|
27
) темп роста объема оборота ООО «Донер» составил
130 %
)за этот же период средний темп роста
численности всего персонала ООО «Донер» составил 107 %, в том численность
продавцов возросла на 25 % . Из приведённых данных следует, что темп роста
численности продавцов ООО «Донер» обгоняет темп роста численности всего
персонала,
)производительность труда продавцов ООО «Донер»
г выросла на 4 % годом, а производительность труда персонала в целом выросла на
22 %
4)Торговая площадь ООО «Донер» в 2010-2011 гг
оставалась неизменной,
)зато оборот на 1 м2 торговой площади ООО
«Донер» возрос на 30 % , что говорит о повышении эффективности её
использования.
6) сумма оборотных средств ООО «Донер»
увеличилась на 20 %, что даже для года работы очень большой результат
)оборачиваемость оборотных средств ООО «Донер»
выросла на 8 %, что является позитивным результатом.
)темп прироста прибыли составил 59 %, а темп
прироста издержек - 27 %,
Из приведённых в таблице 3 данных видно, что в
целом значительное влияние на рост объёма оборота (+30 %) оказал рост
производительности труда всего персонала ООО «Донер»(+22 %) при несколько
меньшем росте производительности труда продавцов (+4 %). Такое возможно, если
произошло структурное изменение численности кадров, когда численность продавцов
возросла, а численность прочего персонала была сокращена. И действительно, темп
прироста численности всего персонала в 2004 составил +7%, а темп прироста численности
продавцов составил +25 %.
Вывод: экономические показатели ООО «Донер»
говорят о росте объема оборота, о росте численности продавцов, о росте
оборачиваемости оборотных средств при росте так же их суммы, создается
впечатление расширения бизнеса.
2.2 Организационная структура управления
маркетингом на предприятии ООО «Донер»
Руководство маркетинговой службой на предприятии
ООО «Донер» осуществляется коммерческим директором предприятия.
Организационная структура управления маркетингом
приведена на рис 5.
Рис. 5. Организационная структура управления
маркетингом на предприятии ООО «Донер»
Рассмотрим основные задачи и функции
подразделений службы маркетинга предприятия:
. Задачи отдела конъюнктуры рынка, спроса и
рекламы продукции: разработка краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной
стратегии маркетинга; исследование факторов, определяющих структуру и динамику
потребительского спроса на продукцию предприятия; исследование потребительских
свойств производимой продукции и предъявляемых к ней требований со стороны
потребителей и т.д.
Для выполнения этих задач осуществляются
следующие функции:
анализ и прогнозирование основных
конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта выпускаемой
предприятием продукции;
анализ коммерческих и экономических факторов;
исследование потребительских свойств
производимой продукции и сбор информации об удовлетворении ими покупателей;
влияние тенденций в мировом производстве
продукции по профилю предприятия и т.д.
. Задачи отдела сбыта: своевременная подготовка
и заключение договоров на поставку готовой продукции; обеспечение выполнения
планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с
заключенными договорами; контроль за поставкой продукции структурными
единицами; обеспечение правильного учета приемки и отчетности по отгрузке
продукции и т.д.
Функции отдела сбыта:
обеспечение успешной коммерческой деятельности
предприятия по сбыту продукции;
подготовка и заключение договоров с покупателями
на поставку выпускаемой продукции;
участие совместно с соответствующими службами
предприятия в формировании номенклатурных планов производства и сдачи готовой
продукции для обеспечения поставок в установленные сроки и по номенклатуре и
т.д.
. Задачи отдела технического обслуживания
выпускаемой продукции: фирменное обслуживание выпускаемой продукции;
организация опорных баз по эксплуатации и ремонту выпускаемой продукции;
организация работ по досборке, регулировке, обкатке, предпродажному сервису и
поставке потребителям продукции в собранном виде и т.д.
Функции:
организация и руководство работой опорных баз и
опорных пунктов по гарантийному обслуживанию продукции;
организация на местах технической помощи в
гарантийном обслуживании и ремонте техники, вышедшей из строя в гарантийный
период;
рассмотрение претензий по поводу качества
выпускаемой продукции и их удовлетворение и т.д.
. Задачи бюро прогнозирования и планирования
маркетинга: разработка прогнозов конъюнктуры рынка, платежеспособного спроса,
перспектив развития предприятия, номенклатуры продукции, планируемой к
постановке на производство, и цен; разработка стратегии маркетинга; выработка
рекомендаций по формированию производственных мощностей и плана производства.
Функции:
изучение потребностей покупателей;
своевременное определение того, насколько учтены
в продукции требования потребителей к ее надежности и качеству, уровню цен,
условиям поставки, и другие требования;
изучение данных о запасах, а также о поступлении
и портфеле заказов на продукцию и разработка на основе этого прогноза
производственных мощностей и т.д.
. Задачи бюро изучения рынка сбыта и спроса:
исследование факторов, определяющих структуру и динамику потребительского
спроса на продукцию предприятия (исследование конъюнктуры рынка); определение
конкурентоспособности продукции предприятия; исследование потребительских
свойств производимой продукции и предъявляемых к ним потребительских
требований.
Функции:
разработка планов исследования конъюнктуры
рынка, потребностей, платежеспособного спроса на выпускаемую продукцию;
анализ и прогнозирование основных
конъюнктурообразующих факторов; потенциальных рынков сбыта выпускаемой
предприятием продукции;
изучение новых рынков сбыта и новых потребителей
выпускаемой предприятием продукции и т.д.
. Задачи бюро рекламы: определение наиболее
эффективных направлений проведения рекламы с учетом особенностей выпускаемой
продукции и конъюнктуры рынка; организация всех необходимых видов рекламы
продукции и формирование доверия и уважения к предприятию-изготовителю.
Функции:
определение совместно со специалистами по
изучению спроса и по сбыту объектов рекламы и сегментов рынка, на которых
необходимо рекламировать продукцию;
выбор и применение наиболее эффективных методов
проведения рекламы, учитывающей особенности рекламируемой продукции, а также
особенности рынка;
разработка и представление на утверждение планов
проведения рекламных мероприятий и планов проведения рекламных кампаний по
отдельным изделиям и т.д.
Кроме того, для успешного выполнения задач и
функций службы маркетинга необходимо ее взаимодействие и координация
деятельности с другими отделами предприятия, с такими как:
коммерческий отдел;
финансовый отдел;
отдел юридической службы;
отдел кадров.
Для оценки эффективности деятельности различных
подразделений предприятия , в том числе и маркетингового комплекса служба
персонала предприятия провело анкетирование сотрудников предприятья.
Цель анкетирования заключалась в оценке качества
работы первого руководителя и руководителей подразделений. На основании оценки
их деятельности возможно сформировать представление об авторитетности
конкретного руководителя.
Рассмотрим результаты анкетирования.
Таблица 3
Анализ персоналом эффективности работы крупных
подразделений предприятия (в % к общему числу опрошенных)
|
|
безусловно
положительные оценки качества работы
|
положительные
с замечаниями качества работы
|
безусловно
отрицательные оценки качества работы
|
|
|
|
|
|
финансовый
комплекс
|
8
|
12
|
80
|
|
маркетинговый
комплекс
|
7
|
14
|
79
|
|
технический
комплекс
|
54
|
21
|
|
кадровый
комплекс
|
8
|
75
|
17
|
|
комплекс
АХО
|
10
|
80
|
10
|
Из таблицы 4 можно сделать некоторые выводы,
касающиеся оценки персоналом предприятия ООО «Донер» взаимосвязей в системе
руководства предприятием, которые в наибольшей степени отрицательно
воздействуют на эффективность и качество управления.
Наибольшее количество, безусловно, отрицательных
оценок высказано по адресу финансового комплекса (80 %). Персонал отрицательно
оценивает качество работы комплекса и компетентность его сотрудников. Данное
мнение возникло в результате служебных контактов прочего персонала с
работниками финансового комплекса. Очевидно, что отрицательная оценка в
определенной мере говорит о низкой эффективностью руководства финансового
комплекса.
При этом надо сделать некоторую поправку на то,
что финансовый комплекс является малочисленным (в процентной доле среди всего
персонала), но выполняет сложную работу (планирование, бухгалтерский учет,
налоговая отчетность), содержание которой сотрудники других подразделений не
понимают.
Наименьшее количество, безусловно, отрицательных
оценок получил комплекс административно-хозяйственного обеспечения (10 %).
При этом надо сделать некоторую поправку на то,
что комплекс АХО выполняет относительно несложную работу, не имеющую жестких
сроков исполнения.
Наибольшее количество положительных оценок
получил производственный комплекс (54 %), что говорит о высокой оценке
компетентности его руководства. Персонал положительно оценивает качество работы
производственных подразделений. Очевидно, что положительная оценка в
определенной мере связана с достаточно высокой эффективностью руководства
производственного комплекса.
При этом надо сделать некоторую поправку на то,
что производственный комплекс является самым многочисленным, и в известной мере
его сотрудники оценивают сами себя.
Наименьшее количество положительных оценок
получил маркетинговый комплекс (7 %). Это говорит о низкой оценке персоналом
предприятия эффективности деятельности коммерческого директора. Данное мнение
возникло в результате служебных контактов прочего персонала с работниками
маркетингового комплекса.
При этом следует учесть то, что маркетинговый
комплекс является малочисленным, но самым высокооплачиваемым подразделением,
причем зарплаты сотрудников превышают зарплаты их коллег из других
подразделений в 8-12 раз. В данном случае возможно известное влияние такого
чувства, как зависть со стороны коллег.
3. Рекомендации по совершенствованию
организационной структуры маркетинговой службы на предприятии ООО «Донер»
Для целей совершенствования маркетинговой
деятельности предприятия ООО «Донер» предлагается создать в структуре
маркетингового комплекса предприятия службу аудита. Цель ее - помощь органам
управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными
звеньями (элементами) системы маркетинга.
Под главной задачей сотрудников службы
(внутренних аудиторов) следует понимать обеспечение удовлетворения потребностей
органов управления маркетинговой деятельностью в части предоставления контрольной
информации по различным интересующим их вопросам. Под общей же функцией
внутренних аудиторов следует понимать: а) оценку адекватности систем контроля:
осуществление проверок звеньев управления (контроля) сбытом, предоставление
обоснованных предложений по устранению выявленных недостатков и рекомендаций
по повышению эффективности управления;
б) оценку эффективности маркетинговой
деятельности: осуществление экспертных оценок различных элементов маркетинговой
деятельности и предоставление обоснованных предложений по их совершенствованию.
Деятельность внутренних аудиторов для органов управления организацией имеет
информационное и консультационное значение.
В масштабах предприятия ООО «Донер», будет
вполне достаточно определить численность нового подразделения в 1-2 человека,
включая руководителя службы. Очень важным считаем три момента:
)установить непосредственное подчинение службы
аудита маркетинга только генеральному директору предприятия,
)подбор в службу аудита маркетинга сотрудников с
достаточными знанием, опытом и добросовестностью. Необходимое требование для
каждого сотрудника - опыт работы главным бухгалтером или его заместителем от 3
лет, наличие аттестатов профессионального аудитора или профессионального
бухгалтера.
)правильный подход к мотивации сотрудников
службы аудита маркетинга . В первую очередь мы имеем в виду то, что проверяющий
не должен получать заработную плату меньшую ,чем тот, кого он проверяет,
поскольку при данных обстоятельствах у проверяющего исчезает всякий стимул к
работе. Предлагаемый уровень заработной платы руководителя службы внутреннего
аудита 30-35 тысяч рублей в месяц, внутреннего аудитора 15-20 тысяч руб в
месяц. Рассмотрим затраты на содержание новой службы исходя из максимальной
численности службы 2 человека.
В месяц затраты на службу внутреннего аудита
составят:
)расходы на а заработную плату сотрудников 55
тыс руб
)отчисления на социальное обеспечение 35,6 %
55*35,6/100 = 19,6 тыс руб
)расходы на канцелярские товары 0,5 руб
итого 75,1 тыс руб
Кроме того, единовременные затраты на создание
службы составят:
)компьютеры 2 шт 20 тыс руб
)столы 2 шт 6 тыс руб
)стулья 2 шт 1,5 тыс руб
)стеллаж для документов 1 шт 2,0 тыс руб
итого 29,5 тыс руб
Мы видим, что даже максимальный размер затрат на
создание и содержание службы не является непосильным для предприятия ООО
«Донер». Кроме того, в течение первого времени возможно создание службы аудита
маркетинга в количестве 1 сотрудника ,при этом затраты сократятся в 2 раза.
Деятельность новой службы должна строиться
следующим образом. Администрация разрабатывает политику и процедуры управления
маркетинговой деятельностью. Однако персонал может не всегда их понимать или не
всегда их выполнять. Менеджеры не имеют достаточного времени проверить это
выполнение и своевременно обнаружить недостатки. Внутренние аудиторы помогают
им в этом, обеспечивают защиту от ошибок и злоупотреблений, определяют «зоны
риска» и возможности устранения будущих недостатков или недостач, помогают
идентифицировать и устранить слабые места в системах управления и найти те
принципы управления, которые были нарушены. Все эти действия дополняются обсуждениями
с высшими органами управления, нужды и предложения которых и определяют
процедуры внутреннего аудита (внутренние аудиторы должны обеспечить управляющих
любой информацией, касающейся их компетенции). Таким образом, органы управления
организацией пользуются услугами внутренних аудиторов как дополнительными
ресурсами, помогающими им осуществлять свои функции. Аудит сбытовой
деятельности в свою очередь может рассматриваться в различных аспектах.
Функциональный аудит систем управления
маркетингом проводится для оценки производительности и эффективности в любом
функциональном разрезе сбытовой деятельности. К нему, например, относятся
аудиторские проверки каких-либо операций, проводимых отделом маркетинга в
разрезе своих функций. При межфункциональном внутреннем аудите качество
исполнения различных функций оценивается в их взаимосвязи и взаимодействии.
Организационно-технологический аудит систем управления маркетингом выражает
проводимый органом маркетинг-контроллинга контроль разнообразных звеньев управления
маркетинга на предмет их организационной и/или технологической (т.е. в плане
оценки совокупности применяемых способов, приемов, технологий управления,
осуществляемых процедур) целесообразности (рациональности).
Аудит видов деятельности по сбыту продукции
предполагает объективное обследование и всесторонний анализ определенных видов
сбытовой деятельности, бизнес-проектов с целью выявления возможностей улучшения
хозяйственной деятельности.
Кроме того, внутренними аудиторами может
проводиться более глубокий контроль организации, который выражается в
совокупности организационно-технологического и функционального аудитов систем
управления, аудита видов деятельности, а также аудита элементов и процессов,
связывающих организацию с внешней средой, например, системы внешних
профессиональных связей, имиджа, общественных связей и др. Здесь определяются
все сильные и слабые стороны деятельности организации, оценивается устойчивость
ее положения в социальных системах более высокого порядка, а также перспективы
ее развития. Поэтому такие контрольные мероприятия, осуществляемые внутренними
аудиторами, относятся к всестороннему аудиту системы управления организацией.
Аудит на соответствие предписаниям выражает процедуры аудиторского контроля на
предмет соблюдения:
) установленных внешними полномочными органами
законов, подзаконных актов, стандартов (правил, методик) сбыта продукции;
) предписанных органами управления формальных
правил, заданий и т.п. Аудит на соответствие целесообразности выражает
процедуры аудиторского контроля деятельности должностных лиц (субъектов
управления) на предмет целесообразности (рациональности, разумности,
обоснованности, полезности) ее продуктов (принятых решений).
Следует отметить, что организация приемлемой
системы внутреннего контроля позволяет снизить издержки на внешний
(независимый) аудит.
Реструктурирование организации и контроля
маркетинговой деятельности предприятия на начальном этапе предполагает:
) разработку внутренних стандартов (правил)
маркетинговой деятельности и документальное их закрепление в Положении о
сбытовой политике на основе анализа адекватности ранее установленных целей и
задач организации внутренним и внешним условиям ее функционирования, в том
числе ее возможностям;
) анализ соответствия оргструктуры отделов, занимающихся
вопросами реализации продукции (отделов сбыта, маркетинга, коммерческого отдела
и т.п.), современным условиям хозяйствования; ее корректировка для соответствия
принципам эффективности системы внутреннего контроля и основным требованиям к
ее организации («разделение обязанностей», «подконтрольность каждого субъекта
внутреннего контроля», «единичная ответственность» и т.д.) для снижения риска
ошибочных решений руководителей и ответственного за сбыт персонала (при
планировании ассортимента, объемов продаж и т.д.) и злоупотреблений (сговор
работников отдела сбыта с заказчиками, искажение отчетов об отгрузках и т.д.);
) разработку комплекса
организационно-нормативных документов (положений об отделах и должностных
инструкций), регламентирующих сбытовую деятельность предприятия в рыночных
условиях;
) разработку формальных процедур контроля
реализации (сбыта) готовой продукции для соответствия системы внутреннего
контроля требованию регламентации.
Рассмотрим основные аспекты формирования
маркетинговой политики предприятия ООО «Донер» как основы аудита системы
маркетинга.
Маркетинговая политика предприятия должна
ориентироваться на:
) получение предпринимательской прибыли в
текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
) максимальное удовлетворение платежеспособного
спроса потребителей;
) долговременную рыночную устойчивость
организации, конкурентоспособность ее продукции;
) создание положительного имиджа на рынке и
признание со стороны общественности.
В дальнейшем необходим контроль эффективности
принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики.
Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при
обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на
объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).
Заключение
В качестве общего вывода по результатам работы
мы можем сказать что в современных условиях предпринимательской практики
организационная структура управления маркетингом рассматривается как система
взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе
управления компанией функции управления маркетингом.
Организационная структура управления маркетингом
эффективна, если она выстраивается на основании целеполагания организации и
востребованности для решения конкретных задач.
Исследуемое предприятие ООО «Донер",
успешно развивающаяся система быстрого питания, основана в 2010 году.
Экономические показатели ООО «Донер» говорят о
росте объема оборота, о росте численности продавцов, о росте оборачиваемости
оборотных средств при росте так же их суммы, создается впечатление расширения
бизнеса.
Для целей совершенствования маркетинговой
деятельности предприятия ООО «Донер» предлагается создать в структуре
маркетингового комплекса предприятия службу аудита. Цель ее - помощь органам
управления организации в осуществлении эффективного контроля над различными
звеньями (элементами) системы маркетинга.
Маркетинговая политика предприятия должна
ориентироваться на:
) получение предпринимательской прибыли в
текущем периоде, а также обеспечение гарантий ее получения в будущем;
) максимальное удовлетворение платежеспособного
спроса потребителей;
) долговременную рыночную устойчивость
организации, конкурентоспособность ее продукции;
) создание положительного имиджа на рынке и
признание со стороны общественности.
В дальнейшем необходим контроль эффективности
принятого решения (выбранной альтернативы) по каждому пункту сбытовой политики.
Фактические результаты замеряются, сравниваются с ожидаемыми (рассчитанными при
обосновании выбора той или иной альтернативы) и анализируются (например, как на
объем продаж повлияло решение о выборе косвенных каналов реализации).
Библиографический список
Абрамова
Г. П. Маркетинг: вопросы и ответы. - ВО «Агропромиздат», 2006. -280 с.
Антипов
К. От PR к рекламе, от локальной идеи - к продукту// Маркетолог. - 2008. - №
12. - С. 38-39.
Арацкая
Н. Русский PR наступает...// Реклама. Advertising. - 2007. - № 5-11.
Афанасьев
М;П. Маркетинг: стратегия и практика фирмы. - М.:ИНФРА-М, 2008.-422 с.
Багиев
Г.Л. и др. Маркетинг. Учебник для вузов./Под ред Г.Л.Багиева, В.М.Тарасевич,
Х.Анн; под общей ред Г.Л.Багиева. М.: Изд-во «Экономика», 2010.-703 с.
Баззель
Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.:
Финстатинформ, 2008. -350 с.
Бове
К. Л., Аренс У. Ф. Современная реклама. Пер. с англ. - Тольятти.: Издательский
Дом Довгань, 2005. -480 с.
Борисов
Б.Л. Технологии рекламы и PR: Учеб. пособ. - М.: ФАИР-ПРЕСС, - 2010. - 624 с.
Браверманн
А.А. Маркетинг в российской экономике переходного периода: методология и
практика. - М.: ЮНИТИ, 2002-653 с.
Браймер
Р.А. Основы управления в рекламной индустрии . - М., 2005.-420 с.
Видяпин
В. И., Данько Т. П., Слепов В. А., Попов Б. В. Агрессивный маркетинг, или
партизанская война в малом бизнесе. - Самара.: «Самарский Дом печати», 2005.
-420 с.
Голубков
Е. П. Маркетинг: стратегии, планы, структуры. М.: Дело, 2005. -180 с.
Голубков
Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д. Маркетинг: выбор лучшего решения. - М:
Экономика, 2008. -620 с.
Дайан
А. Маркетинг: В кн. Академия рынка: маркетинг. - М.: Экономика, 2008. -250 с.
Дихтль
Е., Хершген X. Практический маркетинг. - М.: ДИС, 2003.-421 с..
Дурович
А.П. Маркетинг в предпринимательской деятельности. - Минск: Ника-пресс,
2007.-420 с..
Завьялов
П.С., Демидов В.Е. Формула успеха: маркетинг. - М: ИНФРА-М, 2007.-350 с.
Иванова
Т. Е., Платова Т. В. Основы информационного маркетинга. Учебн. пособие. -
Ярославль, ЯрГУ, 2007. -380 с.
Карлоф
Б. Деловая стратегия. Пер. с англ. - М.: Экономика, 2007 - 500 с..
Ковалев
А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. - М.: ИНФРА-М, 2010.-130 с.
Конецкая
В.П, Социология коммуникации, 2007 г. - 432 с.
Лавров
С. Н., Злобин С. Ю. Основы маркетинга промышленных объектов. - М.:
Внешторгиздат, 2010. -720 с.
Ламбен
Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. - М.: ИНФРА-М 2008.-421 с.
Лорин
А.Н. Ценообразование во внешнеэкономической деятельности промышленной фирмы. -
М.: ЮНИТИ, 2007.-354 с.
Ноздрева
Р.Б., Цыгичко Л.И. Маркетинг: как покупать на рынке. - М.: Финпресс,2007.- 650
с.
Соловьев
Б.А. Маркетинг. - М.: ЮНИТИ, 2008.-420 с.
Похожие работы на - Организационная структура маркетинговой службы на предприятии
|