Анализ коммерческой деятельности ООО 'ОРП Стройматериалы' с поставщиками строительных материалов и разработка направлений ее совершенствования

Анализ коммерческой деятельности ООО 'ОРП Стройматериалы' с поставщиками строительных материалов и разработка направлений ее совершенствования

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬСНОСТИ С ПОСТАВЩИКАМИ

. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ РАБОТЫ С ПОСТАВЩИКАМИ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ НА ООО «ОРП СТРОЙМАТЕРИАЛЫ»

.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «ОРП Стройматериалы» и ее деятельности

.2 Поставщики товаров и их характеристика

.4 Организация договорной работы и ее эффективность

. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ПОСТАВЩИКАМИ ТОВАРОВ

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Одной из важнейших коммерческих функций является закупочная работа. Правильно организованная, она не только способствует удовлетворению потребительского спроса, но и позволяет уменьшить вероятность коммерческого риска, связанного с отсутствием сбыта товаров.

Для решения этих задач работа по оптовым закупкам товаров должна включать в себя следующие операции:

изучение и прогнозирование покупательского спроса;

определение потребности в товарах;

выявление источников поступления товаров и выбор поставщиков;

установление хозяйственных связей с поставщиками;

контроль над исполнением договоров.

Принятие коммерческих решений по оптовым закупкам товаров невозможно без изучения и прогнозирования покупательского спроса.

Объем и структура спроса населения развиваются под воздействием следующих факторов: социально-экономических (уровень денежных доходов населения, уровень розничных цен и т. д.); демографических (численность и состав населения, размер и состав семей и т. д.); природно-климатических; исторических; национальных и др. Поэтому изучение спроса требует комплексного подхода, позволяющего получить полную информацию о необходимых потребителю товарах и ценах, которые они готовы за них заплатить. Такая информация не только способствует изучению спроса, но и помогает выявлять тенденции его изменения и развития.

Существуют различные способы изучения и прогнозирования спроса, применяемые в оптовой торговле. Например, анализ показателей товарооборота, товарных запасов и товарооборачиваемости, а также реализованного и нереализованного спроса оптовых покупателей. Полезными могут оказаться данные опросов покупателей о приобретаемых ими товарах, пожелания и замечания по их качеству и ассортименту. Такие опросы по заказу оптовых организаций могут проводиться, например, в магазинах. Там же возможна организация выставок новых товаров.

Полученные различными способами и систематизированные данные являются основой для определения потребности в товарах. При этом не только рассчитывается объем подлежащих закупке товаров, но и уточняется их ассортимент.

Следующим элементом работы по закупке товаров является выявление источников их поступления и выбор поставщиков.

При проведении закупочной работы оптовые покупатели должны исходить из возможности максимального использования товарных ресурсов региона, в котором они осуществляют свою деятельность. Для этого коммерческим службам необходимо владеть информацией о местных промышленных и сельскохозяйственных предприятиях (поставщиках-изготовителях) и производимых ими товарах (ассортименте, качестве, упаковке, ценах).

При выборе поставщиков-изготовителей важную роль играет не только то, какие товары они производят и продают в настоящее время, но и их возможности по усовершенствованию, а также выпуску новых товаров.

Чтобы закупать товары, которые не производят местные предприятия, коммерческим работникам необходимо постоянно анализировать рекламные объявления, в том числе и поставщиков-посредников, с предложениями оптовой продажи товаров. Поиску поставщиков товаров способствует также посещение выставок новых товаров, оптовых ярмарок, оптовых рынков и товарных бирж.

К важнейшим элементам закупочной работы относится установление хозяйственных связей с поставщиками товаров. Под хозяйственными связями понимают складывающиеся между покупателями и поставщиками товаров экономические, организационные, коммерческие, финансовые, правовые и другие отношения. Регулирование таких отношений осуществляется с помощью правовых норм гражданского законодательства. Так как взаимоотношения между покупателями и поставщиками возникают в процессе купли-продажи, то они строятся на базе договора купли-продажи или отдельного его вида - договора поставки.

Целью данной курсовой работы явился анализ коммерческой деятельности с поставщиками строительных материалов и разработка направлений ее совершенствования.

Для достижения указанной цели поставлены следующие задачи:

рассмотреть сущность и содержание коммерческой деятельности с поставщиками;

дать краткую организационно-экономическую характеристику ООО «ОРП Стройматериалы»;

охарактеризовать поставщиков строительных материалов ООО «ОРП Стройматериалы»

проанализировать организацию договорной работы;

выявить основные направления совершенствования коммерческой деятельности с поставщиками товаров.

В качестве объекта исследования рассматривается хозяйственно-финансовая деятельность ООО «ОРП Стройматериалы». Предметом исследования является коммерческая деятельность с поставщиками строительных материалов ООО «ОРП Стройматериалы».

В работе использованы метод сравнения, метод расчета относительных и абсолютных показателей и показателей динамики, графические и аналитические методы.

Теоретическую и методологическую основу курсовой работы составили научные труды отечественных и зарубежных авторов, материалы периодической печати по исследуемой проблеме, Интернет-ресуры, нормативно-правовые акты. Информационной базой исследования является статистическая и бухгалтерская отчетность деятельности ООО «ОРП Стройматериалы».

1 СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ С ПОСТАВЩИКАМИ

В новых условиях хозяйствования организация коммерческой деятельности предприятий строится на основе принципа полного равноправия торговых партнеров по поставке товаров, хозяйственной самостоятельности поставщиков и покупателей, строгой материальной и финансовой ответственности стороны за выполнение принятых обязательств.

В настоящее время хозяйственные связи между поставщиками и покупателями товаров, коммерческие взаимоотношения между партнерами по договору поставки, обеспечение исполнения обязательств, договорные взаимоотношения регулируются в Республике Беларусь Гражданским кодексом Республике Беларусь (частью 1 и 2), являющимися основным нормативно-правовым документом для регулирования коммерческих взаимоотношений по поставкам товаров, где излагаются общие положения договорного права, включающие понятия и условия договора, виды договоров в гражданских правоотношениях, порядок заключения договора, преддоговорные споры, изменение и расторжение договора и другие нормы договорного права.

Итак, при осуществлении сделок на поставку товаров торговому предприятию от поставщиков основным документом является договор, регламентирующий отношения партнеров.

Договор выполняет следующие функции:

закрепляет юридически отношения между партнерами;

устанавливает порядок и способы выполнения обязательств;

предусматривает способы защиты обеспечения обязательств.

Рациональные хозяйственные связи являются условием динамичного развития экономики и сбалансированности спроса и предложения, способствует своевременной поставке продукции и товаров народного потребления покупателям.

Торговые предприятия устанавливают связи в основном с местными поставщиками и снабженческо-сбытовыми посредниками. Поставщиками импортных товаров чаще всего являются перекупщики товаров - или посредники, или частные фирмы. При таких связях снижаются издержки предприятий розничной торговли, так как товар ввозится поставщиком в магазин, и предприятие не несет транспортных расходов, а оплата производится по мере реализации товара.

Новые условия хозяйствования, развитие и углубление товарно-денежных отношений, полного хозрасчета и самофинансирования способствовали появлению нового типа организации коммерческих отношений между поставщиками и покупателями товаров, открыли широкий простор коммерческой инициативе, самостоятельности и предприимчивости торговых работников. Без этих качеств в современных условиях нельзя успешно осуществлять коммерческую работу [15, c.73].

Самый простой, хотя и не всегда самый эффективный путь - занять жесткую позицию на переговорах о закупке и стараться получить самые лучшие условия, невзирая ни на что. Отношения, которые строятся таким образом, называют отношениями по принципу экономической целесообразности, или оппортунистическими. Такой подход в краткосрочной перспективе может дать положительные результаты, но в долгосрочной не всегда эффективен [9, с.236].

Партнерство - это принципиально другой тип отношений с поставщиком.

В базе поставщиков организации должны присутствовать оба типа отношений: построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) и партнерские. Причем, как правило, на несколько партнерских отношений приходится множество оппортунистических. Это связано с тем, что тот и другой тип отношений имеют свои преимущества и недостатки. Если свести их воедино, картина получится примерно такая, как показано в таблице.

Таблица 1.1

Преимущества и недостатки основных типов отношений с поставщиками

Тип отношенийПреимуществаНедостаткиПартнерские отношения- стремление обеих организаций помогать друг другу; - совместная реализация долгосрочных стратегий; - способность к системным инновациям;- снижается возможность маневра: при принятии тактических решений необходимо учитывать стратегические последствия; - управление партнерскими отношениями требуют больших затрат;Оппортунистические отношения- поддержание активной конкурентной борьбы, снижение издержек по сделкам; - простота смены поставщика, если получателя перестанут удовлетворять цена, качество или сам продукт или услуга;- ограниченные возможности совместных действий; - риск «симметричного» ответа при изменении рыночной ситуации.

Таким образом, устанавливать со всеми поставщиками партнерские отношения экономически нецелесообразно. А работать со всеми только на оппортунистических принципах подчас недальновидно. Оба подхода хороши - вопрос только в том, когда и в отношениях с кем мы их применяем. Тип отношений должен выбираться на основе серьезного анализа.

Тип отношений с поставщиком, а следовательно и переговорную стратегию, гораздо дальновиднее выбирать сознательно, с учетом анализа целого ряда факторов как внутренней, так и внешней среды организации. Прежде всего, необходимо проанализировать, что же мы закупаем.

Отношения, построенные по принципу экономической целесообразности (оппортунистические) подходят для работы с нестратегическими материальными или товарными группами, где не требуется индивидуализация продукта в соответствии с требованиями клиента. В этом случае можно не опасаться того, что оппортунистические отношения с поставщиком негативно скажутся на качестве продукта [15, с.89].

Речь здесь идет в основном о продуктах и услугах с низкими объемами закупок, хотя могут быть и исключения из правил.

Если же ведутся закупки простых продуктов с высокой степенью стандартизации, то опять-таки имеет смысл прибегать к оппортунистическим отношениям - особенно если поставщики имеют свободные мощности или проблемы со сбытом продукции. В таком случае всегда можно сменить одного поставщика или один продукт на другого поставщика/продукт.

Отдел закупок должен стремиться к созданию партнерских отношений, если речь идет о стратегических материалах или товарных группах. Эти материалы и группы относятся к основным позициям организации и поэтому не могут приобретаться где попало.

Если объекты снабжения поступают из отраслей, которые работают с комплексными продуктами, имеющими низкую степень стандартизации, то очень часто требуется создание партнерских отношений с поставщиками. Устанавливать партнерские отношения рекомендуется также в случаях, если снабжение получает продукты и услуги с развивающихся или монополизированных рынков, недостаток ресурсов на которых может привести к созданию «узких мест» при снабжении.

Структурированный анализ закупаемой номенклатуры проводят по четырем критериям: объем закупок, доля издержек при создании стоимости; воздействие на конечный результат; техническая комплексность; риск, связанный с получением. Рассмотрим каждую из этих групп подробнее.

. Объем закупок, доля издержек при создании стоимости. Чем выше объем закупок, чем большую долю в создание конечной стоимости вносит тот или иной закупаемый объект, тем большую отдачу можно получить от построения с поставщиком партнерских отношений. Для сопоставления объемов закупок по различным объектам можно использовать классический ABC-анализ. Причем проводить его стоит не только в стоимостном, но и в количественном выражении.

. Воздействие на конечный результат. Разные закупаемые объекты оказывают различное влияние на конечный продукт или результаты деятельности торговой организации. В торговых компаниях есть ассортимент, который, по мнению клиентов, просто должен присутствовать на полках. Любые перебои с поставками такого ассортимента могут нанести существенный ущерб.

Чем выше воздействие закупаемого объекта на конечный результат, чем выше важность данной группы материалов или поставщика для принятия решения клиентами (особенно наиболее ценными для организации), тем больше оснований для выбора партнерских отношений с поставщиком.

. Техническая комплексность. Чем проще закупаемые объекты с технической точки зрения, тем более оправданны отношения по принципу экономической целесообразности. Увеличение комплексности закупаемых объектов оказывает влияние на целый ряд факторов, склоняющих весы выбора в пользу партнерства. Во-первых, уменьшается количество знаний об особенностях технологии или самого закупаемого продукта, а следовательно, повышается зависимость от знаний поставщиков в области технологий. Во-вторых, существенно увеличиваются затраты при смене поставщика (так называемые издержки переключения).

. Риск, связанный с получением. Стоит разделять внутренние и внешние риски. Внутренние риски, как правило, связаны с нестабильностью потребления. Оценить ее степень можно с помощью XYZ-анализа. Чем выше перепады потребления, тем большая гибкость требуется от поставщика и тем выше риск не получить требуемое количество продукции в нужное время.

При оценке внешних рисков следует обратить внимание на следующие факторы:

степень монополизации рынка, количество возможных поставщиков;

политические риски;

возможные форс-мажорные обстоятельства;

географическое положение поставщиков и риски, связанные с географическим положением;

другие возможные угрозы срыва поставок.

Если риски низки, то это аргумент в пользу оппортунистических отношений; если высоки, более оправданны партнерские отношения. [11, c.233]

Для материалов, относящихся к стратегическим, стоит выбирать партнерство в отношениях с поставщиками. Для некритических материалов - оппортунистические отношения. А вот применительно к материалам, снабжение которыми вызывает проблемы, и основным материалам однозначного решения нет. Выбор делается индивидуально в каждом конкретном случае.

Определив в результате анализа тип отношений с поставщиком, уже можно приступать и к выбору адекватной переговорной стратегии. Таким образом, стратегия переговоров о закупке определяется в порядке, показанном на рисунке 1.1.

Анализ внешней и внутренней среды организацииОпределение типа отношений: партнерские или оппортунистическиеВыбор переговорной стратегииРисунок 1.1 - Выбор стратегии переговоров с поставщиком

Такой подход позволяет принимать взвешенные решения в отношении с поставщиками, планировать тактические действия исходя из обоснованной стратегии работы. Конечно, он требует дополнительных затрат времени и сил закупающего подразделения. Но в то же время позволяет сокращать затраты и повышать степень адаптации организации к изменяющимся рыночным условиям не только в краткосрочной, но и в долгосрочной перспективе.

Типовыми целевыми стратегическими показателями формирования базы поставщиков являются:

оптимизация количества поставщиков;

определение состава поставщиков, исходя из требований, предъявляемых к поставщикам в области технологической и производственной компетенции);

установление типов отношений (по принципу экономической целесообразности и партнерские);

региональное распределение поставщиков (база поставщиков может быть составлена в соответствии с долями присутствия в ней международных поставщиков и их региональных подразделений);

риски, связанные с поставщиками (каждое отношение с поставщиком содержит в себе риск, что поставщик не произведет требуемые поставки);

доля поставщиков, имеющих сертификацию по нормам ISO 9000.

Наиболее важны следующие рекомендации по стратегическому управлению взаимоотношениями с поставщиками:

разделение на две части: стратегии по созданию базы поставщиков и по организации отношений с отдельными поставщиками следует отделять друг от друга;

фокусирование на ключевых поставщиках: следует создать индивидуальную стратегию работы с наиболее важными поставщиками;

согласование: если интересы всех внутрифирменных производственных потребителей будут учтены при составлении стратегии, то очень высока доля успеха от реализации стратегии;

использование информации: желаемые результаты от реализации стратегии работы с поставщиками проявляются только тогда, когда при ее составлении была использована вся имеющаяся информация;

изложение стратегии в письменном виде: стратегия, изложенная в письменном виде, облегчает коммуникацию;

коммуникация: стратегию можно реализовать только в том случае, если все лица, участвующие в управлении поставщиками, а также те, кого это управление может коснуться, знакомы со стратегией;

восприятие изменений: изменения, происходящие на рынках снабжения, у поставщиков и их клиентов, изменения в «портфеле снабжения» требуют периодической переработки стратегии работы с поставщиками;

постоянное использование предоставляющихся возможностей;

текущий контроль исходных данных: организации обязательно должны постоянно убеждаться в правильности данных о ситуации в своей организации и у поставщиков;

текущий контроль реализации стратегии управления взаимоотношениями с поставщиками [17, с.355].

Функциональные приоритеты аудита поставщиков: товарные группы; поставщики; степень полноты аудита, его периодичность и его субъект.

Цели направления воздействий на поставщиков определяются на основе анализа расхождений между требованиями к поставщикам и эффективности их поставок.

В зависимости от степени такого расхождения возможны следующие альтернативы: смена поставщика; воздействие на существующего поставщика; начало работ с потенциальным поставщиком; приобретение предприятия-поставщика (инсорсинг).

Выбор альтернативы зависит от товара или товарной группы, которые организация получает от поставщика. Если речь идет о стандартных, некритических материалах, то смена поставщика связана с незначительными затратами и может представлять собой предпочтительную стратегию. Смена поставщика в условиях взаимозависимости, наличия долговременных деловых отношений или реализации комплексных стратегий снабжения, наоборот, связана с высокими затратами. Воздействие на поставщика может быть активным (стимулирование поставщика, т.е. оказание логистической и иной поддержки, консультирование по стратегическим вопросам и т.п., и партнерство) и пассивное (культивирование конкуренции между поставщиками однотипных материалов и т.п.). Инсорсинг связан с инновационными технологиями, которые могут обеспечить получателю существенные конкурентные преимущества.

Процесс стимулирования поставщиков включает следующие этапы:

) принятие решения о необходимости такого шага;

) идентификация критических товарных групп;

) идентификация критических поставщиков;

) согласование стратегий по работе с поставщиками;

) создание команды;

) идентификация ключевых вопросов по повышению эффективности деятельности поставщика;

) разработка проекта по их разрешению, его реализации и контроллин г.

Организация отношений с поставщиками происходит в три этапа:

оптимизация базы поставщиков (все поставщики подвергаются тщательному анализу: определяется оптимальное количество поставщиков, которое достигается за счет отказа от работы с одними и привлечением к сотрудничеству других поставщиков);

развитие производственного спектра (новых видов услуг) у поставщиков (определяется уровень квалификации поставщиков);

интеграция поставщиков (отобранные поставщики интегрируются в процессы разработки новых продуктов и в логистические процессы).

Тактика (действующих) и потенциальных поставщиков с учетом ситуации закупки отличается. Потенциальный поставщик в своем стремлении к сотрудничеству в первое время готов идти на выполнение целого ряда особых условий поставки, призванных удовлетворить индивидуальные потребности потенциального покупателя. Действующий поставщик стремится придерживаться выработанных условий поставки. Покупатель, в свою очередь, в поисках нужного товара обращается сначала к привычным для него поставщикам. Затем он последовательно отказывается от каждого до тех пор, пока не находит того, кто, по его мнению, в состоянии удовлетворить его желания с учетом определенных границ риска.

Умение предвидеть коммерческие риски является очень важным принципом для предпринимателя в сфере торговли. Риск - это степень неопределенности результата. Коммерческий риск - это возможные убытки в коммерческой работе. Он может быть определен как сумма ущерба, понесенного вследствие неверного решения и расходов до его реализации. Коммерческий риск может возникнуть вследствие инфляции, с ухудшением финансового положения организации, а также в результате заключения рискованной сделки, невыполнения договорных обязательств контрагентами, связанных с действиями конкурентов, из-за уничтожения или порчи груза при транспортировке, от стихийных бедствий, от возможной нечестности работников организации. Кроме того, коммерческий риск может возникнуть по причине нестабильности социально-политической ситуации [15, c.138].

Выявляются вероятные, маловероятные и случайные группы факторов риска. К вероятным относятся хорошо известные и ожидаемые предпринимателем обстоятельства; к маловероятным - известные факторы, степень проявления которых крайне мала. В группу случайных включаются факторы, которые не учитывались экспертами. В ходе анализа эксперты могут давать оценки о вероятности возникновения различных величин потерь, о вероятности допустимого и критического риска. По степени риска выделяют допустимый риск - вероятность потери прибыли; критический - вероятность потери прибыли и недополучения части дохода; катастрофический - возможность банкротства.

Для того чтобы уменьшить степень вероятного риска и одновременно обеспечить достижение заданных уровней рентабельности необходимо:

провести поиск партнеров с достаточными финансовыми средствами и располагающими информацией о рынке. В случае успеха с ними придется разделить часть прибыли;

обратиться к услугам внешних консультантов-экспертов, например, для проведения научно обоснованных прогнозов изменения цен, спроса, действия конкурентов;

образовать специальный резервный фонд для самострахования за счет части прибыли;

передать часть риска другим лицам и организациям путем страхования торгового бизнеса.

Таким образом, коммерческая деятельность без рисков невозможна, однако, при ее планировании важно предусмотреть влияние коммерческого риска. Для того чтобы риск был «взвешенный», необходимо использовать максимально возможный объем информации. Всесторонний анализ коммерческой деятельности, финансовых результатов, эффективности партнерских связей, всестороннее исследование рынка, тщательный подбор персонала.

2. АНАЛИЗ СОСТОЯНИЯ КОММЕРЧЕСКОЙ РАБОТЫ С ПОСТАВЩИКАМИ СТРОИТЕЛЬНЫХ МАТЕРИАЛОВ НА ООО «ОРП СТРОЙМАТЕРИАЛЫ»

.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «ОРП Стройматериалы» и ее деятельности

Общество с ограниченной ответственностью оптово-розничное предприятие «Стройматериалы» зарегистрировано решением Гомельского облисполкома №62 от 27.01.97 г. в Реестре общереспубликанского регистра за №24-090.

Общество с ограниченной ответственностью «ОРП стройматериалы» является юридическим лицом: имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет счета в банке, печать, штамп, фирменные бланки со своим наименованием.

Общество с ограниченной ответственностью «ОРП стройматериалы» имеет для обозначения своей продукции товарный знак, который использует в порядке, установленном законодательством.

Основной целью Общества с ограниченной ответственностью «ОРП стройматериалы» является осуществление хозяйственной деятельности для получения прибыли в интересах его Участников и удовлетворения потребностей населения и народного хозяйства в товарах и услугах.

Для достижения заказанной цели Общество осуществляет следующие виды деятельности:

оптовая торговля лесоматериалами, стройматериалами и санитарным оснащением;

оптовая торговля стеклом строительным;

оптовая торговля цементом;

оптовая торговля изделиями из бетона, цемента, гипса и аналогичных материалов;

оптовая торговля красками и лаками;

оптовая торговля древесиной и продукцией обработки древесины;

оптовая торговля строительными металлическими конструкциями;

оптовая торговля санитарным оснащением;

оптовая торговля скобяными изделиями, водопроводным и отопительным оборудованием и вспомогательными материалами;

оптовая торговля химическими веществами и химическими продуктами;

оптовая торговля резинотехническими изделиями;

оптовая торговля широким ассортиментом товаров без какой-либо конкретизации;

розничная продажа всех видов деталей, компонентов и принадлежностей для автомобилей;

розничная продажа мотоциклов, мотороллеров, деталей и принадлежностей к ним и др.

Общая численность сотрудников ООО «ОРП стройматериалы» на данный момент составляет 51 человек.

В организации действует линейно-функциональная структура управления (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «ОРП стройматериалы»

Число управленческих уровней относительно невелико (2). Во главе подразделений находятся руководители, осуществляющие линейное руководство подчиненными; их распоряжения обязательны для исполнения всеми нижестоящими звеньями. Руководители подразделений несут ответственность за конечные результаты работы своих подразделений. Функциональные органы дают указания нижестоящим подразделениям в пределах своей компетенции, которые согласовываются с ними или доводятся до них руководством предприятия и также обязательны к исполнению. Такая система является наиболее эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию.

Структура определяет иерархию подчиненности, исключает дублирование управленческих функций и промежуточные звенья управления.

Возглавляет иерархию директор ООО «ОРП стройматериалы». В непосредственном подчинении директора находятся три его заместителей: коммерческий директор, технический директор, замдиректора по снабжению. Кроме того, директору подчинены: главный бухгалтер, юридический отдел, отдел сбыта и отдел отгрузок.

Коммерческий директор осуществляет анализ рынка, на котором работает организация, знает своих клиентов - и особенно тех, которые приносят самый большой доход, хорошо владеет продуктами и услугами, которые предоставляет его компания, хорошо знает свою компанию и своих конкурентов.

Функции коммерческого директора:

руководство хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия в области планирования и управления его производственно-экономической политикой;

изучение тенденций рынка и прогнозирование объема продаж в зависимости от внешней среды;

координация и проведение маркетинговых действий, вытекающих из решений руководства предприятия и других руководителей линейных служб;

организация работы складского хозяйства, создание условий для надлежащего хранения и сохранности материальных ресурсов и готовой продукции;

организация работы по рекламе продукции, оказании дополнительных услуг, торговых скидок, торговли в кредит и т.д.;

координация работы подчиненных ему подразделений.

В основе своей роль коммерческого директора заключается в том, чтобы защищать и увеличивать доходы организации. Коммерческому директору подчинен отдел маркетинга.

Технический директор выполняет следующие функции:

управление материальными и технологическими ресурсами и регулирование взаимоотношений между техническими службами в целях наиболее эффективного использования материальных и технологических ресурсов;

участие в разработке кадровой политики, направленной на привлечение наиболее квалифицированного персонала в технические службы организации;

планирование (ежемесячное, ежеквартальное, годовое) работы технической дирекции;

проведение переговоров с поставщиками;

представление предприятия на выставках и форумах в рамках своей компетенции и полномочий.

В ведении технического директора находятся:

отдел сбыта;

отдел отгрузок.

Отдел сбыта ставит перед собой следующие цели:

обеспечение продвижения продукции на рынок;

обеспечение сервисного обслуживания клиентов;

подготовка информации для отдела маркетинга о продажах и предпочтениях покупателей.

Функции отдела сбыта:

исследование потребностей розничных и оптовых покупателей. Организация обратной связи для планирования производственной и сбытовой деятельности.

контроль за осуществлением гарантийного обслуживания. Выработка предложений по улучшению сервиса.

организация обратной связи с посредниками. Подготовка данных для анализа рынка.

Отдел отгрузок ООО «ОРП стройматериалы» выполняет следующие функции:

сбор информации по остаткам готовой продукции на складах;

качественная и своевременная подготовка отгрузочной документации;

контроль качества отгрузки на складе;

поставки, указанных в плане отгрузки;

оптимизация размещения продукции на складе;

контроль соблюдения условий хранения, условий погрузки и т.д.;

оптимизация процедуры погрузки;

Контроль наличия и состояния погрузочно-разгрузочного оборудования, складских площадей.

В результате проведенного анализа можно сделать вывод о том, что действующая в организации структура управления является достаточно эффективной, так как позволяет четко разграничить компетенцию служб, углубить их специализацию. Что позволяет профессионально решать задачи специалистам функциональных служб, рационально сочетать линейные и функциональные взаимосвязи, обладает такими преимуществами, как единство и четкость распорядительства, оперативное принятие и выполнение решений, стабильность полномочий и ответственности за персоналом. Исходя из размера ресурсов ООО «ОРП стройматериалы», специфики продукции и рынков, на которых они реализуются, от сложившейся структуры управления маркетингом организация имеет функциональную организационную структуру маркетингового отдела. Т.к. количество товаров и рынков сбыта ООО «ОРП стройматериалы» невелико, а ответственность за исполнение каждой функциональной задачи возлагаются на конкретного работника отдела маркетинга (подразделение) функциональная структура обеспечивает высокую маневренность, а так же не требует больших затрат на поддержание отдела.

Рассмотрим основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «ОРП стройматериалы» за 2008-2010 гг. Данные приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные показатели хозяйственно-финансовой деятельности ООО «ОРП стройматериалы» за 2008-2010 гг.

ПоказательГодыОтклонение (+,-)Темп роста, %2008200920102009 к 20082010 к 20092009 к 20082010 к 2009Выручка от реализации продукции, млн. руб.611250726397-1040132582,98126,12Выручка от реализации продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.611244775238-163576173,25117,00Себестоимость реализованной продукции, руб.392332724199-65192783,41128,33Прибыль (убыток) от реализации, млн. руб.873184-565335,63270,97Прибыль отчетного периода, млн. руб.613161-303050,82196,77Рентабельность реализованной продукции, %2,220,952,00-1,271,05--

Из таблицы 2.1 видно снижение выручки от реализации в 2009 году по сравнению с 2008 годом на 17,02% в связи с последствиями мирового финансового кризиса и как следствие снижения платежеспособности населения. В 2010 году организация сумела преодолеть данные последствия, вследствие чего выручка от реализации увеличилась по сравнению с 2009 годом на 26,12%. Прибыль от реализации в 2009 году снизилась по сравнению с 2008 годом на 64,37% за счет снижения выручки от реализации, в 2010 году увеличилась в 2,7 раза по сравнению с 2009 годом. Вследствие изменения экономических показателей рентабельность ООО «ОРП стройматериалы» в 2009 году снизилась на 1,27%, в 2010 году увеличилась на 1,05%. На основании расчета показателей, деятельность ООО «ОРП стройматериалы» можно охарактеризовать положительно.

Выбор миссии и целей организации является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития.

Хозяйственные цели формулируются и устанавливаются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учитываются ценности и цели, на которые ориентируется высшее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях организации.

Предприятие ООО «ОРП стройматериалы» - это самостоятельный хозяйствующий субъект, который использует ресурсы для производства услуг по поставке строительных материалов в целях удовлетворения общественных потребностей, потребностей членов трудового коллектива и получения прибыли.

С макроэкономических позиций ООО «ОРП стройматериалы» является основой для:

увеличения национального дохода и валового внутреннего продукта;

решения проблемы занятости;

решения многих других социальных проблем.

Основными признаками предприятия являются:

относительная экономическая обособленность: наличие частного интереса у владельца предприятия, обособленный кругооборот капитала (по отношению к другим предприятиям и по отношению к национальной экономике в целом), наличие обособленного трудового коллектива;

форма связей предприятий - товарно-денежный обмен произведенными продуктами;

основной принцип деятельности предприятий - коммерческий расчет, предприятие должно соизмерять затраты на производство и результат.

Основными фирмами-конкурентами ООО «ОРП стройматериалы» в г. Гомеле являются:

ОДО «КСК»;

ОДО «Строй Дом»;

ОДО «ЭСКОснабстрой»;

Торговый Дом «Ома»;

ОДО «Люкс».

ООО «ОРП стройматериалы» достаточно давно находится на рынке строительных материалов и наработала довольно обширную клиентскую базу. Так как предприятие постоянно обновляет и поддерживает ассортимент товаров, она не боится потерять своих клиентов.

Поскольку ООО «ОРП стройматериалы» занимается крупным оптом и заняла значительную долю рынка строительных материалов в городе Гомеле, она не боится появления новых, более слабых конкурентов.

В ООО «ОРП стройматериалы» официально предусмотрена система скидок для оптовых клиентов, и отсрочка платежа на срок до одного месяца, для наиболее выгодных клиентов. Это дает предприятию дополнительные преимущества перед фирмами-конкурентами.

Поскольку на данный момент существует широкий выбор строительных и отделочных материалов, поставщикам не выгодно искусственно завышать цены, так как существует угроза отказа от их услуг.

Выводы:

Руководство предприятия хорошо подготовлено, достаточно компетентно, обладает нужным опытом и знаниями.

На предприятии функционирует система вознаграждения за результаты труда (в зависимости от объема и сложности выполняемой работы ― премии, надбавки к заработной плате).

ООО «ОРП стройматериалы» является небольшой структурой. Подготовка работников не производится. Руководство старается нанимать на работу опытных и квалифицированных рабочих. Исключением является руководящий персонал, который может в процессе работы усовершенствовать свои знания.

Имеющийся потенциал позволяет ООО «ОРП стройматериалы» поставлять широкую гамму продукции строительных и отделочных материалов. В связи с этим предприятию приходится работать на различных рынках. Для более полного удовлетворения запросов потребителей, а также рационализации затрат на поставку продукции, хранение и реализацию изделий производится сегментирование рынка сбыта.

В процессе поставки продукции маркетинговая служба ООО «ОРП стройматериалы» ведет постоянный поиск востребованной потребителями продукции.

В результате анализа, можно отметить улучшение показателей деятельности ООО «ОРП стройматериалы».

.2 Поставщики товаров и их характеристика

К поставщикам товаров относят конкретные предприятия различных источников поступления, т.е. тех или иных отраслей народного хозяйства, различных сфер производственно-экономической деятельности, вырабатывающих товары и услуги.

Учитывая большое многообразие поставщиков товаров, их можно классифицировать на несколько групп по различным признакам (функциональным, территориальным, формам собственности, ведомственной принадлежности и др.). В обобщенном виде всех поставщиков товаров можно подразделить на две категории: поставщиков-изготовителей и поставщиков - оптовых предприятий.

Поставщики-изготовители - производственные предприятия, фирмы, частные предприниматели и т.д., выпускающие товары потребительского назначения различного ассортимента для удовлетворения спроса потребителей.

Поставщики - оптовые предприятия закупают товары у поставщиков-изготовителей, а также у оптовых посредников и реализуют их оптовым покупателям (розничным торговым предприятиям, агентам, брокерам, розничным торговцам и т.д.).

Поставщиками - оптовыми предприятиями могут быть оптовые предприятия общенационального (федерального) и регионального уровней различного товарного ассортимента (специализации), составляющие основу оптовой структуры на потребительском рынке, оптовые посредники (предприятия-брокеры, предприятия-агенты, дилеры) а также организаторы оптового оборота (оптовые ярмарки, аукционы, товарные биржи, оптовые и мелкооптовые рынки, магазины-склады и т.п.).

Оптовые посредники в условиях рыночной экономики приобретают самостоятельное значение в сфере закупочной (оптовой) деятельности.

По территориальному признаку поставщики товаров могут быть местными (внутриобластными), внеобластными, республиканскими и внереспубликанскими. Оптовые предприятия чаще всего закупают товары у внеобластных и внереспубликанских поставщиков, учитывая, что не во всех областях и республиках развито производство тех или иных товаров и их приходится завозить. Местные поставщики-изготовители зачастую поставляют товары непосредственно розничным торговым предприятиям, минуя оптовые базы. По принадлежности к той или иной хозяйственной системе различают внутрисистемных (относящихся к той же системе, в которую входят и оптовые покупатели) и внесистемных (все остальные) поставщиков. По форме собственности поставщики могут быть частными, государственными, муниципальными, кооперативными и иных форм собственности.

Изучая источники закупок товаров, коммерческие работники составляют на каждого поставщика специальные карточки, причем их целесообразно группировать по местным, межобластным и межреспубликанским поставщикам. В карточках указываются данные о производственной мощности предприятия, количестве и ассортименте выпускаемой продукции, возможности производства других товаров, условиях поставки товаров и другие сведения, интересующие оптовые базы.

Таблица 2.2

География поставщиков строительных материалов ООО «ОРП стройматериалы» за 2009-2010 гг.