), вид товара, особенности покупательского поведения. Каждый элемент комплекса включает самостоятельную совокупность мероприятий, проведение которых формирует соответствующую политику в сфере маркетинга.

Особое значение приобретает сбор маркетинговой информации, поэтому в табл. 12 представим виды и содержание маркетинговой информации. Таким образом, на основе признака можно выбрать информацию, необходимую в данный момент службе маркетинга.

Таблица 12 Характеристика покупателей ООО "МИР"

Признак классификации	Вид маркетинговой информации	Характеристика
Период, к которому относится информация	Историческая Текущая Прогнозная	Формирует представление об условиях и результатах деятельности предприятия в предшествующем периоде Отражает оперативное состояние бизнеса Представляет результат вероятностной оценки позиций предприятия в обозримой перспективе
Отношение к этапам принятия маркетинговых решении	Констатирующая Поясняющая Плановая Используемая при контроле маркетинга	Содержит данные о состоянии объектов управления маркетингом Дает возможность сформировать представление о факторах и причинах, обусловливающих те или иные изменения в системе маркетинга Применяется в ходе разработки и принятия решений о целях, стратегии и программах маркетинга Охватывает аспекты, связанные с проверкой текущей маркетинговой деятельности предприятия (анализ возможностей сбыта, доли рынка, оценка исполнения бюджета маркетинга); а также с ревизией маркетинга
Возможность численной оценки	Количественная Качественная	Позволяет установить в конкретных числовых величинах сведения о состоянии исследуемых объектов (емкость рынка, доля рынка степень влияния доходов различных групп потребителей на их спрос, размеры инвестиций на маркетинг, цены) Дает описание состояния объектов в качественных характеристиках (состав потребителей с точки зрения пола, рода занятий, места жительства, способы приобретения товаров, причины предпочтений тех или иных из них)
Периодичность возникновения	Постоянная Переменная Эпизодическая	Отражает стабильные, т.е. длительное время неизменные, характеристики Показывает фактические количественные и качественные характеристики функционирования системы маркетинга в целом и ее отдельных элементов Формируется по мере необходимости, например, если нужно получить дополнительные данные о новом конкуренте для оценки возможного изменения цены продаваемого товара
Характер информации	Демоскопическая Экоскопическая	Содержит сведения о самом потребителе. Включает сведения об общеэкономической ситуации, состоянии рынка, конъюнктурообразующих факторах, уровне цен на товары

Маркетинговая информация является не только основой принятия оптимальных решений, но и ресурсом, позволяющим предприятию: получать конкурентные преимущества; снижать финансовый риск; анализировать состояние внешней и внутренней среды; - оценивать рыночную деятельность; координировать реализацию маркетинговой стратегии; определять отношение потребителей и повышать их доверие к предприятию, его товарам; подтверждать или опровергать интуитивные предположения менеджмента; повышать эффективность деятельности.

Особое внимание при прогнозировании развития рынка сбыта отводится опросу, точность которого в значительной степени зависит от качества инструментария (анкеты или бланка интервью). Анкета - это объединенная единым замыслом система вопросов, позволяющих получить информацию, необходимую для выработки решений по исследуемой проблеме. Она является весьма тонким и гибким инструментом исследований, в котором важны типы и формулировки вопросов, их количество, последовательность и корректность. Перечень возможных вопросов не поддается жесткой регламентации, но при этом анкета должна строиться так, чтобы четко просматривалась ее внутренняя логика. Анкетирование целесообразно проводить на сайте в сети Internet. Например, о качестве и конкурентных преимуществах продукции ООО "МИР" можно судить по предлагаемой анкете (табл. 13).

Таблица 13 Бланк анкеты для опроса среди клиентов ООО "МИР" с оценкой по 5-бальной шкале

Показатели	Оценки
Скорость изготовления/пошива	5	4	3	2	1
Удобство фасона	5	4	3	2	1
Наличие аксессуаров	5	4	3	2	1
Качество	5	4	3	2	1
Лидер рынка	5	4	3	2	1
Цветовая гамма	5	4	3	2	1
Скидки	5	4	3	2	1
Удобное месторасположение	5	4	3	2	1
Возможность доставки	4	3	2	1

Маркетинговая деятельность предприятия связана с торговыми процессами по осуществлению купли-продажи с целью получения прибыли. рассмотрим составляющие маркетинговой стратегии ООО "МИР" - товарную, сбытовую, ценовую и коммуникативную стратегии.

. Товарная стратегия. Коммерческая работа на предприятии подразумевает под собой осуществление снабженческой и сбытовой деятельности. Снабженческая деятельность ООО "МИР"состоит из закупки оборудования у поставщиков, различных видов удобрений, необходимых при осуществлении производственной деятельности. Анализ поставщиков приведен в п. 2.2. работы в контексте анализа внешней среды предприятия. Закупкой товаров занимается производственный отдел. ООО "МИР"имеет складские помещения, которые состоят из основного оптового склада (закрытого типа) и открытого склада.

Сбыт продукции ООО "МИР" происходит на основе договоров купли-продажи с различными предприятиями. Показатели оптовой и розничной торговли в ООО "МИР" за исследуемый период по всем показателям увеличились. Все это свидетельствует о наращивании производственного потенциала предприятия, укреплении его позиций на рынке и расширении деятельности. Можно утверждать, что за исследуемый период выросли как количественные, так и качественные показатели деятельности ООО "МИР"

Составной частью коммерческой деятельности предприятия по закупкам товаров является организация коммерческих связей и выбор поставщика. ООО "МИР" заключает с партнерами договора купли-продажи и договора на поставку продукции. Большое значение для эффективной закупочной деятельности предприятия имеет правильный выбор поставщика. Выбор поставщиков на предприятии ООО "МИР" основывается на анализе реализации продукции, которая пользуется наибольшим спросом. Критериями выбора наиболее подходящего поставщика служат: сравнительные цены на закупаемые товары; надежность поставщиков; удаленность поставщиков от предприятия; формы расчетов; упаковка и размер партии товаров; время и периодичность поставки. К условиям поставки, указанным в договоре на поставку продукции относятся: основные обязанности поставщика и покупателя; момент перехода права собственности; цену поставляемой продукции. В ООО "МИР" используется складская форма завоза сырья, под которой понимается поступление товаров на склад предприятия со складов поставщика. Предприятие, принимая крупные партии сырья от поставщиков, выполняет все необходимые операции (распаковка, сортировка, проверка качества) по подготовке товаров к их дальнейшему продвижению на склад предприятия. Основными документами, на основании которых товары поступают на предприятие, являются счеты-фактуры, товарно-транспортные накладные, препроводительные ведомости.

За нарушение условий договоров поставщики и ООО "МИР" несут взаимную ответственность в виде неустойки, штрафование за невыполнение договорных условий, за задержку оплаты документов и за необоснованный отказ. Транспортные расходы могут оплачиваться: поставщиком; ООО "МИР"; частично поставщиком, частично ООО "МИР". В зависимости от договора поставки товары могут оплачиваться после или до их поступления. Бухгалтерия ООО "МИР" контролирует полноту и своевременность оприходования товаров, и правильность их оплаты. Контроль начинается с момента оплаты товаров, а если товары поступают раньше - с момента их фактического поступления. Существует обобщенный вариант показателей, определяющих предпочтительность поставщиков: репутация и имидж; количество продукции, соответствие ее прогрессивным стандартам; соблюдение сроков, графиков поставок; уровень цены на продукцию или услуги (сравнительный анализ цена/качества, цена/количество); условия поставки и формы расчетов (поставки по плану или требованию, упаковка, транспортные и страховые услуги); взаимоотношения с заказчиками; дополнительные услуги.

Позиционирование товара - это оптимальное размещение товара в рыночном пространстве. Позиционирование - это разработка и создание имиджа товара таким образом, чтобы он занял в сознании покупателя достойное место, отличающееся от положения товаров конкурентов. ООО "МИР" необходимо продолжить "конструирование" правильного образа своей продукции в сознании потребителей, для чего необходимо четко позиционировать данный товар в целевых сегментах. Модификация товара: ООО "Весна" может еще улучшить свое положение на Электростальском рынке, если оно усовершенствует качество продукции, разработает новые виды услуг.

- Модификация взглядов на марку. Всем известно, что ООО "МИР" является крупным поставщиком спецодежды. Но для увеличения популярности можно создать информационную рекламу, в которой описать достоинства продукции предприятия.

Модификация взглядов на конкурентов. Для ООО "МИР"можно предложить сравнительную рекламу, которая покажет все лучшие стороны реализуемой продукции относительно его конкурентов.

Привлечь внимание к новым атрибутам. Стратегия предусматривает создание новой выгоды, которая еще не рассматривалась целевым сегментом.

Таким образом, позиционирование товара в целевом сегменте связано с выделением отличительных преимуществ товара, удовлетворением специфических потребностей или определенной категории клиентов, а также с формированием характерного имиджа товара и/или фирмы.

. Сбытовая стратегия. ООО "МИР" осуществляет оптовую и розничную торговлю через оптовый склад и магазин. Наилучшей формой организации хозяйственных связей с оптовыми покупателями по продаже товаров является договор купли-продажи. Данный договор составляется в трех экземплярах, каждый из которых имеет равную юридическую силу, и содержит следующие основные условия: предмет договора; качество товара; права и обязанности сторон; цена и порядок расчета; условия поставки; ответственности сторон; форс-мажорные обстоятельства; разрешение споров; срок действия договора. При осуществлении хозяйственных связей с оптовыми покупателями на ООО "МИР"используются следующие первичные документы: товарная накладная, выдается в трех экземплярах; счет-фактура, выписывается в двух экземплярах; приходный кассовый ордер, заполняется бухгалтерией предприятия в одном экземпляре. Помимо оптовой продажи на предприятии ООО "МИР" применяется продажа товаров в розницу частным лицам. Данный метод розничной торговли также является оптимальным, поскольку реализация продукции ООО "МИР" населению происходит за наличный расчет, т.е. существует постоянный приток денежных средств, хотя объемы реализации продукции предприятия незначительны по сравнению с оптовыми продажами. Одним из важнейших факторов реализации товаров на ООО "МИР" является его ассортимент.

Рынок сбыта продукции (услуг) ООО "МИР" характеризуется сезонностью: с конца лета до середины осени продукция реализуется по достаточно высоким ценам в связи с ненасыщенностью рынка из-за открытия множества летних торговых точек. Повышение стабильности спроса на продукцию возможно при заключении договоров поставки продукции с оптовыми покупателями в начале года и с условием равномерного распределения платежей. Таким образом, исследования показывают, что в целом ООО "МИР"достаточно эффективно осуществляют свою коммерческую деятельность.

3. Ценовая стратегия. Из всего многообразия ценовых стратегий ООО "МИР" придерживается наиболее часто используемой стратегии ценообразования, ориентированной на затраты, спрос и конкурентов - "треугольник цен". Прежде всего, предприятию приходиться решить, каких именно целей оно стремится достичь при помощи конкретного товара. Если выбор целевого рынка и рыночное позиционирование тщательно продуманы, тогда подход к формированию комплекса маркетинга, включая и проблему цены, довольно ясен. Руководство ООО "МИР" ставит своей целью сохранение лидирующего положения на рынке продукта по показателям качества. При установлении окончательной цены ООО "МИР" использует один из подходов дифференцированного ценообразования "временный", т.е. цена устанавливается в зависимости от времени года. Летом цена на продукцию выше, чем в остальное время года, что связано с сезонностью продукции. Таким образом, конкретным выражением дифференцирования является так называемая "меняющаяся цена", реагирующая на изменение затрат и спроса.

ООО "МИР", как и любое другое предприятие, стремиться назначить на товар такую цену, чтобы она полностью покрывала все издержки по его производству, распределению и сбыту. Для получения прибыли необходимо, чтобы объем выручки от продаж превышал сумму постоянных и переменных издержек. Сложность ценообразования в ООО "МИР"определена тем, что договора поставки продукции предприятия, как правило, заключаются или пролонгируются в начале года (то есть зимой), соответственно, указанные в договоре отпускные цены не всегда учитывают возможный рост издержек предприятия в течение весны-лета, что приводит к продаже продукции с очень низкой наценкой.

ООО "МИР"необходимо при заключении договоров поставки уделять внимание планированию возможного роста издержек в течение года и ввести в договора возможности изменения цен. Зная спрос, расчетную сумму издержек и цены конкурентов, ООО "МИР"готово к выбору цены собственного товара. Цены товаров конкурентов и товаров-заменителей дают средний уровень, которого ООО "МИР" следует придерживаться при назначении цены. В своей стратегии ценообразования ООО "МИР" должно использовать метод расчета цены на основе анализа безубыточности и обеспечения целевой прибыли. Методика такого ценообразования основывается на графике безубыточности, который состоит из графика издержек и графика выручки. Данный метод позволяет учитывать следующие рыночные факторы: цены конкурентов и возможные объемы продаж при различных ценах. При этом предприятие должно рассматривать различные варианты цен и их влияние на объем сбыта, необходимый для преодоления уровня безубыточности (фирма не получает ни прибыли, ни убытков) и получения целевой прибыли вследствие установления целевой цены (прибавление к цене безубыточности фиксированной надбавки - маржи).

Таким образом, для оценки ценовой стратегии предприятия можно сформулировать следующее:

- ООО "МИР" использует малоэффективный метод ценообразования, основанный на комплексном изучении рыночной ситуации, политики конкурентов, но не учитывающий собственных затрат на реализацию продукции;

используемый метод не позволяет занимать ООО "МИР"" прочное, устойчивое и стабильное положение на рынке, а также увеличивать рыночную долю по сравнению с конкурентами;

в сочетании с указанными стратегиями предприятию необходимо развивать прогнозирование изменения себестоимости продукции.

4. Коммуникативная стратегия. Выбор тех или иных методов продвижения определяется следующими главными факторами: денежными ресурсами, целями предприятия в области продвижения, характеристиками целевого рынка, характеристиками продукта, его ценой, возможностью применения тех или иных методов продвижения, нахождением потребителя на определенной стадии готовности купить товар, выбранной стратегией продвижения. Учитывая все эти факторы, приходим к выводу, что наиболее эффективным будет использование комбинации рекламы, стимулирования сбыта и пропаганды. Личная продажа в данном случае не подходит из-за особенностей продукции ООО "МИР". Реклама и связи с общественностью играют наибольшую роль на стадиях первоначального ознакомления и проявления интереса со стороны потребителей к дополнительной информации. Процесс разработки рекламы осуществляется в следующей последовательности:

- Определение и анализ целевой аудитории - производственные и торговые предприятия Московской обл.;

Разработка целей рекламной компании. Добиться, чтобы 80% целевой аудитории не сомневались в правильности выбора продукции ООО "МИР".

Разработка бюджета рекламной компании;

Выбор средств распространения рекламы. К средствам распространения рекламы следует отнести в первую очередь: пресса - статьи о продукции, ее преимуществах, новинках предприятия, а также информацию о ООО "МИР", его сотрудниках и деятельности, о качестве продукции; прямая реклама - рассылка буклетов, информационных листовок, прайс-листов непосредственно на перерабатывающие предприятия.

Цель пропаганды - распространение среди 80% целевой аудитории благожелательной информации о предприятии, формирование представления о нём как об организации с высокой гражданской ответственностью.

Таким образом, перед организацией стоят четыре стратегические альтернативы: ограниченного роста ("от достигнутого"); роста; сокращения; сочетания перечисленных выше. Для ООО "МИР"" целесообразно применить стратегию ограниченного роста ("от достигнутого"). Данная стратегия применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением; при этом ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества. Поскольку ООО "МИР" имеет сильную конкурентную позицию и рынок растет быстрыми темпами, то координаты положения предприятия находятся в первом квадранте. Наиболее приемлемой стратегией для дальнейшего ведения бизнеса, в соответствии с выбранной стратегической альтернативой, будет являться стратегия интегрированного роста в сочетании со стратегией концентрированного роста. Таким образом, указанные стратегии не связаны ни с изменением рынка, ни с изменением продукта, они направлены на усиление позиций на рынке. Это вызвано, прежде всего, тем что:

- рынок не полностью насыщен производимой продукцией;

возможности сбыта швейной продукции ограничены;

ООО "МИР" нуждается в ритмичных поставках сырья и материалов;

увеличение масштабов производства обеспечит стратегическое конкурентное преимущество предприятию;

Следовательно, выбранные базовые стратегии развития предприятия, должны обеспечить решение комплекса выявленных недостатков функционирования ООО "МИР". Еще одними из направлений формирования стратегии развития ООО "МИР" должно стать снижение себестоимости производимой продукции, внедрение системы контроля затрат и оптимизация производственно отраслевой структуры. Эти мероприятия не требуют значительных материальных вложений и обеспечивают рациональное использование имеющихся ресурсов и резервов производства, способствуют повышению эффективности движения денежных средств.

3.2 Разработка маркетинговой стратегии ООО "МИР"

Разработаем и представим цели предприятия в виде рисунка 9.

Рис. 9. Дерево целей ООО "МИР"

Выбор эталонной и конкурентной маркетинговой стратегии осуществляется путем анализа ресурсов, рисков и времени (табл. 14).

Таблица 14 Выбор стратегической альтернативы

Стратегическая альтернатива	Условия применения
Ограниченный рост или стабильное развитие	Применяется при условии стабильной технологии и удовлетворенности организацией своим положением. Следовательно, ставится задача поддержать свои конкурентные преимущества.
Рост	Используется при условии высокой динамики развития и быстро изменяющихся технологий
Сокращение	Характерно для организаций, в которых цели устанавливаются "ниже достигнутого", в случае, если ключевые показатели имеют тенденцию к снижению.
Сочетание	Характерна для многоотраслевых компаний

Данные таблицы 13 подтверждают правильность выводов исследования ООО "МИР" и выбранной цели деятельности предприятия - "стабильное развитие". Сведем выбранные стратегии для продукции ООО "МИР" в формат табл. 15. Стратегия лидерства по издержкам не совсем подходит для ООО "МИР", у предприятия и так относительно невысокая себестоимость изделий. А стратегия дифференциации означает, что необходимо чем-то отличаться от других. Ключом к успеху при проведении дифференциации является уникальность, которая ценится покупателями (для товаров предприятия это: отечественное производство, натуральное сырье, низкие цены, качество).

маркетинговый стратегия экономический инвестиция

Таблица 15 Выбор стратегической альтернативы ООО "МИР"" по видам продукции

Продукт/бизнес	Стратегическая альтернатива	Конкурентная стратегия
Спецодежда	Ограниченный рост	Лидерство в области затрат
Униформа	Рост	Стратегия дифференциации
Предметы белья, одежды	Рост	Стратегия дифференциации

Стратегия дифференциации для предприятия ООО "МИР" в разрезе выбранной продукции подразумевает:

ориентацию на самый широкий круг потребителей;

предложение за дополнительное вознаграждение работникам вносить индивидуальные изменения (использование других видов тканей, расцветок, стиля, пошива);

введение дополнительных видов продукции, увеличивающих возможность выбора покупателем (косынки и панамки, хозяйственные перчатки, "бабушкино лоскутное одеяло", причем для производства многих из новых товаров можно использовать остатки ткани после раскроя);

целенаправленная рекламная компания (с участием руководства города, области, представителей Электростальской торгово-промышленной палаты и Союза предпринимателей г. Электросталь) для создания системы ценностей у конечного потребителя, реклама строительства собственного жилья, повышение имиджа и престижа предприятия среди населения;

создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гамма.

Разработаем комплексный план маркетинга по каждой рассматриваемой группе товаров ООО "МИР" (таблица 16).

Таблица 16 План маркетинга ООО "МИР""

Мероприятия/ характеристики	Спецодежда	Униформа	Одежда
Product - формирование товарной стратегии
Характеристики, создающие ценность товара	Постоянный спрос	Постоянный спрос	Постоянный спрос
Уникальные свойства продукта	Натуральные ткани	Возможность учета мнения заказчика	Простая Технология изготовления
Марка (бренд)	"Трансформер"	"Авангард"	"Чистюля"
Дизайн	Текстильный дизайн	Использование фирменных логотипов организаций-заказчиков	модельеры
Упаковка собственного производства	полиэтилен	полиэтилен	полиэтилен
Price - формирование ценовой стратегии
Выбор ценообразования	Ориентация на спрос	Ориентация на издержки	Ориентация на спрос
Построение ценовой линии	Следование за рыночными ценами	Затратный метод	Следование за рыночными ценами
Компенсация инфляции	Да, рост цен на товары в течение года не меньше 10%
Дифференцированные цены (в разных системах дистрибьюции)	да	да	да
Place - формирование стратегии сбыта и дистрибьюции
Стратегия "открытых дверей"	нет	нет	нет
Сбыт через оптовую торговлю	40%	65%	30%
Прямые продажи розничной торговле	30%	20%	60%
Собственные источники сбыта	20%	10%	5%
Прямые продажи потребителям	10%	5%	5%
Promotion - формирование стратегии стимулирования сбыта
Реклама, размещение рекламы	Реклама в транспорте, штендеры, оформление наружной рекламы собственных торговых точек
Product placement	нет	нет	нет
Sales promotion	Выставки-продажи, сувениры, скидки
Директ-маркетинг	нет	нет	нет
Public relations - формирование имиджа и репутации предприятия в глазах общества
Редакционные материалы в СМИ	Публикации в изданиях типа "семейные еженедельники", например "Десница"
Презентации, конференции	нет	нет	нет
Семинары, приемы	нет	нет	нет
Спонсорские акции	Выделение призов на соревнования, проводящиеся в городе
Участие в выставках, ярмарках	Обязательно, например "Новогодний сундучок"

Составим финансовый план на осуществление намеченных маркетинговых мероприятий (табл. 17).

Таблица 17 Ориентировочные затраты на реализацию маркетинговой стратегии (в течение года)

Статьи затрат	Сумма затрат
НИОКР (продукт) - замена старого оборудования	До 250000 руб.
Реклама (в т.ч. разработка фирменного стиля)	Не более 100000 руб. возможность оказания рекламных услуг по бартеру или в качестве спонсорской помощи, за счет собственной продукции
Продвижение	Не более 24000 на организацию выставочных стендов, скидки.
Public relations	Не более 36000 руб. (продукция по себестоимости в качестве призов, сувениров)
Заработная плата	Не более 24000 руб. или процент участия в прибыли предприятия, от внедрения разработок - выплаты дизайнерам, модельерам, технологам, маркетологам
Итого	434000 руб.

По данным таблицы 17 заслуживают внимания два факта:

общая сумма затрат на реализацию маркетинговой стратегии ниже суммы чистой прибыли, полученной ООО "МИР"за 2011 г., к тому же прибыль 2011 г. была самой маленькой из финансовых результатов прошедших 3-х лет, т.е. предприятие вполне может позволить себе такие затраты в отчетном 2012 г., не понеся при этом убытков.

более половины (57,6%) от суммы затрат составляют затраты на модернизацию оборудования;

Таким образом, в результате предложенных мероприятий, прогнозные значения показателей вырастут, результаты экстраполяции представим в виде таблицы 18. Из таблицы видно, что темп роста выручки составит в 2012 г. 7,36% или 2177 тыс. руб., в 2013 г. - 9,66% или 3068 тыс. руб., в 2014 г. - 12,75% или 4440 тыс. руб. В целом выручка предприятия за 4 года вырастет на 9685 тыс. руб. или на 32,75%. Параллельно с ростом выручки наблюдается и рост себестоимости продукции, однако за счет внедрения нового оборудования, темп прироста выручки значительно опередит темп прироста себестоимости, что создаст достаточно высокие темпы роста и прибыли от продаж и чистой прибыли предприятия (при прочих равных условиях).

Таблица 18 Прогнозное изменение основных финансово-экономических показателей ООО "МИР"

Показатель	2011г.	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение, +/-
Выручка, тыс. руб.	29578	31755	34823	39263	9685
Себестоимость, тыс. руб.	28653	30648	33382	36950	8297
Прибыль от продаж, тыс. руб.	925	1107	1441	2313	1388
Уровень рентабельности, %	3,22	3,61	4,31	6,25	3,03
Рентабельность продаж, %	3,12	3,49	4,14	5,89	2,77

Анализ динамики финансовых показателей свидетельствует, что в 2012 г. себестоимость продукции вырастет на 6,96% или на 1995 тыс. руб., а прибыль предприятия вырастет на 182 тыс. руб. или на 19,68%, что повысит рентабельность продаж до 3,49%. В 2013 г. себестоимость продукции вырастет на 8,92% или на 2734 тыс. руб., а прибыль предприятия вырастет на 334 тыс. руб. или на 30,18%, что повысит рентабельность до 4,14%. В 2014 г. себестоимость продукции вырастет на 10,69% или на 3568 тыс. руб., а прибыль предприятия вырастет на 872 тыс. руб. или на 60,52%, что повысит рентабельность продаж до 5,9%.

Таким образом, предложенные мероприятия повлекут за собой как количественные изменения (рост выручки на 9685 тыс. руб., прибыли от продаж - 1388 тыс. руб.), так и качественные - рост рентабельности продаж ООО "МИР" составит 5,11%, что повысит инвестиционную привлекательность предприятия. Так же следует отметить, что стоимость проекта (434 тыс. руб.) при 50% отчислении от суммы прибыли в год сможет окупиться за 2 года:

год: 1107/2 - 434 = 119,5 тыс. руб.

год: (1107/2+1441/2) - 434= 840 тыс. руб.

Из всего многообразия ценовых стратегий ООО "МИР"придерживается наиболее часто используемой стратегии ценообразования, ориентированной на затраты, спрос и конкурентов - "треугольник цен". Прежде всего, предприятию приходиться решить, каких именно целей оно стремится достичь при помощи конкретного товара (в случае данного исследования - спецодежды и униформы). Если выбор целевого рынка и рыночное позиционирование тщательно продуманы, тогда подход к формированию комплекса маркетинга, включая и проблему цены, довольно ясен.

Руководство ООО "МИР"ставит своей целью сохранение лидирующего положения на рынке продукта по показателям качества. При установлении окончательной цены ООО "МИР" использует один из подходов дифференцированного ценообразования "временный", т.е. цена устанавливается в зависимости от времени года. Таким образом, конкретным выражением дифференцирования является так называемая "меняющаяся цена", реагирующая на изменение затрат и спроса.

Для того чтобы выделиться чем-то, помимо цены, ООО "МИР" должно стремиться разработать разные предложения для разных потребительских сегментов и широко использовать практику присвоения товарам марочных названий, рекламой и методами личной продажи.

3.3 Обоснование экономической эффективности инвестиций

Одна из важнейших сторон производственно-хозяйственной деятельности ООО "МИР" - сохранение и развитие своего экономического потенциала. Активность предприятия в этой сфере называется инвестиционной деятельностью. Без инвестиций невозможно реализовать задачи по структурной перестройке экономики, повысить технический уровень швейного производства и конкурентоспособность отечественной продукции. ООО "МИР" жизненно необходимо проводить последовательную политику технического перевооружения производства на основе капиталовложений в основные фонды.

Как было указано во второй части работы (п. 2.2.) для предприятия ООО "МИР" целесообразно приобрести и внедрить оборудование для производства полимерных упаковочных материалов. Администрации предприятия можно предложить выпуск фирменных упаковок для непродовольственных товаров из полимерных материалов, поскольку у ООО "МИР" имеются неиспользуемые мощности и резервы роста объема производственно-хозяйственной деятельности. А проблемы модернизации производства не позволяют предприятию успешно конкурировать на рынке швейной продукции.

ООО "МИР" в основном реализует свою продукцию оптовым покупателям, так что вопрос упаковки продукции так "остро" не стоял. Однако, учитывая цены поставщика упаковочного материала ООО "Альфа-Россия" и переориентацию направленности на розничных покупателей (оплата продукции сразу), считаем необходимым покупку оборудования по производству полимерных упаковочных материалов.

При приобретении подобного оборудования ООО "МИР" появляются реальные возможности удешевления себестоимости собственной продукции на 6,67%, что при сохранении существующих объемов продаж на уровне 31755 тыс. руб. даст экономический эффект в размере 2,118 млн. руб. При этом возможен отток заказов брянских швейных предприятий из ООО "Альфа-Россия" и ОАО "Полимеринвест" даже со стороны конкурентов - т.е. рост объемов продаж полимерной продукции и использование ее не только для нужд предприятия ООО "МИР" (упаковки собственной швейной продукции).

Также следует отметить, что производственно-полимерное оборудование "Helenberg Speedmaster 103" - 6 - красочная высокоскоростная машина позволяет производить широкий ассортимент упаковочной продукции - высокобарьерная полимерная пленка, гибкие упаковочные материалы на ее основе (пакеты, конверты, сумки, оболочки). Таким образом, видно, что ООО "МИР" имеет возможности для расширения и дифференцирования собственного производства и реальные возможности увеличения объема продаж продукции, и особенно производства полимерных упаковочных материалов. В таблице 19 представим бизнес-план инвестиционного проекта ООО "МИР".

Таблица 19 Бизнес-план инвестиционного проекта по внедрению технологической линии производства полимерных упаковок ООО "МИР"

Резюме

Целью разработки бизнес-плана является обоснование эффективности внедрения технологической линии по производству полимерной упаковочной продукции на базе Helenberg Speedmaster 103. На новом оборудовании намечается производить два наименования полимерной продукции - высокобарьерная гибкая упаковочная пленка (для продукции ООО "МИР") и полимерная упаковочная продукция (пакеты) для сторонних организаций (в т.ч. конкурентов) и розничных покупателей (возможно выполнение дизайна упаковки "на заказ"). Основные конкурентные преимущества полимерной упаковочной продукции - высокое качество и низкий уровень издержек производства. Для реализации проекта необходимо дополнительно 480,0 тыс. руб. Капитальные вложения на приобретение нового оборудования - 400,0 тыс. руб. Дата начала реализации плана инвестиций - 01.01.2013 г., дата запуска технологической линии - 09.03.2013 г. Срок службы (гарантийный) Helenberg Speedmaster 103 - 5 лет.

Описание продукции

"Helenberg Speedmaster 103" - 6-красочная высокоскоростная машина позволяет производить широкий ассортимент упаковочной продукции - высокобарьерная полимерная пленка, гибкие упаковочные материалы на ее основе (пакеты, конверты, сумки, оболочки и пр.)

Сбыт продукции. Ценообразование

1. Использование продукции для нужд предприятия - упаковка собственной швейной продукции, использование своих логотипов и фирменных цветов на упаковке. 2. Реализация дополнительно произведенной полимерной продукции осуществляется путем оптовой и розничной торговли. Условия оплаты - продажа по факту за наличный или безналичный расчет с отсрочкой платежа до 7 дней. 3. Реализация продукции осуществляется: -через оптовую торговлю (83%) - использование логотипов заказчиков; -через розничную торговлю (17%). 4. Цена на полимерную упаковочную продукцию определяется на основе рыночной конъюнктуры.

Производственный план

Реализация проекта будет осуществляться в 8 этапов: 1.Подготовка проектно-конструкторской документации. Длительность этапа - 14 дней, дата начала - 01.01.2013, окончания - 14.01.2013. 2.Инженерное обеспечение. Длительность - 7 дней, дата начала - 15.01.2013, окончания - 21.01.2013. 3.Подготовка контрактов, проведение переговоров, заключение сделки. Длительность - 9 дней, дата начала - 22.01.2013, окончания - 31.01.2013.

4.Закупка технологического оборудования. Длительность - 5 дней. Дата начала - 01.02.2013, окончания - 05.02.2013. 5.Транспортировка оборудования. Длительность - 4 дня, дата начала - 06.02.2013, окончания - 09.02.2013. 6.Монтаж, пуско-наладочные работы. Длительность - 14 дней, дата начала - 10.02.2013, окончания - 24.02.2013. 7.Обучение персонала инженерами предприятия-изготовителя. Длительность - 6 дней, дата начала - 24.02.2013, окончания- 02.03.2013. 8. Закуп сырья и его размещение в складских помещениях, наладка учета работ. Длительность - 6 дней, дата начала - 02.03.2013, окончания- 08.03.2013. 8.Производство. Дата начала - 09.03.2013.

Финансовый план

Затраты на производство и реализацию продукции включают расходы на приобретение материальных ресурсов, амортизацию, оплату труда с отчислениями на социальные нужды, коммерческие расходы, налоги. Основной валютой проекта является российский рубль. Инфляция по сбыту, прямым и общим издержкам, заработной плате и недвижимости установлена в размере 7% с изменением 0.1% в год. Перечень налогов, уплачиваемых предприятием, включает налог на прибыль (ставка 24%), добавленную стоимость (18%), на пользователей автодорог (2,5%), на имущество (2%), а также выплаты в пенсионный фонд, фонд социального, медицинского страхования и фонд занятости (соответственно 28%, 5,4%, 3,5% и 1,5%).

Далее проведем оценку эффективности инвестиционного проекта.

. Определим основные элементы денежного потока по проекту. Прежде всего необходимо оценить общий объем первоначальных затрат или капиталовложений I.

Общий объем инвестиций на начало реализации проекта включает затраты на покупку, доставку и установку оборудования, а также стоимость дополнительного оборотного капитала: I0 = 400 + 80 = 480 тыс. руб.

. Определим ежегодные амортизационные платежи Аi. На ООО "МИР" используется линейный метод начисления амортизации. При этом списанию подлежат затраты на покупку, доставку и установку оборудования за минусом его ликвидационной стоимости. Тогда величина ежегодных амортизационных начислений Аi составит: Аi = (400 - 50)/5 = 70.

Построим таблицу 20 для расчета денежных потоков.

. Определим величину посленалогового операционного потока OCFt. Она рассчитывается по формуле:

OCFt = (Rt - VCt - FCt) (1 - T) + AtT (2)

гдеOCFt - изменение операционного потока после вычета налогов;

Rt - изменение объема поступлений от реализации товаров и услуг;

VCt - изменение величины переменных затрат;

FCt - изменение величины постоянных затрат;

At - изменение амортизационных отчислений;

T - ставка налога на прибыль.

= (300 - 120 - 30) (1 - 0,3) + 0,770 = 154.

Таблица 20 Денежные потоки по инвестиционному проекту предприятия ООО "МИР", тыс. руб.

Выплаты и поступления по проекту	Период/годы
	2011	2012	2013	2014	2015	2016
Закупка и установка оборудования	400
Увеличение оборотных средств	80
Выручка от реализации продукции Rt		300	300	300	300	300
Переменные затраты VCt		120	120	120	120	120
Постоянные затраты FCt		30	30	30	30	30
Амортизация At		70	70	70	70	70
Прибыль до налогов (3-4-5-6)		80	80	80	80	80
Налоги (7*0,3)		24	24	24	24	24
Чистый операционный доход (7-8)		56	56	56	56	56
Ликвидационная стоимость оборудования						50
Высвобождение капитала						80
Денежный поток
Начальные капиталовложения I0 (1+2)	480
Денежный поток от операций OCF (6+9)		126	126	126	126	126
Поток от завершения проекта LCF (10+11)						130
Чистый денежный поток FCF (13+14-12)	-480	126	126	126	126	256

. Рассчитаем ликвидационный поток, образующийся за счет продажи оборудования и возврата оборотного капитала к прежнему уровню. В случае ООО "МИР" он возникает в конце срока реализации проекта.

LCF = FА + WC, (3)

где:FА - чистая (посленалоговая) стоимость проданных активов;

WC - высвобождение оборотного капитала

LCF5 = 50 + 80 = 130 тыс. руб.

. Проведем оценку экономической эффективности проекта.

. Чистая приведенная стоимость (NPV) определяется по формуле:

NPV = = - , (4)

где:r - норма дисконта,

t - число периодов реализации проекта,

FCFt - чистый денежный поток в периоде t,

CIFt - суммарные поступления от проекта в периоде t,

COFt - суммарные выплаты по проекту в периоде t.

В случае ООО "МИР" чистая приведенная стоимость равна:

в данном случае полученный результат больше 0, следовательно проект можно принять.

. Внутренняя норма рентабельности (IRR) рассчитывается по формуле:

IRR = = = 1,0963 - 1 = 0,0963 (9,63%)

Следовательно, при норме доходности 12,17% текущая стоимость и инвестиционные затраты будут равны.

. Рассчитаем индекс рентабельности по формуле:

PI= = 115519,8/87956,54 = 1,3133

В случае предприятия ООО "МИР"он равен 1,3133, что больше 1, следовательно проект можно принять. А отдача на каждый вложенный рубль составит 31 коп.

Для данного проекта статический и динамический период окупаемости - 24 месяцев; чистый дисконтированный доход - 527,97 тыс. руб.; индекс прибыльности - 9,63%; внутренняя норма рентабельности - 1,3133.

Сопоставив нормативные и действительные значения показателей, можно констатировать, что инвестиционный проект экономически эффективен и может быть рекомендован администрации ООО "МИР" для реализации.

Заключение

В ходе выполнения данной работы были проанализированы процессы организации управления и планирования на предприятии ООО "МИР", проведено маркетинговое исследование. В ходе анализа были сформулированы следующие выводы.

. Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому товару и рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия.

. Стратегический анализ предполагает исследование положения организации, для чего изучаются изменения во внешней среде организации и оцениваются те преимущества (недостатки) ресурсов организации, которые она может иметь при данных изменениях. Основная цель стратегического анализа - оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации. Опыт показывает, что результаты SWOT- анализа и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании на рынке.

. Основным видом деятельности предприятия ООО "МИР" является производство (пошив) и реализация (оптовая, розничная) спецодежды. Наиболее высокие финансово-экономические показатели наблюдались у предприятия в 2010 г., а к концу 2011 г. произошло снижение выручки, а соответственно и показателя прибыли. Данные показывают, что по рассматриваемому предприятию наблюдался уменьшение большинства как количественных, так и качественных показателей к 2011 г., при этом произошло снижение таких важных показателей как фондоотдача, рентабельность, эффективность деятельности. Поэтому во второй части работы была проанализирована маркетинговая деятельность ООО "МИР"для разработки мероприятий по повышению объемов продаж и роста 1. Стратегия маркетинга - формирование целей, достижение их и решение задач предприятия-производителя по каждому товару и рынку на определенный период. Стратегия формируется в целях осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями предприятия. Стратегия разрабатывается на основе исследований и прогнозирования конъюнктуры товарного рынка, изучения покупателей, товаров, конкурентов и других элементов рыночного хозяйства. Стратегия маркетинга должна точно назвать сегменты рынка, на котором фирма сосредоточит свои основные усилия.

3. Основным видом деятельности предприятия "МИР" является производство и реализация спецодежды. Наиболее высокие финансово-экономические показатели наблюдались у предприятия в 2010, а к концу 2011 произошло снижение выручки, а соответственно и показателя прибыли. Данные показывают, что по рассматриваемому предприятию наблюдался уменьшение большинства как количественных, так и качественных показателей к 2011, при этом произошло снижение таких важных показателей как фондоотдача, рентабельность, эффективность деятельности. Поэтому во второй части работы была проанализирована маркетинговая деятельность "МИР" для разработки мероприятий по повышению объемов продаж и эффективности его финансово-хозяйственной деятельности.

4. Маркетинговое исследование проводилось в контексте оценки влияния на ООО "МИР" внешней (макро- и микро-) и внутренней среды. Следует отметить, что предприятие ООО "МИР" достаточно уникально на рынке швейной продукции:

ассортимент выпускаемой продукции носит широкий потребительский характер (спецодежда, униформа, средства индивидуальной защиты т.д.);

отпускные цены на продукцию ООО "МИР" не высокие по сравнению с другими производителями и продавцами из-за низкой себестоимости (дешевые, но натуральные материалы - каучук, ситец, сатин).

Но если на рынке спецодежды предприятие занимает значительную долю (порядка 48%), то на рынке униформы только 38%, а поскольку униформа приобретается предприятиями различного профиля деятельности, то именно на этом сегменте рынка ООО "МИР" необходимо увеличивать свою долю. В то же время, как положительный факт, следует отметить, что предприятие сохраняет свое место на рынке уже более 5 лет, обеспечивает высокую социальную защищенность своим работникам, вполне кредитоспособно и, самое главное, у ООО "МИР" есть резервы роста и повышения эффективности хозяйственно-экономической деятельности.

. Для дальнейшего развития предприятия ООО "МИР" была разработана маркетинговая конкурентная стратегия дифференциации. Стратегия дифференциации для предприятия ООО "МИР" в разрезе выбранной продукции подразумевает:

ориентацию на самый широкий круг потребителей;

предложение за дополнительное вознаграждение работникам вносить индивидуальные изменения (использование других видов тканей, расцветок, стиля);

целенаправленная рекламная компания для создания системы ценностей у конечного потребителя;

создание качеств товара, привлекающих потребителя: новая цветовая гамма, фасон, цена, учет мнения заказчика.

6. В разрезе маркетинговой стратегии в 2012 г. ООО "МИР" должно осуществить модернизацию оборудования и провести целенаправленную рекламную компанию, затраты на которые составят 434 тыс. руб. Поэтому в работе был проведен анализ инвестиционного проекта по приобретению оборудования для производства полимерных упаковочных материалов. При реализации проекта у ООО "МИР" появляются реальные возможности удешевления себестоимости продукции на 6,67%, что при сохранении существующих объемов продаж на уровне 31755 тыс. руб. даст экономический эффект в размере 2,118 млн. руб.

. Предложенные мероприятия повлекут за собой как количественные изменения (рост выручки 9685 тыс. руб. и прибыли от продаж на 1388), так и качественные - рост рентабельности продаж ООО "МИР" составит 5,11%, что повысит инвестиционную привлекательность предприятия. Так же следует отметить, что стоимость проекта (480 тыс. руб.) при 50% отчислении от суммы прибыли в год сможет окупиться за 2 года. Таким образом, при развитии системы маркетинга на предприятии "МИР произойдет развитие системы сбыта продукции предприятия, что даст возможность повысить эффективность финансово-хозяйственной деятельности "МИР" в целом.

Список используемой литературы

. Андреева, Л.Т. Взгляд на систему конкурентоспособности как доминанту устойчивого развития экономики 2010г

. Акимова Т.А. Теория организации: Уч.пособие для вузов. 2009г

. Албастова Л.Н. Технология эффективного менеджмента. - 2010г

. Басовский Л.Е. Теория экономического анализа: Учебное пособие. 2010г

. Бобров, Н.Т. Конкурентная борьба // 2011

. Борисов, Е.Ф. Экономическая теория. Курс лекций для студентов вузов. - 2009

. Виханский, О.С. Менеджмент. 3-е изд. - 2011г

. Виханский О.С. Стратегическое управление. - 2010г

. Волкова О.И., Девяткина О.В. Экономика предприятия (фирмы): 2009г

. Глазьев С. Ю. Перспективы социально-экономического развития России // 2010г

. Годин, А.М. Маркетинг: Учеб. - 2010г.

. Государственное регулирование рыночной экономики - 2009г

. Дашков Л.П., Памбухчнянц О.В. Коммерция и технология торговли - 2011г

. Дурович, А.П.Основы маркетинга: учеб. пособие. - 2011г

. Жигун, Л.А. Особенности механизма регулирования конкуренции в России 2011г

. Иванченко В. Об основах планового регулятивного управления .2010г

. Ионова И.Ф., Н.Н.Селезнева Финансовый анализ. Управление финансами 2010г

. Классики менеджмента/ под ред. Уорнера. - 2009г

. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент - М.: Финансы и статистика 2010г

. Котлер, Филипп, Армстронг, Гари, Сондерс, Джон, Вонг, Вероника. Основы маркетинга: Пер. с анг. - 2-е европ. изд. - Спб.: Издательский дом Вильямс, 2009г

. Копеин, В.В. Конкуренция под строгим контролем// "Экономика и организация промышленного производства" №5 2009г

. Кудрин А. Мировой финансовый кризис и его влияние на Россию // Вопросы экономики. 2010г

. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учеб. - 2009г

. Логвинова Т.В. Трансформация функций стратегического управления финансами предприятия // Финансовый менеджмент №1, 2010г

. Маккей, Харви Как уцелеть среди акул: деловая стратегия (пер. с англ.) : Экономика, 2010г

. Мескон, М.Х. и др. Основы менеджмента: пер. с англ. - 2-е изд. 2012г

. Менеджмент, маркетинг и экономика/под ред. А.П.Егоршина - 2011г

. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -5-е изд., перераб. И доп.- 2010г

. Ноздрева, Р.Б. Маркетинг: учеб. пособ. - 2010

. Панкратов Ф.Г. Коммерческая деятельность: Учеб. 7-е изд., перераб. и доп. - 2011г

. Предпринимательство: учеб. для студентов вузов/ под. ред. В.Я. Горфинкеля. - 2011г

. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.В. Современный экономический словарь. - 2010г

. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. - 10-е изд., 2009г

. Светуньков, С.Г. Информационное обеспечение управления конкурентоспособностью//"Менеджмент в России и за рубежом" №2, 2010г

. Стратегический менеджмент/под ред. А.Н. Петрова. - 2011г

. Фатхутдинов, Р.А. Стратегический менеджмент: Учеб. для вузов. - 2011г

. Хахонова Н.Н. Учет, аудит и анализ денежных потоков предприятий и организаций. - 2010г

. Шастико, А.Л. Адвокатирование конкуренции как часть конкурентной политики // "Вопросы экономики". - 2009г

. Экономическая теория: Учеб. для вузов/под ред. Д.Д.Вачугова. - Мг2009г

Приложение 1

УТВЕРЖДЕН

Решением № 1

единственного учредителя

от "__03" ___мая______ 200_6 г.

УСТАВ

ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "МИР"

г. ______электросталь_____

_6 г.

Общество с ограниченной ответственностью "____МИР________________________", именуемое в дальнейшем "Общество", создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" (далее - "ФЗ"), действующим законодательством РФ и учредительными документами Общества.

I. НАИМЕНОВАНИЕ ОБЩЕСТВА И ЕГО МЕСТО НАХОЖДЕНИЯ

.1. Полное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью "____________МИР________________".

.2. Сокращенное наименование Общества на русском языке: ООО "МИР".

.3. Полное наименование на иностранном языке (английском): Limited Liability Company "MIR"

.4. Сокращенное наименование на иностранном языке (английском): LLC "MIR".

.5. Местонахождение Общества и единоличного исполнительного органа (Генерального директора): Российская Федерация, 000000, город _Электросталь_____, улица _Горького______, дом ___5___.

.6. Почтовый адрес Общества и место хранения документов: Российская Федерация, 144004, город ___Электросталь_____, улица _____Горького_____, дом __5__.

.7. Общество является коммерческой организацией.

.8. Общество является собственником принадлежащего ему имущества и денежных средств и отвечает по своим обязательствам собственным имуществом. Участник имеет предусмотренные законом и учредительными документами Общества обязательственные права по отношению к Обществу.

.9. Участник отвечает по обязательствам Общества в пределах своего вклада в уставный капитал.

.10. Российская Федерация, субъекты РФ и муниципальные образования не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не несет ответственности по обязательствам РФ, субъектов РФ и муниципальных образований.

.11. Общество создается на неограниченный срок.

II. ПРАВОВОЙ СТАТУС ОБЩЕСТВА

.1. Общество является юридическим лицом по действующему законодательству Российской Федерации с момента его государственной регистрации в установленном порядке.

.2. Общество осуществляет свою деятельность на основе полного хозяйственного расчета, самоокупаемости и самофинансирования. Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

.3. Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской федерации и за ее пределами.

.4. Общество имеет круглую печать со своим фирменным наименованием, может иметь штампы, эмблему, бланки, товарный и фирменный знаки, торговую марку и другую атрибутику, а также иные фирменные реквизиты, необходимые для его деятельности.

.5. В процессе осуществления коммерческой деятельности Общество имеет право:

· совершать в Российской Федерации и за рубежом сделки и иные юридические акты с юридическими и физическими лицами, в т. ч. купли-продажи, мены, подряда, займа, перевозки, поручения, комиссии, хранения, совместной деятельности и др.;

· выступать третьим лицом при заключении торговых и прочих сделок;

· открывать представительства, филиалы, отделения, дочерние общества, быть учредителем других хозяйственных обществ;

· входить в ассоциации, союзы, выходить из них;

· приобретать, отчуждать, брать и сдавать в наем движимое и недвижимое имущество в Российской Федерации и за рубежом;

· приобретать, арендовать и сдавать в аренду и субаренду земельные участки в соответствии с действующим законодательством;

· самостоятельно осуществлять экспортно-импортные операции в соответствии с действующим законодательством;

· вправе иметь собственные основные и оборотные средства, образовывать фонды, состоящие из валютной и рублевой частей. Самостоятельно распоряжаться имеющимися рублевыми и валютными средствами на закупку материалов, оборудования, технологий, патентов, программ и т. п., а также на командирование специалистов, участие в зарубежных научных, коммерческих и рекламных мероприятиях и т. п.;

· привлекать к своей работе российских и иностранных специалистов на договорных началах, в том числе формируя временные творческие (трудовые) коллективы;

· самостоятельно определять направления своей деятельности, организацию, объемы и структуру производства, порядок и условия реализации продукции, работ и услуг, общую численность сотрудников, порядок формирования и использования денежных и имущественных фондов и резервов, формы и размеры оплаты труда членов коллектива Общества;

· вправе пользоваться кредитами банка в рублях и иностранной валюте, коммерческим кредитом.

2.6. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам государства, а государство не отвечает по обязательствам Общества. Общество не отвечает по обязательствам своих Участников, а Участники не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества в пределах стоимости внесенного вклада в Уставный капитал Общества. Участники, внесшие вклад не полностью, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников.

III. ПРЕДМЕТ И ЦЕЛИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

.1. Общество учреждено с целью удовлетворения общественных потребностей российских и иностранных юридических лиц и граждан, а также реализации на основе получаемой прибыли экономических и иных интересов Учредителей Общества и его работников, и извлечения прибыли.

.2. Видами деятельности Общества является:

· инвестиционная деятельность;

· деятельность на рынке ценных бумаг;

· организация оптовой и розничной торговли топливом;

· торгово-закупочная и торгово-посредническая деятельность, в том числе на внешнем рынке, а также на внутреннем рынке;

· оказание маркетинговых, консалтинговых, посреднических и иных платных услуг и практической помощи предприятиям, фирмам, физическим лицам;

· транспортное обслуживание, в том числе доставка грузов различными видами транспорта и перевозка туристов, а также международные перевозки;

· рекламная деятельность;

· осуществление операция по экспорту и импорту товаров, производственно-технических знаний и услуг;

· работы и услуги, связанные с развитием научных, деловых, спортивных и культурных связей, в том числе с зарубежными организациями и гражданами, консалтинговых, арендных, лизинговых, инжиниринговых, правовых, посреднических (в том числе с зарубежными партнерами), транспортных, сервисных, социально-бытовых;

· подготовка к продаже, покупке и продажа собственного недвижимого имущества;

· покупка и продажа собственных нежилых зданий и помещений;

· покупка и продажа земельных участков;

· сдача внаем собственного недвижимого имущества;

· управление недвижимым имуществом;

· исследование конъюктуры рынка;

· розничная торговля алкоголем и другими напитками;

· розничная торговля табачными изделиями;

· оптовая и розничная торговля алкогольной, слабоалкогольной и безалкогольной продукцией и табачными изделиями;

· внешнеэкономическая деятельность;

· строительство и ремонт зданий и сооружений;

· организация и производство строительных и строительно-монтажных работ, проектирование;

· выпуск и реализация строительно-монтажной продукции;

· производство товаров легкой промышленности;

· производство, переработка, хранение и реализация нефтепродуктов;

· производство и реализация металлов и сплавов из них;

· производство товаров народного потребления;

· производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

· торгово-закупочные, маркетинговые, рекламно-сервисные, посреднические и консультационные услуги, оказание представительских услуг, в том числе зарубежным фирмам на территории страны;

· приобретение и комплектование техническими средствами;

· разработка и производство образцов новой техники, приборов и инструментов;

· осуществление товарообменных операций и посреднической деятельности;

· консалтинговая деятельность;

· осуществление всех видов транспортно-экспедиционных и складских услуг;

· осуществление маркетинговой деятельности и реклама продукции предприятий, входящих в Общество;

· проведение маркетинговых исследований;

· создание собственных филиалов, опытно-экспериментальных, производственных, торгово-сбытовых баз, коммерческих центров и соответствующих подразделений, обеспечивающих их работу;

· оказание услуг гражданам и организациям в приобретении и сбыте товаров и технологий;

· оказание коммерческих, информационных, посреднических и других видов услуг заказчикам в осуществлении их рыночной деятельности как на территории РФ, так и за рубежом;

· развитие и внедрение информационных проектов, технологий, средств вычислительной техники и программных средств, инжиниринг, лизинг, маркетинг в различных сферах хозяйственной и общественной деятельности (на основе развития собственных производств и привлечения партнеров на конкурсной основе);

· деятельность в области права;

· иные виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Российской Федерации.

Общество осуществляет любые виды хозяйственной деятельности, за исключением запрещенных законодательством России. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

.3. Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

.4. Общество осуществляет свою деятельность на основании любых, за исключением запрещенных законодательством, операций, в том числе путем:

проведение работ и оказания услуг по заказам юридических лиц и граждан, как в России, так и за рубежом, на основании заключенных договоров или в инициативном порядке на условиях, определяемых договоренностью сторон;

поставок продукции, выполнения работ, оказания услуг в кредит, оказания финансовой или иной помощи на условиях, определенных договоренностью сторон;

участия в деятельности других юридических лиц путем приобретения их акций, внесения паевых взносов;

создания совместных предприятий с иностранными юридическими лицами и гражданами, в соответствии с действующим законодательством;

осуществления совместной деятельности с другими юридическими лицами для достижения общих целей.

IV. ПОРЯДОК ОБРАЗОВАНИЯ ИМУЩЕСТВА ОБЩЕСТВА, РАСПРЕДЕЛЕНИЯ ПРИБЫЛИ И ВОЗМЕЩЕНИЯ УБЫТКОВ

.1. Участником Общества является юридическое лицо РФ:

Общество с ограниченной ответственностью "______МИР______________________", зарегистрированное ___________________03.05.2006г_________________.

.2. Для обеспечения деятельности Общества за счет вклада Участника создан Уставный капитал Общества в размере 100 000 (Десяти тысяч) рублей денежными средствами, который распределяется следующим образом:

ООО "___________МИР_________________" - принадлежит доля номинальной стоимостью 100 000 (сто тысяч) рублей, что составляет 100 % уставного капитала;

Участники вносят не менее 50 % своей доли в уставный капитал в момент регистрации Общества путем зачисления соответствующей денежной суммы на расчетный счет Общества. Остальные 50 % уставного капитала Участники вносят в течение года с момента регистрации.

.3. Участники делают свои вклады путем внесения наличных денежных средств на расчетный счет Общества или передачи имущества на баланс Общества с составлением акта приема/передачи.

Денежная оценка неденежных вкладов в Уставный капитал Общества, вносимых Участниками Общества и принимаемыми в Общество третьими лицами, утверждается решением Общего собрания Участников Общества, принимаемым всеми Участниками Общества единогласно.

.4. Общество может создать необходимые для своей деятельности резервный фонд и иные фонды. Порядок формирования и использования резервного фонда и иных фондов определяется Общим собранием Участников.

.5. Прибыль Общества, после выплаты налогов и других обязательных платежей распределяется между Участниками ежегодно, пропорционально их вкладам в Уставной капитал Общества, если иное решение не будет принято Общим собранием участников.

.6. Общество не вправе принимать решение о распределении своей прибыли между участниками Общества:

а) до полной оплаты всего Уставного капитала Общества;

б) до выплаты действительной стоимости доли (части доли) Участника Общества в случаях предусмотренных Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью";

в) если на момент принятия такого решения Общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) или если указанные признаки появятся у Общества в результате принятия такого решения;

г) если на момент принятия такого решения стоимость чистых активов Общества меньше его Уставного капитала и резервного фонда, в случае его создания, или станет меньше их размера в результате принятия такого решения;

д) в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

.7. Общество не вправе выплачивать Участникам общества прибыль, решение о распределении которой между Участниками общества принято:

а) если на момент выплаты Общество отвечает признакам несостоятельности (банкротства) в соответствии с федеральным законом о несостоятельности (банкротстве) или если указанные признаки появятся у Общества в результате выплаты;

б) если на момент выплаты стоимость чистых активов Общества меньше его Уставного капитала и резервного фонда, в случае его создания, или станет меньше их размера в результате выплаты;

в) в иных случаях, предусмотренных федеральными законами.

.8. Убытки Общества возмещаются из его активов и имущества.

V. ВЫПУСК ОБЛИГАЦИЙ

.1. Общество вправе размещать облигации и иные эмиссионные ценные бумаги в порядке, установленном законодательством о ценных бумагах, не превышающие размера его уставного капитала или величины обеспечения, предоставленного Обществу в этих целях третьими лицами, после полной оплаты уставного капитала.

При отсутствии обеспечения, предоставленного Обществу третьими лицами, размещение Обществом облигаций допускается не ранее третьего года существования Общества при условии надлежащего утверждения к этому времени двух годовых балансов Общества.

VI. ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ

6.1. Высшим органом Общества является Общее собрание Участников, в дальнейшем Собрание. В исключительную компетенцию Общего собрания входит решение следующих вопросов:

) определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;

) изменение Устава Общества, в том числе изменение размера Уставного капитала Общества;

) внесение изменений в учредительный договор;

) образование исполнительных органов Общества и досрочное прекращение их полномочий, а также принятие решения о передаче полномочий единоличного исполнительного органа общества коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (далее - Управляющий), утверждение такого Управляющего и условий договора с ним;

) избрание и досрочное прекращение полномочий ревизионной комиссии (ревизора) Общества применительно в случаях, если образование ревизионной комиссии Общества или избрание ревизора Общества является обязательным в соответствии с законодательством;

) утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;

) принятие решения о распределении чистой прибыли Общества между участниками Общества;

) утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность Общества (внутренних документов Общества);

) принятие решения о размещении Обществом облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

) назначение аудиторской проверки, утверждение аудитора и определение размера оплаты его услуг;

) принятие решения о реорганизации или ликвидации Общества;

) назначение ликвидационной комиссии и утверждение ликвидационных балансов;

) принятие решения о создании филиалов и открытии представительств;

) наделение участников Общества дополнительными правами и обязанностями, помимо прав и обязанностей, предусмотренных Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и Уставом Общества, а также их прекращение;

) денежная оценка неденежных вкладов в Уставный капитал Общества, вносимых участниками Общества и принимаемыми в Общество третьими лицами;

) принятие решений о порядке предоставления компенсации Обществу Участником, вносившим в Уставный капитал в качестве вклада права пользования имуществом, в случае прекращения у Общества права пользования этим имуществом до истечения срока, на который такое имущество было передано в пользование Обществу;

) установление и изменение порядка осуществления преимущественного права покупки доли (части доли) непропорционально размерам долей Участников Общества;

) предоставление Участнику права заложить принадлежащую ему долю (часть доли) в Уставном капитале Общества;

) принятие решения о выплате кредиторам Участника действительной стоимости его доли (части доли), в случае обращения на основании решения суда взыскания на долю (часть доли) Участника в Уставном капитале Общества по долгам Участника Общества;

) принятие решения о порядке внесения Участниками Общества вкладов в имущество Общество;

) установление и изменение порядка распределения прибыли Общества между Участниками Общества;

) установление и изменение порядка определения числа голосов Участников Общества в общем Собрании Участников Общества;

) принятие решения о совершении крупной сделки (крупной сделкой является сделка или несколько взаимосвязанных сделок, связанных с приобретением, отчуждением или возможностью отчуждения Обществом прямо либо косвенно имущества, стоимость которого составляет более 25% стоимости имущества Общества. Крупными сделками не признаются сделки, совершаемые в процессе обычной хозяйственной деятельности Общества);

) принятие решения о предоставлении информации, касающейся коммерческой деятельности Общества, третьим лицам;

) принятие решения об ограничении возможности изменения соотношения долей Участников Общества;

) определение количественного состава совета директоров Общества, избрание его членов, досрочное прекращение их полномочий;

) решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Для принятия решения по вопросам, указанным в п.п. "2" , необходимо не менее двух третей голосов от общего числа голосов Участников Общества, если необходимость большего числа голосов не предусмотрена Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью", по вопросам, указанным в п.п. "3", "11" , "14", "15", "17", "18", "19", "21", "22" - единогласие всех Участников. Решение по п. "16" принимается единогласно Общим собранием Участников Общества без учета голосов Участника Общества, передавшего Обществу в качестве вклада в Уставный капитал право пользования имуществом, которое прекратилось досрочно. При определении результатов голосования по п. "18", голоса Участника Общества, который намерен заложить свою долю (часть доли) не учитываются. По остальным вопросам решения принимаются простым большинством голосов от общего числа голосов Участников Общества.

.2. Общее собрание участников также решает следующие вопросы:

определение условий оплаты труда Генерального директора и заместителей генерального директора Общества, а также руководителей филиалов и представительств;

утверждение положений о Генеральном директоре Общества и Совете директоров Общества.

.3. Очередное Общее собрание Участников Общества проводится один раз в год при утверждении годовых результатов деятельности Общества. Указанное Общее собрание Участников Общества должно проводиться через три месяца после окончания финансового года. Финансовый год начинается 1 января и оканчивается 31 декабря. Очередное Общее собрание Участников Общества созывается исполнительным органом Общества. Участники Общества должны быть уведомлены исполнительным органом Общества о проведении Общего собрания Участников, в письменной форме, не позднее чем за тридцать дней до его проведения.

.4. При созыве Общего собрания Участников Общества, Участники должны руководствоваться порядком, установленным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью". В случае нарушения установленного законом порядка созыва Общего собрания Участников Общества, такое Общее собрание признается правомочным, если в нем участвуют все Участники Общества.

.5. Общее собрание Участников Общества проводится в порядке, предусмотренном Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" и внутренними документами Общества.

.6. Внеочередное Общее собрание Участников Общества проводится в случаях, если проведение такого Общего собрания требуют интересы Общества и его Участников. Внеочередное Общее собрание Участников Общества созывается исполнительным органом Общества по его инициативе, по требованию аудитора, а также Участников Общества, обладающих в совокупности не менее чем одной десятой от общего числа голосов Участников Общества. В случае принятия решения о проведении внеочередного Общего собрания Участников Общества указанное Общее собрание должно быть проведено не позднее срока пяти дней со дня получения требования о его проведении.

.7. Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции Общего собрания Участников Общества, не могут быть переданы им на решение исполнительного органа Общества.

6.8. В обществе, состоящем из одного Участника, решения по вопросам, относящимся к компетенции Общего собрания участников Общества, принимаются единственным участником единолично и оформляются письменно. При этом положения статей 34, 35, 36, 37, 38 и 43 Федерального закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" не принимаются, за исключением положений, касающихся сроков поведения годового общего собрания участников Общества.

VII. ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

.1. Исполнительным органом Общества является Генеральный директор, подотчетный Общему собранию участников. Генеральный директор избирается Общим собранием участников на срок до двух лет.

.2. В полномочия Генерального директора входит решение всех вопросов деятельности Общества, если они не отнесены к исключительной компетенции Общего собрания Участников.

.3. Генеральный директор, являющийся единоличным исполнительным органом Общества:

а) без доверенности действует от имени Общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

б) выдает доверенности на право представительства от имени Общества, в том числе доверенности с правом передоверия;

в) издает приказы о назначении на должность работников Общества, об их переводе и увольнении, принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

г) осуществляет иные полномочия, не отнесенные Федеральным законом "Об обществах с ограниченной ответственностью" или Уставом Общества к компетенции общего собрания Участников Общества.

.4. В качестве единоличного исполнительного органа Общества может выступать только физическое лицо, за исключением передачи полномочий по договору управляющему.

Генеральным директором может быть избран участник (представитель участника - юридического лица) Общества либо любое другое лицо, обладающее, по мнению большинства участников Общества, необходимыми знаниями и опытом.

.5. Контракт с Генеральным директором от имени Общества подписывается единственным Участником или лицом, председательствовавшим на заседании Общего собрания участников Общества, на котором был избран Генеральный директор, или одним из участников Общего собрания участников Общества, уполномоченным решением Общего собрания участников Общества.

.6. Заместители Генерального директора назначаются Генеральным директором в соответствии со штатным расписанием и возглавляют направления работы в соответствии с распределением обязанностей, утверждаемым Генеральным директором. Заместители Генерального директора действуют в пределах своей компетенции по доверенности от имени Общества.

При отсутствии Генерального директора, а также в иных случаях, когда Генеральный директор не может исполнять своих обязанностей, его функции исполняет назначенный им заместитель или исполняющий обязанности.

VIII. ПРАВА И ОБЯЗАННОСТИ УЧАСТНИКОВ ОБЩЕСТВА.

.1. Участник обязан:

.1.1. В течение одного года после принятия в Общество оплатить определенную ему долю в уставном капитале. Часть прибыли начисляется участнику с момента фактической оплаты 100% своей доли в уставном капитале.

.1.2. Соблюдать требования Устава, выполнять решения органов управления Общества, принятые в рамках их компетенции.

.1.3. Не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности Общества.

.1.4. Немедленно сообщать Генеральному директору о невозможности оплатить заявленную долю в уставном капитале.

.1.5. Беречь имущество Общества.

.1.6. Выполнять принятые на себя обязательства по отношению к Обществу и другим участникам, в случае их вступления в Общество.

.1.7. Оказывать содействие Обществу в осуществлении им своей деятельности.

.2. Участник имеет право:

.2.1. Участвовать в управлении делами Общества.

.2.2. Получать информацию по деятельности Общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией.

.2.3. Принимать участие в распределении прибыли.

.2.4. Получать пропорционально своей доле в уставном капитале долю прибыли (дивиденды), подлежащую распределению.

.2.5. Избирать и быть избранным в органы управления и контрольные органы Общества.

.2.6. Получать в случае ликвидации Общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость.

.2.7. Обжаловать в соответствующие органы Общества действия должностных лиц Общества.

.2.8. В любое время выйти из Общества независимо от согласия других участников, в случае их вступления в Общество, и получить стоимость части имущества Общества, соответствующей его доле в уставном капитале в порядке и в сроки, установленные настоящим Уставом и законом.

.2.9. Пользоваться иными правами, предоставляемыми участникам общества с ограниченной ответственностью законодательством.

.3. Число участников Общества не должно быть более пятидесяти.

.4. Любые соглашения участников Общества, направленные на ограничение прав любого другого участника по сравнению с правами, предоставляемыми действующим законодательством, ничтожны.

.5. Участники Общества имеют право преимущественной покупки доли (ее части) в уставном капитале Общества, продаваемой или отчуждаемой иным способом другим участником. Указанное положение распространяется, в том числе, на случаи внесения Участником принадлежащей доли в уставным капитал другого общества.

Соглашением участников Общества может быть предусмотрен иной порядок осуществления преимущественного права покупки.

.6. Доля участника Общества может быть отчуждена до полной ее оплаты лишь в той части, в которой она уже оплачена.

.7. Единственный Участник, желающий продать свою долю (ее часть) реализует её в соответствии со своим решением и подает соответствующее уведомление Генеральному директору Общества, в котором должно быть указано, какому третьему лицу он продает свою долю (ее часть).

.8. Участник получает право на отчуждение своей доли (ее части) третьим лицам лишь после того, как другие участники в течение одного месяца после официального объявления о предстоящей продаже доли не воспользуются преимущественным правом покупки. Реализация доли третьим лицам допускается с согласия Общего собрания участников.

.9. Согласие Общего собрания участников на приобретение доли участника третьим лицом является основанием для заключения участником сделки купли-продажи доли или иной сделки, влекущей переход права на долю, в установленном законом порядке.

Заключение сделки купли-продажи (иной сделки) является основанием для внесения изменений в Устав и Учредительный договор Общества в части, определяющей перечень участников Общества и размеры принадлежащих им долей.

К приобретателю доли (части доли) в уставном капитале Общества переходят все права и обязанности участника Общества, возникшие до уступки указанной доли (части доли), за исключением прав и обязанностей, предусмотренных абзацем вторым п. 2 ст. 8 и абзацем вторым п. 2 ст. 9 ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью".

Участник, уступивший свою долю (часть доли) в уставном капитале Общества, несет перед Обществом обязанность по внесению вклада в имущество, возникшую до уступки указанной доли (части доли), солидарно с ее приобретателем.

.10. В случае если участники Общества не воспользуются своим преимущественным правом покупки в течение месяца со дня извещения о предстоящей продаже доли, участник, желающий продать свою долю (ее часть), вправе обратиться к Общему собранию участников с письменной просьбой (запросом) дать согласие на реализацию доли третьим лицам.

В течение одного месяца Общее собрание участников должно дать согласие на продажу доли либо отказать в таком согласии.

.11. Если в соответствии с решением Общего собрания участников отчуждение доли участника (ее части) третьим лицам невозможно, а другие участники Общества от ее покупки отказываются, участник вправе требовать от Общества заключения договора выкупа доли.

Стоимость доли (ее части) определяется путем вычета суммы уставного капитала из стоимости чистых активов Общества.

Если Общество и участник не смогут договориться об условиях выкупа доли, участник вправе заявить о выходе из участников Общества. В этом случае ему должна быть выплачена стоимость части имущества, соответствующей его доле в уставном капитале Общества в порядке, способом и в сроки, которые предусмотрены законом и настоящим Уставом.

.12. В случае приобретения доли участника (ее части) самим Обществом оно обязано реализовать ее другим участникам или третьим лицам в течение 1 (Одного) года после приобретения в порядке, предусмотренном законом и настоящим Уставом, либо уменьшить свой уставный капитал в установленном порядке.

.13. Доли в уставном капитале Общества переходят к наследникам граждан и к правопреемникам юридических лиц, являвшихся участниками общества.

.14. При отказе участников Общества в согласии на переход или перераспределение доли к наследнику (правопреемнику), если такое согласие необходимо в соответствии с уставом Общества, доля переходит к Обществу.

При этом Общество обязано выплатить наследникам (правопреемникам) действительную стоимость доли, определяемую на основании данных бухгалтерской отчетности Общества за последний отчетный период, предшествующий дню смерти, реорганизации или ликвидации, либо с их согласия выдать им в натуре имущество такой же стоимости.

.15. Участник Общества вправе заложить принадлежащую ему долю (часть доли) в уставном капитале Общества другому участнику Общества или, если это не запрещено уставом Общества, третьему лицу с согласия решения Общего собрания участников Общества, принятому большинством голосов всех участников, если иное не предусмотрено уставом Общества. При этом голос участника, который желает заложить свою долю (часть доли), при определении результатов голосования не учитывается.

.16. Общество не вправе приобретать доли (части долей) в своем уставном капитале, за исключением случаев, предусмотренных законом.

В случае если уставом Общества уступка доли (части доли) участника третьим лицам запрещена, а другие участники отказались от ее приобретения, а также в случае отказа в согласии на уступку доли (части доли) участнику Общества или третьему лицу, если необходимость получить такое согласие предусмотрена уставом Общества, Общество обязано приобрести по требованию участника Общества принадлежащую ему долю (часть доли).

.17. В случае обращения взыскания на долю (часть доли) участника Общества в уставном капитале Общества по долгам участника, Общество вправе выплатить кредиторам действительную стоимость доли (часть доли) участника.

XIX. ПОРЯДОК ВЫХОДА УЧАСТНИКОВ ИЗ ОБЩЕСТВА

.1. Участник Общества вправе в любое время выйти из Общества независимо от согласия других его Участников или Общества.

.2. В случае выхода Участника Общества из Общества его доля переходит к Обществу с момента подачи заявления о выходе из Общества. При этом Общество обязано выплатить Участнику Общества, подавшему заявление о выходе из Общества, действительную стоимость его доли, определяемую на основании данных бухгалтерской отчетности Общества за год, в течение которого было подано заявление о выходе из Общества, либо с согласия Участника Общества выдать ему в натуре имущество такой же стоимости, а в случае неполной оплаты его вклада в уставной капитал Общества действительную стоимость части его доли, пропорциональной оплаченной части вклада.

.3. Общество обязано выплатить Участнику Общества, подавшему заявление о выходе из Общества, действительную стоимость его доли или выдать ему в натуре имущество такой же стоимости в течение шести месяцев с момента окончания финансового года, в течение которого подано заявление о выходе из Общества.

.4. Действительная стоимость доли Участника Общества выплачивается за счет разницы между стоимостью чистых активов Общества и размером Уставного капитала Общества. В случае, если такой разницы недостаточно для выплаты Участнику Общества, подавшему заявление о выходе из Общества, действительной стоимости его доли, Общество обязано уменьшить свой Уставный капитал на недостающую сумму.

.5. Выход Участника Общества из Общества не освобождает его от обязанности перед Обществом по внесению вклада в имущество Общества, возникшей до подачи заявления о выходе из Общества.

.6. Участники Общества, доли которых в совокупности составляют не менее чем десять процентов Уставного капитала Общества, вправе требовать в судебном порядке исключения из Общества Участника, который грубо нарушает свои обязанности либо своими действиями (бездействием) делает невозможной деятельность Общества или существенно ее затрудняет.

X. ПРИБЫЛЬ ОБЩЕСТВА

.1. Общество вправе раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между Участниками Общества.

.2. Решение об определении части прибыли, распределяемой между Участниками Общества, принимается Общим собранием Участников Общества.

Часть прибыли Общества, предназначенная для распределения между его Участниками, распределяется пропорционально их долям в Уставном капитале Общества.

.3. Прибыль не выплачивается по долям, принадлежащим Обществу.

.4. Перевод иностранным инвестором за границу платежей в иностранной валюте в связи с доходами, получаемыми в Обществе, осуществляется в соответствии с действующим законодательством.

.5. Общество не вправе принимать решение о распределении своей прибыли, а также выплачивать Участникам Общества прибыль, решение о распределении которой между Участниками Общества принято в случаях, предусмотренных действующим законодательством.

XI. РЕВИЗИОННАЯ КОМИССИЯ (РЕВИЗОР)

.1. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляется Ревизионной комиссией или избранным Общим собранием аудитором, не связанным имущественными интересами с обществом, лицом, осуществляющим функции генерального директора, и участниками общества.

Порядок осуществления Ревизионной комиссией (Ревизором) своих полномочий, ее количественный и персональный состав утверждается Общим собранием участников. Число членов Ревизионной комиссии не может быть менее 4 (четырех) человек.

.2. Членом Ревизионной комиссии (Ревизором) может быть любой участник (представитель участника), избранный в установленном порядке Общим собранием участников, а также лицо, не являющееся участником Общества.

Членом ревизионной комиссии не может быть Генеральный директор.

.3. Ревизионная комиссия Общества вправе в любое время проводить проверки финансово-хозяйственной деятельности общества и иметь доступ ко всей документации, касающейся деятельности Общества.

По требованию Ревизионной комиссии (Ревизора) Общества, лицо, осуществляющее функции единоличного исполнительного органа, а также работники Общества обязаны давать необходимые пояснения в устной или письменной форме.

.4. Заседания Ревизионной комиссии правомочны, если на них присутствует не менее половины ее членов.

Все решения Ревизионной комиссии принимаются большинством голосов от числа членов Ревизионной комиссии, присутствующих на заседании.

.5. Ревизионная комиссия (Ревизор) вправе привлекать к своей работе экспертов и консультантов, работа которых оплачивается за счет Общества.

.6. Ревизионная комиссия Общества в обязательном порядке проводит проверку годовых отчетов и бухгалтерских балансов общества до их утверждения общим собранием участников общества.

Общее собрание участников не вправе утверждать годовые отчеты и бухгалтерские балансы общества при отсутствии заключений ревизионной комиссии Общества.

.7. Ревизионная комиссия (Ревизор) обязана потребовать созыва внеочередного Общего собрания участников, если возникла серьезная угроза интересам Общества.

.8. Полномочия Ревизионной комиссии (Ревизора) и порядок ее деятельности определяются настоящим Уставом и Положением о Ревизионной комиссии (Ревизоре), утверждаемым Общим собранием участников.

XII. ИМУЩЕСТВО, УЧЕТ И ОТЧЕТНОСТЬ

.1. Имущество Общества образуется за счет вкладов в уставный капитал, а также за счет иных источников, предусмотренных действующим законодательством РФ. В частности, источниками образования имущества Общества являются:

уставный капитал Общества;

доходы, получаемые от оказываемых Обществом услуг;

кредиты банков и других кредиторов;

вклады участников;

безвозмездные или благотворительные взносы и пожертвования организаций, предприятий, граждан;

иные источники, не запрещенные законодательством.

.2. Общество вправе образовывать Резервный и иные фонды, отчисления в которые осуществляются в размерах и порядке, установленных Общим собранием участников.

.3. Имущество Общества может быть изъято только по вступившему в законную силу решению суда.

.4. Общество может объединить часть своего имущества с имуществом иных юридических лиц для совместного производства товаров, выполнения работ и оказания услуг, а также в иных целях, не запрещенных законом.

.5. Общество осуществляет учет результатов работ, ведет оперативный, бухгалтерский и статистический учет по нормам, действующим в Российской Федерации.

.6. Организацию документооборота в Обществе осуществляет Генеральный директор.

.7. По месту нахождения исполнительного органа Общества, Общество хранит следующие документы:

учредительные документы Общества, а также изменения и дополнения;

протокол (протоколы) Общего собрания учредителей Общества, содержащий решение о создании Общества и об утверждении денежной оценки неденежных вкладов в уставной капитал, а также иные решения, связанные с созданием Общества;

документ, подтверждающий государственную регистрацию Общества;

документы, подтверждающие права Общества на имущество, находящееся на его балансе;

внутренние документы;

положения о филиалах и представительствах;

документы, связанные с эмиссией облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг;

протоколы Общих собраний участников и ревизионной комиссии (ревизора), аудитора, государственных и муниципальных органов финансового контроля;

заключения ревизионной комиссии (ревизора) общества, аудитора, государственных и муниципальных органов финансового контроля;

иные документы, предусмотренные федеральными законами и иными правовыми актами РФ, уставом Общества, внутренними документами, решениями Общего собрания участников и исполнительного органа Общества.

.8. Перечисленные в пункте 12.7 настоящего Устава документы должны быть доступны для ознакомления участникам Общества в любой рабочий день.

Ознакомление с документами, относящимися к коммерческой тайне, регулируется Положением, утверждаемым Общим собранием участников.

.9. Общество обязано в случае публичного размещения облигаций и иных эмиссионных ценных бумаг ежегодно публиковать годовые отчеты и бухгалтерские балансы.

XIII. УСЛОВИЯ ПРЕКРАЩЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И РЕОРГАНИЗАЦИЯ ОБЩЕСТВА

13.1. Общество может быть реорганизовано или ликвидировано по единогласному решению его Участников.

.2. Общество может быть ликвидировано:

- по решению его Участников (учредителей);

- по решению суда;

- вследствие признания его несостоятельным (банкротом).

Иные основания реорганизации и ликвидации Общества определяются в соответствии с действующим законодательством. Федерации и другими федеральными законами.

.3. Общество вправе преобразоваться в акционерное общество, общество с дополнительной ответственностью или в производственный кооператив.

.4. При реорганизации все документы (управленческие, финансово-хозяйственные, по личному составу и др.) передаются в соответствии с установленными правилами предприятию-правопреемнику.

.5. При отсутствии правопреемника документы постоянного хранения, имеющие научно-историческое значение, передаются на государственное хранение в архивы объединения "Мосгорархива"; документы по личному составу (приказы, личные дела и карточки учета, лицевые счета и т. п.) передаются на хранение в архив административного округа, на территории которого находится Общество.

.6. Передача и упорядочение документов осуществляется силами и за счет средств Общества в соответствии с требованиями архивных органов.

.7. Порядок ликвидации и удовлетворение требований кредиторов определяются в соответствии с действующим законодательством.

ПОДПИСЬ УЧАСТНИКА:

Общество с ограниченной ответственностью

"_____________МИР_______________"

в лице Генерального директора ____МОРОЗОВ В.А.______. ______

Приложение 2

Рис. Оценка рыночной возможности, с точки зрения целей и ресурсов

Повышение экономической эффективности хозяйственной деятельности общества с ограниченной ответственностью 'Мир'

Повышение экономической эффективности хозяйственной деятельности общества с ограниченной ответственностью 'Мир'

единственного учредителя

УСТАВ

ОБЩЕСТВА С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ "МИР"

VI. ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ И КОНТРОЛЯ

Похожие работы на - Повышение экономической эффективности хозяйственной деятельности общества с ограниченной ответственностью 'Мир'