Анализ деятельности ресторана 'Труффальдино'

Введение

В последние годы сфера торговли, общественного питания и бытового обслуживания активно развивается, практически обеспечивая самый высокий уровень показателей по сравнению с другими отраслями экономики. Быстро растет число различных ресторанов, баров, кофеен, пиццерий и других заведений. В рамках этой сферы возникает много новых масштабных предприятий - супер- и гипермаркеты, торговые центры; новые формы работы с покупателями, например, покупка по сети Интернет, доставка товара на дом и др., при этом действуют традиционные предприятия и формы торговли. Однако данный рынок считается еще далеким от насыщения, что подтверждается и результатами опросов, проводимых среди населения, как в регионах, так и в крупных городах страны. В целом по сравнению с западными странами российский рынок розничной торговли и общественного питания пока недостаточно развит и обладает огромным потенциалом. Несмотря на это, предприятия функционируют в условиях конкурентной борьбы и стремятся любыми способами получить максимально возможный положительный результат от своей деятельности.

Организации, предоставляющие услуги питания, как и любые другие компании, осуществляют свою деятельность в непрерывно меняющихся условиях - изменения в законодательстве, налогообложении, политической обстановке; постоянный рост цен и тарифов; колебания спроса и предложения; новые тенденции во вкусах и др.

Все это стимулирует интересы предпринимателей к поиску новых идей и новых объектов - (кинотеатры, спортивные центры, аэропорты). Одно из стратегических направлений развития - движение от центра к окраинам. Многие ищут новые возможности путем диверсификации. По мере роста и развития сетевых компаний все большее их число приступает к строительству собственных производственных цехов. Растущая конкуренция и высокий уровень арендных ставок на помещения изменяют привычную для фирм стратегию развития. Затратная часть бизнеса увеличилась, поэтому шаги компаний становятся более рациональными: они уже не стремятся захватить любое место в центре, как делали это раньше с целью рекламы, а просчитывают экономическую эффективность каждого шага.

Для сохранения положительных тенденций развития отрасли торговли и общественного питания Правительствами Москвы, Московской области и местными администрациями разрабатываются программы в сфере потребительского рынка.

Дальнейшее развитие предприятий данной сферы предполагает оценку достигнутых результатов, и на этой основе выработку эффективных способов их последующего развития.

Важнейшей основой для принятия решений собственниками предприятий является анализ деятельности организации, который должен быть направлен на выявление резервов улучшения показателей работы и устранение недостатков. Предметом проводимого анализа являются организационно-экономические отношения, связи и зависимости экономических явлений и процессов, формирующих результаты деятельности субъектов сферы услуг питания.

Основными целями управления бизнесом являются: увеличение прибыли, повышение эффективности работы, достижение устойчивости, улучшение финансового состояния, завоевание конкурентных позиций, оптимизация издержек и др. Все это присуще и сфере общественного питания, поэтому тема «Проект мероприятий по повышению эффективности деятельности организации» будет интересной и своевременной.

Настоящий дипломный проект будет построен на материалах ресторана «Труффальдино» принадлежащего ООО «Аней - Бази».

Задачами дипломного проекта являются: анализ рынка торговли и общественного питания; выявление основных подходов к решению проблемы дипломного проекта; проведение анализа основных показателей работы ресторана; разработка на основе выявленных резервов предложений, направленных на повышение эффективности деятельности предприятия; обоснование возможности их применения на практике и экономическая оценка результатов от реализации мероприятий.

Целью решения этого комплекса задач будет сделать организацию конкуренто- и жизнеспособной в рыночных условиях и вывести ее на новый уровень развития.

1. Эффективность деятельности предприятий общественного питания и пути ее повышения

1.1 Анализ рынка торговли и общественного питания и перспективы его развития

В целом отрасль Торговля и общественное питание в течение последних лет развивалась динамично, практически обеспечивая самый высокий уровень показателей по сравнению с другими отраслями экономики. Объем оборота розничной торговли по России за 2011 год составил 5597,7 млрд руб. против 4529,3 млрд руб. в 2010 году, а оборот общественного питания - 237,0 и 187,3 млрд руб. соответственно. [31]

По Московской области приводят такие цифры: Объем оборота розничной торговли за 2011 год - 291,7 млрд руб., или в сопоставимых ценах 137,90% к 2010 году; общественного питания - 12,2 млрд руб., или 114,90% к предыдущему году. И если по объему оборота розницы Московская область стабильно занимает второе место среди регионов РФ, то по темпам прироста (37,90%) - вообще первое место в России. [32]

Такой рост показателей обусловлен двумя факторами. Во-первых, увеличение доходов населения позволило покупателям больше тратить, во-вторых, интенсивное развитие структуры торговли и общественного питания обеспечило возможность более полного удовлетворения спроса потребителей.

В 2011 году продолжилось строительство предприятий нового формата. Открываются гипермаркеты, торговые центры, развиваются специализированные комплексы с новейшими торговыми и сервисными технологиями и др. За 2011 год в Московской области введены в эксплуатацию 700 объектов розничной торговли и общественного питания суммарной площадью 440 тыс. кв. метров, увеличивают торговые площади крупные отечественные и иностранные компании. [32]

Однако в целом же по сравнению с западными странами российский рынок розничной торговли и общественного питания пока недостаточно развит (по количеству торговых площадей на человека Россия значительно уступает Западу) и обладает огромным потенциалом.

Для поддержания положительных тенденций развития данной отрасли, для обеспечения взаимодействия организаций торговли и общественного питания с органами власти разрабатываются и реализуются государственные программы в сфере потребительского рынка.

Повышение качества жизни населения Московской области посредством создания единой системы обеспечения населения качественными товарами и услугами по доступным ценам является целью Программы развития потребительского рынка и услуг на территории Московской области на период до 2008 года, разработанной Правительством Московской области. Согласно Программе на территории Московской области имеется более 50 тысяч объектов розничной торговли, 2,9 тысяч объектов общественного питания, 6,9 тысяч организаций сферы услуг. Однако обеспеченность населения Москвы и Московской области торговыми площадями намного меньше, чем в Европе и явно недостаточен. Сложившееся размещение объектов торгового и бытового обслуживания не полностью отвечает потребностям населения, остро сказывается неравномерность размещения сети на территории Московской области.

Развитие потребительского рынка и услуг является одной из приоритетных задач развития экономики Московской области. Реализация Программы должна привести к созданию 140-150 тысяч новых рабочих мест в торговле, питании и бытовом обслуживании населения; уменьшению диспропорций в уровне развития потребительского рынка и услуг в муниципальных образованиях Московской области.

Ключевая роль в оперативной корректировке механизма реализации Программы отводится зонированию территории Московской области по уровням развития потребительского рынка и услуг. Было выделено три уровня: низкий, средний и высокий. Так, г. Королев и Щелковский район отнесены к муниципальным образованиям со средним уровнем развития, а Мытищинский район - с высоким уровнем. [4]

Для целей настоящего дипломного проекта полагается интересным подробнее рассмотреть рынок г. Москвы. Во исполнение решения городской Ассамблеи, состоявшейся 11 февраля 2011 года, планово-экономическим управлением разработана и принята Концепция социально-экономического развития Москвы на период до 2007 года, которая формулирует и обосновывает стратегические цели и приоритеты социально-экономической политики, проводимой администрацией города, и важнейшие задачи, подлежащие решению в рассматриваемый период. В отношении потребительского рынка приводится следующая информация. В 2011 году потребительский рынок г. Москвы получил дальнейшее развитие и совершенствование. Торговлю в городе осуществляют 270 магазинов общей площадью 44762 кв. м, 180 павильонов с торговым залом общей площадью 6631 кв. м и 133 киоска. Услуги общественного питания оказывают 68 предприятий, бытового обслуживания - 124. В последние годы намечена тенденция уменьшения количества киосков при росте количества торговых центров, магазинов, павильонов. Это способствует повышению культуры и качества обслуживания покупателей, осуществлению торгового процесса в более цивилизованных формах. В настоящее время ведется строительство торгово-развлекательного комплекса, супермаркета и минимаркета, разрабатываются проекты торговых центров. В г. Москве активно ведется строительство новых жилых домов, ожидается, что население некоторых микрорайонов может увеличиться в два раза. Это означает, что высокими темпами в микрорайонах и в городе вообще будет развиваться и инфраструктура, в том числе объекты торговли и общественного питания. [5]

1.2 Особенности предприятий сферы питания

Общественное питание представляет собой отрасль экономики, основу которой составляют предприятия, характеризующиеся единством форм организации производства и обслуживания потребителей и различающиеся по типам, специализации. [12]

Многие предприятия общественного питания являются чисто коммерческими, но наряду с этим развивается и социальное питание: столовые при производственных предприятиях, студенческие, школьные столовые. Появляются комбинаты питания, фирмы, которые берут на себя задачи организации социального питания.

Предприятие общественного питания - это предприятие, предназначенное для производства кулинарной продукции, мучных кондитерских и булочных изделий, их реализации и организации потребления.

Предприятия общественного питания имеют ряд особенностей. Если большинство предприятий других отраслей ограничиваются выполнением лишь одной, максимум двух функций, например, предприятия пищевой промышленности осуществляют функцию производства, предприятия торговли - реализацию продукции, то предприятия общественного питания выполняют три взаимосвязанные функции:

–     производство кулинарной продукции;

–       реализации кулинарной продукции;

–       организация ее потребления. [12]

Услуги, предоставляемые потребителям в предприятиях общественного питания различных типов и классов, согласно ГОСТ Р 50764-95 «Услуги общественного питания» подразделяются на:

–     услуги питания;

–       услуги по изготовлению кулинарной продукции и кондитерских изделий;

–       услуги по организации потребления и обслуживания;

–       услуги по реализации кулинарной продукции;

–       информационно-консультативные услуги;

–       прочие услуги. [7]

Ассортимент выпускаемой предприятиями общественного питания продукции очень разнообразный, для его приготовления используются разные виды сырья. Разнообразие выпускаемой продукции позволяет более полно удовлетворять спрос потребителей, однако усложняет организацию производства: многие виды сырья требуют особых условий хранения, разных помещений для механической кулинарной обработки.

Сложностью является то, что изготовляемая предприятиями общественного питания продукция имеет ограниченные сроки реализации. Так, при массовом изготовлении горячие блюда готовятся на 2-3 часа реализации, а холодные - на 1 час. Это требует выпуска продукции партиями, по мере их потребления.

Разнообразие изделий зависит от характера спроса и особенностей обслуживаемого контингента, его профессионального, возрастного, национального состава, условий труда, учебы и других факторов.

Режим работы предприятий общественного питания зависит от режима работы обслуживаемых ими контингентов потребителей промышленных предприятий, учреждений, учебных заведений. Это требует от предприятий особенно интенсивной работы в часы наибольшего потока потребителей - например, в обеденные перерывы.

Спрос на продукцию общественного питания подвержен значительным изменениям по временам года, дням недели и даже часам суток. В летнее время повышается спрос на блюда из овощей, прохладительные напитки, холодные супы. Каждое предприятие должно анализировать и изучать рынок сбыта с позиции маркетинга, от этого зависит ассортимент выпускаемой продукции и способы обслуживания.

Предприятия общественного питания предоставляют кроме услуги питания много других, например, организацию и обслуживание торжеств, семейных праздников, услуги по организации досуга, проката посуды и т.д.

Указанные выше особенности работы предприятий общественного питания учитываются при рациональном размещении сети предприятий, выборе их типов, определении режима работы и составлении меню.

Классификация предприятий общественного питания

Предприятия общественного питания классифицируются в зависимости от характера производства, ассортимента выпускаемой продукции, объема и вида предоставляемых услуг. [12]

В зависимости от характера производства:

–     заготовочные,

–       доготовочные,

–       предприятия с полным циклом производства;

в зависимости от ассортимента выпускаемой продукции:

–     универсальные,

–       специализированные;

в зависимости от времени функционирования:

–     постоянно действующие,

–       сезонные;

в зависимости от места функционирования:

–     стационарные,

–       передвижные;

в зависимости от обслуживаемого контингента:

–     общедоступные, обслуживающие всех желающих, посетивших их,

–       предприятия общественного питания при производственных предприятиях, учреждениях и учебных заведениях (рабочие, школьные, студенческие, детские и др.).

Тип предприятия общественного питания - вид предприятия с характерными особенностями кулинарной продукции и номенклатуры предоставляемых услуг потребителям. Согласно ГОСТ Р 50762-95 «Общественное питание. Классификация предприятий» основные типы предприятий общественного питания - это рестораны, бары, столовые, кафе, закусочные. [2, 12]

Как уже отмечалось выше, предприятия общественного питания классифицируются по стадиям производства, поэтому существуют такие типы заготовочных предприятий, как фабрика-заготовочная, комбинат полуфабрикатов, кулинарная фабрика; по большому объему выпускаемой кулинарной продукции выделяют такие типы, как фабрики-кухни, комбинаты питания.

Для раскрытия темы дипломного проекта необходимо дать определение комбината питания, так как в дальнейшем будет рассматриваться именно этот тип предприятия общественного питания.

Комбинат питания - крупное торгово-производственное объединение, в состав которого входят: фабрика-заготовочная или специализированные заготовочные цехи и доготовочные предприятия (столовые, кафе, закусочные). Имея высокомеханизированное оборудование, комбинат питания обеспечивает производство и доставку полуфабрикатов другим предприятиям общественного питания. Комбинат питания имеет единую производственную программу, единое административное управление, общее складское хозяйство. Комбинат питания, как правило, создается на территории крупного производственного предприятия для обслуживания его работников, но, кроме того, может обслуживать население прилегающего жилого района, сотрудников расположенных поблизости учреждений. Комбинат питания может быть также создан при крупном высшем учебном заведении с общей численностью студентов более 5 тысяч человек.

1.3 Методика анализа эффективности деятельности предприятий общественного питания

Проведение анализа работы и оценки реального экономического состояния организации необходимы руководителям для выявления резервов и направлений повышения эффективности деятельности предприятия.

Под резервами понимают возможности повышения эффективности деятельности предприятия на основе использования достижений научно-технического прогресса и передового опыта. С развитием научно-технического прогресса (НТП) появляются новые виды сырья и материалов, новые виды машин и оборудования, новые технологии, более совершенные формы организации труда, позволяющие снижать материалоемкость, трудоемкость продукции и услуг, ускорять оборачиваемость средств, повышать рентабельность и другие показатели эффективности бизнеса. [13]

Внутрихозяйственные резервы предприятия базируются на более полном и экономном использовании производственной мощности, трудовых и материальных ресурсов, применении новейших достижений НТП в области техники, технологии и организации производства, на выработке правильной структурной, ценовой, маркетинговой, инвестиционной, финансовой стратегии в сфере бизнеса и т.д. [13]

Проводя всесторонний и постоянный анализ деятельности предприятия можно быстро определить результативность хозяйственной деятельности как всей компании, так и ее структурных подразделений; выявить факторы, влияющие на прибыль; определить затраты и тенденции их изменения и т.д.

Как только предприниматель начинает задумываться о финансовом состоянии своей фирмы, ее устойчивости, стабильности, конкурентоспособности, начинает оценивать и выбирать управленческие решения, искать пути улучшения работы компании, он непременно в той или иной степени занимается экономическим анализом хозяйственной деятельности.

Экономический анализ представляет собой совокупность методов формирования и обработки данных о деятельности предприятия, определение тенденций развития, выявление резервов повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Основными задачами экономического анализа являются:

–     оценка итогов выполнения планов;

–       определение факторов, обусловивших влияние на результаты деятельности предприятия;

–       выявление резервов;

–       подготовка информации, необходимой для разработки научно обоснованных планов.

Методика анализа экономических показателей - определенный порядок и способы изучения экономических показателей, характеризующих хозяйственную деятельность организации.

Анализ экономических показателей, как правило, проводят в следующем порядке:

–     уточняют степень выполнения плана по данному показателю;

–       определяют динамику показателя за ряд лет;

–       выявляют основные факторы, повлиявшие на величину данного показателя;

–       выявляют неиспользованные резервы предприятия;

–       отмечают положительные и отрицательные моменты в процессе хозяйственной деятельности;

–       формулируют выводы и предложения;

–       разрабатывают план мероприятий для реализации предложений, направленных на повышение эффективности деятельности. [7]

В процессе экономического анализа организаций общественного питания, как и других предприятий, применяют различные приемы исследования и методы обработки экономической информации. Приемы экономического анализа - способы выявления и измерения взаимосвязи и взаимозависимости между различными экономическими показателями. Основными среди них являются: сравнение, балансовая увязка, группировка, прием цепных подстановок, графические приемы анализа, экономико-математические методы, таблично-аналитический метод и др. [13]

Предприятиями общественного питания проводится анализ по следующим основным показателям:

–     товарооборот;

–       валовой доход;

–       издержки производства и обращения;

–       прибыль и рентабельность;

–       основные фонды;

–       оборотные фонды;

–       трудовые ресурсы и фонд заработной платы.

Товарооборотом называют объем продажи товаров и оказания услуг в денежном выражении за определенный период времени. [15] Проводя анализ товарооборота, на предприятиях общепита рассматривают его состав и структуру, динамику, факторы, повлиявшие на изменение товарооборота и выполнение плана, выявляют резервы его увеличения. Товарооборот - это важнейший показатель в торговле и общественном питании. От него зависят практически все значимые финансово-экономические показатели, такие как валовой доход, уровень издержек, эффективность использования товарных ресурсов, прибыль, рентабельность и др.

Анализ валового дохода и издержек производства и обращения проводят по их сумме и уровню в процентах к товарообороту. Анализ издержек дополняется их изучением по статьям расходов, по отношению к товарообороту (условно-постоянные и условно-переменные) и по собственной и покупной продукции.

Итогом проведенных исследований должно стать выявление резервов повышения эффективности деятельности предприятия питания и разработка конкретных мероприятий по достижению намеченных целей. Схема анализа представлена на рисунке А.1 (Приложение А).

1.4 Основные направления повышения эффективности деятельности предприятий торговли и питания

Руководителям постоянно приходится думать о том, как получить от своего предприятия максимальный положительный результат и повысить эффективность деятельности организации. Для раскрытия темы данной работы и решения ее проблематики будет полезным изучение опыта различных предприятий общественного питания.

Итак, как уже отмечалось выше, для выявления резервов повышения эффективности деятельности организации проводят всесторонний экономический анализ показателей работы, а именно: изучают изменение товарооборота, валового дохода, издержек производства и обращения, оценивают эффективность управления трудовыми и товарно-материальными ресурсами, а также эффективность использования основных и оборотных средств. На основе проведенного анализа разрабатываются конкретные мероприятия, например, по экономии затрат, увеличению товарооборота, изменению ценовой и ассортиментной политики, о проведении реформы системы оплаты труда и т.д.

Большинство предприятий торговли и общественного питания работают на открытом рынке в условиях конкуренции, которая в последнее время только усиливается в результате появления все новых и новых фирм, предлагающих свои услуги в питании. Поэтому для выживания и получения хороших и устойчивых доходов руководители организаций применяют маркетинговые подходы и ориентацию на потребителей. Так, например, практически все продовольственные магазины для увеличения потока покупателей изменили режим работы, и теперь они открыты до позднего вечера семь дней в неделю без перерывов на обед. При крупных магазинах, как правило, сетевых, создаются фабрики-кухни, которые обеспечивают магазин свежей кулинарной продукцией (салаты, овощные и мясные полуфабрикаты и др.), возможны поставки собственной продукции и в другие торговые точки.

Сейчас на рынке общественного питания функционирует огромное число предприятий различных типов и уровней обслуживания - это рестораны, кафе, бары, закусочные, столовые, пиццерии, кофейни, чайные и т.д. Одни из них довольствуются тем доходом, который уже получают, а другие не останавливаются на достигнутом и постоянно ищут пути расширения и повышения эффективности своей деятельности. Кто-то для привлечения клиентов делает ставку на разумную ценовую политику, кто-то, наоборот - на имя, престиж и создание дорогого интерьера. Многие предлагают дополнительные услуги, такие как организация свадебных мероприятий, торжественных вечеров, фуршетов, кейтеринг (выездные обслуживания), доставка заказов на дом или в офис; некоторые столовые и кафе заключают договора с различными фирмами и берут на себя обязанность обеспечения питанием их сотрудников.

Конечно же, успешная деятельность предприятия питания должна обеспечиваться производством продукции и услуг, которые:

–     отвечают четко определенным потребностям;

–       удовлетворяют требованиям потребителей;

–       соответствуют применяемым стандартам;

–       отвечают действующему законодательству и другим требованиям общества;

–       предлагаются потребителю по конкурентоспособным ценам;

–       обуславливают получение прибыли.

Услуги питания и обслуживания должны быть конкурентоспособными. Основные критерии конкурентоспособности - безопасность, качество, ассортимент, цена, сервисные услуги. Нужны маркетинговые исследования качества услуг. Объект исследования - потребители, их отношения к услугам, требования к качеству и ассортименту продукции и услуг. Результаты исследования могут быть положены в основу политики предприятия в области качества; при этом не обойтись без создания системы качества.

И конечно же, улучшение показателей предприятий торговли и общественного питания основывается на общих для всех принципах интенсификации производства - достижение высоких результатов при наименьших затратах материальных и трудовых ресурсов. Это означает, что существует два основных направления повышения эффективности деятельности. Первое включает мероприятия по увеличению выручки (оборота), а второе направление - мероприятия по снижению издержек

В данном разделе были детально рассмотрены подходы к анализу эффективности деятельности, были выявлены их достоинства и недостатки, а также были выявлены современные тенденции анализа.

В первом разделе была определена актуальность исследования, так как правильная оценка эффективности деятельности предприятия позволяет активно воздействовать на текущее состояние и тенденцию развития предприятия, отслеживать и корректировать неуправляемые процессы и явления, составлять прогнозы развития фирмы. Обозначены цели исследования и определены направления анализа эффективности деятельности предприятия общественного питания, а именно разработка и внедрение комплекса мероприятий, которые позволят повысить эффективность деятельности ресторана с учетом меняющихся условий внешней среды. Выявления внутренних противоречий в построении и реализации эффективного управления предприятия; причины препятствующих фирме эффективно развиваться. В результате на основе рассмотренных методик анализа эффективности деятельности (а именно Шеремета А.Д., Стояновой) будут разработаны мероприятия, которые позволят повысить эффективность деятельности ресторана «Труффальдино». К таким мероприятиям можно отнести совершенствование организационной структуры, активизацию рекламной деятельности, улучшение системы мотивации персонала, а также повышения уровня квалификации кадров, снижение издержек производства, т.е. мероприятия которые в конечном итоге должны оказать влияние на увеличении товарооборота анализируемого предприятия.

2. Анализ деятельности ресторана «Труффальдино» ООО «Аней-Бази», г. Москва

 

.1 Общая характеристика ресторана

Ресторан «Труффальдино» было открыто в конце 2002 года в городе Москва. Ресторан расположен во встроено-пристроенном помещении, пристройке к жилому дому.

Ресторан предлагает кухню, основанную итальянской кухни, а так же на смешении русской и европейской, что на сегодняшний день очень популярно в Москве. Меню ресторан разнообразно и меняется два раза в год. (Приложение А). Помимо основного меню предлагается бизнес-ланч с 12.00 до 16.00 и постное меню во время Поста. Удачное месторасположение, качество предлагаемых блюд и приемлемые цены привели в ресторан гостей, количество которых, несмотря на существующую конкуренцию, с каждым днем растет, благодаря хорошему сервису. Для привлечения большего количества гостей, руководство ресторан предлагает постоянным клиентам дисконтные карты на 5% и 10% скидки, а также для особых гостей в ресторан имеются VIP - карты.

Интерьер ресторан «Труффальдино» выполнен профессиональным художником, имеющим многолетний опыт оформления разного рода помещений и ресторанов, ресторан на высокохудожественном уровне. Интерьер ресторан оформлен в стиле итальянского дворика. Представьте себе: на улице яркое солнце и синее небо, вы сидите в уютном ресторанчике. Справа от Вас молодая влюбленная пара, увлеченная друг другом, уплетает пиццу. В дальнем конце зала веселится огромная шумная итальянская семья, а около бара два безукоризненно одетых джентльмена заключают сделку за чашечкой эспрессо, но не волнуйтесь, Вы не в солнечной Италии или Сицилии, Вы в самом центре Москвы, в ресторане итальянской кухни «Труффальдино».

Днем в ресторан всегда звучит приятная музыка, он наполнен уютом и гостеприимством, благодаря не только интерьеру, но и приветливому персоналу.

Комфортный, элегантный интерьер ресторана «Труффальдино» - идеален и для свиданий, и для деловых встреч, и для больших шумных вечеринок. Атмосфера уютного итальянского дворика отвлечёт Вас от городской суеты и позволит расслабиться.

Два этажа ресторана - верхний (более консервативный) и нижний - выполненный в стиле погребка для встреч старых друзей и проведения шумных вечеринок. Летом около ресторана открывается летняя площадка. На свежем воздухе, под легкими зонтиками Вам будет приятно выпить чашечку кофе или поужинать со своими друзьями. (Приложение Б).

По вечерам, в основном зале ресторан с большим камином и сценой звучит живая музыка, а также по выходным проводятся интересные шоу-программы и розыгрыши. В ресторан есть VIP - зал, в котором имеются отдельные кабины выполненные в стиле беседок с кожаными креслами и диванами, для тех посетителей или небольших компаний которые хотят уединиться от посторонних глаз или провести конфиденциальную беседу.

Взаимодействие с надежными поставщиками сырья и полуфабрикатов, а также готовой продукции (сигары, сигареты, спиртные напитки, вода и т.д.) является источником стабильных поступлений оборотных средств в производство, поставки осуществляются ежедневно.

Ресторан «Труффальдино» оснащено современным оборудованием и приобретенная вместе с ним технология обеспечивает высокое качество продукции и возможность для конкуренции с другими ресторан в этом районе. Предприятие, предоставившее оборудование, осуществляет техническое обеспечение и обслуживание своего товара, поэтому ресторан не имеет проблем с ремонтом. К тому же ресторан «Труффальдино» имеет свою собственную специфику обработки готового сырья, что является собственностью данного предприятия.

Согласно уставу ресторан «Труффальдино» является Обществом с ограниченной ответственностью, юридическим лицом, которое имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Учредителями Общества являются физические лица - граждане РФ. Учредительным документом является устав.

Форма собственности - частная.

Юридический адрес: Москва, ул. Марксистская д. 20, стр. 1

Фактический адрес: Москва, ул. Марксистская д. 30, стр. 2

Телефон: 270-52-02; 363-38-61

Интернет: #"577660.files/image001.gif">

Рис. 1 - Среднесписочная численность персонала за 2010-2011 г.

Среднегодовая заработная плата одного работника в 2011 году сократилась по сравнению с 2010 годом. Это связано с тем, что дополнительно набранный персонал находится на стадии обучения и еще не использует свой трудовой потенциал в полной мере. Также в 2011 году сократились затраты на один рубль реализации и возросла прибыль от продаж.

Анализируя товарооборот ресторана хотелось бы отметить, что в 2011 году товарооборот предприятия увеличился на 11300 тыс. руб. в абсолютном показателе или на 14% в относительном.

При этом численность работников увеличилась на 2 человек или на 6% по сравнению с 2010 годом. Отмечается рост производительности труда на 8%. Правда наряду с этим наблюдается увеличение среднегодовой заработной платы на 1% и рост фонда заработной платы на 7%. Это является положительным моментом, поскольку известно, что темпы роста производительности труда должны опережать темпы роста заработной платы.

В 2011 году прибыль, полученная рестораном по итогам работы, составила 14989,44 тыс. руб., что на 20% или на +2498,24 тыс. руб. больше показателя предыдущего года, рис. 2.

Рис. 2 - Динамика прибыли от реализации продукции за 2010-2011 гг.

Однако сумма прибыли сама по себе не дает наглядного представления об эффективности деятельности предприятия - необходимо ее сопоставление с масштабами работы компании, с ее оборотом. Поэтому одним из важнейших показателей, характеризующих прибыльность любой организации, является рентабельность, рис. 3.

Рис. 3 - Динамика рентабельности продаж в ресторан «Труффальдино» за 2010-2011 гг.

В 2010 году рентабельность деятельности и рентабельность продаж ресторана составили 21% и 16% соответственно. В 2011 году произошло снижение удельных затрат на 1 рубль реализации продукции и услуг на 0,7 коп. Вследствие этого отмечается незначительное увеличение рентабельности - до 22,6% и 16,7% по рентабельности деятельности и рентабельности продаж соответственно.

Таким образом, учитывая то, что показатели прибыльности (рентабельность продаж и рентабельность деятельности) в 2011 году остались практически на уровне предыдущего года, можно сделать вывод о том, что предприятие в анализируемом периоде работало достаточно стабильно, но без существенных сдвигов с положительную сторону. Это объясняется тем, что ресторан имеет относительно постоянную клиентуру, а значит, для увеличения оборота необходимо искать пути расширения деятельности (новые рынки сбыта).

2.2 Основные бизнес-процессы ресторана

Бизнес-процессы - это технологические, деловые и административные процедуры и этапы функционирования предприятия, которые включают в себя делопроизводство, управление персоналом, финансовыми и материальными потоками, хозяйственными и технологическими участками. В результате бизнес-процессов производится определенная группа продуктов (услуг). Выше уже упоминалось о структуре ресторана. Сейчас предлагается ознакомиться с ней более подробно: попробуем описать организационную структуру управления предприятием и функциональные обязанности его подразделений. Рассмотрим виды работ, осуществляемые в ресторане. Также попытаемся проследить порядок разработки и реализации управленческих решений и порядок контроля за их выполнением. Целью будет выявление недостатков основных бизнес-процессов или фиксирование положительного опыта для его внедрения и развития в дальнейшей деятельности ресторана.

Процесс управления ресторан представляет собой совокупность взаимосвязей и действий, направленных на обеспечение оптимального соотношения рабочей силы, материальных и финансовых ресурсов.

Процесс управления направлен на создание нормальных условий в сфере производства, реализации продукции собственного производства и покупных товаров, а также высокого уровня обслуживания.

Элементом структуры управления ресторана служит орган управления в лице администрации предприятия, для этой работы были приглашены специалисты на должности:

) директор (главный менеджер) - высшее образование, опыт работы в ресторанном бизнесе не менее 5 лет, причем 4 года из них на должности менеджера, должен обладать большими организаторскими способностями и предприимчивостью.

) юристы - необходимо высшее образование по специальности не менее 5-летний опыт работы, обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита.

) бухгалтера - необходимо высшее образование по специальности не менее 5-лет опыт бухгалтерской работы на предприятии, обязательное знание производственного процесса предприятия общественного питания и аудита.

Рис. 2.1 - Организационная структура ресторан «Труффальдино»

) заведующий производством (шеф-повар) - необходимо высшее образование по ресторанно-гостиничному бизнесу, опыт работы в ресторане, хорошее знание производственного процесса предприятия.

) администратор - необходимо высшее образование по специальности, обязательный опыт работы в ресторане, знание работы официантов и барменов, должен обладать высокими коммуникационными способностями.

Специалисты приглашены на работу на постоянной основе.

Права и обязанности администрации ресторана определяются специальными инструкциями и правилами внутреннего распорядка:

Возглавляет работу ресторана директор. Он решает все организационные и финансовые вопросы. На директора возложена ответственность за организацию всей торгово-производственной деятельности, а также функции контроля культуры обслуживания посетителей в обеденных и торговых залах, контроля качества выпускаемой продукции. Директор осуществляет подбор и расстановку кадров, а также их перемещение и увольнение, обеспечивает соблюдение трудового законодательства и выполнение приказов и распоряжений вышестоящих органов.

Руководитель имеет право распоряжаться материально-денежными средствами, приобретать имущество и инвентарь, заключать договоры и соглашения.

Директор обязан обеспечить выполнение четкого снабжения предприятия сырьем, продуктами, полуфабрикатами, предметами материально-технического оснащения, создать необходимые условия для сохранности товарно-материальных ценностей; контролировать работу всех участников предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, техники безопасности.

Директору непосредственно подчиняются юристы, бухгалтера, администратор, зав. производством, также починяются все остальные работники. Но в силу линейно-функциональной структуры управления директор в редких случаях отдает распоряжения непосредственно работникам.

Главный бухгалтер ведет бухучет ресторана, снимает кассу, подготавливает финансовые отчеты, осуществляет выплату зарплаты.

Бухгалтерия ведет оперативный учет деятельности ресторана в общем и по подразделениям, обрабатывает и группирует данные первичного учета, занимается заполнением документации бухгалтерской и статистической отчетности. Бухгалтера учитывают товарно-материальные ценности, находящиеся на складах и на производстве, проводят их инвентаризацию, занимаются калькуляцией стоимости блюд и т.д.

Также в их задачи входит данных, полученных из первичных документов и бухгалтерского учета, анализ финансово-экономической деятельности предприятия и ее результатов, поквартальный анализ выполнения планов по издержкам и товарообороту. На основе проведенного анализа осуществляется планирование показателей работы ресторана на перспективу и поиск путей экономии затрат и повышения эффективности деятельности предприятия.

Заведующий производством (шеф-повар) контролирует и направляет работу поваров, ведает производственной деятельностью ресторана.

Заведующий производством несет полную ответственность за производственную деятельность предприятия: осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, технологией их изготовления, проверку готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, инструментами, инвентарем и т.д. А также должен ежедневно составлять меню с учетом имеющихся продуктов и ассортиментного минимума; обеспечивать соблюдение на производстве правил санитарии и гигиены, охраны труда и техники безопасности, своевременно предоставлять отчеты об использовании товарно-материальных ценностей.

Заведующему производством предоставлено право: требовать от работников строгого соблюдения: технологии приготовления кулинарной продукции и санитарных правил, расставлять работников в соответствии с требованиями производства и их квалификацией, в случае необходимости переметать работников в пределах производства.

Администратор руководит всей работой официантов, барменов, гардеробщиков. охранников, уборщиков залов, туалетов, решает возникающие проблемы с посетителями.

Администратор обязан: контролировать персонал в соблюдении правил обслуживания посетителей ресторана, внутреннего распорядка, личной гигиены, ношения форменной одежды и т.д. Он устанавливает совместно с работниками сервизного буфета порядок получения, обмена и сдачи официантами посуды и других предметов сервировки, обеспечивает подготовку зала к открытию ресторана. В течение дня администратор находится в зале, следит за поддержанием чистоты и порядка и правильностью сервировки столов. Перед открытием ресторана инструктирует официантов о порядке работы в данный день, проверяет их готовность к обслуживанию, знакомит с меню; иногда встречает гостей и помогает им в выборе мест, поручая дальнейшее обслуживание официантам.

По окончании рабочего дня администратор следит за уборкой залов, сдачей официантами в кассу выручки за день, сдачей в сервизный буфет посуды, приборов, белья, полученных под отчет. Он организует труд официантов, распределяет их по отдельным участкам зала и закрепляет за ними для обслуживания определенное количество столов; обеспечивает четкую связь производства и торгового зала; наблюдает за правильностью отпуска готовых блюд и их оформлением; выдает официантам под отчет бланки счетов, записывает их номера, проверяет «в конце работы реестр, составленный официантом, в котором указываются номера, суммы счетов, и визирует этот реестр до передачи и кассу.

Администратор имеет право в случае нарушения официантами, барменами правил обслуживания не допускать их к работе или отстранить от нее, сообщив об этом руководству ресторана, при неправильном отпуске или оформлении готового блюда возвращать его на производство, требовать замены в том случае, если посетителю не понравилось заказанное блюдо, гарнир или соус.

Администратор ресторана имеет журнал забытых вещей. Официанты, гардеробщики и уборщики немедленно сдают администратору забытые вещи, а он записывает их в журнал и докладывает об этом директору. В своей работе администратор подчиняется директору ресторана и выполняет все его указания, связанные с обслуживанием посетителей ресторана.

В ресторане существуют также должности:

. повар. Он подает заявки на необходимые продукты (сырье) в соответствии с меню заведующему производством, во время работы принимает заявки от официантов и выполняет их.

. подсобные кухонные рабочие.

. официант. Он сервирует столы, принимает заказы от клиентов, передает их на исполнение поварам и барменам и обеспечивает своевременную подачу заказа клиенту. Убирает на столах, меняет пепельницы в зале для еды, рассчитывает клиентов, следит за правильностью расчетов, передает деньги в кассу.

. гардеробщик. Он принимает верхнюю одежду от клиентов и выдает ее.

. уборщица. Она осуществляет уборку помещений, вынос грязной посуды и смену пепельниц в залах, подаст заявки на необходимые принадлежности для уборки помещении администратору.

. охранник. Он осуществляет пропуск клиентов в ресторан, ограничивает вход в заведение при полной загруженности, решает вопросы, возникающие в случае некорректного поведения клиентов.

. бармен. Он осуществляет приготовление безалкогольных коктейлей и продажу всех напитков и продуктов, находящихся в ассортименте бара, принимает в кассу деньги от официанта, подает заявки заведующему производством на приобретение товара из ассортимента бара.

. мойщик столовой посуды.

Все кадры были привлечены на постоянной основе. На должности подсобного кухонного рабочего, гардеробщика, уборщицы и мойщика столовой посуды привлекались люди не обязательно с образованием, главное, чтобы они знали свое дело. Однако на должность повара были приглашены люди со специальным образованием, знанием русской и европейской кухни и практикой работы именно по своей специальности.

К официанту предъявляются определенные требования. Помимо специальной подготовки, он должен обладать хорошим здоровьем, особенно зрением и слухом, быть физически выносливым, уметь легко входить в контакт с людьми. Кроме того, официанту необходимо быть находчивым и остроумным, знать основы технологии приготовления пищи, кулинарную характеристику холодных и горячих закусок, первых и вторых блюд, десерта, холодных и горячих напитков, винно-водочных изделий и т.д.

Каждый официант должен обладать необходимой общей культурой, в совершенстве владеть методикой работы и техникой обслуживания, знать и соблюдать нормы этикета, правила поведения за столом.

Профессия обязывает официанта быть интеллигентным человеком, быстро ориентироваться и разбираться в людях, способствовать созданию в ресторане непринужденной, свободной обстановки, в которой каждый посетитель чувствовал бы себя желанным гостем.

Помимо этого, официант обязан знать название всех производственных подразделений, технологическое оборудование кухни, зала, буфета, в совершенстве знать назначение фарфоровой и стеклянной посуды, хрусталя, мельхиоровой посуды и приборов. Этическое и эстетическое поведение официанта тесно взаимосвязаны. Личная гигиена, опрятность, подтянутость, аккуратность, ловкость и изящество движений - необходимое требование к официанту.

Далее проведем более подробный анализ отдельных показателей работы ресторана в 2011 году в сравнении с 2010 годом, а также попытаемся наметить пути повышения эффективности работы предприятия в перспективе.

2.3 Анализ показателей, характеризующих эффективность деятельности ресторана

 

2.3.1 Анализ товарооборота и товарооборачиваемости

Товарооборот предприятия общественного питания состоит из реализации продукции собственного производства и продажи покупных товаров.

К продукции собственного производства относят пищевые продукты и полуфабрикаты, изготовленные на предприятиях питания либо подвергшиеся какой-либо обработке, а также блюда, горячие и холодные напитки, кулинарные, кондитерские, мучные изделия, полуфабрикаты и т.д.

К покупным товарам относится готовая продукция, поступающая от других предприятий и не требующая кулинарной обработки.

Удельный вес оборота по продукции собственного производства зависит от типа предприятия питания (столовая, кафе, ресторан, бар) и колеблется в пределах от 45 до 90%. [7]

Валовой (общий) оборот общественного питания составляет оборот от реализации продукции собственного производства (розничная и оптовая продажа) и оборот от реализации покупных товаров. Валовой оборот характеризует полный объем производственной и торговой деятельности предприятия общепита.

В экономическом анализе товарооборот имеет большое значение: он является показателем, характеризующим масштаб деятельности предприятия питания, а также по отношению к товарообороту учитываются, анализируются и планируются показатели, определяющие эффективность деятельности - товарооборачиваемость, рентабельность, уровень издержек и др.

Анализ товарооборота в общественном питании позволяет оценить достигнутые результаты, сравнить масштабы деятельности предприятия с конкурентами и показателями отрасли.

Методика экономического анализа товарооборота организаций общественного питания включает:

–     изучение выполнения плана товарооборота по собственной продукции, по розничной реализации, оптовой продаже, валовому товарообороту;

–       изучение товарооборота в динамике (валового, розничного, оптового и по собственной продукции);

–       исследование влияния важнейших факторов на выполнение плана и динамику товарооборота;

–       выявление резервов роста товарооборота и разработку мероприятий по его увеличению.

Анализ товарооборота в общественном питании производят по его общему объему и по составу (розничный, оптовый; продукция собственного производства, покупные товары). Проведем анализ товарооборота ресторана.

Для начала необходимо отметить следующее. В 2011 году произошел рост цен на продукты питания, и для того, чтобы исключить влияние ценового фактора на показатель товарооборота 2011 года и правильного сравнения с данными предыдущего периода, нужно товарооборот скорректировать на индекс инфляции.

По информации Госкомстата средний индекс цен на продовольственные товары в 2011 году составил 1,123. [34] Отсюда:

Тс = Т₂₀₁₁ / I_цен,                                (2.1)

где Тс - товарооборот в сопоставимых ценах,

Т₂₀₁₁ товарооборот в 2011 году,

I_цен - индекс цен.

Таким образом, получаем товарооборот 2011 года в сопоставимых ценах: 89370/ 1,123 = 79581,48 тыс. руб.

Товарооборот предприятий общественного питания складывается из розничной и оптовой реализации продукции собственного производства и покупных товаров. Ресторан осуществляет реализацию продукции собственного производства и покупных товаров непосредственно через основной зал, отдел доставки что составляет розничный товарооборот, оптовый товарооборот отсутствует.

Из таблицы 2 видно, что по сравнению с 2010 годом валовой товарооборот предприятия в действующих ценах вырос на 14%, что составляет 11300 тыс. руб., но исключив влияние на товарооборот ценового фактора, получаем увеличение оборота лишь на 2% или на 1511,48 тыс. руб. Однако, несмотря на это, план по валовому обороту в 2011 году был перевыполнен на 3,08%.

Важным показателем, характеризующим торгово-производственную деятельность предприятия, является доля собственной продукции в валовом товарообороте. Этот показатель в отчетном году составил 71,11%.

В 2011 году наблюдается рост оборота в действующих ценах по реализации собственной продукции на 19%, а по покупным товарам - на 4,6%. Таким образом, наиболее медленные темпы роста отмечаются по продаже покупных товаров. Если же рассматривать товарооборот в сопоставимых ценах, то по покупным товарам он снизился на 6,84%, а по собственной продукции возрос на 6%. Это обусловило повышение доли реализации собственной продукции по сравнению с 2010 годом на 2,72%.

Из проведенного анализа состава товарооборота ресторана «Труффальдино» можно сделать вывод о том, что его объем и структура остаются вполне стабильными, а резервом для сдвига в положительную сторону, то есть увеличения товарооборота, может явиться развитие направления продажи полуфабрикатов собственного производства.

Анализ розничного товарооборота проводят также по кварталам или месяцам. Расчет удельных весов кварталов в годовом товарообороте дает представление о сезонных колебаниях спроса в общественном питании.

Как видно из таблицы 3, наибольший удельный вес в товарообороте занимает IV квартал, а наименьший - I и III кварталы. Высокий товарооборот IV квартала объясняется увеличением покупок перед новогодними и рождественскими праздниками. Рассмотрим I квартал. В январе оборот снижается вследствие некоторого затишья после праздников. Также наименьший удельный вес I квартала отмечается из-за того, что в соответствии с графиком работы предприятия на этот период приходится меньшее число рабочих дней.

Поквартальный анализ товарооборота ресторана «Труффальдино» за 2010-2011 гг., тыс. руб.

Квартал	2010 год		2011 год		Отклонение
	сумма	удельный вес, %	сумма в сопоставимых ценах	удельный вес, %	абсолют ное	по удельному весу, %	относи-тельное, %
I	16870,93	21,61	17587,5	22,10	+716,57	+ 0,49	104,25
II	19993,73	25,61	20667,31	25,97	+673,58	+ 0,36	103,37
III	18682,15	23,93	19632,75	24,67	+950,6	+ 0,74	105,09
IV	22523,2	28,85	21693,9	27,26	-829,3	- 1,59	96,32
Всего	78070	100,0	79581,48	100,0	+1511,5	-	102

На III квартал попадают летние месяцы - пора отпусков, поэтому снижение товарооборота можно объяснить уменьшением количества посетителей столовых. Однако летом (июнь, июль и первая половина августа) ресторан организует «Летнюю веранду», что привлекает посетителей и в какой-то мере позволяет компенсировать снижение товарооборота. В III квартале 2011 года наблюдается увеличение удельного веса товарооборота в сравнении с аналогичным периодом 2010 года, что объясняется повышением интенсивности организации развлекательных программ в «Летней веранде». Отчасти увеличение долей первых трех кварталов 2011 года отмечается из-за снижения товарооборота в IV квартале, что позволяет говорить о том, что ресторан не смог получить максимальный эффект от продаж в предновогодние дни.

Анализ товарооборачиваемости

Важным показателем эффективности деятельности предприятий общественного питания является товарооборачиваемость. Под товарооборачиваемостью понимается время обращения товаров со дня их поступления до дня их реализации, а также скорость оборота сырья и покупных товаров. Товарооборачиваемость может быть выражена числом оборотов за определенный период времени или количеством дней, необходимых для одного оборота. [7]

Товарооборачиваемость в количестве оборотов рассчитывается следующим образом:

С_об = Т / З_ср,                                    (2.2)

где Т - товарооборот,

З_ср - средний запас сырья и товаров;

а товарооборачиваемость в днях определяется по формуле:

В_д = (З_ср х Д) / Т,                    (2.3)

где Д - количество дней в периоде (год - 360, квартал - 90, месяц - 30).

Данные для анализа товарооборачиваемости представлены в таблице 4.

Эта ситуация привела к высвобождению средств (ΔС_высв.), сумму которых рассчитаем следующим образом:

ΔС_высв.=ΔВ_Д х Т₂₀₁₁ / Д,                    (2.4)

где ΔВ_Д - изменение товарооборачиваемости в днях.

ΔС_высв.= - 2,57 х 89370/ 360 = - 638 тыс. руб.

Это означает, что в результате ускорения оборачиваемости были высвобождены денежные средства в сумме 638 тыс. руб.

Соответственно, отмечается увеличение скорости оборота в количестве оборотов на 2,08 в сравнении с 2010 годом и на 0,65 в сравнении с планом. Итак, можно сделать вывод о том, что ускорение оборачиваемости свидетельствует об эффективности управления запасами, и в будущем необходимо закрепить, а по возможности - улучшить достигнутый результат. Так, при ускорении оборачиваемости высвобождаются денежные средства, вложенные в запасы, сокращаются расходы по хранению продуктов и товарные потери, что положительно отражается на результатах деятельности предприятия общественного питания.

Также на товарооборот оказывают влияние изменение численности работников и производительности труда. Воздействие этих факторов определим следующим образом, учитывая влияние на товарооборот изменения цен:

Общий прирост товарооборота (ΔТ):

ΔТ = Т₂₀₁₁ - Т₂₀₁₀,                             (2.5)

а) изменение товарооборота в результате изменения цен (ΔТ_ц):

ΔТ_ц = Т₂₀₁₁ - Т_с,                               (2.6)

б) изменение товарооборота за счет численности (ΔТ_ч):

ΔТ_ч = (Ч₂₀₁₁ - Ч₂₀₁₀) х ПТ₂₀₁₀;            (2.7)

в) изменение товарооборота за счет производительности труда (ΔТ_пт):

ΔТ_пт = (ПТ₂₀₁₁ - ПТ₂₀₁₀) х Ч₂₀₁₁,                 (2.8)

где    Т₂₀₁₁, Т₂₀₁₀ - товарооборот в 2011 и 2010 годах соответственно,

Т_с - валовой товарооборот 2011 года в сопоставимых ценах,

Ч₂₀₁₁, Ч₂₀₁₀ - численность в 2011 и 2010 годах соответственно,

ПТ₂₀₁₁, ПТ₂₀₁₀ - производительность труда в 2011 и 2010 годах соответственно.

Итак, общий прирост товарооборота в 2011 году составил:

ΔТ = 89370-78070 = 11300 тыс. руб.

в том числе:

в результате изменения цен:

ΔТ_ц = 89370 - 79581,48 = 9788,52 тыс. руб.;

за счет увеличения численности:

ΔТ_ч = (36 - 34) х 2296,18= 4592,36 тыс. руб.

за счет изменения производительности труда:

ΔТ_пт = (2210,6 - 2296,18) х 36 = -3080,88 тыс. руб.

Целью данного анализа было выявить, в какой мере прирост товарооборота произошел за счет увеличения численности (экстенсивного фактора), а в какой за счет производительности труда (интенсивного фактора).

Таким образом, произведенные расчеты показывают, что увеличение товарооборота было обусловлено на 86,62% повышением цен. Отрицательно сказалось снижение производительности труда, из-за чего товарооборот в 2011 году уменьшился на 3080,88 тыс. руб. К росту товарооборота на 4592,36 тыс. руб., что составляет 40,64% от общего его изменения, привело увеличение численности работников комбината питания. Исходя из этого, в будущем основной задачей должно стать повышение производительности труда.

Товарооборот - один из главных показателей работы предприятия питания, от него зависит финансовый результат деятельности организации общепита, поэтому необходимо искать пути увеличения оборота.

Так, основными факторами повышения объема товарооборота являются:

– расширение и обновление ассортимента продукции собственного производства;

–       оптимизация режима работы, увеличение пропускной способности основного зала и «дополнительных площадей»;

–       изучение спроса потребителей;

–       проведение маркетинговых исследований;

–       обеспеченность квалифицированными работниками;

–       приобретение современного оборудования и его эффективное использование;

–       внедрение новых технологий приготовления продукции общественного питания;

Руководству ресторана питания следует обратить внимание на отмеченные выше пути повышения объема товарооборота и разработать конкретные мероприятия по их реализации.

2.3.2 Анализ издержек производства и обращения

Учет и анализ расходов необходим для рационального и экономного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов не только предприятий общественного питания, но и других организаций различных отраслей. Одним из основных условий прибыльности и конкурентоспособности предприятия является условие снижения издержек. Поэтому основная задача анализа издержек производства и обращения в общественном питании и не только - это выявление путей, возможностей и резервов сокращения расходов и разработка мероприятий по оптимизации затрат.

В процессе анализа издержек производят сопоставление фактических данных отчетного года с плановыми показателями и / или показателями предыдущего периода, рассчитывают абсолютное отклонение для выявления экономии или перерасхода. Изменение издержек рассматривается и изучается в неразрывной связи с данными по товарообороту за соответствующие периоды.

Из данных таблицы видно, что перерасход издержек по ресторану по сравнению с планом 2011 года составил 6651,2 тыс. руб., а по отношению к факту 2010 года эта цифра равна 7128,3 тыс. руб. В относительных показателях издержки возросли на 20% от величины 2010 года и превысили план на 13%. При этом выполнение плана по товарообороту составило всего 103,08%. Этим был обусловлен рост уровня издержек по отношению к товарообороту на 6,19% по сравнению с планом и на 2,17% по сравнению с 2010 годом. Таким образом, уровень издержек в 2011 году составил 48,09% к товарообороту против 45,92% в предыдущем году.

Оценка выполнения плана и динамики издержек производства и обращения ресторана «Труффальдино» за 2010-2011 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2010 год	2011 год		Отклонение		% выполнения плана	Темп роста, %
		план	факт	от плана	от 2010 года
Товарооборот валовой	78070	86699	89370	2670,65	11300	103,08	114
Издержки производства и обращения	35849,74	36326,881	42978,033	6651,152	7128,289	113	120
Уровень издержек, %	45,92	41,9	48,09	6,19	2,17	-	-

Темп повышения уровня издержек (ТИ) по сравнению с прошлым годом составит:

ТИ = ΔУИ / УИ₂₀₁₀,                          (2.9)

где ΔУИ - изменение уровня издержек,

УИ₂₀₁₀ - уровень издержек в 2010 году.

а по сравнению планом: ТИ = (6,19 / 41,9х 100) = 14,77%.

Исходя из этого, рассчитаем перерасход издержек в 2011 году относительно плана:

ОП = Т₂₀₁₁ х ΔУИ / 100          (2.10)

ОП = 89370х 6,19 / 100; таким образом, перерасход составил 5532 тыс. руб.

Произведенные расчеты показывают, что уровни издержек производства и обращения, равные 45,92 и 48,09% в 2010 и 2011 годах соответственно, являются нормальными для рассматриваемого предприятия, так как средний уровень издержек в столовых составляет примерно 28 - 32% к товарообороту, более высокий же уровень издержек характерен для ресторанов, где он колеблется от 35 до 55% к обороту.

Помимо анализа издержек предприятия по общей сумме, проводится изучение их динамики по отдельным статьям расходов. Рассмотрим затраты ресторана по статьям, представив данные в таблице 6.

Как показывают данные таблицы 6, в 2011 году отмечается абсолютный перерасход практически по всем статьям издержек по сравнению с планом.

Наибольший удельный вес занимают следующие статьи расходов: затраты на оплату труда, расходы на оплату электроэнергии, газа, отопления, транспортные расходы и амортизация основных средств.

Снижение темпов роста затрат на оплату труда - их уровень в процентах к товарообороту снизился на 0,3% относительно 2010 года и увеличился на 0,4% - относительно плана 2011 года, составив 17,4% к товарообороту, а это довольно сложная ситуация, так как безосновательное снижение заработной платы может негативно отразиться на производительности персонала. Возможно, руководству следует подумать о пересмотре системы организации оплаты труда.

Несмотря на то, что в плане на 2011 год было учтено повышение тарифов на газ и электроэнергию отремонтировано оборудование. Произведена его модернизация и предполагалось снижение этого вида затрат, не смотря на повышение тарифов, отмечается перерасход по данной статье затрат на 2,7%, а в абсолютном показателе - на 2573,25 тыс. руб.

Также наблюдается рост прочих расходов, в которые входят затраты на тару, потери товаров и продукции при транспортировке, хранении и т.д., необоснованное увеличение которых нельзя допускать.

Анализ издержек направлен на выявление резервов повышения эффективности работы предприятия. Так, большое влияние на издержки оказывают объем и структура товарооборота. Это объясняется тем, что при увеличении товарооборота возрастает только сумма переменных затрат, а уровень постоянных расходов снижается. В отношении же состава товарооборота (собственная продукция и покупные товары) можно сказать, что затраты на производство, реализацию и организацию потребления продукции собственного производства оказываются выше расходов на реализацию покупных товаров по некоторым оценкам в 3 раза. К сокращению издержек ведет повышение эффективности использования основных средств предприятия, использование различных форм обслуживания посетителей и т.д.

3.3.3 Анализ валового дохода

Анализ валового дохода предприятия общественного питания имеет большое значение, ведь за счет валового дохода возмещаются издержки производства и обращения и формируется прибыль.

Валовой доход определяется как разность между денежной выручкой от продажи товара и материальными затратами на его производство. Валовой доход равен сумме заработной платы и чистого дохода (прибыли)

Как и при анализе издержек, изучение валового дохода проведем по его сумме и по уровню в процентах к товарообороту комбината питания, рассмотрим динамику валового дохода и степень выполнения плана, а также влияние различных факторов на его изменение.

Произведенные расчеты показывают, что в 2011 году сумма валового дохода увеличилась на 4165,58 тыс. руб. или на 16% относительно предыдущего года. Также был перевыполнен план по валовому доходу на 5% и отмечен рост уровня валового дохода до 34,1%, что на 0,4 и 0,6% превышает показатели 2010 года и плана 2011 года соответственно.

Выполнение плана и динамика валового дохода ресторана за 2010-2011 гг., тыс. руб.

Наименование показателя	2010 год	2011 год		Отклонение		% выполнения плана	Темп роста, %
		план	факт	от плана	от 2010 года
Товарооборот валовой	78070	86699	89370	2671	11300	103,8	114
Сумма валового дохода	26309,59	29044,165	30475,17	4445,1	4165,58	105	116
Уровень валового дохода, %	33,7	33,5	34,1	0,6	0,4	-	-

Увеличение или уменьшение товарооборота ведет к соответствующему изменению валового дохода. Определим влияние роста товарооборота на валовой доход ресторана.

Для этого используем следующую формулу:

ΔВД_т = (Т₂₀₁₁ - Т₂₀₁₀) х Увд₂₀₁₀ / 100,                  (2.11)

где ΔВД_т - изменение суммы валового дохода за счет изменения товарооборота,

Увд₂₀₁₀ - уровень валового дохода в 2010 году.

ΔВД_т = (89370 - 78070) х 33,7 / 100 = 3808,1 тыс. руб.,

таким образом, за счет увеличения товарооборота валовой доход вырос на 3808,1 тыс. руб.

Изменение суммы валового дохода за счет изменения среднего уровня реализованных торговых надбавок и наценок на продукцию общественного питания определим следующим образом:

ΔВД_ср.вд = (Увд₂₀₁₁ - Увд₂₀₁₀) х Т₂₀₁₁ / 100,        (2.12)

ΔВД_ср.вд =ΔВД_общ - ΔВД_т,                                  (2.13)

где Увд₂₀₁₁, Увд₂₀₁₀ - удельный вес валового дохода в 2011 и 2010 годах соответственно,

ΔВД_общ - общее изменение суммы валового дохода.

ΔВД_ср.вд = 4165,58 - 3808,1 = 357,48 тыс. руб.

Большое влияние на валовой доход оказывает изменение продажных цен на продукцию собственного производства и покупные товары. При повышении продажных цен соответственно растет сумма реализованных надбавок и наценок. Рассчитаем влияние ценового фактора. Как уже упоминалось выше, средний индекс цен по продовольственным товарам в 2011 году составил 1,123. Таким образом, товарооборот в сопоставимых ценах за 2011 год равен 79581,48 тыс. руб. Прирост товарооборота за счет ценового фактора составил 9788,52 тыс. руб.

Рост валового дохода в результате изменения цен (ΔВД_ц) получаем путем умножения прироста товарооборота за счет повышения цен (ΔТ_ц) на фактический уровень реализованных торговых надбавок и наценок 2011 года (У_{ВД 2011ф}), то есть:

ΔВД_ц = ΔТ_ц х У_{ВД 2011ф},                             (2.14)

ΔВД_ц = 9788,52 х 34,1/ 100 = 3337,9 тыс. руб.

Подводя итог вышесказанному, отметим, что рост валового дохода в основном обусловлен увеличением товарооборота и лишь на 11% - ростом наценок. Это объясняется тем, что ресторан в настоящее время не может быть заинтересован в увеличении надбавок и наценок, так как это приведет к увеличению продажных цен и снижению потока посетителей. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что для роста суммы валового дохода, следует сделать упор на увеличении товарооборота.

2.3.4 Анализ эффективности использования основных фондов

Основные фонды предприятий торговли и общественного питания составляют основу их материально-технической базы, рост и совершенствование которой являются важнейшими условиями увеличения объема предоставляемых услуг и роста прибыли. В сфере питания основные фонды имеют особенности функционирования, одна из которых - неравномерная загруженность в течение рабочего времени, что зависит от потока потребителей и особенностей выпускаемой продукции.

Для анализа эффективности использования основных фондов применяются такие показатели, как: среднегодовая стоимость основных фондов, в том числе их активной части; фондоотдача, фондовооруженность, фондооснащенность; коэффициент эффективности использования (рентабельность основных фондов) и другие.

Фондоотдача (ФО) отражает объем реализованных товаров на единицу стоимости основного капитала или показывает, какую выручку имеет предприятие от использования единицы стоимости основных средств:

ФО = Т / ОФ_ср,                                          (2.15)

Фондоотдача активной части основных фондов (ФО_акт):

ФО_акт = О_п.с.п. / ОФ_акт.ср.,                            (2.16)

Фондооснащенность (Ф_осн) характеризует стоимость основных фондов в расчете на одного работника:

Ф_осн = ОФ_ср / Ч,                                         (2.17)

Фондовооруженность (Ф_воор):

Ф_воор = ОФ_ср / Ч_тпп,                                    (2.18)

Коэффициент эффективности использования основных фондов (рентабельность основного капитала) отражает величину прибыли, получаемую от использования единицы стоимости основного капитала:

КЭ_ОФ = П / ОФ_ср,                             (2.19)

где    Т - товарооборот,

ОФ_ср - среднегодовая стоимость основных фондов.

О_п.с.п. - оборот по продукции собственного производства,

ОФ_акт.ср. - среднегодовая стоимость активной части основных фондов.

Ч - среднесписочная численность работников.

Ч_тпп - среднесписочная численность торгово-производственного персонала,

П - прибыль от реализации продукции и услуг.

Проведем анализ основных фондов ресторана и результаты расчетов представим в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ эффективности использования основных средств ресторана «Труффольдино» в 2010-2011 гг.

Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение, +/-	В% к 2010 году
Товарооборот валовой, тыс. руб.	78070	89370	11300	114
Оборот по собственной продукции, тыс. руб.	53392,073	63551,007	10158,934	119
Прибыль, тыс. руб.	12491,2	14989,44	2498,24	120
Среднегод. Стоимость основных фондов, тыс. руб.	22640,3	18970	-3670,3	84
в т.ч. активной части	9056,12	8346,8	-709,32	92,17
Численность, чел.	34	36	2	105,9
Фондоотдача, тыс. руб./тыс. руб.	3,45	4,71	1,26	136,62
Фондоотдача активной части основных фондов, тыс. руб./тыс. руб.	5,9	7,6	1,7	128
Фондооснащенность, тыс. руб./чел.	665,9	526,9	-139	79,13
Коэффициент эффективности использования	0,55	0,79	0,24	-

Из таблицы 8 видно, что произошло снижение среднегодовой стоимости основных фондов и среднегодовой стоимости их активной части. Это обусловлено их износом.

В 2011 году отмечается небольшой рост показателя фондоотдачи - на 36,6%, а активной части фондов - на 15%. Однако, по-прежнему их значения остаются на очень низком уровне: 4,71 и 6,8 соответственно. Также высокими являются коэффициенты эффективности использования основных фондов (рентабельность): 0,55 и 79 в 2010 и 2011 годах соответственно, также наметилась тенденция их роста.

Однако, для правильной оценки эффективности использования основных фондов нужно дополнительно скорректировать показатели товарооборота, оборота по собственной продукции, прибыли на индекс инфляции (1,123), чтобы анализ показателей проводился в сопоставимом виде, таблица 9, тем не менее общие тенденции изменений сохранились аналогично, но темпы и динамика отклонений значительно снизились.

Экономический анализ позволяет сделать вывод, что в ресторане несмотря на довольно эффективную деятельность имеются возможности увеличения прибыльности за счет более эффективного использования основных фондов.

Резервами повышения эффективности использования основных фондов являются:

–       увеличение товарооборота;

–       совершенствование режима работы предприятия;

–       рациональное составление графиков работы торгово-производственного персонала в соответствии с потоком посетителей;

–       совершенствование методов стимулирования работников;

–       увеличение производительности труда и др.

Анализ эффективности использования основных средств ресторана «Труффольдино» в 2010-2011 гг. в сопоставимых ценах

№	Показатель	2010 год	2011 год	Отклонение, +/-	В % к 2010 году
2.	Товарооборот валовой, тыс. руб.	78070	79581,48	1511,48	102
2.	Оборот по собственной продукции, тыс. руб.	53392,073	56590,4	3198,327	106
3.	Прибыль, тыс. руб.	12491,2	13347,7	856,5	108
4.	Среднегод. стоимость основных фондов, тыс. руб.	22640,3	18970	-3670,3	84
	в т.ч. активной части	9056,12	8346,8	-709,32	92,17
5.	Численность, чел.	34	36	2	105,9
6.	Фондоотдача, тыс. руб./тыс. руб.	3,45	4,2	0,75	122
7.	Фондоотдача активной части основных фондов, тыс. руб./тыс. руб.	5,9	6,7	0,88	114
8.	Фондооснащенность, тыс. руб./чел.	665,9	526,9	-139	79,13
9.	Коэффициент эффективности использования	0,55	0,70	0,15	-

 

3. Использование прикладных программных продуктов в деятельности ресторана

Качество плановых расчетов в значительной мере зависит от своевременности, полноты, точности полученной информации, развития внутриотраслевых информационных связей, обмена информацией, формирования банков данных.

В последние годы все стремительнее происходят разработка и внедрение информационно-технологических систем во все сферы деятельности. Не являются исключением торговля и общественное питание. На рынке одна за другой появляются программные и технологические новинки, позволяющие автоматизировать различные операции и ускорить их протекание.

3.1 Офисные информационные системы и интернет

Кроме специализированных программ, в ресторане используется также совместимый с операционной системой Windows NT стандартный офисный пакет Microsoft Office 2010, включающий в себя:

▪        Microsoft Word - многофункциональный текстовый редактор, использующийся для создания, верстки текстов и др.

▪   Microsoft Exel - программа для создания и обработки электронных таблиц, в частности очень удобна при ведении статистики приездов по странам.

▪   Microsoft Acces - программа для создания и администрирования баз данных.

▪   Microsoft Outlook - офисный менеджер, сочетающий в себе программу электронной почты, программу для создания и отправления факсов. Особенно удобна при работе в локальной сети, связывая воедино все отделы гостиницы. Именно с помощью данной программы передаются по всем служебные записки и информационные листы.

▪   Microsoft Internet Explorer - программа для просмотра страниц Интернет.

В настоящее время Интернет развивается столь стремительно, что стал повседневным средством передачи и получения информации для сотен миллионов человек. Среди его преимуществ - абсолютная децентрализация. Ни правительство, ни крупные корпорации не контролируют работу всемирной сети. Выход в Интернет также не требует официального разрешения. Сеть формируется совершенно свободно, и сегодня любая современная система компьютеров имеет все возможности для подключения к Интернету. В последние годы Интернет быстро развивается и в России.

Что касается работы ресторана в Интернет, то в настоящее время существует несколько возможных вариантов.

Во-первых, это создание простой странички, имеющей чисто информационный или рекламный характер. Ресторан может постоянно менять информацию на более актуальную.

Далее по сложности можно выделить Интернет-заказ. Здесь уже есть возможность прямого получения заказов на проведение мероприятий через Интернет.

Таким образом, без Интернета невозможно представить деятельность современного ресторана, Интернет используется практически во всех основных бизнес-процессах внутри компании, начиная от поиска и привлечения клиентов в качестве коммуникационного и маркетингового инструмента и заканчивая формированием услуги.

3.2 Автоматизированные информационные системы, применяемые в оперативном управлении и выполнении операций бухгалтерского, налогового и др. форм учета ресторана

Помимо стандартного программного обеспечения Microsoft (Word, Excel), в ресторане в настоящее время используются и специализированные программы. Для осуществления взаиморасчетов с поставщиками продукции и заказчиками применяется программа «Клиент-Банк». Она помогает быстро проводить все платежные операции с контрагентами. С использованием «Клиент-Банк» отпала необходимость распечатывать платежные поручения и отвозить их в банк - все платежи (как оплата, так и поступление денежных средств на расчетный счет комбината питания) проводятся электронно через модемное соединение с телефонной линией. К дополнительным возможностям данной программы относится функция, которая позволяет группировать все произведенные операции по какому-либо признаку, например, по наименованию получателя платежа. Это помогает выделить объем расчетов с каждым поставщиком за определенный временной период.

Также применяется специализированная программа для расчета стоимости блюд по калькуляционным картам. Она очень удобна в использовании, так как позволяет быстро пересчитать цену блюда при изменении стоимости сырья или при замене какого-либо компонента на другой.

Для организации складского учета применяется специальная программа «Склад», в которой отражаются операции приемки товаров от поставщиков и учет их движения со склада в подразделения, на конец каждого рабочего дня выводятся фактические остатки продукции по ассортиментным группам. К сожалению, данная программа не очень удобна в работе из-за необходимости ручного ввода всей информации о поступающем товаре, что занимает много времени, поэтому выше уже была рассмотрена необходимость замены этой программы и введения автоматизации складского учета, используя систему штрихового кодирования.

Ведение отдельных операций бухгалтерского учета, таких как расчет заработной платы, кассовые операции, осуществляется с применением 1С: Предприятие. В качестве правовой поддержки бухгалтерией комбината используется программное обеспечение «Консультант Плюс», информационный банк данных которого включает все необходимые разделы действующего законодательства, в том числе и законодательство о торговле, общественном питании и бытовом обслуживании населения.

Как известно, деятельность службы управления человеческими ресурсами основана на информации.

Для успешного манипулирования большим объемом данных о сотрудниках необходимо внедрить информационную систему учета персонала, труда и заработной платы.

Предлагается приобрести кадровую программу компании «Парус», предусматривающую возможность ведения истории с точностью до дня и возможность делать произвольные выборки, а также хранить большой набор дополнительной информации, касающейся каждого отдельного сотрудника, а именно: сведения о прохождении аттестации, квалификации, зачислении в резерв на замещение должностей, наградах. Более того, система позволяет автоматизировать ведение штатного расписания и процесс проведения тарификации, автоматически определять и отслеживать изменения надбавки за выслугу лет, проводить перерасчет заработной платы за предыдущий период, проводить автоматический расчет сложных видов начислений (таких, как отпуск, больничный лист, исполнительный лист, районные коэффициенты и северные надбавки, кредиты, ссуды и т.п.), контролировать правильность внесения учетных данных сотрудника по анкетным данным, создавать необходимые формы.

4. Зарубежный опыт организации ресторанного бизнеса

4.1 Зарубежный опыт маркетинговых исследований и организационной культуры в ресторанном бизнесе

Сегодня рынок ресторанных услуг вступил в новый этап своего развития, когда посещение ресторанов, закусочных, бистро перестало быть чем-то экзотическим и постепенно перешло в некую обыденность. Но так происходит не везде. Отличительной особенностью российского рынка ресторанных услуг является разная степень культуры населения в отношении посещения ресторана. Разница здесь проявляется в основном по географическому и финансовому критериям.

Географический принцип заключается в близости к европейским государствам, где ресторанный бизнес уже давно и прочно занял свое место в системе экономики стран этого континета. Европейская культура общественного питания насчитывает несколько столетий, и поэтому все, что касается этой отрасли, отработано до мелочей. Не случайно московские рестораторы многие свои проекты частично заимствуют у своих европейских коллег. Примером европейской интеграции является город Калининград, где, в общем-то при достаточно посредственной покупательской способности населения, культура ресторанного дела развита намного лучше, чем в других российских городах, пусть даже с большим населением и благосостоянием.

Вообще ресторан, если его рассматривать в иерархии предприятий общественного питания, занимает высшую ступень. Для того чтобы сфера питания любого города была сбалансирована, в ней должны присутствовать все элементы ее структуры: рестораны, столовые, мобильные харчевни и т.д. Отсутствие или недостаточный уровень развития в данной системе какого-либо из звеньев говорит о слабости системы в целом. Типичным примером такой слабости может служить московский ресторанный бизнес в начале 90-х годов, когда на рынке разрабатывался в основном премиум-сегмент. [6, с. 34]

Первое, с чего следует начинать любую предпринимательскую деятельность, - маркетинговые исследования. Они предоставят информацию, которая будет в основном количественно характеризовать аудиторию, пока еще не целевую. В статистическом отчете проведенного исследования желательно иметь данные о половозрастном составе населения, уровне образования аудитории, семейном положении.

Так получается, что у большинства российских рестораторов часто вообще отсутствует культура проведения исследований. Как правило, организаторы ресторанного бизнеса руководствуются своим предыдущим опытом и как бы переносят прошлые модели бизнеса на новый проект, что часто ведет к совершению серьезных ошибок. И для того, чтобы этих ошибок избежать, нужно обязательно взаимодействовать с целевой аудиторией в форме исследований.

В зарубежной практике (США, германия, Франция) исследования представляют собой сложный процесс, в результате которого будет получена как количественная, так и качественная информация. Рестораторы в основной своей массе не видят особых различий между этими двумя видами данных. Главное, чего здесь не видно обывателю, - разная степень достоверности между этими информационными массивами: если количественные данные респондент может предоставить о себе достаточно легко, то объективную информацию, характеризующую его поведенческие и мотивационные особенности, получить будет сложнее. Основной трудностью исследования часто является преодоление психологического барьера, связанного с нивелированием «социально правильных ответов» опрашиваемых. Практически любой человек хочет казаться лучше, чем он есть на самом деле. Вследствие этого при опросе он выдает «социально правильные» ответы, тогда как на самом деле его реальная позиция несколько, а порой и достаточно серьезно, отличается от того, что он сообщает интервьюеру. В такой ситуации весьма существенную роль начинает играть анкета. В зависимости от того, как в ней будут заданы вопросы, будет колебаться и степень достоверности полученных ответов. [6, с. 36]

Решая вопрос с анкетой, можно пойти несколькими путями. Проблема с анкетированием состоит из нескольких составляющих.

Первый компонент - собственно анкета, которую можно разработать самим или предоставить ее подготовку исследовательской компании. Преимуществом сторонней ее разработки является в первую очередь качество готового материала, поскольку им занимаются профессионалы. Недостатка два - за изготовление надо заплатить и некоторое время придется подождать, поскольку у маркетинговых компаний механизм взаимодействия с клиентом может быть поставлен достаточно инертно.

Второй компонент - непосредственно процесс опроса, в ходе которого происходит взаимодействие интервьюера и аудитории. Он не менее важен. Главным фактором в момент опроса выступает доверие, которое должно возникнуть между исследователем и респондентом. Именно уровень квалификации интервьюера может повысить или, наоборот, сократить количество достоверных ответов на «сложные» вопросы.

Эти компоненты играют первостепенную роль, когда исследователи задают вопросы о социальном и финансовом статусе опрашиваемого, его предпочтениях в еде, автомобилях, способе времяпрепровождения и многом другом. Примером в этой ситуации может стать вопрос: «Какова занимаемая Вами должность?» Один респондент может ответить, что является менеджером высшего звена в фирме из 5 человек и ездит при этом на общественном транспорте. Другой опрашиваемый заявит, что он - представитель менеджмента среднего уровня некой иностранной компании и при этом будет ездить на новой иномарке. Адекватность ответов респондентов очень сильно варьируется в зависимости от того, кто, как, где и о чем будет задавать им вопросы, касающиеся их личной жизни. Ответы на такие вопросы чрезвычайно важны для интервьюера. Именно в них закодированы скрытые потребности потенциальных посетителей ресторана. [6, с. 37]

По-прежнему главным преимуществом аутсортинга (передачи решения проблемы сторонней организации) является качество предоставляемой услуги, а недостатком - платность. При передаче определенных функций на сторону нужно обязательно предусматривать соответствующие процедуры контроля за взятыми на себя исследовательской организацией обязательствами.

В условиях ограниченных финансовых возможностей очень важно определить, какие функции и в каком объеме организаторы ресторана готовы передать сторонним фирмам. Обычно в таких ситуациях происходит некое соединение знакомых будущих рестораторов и профессиональных исследователей, которые направляют организаторов дела в правильном, на их взгляд, направлении.

В дополнение к уже изложенному по поводу исследований стоит добавить следующее: необходимо выработать некую «систему координат» в тех вопросах, которые предполагается задавать населению. Например: что для аудитории и организаторов ресторанного бизнеса значит средний месячный доход на члена семьи? Что организаторы и население подразумевают под «средними ценами» в ресторане? Что в понимании аудитории и организаторов значит «часто ходить в ресторан»? Исследователь и опрашиваемый должны постоянно разговаривать на одном и том же языке. Иное ведет к неадекватной трактовке результатов исследования.

Получив результаты полевого сбора информации, аналитики должны выбрать оптимальный рыночный сегмент, который впоследствии станет ядром целевой аудитории. Выбор этот обычно осуществляется путем моделирования влияния различных факторов количественного и качественного характера на численность будущих посетителей. Это, как правило, соотношение величины дохода и количества потребителей с данным уровнем дохода. Параллельно на численность будущих посетителей влияют особенности их стиля жизни, семейное положение и др.

После того как исследователи получили приблизительное представление о характеристиках целевой аудитории, не лишним будет сделать конкурентный анализ и посмотреть: а кто еще оперирует на данном рынке и насколько успешно. Информация, полученная о конкурентах, может внести новые изменения в маркетинговую концепцию: изменить величину целевой аудитории, ее демографические и поведенческие характеристики, ценностные ориентиры и т.д. Рестораторы не должны пропустить мимо себя ни крупицы чужого опыта и ошибок. Все это создаст новую, еще более четкую картину того региона, в котором ресторан собирается работать.

Далее, возможно, предстоит самое главное - выработать идею ресторана: название и направленность кухни, стиля, оформления помещения. Этот процесс чрезвычайно важен по очень большому ряду причин.

Во-первых, как только ресторан будет открыт, а возможно, еще и до его открытия, заведение нужно будет рекламировать. Тема рекламы еще будет рассмотрена подробнее. А пока просто отметим, что любое ресторанное заведение нуждается в некой идее, которая красной нитью пройдет сквозь всю рекламную кампанию. Поэтому, где бы ни было размещено объявление - на радио, телевидении или в иных СМИ - оно всегда должно содержать в себе то, что кратко характеризует заведение. [6, с. 39]

Во-вторых, идея, о которой уже было упомянуто, будет играть роль своеобразного уникального торгового предложения. В чем оно заключается? Создатели бизнеса выбирают те факторы, которые, по их мнению, смогут привлечь посетителей именно в их ресторан. Как только такое предложение сформировано, остается в грамотной форме обыграть его в средствах массовой информации и сформировать у аудитории строго определенный набор положительных ассоциаций с вашим заведением.

Помимо всего прочего, перед открытием ресторана организаторам требуется достаточно дальновидно взглянуть на обстоятельства и направление развития региона, где их заведение будет создано. Возможно, в этом районе удастся открыть еще ряд аналогичных предприятий питания, превратив их в сеть. И в этом случае, начиная строить первое, следует подумать о возможности создания некоего корпоративного стиля на несколько шагов вперед.

Что касается перспективы развития бизнеса, то здесь стоит отметить еще один аспект. Всякий бизнес развивается, и перед строительством помещения лучше предусмотреть возможности для его расширения, организовав планировку так, чтобы перестройка помещения не превратилась в капитальную перепланировку существующей площади в момент расширения бизнеса.

Существует еще один фактор, о котором нужно подумать в расчете на будущее: оборудование. О нем отдельный разговор. Его стоимость напрямую зависит от того, сколько и какие посетители придут в ресторан. Помимо этих критериев значимость обретают и следующие параметры:

а) какая кухня будет в ресторане (европейская, кавказская, мексиканская и т.д.);

б) на чем будет работать ресторан (на полуфабрикатах высокой степени готовности, на сырье или и на том, и на другом).

Дав себе ответы на эти вопросы, можно приступать к реконструкции помещений, т.е. начинать проектные работы.

Основной частью проекта в данном случае является технологическая часть. Решение ее даст ответ на многие вопросы, а именно: достаточно ли той площади, на которой решено разместить ресторан; сколько будет стоить весь комплект технологического оборудования в нескольких вариантах (отечественное, импортное); какое количество энергии (электричество, газ) необходимо для эксплуатации ресторана; сколько посадочных мест будет в ресторане - и еще очень много другой полезной информации. Правильно ответив на поставленные вопросы, организаторы грамотно во всех отношениях проведут реконструкцию своего помещения под ресторан. Перед рестораторами будет ясная картина по сумме материальных затрат, по перечню выполняемых работ. Созданное таким образом производство, как правило, работает долго, эффективно, без аварийных и авральных ситуаций.

Имея четкий план действий, зная, блюда какой кухни будут готовить повара в ресторане, сколько будет в нем посадочных мест, владельцы зададутся вопросом, какое оборудование выбрать. Вопрос цены здесь первостепенный: понадобятся расчет посещаемости точки питания и в соответствии с ним выработка соответствующей стратегии покупки оборудования.

Второй момент - оптимальность выбора. Если ресторан рассчитан на сорок - пятьдесят квадратных метров, а специфика подачи горячих блюд такова, что они начинают готовиться после заказа клиента в количестве двух-трех порции, нужна плита с конфорками, а не со сплошной жарочной поверхностью, которая потребляет большое количество энергии, греет бесполезно воздух и ручки наплитной посуды. Такая плита гораздо дороже и хороша в столовых, где блюда готовятся в больших количествах в крупногабаритной наплитной посуде. [6, с. 39]

Третий момент - обслуживание. Покупать оборудование для предприятий питания нужно у фирм, которые профессионально занимаются этим бизнесом и достигли в нем определенных результатов. Дело в том, что после закупки оборудования рестораторам понадобятся техническое обслуживание, запасные части и многое другое. Лучше здесь подойдут фирмы, которые имеют мощную техническую базу, высококлассных специалистов в сервисной службе и, соответственно, быстро и оперативно решат все проблемы, связанные с оборудованием. После окончания гарантийного срока организаторам предложат постсервисное обслуживание.

Теперь, когда мы отчасти коснулись технических аспектов открытия ресторана, мы видим, насколько техническая составляющая тесно переплелась здесь с маркетинговой, без которой сложно порой даже подобрать оптимальное оборудование. После того как освещен подготовительный этап открытия заведения, следует поговорить о рекламе.

Реклама ресторана многолика. Она может быть представлена рекламными конструкциями и перетяжками вдоль и над магистралями города, района, где расположено заведение. Сообщения о ресторане можно помещать на страницах популярных печатных изданий. Эти каналы могут быть профильными, то есть посвящены ресторанной тематике, или же нет. И, конечно, о ресторане могут рассказать телевидение и радио, при условии что предприятие посчитает целесообразным размещение своей рекламы в столь дорогостоящих рекламных каналах. Существует и другая сторона рекламы - это мнение о бизнесе, которое посетители вынесут за его пределы, доведут до сведения своих знакомых. А, по данным многих исследований, именно мнение знакомых в высокой степени влияет на принятие решения аудитории пойти в тот или иной ресторан или нет. Теперь хотелось бы описать каждый рекламный канал поподробнее.

Начнем с прямой рекламы. В нее входят щиты, перетяжки, ролики на радио и телевидении. Главные ее особенности заключаются в том, что она чрезвычайно дорога и ее эффективность спорна хотя бы потому, что сообщение может затеряться среди тысяч таких же. [6, с. 40]

Но все же нельзя недооценивать ее значение. Например, щиты очень удобны, если рядом с рестораном нужно разместить имиджевую рекламу или напоминание о предстоящей акции. Конструкции можно поставить в тех местах, где, по мнению рестораторов, проезжает на транспорте целевая аудитория. Но всегда нужно трезво смотреть на ситуацию и не слишком надеяться на то, что именно данное сообщение привлечет внимание потенциального посетителя.

Относительно перетяжек стоит упомянуть следующее. Они неплохо подходят в случае, если нужно анонсировать некое мероприятие. Но всегда следует помнить об ограниченности площади и стоимости рекламного пространства данного типа объявлений и указывать в них только самую необходимую информацию. В противном случае эффективность этого рекламного средства резко снизится.

Телевидение - хороший, но очень дорогостоящий источник прямой и, часто, имиджевой рекламы. Если организаторы знают и рассчитали, что со временем затраты на телерекламу окупятся, то можно смело реализовывать замыслы в этом направлении.

Все же стоит помнить, что, используя телевидение, ресторан в достаточно большой степени «стреляет вхолостую», поскольку аудитория данного канала намного больше целевой и почти всегда огромная ее часть банально проживает в регионе, отличном от того, где находится ресторан. Аналогичная ситуация с радио. Этот рекламный канал обладает оптимальным соотношением охват / цена, вследствие чего многие рестораторы делают на него достаточно серьезные ставки. Если ресторан работает в строго определенном регионе, то выбрать радио по географическому признаку достаточно легко. Другой вопрос - будет ли выбранная радиостанция адекватна целевой аудитории. Но это уже конкретный случай, который в каждой индивидуальной ситуации решается по-своему.

Говоря о значимых факторах, способных повлиять на решение о посещении вашего заведения, стоит упомянуть и такой, как удобная парковка. Несмотря на развитие культуры ресторанного дела, посещение данного заведения по-прежнему является прерогативой достаточно обеспеченного слоя населения, который преимущественно передвигается на автомобилях. Организовав перед своим рестораном некое пространство для таких посетителей, можно рассчитывать на дополнительную прибыль.

 

4.2 Анализ зарубежного опыта мотивации персонала в ресторанном бизнесе

В ресторанном бизнесе на единицу времени стало происходить куда как больше событий, чем это было еще совсем недавно. Открываются и закрываются предприятия питания, увеличивается число заведений, принявших решение о ребрендинге, да и нововведения в жизни каждого отдельно взятого ресторана - будь то переход на более совершенную систему автоматизации или обновление меню, - все эти факторы предполагают быстрое и адекватное реагирование. Далеко не всегда персонал может сиюминутно изменить вектор приложения профессиональных навыков, и за так называемый «переходный период» владелец бизнеса терпит убытки. Впрочем, существует действенный метод, позволяющий помочь администраторам, менеджерам, официантам свести время, отведенное на ознакомительный процесс, к необходимому минимуму.

Одними из первых в не домашнем питании бизнес-тренинги были взяты на вооружение в больших фаст-фудовских империях США, например, том же McDonald's. Оттуда они получили довольно широкое распространение и на запад, и на восток, но опять-таки, исключительно в контексте конвейерных заведений, проповедующих религию быстрой еды. Идея, лежащая в основе тех тренингов заключалась в принятии правил неукоснительного соблюдения корпоративных стандартов. Годами позже само понятие тренинга видоизменилось, под ним стали подразумевать активное социально-психологическое обучение, направленное на формирование каких-либо навыков. В контексте ресторанного бизнеса речь может идти, прежде всего, о навыках безупречного обслуживания, которые включают навыки клиентоориентированных продаж и презентации меню.

Тренинг дает рестораторам возможность усилить мотивацию официантов, барменов, администраторов, менеджеров и диагностировать проблемные зоны подразделений или организации в целом. Участники же получают шанс увидеть свою модель поведения со стороны, поэкспериментировать с ней, расширить поведенческий репертуар, - и это непременно скажется на их профессионализме. На тренингах они узнают, как эффективнее вступать в контакт с гостем, правильно задавать вопросы с целью выяснения его гастрономических или алкогольных предпочтений, рассказывать о предложениях ресторана, в том числе, не относящихся к данному визиту, - например, завтраках, бизнес-ланчах, вечеринках. Работники научатся отвечать на вопросы по меню, винной или коктейльной картам, алкогольному листу, «держать» возражения посетителя, а также завершать контакт с ним так, чтобы он еще раз захотел посетить ваш ресторан.

Наверное, не осталось ресторанов, чьи директора, управляющие или шеф-повара, хотя бы раз не пробовали провести бизнес-тренинг самостоятельно. С первого взгляда кажется, что если кто-то прекрасно ориентируется, например, в меню, то лучше него никто не сможет донести до персонала все особенности блюд, нюансы, оттенки, тона и полутона. Это справедливо, но лишь отчасти, чтобы дать посетителю представление о том, чем одно блюдо лучше другого, надо знать не только входящие в него ингредиенты, но и эти самые преимущества, а также уметь ответить на любой вопрос гостя грамотно, понятно и побудительно к заказу. Всем этим хитростям вряд ли сможет обучить не специалист. Дело даже не в отсутствии, скажем, у шеф-повара, психологического образования, - тренер не обязательно должен быть психологом, потому что психологи, подчас, уделяют слишком большое внимания личностным проблемам участников, что идет в разрез с основной задачей любого обучения, - дело, скорее, в отсутствии умения квалифицированно обучать.

Когда у ресторатора появляется мысль о необходимости проведения тренинга продаж, это не значит, что в его заведении с продажами дела обстоят совсем плачевно. Скорее наоборот, он внимателен к своему бизнесу, и выбирает один из двух верных путей: либо - зафиксировать стабильность оборота ресторана, либо - намного чаще, - видит потенциал, и стремится использовать его по максимуму. Третий из основных мотивов, лежащих в основе решения о проведении тренинга продаж - обучение только что набранного штата официантов или других работников ресторана. Близкий по своей сути, но все же иной, - тренинг презентации меню.

Если в ресторане не проводить тренинги презентации меню, то официанты не будут знать, что отвечать на вопросы гостей, а потому станут выдавать им не совсем верную (или совсем не верную) информацию. Подобное упущение очень часто лежит в основе явления, называющегося на языке тренеров «синдромом одной сделки», то есть, клиент, получив от обслуживающего персонала не соответствующие действительности рекомендации по тому или иному блюду, скорее всего, для заведения окажется потерянным навсегда. Так стоит ли вкладывать деньги в создание и поддержание имиджа ресторана, в его промоушен, в создание программ лояльности, если первый же гость может получить негативное впечатление из-за низкой осведомленности обслуживающего его официанта? И наоборот, средства, затраченные на проведение тренинга презентации меню, будут возвращаться в течение довольно длительного времени, - фактически, пока не произойдет его новое обновление.

Конечно, тренинги не дешевы, и с их стоимостью приходится мириться (именно по этой причине перед проведением тренинга рекомендуется диагностика его необходимости). Вместе с тем, в ресторанном бизнесе, как и во всей индустрии гостеприимства, где от уровня обслуживания зависит едва ли не больше, чем от всего остального, вместе взятого, они по настоящему эффективны. Расходы же на их проведение - не издержки, а стратегические инвестиции в завтрашний и послезавтрашний день ресторана. Если заведение небольшое, и не имеет финансовой возможности заказать тренинг, его владелец может обратиться в соответствующую фирму за консультацией (для себя или своего специалиста, скажем, менеджера по персоналу) по самостоятельному проведению обучения. Подобного рода компании ежеквартально устраивают обучающие семинары, важно только отслеживать их расписание.

Каждый руководитель решает сам, что для его предприятия предпочтительней - держать бизнес-тренера в штате (вменить соответствующие функции в обязанности менеджера по персоналу можно лишь в самом крайнем случае) или пользоваться услугами внешнего тренера. И в том, и в другом случае будут свои плюсы и минусы. Крайне важно учесть, что внешний тренер, как правило, проводит какой-либо один вид тренинга, но для всех возможных отраслей бизнеса, скажем, ему все равно продажам чего обучать - блюд в ресторане или материалов для выхлопных труб грузовых машин. Если все же останавливаетесь на приглашенном тренере, обращайтесь исключительно в компанию, специализирующуюся на рынке HoReCa, которая предлагает несколько видов тренингов, но для одного бизнеса - индустрии гостеприимства. Безусловно, качество обучения в этом случае будет на порядок выше, чем, если вы будете выстраивать весь процесс своими силами или силами работников отдела кадров вашего ресторана. При всей предполагаемой в них компетенции они являются членами того же коллектива, а это в большинстве случаев мешает объективно оценить ситуацию и может привести к искажению результатов, - ведь не всегда они готовы посвящать свое руководство в истинное положение вещей.

Обычно приглашение внешнего тренера начинается с предварительных переговоров, которые позволяют ресторатору убедиться в его компетенции, а тренеру выяснить, зачем, кого и чему конкретно здесь нужно обучать, а также - нужно ли вообще. Для этого квалифицированный специалист предложит провести ознакомительный этап - диагностику потребностей в тренинге ваших сотрудников. Плюс подобного действа в том, что оно позволяет определить, насколько то, что менеджеры, администраторы, официанты делают, отличается от того, что они должны делать, чтобы работать более успешно. В идеале, все, происходящее после подписания договора, должно быть направлено на устранение этого зазора.

Следующим этапом принято считать сам тренинг, за его основу берется стремление к улучшению обслуживания посетителей. Менеджеры, официанты, бармены, администраторы, работающие на одном предприятии и прямо или косвенно занятые в продажах, не всегда владеют едиными стандартами начала разговора, представления ресторана (меню, винной карты); часто игнорируют этапы установления контактов с гостями; недостаточно управляют беседой, предпочитая отдавать инициативу клиенту. Собственно, на повышение коммуникативной компетенции и направлено обучение, а также на формирование профессиональных навыков или на усовершенствование имеющихся, которые, благодаря приобретенным на тренинге знаниям, выводятся на уровень автоматического применения. В итоге - у вашего персонала появляется и мотивация, и качественно новые поведенческие модели.

По прошествии обучения каждый уважающий себя бизнес-тренер непременно отчетается о проделанной работе, а также научит измерять результат тренинга, - в буквальном смысле это не всегда возможно в связи с частой опосредованностью его влияния на улучшение финансовых показателей работы ресторана. Вместе с тем, в большинстве случаев чтобы увидеть этот результат, достаточно измерить разницу между поставленной задачей и настоящей ситуацией. Также тренер поделится своими соображения по поводу организации дальнейшего обучения, которым не стоит пренебрегать. Посттренинговое сопровождение, то есть, мониторинг деятельности персонала покажет, насколько полно работники используют полученные во время тренинга профессиональные модели поведения (измерения, как правило, проводят спустя месяц, а затем спустя три месяца). Тогда, при условии проведения регулярного поддерживающего обучения (его технологии будут переданы тренером), можно будет оценить изменение уровня сервиса официантов, барменов, администраторов, их поведение в коллективе, качественные и количественные показатели их профессиональной деятельности.

На вопрос, как часто надо проводить тренинги, не существует единого ответа: специалистами рекомендуется проведение не менее двух-трех тренингов в год, остальное зависит от уровня и потребностей ресторана. Несомненно, обучение должно строиться программно, а ресторан не должен менять тренеров, иначе в процессе разработки программ возможны накладки и не состыковки. Наряду с большими тренингами продаж и (или) презентации меню, следует предусмотреть другие обучающие мероприятия, например, мини-тренинги (их программу также разработает для вас тренинговая компания).

В идеале, программа обучения ресторанного персонала должна быть многоуровневой и состоять из целого ряда тренингов. Цель тренинга «Алгоритм продаж» (для начинающих менеджеров, администраторов, официантов) - ознакомление с основными этапами продаж, приобретение необходимых для них умений, формирование мотивации на профессиональное и личностное развитие в этой области. Также неплохо провести дополнительный модуль этого тренинга - обучение технике работы с клиентами различных психологических типов. Тренинг «Презентация меню» нацелен на эффективное продвижение гастрономических или алкогольных предложений ресторана. В цикл личностных тренингов входят тренинги профессиональной уверенности, креативности, коммуникативной компетенции - трех составляющих, незаменимых для успешности работника сферы обслуживания. Ну и, наконец, программа, без которой этого работника становится все сложнее удержать на работе - тренинг командообразования.

На разных этапах перед рестораторами стоят задачи, как подобрать персонал, сделать, чтобы он выполнял поставленные задачи и удержать его. Методы введения всевозможных бонусов, увеличения заработной платы и прочие «радости» сотрудников, как правило, лишь разжигают их аппетиты, зачастую, не избавляя службы персонала от необходимости в срочном порядке затыкать дыры из-за внезапно уволившегося (или загулявшего) работника. Тренинг командообразования способен если не избавить ресторан от частой смены обслуживающего персонала, то уж, во всяком случае, значительно эту частоту сократить. Конечно, он не может разрешить те ситуации, причины которых заключаются в дефицитах системы управления, особенностях внутрикорпоративных коммуникаций, недостаточности материальных ресурсов, - однако, может помочь эти причины обнаружить.

Но не всегда поощрениями можно добиться необходимого эффекта. В частности, при нарушении правил и стандартов, принятых в компании, наиболее эффективным является депремирование (сокращение премии за нарушения или полное лишение сотрудника премии). Депремирование не может применяться одновременно с другими видами взысканий (замечание, выговор, увольнение). Поэтому, разрабатывая систему депремирования, следует быть аккуратным и выбирать те меры взыскания, которые будут наиболее адекватны рассматриваемым нарушениям и принесут максимальный мотивационный эффект. Если же за какие-то нарушения решено ввести депремирование, то этот механизм обязательно должен быть подкреплен инструментами контроля нарушений. В последнее время все большую популярность набирает метод контрольных покупок («таинственный покупатель» (mystery shopping)), особенно в сочетании с последующим обучением. В простейшем же случае, ответственность за своевременное выявление нарушений возлагается на руководителя смены - менеджера зала. [9, с. 103]

Премирование руководителей отделов продаж всегда представляло собой отдельную задачу. Наиболее распространенными видами являются премирование за выполнение плана продаж и за выполнение квоты.

Премирование за выполнение квоты предоставляет более широкие возможности контроля.

Последним по счету, но не по значению, является механизм введения разрядной системы должностных окладов. В этом случае разряд является интегральным показателем опыта (профессионализма) сотрудника и позволяет повышать оклад в рамках одной должности, одновременно повышая профессиональный статус сотрудника. Это особенно эффективно, когда в компании объективно ограничены возможности карьерного роста для торгового персонала.

В заключение хотелось бы еще раз отметить, что при формировании системы мотивации важно рассчитывать стимулы следующим образом:

·      чтобы они опирались на цели ресторана и ее стратегию;

·              чтобы они порождали в сотрудниках именно то поведение, которое от них ожидается;

·              чтобы они были бы понятными, объективными и прозрачными;

·              чтобы они были бы достижимыми, но достижимыми не без труда.

Только в случае соблюдения всех четырех критериев одновременно разработанная система мотивации будет работать и принесет ресторану ожидаемую пользу.

Заключение

В заключение обобщим результаты проведенного анализа деятельности ресторана «Труффальдино» и предложим направления повышения эффективности его деятельности.

Таким образом, при анализе структуры управления ресторана было выявлено, что управление основано на принципе единоначалия, что негативно сказывается на эффективности деятельности данного предприятия. Данная организационная структура имеет недостатки и требует доработки. Вся ответственность за принятые решения лежит на руководителе фирмы. Он слишком перегружен информацией и множеством контактов с подчиненными, которые в свою очередь лишены условий проявления творческого потенциала. В данной организации нет отдела, который занимался бы постоянным наблюдением клиентов фирмы через проведение маркетинговых исследований, поддержанием постоянной обратной связи с клиентами, а также занимался постоянным наблюдением к изменениям в нуждах целевых рынков. В настоящее время для того чтобы выжить на рынке, фирме необходимо предлагать своим потребителям привлекательные для них ценности. Посетители становятся более разборчивыми в своем выборе и ценят прежде всего качество и содержание услуги. В ресторан данные функции выполняет руководитель, который не всегда способен отреагировать на перемены рынка и управлять ими из-за перегруженности в работе. Поэтому в данной ситуации необходим сотрудник, за которым будут закреплены функции маркетинга, рекламы и продвижения услуг.

В анализе структуры персонала выявлено ряд недостатков, таких как: недостаточная образованность менеджеров, управление не уделяет внимание материальному стимулированию сотрудников по итогам их работы, работники не используют в полной мере свой творческий потенциал.

Успех фирмы на рынке во все возрастающей степени зависит от уровня профессиональной подготовки сотрудников. Все специалисты фирмы должны проходить специальное обучение по краткосрочным и фундаментальным программам. Базового образования, полученного по профилирующим специальностям, обычно бывает недостаточно, так как ситуация на рынке ресторанных услуг все время меняется, появляются новые направления, вводятся новые методы обслуживания. Поэтому постоянное повышение квалификации является для любой организации залогом ее длительного процветания.

Персоналу ресторан необходимо участие в семинарах, научно-практических конференциях, учебных центрах, которые проводят национальные и международные компании. Задача данных компаний - максимальное оповещение работников ресторанной индустрии обо всех новинках и достижениях отрасли.

Важным для сотрудников фирмы является стимулирование труда. В данной организации необходимо ввести методы, создающие материальную заинтересованность работников в количестве и качестве их труда. Это может быть введение новой формы оплаты труда, например, компенсационные (премиальные) выплаты по итогам квартала (года). Компенсационные выплаты рассматриваются как инструмент, позволяющий руководителю вознаграждать или наказывать в соответствии с причастностью каждого сотрудника к доходу компании. Это дает возможность руководителю направлять усилия исполнителей в ту деятельность, которая более продуктивна, награждая важную работу повышением заработной платы, премиями и продвижением по служебной лестнице.

Рассмотрев показатели деятельности ресторан «Труффальдино», можно заключить, что финансовое положение предприятия довольно неустойчивое и требует некоторых решений по его восстановлению. Хотя с точки зрения организационной характеристики предприятие отвечает всем требованиям. Производительность труда довольно высокая и имеет тенденцию роста. В связи с увеличением штата сотрудников в 2010 году многие показатели трудовых ресурсов положительно изменились.

Сравнивая технико-экономические показатели ресторан за два прошлых года, можно наблюдать изменение многих показателей. В связи с ростом количества посетителей и открытием летней веранды увеличилась средняя численность персонала и годовой фонд оплаты труда. Значительно увеличилась себестоимость продукции, так как предприятие использует более качественную, а следовательно дорогую продукцию для приготовления блюд, что делает его конкурентоспособным. В результате роста себестоимости можно наблюдать снижение рентабельности, также произошло снижение фондовооруженность труда.

В 2011 году произошло значительное увеличение выручки от реализации или товарооборот по сравнению с 2010 годом, при этом чистая прибыль увеличилась незначительно, так как увеличились затраты.

Итак, было выявлено, что оборот организации практически ограничен рамками определенного сегмента, который характеризуется узким кругом клиентов; у показателя производительности наметилась негативная тенденция к снижению (в сопоставимых ценах), так как персонал не заинтересован в полной отдаче и результатах труда; уровень издержек производства и обращения в процентах к товарообороту является высоким.

Для устранения этих недостатков необходима реализация целого комплекса взаимосвязанных мероприятий по увеличению товарооборота, поиску новых рынков сбыта продукции, улучшению использования персонала и основных фондов, снижению издержек и т.д., который будет предложен в следующем разделе дипломного проекта.

Список источников

ресторан программный питание общественный

1. Федеральный закон от 05.08.2000 «Налоговый кодекс РФ (Часть вторая)» №117 - ФЗ

2. ГОСТ Р 50762-95 Общественное питание. Классификация предприятий

3. Приказ Федеральной службы России по финансовому оздоровлению и банкротству «Об утверждении «Методических указаний по проведению анализа финансового состояния организаций» от 23 января 2001 г. №16

4. Постановление Правительства Московской области от 30 декабря 2010 г. «Программа развития потребительского рынка и услуг на территории Московской области на период до 2008 года.» (в ред. Постановления Правительства МО от 12.02.2005 №3/53) №742/47 - ПП

5. Ахмедов Н.А., Карпушенко П.Б. Маркетинг ресторанных услуг // Маркетинг в России и за рубежом №3 / 2011

6. Гаджинский А.М. Логистика: Учебник. - 11-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К˚», 2011. - 432 с.

7. Ефимова О.П. Экономика гостиниц и ресторанов: Учеб.пособие / О.П. Ефимова, Н.А. Ефимова; Под ред. Н.И. Кабушкина. - М.: Новое знание, 2011. - 392 с. - (Экономическое образование).

8. Зайцева Н.А. Финансовый менеджмент. Основные понятия. Учебное пособие. Издание второе, переработанное, МГУС, ИтиГ, М., 2002

9. Кочерга А.И., Семенов В.И. Повышение эффективности общественного питания. К.: Технiка, 1980. - 247 с.

10. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений / Вадим Владиславович Музыченко. - М.: Издательский центр «Академия», 2010. - 528 с.

11. Пелих А.С. Бизнес-план или как организовать собственный бизнес. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Ось-89», 2010. - 96 с.

12. Радченко Л.А. Организация производства на предприятиях общественного питания. Ростов н/Д: изд-во «Феникс», 2002. - 352 с. (Серия «Учебники XXI века»)

13. Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. - 9-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2011. - 640 с. - (Экономическое образование).

14. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. - 446 с.

15. Чернов В.А. Экономический анализ: торговля, общественное питание, туристический бизнес: Учеб. пособие для вузов / Под ред. проф. М.И. Баканова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 686 с.

16. Яковлев Г.А. Экономика гостиничного хозяйства: Учебное пособие. - М.: Издательство РДЛ, 2005. - 224 с.

17. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 432 с. - (Серия «Высшее образование»).

18. Маркетинг: Учебник, практикум и учебно-методический комплекс по маркетингу / Р.Б. Ноздрева, Г.Д. Крылова, М.И. Соколова, В.Ю. Гречков. - М.: Юристъ, 2000. - 568 с.

19. Предпринимательство: Учебник / Под ред. М.Г. Лапусты. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 520 с. - (Серия «Высшее образование»).

20. Управление общественным питанием: Учеб. для студ. торг. вузов / Ю.А. Васильев, В.Н. Пысин, В.И. Карсекин и др.; Под общ. ред. Ю.А. Васильева. - М.: Экономика, 1989. - 191 с.

21. Экономика общественного питания: Учебник для экон. фак. торг. вузов. / Л.П. Басков, Н.П. Дмитриевский, А.П. Ильин и др. - 2-е изд., перераб. - М.: Экономика, 1982. - 352 с.

22. Анурова Н. Новый взгляд на аттестацию // Витрина. Ресторанный бизнес. - 2011. - №9. - с. 25 - 28

23. Буссо А. Учет под контролем // Ресторанные ведомости. - 2011. - №04 (72). - с. 70

24. Воронцов И. Стоит ли покупать ресторан? // Свой бизнес. - 2011. - №01 (18). - с. 34 - 38

25. Курдина В. Путь от одиночного ресторана к сетевой структуре // Ресторанные ведомости. - 2011. - №12 (80). - с. 72

26. Королева С., Прохоров Ю. Анализ рынка общепита Москвы: тенденции и перспективы // Питание и общество. - 2011. - №10

27. Селин П. Применение терминалов сбора данных для решения задач автоматизации складов // Торговое оборудование в России. - 2005. - №77. - с. 98

28. Севортьян А. Учиться на чужих ошибках // Витрина. Ресторанный бизнес. - 2011. - №10. - с. 26 - 28

29. Солнцева А. Незваный гость…с особыми привилегиями // Ресторанные ведомости. -2011. - №10 (78). - с. 82

30. Новости ресторанной индустрии // Гостиница и ресторан. - 2011. - №6 (37). - с. 70. (Утро.ru)

31. www.fsgs.ru/wps/portal/

32. www.mosreg.ru/kompotreb/vizit/pb2.htm Сохраним динамику развития // Российская торговля. - 2005. - №06 (198)

33. www.mos.ru

34. www.statrus.info/catalog/readbook.jsp? issue=320886

35. http://conf.susu.ru/doc/menedg/rogdestvenskay.shtml Рождественская Л.Н., Главчева С.И. Маркетинговый подход к управлению эффективностью деятельности предприятий общественного питания.

36. www.gsk.ru/BGD/free/B03_66/lswPrx.dll/Stg/d050/i050050r.htm