Основные инструменты в системе стратегического маркетинга

Содержание

Введение

. Основные современные тенденции в стратегическом маркетинге

.1 Особенности стратегического маркетинга

.2 Сущность и содержание стратегического маркетинга как науки в системе экономических дисциплин

.3 Основные виды современных стратегий предприятий. Стратегии бизнеса Майкла Портера и модель Ансоффа

. Теоретико-методические положения инструментов стратегического маркетинга

.1 Особенности маркетинг-микса

.2 Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

.3 Особенности матрицы Ансоффа

.4 Матрица Мак Кинзи и ее характеристика

.5 Теоретические основы проекта PIMS

Заключение

Список использованной литературы

Введение

В данной курсовой работе необходимо выявить основные инструменты в системе стратегического маркетинга. Концепция стратегической деятельности - подход, на основе которого организации ведут свою маркетинговую деятельность. Актуальность изучения и внедрения на российских предприятиях основ стратегического маркетинга обусловлена, прежде всего, особенностью современного этапа развития экономики нашего общества и влиянием глобального экономического кризиса.

Добиться эффективного стратегического управления - очень непростая задача. Случайно его добиться - нельзя. Необходимо знать основные законы управления и владеть управленческими технологиями. На первый план выходит не только управление качеством продукции, без которого невозможно обеспечить достаточно высокий уровень ее реализуемости, но и качество стратегического управления, без которого обеспечить эффективное управление современным предприятием просто невозможно. Цель работы - выявить основные инструменты в системе стратегического маркетинга. К задачам работы можно отнести:

-        выявление сущности стратегического маркетинга;

-        исследование объекта, предмета стратегического маркетинга;

         определение основ формирования стратегий и определение их роли;

         определение основных инструментов стратегического маркетинга.

Объектом исследования является коммерческая бизнес-организация, предметом исследования - система стратегического маркетинга и основные инструменты. Данная работа состоит из двух глав.

Первая глава - «Основные современные тенденции в стратегическом управлении».

Вторая глава - «Теоретико-методические положения инструментов стратегического маркетинга».

1 Основные современные тенденции в стратегическом маркетинге

1.1     Особенности стратегического маркетинга

маркетинг ансофф стратегия матрица

Чтобы считаться организацией, некоторая группа людей должна соответствовать определенным требованиям:

-        наличие хотя бы одной цели, которую принимают члены группы как общую для себя;

-        наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь общей цели.

Таким образом, получается, что организация - это группа людей, которая сознательно координирует свои усилия для достижения общих целей, т. е. управляется. Управление - это целенаправленное воздействие на объект для достижения требуемого результата.

Безусловно, вступление человечества в новую стадию своего развития - в эпоху, которую называют «постиндустриальным развитием общества» или «стадией построения информационного общества», предъявляет и соответствующие требования к проектированию компаний, к формированию структур управления и маркетинга, к объединению или разделению функций в ней.

Отметим, что современные тенденции и проблемы развития предпринимательских структур определяют необходимость и возможность совмещения целей при решении проблем функционирования и развития организации, а не сохранения её прежней структуры.

Маркетинг является результатом развития различных подходов в бизнесе:

-        Эпоха массового производства и товарный подход (1860-1930 гг.). Рыночная среда - ненасыщенные рынки (превышение спроса над предложением - рынок продавца), отрасли имели хорошие перспективы роста, сравнительно низкая конкуренция.

-        Эпоха массового сбыта и сбытовой подход (1930-1950 гг.). Постепенное насыщение рынков, активизация деятельности по сбыту и послепродажному обслуживанию. Создание внутрифирменных научно-исследовательских подразделений с целью дифференциации продукции. Рыночный подход (1950-1960 гг.). Подход основан на выделении ходовых товаров и обеспечении максимума их продаж.

Постиндустриальная эпоха и маркетинговый подход (с 1960 г.). Изменения в структуре промышленности, появление новых отраслей и технологий как результат НТП, быстро меняющаяся внешняя среда. Особый, ориентированный на потребителя подход, пронизывающий все виды и аспекты деятельности фирмы и охватывающий все виды и всех работников фирмы. Маркетинговый подход порождает особый вид деятельности - маркетинг, а не пытаться продать то, что Вы можете производить (To Make What will Sell Instead of trying to sell what you can make).

-        С 1980 года по 2000 год начинается развитие международного маркетинга.

-        С 2000 года и по настоящее время (2011 год) в систему маркетинга внедряются новые процессы (автоматизация производства, расширение масштабов деятельность, большая прозрачность информации бизнеса в международном аспекте и т.д.).

Маркетинг - систематически осуществляемая фирмой деятельность по исследованию рынков, установлению рыночных характеристик и позиций товара, по его продвижению и сбыту.

В настоящее время существенная роль отводится определению сущности стратегического управления (стратегического менеджмента).

Существует множество определений стратегического управления.

Стратегическое управление есть процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения.

1.2 Сущность и содержание стратегического маркетинга как науки в системе экономических дисциплин

Стратегический маркетинг представляет собой циклический процесс, состоящий из процедур формулировки, внедрения и контроля.

Стратегические неудачи современных российских организаций во многом обусловлены поверхностными знаниями их руководителей в области стратегического менеджмента и отсутствием опыта проведения стратегических изменений в организации.

Однако, как замечает Г. Минцберг, самые последние сведения об успешности функционирования организаций в современных условиях не укладываются в рамки какой-либо одной школы стратегического управления. Более того, в некоторой степени отсутствие стратегии может рассматриваться как некое благо в силу нескольких причин:

во-первых, повышению стратегической гибкости организации способствуют (и без разработки стратегии) продуманные действия руководителя;

во-вторых, жесткое следование стратегическому курсу ведет к утрате способности к инновациям (стратегия «как догма» убивает способность к обучению и адаптации);

в-третьих, отсутствие формальных элементов стратегии обеспечивает свободу от бюрократии.

Теоретиков, занимающихся управлением, в большей степени интересуют процессы и этапы стратегического развития организаций, в то время как для практиков важны процедуры стратегических изменений, а также макроподход школы власти (изучение союзов, коллективной стратегии) и изыскания когнитивной школы. В последние годы возрастает популярность подходов школы обучения в части так называемых самообучающихся организаций и ключевых факторов успеха (стержневых компетенций).

Основные вопросы заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Здесь необходимо рассмотреть восемь основных проблем. Первые три затрагивают проблемы содержания стратегии, остальные связаны с процессом ее формирования.

. Проблема сложности кроется в ответе на вопрос: насколько сложной должна быть хорошая стратегия? С одной стороны, она должна отражать многообразие окружающей нас действительности, а с другой - как и все идеальное, должна быть простой. Истина там, где обеспечивается оптимальная степень обобщения.

. Проблема интеграции стратегии заключается в том, что школа позиционирования и планирования в своей основе содержит набор слабо связанных между собой компонентов. Сторонники иных школ считают стратегию единой, полностью интегрированной перспективой. Интегрирование стратегий осуществляется либо формально (интегрированные планы), либо мысленно (воображаемое видение), либо нормативно (нормы культуры), либо через взаимное приспособление (сплоченность коллектива) и т. д.

. Проблема стандартизации стратегии затрагивает аспекты новизны и уникальности стратегии: стратегии школы предпринимательства и культуры - уникальны и выражают специфическую позицию человека; все стратегии школы обучения являются продуктами индивидуальных адаптивных процессов; стратегии дизайна - уникальны, так как создаются в ходе личностного процесса их разработки и т. д.

По оценкам специалистов, новые стратегии сложнее типовых, более интегрированы и потому менее пластичны. Получение новых стратегий требует концентрации внимания менеджеров на уникальных свойствах организации.

Типовые же стратегии содержательно проще (их легче формулировать, центром становится содержание) и отличаются большей гибкостью, универсальностью.

. Проблема контроля за процессом создания эффективной стратегии (с точки зрения степени ее продуманности или формирования деятельности организации). Важно представить, насколько этот процесс предначертан, продуман, интеллектуален, централизован и поддается контролю.

Например, все предписывающие школы и школа предпринимательства продвигают идею о предначертанности, продуманности стратегий, в то время как школа обучения отдает предпочтение формированию стратегии «по ходу».

. Проблема коллективного взаимодействия отражает взаимодействие лидера (стратега), коллектива и внешней среды организации.

По мнению представителей школы дизайна и предпринимательства, стратег - это один человек, а представители школы обучения, политических сил и культуры рассматривают создание стратегии как коллективный процесс. Представители иных школ считают, что стратегию формируют силы внешнего окружения (школа внешней среды), методика (школа планирования), анализ (школа позиционирования) или разум как явление биологическое (школа познания).

То есть важно определить: является ли формирование стратегии индивидуальным, техническим, физиологическим или коллективным процессом и процесс ли это вообще?

. Проблема изменений распадается на три части (табл. 2.3.1.): проблему источника изменений, наличия этих изменений в организации и проблему определения характера изменений (при каких условиях они происходят).

Указанные проблемы вызваны тем обстоятельством, что организации одновременно должны развиваться и оставаться стабильными. Поэтому важно определить, как организации обеспечивают сочетание порядка и адаптации к изменениям внешней среды, эффективности организационной структуры и внутренних новаций работников. Побудительным мотивом разработки стратегии (модели изменения организации) выступает стремление работников обеспечить стабильность и устойчивость организации, что также является противоречием.

1.3 Основные виды современных стратегий предприятий. Стратегии бизнеса Майкла Портера и модель Ансоффа

Все типы стратегий, встречающиеся в мире бизнеса, можно объединить в три группы:

-        наступательная, или стратегия прорыва;

-        оборонительная, или стратегия выживания;

         стратегия сокращения и смены видов бизнеса.

Конкурентное преимущество достигается за счет успешных наступательных стратегических действий.

В рамках изучения данной темы далее рассмотрим основные стратегии роста российских компаний.

Выделяют шесть основных типов наступательной стратегии:

-        Действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их:

Примером может служить российская фармацевтическая компания «ICN Farmaceuticals», которая за счет крупных вложений в НИОКР (в 20010 году затратив около 600 тыс. долларов) опередила по техническому оснащению и новациям все прочие аналоги на рынке.

Примером может служить крупная российская рекламная компания Mega Pro, которая, в отличие от конкурентов, в начале-середине кризиса не только не сократила объемов услуг, но получила большую, чем в 2007-2008 году прибыль (преимущественно за счет привлечения новых клиентов).

-        одновременное наступление на нескольких фронтах:

Примером может служить российская компания ОАО «Газпром», которая заняла лидирующие позиции во всех секторах нефтегазовой отрасли.

-        Захват незанятых пространств:

Примером может служить российская компания «Трэвел», которая за 2008-2010 год развила крупную региональную сеть.

-        Партизанская война:

Примерами могут служить российские компании ООО «Агрофирма», ТД «Перекресток», ТД «Пятерочка». Важно сказать, что современные сети супер- и гипермаркетов все чаще прибегают к данной стратегии.

-        упреждающие удары:

Стратегии упреждающих ударов состоят в действиях по сохранению выгодной позиции на рынке, которые отбивают у конкурентов желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с помощью данной стратегии завоевать хорошую стратегическую позицию.

Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности (примером может служить курская корпорация ГРИНН, которая завоевала крепкие позиции во всем Черноземье).

Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию «назад» (примером может служить курская корпорация ГРИНН, которая завоевала крепкие позиции во всем Черноземье).

Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д. (примером может служить ГУМ).

Обеспечить себя престижной клиентурой (примером может служить ГУМ).

Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона (подобная стратегия успешно использовалась целым рядом российских компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей).

Важно отметить, что выделяют базовые стратегии по отношению к товару и рынку:

-        стратегия проникновения на рынок, когда компания усиливает свои усилия на существующем рынке с существующим товаром за счет рекламы и продвижения продукции (примером может служить Группа компаний «СУ-155», которая входит в тройку крупнейших строительных компаний России и занимает более 30% московского рынка жилищного строительства);

-        стратегия развития рынков, при которой компания осваивает новые географические рынки, новые сегменты потребителей, новые каналы сбыта и предлагает им существующий товар (примером может служить одна из крупнейших сетей туристических агентств «Агентство горящих туров);

         стратегия развития товара, основанная на разработке и совершенствовании своей продукции для существующих потребителей на существующих рынках (примером может служить инновационная фармацевтическая фирма «Анкор»);

         стратегия диверсификации, предусматривающая продвижение новых товаров на новых географических и целевых рынках (примером может служить ювелирная компания «Алмазы»).

В рамках данной темы работы далее рассмотрим особенности роли стратегического управления для современных компаний.

2. Теоретико-методические положения инструментов стратегического маркетинга

2.1     Особенности маркетинг-микса

Mix - одна из самых известная фраза в маркетинге.

Элементы составляющие Маркетинг Микс - тактический инструментарий маркетинга. Также они известны под обозначением «4P», в последнее время их расширяют до «7Р» и даже до «9Р». Впервые концепция была опубликована в статье «The Concept of the Marketing Mix», автор Neil H. Borden 1965 год. Последнее время становится известной и приобретает популярность также и концепция «3С». Но обо всем по порядку.

Базовые элементы «4P» это:

) produuct - продукт;

) price - цена;

) place - место (место продажи или канал сбыта);

) promotion - продвижение.

В различных ситуациях и отраслях встречаются следующие расширения:

) package - упаковка;

) purchase - покупка (процесс принятия решения о конкретной покупке и опыт после);

) people - клиенты (VIP-клиенты, конкретные персоны);

) personnel - персонал;

) process - процесс, опыт покупателя (например, визит в гипермаркет, требующий целого дня)

Кроме того, используются также и концепция «4С», в которой основной упор делается не столько на продукт и его производство, сколько на самого потребителя и получаемые им выгоды:

         consumer - потребитель;

         convinience - удобство;

         cost - стоимость;

         communication - коммуникации.

Кроме того, используются также и альтернативная концепция «3С»:

         company - компания;

         competitors - конкуренты;

         client - клиенты.

Вышеприведенные концепции достаточно просты и удобны для планирования и организации работы. Суть именно в миксе, для нужного результата необходима ориентация на ряд направлений маркетинговых исследований (микс).

Определим далее наиболее часто применяемые и используемые инструменты в системе стратегического маркетинга.

2.2     Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

Сегодня полноценное развитие любой отрасли экономики невозможно без использования современной концепции управления бизнесом. Все больше руководителей понимают, что разработка стратегии предприятия невозможна без предварительного изучения рынка, построения грамотного менеджмента, постоянного мониторинга ситуации.

Появление модели (матрицы) БКГ явилось логическим завершением одной исследовательской работы, проведенной в свое время специалистами Бостонской консультативной группы (Boston Consulting Group).

Матрица БКГ представляет собой удобный прием сопоставления различных СЗХ, в которых работает компания. В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке - рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Для каждой СЗХ оценивается будущий темп роста, подсчитываются доли рынка и полученные результаты вписываются в соответствующие клетки. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:

         «звезды» укреплять и оберегать;

         по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить;

         для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы;

         «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

Рис.1. Матрица БКГ

Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

2.3     Особенности матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа (матрица товар-рынок) - аналитический инструмент стратегического менеджмента, разработанный основоположником этой науки, американцем русского происхождения Игорем Ансоффом.

Матрица Ансоффа представляет собой поле, образованное двумя осями - горизонтальной осью «товары компании» (подразделяются на существующие и новые) и вертикальной осью «рынки компании», которые также подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта:

Таблица 1. Теоретические особенности матрицы Ансоффа

Матрица возможностей по товарам-рынкам предусматривает использование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация.

Выбор альтернативы зависит от степени насыщенности рынка и возможности компании постоянно обновлять производство. Две или более стратегий могут сочетаться.

Стратегия проникновения на рынок - усиление маркетинговых мероприятий для укрепления и усиления позиций предприятия на рынке.

Стратегия развития рынка - освоение новых рынков с помощью сбыта старых товаров на новых региональных, национальных или интернациональных рынках.

Стратегия развития продукта - продажа новых продуктов на старых рынках с целью увеличения рыночной силы.

Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску:

Стратегия проникновения на рынок эффективна, когда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи их наступательного продвижения, применения конкурентных цен. Это увеличивает сбыт за счет привлечения тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов-конкурентов и увеличивает спрос со стороны уже привлеченных потребителей.

Стратегия развития рынка эффективна, если фирма стремится увеличить сбыт существующей продукции. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более интенсивными усилия по продвижению своих товаров.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, благосклонно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для данной фирмы.

2.4     Матрица Мак Кинзи и ее характеристика

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y - привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Матрица МакКинси (McKinsey) была разработана для «Дженерал электрик». Ось Х - конкурентная позиция (относительное преимущество) стратегической бизнес-единицы, ось Y- привлекательность отрасли, в которой функционирует стратегическая бизнес-единица. Каждая ось делится на три части. Матрица имеет размерность 3 * 3. В отличие от BCG, в данной матрице каждая ось координат рассматривается как ось многофакторного измерения. Матрица МакКинси более реалистична. Показатели по оси Y - практически неподконтрольны фирме, по оси Х - наоборот, могут быть изменены (Таблица 2) .

Таблица 2. Показатели оси Х и оси Y для матрицы МакКинси

Для оси Х - конкурентные преимущества бизнес-области.

         Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.

         Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.

         Ставим оценку по каждому фактору. 5 - если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 - если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y - привлекательность бизнес-области как отрасли.

Алгоритм аналогичен.

         Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

         В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (Рисунок 2).

Рис. 2. Матрица МакКинси

Образуются три области:

         победители;

         проигравшие;

         средняя область (по диагонали).

Основной принцип метода - увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

2.5    
Теоретические основы проекта PIMS

Метод PIMS (Profit Impact of Market Strategy) - метод анализа влияния рыночной стратегии на прибыль. Был разработан в середине 60-х годов в компании General Electric.представляет собой попытку обобщить все переменные, которые влияют на долгосрочную прибыльность компании. Считается, что эта модель, использующая около 30 переменных, позволяет выявить около 67% факторов успеха компании.

Модель состоит из базы данных, охватывающих почти 3000 предприятий, главным образом североамериканских и европейских компаний. Можно сравнить данные, характеризующие деятельность предприятий, функционирующих в соответствующей отрасли, с данными эмпирического материала модели. Использование эмпирического материала является ее огромным достоинством, так как это позволяет сократить разрыв между абстрактным (теоретическим) и конкретным (практическим). Решающие факторы прибыльности для любой отрасли в соответствии с моделью PIMS представлены на Рисунке 3. Эти факторы подразделяются, на три группы: конкурентная ситуация, производственная структура, рыночная ситуация. На схеме знак "+" означает благоприятный эффект на прибыльность, а знак "-" означает неблагоприятный эффект. Факторы ранжированы.

Рис.3. Метод PIMS.

Самое сильное влияние на норму прибыли, в порядке убывания, оказывают:

         капиталоемкость;

         относительное качество продукта;

         относительная доля компании на рынке;

         производительность труда.

Большое преимущество модели PIMS состоит в том, что ее авторы пытаются измерить относительное качество продукта, так как решающим условием успеха в бизнесе является удовлетворение потребителей. В этой модели делается попытка оценить соответствие структуры производства структуре потребностей. База данных этой модели формируется в Институте стратегического планирования, который находится в Бостоне и имеет филиалы в других странах.

В завершении по главе отметим, что для российских компаний существует своя специфика стратегического маркетинга.

Вообще, слово «стратегия» заимствовано из военной науки, произошло от греческого strategos - «искусство полководца». Другими словами, стратегия - это концепция достижения победы.

Стратегия организации - это совокупность ее главных целей и основных способов их достижения.

Создание и разработка эффективных стратегий для российских компаний необходима для обеспечения конкурентных преимуществ на отечественных и мировых рынках.

Заключение

Стратегический маркетинг - область науки управления, предназначением которого является обеспечение развития организации в быстроменяющихся условиях внешней среды.

Объектом стратегического маркетинга выступает конкретная организация, ее структурное подразделение, отдел и проч. Предметом изучения науки о маркетинге является совокупность инструментов, которые позволяют проводить эффективную управленческую деятельность.

Разработка стратегии деятельности любой организации - коммерческой, общественной, муниципальной - начинается с анализа внешней среды. От того, насколько правильно он проведен, зависит успех всех других действий по стратегическому планированию и реализации стратегии.

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия, и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

От того, насколько хорошо сформулирована миссия организации, зависит то, насколько эффективной будет ее деятельность.

Стратегические цели можно рассматривать как способ конкретизации миссии фирмы: когда они достигнуты, можно утверждать, что воплощена и миссия фирмы. Основой для выработки целей фирмы является формулировка конкретной задачи.

Итак, в данной курсовой работе были рассмотрены особенности маркетинговой деятельности современных предприятий в аспекте изучения особенностей матрицы Бостонской консультивной группы (БКГ); матрицы Мак-Кинзи (экран бизнеса); матрицы Ансоффа; проекта PIMS.

Список использованной литературы

1.       Ансофф И. Стратегический менеджмент.- М.: Дрофа, -2009.- 399 с.

2.       Беликов С.Р. Организация управленческого труда.- М.: «АСТ», 2011.- 360 с.

3.       Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. -3-3 изд. - М.: Гардарики, 2008 - 409 с.

.         Греховин С.В. Управляющие и управленцы // Менеджмент в России и за рубежом.- 2009.- 13 марта

5.       Грибов В., Грузинов В. Стратегии предприятия // Inven Tech.- 2007.

.        Давыденко Е.А. Проблемы организации финансового планирования и контроля на отечественных предприятия // Финансовый менеджмент.- 2007.- №2

.        Дилоренцо Т. Происхождение антимонопольного регулирования // Экономическая политика.- 2007.- № 3

.        Дихтль и Хершген. Практический маркетинг. М.: ИНФРА М и «Высшая школа», 2007.-512 с.

.        Долгих А. Мировые запасы природного газа // Натурал- Э.- 2010.- май

10.     Индикаторы капитализации компании ОАО «Газпром» // РЦБ.- 2009.- № 19

.         Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Учебное пособие.- Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011.-539 с., с. 143

.         Кнорринг В.И. Теория, практика и искусство управления: Учебник для вузов.- М.: 2008.-359 с., с.37

13.     Печерский А. Пять стратегий для средних российских компаний, рвущихся в лидеры // Бизнес.- 2009.- 27 декабря

14.     Стратегия роста: быстро бежать и не падать // Финансы.- 2008.- №11

15.     Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. - М.: ЮНИТИ, 1998.- 588 с.

16.     Успенский И.В. Интернет как инструмент маркетинга. - СПб.: БХВ - Санкт-Петербург, 2006.- 409 с.

17.     Шевчук Д.А. Стратегический менеджмент. Р-н/L : Феникс, 2009.- 189 с.

.        Хасси Д. Стратегия и планирование. - СПб: ПИТЕР, 2007.- 299 с.

19.     Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации. Учеб. пособие. - М.: Изд-во ЭКСМО, 2004. - 432 с.

.         Фаэй Л., Рэидем Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту/ Пер. с англ. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008- 702 с.

21.     Харитонова С.Д. Менеджмент на предприятии.- М.: «Мысль-М», 2007.-358 с.