Эффективность деятельности менеджера проекта

Введение

Актуальность темы работы. В современных социально-экономических условиях, существенно изменился характер взаимоотношений, как внутри самих организаций, так и организации с внешней средой. Наблюдается тенденция к возрастанию нагрузки на человеческие ресурсы, к интенсивности и усложнению межчеловеческих коммуникаций как непосредственных, так опосредованных разнообразными техническими средствами, повышаются требования к коммуникативной компетентности отдельных индивидов и целых профессиональных групп. Основным механизмом, способным устранить разрыв между требованиями рынка и потенциалом организации, является развитие коммуникативных умений и навыков персонала компании. Одним из ключевых моментов является проблема профессиональной подготовленности управленческого состава организации и первоочередной задачей является развитие коммуникативной компетентности данной категории сотрудников.

На сегодняшний день такое понятие, как «проект» прочно вошло в жизнь практически любой организации. В соответствии с одним из определений проекта, это некоторая задача с определенными исходными данными и требуемыми результатами, обуславливающими способ ее решения. Включает в себя замысел (проблему), средства его реализации (решение проблемы) и получаемые в процессе реализации результаты. Сам проект существует ровно столько, сколько времени требуется для получения конечного результата.

Функциональный (линейный) и проектный менеджмент отличаются объемом решаемых задач. Если функциональный менеджер занимается в основном управлением персоналом, то менеджер проекта (project manager) выполняет более обширные функции, а именно: финансовый менеджмент, управление персоналом, операционный (производственный) менеджмент, закупки и поставки, технико-технологические аспекты управления и т.д.

Если говорить о типах организаций, с точки зрения управления проектами, то можно выделить три основных типа: функциональные, матричные и полностью проектные. Функциональные организации существуют уже более 100 лет. Принцип такой организации размещение людей на рабочих местах, для которых они лучше всего подходят, объединение людей осуществляется по принципу формирования отделов из работников со сходными навыками, во главе отделов стоят менеджеры - специалисты в той же профессии. Такие компании прекрасно функционируют, пока делают одно и тоже с небольшими изменениями. Проблема такой организации состоит в трудности изменения привычной деятельности работников. В такой организации процент участников полностью занятых в проекте равен нулю, степень занятости менеджера проекта в самом проекте всегда частичная, основной властью обладают менеджеры отделов. В полностью проектной организации напротив, занятость проектного менеджера в проекте всегда полная и процент участников полностью занятых в проекте составляет 100%. В матричной форме организации, являющейся переходной между функциональной организацией и полностью проектной организацией, сотрудники отчитываются перед функциональными менеджерами (в отделах организованных по профессиональному признаку). При этом функциональные менеджеры отвечают за кадровое обеспечение менеджеров проектов и выполняют необходимую административную работу. Менеджер проекта сфокусирован на заказчике, участниках проекта и на самом проекте. На сегодняшний день именно матричные организации с тем или иным соотношением проектной и функциональной частей представляют наибольший интерес как наиболее распространенный тип организаций.

Объект исследования менеджеры по управлению проектами ООО «Техносила». Такое понимание объекта обусловлено тем, что в специализированной литературе по управлению проектами различными авторами неоднократно подчеркивается, что функции менеджера по управлению проектами, являются достаточно универсальными для различных проектов с некоторыми модификациями. В работе в качестве примера приводится проект по улучшению системы материального стимулирования персонала среднего звена.

Предмет исследования: оценка эффективности деятельности менеджеров по управлению проектами.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой работы послужили научные исследования отечественных и зарубежных авторов в области методов управления инновационной деятельностью, их применение к поставленным целям и задачам исследования.

Методологической основой исследования явились системный, структурный, функциональный анализы, а также обобщение производственного опыта.

Научная новизна работы состоит в комплексном использовании экономических и социальных показателей оценки деятельности менеджера проекта.

Цель работы - разработка проекта и оценка эффективности менеджера по реализации проекта.

В соответствии с поставленной целью задачи работы следующие:

.        Определение понятия эффективности, критериев и показателей эффективности деятельности менеджера

.        Обоснование необходимости проекта по стимулированию труда управленческого персонала среднего звена ООО «Техносила»

.        Оценка эффективности деятельности менеджера проекта по совершенствованию системы организации труда управленческого персонала в ООО «Техносила»

Глава 1. Основные положения оценки эффективности менеджер проекта

1.1 Понятие эффективности управленческой деятельности менеджера

Деятельность менеджера заключается в руководстве людьми, направленном на достижение поставленных целей. Если управленческая деятельность решает поставленные задачи, обеспечивает реализацию целей, причем на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной.

Иными словами, эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, и в этом смысле проблема эффективности управления является составной частью экономики управления, частью эффективности производства.

Эффективность управления бывает тактической и стратегической. Тактическая эффективность отражает получение эффекта в ближайшем времени, стратегическая - в будущем.

Эффективность можно различать как потенциальную и реальную. Потенциальная эффективность оценивается предварительно, реальная определяется полученными на практике результатами.

Эффективность управления определяется как в относительных величинах - соотношение цели и полученного результата, экономического эффекта и затрат, потребности и ее удовлетворения, так и в общем виде, например, в полученной прибыли.

Но нельзя упрощенно подходить к оценке эффективности управления, соизмеряя полученную прибыль и затраты по управлению, ибо результат управления может быть не только экономическим, но и социально-экономическим, социальным.

Таким образом, понятие эффективности включает в себя различные виды, такие как:

) способность достигать намеченных целей и в запланированные сроки;

) цена ресурсов, затраченных на достижение цели;

) степень удовлетворения интересов различных групп личностей и организаций, связанных с деятельностью предприятия (собственников, менеджеров, работников, клиентов, поставщиков и др.). Причем эти виды эффективности часто противоречат друг другу, а выбрать эффективность, удовлетворяющую всех, практически невозможно. Поэтому следует учитывать, о какой эффективности и «для кого» идет речь.

Для успешной работы менеджер должен обладать высокой профессиональной подготовкой. Регулярная аттестация менеджера позволяет поддерживать его профессиональный уровень, оказывает также не последнее влияние на конкурентоспособность организации в целом и ее продукцию в частности.

Оценка эффективности менеджмента заключается в анализе работы управленческого аппарата. В результате данной оценки определяются результативность управленческих структур, их эффективность, качество выполняемой работы, развитость партнерских отношений, социально-психологический климат, имидж и деловая культура организации.

Особое внимание при оценке деятельности менеджера следует уделить внутренней атмосфере организации и качеству внешних связей, так как затраты на их организацию нельзя определить в денежном выражении, и в большей степени они зависят от личности руководителя. Результаты работы менеджера, как и результаты деятельности организации, оцениваются не только с точки зрения их прибыльности, но и безопасности для окружающей среды и человека.

Оценка деятельности менеджера может производиться его вышестоящим начальством, экспертной комиссией, независимыми оценочными центрами, коллегами и подчиненными с использованием тестов, деловых игр, собеседования и анализа выполненной работы. Источники оценки работы включают статистические и фактические материалы, отчеты, приказы, экспертные оценки и прогнозы.

По результатам аттестации разрабатываются рекомендации по повышению эффективности работы менеджера и дальнейшему формированию его карьеры.

Эффективность управления - это:

·      характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения;

·        степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Эффективность управления обусловлена:

·      управленческим потенциалом менеджмента (профессиональными и личными характеристиками менеджеров);

·        организационной структурой управления;

·        схемами функционирующих в организации коммуникативных процессов;

·        стилем руководства организацией;

·        технологией управления (совокупность функций, методов и форм управленческого воздействия);

·        организационной культурой;

·        социально-психологическими факторами.

Основные подходы к оценке эффективности менеджмента:

Экономические - предполагают соотношение результатов хозяйственной деятельности организации и затрат ресурсов на управление (например, полученной прибыли и затрат на управление).

Социальные - ориентируют на учет социальных результатов управленческой деятельности (например, морально-психологический климат, сплоченность трудового коллектива, ритмичность в работе, отсутствие деструктивных конфликтов и др.).

1.2 Критерии и показатели эффективности управления

К числу факторов, влияющих на эффективность управления, относят величину предприятия и количество его сотрудников, а также особенности производственной деятельности.

Среди этих факторов:

• потенциал сотрудников, их способность выполнять работу;

• средства производства;

• культура организации;

• социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом.

Это предполагает использование новейших информационных и управленческих технологий, максимальную автоматизацию и компьютеризацию деловых процессов, активное участие сотрудников организации в управлении, формирование надежных коммуникаций, заинтересованности всех участников в результатах управления.

Эффективность менеджмента зависит от активности субъекта управления. Активность складывается из двух типов факторов - структурных и активирующих. Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Они характеризуют область технических навыков. Активирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, умение налаживать межличностные отношения. Владение этими факторами требует творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, интуиции.

Понятие "эффективность" предполагает сопоставление затрат и результатов. Повысить эффективность означает с меньшими затратами получить большие и лучшие результаты.

Повышение эффективности работы аппарата управления зависит от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам.

По содержанию принято различать:

организационные факторы - это рациональная структура аппарата управления, четкое функциональное разделение труда и правильный подбор и расстановка кадров, рациональный документооборот, трудовая дисциплина;

экономические факторы включают затраты на содержание аппарата управления, систему материального поощрения и материальной ответственности;

технические факторы характеризуются механовооруженностью управленческого труда, степенью использования техники, технической культурой менеджеров;

физиологические факторы - это прежде всего санитарно-гигиенические условия умственного труда;

социально-психологические факторы охватывают межличностные отношения, авторитет руководителей, систему моральных мотиваций.

По форме воздействия различают факторы прямого и косвенного воздействия:

факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К таким факторам обычно относят организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.п.:

факторы косвенного воздействия опосредствованно влияют на работу организации. Это психологический климат коллектива, стиль управления, динамика формальных и неформальных групп и др.

По продолжительности воздействия различают факторы кратковременного и длительного воздействия. Например, кратковременное воздействие могут иметь нарушения трудовой дисциплины. Большинство же факторов имеют длительное воздействие, например стиль управления, психологический климат и т.п.

По степени формализации факторы, влияющие на эффективность управления, могут быть подразделены на количественно измеримые и неизмеримые. Количественно измерить можно, например, уровень механизации управленческого труда, интенсивность информационных потоков, и т.п.

В то же время такие факторы, как удовлетворенность трудовой деятельностью, психологический климат и ряд других, не поддаются количественному измерению и не могут быть формализованы.

Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует повышению эффективности работы организации. Общеизвестно, что эффективность хозяйственной деятельности организации во многом определяется уровнем организаторской работы, т.е. эффективностью работы аппарата управления организацией и ее подразделениями.

Таким образом, результаты труда работников аппарата управления выражаются прежде всего через конечные результаты деятельности системы управления любого уровня.

В то же время, оценивая эффективность функционирования системы управления, необходимо сопоставлять расходы на ее содержание с полезными результатами управленческой деятельности. Это тоже важный аспект оценки эффективности управления.

Главной задачей аппарата управления является активное воздействие на управляемый объект с целью улучшения показателей его функционирования. В зависимости от назначения системы и условий ее функционирования критерием эффективности могут служить различные показатели. Кроме того, критерий эффективности управления определяется не только оптимальностью функционирования объекта управления.

Он также должен характеризовать качество труда в управляемой системе, экологическую и социальную эффективность.

Общий критерий - экономические результаты деятельности управляемой системы в целом, т.е. достижение предприятием (или отраслью) наивысших технико-экономических результатов деятельности при наименьших затратах.

Группа более частных локальных критериев:

а) наименьшие затраты живого труда на производство продукции или оказание услуг;

б) наименьшие затраты материальных ресурсов;

в) наименьшие затраты финансовых ресурсов;

г) наивысшие показатели использования основных производственных фондов (О.П.Ф.);

д) наименьшие издержки;

е) наивысшая рентабельность.

Группа качественных критериев:

а) высокий уровень технической оснащенности предприятия;

б) условия труда персонала, ведущие к снижению напряжения (усталости) работников;

в) выполнение заказов, договоров (или оказание услуг в кратчайший срок при затратах в пределах нормы;

г) высокое качество оказываемых услуг при стабильно затратах в пределах нормы;

д) стабильность персонала при выполнении всех других заданных показателей;

Критерием эффективности управления при определенных условиях может быть максимум выпуска продукции или максимум услуг.

С точки зрения функционирования субъекта управления, т.е. самой управляющей подсистемы, критериями экономической эффективности могут быть:

быстрый сбор информации, необходимой для принятия управленческих решений;

способность принимать оптимальное решение в кратчайший срок;

оперативность доведения решений до исполнителей; обеспечение четкого выполнения решений;

осуществление комплексного контроля за выполнением решений.

Все эти критерии должны быть отражены в определенной системе показателей. В частности, при оценке эффективности управленческого труда через конечные результаты деятельности организации в целом в качестве таких показателей могут быть использованы коэффициенты эффективности системы управления.

Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда Пт:

Пт = Оп / Т

где Оп - объем произведенной продукции в течение определенного календарного периода (руб); Т - затраты труда (чел.-ч, чел.-дн., средняя списочная численность работников).

Однако надо отдавать себе отчет в том, что этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, предприятие должно пойти на существенные издержки.

На различных предприятиях стоимость единицы труда Сi далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу:

С = 3 / Т

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции (или прирост объема продукции), приходящийся на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется:

а) либо как частное от деления объема произведенной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу:

Ф = Оп / 3

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу затрат труда:

Ф = Пт / Ст

По аналогии с известным показателем фондоемкости продукции можно рассчитать показатель, представляющий собой "удельную затратоемкость продукции", где в качестве затрат принимаются издержки предприятия на содержание рабочей силы (Ур):

Ур = 3 / Оп

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема продукции в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. продукции.

Динамика показателя объема продукции в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так и внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря произведенным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие.

Эффективность характеризует не только результативность деятельности, но и ее экономичность, т.е. достижение определенного результата с минимальными затратами. Отсюда следует, что при оценке системы управления как таковой могут быть использованы показатели не только производительности труда, но и экономичности самой системы.

Выявить и проанализировать эффективность управления персоналом можно и по направлениям этого процесса: через эффективность избранной кадровой политики, подготовки и переподготовки кадров, повышения квалификации, через эффективность работ, направленных на сокращение сроков адаптации кадров и т.д.

Источником эффекта во всех этих случаях является экономия средств на достижение поставленных целей. Однако необходимо подчеркнуть, что главная целевая задача управления персоналом - достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечивало бы определенный экономический и социальный эффект, а не максимальная экономия затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда самая лучшая.

Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности должна рассматриваться применительно не вообще к кадровой политике, а к достижению конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, к проведению тех или иных мероприятий при условии достижения поставленных перед ними целей.

Проблематичным остается здесь и выбор временного периода, применительно к которому рассчитывается эффект. Так, экономия средств, достигнутая при наборе и подготовке кадров, в последующем может обернуться значительными затратами на постоянное повышение квалификации и переподготовку в процессе использования рабочей силы.

Качественные критерии характеризуют социальную эффективность:

·        уровень квалификации менеджмента;

·        обоснованность принимаемых решений;

·        организационная культура;

·        управляемость организации;

·        удовлетворенность трудом;

·        морально-психологический климат;

·        сплоченность трудового коллектива;

·        авторитет менеджмента организации.

Под экономической эффективностью труда обычно понимают производительность труда, затраты рабочего времени на выполнение одной операции, расход материалов на единицу продукции и т.д. Социальный эффект, получаемый в процессе трудовой деятельности, выражается в характере воспроизводства работника, в сбережении его физических и духовных сил, накоплении знаний, навыков и умений.

Степень опережения роста эффекта над издержками производства по человеческому фактору заметно выше, чем по материально-вещественным условиям производства. Это - одна из главных особенностей постиндустриальной экономики, основанной на знании. Вложения в работника становятся более эффективными, чем инвестиции в производственные фонды. Причём эффект от вложений в человека не ограничивается одним производственным циклом, а распространяется по существу, на неограниченный период, передаваясь из поколения в поколение.

В основе принятия решения о приемлемости проекта лежит определение его экономического эффекта.

Экономический эффект - это конечный результат мероприятий, связанных с применением новой (модернизированной) техники, технологии и организации труда и производства.

Годовой экономический эффект (Эг) - это разница между выгодами по проекту и затратами на его реализацию и эксплуатацию.

Эг = Рг - Зг = ∆П - Стек - Ен ∙ ∆К                                                 (1)

где Эг - годовой экономический эффект по проекту;

Рг - результат (выгоды или поступления по проекту);

Зг - затраты или расходы по проекту;

∆П - дополнительная прибыль от внедрения мероприятия;

Стек - текущие затраты на внедрение мероприятия;

∆К - первоначальные капиталовложения на внедрение мероприятия;

Ен - нормативный коэффициент экономической эффективности капитальных вложений (принимается Ен = 0,15).

Поступления складываются из всех платежей за произведенную по проекту продукцию и оказанные услуги. Сюда включены продажи за наличные, по которым деньги уже получены, и продажи, по которым платежи еще не поступили, но покупатели стали должниками. Доходы от продажи планируются путем умножения прогнозируемого объема реализации продукции проекта на рыночные или контролируемые цены. К прочим поступлениям относятся субсидии и иные доходы (например, арендная плата за пользование собственностью проекта), которые, вместе с доходами от продаж, дают полную сумму текущих поступлений. В сумму поступлений входит также выручка от продажи активов проекта.

Затраты (расходы) равняются всем платежам за товары и услуги, используемые для выпуска продукции проекта, и делятся на две группы: первоначальные капиталовложения на внедрение проектных мероприятий и текущие затраты.

Зг = ∆К + Стек                                                                               (2)

Первоначальными капиталовложениями (∆К) являются инвестиции, необходимые для осуществления проекта.

менеджер управленческий персонал

Глава 2. Обоснование необходимости проекта по стимулированию труда управленческого персонала среднего звена ООО «Техносила»

.1 Краткая характеристика ООО «Техносила»

Торговая сеть «Техносила» создана в 1993 году. На сегодняшний день «Техносила» является одним из лидеров российского рынка бытовой техники и электроники, занимая долю 9%.

Реквизиты предприятия:

Государственный регистрационный номер записи о создании юридического лица: 1077746247292.

ИНН: 7728608622.

КПП: 500301001.

Место нахождения (юридический адрес): Российская Федерация, 142700, Московская область, Ленинский район, г. Видное, просп. Ленинского Комсомола, д. 78.

«Техносила» - официально зарегистрированный товарный знак, находится под правовой охраной, обеспеченной законодательством РФ.

За счет постоянной оптимизации ассортимента, внедрения современных логистических и информационных технологий, оптимизации взаимоотношений с поставщиками, а также благодаря использованию эффективных маркетинговых и рекламных средств в 2006 году торговая сеть достигла самых высоких темпов развития в отрасли - порядка 69% в год.

В основе безупречной репутации бренда «Техносилы» лежат мировые стандарты организации торгового процесса, клиентоориентированный сервис, широчайший выбор качественных товаров и услуг и доступный уровень цен в современных гипермаркетах сети.

«Техносила» является одним из наиболее эффективных трафикообразующих якорных операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники, привлекающих покупателей в ТЦ и ТРЦ. В России существует дефицит качественных площадей под гипермаркеты поэтому фирма гордится тем, что многие арендаторы выбрали в качестве партнера именно «Техносилу».

На сегодняшний день торговая сеть «Техносила» насчитывает 242 магазина в 191 городе России (26 магазинов работают в Москве и Московской области, 216 - в региональных городах России). С 2006 года в сети стартовала программа франчайзинга. C 2005 года работает Интернет-магазин сети.

Во всех городах присутствия сеть гипермаркетов «Техносила» предлагает своим клиентам большой ассортимент, доступные цены и широкий спектр высококачественных услуг. Доверие и лояльность покупателей - это залог успеха торговой сети в долгосрочной перспективе, поэтому компания стремится оказывать своим покупателям максимально широкий спектр услуг на высочайшем уровне.

Целевой аудиторией «Техносилы» является самый объемный и разнообразный сегмент - mass market (масс маркет). Ориентируясь на сложную структуру спроса, торговая сеть достигает главного в розничном бизнесе - сбалансированного ценового предложения.

Торговая сеть, учитывающая в своей деятельности комплексные потребительские запросы самой широкой аудитории, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы - гипермаркетами самообслуживания.

В каждом магазине сети созданы все необходимые условия для комфортной покупки - просторные залы, современное удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара. Система самообслуживания наряду с квалифицированным консультированием и полной предпродажной подготовкой товара позволяет покупателям значительно экономить их время.

Для удобства покупателей «Техносила» помогает оформить кредиты на покупку. Совместно с ведущими банками-партнерами торговая сеть внедряет все более новые и выгодные программы потребительского кредитования, благодаря которым вся техника становится еще доступнее для всех категорий покупателей. Магазин также берет на себя обязанности по доставке крупногабаритного товара к дому покупателя.

Постоянные специальные предложения и рекламные акции, проходящие на регулярной основе, привлекают в магазины сети новых клиентов и укрепляют лояльность постоянных покупателей.

Используемые в «Техносиле» программы лояльности являются уникальными на рынке бытовой техники и электроники и доказывают свою эффективность. Большой популярностью пользуется услуга «Подарочный сертификат» - пластиковая карта номиналом от 300 рублей, являющаяся прекрасной альтернативой традиционным подаркам. В «Техносиле» действует услуга «Сервис плюс» - сертификат, дающий покупателю право на бесплатные диагностику и ремонт неисправной техники в течение 2 или 3 лет после окончания гарантийного срока, предоставленного производителем.

2.2 Анализ трудового потенциала ООО «Техносила»

Кадровая политика в ООО «Техносила» направлена на развитие персонала и организацию благоприятных условий труда и выстраивается в соответствии со следующими приоритетами:

обеспечение высококвалифицированными кадрами производственной и социальной сферы деятельности ООО «Техносила»;

применение новых технологий в развитии персонала;

развитие кадрового потенциала ООО «Техносила» в соответствии с модернизацией производства и совершенствованием систем управления;

ориентация на социальную защиту персонала ООО «Техносила»;

физическое развитие и здоровый образ жизни и организацию безопасных условий труда.

В таблице 1 представлена динамика и структура персонала ООО «Техносила» за 2005-2009 гг.

Таблица 1 Структура персонала в ООО «Техносила» за 2005 -2009 гг. %

На рисунке 1 представлена возрастная структура персонала ООО «Техносила», откуда можно отметить тенденцию к омоложению персонала ООО «Техносила».

Рис. 1. Возрастная структура персонала ООО «Техносила» за 2005 - 2009 гг.

На ООО «Техносила» происходит устойчивое увеличение доли персонала в возрасте от 18 до 30 лет и сокращение персонала в возрасте старше 50 лет. Так за период 2005-2009 гг. средний возраст персонала снизился с 42,6 - до 38,3 лет, то есть персонал омолодился на 4,4 года. Это несомненно положительная тенденция, которая отмечает благоприятные изменения возрастной структуры персонала ООО «Техносила».

В таблице 2 и на рисунке 2 представлена структура персонала ООО «Техносила», откуда можно выделить положительную тенденцию - сохранение устойчивой доли сотрудников с большим стажем работы, но при этом самой высокой доли работников от 1 до 2 лет.

Таблица 2 Структура персонала по стажу работы %

Рис. 2. Структура персонала по стажу работы на ООО «Техносила» за 2005-2009 гг.

В связи с омоложением коллектива предприятия увеличивается доля персонала со стажем работы от 1 до 2 лет, и от 4 до 5 лет, но несмотря на это доля сотрудников со стажем работы более 6 лет находится практическим на неизменном уровне - около 14%.

В таблице 3 представлена структура персонала по уровню образованию в ООО «Техносила» за 2005-2009 гг.

Таблица 3. Структура персонала ООО «Техносила» по уровню образования за 2005-2009 гг.

Здесь, как и ранее, можно выделить положительную тенденцию - это тенденция к увеличение доли персонала с высшим, профессиональным средним образованием, это положительно сказывается на общем квалификационном уровне персонала. В ООО «Техносила» растет уровень образования: имеет место устойчивая тенденция к увеличению доли персонала с высшим, профессиональным средним образованием: в 2007 г. - 28% , в 2009 г. - 30%. Таким образом, удельный вес персонала с высшим и профессиональным среднем образованием за анализируемый период вырос на 2%.

Анализ трудовых ресурсов выявляет обеспеченность рабочих мест соответствующим квалификационным составом. При этом сравним структурные изменения выручки на одного работника и среднемесячной зарплаты. Данные для анализа представлены в таблице 4. Графически эти данные представлены диаграммами на рис. 4 и 5.

Рис. 4 - Динамика среднесписочной численности персонала и выручки на одного работника ООО «Техносила» за 2005-2009 гг.

Рис. 5 -Динамика среднесписочной численности, заработной платы и выручки на одного работника ООО «Техносила» за 2005-2009 г.

Поскольку ООО «Техносила» активно осуществляет социальные программы, которые рассматриваются персоналом в качестве «гарантированных» выплат, то к фонду оплаты труда необходимо прибавлять часть выплат из ФМП и ФСР (материальная помощь, подарки, содержание д/о, п/л, профилакториев, культурно-спортивных учреждений и пр.) и анализировать темпы роста фонда оплаты труда с учетом этих выплат.

Движение рабочей силы на предприятии, связанное с приемом и увольнением работников, является важным объектом анализа, поскольку уровень стабильности кадров - один из факторов, оказывающих влияние на выручку на одного работника и эффективность производства.

Кадры предприятия достаточно нестабильны (рис. 6), так на протяжении периода 2005-2009 гг. коэффициент общего оборота рабочей силы колеблется от 30% (в 2006 г.) до 7,5% (в 2008 г.) значительно увеличился на протяжении 2005-2006 гг. и немного стабилизировался в 2007-2009 г. изменяясь в пределах 7,5-12%. Таким образом можно сделать вывод о некоторой стабилизации кадрового состава ООО «Техносила».

Рис. 6 Динамика коэффициентов движения персонала ООО «Техносила»за 2005-2009 гг.

Коэффициент текучести изменяется на протяжении анализируемого периода в пределах от 0-7%. Его значение достаточно велико на конец анализируемого периода (2009 г.) и составляет 5%. На протяжении периода 2005-2008 гг. коэффициент оборота персонала по приему опережал коэффициент оборота по увольнению, что свидетельствует о наращивании численности в указанный период. В 2009 г. показатели сравнялись, что также указывает на стабилизацию численности персонала ООО «Техносила».

Исходя из этого, возникает необходимость в разработке проекта стимулирования труда среднего звена и оценки эффективности деятельности ответственного менеджера по реализации проекта.

Глава 3. Оценка эффективности деятельности менеджера проекта по совершенствованию системы организации труда управленческого персонала в ООО «Техносила»

.1 Содержание проекта по совершенствованию системы организации труда управленческого персонала в ООО «Техносила»

Исследование развития практических представлений о содержании управления движением персонала и регулировании процессов стимулирования труда в ООО «Техносила» позволяет констатировать, что в ООО «Техносила» действует «жесткая» управленческая модель за счет улучшения трудовой дисциплины. Этот путь имеет весьма ограниченные перспективы развития, так как возможности сокращения расходов и потерь имеют реальные социально-экономические границы. Дальнейшее развитие «модели» возможно лишь при улучшении материального стимулирования, высокой занятости и эффективности труда, на пути к наивысшей в отрасли производительности труда.

Поэтому необходимо предложить Концепцию «Развития компенсационной политики управление персоналом в ООО «Техносила» и определить этапы совершенствования действующей системы оплаты и стимулирования труда. Реализация Концепции в течение планируемого срока позволит руководству ООО «Техносила» решить ряд первоочередных задач:

снижение текучести управленческих кадров,

рост средней продолжительности работы персонала,

повышение уровня трудовой, производственной и технологической дисциплины.

Цель компенсационной политики - формирование сплоченного коллектива менеджеров, ориентированных на наивысшую производительность труда и качество продукции.

Концепция призвана решать следующие задачи стратегического развития персонала:

) Максимально сблизить экономические интересы менеджеров с интересами ООО «Техносила» в целом путем формирования «Комплексной системы оплаты, материального стимулирования и социального развития персонала»;

) Сформировать конкурентоспособный компенсационный пакет, позволяющий закрепить наиболее опытных и квалифицированных управленческих кадров;

) Сформировать эффективную корпоративную культуру, позволяющую создать имидж стабильно развивающегося, социально защищенного предприятия, с комфортным морально - психологическим климатом.

Исходя из перечисленных задач, можно предложить алгоритмы решения поставленных задач:

) Укрепление экономической и правовой роли Базовой заработной платы, как фундамента всей компенсационной политики:

сформировать систему стимулирования оплаты труда (или внедрить бальную систему оплаты труда);

сформировать систему доплат и надбавок (анализ и паспортизация рабочих мест и оценка условий труда менеджеров)

Для выполнения данной задачи можно предложить внедрить бальную систему оплаты труда в ООО «Техносила».

При данной системе оплаты, заработная плата складывается из двух составляющих:

-        базовой стоимости рабочего места;

-        доплаты за квалификацию и эффективность труда (для управленческого персонала);

         доплаты за квалификацию и уровень профессиональных знаний (для остальных).

Базовая стоимость рабочего места - это индивидуальная сумма по каждому рабочему месту, которая учитывает:

месячную тарифную ставку,

многосменный режим работы,

предсменный инструктаж,

условия труда на рабочем месте согласно карт аттестации рабочих мест;

рейтинг рабочего места.

Доплата за квалификацию и эффективность труда рабочего вводится с целью дифференциации оплаты труда.

Тесная связь вознаграждения, которое получит сотрудник, с эффективностью его деятельности может принести дополнительную прибыль и работнику и самому предприятию.

При бальной системы оплаты труда, управленческий работник получает возможность заработать большее количество денег при условии хорошей работы, а также ориентиры для оценки своей эффективности. ООО «Техносила» же получит мотивированных сотрудников и сократит простои.

) Ориентация материального стимулирования на главные экономические показатели рост производительности труда:

повышение качества выполняемых работ;

введение дополнительного вознаграждения за стаж успешной работы в ООО «Техносила».

Основная цель разработки и внедрения системы стимулирования - это повышение эффективности деятельности предприятия за счет достижения единства действий руководства и менеджеров, работы каждого сотрудника наилучшим для предприятия образом.

При разработке рекомендаций для повышения материального стимулирования менеджеров в ООО «Техносила» следует сосредоточиться на факторах, которые заставляют человека действовать и усиливают его действия. Основные из них: потребности, интересы, мотивы и стимулы.

Для совершенствования мотивацией и стимулированием труда в ООО «Техносила» можно предложить комплекс рекомендаций, направленных на эффективную деятельность управленческого персонала предприятия.

Рекомендуемый механизм управления мотивацией в ООО «Техносила» можно представить в следующем виде:

) Для снижения уровня неудовлетворенности менеджеров, необходимо воздействовать на регуляторы мотивации;

) Для увеличения уровня удовлетворенности, необходимо усилить главные мотиваторы (премии, льготы, отгулы и т.д.).

) Для стимулирования деятельности управленческого персонала можно применять бальную систему оплаты труда.

Для выполнения указанных рекомендаций необходимо сформировать эффективную программу мотивации и стимулирования менеджеров. Для этого необходима четкая целевая направленность и взаимосвязь общих целей: повышение качества, постоянное повышение уровня квалификации менеджеров, повышение производительности труда.

Построение программы позволит управлять мероприятиями по мотивации, так как в программе мотивации на каждый период определены цели, заинтересованные стороны (руководство и сотрудники организации), ограничено время, определены мероприятия, что позволяет разрабатывать календарные планы и бюджеты, оценивать результаты.

Таким образом, исходя из концепции «Развития компенсационной политики управления менеджерами ООО «Техносила», можно разработать управленческие мероприятия, которые необходимо реализовать в ООО «Техносила», чтобы снизить текучесть менеджеров и повысить их заинтересованность в результатах своего труда.

Исходя из исследования качества образования в ООО «Техносила», современный персонал стал намного образованнее и обеспеченнее, чем в прошлом, поэтому мотивы трудовой деятельности должны быть более сложны. Сотрудники предприятия все более опосредованно поддаются воздействию, поэтому осуществление стимулирующих и мотивационных процессов требует высокой квалификации от управленческого персонала ООО «Техносила».

Усиление трудовой мотивации ООО «Техносила» - один из основных элементов деятельности заместителя директора по персоналу и социальным программам ООО «Техносила». Функция мотивации в работе заместителя директора по персоналу и социальным программам состоит в том, что с его помощью должны оказываются воздействия на трудовой коллектив предприятия в форме закрепления положительных побудительных мотивов к эффективному труду. Сложность проблемы заключается в том, что она касается всего персонала предприятия, т.е. динамичных, постоянно меняющихся, подверженным влиянию настроения и обстоятельств сотрудников.

В процессе исследования были выявлены негативные моменты в мотивации и стимулировании менеджеров ООО «Техносила», поэтому необходимо предложить пути решения этих проблем.

В плане материального стимулирования менеджеров ООО «Техносила» необходимо выделить следующие предлагаемые направления, которые представлены в табл. 4.

Поскольку в ООО «Техносила» может действовать ряд программ мотивации, направленных на различные группы сотрудников, то грамотное управление ими позволяет координировать их по финансированию, времени и содержанию, что в свою очередь скажется на эффективности деятельности предприятия.

Программа мотивации и стимулирования менеджеров ООО «Техносила» включает:

) цели (к чему необходимо стимулировать сотрудников);

) охват (категории сотрудников и проектов, к которым она применяется);

Таблица 4. Формы работы, направленные на снижение текучести и повышения мотивации и эффективности деятельности персонала ООО «Техносила»

) срок действия (например, полгода или год);

) критерии, процедуры оценки и ответственные за оценку поведения для различных категорий сотрудников;

) систему поощрений и взысканий;

) календарный план мероприятий;

) ответственность за их выполнение;

) бюджет программы мотивации.

Цель программы мотивации и стимулирования менеджеров в ООО «Техносила» является - снижение текучести менеджеров и повышение эффективности их трудовой деятельности за счет изучения факторов социального самочувствия по данным социологического опроса менеджеров и принятия корректирующих мер по факторам, повышающим удовлетворенность трудовой деятельностью и уровень мотивации.

Руководители структурных подразделений ООО «Техносила» должны предоставить менеджерам возможность самостоятельной постановки целей своей работы, но при условии знания подчиненными всех требований и инструкций. Если менеджеры даже частично участвуют в принятии решений, то гораздо больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении.

Удовлетворение условиями труда является одним из мотиваторов трудовой деятельности менеджеров ООО «Техносила», поэтому необходимо создать нормальные условия труда, полностью автоматизировать рабочие места, закупить новое оборудование и внедрить новые технологии. Это конечно же займет много времени и финансово, но в итоге позволит сократить трудоемкость работ, снизить уровень травматизма, улучшить санитарно-гигиенические условия и в целом повысить производительность труда.

Таким образом, увеличение автономии дает несколько эффектов:

во-первых - это выработка ответственности менеджера за выполняемую работу;

во-вторых, оказывает положительное влияние на мотивацию и одновременно концентрация усилий руководителя на решении проблем более высокого уровня;

в-третьих, происходит, таким образом, изменение стиля управления персоналом от авторитарного к демократическому, что улучшает взаимопонимание между руководителем и подчиненным.

Кроме того, в ООО «Техносила» можно использовать бальную систему оплаты труда

3.2. Экономическая оценка эффективности работы менеджера проекта по совершенствованию труда управленческого персонала

Для оценки эффективности проекта необходимо определить размер первоначальных инвестиций (I), а также рассчитать прогнозируемые денежные потоки, вызванные отдачей от проекта. I = 8,26 млн. руб. Инвестиции осуществляются во втором квартале 2011 года.

Таблица 17. Расчет денежных потоков от инвестиций (в тыс. руб.)

Срок окупаемости. Рассчитаем сумму денежных потоков исходя из таблицы до тех пор, пока она не превысит сумму инвестиций. Денежные потоки: 1060+3400+3800+3250= 11510 (тыс. руб.). Таким образом, получаем, что проект окупится в 2013 году. Руководство предприятия считает целесообразным реализацию проектов со сроком окупаемости, не превышающим 4 года. Можно сделать вывод, что реализация данного проекта оказывается выгодной.

Коэффициент эффективности инвестиций (ARR) рассчитывается делением среднегодовой чистой прибыли проекта (PN) на среднюю величину инвестиций (IC). Среднегодовая величина инвестиций находится делением исходной суммы капитальных вложений на два, если предполагается, что по истечении срока реализации проекта все капитальные затраты будут списаны. Если предполагается наличие ликвидационной стоимости (RV), то таковая также учитывается в расчете. Ниже приведена формула для расчета коэффициента эффективности инвестиций:

Данный показатель чаще всего сравнивается с коэффициентом рентабельности авансированного капитала, рассчитываемого делением общей чистой прибыли коммерческой организации на общую сумму средств, авансированных в ее деятельность.

Рассчитаем ARR по данному проекту, принимая во внимание, что ликвидационная стоимость проекта равна нулю.= ((140+2480+2880+2330)/4)/(1/2*(8260) = 1957,5/4130= 48,1 %

Коэффициент рентабельности авансированного капитала компании за 2006 год составил 15,5 %.

Получаем, что реализация предлагаемого проекта оказывается выгодной и может повысить общую рентабельность компании.

Внутренняя ставка доходности, IRR

Этот показатель эффективности инвестиционного проекта представляет собой значение ставки дисконтирования, при котором чистая приведенная стоимость обращается в ноль. Внутренняя ставка доходности показывает уровень доходности проекта и соответственно максимальный уровень расходов по данному проекту. Сравнивается с ценой капитала.

Внутренняя норма доходности по проекту, рассчитанная экспертным путем, составляет 19,2 %. Цена капитала составляет 18 %. Таким образом, прибыль от проекта покроет затраты на данный проект, можно считать инвестиции в данный проект целесообразными.

Отметим, что использование других показателей выявляет слабые стороны предлагаемого проекта.

Чистая приведенная стоимость, NPV

Величина накопленного дисконтированного эффекта за весь расчетный период проекта представляет собой чистую приведенную стоимость проекта (NPV).

При выборе проекта по показателю чистой приведенной стоимости предпочтение отдается проекту с максимальным значением последней. Наоборот, отрицательное значение NPV говорит об убыточности проекта по сравнению с альтернативным способом вложения средств, заложенного в ставке дисконтирования.= (1060/(1+0,1) + 3400/1,12 + 3800/1,13 + 3250/1,14) - 8260 = (963,6+ 2809,9 + 2855 + 2219,8) - 10260 + 1300 = 588,3 (тыс. руб.)

Положительное значение показателя свидетельствует о том, что по данному критерию проект оказывается выгодным.

Индекс рентабельности инвестиций, PI

Этот метод является производным от метода расчета NPV. Индекс рентабельности инвестиций показывает доходность проекта на 1 руб. инвестиционных затрат с учетом фактора времени и рассчитывается по формуле:

где IC - инвестиционные затраты.

Если значение PI больше единицы, то по этому показателю эффективности проект следует принять.= 18848,3/ 8260 = 2,29 (проект выгоден)

Таким образом, получаем различные результаты оценки эффективности проекта. Окончательное решение о целесообразности реализации данного проекта принимает руководство предприятия. При этом если основной критерий реализации проекта - достижение ликвидности, то в качестве приоритетного метода используется срок окупаемости, и проект принимается. Если важно сопоставить стоимость денежных средств во времени, используется метод NPV.

В табл. 5 общем виде показан рост производительности труда, которого компании могут достичь в результате внедрения программы по повышению эффективной системы материального стимулирования за работу, ранее оплачиваемую на основе ненормированной дневной выработки. (Приведенные цифры относятся лишь к операциям, условия выполнения которых могут контролироваться самим работником).

Не менее важно рассмотреть и потери, которые компании придется нести вследствие неудачного применения системы материального стимулирования.

Ожидаемая эффективность от предлагаемых изменений - повышение производительности труда благодаря более четкой организации работы структурных подразделений ООО «Техносила». Расчет эффективности от предлагаемых мероприятий в ООО «Техносила» представлен в табл. 6.

Таблица 5. Повышение производительности труда в результате внедрения эффективной системы стимулирования менеджеров

Таблица 6. Расчет эффективности от предлагаемых мероприятий в ООО «Техносила»

Таким образом, представленные данные позволяют сделать вывод, что при выполнении программы мотивации и стимулирования менеджеров увеличивается объем реализации как в натуральных, так и в денежных показателях. Прибыль от реализации увеличится на 7,52%, рентабельность продукции на 5,47%, а производительность труда менеджера увеличится на 36,3%, что в свою очередь повысит эффективность деятельности ООО «Техносила».

Объем проведенных исследований пока еще недостаточен для окончательных выводов о результативности программы по реорганизации управления мотивацией на предприятии, но имеющиеся данные и примеры других предприятий показывают, что такие мероприятия способствуют развитию чувства удовлетворения работой, снижению текучести кадров, повышению ответственности работников за свою работу, стимулируют творческий подход и развитие навыков и знаний, поддерживают морально-психологический климат в коллективе.

Надо признать, что внедрение проекта включает в себя немалые расходы на обучение персонала, на оплату труда психологов, на консультацию специалистов по управлению персоналом, на пересмотр премиальной системы.

Но эти мероприятия ориентированы на долгосрочную перспективу и тот эффект, который они должны принести в будущем будет немалым. Как говорят многие специалисты, только начало внедрения мероприятий уже повышает производительность труда на 10% и соответственно прибыльность предприятия.

Таким образом, применение всех указанных рекомендаций, внедрение новой системы оплаты труда и разработка программы стимулирования персонала ООО «Техносила» позволит:

) Сократить текучесть менеджеров и усилить их заинтересованность в результатах своего труда.

) Повысить производительности труда, в том числе за счет улучшения результатов в отдельных областях: сбыт, снабжение, производство, качество планирования и учета и т.д.

) Снизить неоправданные расходы на оплату труда, оптимизировать расходы на персонал с точки зрения отдачи на рубль вложений за счет привязки размера вознаграждения каждого работника к полезности его труда для предприятия.

) Снизить затраты на управление, экономию времени руководителей за счет ликвидации мелочной опеки и контроля деятельности подчиненных.

) Сохранить и развивать интеллектуальный потенциал предприятия, а также привлечь и заинтересовать молодых работников.

) Повысить управляемость, т.е. выполнение ставящихся перед сотрудниками задач и, в итоге, достижения целей, поставленных перед предприятием.

Заключение

Основные выводы по работе:

. Эффективность менеджерской деятельности - это характеристика степени управляемости организации, скорости и формы ее реагирования на принимаемые менеджером управленческие решения; степень достижения управляющим органом поставленных целей и запланированных результатов.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы:

·    группа показателей, характеризующих эффективность системы управления;

·        группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления;

·        группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень.

. В работе рассмотрена и оценена с помощью финансовых (количественных) и качественных показателей деятельность менеджера при реализации проекта по стимулированию труда персонала среднего звена. Проект окупается через 4 года (при среднем сроке 6,7 лет), отдача проекта 2,3 руб. на 1 руб. финансирования проекта, а чистая приведённая стоимость равна 588,3 тыс. руб. Кроме того, улучшаются условия труда и повышается уровень мотивации, снижается текучесть кадров. Всё это свидетельствует об эффективности деятельности менеджера по реализации данного проекта.

Список использованной литературы

1.     Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. - 208 с.

2.       Артамонов Б.В. Стратегический менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 213.

.        Бодди Д. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2009. - 179 с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2004.-288

.        Друкер Питер. Задачи менеджмента в XXI веке. : пер. с англ.: Уч. пос. -М.: Издательский дом «Вильямс», 2009. - 214 с.

.        Ефремов В.С. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Финпресс, 2009.- 240 с.

.        Инновационный менеджмент. Концепции, многоуровневые стратегии и механизмы инновационного развития. М.: ЮНИТИ, 2009 - 316 с.

.        Казначевская Г.Б., Чуев И.Н. Менеджмент. - Ростов н/Д: Феникс, 2006. - 384 с.

.        Кононов Д. К., Рожков К. Л. Организационная структура предприятий. М.: Феникс, 2009 - 261 с.

.        Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учеб пособие. - М.: ЗАО «ТК Велби», 2009. - 416 с.

.        Переверзев М.П., Шайденко Н.А. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 288 с.

.        Фалько С. Г., Иванова Н. Ю. Управление нововведениями на высокотехнологичных предприятиях. М.: ИНФРА М, 2009. - 410 с.

.        Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. СПб.: Питер, 2009

.        Фатхутдинов Р. Инновационный менеджмент как система повышения конкурентоспособности // Управление персоналом. 2009, № 1 .

.        Черников Б. В. Информационные технологии управления. М.: Финасистъ, 2009. - 234 с.