Содержание и характер труда руководителя организации на примере отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ

РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Региональный институт педагогического образования и дистанционного обучения

Содержание и характер труда руководителя организации на примере отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино

КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

студентки V курса заочного отделения РИПОДО

специальность «Менеджмент организации»

Сайфутдиновой Валентины Юрьевны

Научный руководитель

Балынина П.А., к.э.н., доцент

Челябинск, 2012

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………			4
ГЛАВА I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОДЕРЖАНИЯ И ХАРАКТЕРА ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ……………………………………………………...			9
	1.1	Управленческий труд и его специфика…………………………….	9
	1.2	Характеристика профессиональных способностей руководителя..	26
ГЛАВА II.  АНАЛИЗ ХАРАКТЕРА И СОДЕРЖАНИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ  НА ПРИМЕРЕ ОТДЕЛА АДМИНИСТРАЦИИ ОЗЕРСКОГО ГОРОДСКОГО ОКРУГА ПО ПОСЕЛКУ МЕТЛИНО………………………………………………………….			38
	2.1	Общая характеристика отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино……………………………	38
	2.2	Исследование личностных и управленческих качеств начальника отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино………………………………………………………………	50
	2.3	Предложения по повышению эффективности процесса управления в отделе администрации Озерского городского округа по поселку Метлино…………………………………………	60
ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………….			72
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК…………………………………………..			76
ПРИЛОЖЕНИЕ А. ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ...			81
ПРИЛОЖЕНИЕ Б.  СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕКОМ В ОРГАНИЗАЦИИ…………………………………………………………………			82
ПРИЛОЖЕНИЕ В. СИСТЕМА СОВМЕСТНОГО ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ…………………………………………			83
ПРИЛОЖЕНИЕ Г.  ТЕСТ «КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ?»……………..			84
ПРИЛОЖЕНИЕ Д.  БЛАНК ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ………………………………………………………………			96
ПРИЛОЖЕНИЕ Е.  ПАСПОРТ ПРОГРАММЫ «РАЗВИТИЕ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ В ОЗЕРСКОМ ГОРОДСКОМ ОКРУГЕ ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ» НА 2012-2014 ГОДЫ…………………………			99
ПРИЛОЖЕНИЕ Ж.  ПЕРЕЧЕНЬ РЕКОМЕНДУЕМЫХ УЧЕБНЫХ ПРОГРАММ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ И КУРСОВ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ...			104
ПРИЛОЖЕНИЕ К.  МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОГРАММЫ…………………………………………………………………..			106
ПРИЛОЖЕНИЕ Л.  ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЯ ПЛАНОВЫХ ИНДИКАТИВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ…………………………………………			107

ВВЕДЕНИЕ

Каждое утро примерно миллион хозяйственных руководителей в России занимают свое рабочее место одни – в хорошо оборудованном кабинете, другие – в весьма скромной обстановке. Вновь и вновь они анализируют быстро меняющуюся, сложную, а нередко и напряженную ситуацию на своем объекте. Каждому из них ежедневно приходится принимать решения, согласовывать действия десятков, сотен, а иногда и тысяч людей разных специальностей и разных характеров. При этом силу коллектива нужно сконцентрировать именно на главных направлениях, не нарушая целостности и пропорциональности. По итогам работы лучшие заслуживают справедливого поощрения, кого-то приходится и наказать, что не обходится без стрессовых ситуаций… Кто же эти энергичные люди, с быстрой реакцией, обладающие немалой властью? Как и когда стали они руководителями? Чем живут? К чему стремятся? Эти и подобные им вопросы нередко возникают у человека, который как бы со стороны наблюдает процесс управления производством [48, html].

Актуальность темы исследования определяется значимостью проблемы содержания и характера труда руководителя организации.

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия. Рынок ставит предприятие в новые отношения с государственными организациями, с производственными и другими партнёрами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с эти меняются отношения между руководителями предприятий, руководителями и подчинёнными, между всеми работниками внутри предприятия. Меняется отношение к персоналу предприятий, т.к. социальная направленность экономических реформ поворачивает их лицом к человеку, персоналу предприятий.

 Новый подход к управлению персоналом всё более базируется на признании приоритета личности перед производством, перед прибылью, перед интересами предприятия, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса ныне составляет культуру управления. В соответствии с ней все системы управления нацелены на более полное использование способностей работника в процессе производства, что является основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы). Действительно, использование вещественного фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, навыков, способностей и мотивов к труду. Вот почему без психологических знаний о личности не обойтись. Теперь уже одной интуиции, личной заинтересованности недостаточно, т.к. руководителю необходимы научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом.

Для эффективной деятельности государственным и муниципальным служащим необходимо глубокое знание теории муниципального управления, оно приходит с учением и практикой, постоянным анализом и обобщением существующего опыта. Овладение теорией и практикой муниципального управления – главная задача и составная часть образования, повышения квалификации и профессиональной переподготовки государственных и муниципальных служащих.

Реформа местного самоуправления, эффективное ее осуществление определяются профессиональной подготовленностью управленческих кадров, их способностью выявлять и использовать возможности каждого из элементов механизма муниципального управления, видеть имеющиеся связи и взаимозависимость между ними, тенденции развития управляемых объектов.

Необходимое условие успешного развития государства – высокая эффективность всей системы его управления: на уровне Федерации, субъектов Федерации, органов местного самоуправления. Поскольку сложные проблемы в самых различных сферах местного самоуправления связаны между собой, то решение их возможно только специалистами нового типа, которые обладают системностью мышления, способностью к многоаспектному, многоуровневому и целенаправленному анализу общественных процессов. До настоящего времени целостной системы целенаправленной подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров для выполнения функций местного самоуправления в России практически не существует.

В большинстве случаев в структурах местного самоуправления работают специалисты, не владеющие системой научных знаний в области муниципального управления и правоведения, политологии, социологии, маркетинга и менеджмента, психологии и информатики, необходимыми навыками для решения сложных социально-политических и социально-экономических задач. Между тем, в условиях формирования местного самоуправления в России, особенно важно, чтобы в муниципальной службе работали компетентные, высококвалифицированные кадры, способные к творческому решению стоящих перед ними задач.

Цель и задачи исследования. Целью исследования является изучение и анализ особенностей управленческого труда в органах местного самоуправления для разработки предложений по повышению эффективности процесса управления в отделе администрации Озерского городского округа по поселку Метлино.

Поставленная цель квалификационной работы предопределила необходимость решения следующих задач:

- раскрыть теоретические основы содержания и характера труда руководителя;

- дать общую характеристику организации – отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино;

- провести анализ содержания и характера труда начальника отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино;

- предложить рекомендации по повышению эффективности процесса управления в отделе администрации Озерского городского округа по поселку Метлино.

Объект исследования – управленческая деятельность.

Предмет исследования – содержание и характер труда начальника отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино.

В ходе написания работы, исследования и использования различных литературных источников было выявлено, что при большом интересе к теме "Характер и содержание труда руководителя" в современной науке, она недостаточно разработана. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость.

База исследования – отдел администрации Озерского городского округа по поселку Метлино.

Методологическую основу исследования составила теория, разработанная в трудах ведущих отечественных и зарубежных авторов: Виханского О.С., Румянцевой З.П. , Базарова Т.Ю.,  Пугачева В.П., Кричевского Р.Л., Дойля П., Мескона М.Х., Вачугова Д.Д., Резника С.Д., Новицкого Н.В. и ряда других ученых и специалистов.

Теоретическая и методологическая основа исследования базируется на материалистической позиции и положениях диалектики. В работе нашли отражение общенаучные и специальные методы теоретического и эмпирического исследования: анализ и синтез, системный подход, логический метод, метод статистической обработки информации, тестирование.

Информационной базой настоящего исследования служат: достижения отечественных ученых в области экономики и управления, кадрового менеджмента; законы, программы, концепции, касающиеся вопросов местного самоуправления, муниципальной службы и кадровой политики; данные государственной статистики, мониторинги потребностей органов местного самоуправления, законодательные и аналитические документы администрации Озёрского городского округа.

Структура выпускной квалификационной работы состоит из введения, включающего в себя анализ актуальности исследуемой проблемы, двух глав, каждая из которых подразделяется на параграфы, а также заключения, включающего в себя выводы и рекомендации, списка используемых источников и литературы, состоящего из 51 источника и 9 приложений.

В первой главе рассматриваются теоретические основы содержания и характера труда руководителя. Во второй главе анализируется и исследуется особенности управленческого труда, даются рекомендации по подготовке руководителя к работе на примере отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино.

Во введении обоснована актуальность выбора темы, поставлены цель и задачи исследования, охарактеризованы методы исследования и источники информации.

 Глава первая раскрывает общие вопросы, раскрываются проблемы управленческого труда, раскрываются основные понятия.

Глава вторая имеет практический характер, в ней более подробно рассмотрены и проанализированы проблемы содержания и характера труда руководителя на примере отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино и на основе отдельных данных даются предложения по повышению эффективности труда руководителя.

По результатам исследования был вскрыт ряд проблем, имеющих отношение к рассматриваемой теме, и сделаны выводы о необходимости дальнейшего изучения/улучшения состояния вопроса.

 

ГЛАВА I.  ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОДЕРЖАНИЯ И ХАРАКТЕРА ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ

1.1.   Управленческий труд и его специфика

Управление как специфический вид человеческой деятельности обособился в ходе разделения и кооперации общественного труда. Сущность управления, его функции и специфика определяются, с одной стороны, задачами, которые он решает, с другой – его предметом, средствами и самой работой по управлению (рисунок 1).

 

Рисунок 1 – особенности управленческого труда

Управленческий труд – преимущественно умственный труд. Он, хотя непосредственно и не выступает созидателем материальных благ, является неотъемлемой частью труда совокупного работника, не случайно поэтому оценка деятельности управленцев (и прежде всего высшего руководства) связана с результатами деятельности компании. [38, с.66]

Различают три вида умственного труда: эвристический, административный и операторный.

Эвристический труд – творческая cоставляющая умственной деятельности. По своему функциональному назначению он характеризуется как труд по исследованию, анализу и разработке различных вопросов. Это – разработка планов и анализ их выполнения, определение направлений совершенствования конструкции и состава продукции, технологии, организации производства и труда, решение социальных проблем. По содержанию эвристический труд связан с выполнением аналитических и конструктивных операций и направлен на разработку и принятие решений.

Административный труд – вид умственного труда, функциональным назначением которого является непосредственное управление деятельностью и поведением людей. По содержанию он достаточно разнообразен и включает выполнение различных организационно-административных операций: координационных, распорядительных, контрольных. Этот вид умственного труда призван обеспечить координацию деятельности отдельных участников и трудовых коллективов (различных отделов, цехов и других подразделений).

Операторный труд – это труд по выполнению стереотипных (постоянно повторяющихся) операций детерминированного (предопределенного) характера. По содержанию к операторному труду относится информационно-техническая работа, включающая документационные операции (оформление документов, их копирование, размножение, хранение, обработка корреспонденции и т.п.), первично-счетные и учетные, ввод данных в ЭВМ, переработку информации по заранее разработанной программе, вычислительные и формально-логические операции [47, html].

Основные задачи управления состоят в определении целей организации  и создании необходимых условий (экономически, организационных, технических, социальных, психологических и т.д.) для их реализации, «установление гармонии» между индивидуальными трудовыми процессами, координация совместной деятельности работников. Кроме того, управление в современных условиях должно быть направлено на удовлетворение потребностей работников, что в свою очередь способствует повышению эффективности деятельности организации.

Управление – это прежде всего работа с людьми, а их трудовая деятельность служит объектом управляющего воздействия. Трудовая деятельность людей в организации, их отношения в процессе управления могут опосредованно выступать в виде информации в ее различных формах. В процессе управленческой работы  происходит сбор, обработка, передача информации. Связи в процессе управления между различными управленческими работниками, между руководителем и производственным персоналом осуществляется также посредством информации. Поэтому управленческая работа имеет информационную природу.[38, с.66]

Существует четыре основных школы, описывающих, как функционируют организации и люди, работающие в них, и как управлять этими людьми: классическая школа (Ф. Тейлор), школа человеческих отношений (Э. Мэйо), “системный подход” (Н. Винер) и теория случайности (Дж. Вудворд). Управление персоналом представляет собой как с научной точки зрения, так и в практическом отношении, область, которая характеризуется наличием самых разнообразных подходов и концепций. На рисунке 2 приводится обзор различных концепций управления персоналом. [14, с. 32]

Рисунок 2 – Концепции управления

Некоторые ученые называют такие школы, как: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (количественная школа). Целесообразно кратко проанализировать эти подходы с целью выявления того, что они привнесли в практику управления персоналом. Управление персоналом и управление человеческими ресурсами прошло несколько стадий развития вслед за экономическими и социальными изменениями. В целом этапы этого развития представлены в таблице А.1 ( Приложение А).

Основателем школы научного управления считают американского инженера (1856–1915гг.). Он стоял у истоков создания современного менеджмента. Но в отличие от многих специалистов, разрабатывающих управленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем, а практиком: сначала рабочим, затем менеджером, а впоследствии главным инженером в сталелитейной компании.

Создатели данной школы основывались в своих подходах на двух принципах. Первый – принцип вертикального разделения труда – за менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником – функция исполнения поставленной задачи. Второй принцип –  принцип измерения труда: используя наблюдения, замеры, логику и анализ, администрация может усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного выполнения. Методы научной организации труда позволили существенно сократить затраты живого труда, что способствовало значительному повышению производительности труда работников.

Учитывая важность применения на практике методов научной организации труда (НОТ), Ф. Тейлор сформулировал на основе этих методов новые обязанности администрации.

Среди обязанностей администрации он выделил следующие: выработка научного фундамента для каждого отдельного действия во всех разновидностях труда с установлением строгих правил для каждого движения, усовершенствование и стандартизация всех орудий и условий труда; тщательный отбор рабочих, их последующая тренировка, обучение и развитие с целью получения высококвалифицированных работников; сотрудничество с рабочими в целях достижения соответствия всех отдельных отраслей производства ранее выработанным администрацией научным принципам, а также обязательное поощрение рабочих за ускоренную работу и за точное выполнение ими производственных заданий; равномерное распределение труда и ответственности между администрацией и рабочими (администрация берет на себя те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной) [42, с.7].

Основным недостатком системы Ф. Тейлора представляется то, что она в своем первоначальном виде была рассчитана на дисциплинированных рабочих. Тем не менее, на современном этапе развития науки и практики управления персоналом принципы научного управления по-прежнему являются прогрессивными и актуальными. Кроме того, Тейлор пришел к важному выводу, что главная причина низкой производительности кроется в несовершенной системе стимулирования рабочих. Для поддержания у рабочего постоянного ожидания награды Тейлор предложил использовать “прогрессивную” систему оплаты труда.

Для работ наиболее известного ученика Ф.Тейлора Г. Ганнта (1861–1919гг.) характерно утверждение о том, что рабочему человеку должна быть предоставлена возможность обрести в своем труде не только источник существования, но и состояние удовлетворенности. В 1901 г. Г. Ганнт разработал первую систему оплаты качественного досрочного выполнения производственных заданий. С ее внедрением на ряде предприятий производительность труда возросла более чем в два раза. Г. Ганнт считал, что “проблема человеческого фактора является одной из важнейших проблем менеджмента”. Ганнт является первооткрывателем в области оперативного управления и календарного планирования деятельности предприятий; он разработал целую систему плановых графиков.

Весомый вклад в научную теорию управления внесли, которые в 20-е годы прошлого века были активными сторонниками направления, описанного выше. Они искали оптимальные способы выполнения любой работы с использованием элементарных движений. Фрэнк Гилберт первым применил фотоаппарат и кинокамеру для исследования движения работников. Лилиан Гилберт первой начала заниматься вопросами управления персоналом, его научным подбором, расстановкой и подготовкой.

Одним из последователей Тейлора является и известный американский ученый Гаррингтон Эмерсон (1853-1931гг.). Он разработал штабной принцип управления, при этом уделил большое внимание персоналу, отмечая необходимость управления им. Эмерсон один из первых заявил о необходимости должности “менеджер по персоналу”. Г. Эмерсон еще в 1912 г. в работе “Двенадцать принципов производительности” писал: “для производства крайне важно иметь хотя бы немного специалистов, обладающих интуицией, наблюдательностью, понятливостью, с одной стороны, и всем богатством физиологических, психологических и антропологических знаний, с другой. Только такой специалист может дать администрации и кандидату на работу действительно компетентный совет, только он может верно сказать, годится ли кандидат на данную работу”. Был одним из создателей “философии практики” XX века (1863-1947гг.). Он разработал теорию, основные положения которой: высоко оплачивать труд каждого рабочего и следить за тем, чтобы он работал 48 часов в неделю, но не больше; обеспечивать наилучшее состояние всех машин, настаивать на их абсолютной чистоте, приучать людей уважать окружающих и самих себя. Руководствуясь этими принципами, он установил 8-часовой рабочий день и увеличил зарплату своим рабочим в 2 раза по сравнению с общепринятыми нормами, открыл необычные школы со стипендиями, предназначенными трудолюбивым и талантливым ученикам, создал специальную социологическую лабораторию для изучения условий труда, быта и досуга работников [28, с. 16].

В целом заслуга Тейлора, Ганнта, супругов Гилберт, Форда и других сторонников данной школы в развитии управления персоналом как одного из направлений менеджмента заключается в утверждении следующих принципов: отбор работников, наиболее подходящих для выполнения определенных задач, и их обучение; обеспечение работников ресурсами, требуемыми для эффективного выполнения задач; систематическое использование материального стимулирования для повышения производительности.

Становление классической (административной) школы связано с именем француза Анри Файоля (1841-1925 гг.). Целью классической школы было создание универсальных принципов управления, следование которым ведет организацию к успеху. Эти принципы затрагивали два основных аспекта: разработку рациональной структуры организации и построение на ее основе рациональной системы управления персоналом, которая представляет собой бюрократическую модель. Интересным представляется формулировка 14-ти принципов, при соблюдении которых возможно эффективное управление организацией:

1) Разделение труда. Необходимая специализация для эффективного использования рабочей силы применительно ко всем видам труда как управленческого, так и исполнительского;

2) Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть и ответственность связаны между собой, причем последняя является следствием первой;

3) Дисциплина. Понимая дисциплину как уважение соглашений, рассчитанных на то, чтобы обеспечить повиновение, прилежание, энергичность и внешнее проявление уважения, Файоль подчеркивает, что для поддержания дисциплины важно наличие хороших руководителей на всех уровнях;

4) Единоначалие. Единоначалие, с точки зрения Файоля, имеет по сравнению с коллегиальностью то преимущество, что оно обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Поэтому оно имеет тенденцию к преобладанию;

5) Единство руководства. Виды деятельности, преследующие одну и ту же цель, должны иметь одного руководителя и единый план;

6) Подчиненность частных интересов общественным. Интересы служащего или группы служащих не должны быть выше интересов предприятия;

7) Справедливое вознаграждение персонала. Методы стимулирования труда должны быть справедливыми и доставлять максимально возможное удовлетворение сотрудникам и работодателям;

8) Централизация. Файоль говорит о степени концентрации или рассредоточения власти;

9) Скалярная цепь подчинения в иерархии. Должна существовать “цепь начальников” от самого высшего до самого нижнего ранга, от которой не следует отказываться. Но ее целесообразно сократить, если слишком тщательное следование ей может нанести вред;

10) Порядок. Всему свое место;

11) Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным;

12) Стабильность работы для персонала. Излишняя текучесть кадров является одновременно и причиной, и следствием плохого управления, с чем могут быть связаны существенные опасности и издержки;

13) Инициатива. Подчиненные должны получить возможность проявить личную инициативу;

14) Корпоративный дух. Принцип – “в единении – сила”.

Анализируя данные принципы, можно заметить, что большинство из них касаются сферы управления персоналом.

Кроме того, Файоль выделил 6 групп операций: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные, административные. Административные операции он разделил на планирование, организацию, мотивацию, контроль и координацию [28, с. 20].

Формальная бюрократическая модель управления, предложенная классической школой, хотя сама по себе, как теория, является целесообразной и эффективной, оказалась в итоге оторванной от реальных проблем управления, связанных, прежде всего, с проблемой человеческого фактора. Основным недостатком административного подхода является то, что статус работника и его вознаграждение зависят не от результатов труда, а от положения, которое он занимает на иерархической лестнице организации.

В 30-50-х гг. XX в. на Западе получила распространение “неоклассическая” школа, возникшая в противовес классической. Ее назвали школой человеческих отношений, поскольку она стремилась дополнить деперсонализированные отношения, построенные на основе теории научного менеджмента, а также в соответствии с бюрократическими моделями классической школы, концепцией сотрудничества между рабочими и предпринимателями. Школа человеческих отношений акцентировала внимание на сложности проблемы человеческого фактора, разрешение которой является главной задачей управления персоналом. Возникновение школы человеческих отношений связано с именем немецкого психолога (1863–1916 гг.). В своей работе “Психология и промышленная эффективность” он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует проводить отбор персонала на руководящие должности. К концу 50-х годов школа человеческих отношений привела к возникновению бихевиористского направления, главным постулатом которого является не налаживание межличностных отношений и улучшение психологического климата в коллективе, а повышение эффективности отдельного работника и организации в целом на основе поведенческих наук. Яркими представителями данной теории считаются: Дуглас Макгрегор, Ренсис Лайкерт, Абрахам Маслоу. Они изучали различные аспекты социального взаимодействия, мотивации, характера власти и авторитета, лидерства, коммуникаций в организациях. Таким образом, их исследования способствовали возникновению в 60-х г.г. особой управленческой функции и направления в науке, получившего название “управление персоналом”.

Видным представителем поведенческой школы является Дуглас Макгрегор (1906–1964гг.), разработавший теорию “X” и “Y”. В соответствии с его теорией существуют два типа управления, отражающих разное отношение к работникам. Школа “поведенческих наук” и школа человеческих отношений показали, что заработная плата не является для работника единственным стимулом к высокопроизводительному эффективному труду.

Во второй половине XX в. в менеджменте а, следовательно, и в управлении персоналом сложились и получили большое распространение такие подходы, как процессный (с конца 50-х гг.), системный (с середины 70-х гг.) и ситуационный (80-е гг.). Процессный подход рассматривает управление не как серию разрозненных действий, а как единый процесс воздействия на организацию и персонал. Данный подход дал возможность осуществлять управление персоналом не изолировано от общего менеджмента, а в совокупности с другими элементами и процессами, такими, как: оценка внешней и внутренней среды организации, планирование, контроль и т.д. Системный подход рассматривает все процессы и явления в виде целостных систем, обладающих новыми качествами и функциями, не присущими отдельным составляющим ее элементам. В настоящее время системный подход можно считать методологией менеджмента, которая формирует образ мышления, рассматривающий в единстве все явления внешней и внутренней среды [42, с. 18].

Ситуационный, или кейсовый (от англ. слова case - ситуация), подход к управлению, так же, как и системный, является скорее способом мышления. Метод был разработан в Гарвардской школе бизнеса (США) и, как разновидность научного метода, направлен на выработку у человека ситуативного мышления, то есть непосредственное приложение полученных теоретических знаний к анализу реальных процессов.

При рассмотрении последних трех направлений в развитии теории управления можно заметить, что они являются не теориями, а скорее комбинациями теории и практики менеджмента, то есть ситуационный, системный, процессный подходы – это методы применения теорий управления на практике.

В отечественной науке управления в 20-е г.г. прошлого века популярной была так называемая “производительная трактовка” Е.Ф. Розмирович, которая высказала идею о том, что система управления людьми с течением времени заменяется системой управления вещами. С такой позицией трудно согласиться. Большое внимание исследованию проблемы управления уделял Ф.Р. Дунаевский. Он акцентировал внимание на проблемах подбора персонала, его подготовки и стимулировании. Научный сотрудник Института техники управления Э.К. Дрезен обращал особое внимание на роль руководителя, подбор резерва и обучение.

В 20-30-е г.г. в России наибольший вклад в изучение психологических и психофизических аспектов управления людьми внесли: Н.Д. Левитов, А.В. Петровский, Н.А. Рыбников, И.М. Бурдянский, И.М. Сеченов, И.П. Павлов, Н.Е. Введенский, Е.Н. Дементьев, В.М. Бехтерев, О.А. Ерманский. Кроме того, математика и статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления персоналом. К концу 30-х г.г. в России исследования в области управления были практически свернуты. Возрождение интереса к управлению персоналом в России произошло в 70-80 годы прошлого столетия. Исследования в области управления человеческими ресурсами в отечественной практике проводились, прежде всего, специалистами в области психологии и социологии труда [42, с. 20]

Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует – есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран для создания полноценной российской системы управления персоналом. Насколько важно, каким персонал был в прошлом, настолько же важно как персонал будет прогрессировать в будущем. Это происходит потому, что сегодня в окружении управления персоналом, происходят изменения, которые требуют, чтобы персонал играл еще более критическую роль в организациях.

Управление людьми, как главная задача менеджмента в организациях, всегда основывается на совокупности основополагающих исходных теоретических и эмпирических предпосылок, формирующих парадигму, на базе которой строится система управления человеком в организации. Люди дела и даже исследователи (как герой Мольера, который не знал, что говорит прозой) часто не задумываются о том, что свои конкретные задачи они решают, опираясь на ту или иную парадигму. В теории и практике управления произошла радикальная смена парадигм и, как представляется, наметились признаки нового революционного поворота в этой области. Эти процессы в России, в западных и в восточных странах с развитой рыночной экономикой происходили параллельно в разных формах, но, в конечном итоге, имели много общего.

При этом можно выделить четыре концепции кадровой функции в организациях, которые развивались в рамках трех парадигм (и, соответственно, систем): использование трудовых ресурсов; управление персоналом; управление человеческими ресурсами; управление человеком.

Кардинальная смена парадигм (Таблица Б.1 – Приложение Б) от экономической (система I) к организационной (система II) произошла на Западе в начале нынешнего века. В советской России в явном виде это случилось лишь в конце 60-х гг., хотя неявно бюрократическая разновидность организационной парадигмы (при категорическом отрицании собственно "теорий бюрократии") присутствовала и достаточно успешно применялась в административно-командной системе в течение прошлого века в 30-60-е гг. До сих пор бюрократическое организационное мышление, по-видимому, доминирует в обыденном сознании российских менеджеров, хотя на практике происходит его эрозия как в негативном (из-за ослабления государственных структур), так и в позитивном (из-за развития демократии и предпринимательства) планах. Последнее свидетельствует о постепенном проникновении в наше российское сознание социальных концепций организации в рамках системы II, а теперь уже и новой гуманистической парадигмы (система III), что в наших условиях является, с одной стороны, спонтанной и причудливой реакцией на освобождение от оков тоталитаризма, с другой – возвращением к российской гуманистической традиции коллективизма, христианства, сострадания. На Западе же умеренное распространение системы III выглядит эволюционным продолжением теорий постбюрократических организаций (60-е гг.), которое получило новый импульс развития на рубеже 80-х гг. в связи с пристальным изучением японского опыта управления.

В основе гуманистической парадигмы заложена предпосылка о том, что человек – это главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как "ресурс". Эта философия официально провозглашается (хотя не всегда и не во всем реализуется) лидерами японского менеджмента. В этом случае человек, в принципе, рассматривается как член "организации – семьи", а функция менеджмента состоит в "управлении человеческим существом". Согласно этому подходу, не человек существует для организации, а организация для человека, сообразно желаниям и способностям которого строятся ее стратегии, структуры, системы и внутриорганизационные отношения. В центре координации совместных усилий находится самоуправление членов организации, в котором в той или иной степени участвуют все, приобретение квалификации ведется, прежде всего, посредством опыта (обучения на рабочем месте), главным рычагом воздействия на людей является "жесткая" организационная культура. В это понятие вкладывается, по меткому определению одного из европейских экспертов, как бы "запрограммированный коллективный разум" членов организации в отношении понимания ее миссии и целей, доминирующих ценностей (что хорошо, что плохо), согласия по поводу отношения к трудовым обязанностям, принятым в коллективе стереотипам поведения, сложившимся шаблонам отношений между начальниками и подчиненными, коллегами, всеми людьми в организации и в отношении других подобных социальных аспектов организации.

Суть и состояние организационной культуры как раз и отличает одну организацию от другой. Именно этот аспект, тесно примыкающий к психологическому климату (чувству удовлетворенности членов организации), выходит на первое место в совокупности факторов, которые, в конечном счете, определяют "качество трудовой жизни". Такого рода парадигму можно было бы отнести к "организационному идеализму" – феномену, существующему лишь в теории, а не на практике (разве что воплощаемому в некоторых творческих организациях). Однако серьезно относиться к ней заставляют не только работы теоретиков организации гуманистического толка, но и всем известные успехи, с одной стороны, японского (и вообще восточного) менеджмента, концептуально воспринимающего эту парадигму, с другой – жизнеспособность малого (в частности, семейного, весьма гуманизированного) бизнеса, значение которого в странах с рыночной экономикой все более возрастает по всему миру.

Концепции, характерные для системы III, могут иметь серьезное значение для российской управленческой мысли и отчасти для управленческой практики не только своей прагматической ценностью, но и обозначением некоторого ориентира в проводимых реформах и будущем развитии. Они хорошо согласовываются с философскими взглядами россиян на жизнь, хотя и противоречат все еще распространенным административно-командным стереотипам представлений об эффективном руководстве предприятиями и организациями.

Современный уровень менеджмента предполагает, что объектом управленческой деятельности являются организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность, поэтому овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего комплексное понимание процессов эволюции и функционирования различных организаций с учетом глубинных механизмов поведения людей в многофункциональных, динамически изменяющихся контекстах.

Разные культуры отличают членов одной группы от другой. Люди создают ее как механизм воспроизведения социального опыта, помогающий жить в своей среде и сохранять единство и целостность сообщества при взаимодействии с другими сообществами. Каждая организация как некая совокупность людей, реализующая определенные цели и задачи за достаточно продолжительный отрезок времени, вынуждена заниматься воспроизведением из заимствованного социального опыта.

Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: органическую; предпринимательскую; бюрократическую; партиципативную [39, с. 179].

Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.

В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая-знаниевая) [39, с. 181].

В процессе развития управления как науки использовались разные подходы к пониманию того, что есть управление. Управленческий подход детерминировал взгляд на человека, его место в организации и оптимальные рычаги воздействия. Так, метафора организации как машины сформировала взгляд на человека как на деталь, винтик в механизме, по отношению к которому возможно использование человеческих ресурсов.

Органический подход к управлению породил две основные метафоры. Первая – организация как личность, где каждый человек – самостоятельный субъект, обладающий собственными целями, ценностями, представлениями о правилах поведения. По отношению к такому активному субъекту – партнеру организации в достижении ее целей возможно лишь управление путем постановки согласованных с ним целей. А для этого надо хорошо представлять себе специфику потребностей, основную ориентацию человека. Вторая метафора – мозг – сложный организм, включающий в себя различные подструктуры, соединенные разноплановыми линиями - коммуникации, управления, контроля, взаимодействия. По отношению к такой сложной системе можно говорить лишь об управлении ресурсами, направленном на оптимальное использование имеющегося потенциала в процессе достижения поставленных целей [34, с. 103].

В рамках гуманистического подхода была предложена метафора организации как культуры, а человека – как развивающегося в рамках определенной культурной традиции существа. Реализовывать функцию управления персоналом по отношению к такому сотруднику возможно только в рамках подхода – управления человеком, не только самостоятельным, активным существом, но и придерживающимся определенных ценностей, правил, принятых норм поведения.

1.2.    Характеристика профессиональных способностей руководителя

Эффективность руководства во многом определяется соответствием индивидуальных черт руководителя тем ролям и функциям, которые он призван выполнять в организации. В наиболее общей, интегрированной форме требования к руководителю отражаются в социальных ролях, предписанным ему предприятием. В литературе по руководству персоналом выделяется разное количество таких ролей [36, с. 118].

Анализ ролей предполагает рассмотрение и выполнения индивидуумами взятых на себя обязательств в определенных социальных ситуациях во взаимодействии с другими людьми. Аналогичные процессы формируют и содержание действий менеджеров, которые в свою очередь участвуют в определении обязанностей других сотрудников организации. Чтобы избежать двусмысленностей, мы используем терминологию, предложенную Д. Катцем и Р.Каном:

Роль – сумма ожиданий окружающих по отношению к занимающему определенную должность индивиду.

Ролевое множество – индивиды или институты, имеющие какие-либо ожидания по отношению к человеку [15, с. 137-138].

По роли в процессе управления управленческих работников подразделяют на руководителей, специалистов, служащих (технических исполнителей).

Руководитель – это возглавляющий организацию работник, наделенный необходимыми полномочиями для принятия решений и несущий всю полноту ответственности за результаты работы возглавляемого им коллектива. В современной российской экономике все чаще как синоним понятия «руководитель» употребляется понятие «менеджер» («управляющий»).

Руководители организуют подготовку управленческих решений, принимают управленческие решения и контролируют их исполнение. Труд руководителя является самым сложным и ответственным в системе управления организацией.

Специалисты – работники, выполняющие функции управления, например, экономисты, бухгалтеры, специалисты по управлению персоналом, по связям с общественностью, по маркетингу, юристы. Они анализируют информацию и готовят варианты решений для руководителей в соответствии с приказами и распоряжениями, технико-технологическими нормативами, организационными регламентами, квалификационными требованиями. В их деятельности преобладают логические операции, не исключающие творчества.

Служащие (технические исполнители) – работники, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, например, секретари, машинистки, архивариусы, операторы. Они выполняют информационно-технические операции, освобождая руководителей и специалистов от этой рутинной работы и обеспечивая их необходимой информацией. В их деятельности используются стандартные процедуры и операции, поэтому она в большей степени подвергается нормированию, чем другие категории.

В целом же все категории управленческих работников принимают участие в разработке и реализации управляющих воздействий, что отражено на рисунке В.1  в приложении В [38, с. 69].

Руководитель организации – человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель – влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Д.Катц и Р.Кан рассматривают лидерство как «оказывающий влияние элемент, который появляется помимо механического исполнения рутинный поручений организации». В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: «Лидерство – это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки» [30, с. 164].

Ролевое поведение человека на производстве позволяет ему избрать способы взаимодействия с окружающими: или принять существующие в организации нормы поведения, цели и средства их достижения; или не принять их и выступить против данного коллектива. В зависимости от склада характера и типа темперамента ролевое поведение человека может быть охарактеризовано следующим образом [29, с. 57].

Г. Минцберг предложил собственную модель, в которой главные роли играют десять «актеров», образующих три «ансамбля»: межличностный, информационный и принимающий решения.

Межличностные роли возникают непосредственно из формальных полномочий и статуса менеджера и включают в себя отношения с другими индивидами как в организации, так и за ее пределами. В роли главы менеджер прежде всего является символом организации. Статус высшего руководителя требует от него выполнения социальных, официальных и церемониальных обязанностей, таких как приветствие очень важных персон, посещающих организацию, подписание официальных документов, награждение сотрудников по случаю ухода в отставку. Некоторые недооценивают важность выполнения такого рода обязанностей, однако они символизируют, что руководитель никогда не забывает о сотрудниках организации, ее клиентах и обществе.

Роль лидера определяет межличностные отношения менеджера с подчиненными, интеграцию нужд сотрудников и потребностей организации как условие эффективной работы. Менеджер стремится мотивировать подчиненных и принимает на себя ответственность за прием на работу, повышение квалификации и повышение по служебной лестнице. Данное положение должно находить постоянное подтверждение в большинстве видов деятельности, в которых принимают участие подчиненные, однако особое значение имеет роль лидера в формировании видения будущего компании.

Выступая в роли связующего звена, менеджер концентрирует внимание на отношениях за пределами организации, на создании основанной на взаимовыгодном удовлетворении интересов ее участников информационной сети, объединяющей клиентов, чиновников, поставщиков, потребителей. Для некоторых менеджеров, в частности сотрудников отдела сбыта, роль связующего звена является первостепенной и отнимает большую часть их времени и энергии.

Информационные роли. Играя роль лидера и связующего звена, менеджер получает доступ к ценной внутренней и внешней информации, превращаясь в своего рода нервный центр организации. Занимаясь информационными аспектами управленческой деятельности, менеджер исполняет три роли – наблюдателя, проводника и оратора.

Управленческие решения принято считать продуктом труда руководителя или зоной ответственности за намечаемые и предпринимаемые действия. В этой связи Г. Минцберг определил четыре роли менеджера – инициатора, устранителя проблем, распределителя ресурсов и лица, ведущего переговоры. Изменения, происходящие в организации,  – это результаты инициативных действий или усилий со стороны менеджеров. Устранитель проблем имеет дело с ситуациями, которые возникают под влиянием самых различных и зачастую непредсказуемых обстоятельств. Менеджер является должностным лицом, за которым закреплены те или иные права по распределению ресурсов. Реализация этих прав требует принятия решения относительно определения и распределения ресурсов – по их видам, объемам, исполнителям и срокам. Лицо, ведущее переговоры, также может принимать решения, связанные с ответственностью за использование тех или иных ресурсов, – информационных, материальных, финансовых, человеческих и временных [50,html].

Таблица 1 –  Роли руководителя по Минцбергу

Роль	Описание	Характер деятельности
1	2	3
Межличностные роли
Главный руководитель	Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера	Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности	Фактически все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги	Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организации и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающего в организацию	Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
Распространитель информации	Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации	Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзор, беседы)
Представитель	Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли	Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
Роль	Описание	Характер деятельности
1	2	3
Роли, связанные с принятием решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает “проекты по совершенствованию”, приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов	Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
Ведущий переговоры	Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах	Ведение переговоров
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации	Составление графиков, запросы полномочий, составление и контроль бюджетов, планирование работы подчиненных

[Источник:                                                                    

 

Ц Е Л И О Р Г А Н И З А Ц И И

В Н Е Ш Н Я Я С Р Е Д А

                                           

 

                         

 

Рисунок 3 – Функции менеджера в процессе управления

Наряду со структурным подходом, отражающим статику персонала, превалирующее значение имеет поведенческий подход, рассматривающий конкретную личность, систему отношений между людьми, их компетентность, способности, мотивацию к труду и достижению поставленных целей. Причинами, побуждающими людей объединиться в организации и взаимодействовать в их формальных рамках, являются физические и биологические ограничения, свойственные каждой отдельной личности, и цели, достижение которых требует коллективных усилий. Объединяя свои усилия, каждый сотрудник дополняет друг друга и влияет тем самым на поведение организации в целом с целью повышения ее эффективности [21, с. 234].

Главная роль в рассмотрении жизнедеятельности персонала в структуре организации принадлежит науке об управлении. Комплексное решение проблем организации требует учитывать, что в ее состав входят объекты двоякой природы: факторы, определяющие социально-психологическую структуру организации (персонал с совокупностью индивидуальных способностей, интересов, мотивов поведения, неформальных отношений); факторы производственной структуры (предметы и орудия труда, технологические нормативы).

Целевой задачей теории управления является изучение влияния индивидуального и группового поведения на функционирование организации.

Психология изучает и прогнозирует поведение индивида, возможности изменения поведения личности, выявляет условия, мешающие или способствующие рациональным действиям или поступкам людей. Современная психология делает акцент на приемы восприятия, обучения и тренировки, выявление нужд и разработку мотивационных методов, оценку степени удовлетворенности работой, психологические аспекты процессов принятия решений. Исследования в области социологии расширяют представления о персонале, как социальной системе, где индивиды исполняют свои роли и вступают в определенные взаимоотношения. Существенным является изучение группового поведения, актуальными становятся социологические выводы и рекомендации в части групповой динамики, процессов самореализации, коммуникаций, статуса и власти. Вопросы причинно-следственных связей в групповой деятельности персонала изучает социальная психология. Для оценки эффективности групповой деятельности исключительно важным является анализ изменений позиций людей, форм коммуникаций, путей удовлетворения индивидуальных потребностей через групповую деятельность. Вклад антропологии в психологию управления заключается в изучении функции культуры общества как социальной памяти прошлого, лежащей в основе различий фундаментальных ценностей, взглядов и норм поведения людей, проявляющихся в групповой деятельности [21, с. 235].

Экономические науки дают возможность формировать цели и стратегию персонала, обосновывать методы экономического стимулирования, строить и реализовывать структуры вознаграждения. Юридические науки дают представления о системе социальных норм и различных аспектах правового регулирования трудовых отношений. В процедурах управления ключевую роль играют регламенты – внутрифирменные правила взаимодействия, регулирующие на правовой основе групповую и индивидуальную деятельность.

Управление персоналом базируется на информационной основе взаимодействия индивидов и групп. Связать воедино все процессы функционирования персонала позволяют информационные системы, основанные на законах, методах, способах и технических средствах информатики. Управление осуществляется через взаимодействие людей и руководителю в своей деятельности необходимо учитывать законы динамики психологических процессов, межличностных отношений, группового поведения [21, с. 236].

Признавая тот факт, что основные положения современной психологии управления были обоснованы западными школами психологии, необходимо отметить вклад отечественной науки в эту важнейшую сферу человеческих отношений. Так, например, отечественной психологии принадлежат четыре главные теории личности: теория отношений – А.Ф. Лазурский (1874-1917), В.Н. Мясищев (1892-1973); теория деятельности – Л.С. Выготский (1896-1934), А.Н. Леонтьев (1903-1979); теория общения – Б.Ф. Ломов (1927-1989), А.А. Бодалев, К.А. Абульханова-Славская; теория установки – Д.Н. Узнадзе (1886-1950), А.С. Прангишвили.

Общепризнанными являются теория научения или поведенческая школа И.П. Павлова и разработки ряда других советских и российских ученых.

Практическая психология управления располагает широким спектром методов исследования, в том числе, такими как: обсервационные (наблюдения и самонаблюдения), эксперимент (лабораторный, естественный и формирующий), праксимические (анализ процесса и результатов трудовой деятельности, хронометрия, циклография трудовых действий, профессиография), биографический (анализ событий, фактов, дат жизненного пути), психодиагностика (беседы, тесты, опросники, интервью, социометрия, экспертные оценки) [16, с. 231].

Социологические методы позволяют оценить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить неформальных лидеров и обеспечить им поддержку, использовать мотивацию персонала для достижения конечного результата труда, обеспечить эффективные коммуникации и предупреждение межличностных конфликтов в коллективе. К числу социологических методов управления относят: социальное планирование, социологические исследования, оценку личностных качеств, мораль, партнерство, соревнование, управление конфликтными ситуациями.

Социальное планирование позволяет сформировать социальные цели и критерии, разработать социальные нормативы (уровень жизни, оплата труда, условия труда) и плановые показатели, способствует достижению конечных социальных результатов: увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации сотрудников, сокращение производственного травматизма. Планы социального развития коллектива ранее широко использовались в деятельности любых предприятий СССР, в настоящее время актуальны для крупных зарубежных компаний и заслуживают возрождения в после кризисной российской практике.

Социологические исследования служат инструментом в работе с персоналом и обеспечивают специалистов по управлению персоналом необходимыми данными, позволяющими принимать обоснованные решения при подборе, оценке, расстановке, адаптации и обучении персонала. Современные методы социологических исследований весьма разнообразны и могут включать в себя: анкетирование, интервьюирование, социометрические наблюдения, собеседования и т.п.

Личностные качества определяют внутренний мир сотрудника, который достаточно стабильно отражается в процессе трудовой деятельности и является неотъемлемой частью социологии личности. Эти качества принято делить на деловые (организационные), которые определяют результативность решения конкретных задач и выполнения ролевых функций, и моральные (нравственные), отражающие личные моральные качества сотрудника. Мораль является особой формой общественного сознания, регулирующей действия и поведение человека в социальной среде посредством нравственных норм и правил. Вопросы корпоративной морали находят отражение в философии организации.

Партнерство имеет важное значение для обеспечения разнообразных форм взаимоотношений в коллективе. Различают следующие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениями. Партнерские отношения строятся на основе взаимоприемлемых вопросов убеждения, подражания, просьб, советов, похвал. Деловые отношения, строящиеся в форме дружеского партнерства и общих увлечений, всегда способствуют созданию хорошего социально-психологического климата в коллективе. Соревнование проявляется в стремлении людей к успеху, первенству, достижениям и самоутверждению. Принципы соревнования нашли отражение в современных теориях «Y» и «Z» мотивации персонала [42, с. 154].

Психология управления изучает поведение человека в процессе общественного производства. Психологические методы управления играют важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную личность и, как правило, индивидуальны. Главной особенностью этих методов является то, что они направлены на внутренний мир человека, его личность, интеллект, чувства, образы, поведение и позволяют сосредоточить внутренний потенциал сотрудника на решении конкретных производственных задач. Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива. Оно включает в себя: постановку целей развития и разработку критериев эффективности производственной деятельности, обоснование психологических нормативов, создание методов планирования социально-психологического климата и достижения конечных результатов. Результатами психологического планирования являются: формирование подразделений (групп) с учетом психологической совместимости сотрудников; создание комфортного социально-психологического климата в коллективе; формирование личной мотивации сотрудников исходя из философии организации; минимизация межличностных конфликтов; разработка моделей профессионального продвижения сотрудников на основе психологической ориентации; рост интеллектуальных способностей и уровня квалификации персонала; формирование организационной культуры на основе норм поведения и образов «эффективных» сотрудников.

Способы психологического воздействия являются важнейшими составляющими психологических методов управления. Они обобщают необходимые и разрешенные законодательно приемы психологического воздействия на персонал для координации действий сотрудников в процессе совместной производственной деятельности. К числу разрешенных способов психологического воздействия относятся: внушение, убеждение, подражание, вовлечение, побуждение, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, командование, обман ожиданий, намек, комплимент, похвала, просьба, совет [42, с. 158].

Современные российские экономические отношения не способствуют поддержанию комфортного социально-психологического климата в коллективе. По этой причине важно прогнозировать воздействие социально-психологических методов управления на работу персонала, учитывая, что данные методы представляют собой наиболее тонкий инструмент воздействия на социальные группы и личность конкретного сотрудника, такой инструмент требует дозированного и дифференцированного применения.

Таким образом, в первой главе квалификационной работы рассмотрены теоретические основы управленческой деятельности. Даны основные понятия, приведены примеры основных концепций управления.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ ХАРАКТЕРА И СОДЕРЖАНИЯ ТРУДА РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ  НА ПРИМЕРЕ ОТДЕЛА АДМИНИСТРАЦИИ ОЗЕРСКОГО ГОРОДСКОГО ОКРУГА ПО ПОСЕЛКУ МЕТЛИНО

2.1. Общая характеристика отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино

Отдел по поселку Метлино (далее – «отдел») является структурным подразделением администрации Озерского городского округа; создан в соответствии с распоряжением главы Озерского городского округа Челябинской области от 12.02.2009 №50-р [9]и является структурным подразделением администрации Озерского городского округа. Отдел является территориальным органом администрации Озерского городского округа и в пределах своих полномочий осуществляет реализацию вопросов местного значения по обеспечению жизнедеятельности поселка Метлино, в рамках предоставленных полномочий Положением об отделе администрации Озерского городского округа по поселку Метлино [8].

Реорганизация и ликвидация отдела осуществляется постановлением главы Озерского городского округа [10].

Финансирование отдела осуществляется за счет средств местного бюджета, предусмотренных на содержание администрации Озерского городского округа.

Отдел имеет печать, штампы, бланки со своим наименованием.

Полное наименование – отдел администрации Озерского округа по поселку Метлино Челябинской области. Место нахождения и юридический адрес: 456799, Российская Федерация, Челябинская область, г.Озерск, поселок Метлино, ул.Мира, д. 15.

Отдел администрации Озерского городского округа по поселку Метлино является органом администрации Озерского городского округа и в пределах своих полномочий осуществляет реализацию вопросов местного самоуправления по обеспечению жизнедеятельности поселка Метлино.

Управление в своей деятельности руководствуется Конституцией РФ, Федеральными законами и законодательством Челябинской области, Уставом Озерского городского округа, нормативно-правовыми актами Собрания депутатов Озерского городского округа, главы Озерского городского округа, главы администрации Озерского городского округа и настоящим Положением.

Положение об отделе утверждается Постановлением администрации Озерского городского округа. Структура и штат отдела утверждается распоряжением главы администрации Озерского городского округа или уполномоченного должностного лица администрации Озерского городского округа. В штате отдела имеются должности муниципальной службы, а также должности, не отнесенные к должностям муниципальной службы, и осуществляющих техническое обеспечение деятельности органов местного самоуправления.

Организационная структура отдела администрации Озерского городского округа представлена в на рисунке 4.

 

Рисунок 4 – Схема организационной структуры отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино

В целях выполнения стоящих перед отделом задач в его структуре предусмотрен главный специалист, исполняющий функции заместителя начальника отдела, старший инспектор.

Основной задачей отдела является обеспечение жизнедеятельности поселка Метлино.

В соответствии с возложенной на него задачей отдел выполняет следующие функции:

1. Содействует реализации планов и программ комплексного социально-экономического развития на подведомственной территории.

2. Готовит предложения по финансовому обеспечению, выполнению планов и отдельных программ социально-экономического развития подведомственной территории.

3. Координирует и контролирует исполнение программ социально-экономического развития поселка Метлино.

4. Принимает участие в разработке правил землепользования и застройки поселка.

5. Согласовывает вопросы землепользования на территории поселка Метлино в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством.

6. Совместно с государственными и муниципальными надзорными органами принимает меры по пресечению деятельности на территории поселка организаций, ведущих работы с нарушением санитарных, строительных и экологических норм.

7. Осуществляет на подведомственной территории организационное обеспечение подготовки и проведения муниципальных выборов, местного референдума, голосования по отзыву Собрания депутатов, главы городского округа. Голосования по вопросам изменения границ городского округа, преобразования городского округа.

8. В случаях возникновения стихийных бедствий, пожаров и иных чрезвычайных ситуаций оказывает содействие Управлению по делам ГО и ЧС администрации Озерского городского округа по мобилизации дееспособного населения на спасение жизни людей и материальных ценностей, ликвидацию последствий стихийных бедствий.

9. Осуществляет учет граждан поселка Метлино, нуждающихся в улучшении жилищных условий.

10. Ведет похозяйственный учет населения поселка Метлино, личных подсобных хозяйств.

11. Содействует решению иных вопросов местного значения на территории поселка Метлино.

12. Содействует осуществлению на территории поселка отдельных государственных полномочий, переданных органам местного самоуправления.

По каждому конкретному направлению деятельности, отнесенному Федеральным законом «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» и Уставом Озерского городского округа устанавливается объем полномочий (прав и обязанностей) отдела администрации Озерского городского округа, а также отдельными постановлениями и распоряжениями главы Озерского городского округа.

Отдел в соответствии с возложенными на него задачами и действующим законодательством имеет право:

1. Запрашивать и получать в установленном порядке от органов местного самоуправления Озерского городского округа, структурных подразделений, учреждений и организаций, независимо от их организационно-правовых форм и форм собственности, сведения, необходимые для решения вопросов, входящих в компетенцию отдела.

2. Координировать деятельность муниципальных учреждений и организаций, действующих на территории поселка, выявлять нарушения законодательства, предлагать и принимать меры по их устранению.

3. Представлять на рассмотрение главы округа предложения по решению вопросов, связанных с выполнением возложенных на отдел функций.

4. Предоставлять главе городского округа отчеты о работе отдела.

5. Координировать реализацию вопросов местного значения по обеспечению жизнедеятельности поселка Метлино.

Отдел для выполнения возложенных на него задач и функций взаимодействует со всеми структурными подразделениями аппарата и органами администрации Озерского городского округа, депутатами Собрания депутатов Озерского городского округа, Министерством по социальным отношениям Челябинской области и другими организациями, принимающими участие в обеспечении жизнедеятельности поселка Метлино [7].

Структура, функции, задачи отдела кадров и муниципальной службы администрации Озерского городского округа закрепляются целым рядом внутренних организационных документов, разрабатываемых для этих целей: положением, регламентом, инструкциями, правилами внутреннего трудового распорядка (положением о персонале), штатным расписанием, приказами о распределении обязанностей. Среди перечисленных документов наиболее важными, являются положение и должностные инструкции. Они входят в категорию нормативных актов длительного действия и предназначены для регламентации всех сторон и направлений деятельности отдела кадров или должностных лиц. Система положений о структурных подразделениях организации обеспечивает их взаимодействие, определяет компетенцию, закрепляет функции.

Отдел возглавляет начальник, который подчиняется Первому заместителю главы Озерского городского округа.

Работники отдела подчиняются непосредственно начальнику отдела по поселку Метлино.

Начальник отдела назначается на должность главой Озерского городского округа, по представлению первого заместителя главы Озерского городского округа.

Освобождение от должности начальника отдела производится распоряжением главы Озерского городского округа в соответствии с действующим законодательством РФ.

Начальник отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино подотчетен в своей деятельности первому заместителю главы Озерского городского округа.

Структура, штатное расписание отдела по представлению начальника отдела утверждается главой Озерского городского округа в пределах установленной численности работников и фонда оплаты труда, доходов и расходов на его содержание в пределах выделенных бюджетных ассигнований.

Лица, заменяющие в отделе муниципальные должности муниципальной службы, включены в Перечень муниципальных должностей муниципальной службы Озерского городского округа в соответствии с законом Челябинской области «О реестре муниципальных должностей муниципальной службы», являются муниципальными служащими.

Должностные обязанности муниципальных служащих отдела определяются должностными инструкциями, утвержденными начальником отдела.

Должности технического персонала, включенные в штатное расписание отдела, к муниципальным должностям муниципальной службы не относятся.

В отделе администрации устанавливается пятидневная рабочая неделя с восьмичасовым рабочим днем. Начало рабочего дня с 8⁰⁰ часов, перерыв на обед с 13⁰⁰ часов до 14⁰⁰ часов, окончание 17¹² часов. Накануне предпраздничных общевыходных дней рабочий день сокращается на один час. В соответствии с законодательством о муниципальной службе, распоряжением главы Озерского городского округа муниципальному служащему может быть установлен ненормированный рабочий день или индивидуальный график работы. Ведение табеля учета рабочего времени осуществляет старший инспектор отдела администрации. Муниципальному служащему предоставляется ежегодный отпуск с сохранением замещаемой должности муниципальной службы и денежного содержания. Ежегодный оплачиваемый отпуск муниципального служащего состоит из основного оплачиваемого отпуска и дополнительных оплачиваемых отпусков. Муниципальным служащим устанавливается ежегодный оплачиваемый отпуск следующей продолжительности:

- младшие муниципальные должности – 30 календарных дней;

- старшие муниципальные должности – 31 календарный день;

- ведущие муниципальные должности – 32 календарных дня;

- главные муниципальные должности – 33 календарных дня;

- высшие муниципальные должности – 34 календарных дня.

Сверх ежегодного оплачиваемого отпуска муниципальному служащему за выслугу лет предоставляется ежегодный дополнительный оплачиваемый отпуск в зависимости от стажа муниципальной службы:

- от 3 до 5 лет – 3 календарных дня;

- от 5 до 10 лет – 5 календарных дней;

- от 10 до 15 лет – 7 календарных дней;

- свыше 15 лет – 10 календарных дней.

Кадрового отдела отдел администрации не имеет. Подбор кадров осуществляет начальник отдела по поселку Метлино, а так же расторгает трудовые договора с муниципальными служащими с учетом особенностей, установленных положением о муниципальной службе в Озерском городском округе, и другими работниками отдела; принимает меры поощрения, привлекает к дисциплинарной ответственности сотрудников отдела.

На время отсутствия начальника отдела по поселку Метлино (болезнь, командировка, отпуск и т.д.) его обязанности исполняет главный специалист, назначенный в установленном порядке.

Должность главного специалиста отнесена к старшей муниципальной должности муниципальной службы.

Главный специалист:

1.   Разрабатывает и принимает участие в разработке документов правового характера, осуществляет контроль за их исполнением на территории поселка Метлино;

2.   Организовывает и проводит работу по соблюдению законности в деятельности отдела по поселку Метлино;

3. Оказывает содействие в изучении сотрудниками отдела по поселку Метлино, относящихся к их деятельности;

4.   Участвует в подготовке предложений совершенствования работы администрации Озерского городского округа по вопросам деятельности отдела по поселку Метлино;

5.   Принимает участие в подготовке заключений по правовым вопросам, возникающих в работе отдела по поселку Метлино;

6.   Ведет прием граждан и оказывает содействие жителям поселка Метлино;

7.   Подготавливает ответы на заявления и обращения жителей поселка Метлино;

8.   Подготавливает статистические отчеты по деятельности отдела;

9.   Совместно с инспектором по делам несовершеннолетних, участковым инспектором ведет профилактическую работу по снижению правонарушений среди населения;

10. Выполняет отдельные служебные поручения начальника отдела в пределах своей компетенции. Ведение учета граждан поселка Метлино, нуждающихся в улучшении жилищных условий;

11. Перерегистрация граждан, состоящих в очередности на улучшение жилищных условий;

12. Подготовка проектов постановлений о предоставлении муниципального жилья гражданам поселка Метлино в порядке очередности;

13. Похозяйственный учет индивидуального жилого сектора поселка, личных подсобных хозяйств.

На время отсутствия главного специалиста его обязанности исполняет старший инспектор отдела администрации по поселку Метлино, назначенный распоряжением главы администрации.

Старший инспектор (делопроизводитель) выполняет следующий функции:

1.   Осуществляет работу по организационно-техническому обеспечению административно-распорядительной деятельности начальника отдела по поселку Метлино;

2.   Принимает поступающую на рассмотрение руководителя корреспонденцию, передает ее в соответствии с принятым решением конкретным исполнителям для исполнения в процессе работы либо подготовки ответов;

3.   Следит за своевременным рассмотрением и предоставлением исполнителями документов, поступивших на исполнение, осуществляет контроль за исполнением указаний и поручений начальника;

4.   Ведет делопроизводство, выполняет различные операции с применением компьютерной техники, предназначенной для сбора, обработки и предоставления информации при подготовке и принятии решений;

6.   Организует прием граждан.

Согласно статьи 16 Федерального закона от 02.03.2007 №25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» на муниципальную службу вправе поступать граждане, достигшие возраста 18 лет, владеющие государственным языком Российской Федерации и соответствующие квалификационным требованиям, установленным в соответствии с настоящим Федеральным законом для замещения должностей муниципальной службы, при отсутствии обстоятельств, указанных в ст.13 настоящего Федерального закона в качестве ограничений, связанных с муниципальной службой [4].

1. При поступлении на муниципальную службу гражданин представляет:

- заявление с просьбой о поступлении на муниципальную службу и замещении должности муниципальной службы;

- собственноручно заполненную и подписанную анкету по форме, установленной Правительством Российской Федерации;

- паспорт;

2. Сведения, представленные в соответствии с настоящим Федеральным законом гражданином при поступлении на муниципальную службу, могут подвергаться проверке в установленном федеральными законами порядке. В отдельных муниципальных образованиях федеральными законами могут устанавливаться дополнительные требования к проверке сведений, представляемых гражданином при поступлении на муниципальную службу.

3. Поступление гражданина на муниципальную службу осуществляется в результате назначения на должность муниципальной службы на условиях трудового договора в соответствии с трудовым законодательством с учетом особенностей, предусмотренных настоящим Федеральным законом.

4. Поступление гражданина на муниципальную службу оформляется актом представителя нанимателя (работодателя) о назначении на должность муниципальной службы [3].

Работа отдела администрации планируется на год. Годовой план составляется исходя из основных направлений деятельности отдела администрации по социально-экономическому развитию поселения в соответствии с планами и программами развития поселения. На основании годового плана формируется ежеквартальный и ежемесячный планы мероприятий. Предложения в проекты планов представляются начальнику отдела администрации не позднее, чем за 30 дней – по годовым планам и 7 дней – по месячным планам, который осуществляет формирование планов. К проектам годового и месячного планов при необходимости прилагаются обоснования вопросов, включаемых в план, а также справки о выполнении планов работы администрации поселения за истекший период.

Ежегодно на основании обращений граждан начальником отдела составляется план мероприятий по решению основных проблем поселка Метлино, высказанных на встрече с главой администрации Озерского городского округа. Устанавливаются сроки исполнения и ответственные за выполнение мероприятия. Данный план утверждается Первым заместителем главы Озерского городского округа Лифановым В.Я. В конце отчетного периода составляется Справка по выполнению плана мероприятий по решению основных проблем, высказанных жителями поселка Метлино, на встрече с главой администрации Озерского городского округа. В Справке попунктно расписываются принятые меры по решению проблем и причины нерешенных проблем. Данная справка является отчетом деятельности отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино [6].

Организация работы с обращениями граждан возложена на старшего инспектора Сайфутдинову В.Ю. Обращения граждан формируются отдельно от общей переписки. На каждое обращение по самостоятельно разработанной форме заводится личное дело, в которое помещается весь объем переписки по тому или иному вопросу.

Резолюции к обращениям, постановку на контроль и снятие с контроля осуществляет начальник отдела В.В. Мартюшов.

Результаты работы с обращениями граждан обсуждаются ежемесячно у начальника отдела администрации в рабочем порядке, ежеквартально, за полугодие, за 9 месяцев, за год на аппаратном совещании. Каждый раз составляется Информационная справка о рассмотрении обращений граждан в отдел администрации Озерского городского округа по поселку Метлино за отчетный период. Подводится общее число письменных и устных обращений. Проводится анализ обращений граждан, стоящих на учете. Так же производятся сравнение числа и причин обращений за предыдущий период и отчетный, устанавливаются причины изменений числа обращений.  Данные документы являются отчетными и являются основными показателями эффективности деятельности отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино.

2.2.  Исследование личностных и управленческих качеств начальника отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино

Должность начальника отдела по поселку Метлино в Перечне должностей муниципальной службы Озерского городского округа отнесена к главной должности муниципальной службы.

На должность начальника отдела по поселку Метлино назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование, а так же стаж работы государственной (муниципальной) службы не менее одного года или стаж работы по специальности не менее двух лет.

Для должности начальника отдела устанавливаются следующие требования:

профессиональные знания:  Конституции Российской Федерации, федеральных законов, Устава Челябинской области, законов Челябинской области, Устава Озерского городского округа, иных правовых актов, регулирующих сферу деятельности по соответствующей должности, основ региональной и муниципальной экономики, правил делового этикета, Положения об отделе администрации Озерского городского округа по поселку Метлино, должностной инструкции и других руководящих и нормативных материалов по вопросам, касающихся деятельности отдела по поселку Метлино;

профессиональные навыки: руководства структурными подразделениями среднего и низового звена, публичной деятельностью (навыки выступления перед аудиторией, в средствах массовой информации), опытом разработки проектов правовых актов, аналитических материалов, подготовки проектов и практической реализации управленческих решений, оценки их эффективности и целесообразности, умением пользоваться персональным компьютером и другой организационной техникой.   

На начальника отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино возлагается следующая функция: реализация вопросов местного значения по обеспечению жизнедеятельности поселка Метлино.

Начальник отдела осуществляет руководство отделом.

В своей деятельности и в пределах своей компетенции начальник отдела по поселку Метлино осуществляет взаимодействие со специалистами администрации Озерского городского округа, ее структурными подразделениями, Собрания депутатов Озерского городского округа, органами государственной власти Челябинской области, организаций различных форм собственности, общественными организациями.

С июля 2010 года отдел администрации Озерского городского округа по поселку Метлино возглавляет Мартюшов В.В.

В соответствии с Положением о проведении аттестации муниципальных служащих Озерского городского округа, утвержденного постановлением от 03.08.2007 № 1785 начальник отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино проходит аттестацию муниципальных служащих. Дата проведения аттестации установлена в Графике проведения аттестации муниципальных служащих, утвержденного распоряжением администрации Озерского городского округа от 26.11.2010 № 357-р. Согласно графику, дата проведения аттестации начальника отдела по поселку Метлино – 13.12.2011г. [12].

Современные методы управления персоналом –  процесс, который включает в себя целый ряд действий и работ, которые обеспечивают формирование и эффективное использование персонала организации. К ним относятся: выработка кадровой стратегии и кадровой политики, анализ содержания и регламентация работ, планирование потребности в персонале, набор, отбор кадров, адаптация работников, определение заработной платы и льгот, перемещение работников, обучение и повышение квалификации, деловая оценка, планирование карьеры и некоторые другие.

Следует подчеркнуть важную роль личностных качеств специалистов. Общественная работа является разновидностью трудовой деятельности, имеющей социально полезную направленность. Поэтому важным признаком, характеризующим профессионализм специалиста, является наличие у него гуманистического, нравственного потенциала. К оптимальному набору требуемых личностных качеств начальника отдела по поселку Метлино следовало бы, в первую очередь, отнести такие, как ответственность, принципиальность, воля, наблюдательность, усердие, коммуникабельность, корректность, гибкость при принятии решения.

Базовыми характеристиками являются мотивационно-ценностное отношение к своей профессии, профессиональное сознание и самосознание.

На основе представленных данных автором квалификационный работы были проведены исследования для изучения психологической подготовке к работе руководителя и его управленческих качеств.

Все исследования можно разделить на несколько этапов:

1.   Поисково-подготовительный (подбор и анализ литературы по рассматриваемой теме, подбор методик);

2.   Опытно-экспериментальный (изучение психологических особенностей с помощью подобранных методик);

3.   Заключительный (анализ результатов исследования; разработка рекомендаций).

Для решения поставленной цели, а также задач были использованы методики для диагностики Журавлева А.Л., Карелина А.А.

Методика 1. Тест "Какой Вы руководитель?"

Методика разработана Журавлевым А.Л. и направлена на определение стиля руководства. [46, html]

При анализе деятельности руководителя психологи выделяют три стиля управления:

 - директивный  (Д) (командно-административный, авторитарный), при котором руководитель привержен единоначалию, подчинению людей своей воле, не терпит возражений, не прислушивается к мнению других;

 - коллегиальный (К)  (демократический) — руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность, доверяет им, решения принимает на основе совета с коллективом;

 попустительский (П)  (либеральный, невмешивающийся) — руководитель такого стиля практически не управляет коллективом, безответствен, обязанности не распределяет, не проявляет организаторских способностей, все «плывет по течению».

 В тесте представлены  27 групп утверждений, описывающих различные качества руководителя, тестируемому предлагается выбрать те утверждения, которые для него характерны. Нужно выбрать не менее одного утверждения из каждой группы.

Бланк опросника, инструкция и ключи к тесту результата представлены в Приложении Г.

Интерпретация результатов (таблица 2).

Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых может достигать 10 баллов.

Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

 1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);

 2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

 3) 1-1-П: либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.). Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

 4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т.д.);

 5) 1-К-П: коллегиально - либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);

 6) Д-1-П: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2- 9);

 7)  Д-К-П:  смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-5, 10-8-8). При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства;

а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

Таблица 2 – Интерпретация результатов

Стиль руководства	Профессиональные характеристики	Профессиональная компетентность	Организаторские качества	Воспитание коллектива	Морально-психологическое общение
1	2	3	4	5	6
Директивный	(Д-1-1)	Низкая	Средние	Низкое	Низкое
Коллегиальный	(1-К-1)	Высокая	Высокие	Высокое	Высокое
Либеральный	(1-1-П)	Низка	Низкие	Низкое	Среднее
Директивно-коллегиальный	(Д-К-1)	Низкая	Средние	Среднее	Среднее
Директивно-либеральный	(Д-1-П)	Низкая	Высокие	Среднее	Среднее
Коллегиально-либеральный	(1-К-П)	Низкая	Низкие	Высокое	Высокое
Смешанный	(Д-К-П)	средняя	высокие	высокое	высокое

Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4 или 3-8-3).

Методика 2. Экспертная оценка психологических характеристик личности руководителя.

Методика разработана Карелиным А.А. и направлена на оценку психологических характеристик личности руководителя. [49, htm]

Соответствие личностных характеристик содержанию деятельности является непременным условием успешного ее осуществления. Особенно важно такое соответствие для видов деятельности с высоким уровнем ответственности. К таковым, как известно, относится деятельность руководителя (управленца, организатора). При решении вопросов подбора руководителей, формирования кадрового резерва существенную помощь могут оказать данные об уровне организаторских способностей и организаторской направленности личности руководителя. Заключение об указанных качествах руководителя может быть сделано психологом на основании оценки определенных психологических характеристик личности руководителя (ПХЛР).

В бланке экспертной оценки представлены 9 психологических характеристик личности руководителя, которые диагностируются по проявлению в деятельности семи признаков каждой характеристики:

1. Определенность – раскрывает структуру интересов к различным аспектам своей деятельности.

2. Осознанность – осознание целей организаторской деятельности.

3. Целеустремленность – приоритет мотивов организаторской деятельности.

4. Избирательность – способность глубоко и полно отражать психологические особенности коллектива.

5. Тактичность – способность соблюдать чувство меры и находить наилучшую форму взаимоотношений.

6. Действенность – способность увлечь за собой людей, активизировать их деятельность, найти наилучшие средства эмоционально-волевых воздействий и правильно выбрать момент их применения.

7. Требовательность – способность проявлять требовательность в различных формах в зависимости от особенностей конкретной управленческой ситуации.

 8. Критичность – способность обнаружить и выразить значимые для деятельности отклонения от установленных норм.

 9. Ответственность – способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива.

Психолог-исследователь определяет группу экспертов. Группа может быть представлена всем трудовым (учебным коллективом), либо отдельными его представителями. Важно, чтобы эксперты хорошо знали как оцениваемого руководителя, так и характер его деятельности. Необходимо соблюдать однородность группы экспертов (эксперты – подчиненные, эксперты – руководители равного с оцениваемым ранга, эксперты – руководители более высокого ранга). В зависимости от конкретных условий исследование либо может проводиться на собрании экспертов в каком-либо помещении аудиторного типа, либо психолог-исследователь встречается с каждым экспертом индивидуально.

Экспертам разъясняется, что указанные в бланке экспертной оценки качества (приложение Д) должны быть оценены ими применительно к конкретному руководителю в пятибалльной шкале: низшая оценка – 1, высшая – 5. Эксперты выступают анонимно и бланк экспертной оценки не подписывают.

Обработка и анализ результатов исследования. После того как эксперты выставили оценки, психолог и исследователь должен в бланках экспертной оценки подсчитать сумму баллов по каждой из девяти характеристик, полученные результаты перенести в таблицу обобщенных экспертных оценок (таблица 3) и вычислить:

 1) сумму баллов, выставленных каждым экспертом по всем девяти показателям;

2) средний балл ПХЛР по результатам работы, проведенной каждым экспертом;

3) сумму баллов, выставленных всеми экспертами по каждому из девяти показателей;

4) средний балл по каждому из девяти показателей по результатам работы всех экспертов;

5) общую сумму баллов ПХЛР по результатам работы всех экспертов.

Таблица 3 – Обобщенные экспертные оценки ПХЛР

Эксперт	Оценка ПХЛР, сумма баллов									∑	Средний балл
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1 … n
∑
Средний балл

Если при обработке результатов выявится, что максимальная и минимальная экспертные оценки резко отличаются от остальных, то целесообразно результаты работы этих экспертов из общего подсчета исключить. Большая вариативность в оценках экспертов может свидетельствовать о неоднородности экспертной группы, о разном уровне компетентности экспертов.

Общий средний балл оценки ПХЛР позволяет сделать заключение об уровне качеств руководителя, ориентируясь на следующие показатели (таблица 4):

Таблица 4 – Показатели ПХЛР

Оценка, баллы	Характеристика
1	2
<21	Практическая непригодность к выполнению функций руководителя
21-27	Низкий уровень
28-36	Средний уровень
>36	Высокий уровень

В результате проведенных исследований были получены следующие результаты.

Методика 1.  Тест «Какой Вы руководитель?»

По выбранным руководителем утверждениям необходимо подсчитать сумму баллов по каждому из стилей руководства.

Д: 7 баллов;

К: 48 баллов;

П: 4 балла;

СР (суммарный результат): 59 баллов.

Соотношение баллов по стилям руководства 1-К-1, позволяет сказать, что для начальника отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино характерен коллегиальный стиль руководства.

Профессиональная компетентность – высокая;

Организаторские качества – высокие;

Воспитательные характеристики – высокие;

Морально-психологическое общение – высокое.

Исследование показало, что наибольшее влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность руководителя.

Методика 2. Экспертная оценка психологических характеристик личности руководителя.

Таблица 5 – Экспертные оценки ПХЛР

Эксперт	Оценка ПХЛР, сумма баллов									∑	Средний балл
	1	2	3	4	5	6	7	8	9
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
Кунакбаева Л.М.	31	32	32	31	34	33	34	35	34	296	32,9
Сайфутдинова В.Ю.	32	33	35	29	33	32	33	35	35	297	33
∑	63	65	67	60	67	65	67	70	69	593	65,9
Средний балл	31,5	32,5	33,5	30,0	33,5	32,5	33,5	35,0	34,5	296,5	32,9

        

Таблица 6 – Обобщенные показатели ПХЛР

№ п/п	Качества личности	Средний балл
1	2	3
1	Определенность	4,5
2	Осознанность	4,7
№ п/п	Качества личности	Средний балл
1	2	3
3	Целеустремленность	4,8
4	Избирательность	4,3
5	Тактичность	4,8
6	Действенность	4,7
7	Требовательность	4,8
8	Критичность	5,0
9	Ответственность	5,0

Общий средний балл оценки ПХЛР 65,9 позволяет сделать заключение, что начальник отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино имеет высокий, но не максимальный уровень качеств личности руководителя.

Таким образом, соответствие личностных характеристик содержанию деятельности является непременным условием успешного ее осуществления. Особенно важно такое соответствие для видов деятельности с высоким уровнем ответственности. К таковым, как известно, относится деятельность руководителя (управленца, организатора). Анализ данных показал, что организаторские способности и организаторская направленность личности начальника отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино на достаточно высоком уровне. Для достижения высших результатов начальнику отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино были даны предложения по повышению эффективности процесса управления.

2.3. Предложения по повышению эффективности процесса управления в отделе администрации Озерского городского округа по поселку Метлино

Необходимое условие успешного развития государства – высокая эффективность всей системы его управления: на уровне Федерации, субъектов Федерации, органов местного самоуправления. Поскольку сложные проблемы в самых различных сферах местного самоуправления связаны между собой, то решение их возможно только специалистами нового типа, которые обладают системностью мышления, способностью к многоаспектному, многоуровневому и целенаправленному анализу общественных процессов. До настоящего времени целостной системы целенаправленной подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров для выполнения функций местного самоуправления в России практически не существует.

В большинстве случаев в структурах местного самоуправления работают специалисты, не владеющие системой научных знаний в области муниципального управления и правоведения, политологии, социологии, маркетинга и менеджмента, психологии и информатики, необходимыми навыками для решения сложных социально-политических и социально-экономических задач. Между тем, в условиях формирования местного самоуправления в России, особенно важно, чтобы в муниципальной службе работали компетентные, высококвалифицированные кадры, способные к творческому решению стоящих перед ними задач. Все это обусловливает необходимость скорейшего создания системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления. Однако эффективной такая система может быть только в том случае, если в основе ее формирования и функционирования лежит научно обоснованная и логически стройная комплексная программа.

Следует учитывать и то, что существующая система служебного продвижения и социальной защиты муниципальных служащих, как подходов современных методов управления персоналом, не способствует формированию у них потребности в повышении уровня специального образования и профессиональной подготовки.

Федеральный закон “Об основах муниципальный службы в Российской Федерации” [4] закрепил важность и необходимость формирования системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления.

Да и мировой опыт свидетельствует, что становление любого нового института управления, тем более с таким большим кадровым корпусом как местное самоуправление (муниципальных служащих в Российской Федерации около 500 тысяч), без соответствующей поддержки со стороны специальной достаточно унифицированной и в то же время гибкой единой образовательной системы – дело нескольких десятилетий. Все это определяет актуальность задачи быстрого формирования единой системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления.

В целях подготовки и переподготовки кадров для органов местного самоуправления, развития муниципальной службы в Озерском городском округе, руководствуясь Федеральным законом от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», Законом Челябинской области от 30.05.2007 № 144-ЗО «О регулировании муниципальной службы в Челябинской области», Положением о муниципальной службе в Озерском городском округе Челябинской области, утвержденным решением Собрания депутатов Озерского городского округа Челябинской области от 11.07.2007 № 77, с целью реализации положений Конституции РФ, я считаю необходимым рекомендовать проработку целевой программы «Развитие муниципальной службы в Озерском городском округе Челябинской области» на 2012-2014 годы, а также создание и утверждение Координационной комиссии по развитию муниципальной службы в Озерском городском округе.

Цель и основные задачи программы. Система непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления – сеть учебных учреждений и подразделений, реализующих совокупность связанных между собой образовательных программ подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для органов местного самоуправления всех уровней и звеньев, обеспечивающих функционирование, развитие и единство этих учебных учреждений и подразделений научно-исследовательских и методических организаций, а также управляющих и координирующих органов. Качественная целостность и определенность системы предполагает ориентацию на достижение единой цели, решение единых задач, функционирование на основе общих единых принципов и единых государственных образовательных стандартов для разных видов обучения.

Цели Программы: создание организационных, информационных, финансовых условий для развития муниципальной службы на территории ОГО; повышение эффективности деятельности муниципальных служащих; создание и развитие эффективной действенной системы непрерывной профессиональной подготовки и переподготовки кадров для органов местного самоуправления, создание механизма подбора и расстановки муниципальных служащих, отвечающих современным требованиям по своей профессиональной подготовке.

 Задачи Программы: совершенствование нормативных правовых актов городского округа по вопросам развития муниципальной службы; оптимизация организационно-правового обеспечения муниципальной службы; создание единой системы непрерывного обучения муниципальных служащих; повышение квалификации и профессиональная переподготовка муниципальных служащих; формирование системы функционального кадрового резерва, повышение престижа муниципальной службы и авторитета муниципального служащего; внедрение эффективных методов подбора квалифицированных кадров для муниципальной службы, создание условий для их должностного роста; внедрение в практику деятельности органов местного самоуправления округа федеральных и региональных методических рекомендаций по вопросам организации муниципальной службы; внедрение новых методов планирования, стимулирования, контроля и оценки деятельности муниципальных служащих; разработка нормативно-правовой, методической, информационной основы организации профориентации, отбора, профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров для органов местного самоуправления. Профессиональная ориентация широких слоев населения и особенно школьников и выпускников средней школы, лицейская подготовка школьников старших классов с целью отбора лиц с соответствующими способностями для муниципальной службы и последующего получения ими среднего и высшего профессионального образования; формирование в обществе привлекательного образа муниципального служащего, мотивация молодежи к выбору данной профессии.

Обучение по программам среднего профессионального образования для подготовки работников низшего и среднего звена для органов местного самоуправления. Обучение по программам высшего профессионального образования с целью формирования резерва кадров для муниципальной службы. Переподготовка и повышение квалификации кадров, занимающих должности на муниципальной службе, по программам профессиональной переподготовки, по ускоренному получению высшего профессионального образования на базе среднего профессионального, ускоренному получению второго высшего профессионального образования. Послевузовская подготовка кадров высшей научной квалификации для органов местного самоуправления и использование их на научно-педагогической работе, в рамках системы непрерывного профессионального образования муниципальных служащих. Проведение научных исследований по проблемам муниципальной службы, местного самоуправления и функционирования системы непрерывного образования кадров для органов местного самоуправления.

Информационно-аналитическое обеспечение деятельности органов местного самоуправления, научная экспертиза проектов, программ, разрабатываемых органами местного самоуправления, их научное консультирование. Участие в разработке и реализации программ международного сотрудничества в области муниципальной службы и подготовки кадров для нее. Консультирование органов государственной власти по проблемам местного самоуправления. Участие в разработке образовательных стандартов и программ подготовки муниципальных служащих.

Участие в аттестации кадров органов муниципального управления. Организация и проведение мониторинга состояния местного самоуправления, профессиональной подготовленности кадров органов муниципального управления и современного состояния системы обучения этих кадров.

Основными принципами построения и функционирования и построения системы непрерывного профессионального образования кадров для органов местного самоуправления являются следующие. Ориентированность системы на реализацию единой государственной политики через сферу подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих. Система должна функционировать таким образом, чтобы кадры, подготовленные для деятельности в любой области и на любом уровне управления, хорошо понимали сущность проводимой государственной политики (в единстве всех ее составляющих – экономической, социальной, культурной, образовательной и других) и умели на своем участке деятельности наиболее эффективно ее реализовать.

Непрерывность процесса обучения каждого муниципального служащего. Этот принцип предполагает, что каждый муниципальный служащий должен быть охвачен системой образования кадров для муниципальной службы.

Отбор и привлечение контингента, обеспечивающего высокую эффективность функционирования системы. Эффективность функционирования любой системы определяется соотношением между результатами ее функционирования и затратами. Эффективность системы непрерывного образования кадров для органов местного самоуправления может быть обеспечена таким подбором контингента, когда у наиболее подходящих по своим способностям к муниципальной службе лиц формируется потребность в получении соответствующего специального образования (профориентация), когда лица, прошедшие соответствующую профессиональную подготовку, занимают наиболее адекватное их потребностям и знаниям (в том числе, приобретенным в процессе обучения) место в органах местного самоуправления (трудоустройство), когда муниципальные служащие имеют возможность получить именно те знания и навыки, которые позволяют им более эффективно выполнять функции на своем рабочем месте и подниматься по служебной лестнице.

Опережающий характер обучения. Этот принцип предполагает такое функционирование системы, при котором объем навыков и знаний, которыми обладает муниципальный служащий, позволяет ему решать более сложные задачи, чем те, которые он обычно решает на своем рабочем месте. Вместе с тем такая ситуация требует, чтобы система работы с кадрами в муниципальных органах управления позволяла реализовывать способности служащего при достижении результата.

Единство гуманитарной, управленческой, экономической и правовой подготовки в сочетании с углубленной специализацией в области менеджмента, экономики или права. В соответствии с этим принципом знания и навыки муниципального служащего должны включать четыре главных блока: гуманитарно-обществоведческий как базовый, дающий общее понимание социальных процессов, методологию и методику их изучения и решения социальных проблем; управленческий (менеджерский) как центральный, выражающий технологическую сущность управления; экономический, дающий возможность анализа экономической базы социальных явлений и экономических возможностей управленческих решений; правовой, дающий возможность оценивать правовую состоятельность управленческих решений. Подготовка муниципальных служащих должна осуществляться с акцентом на одном их трех последних блоков с получением соответственно квалификации работника “менеджер” (этот тип работника должен быть наиболее распространенным в муниципальной службе), “экономист” или “юрист”.

Единство обучения и воспитания. Реализация данного принципа позволяет готовить муниципального служащего, ориентированного на реализацию общественных интересов, выполнение юридических и господствующих в обществе моральных норм. Этот принцип наиболее важно реализовать на более низких уровнях системы непрерывного образования кадров для органов местного самоуправления. Обязательность для муниципального служащего получения дополнительных знаний, навыков и умений в системе непрерывного образования при любых горизонтальных и вертикальных перемещениях. Любое перемещение муниципального служащего неизбежно означает изменение характера и содержания его труда, что требует подкрепления дополнительными знаниями и умениями.

Органическая связь системы непрерывного образования кадров для органов местного самоуправления с системой непрерывного образования государственных служащих. Близость содержания деятельности муниципальных и государственных служащих, распространенность перемещений кадров между государственной и муниципальной службой, тесная связь органов государственной власти и местного самоуправления в системе управления обществом (что обусловливает необходимость знания муниципальными служащими принципов, содержания и методов деятельности органов государственной власти) вызывают необходимость максимально возможного единства систем непрерывного образования государственных и муниципальных служащих.

Паспорт программы «Развитие муниципальной службы в Озерском городском округе Челябинской области» на 2012-2014 годы представлен в Приложении Е.

Реализация Программы «Развитие муниципальной службы Озерского городского округа Челябинской области» (далее – Программа) должна способствовать формированию у муниципальных служащих необходимых профессиональных знаний, умений и навыков, позволяющих им эффективно исполнять должностные обязанности. Реализация Программы должна позволить в течение 2012 - 2014 годов обучить 351 муниципального служащего.

Условиями досрочного прекращения реализации или корректировки Программы могут быть: достижение целей и выполнение задач Программы ранее запланированного срока; несоответствие результатов выполнения мероприятий Программы плановым индикативным показателям; изменение законодательства о муниципальной службе; сокращение финансирования расходов на выполнение Программы.

В Программе предусматривается реализация мероприятий по четырем основным направлениям современных методов управления персоналом:

1. Совершенствование нормативных правовых актов Озерского городского округа по вопросам муниципальной службы. В рамках данного направления проводится оценка наличия необходимого количества муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы и соответствия муниципальных правовых актов по вопросам муниципальной службы законодательству Российской Федерации и Челябинской области.

2. Формирование эффективной системы управления муниципальной службой. В рамках данного направления предусматривается оказание органам местного самоуправления городского округа методической помощи в организации проведения конкурсов на замещение должностей муниципальной службы, аттестации муниципальных служащих, а также в организации деятельности комиссий по урегулированию конфликта интересов.

3. Создание единой системы обучения муниципальных служащих. В рамках данного направления предусматривается: организация обучения муниципальных служащих на краткосрочных курсах повышения квалификации по программе 72 и более часов; по программам профессиональной переподготовки – 500 и более часов в соответствии с Перечнем рекомендуемых учебных программ профессиональной переподготовки и курсов повышения квалификации муниципальных служащих (Приложение Ж); контроль качества обучения муниципальных служащих.

4. Стимулирование и оценка деятельности муниципальных служащих. В рамках данного направления предусматривается: разработка и внедрение методик комплексной оценки деятельности муниципальных служащих; формирование механизмов регулирования служебного поведения муниципальных служащих и конфликта интересов; постоянный мониторинг динамики, оценка достижения индикативных показателей реализации Программы, оценка эффективности использования бюджетных средств; формирование в обществе привлекательного образа муниципального служащего, мотивация молодежи к выбору данной профессии.

Финансирование расходов осуществляется за счет бюджета городского округа, исходя из цен 2010 года, и будут уточняться при подготовке проекта бюджета городского округа на очередной финансовый год.

Оценка эффективности реализации Программы осуществляется по итогам исполнения Программы Координационной комиссией по развитию муниципальной службы в соответствии с методикой оценки эффективности Программы (Приложение К) и оценкой достижения плановых индикативных показателей (Приложение Л).

Последовательная реализация Программы позволит: повысить эффективность профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих в городском округе; принять необходимые муниципальные правовые акты по вопросам муниципальной службы в соответствии с законодательством Российской Федерации и Челябинской области; повысить эффективность системы управления муниципальной службой; создать основу для совершенствования финансово-экономического обеспечения муниципальной службы; сформировать систему непрерывного образования муниципальных служащих, создать необходимые условия для самостоятельного получения ими профессиональных знаний; сформировать в обществе привлекательный образ муниципального служащего, повысить мотивацию молодежи к выбору данной профессии.

Администрацией Озерского городского округа предприняты практические шаги по внедрению в муниципальное управление современных методов управления персоналом, научных подходов. Во-первых, управление реализуется не только на основе административного принципа, но и программно-целевого: на настоящий момент на территории города действует несколько целевых программ. Во-вторых, обеспечивается принцип социальной ориентированности управления: акцент смещен с макроэкономических показателей на индикаторы качества жизни населения. В-третьих, предпринимаются попытки сделать результаты управленческой деятельности измеримыми, а значит, контролируемыми и совершенствуемыми.

К сожалению, на сегодняшний день современные методы управления персоналом, как система организации муниципальной службы не лишена недостатков: многие служащие профессионально выполняют свои функции, но не задумываются о целях своей деятельности, не могут самостоятельно ставить задачи и подбирать адекватные измерители эффективности своего труда. Точно так же управленческие решения зачастую не подкрепляются необходимым аналитическим обоснованием, в частности, далеко не всегда имеется понимание того, какую альтернативу действия следует выбрать исходя из статистических и социологических данных. Отсюда возникает необходимость в использовании научных знаний с целью развития кадрового потенциала муниципальной службы.

Объектом регулирования должны являться муниципальные кадры - муниципальные служащие и иные работники администрации города и муниципальных учреждений, выполняющие управленческие функции. Цель программы развития муниципальных кадров должна быть выражена в лаконичной формулировке, исключающей вопросы об отнесении к ценностям более высокого порядка, например «повышение эффективности муниципального управления». Данная формулировка несколько шаблонна, однако ее конкретизация приведет к дублированию задач.

Помимо управленческих знаний и четкой организации труда, для эффективной работы муниципального служащего необходима мотивация деятельности, откуда вытекают задачи повышения престижа муниципальной службы и развития корпоративной культуры. Обе эти задачи подразумевают обеспечение социальных гарантий кадров муниципального управления и направлены на решение проблемы «утечки мозгов» в коммерческие организации. Наконец, в ранг задачи рекомендуется поставить материальное обеспечение деятельности муниципальных кадров. Уточню, что инновационность, как общее требование к целевым программам (в отличие от смет расходов на текущую деятельность) не позволяет в данном случае вести речь о мебели. Здесь подразумеваются средства информатизации деятельности и программные продукты, поэтому точнее было бы говорить о материально-информационном обеспечении управления.

Задачи муниципальной программы, как бы четко они не были определены, будут решаться только в случае грамотного подбора программных мероприятий в реализации современных методов управления персоналом.

Итогом мероприятий, направленных на повышение профессиональной компетентности, как одного из подходов современных методов управления персоналом, должно стать формирование кадров, способных эффективно решать стратегические задачи экономического и социального развития города. Муниципальные служащие должны гордиться тем, что им доверено непосредственно участвовать в реализации стратегии развития города. Важно, чтобы идеология, заложенная в корпоративной культуре администрации, распространялась за пределы административных зданий и обеспечивала муниципалитету поддержку граждан.

К сожалению, немалая доля муниципальных служащих далека от современных информационных технологий, что уже не может не сказываться на эффективности работы. Соответственно, необходимо не просто приобретать оборудование и программные продукты, но и научить ими пользоваться.

Следует автоматизировать как можно больший объем деятельности, введя информационные системы, например: электронный документооборот; систему муниципального информационного обеспечения и управления; автоматизированный комплекс архивирования и работы с документами; систему электронных услуг для населения.

В конечном счете, результатом программы развития муниципальных кадров должно стать формирование нового типа муниципального служащего, обладающего широким кругозором, компетентного, способного не только действовать по образцу, но и предлагать новые модели действия, ставить во главу угла не функции, а стратегические задачи.

Итак, в главе второй изучены личные и управленческие качества руководителя, даны рекомендации по повышению эффективности управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из проведённого анализа и исследования, можно сделать следующие выводы. В выпускной квалификационной работе изучены теоретические основы содержания и характера труда руководителя; дана общая характеристика организации – отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино; проведен анализ содержания и характера труда начальника отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино; предложены рекомендации по повышению эффективности процесса управления в отделе администрации Озерского городского округа по поселку Метлино.

В связи с широкой демократизацией общества во властные структуры сегодня приходят люди, не имеющие необходимого образования или еще вчера работавшие в специализированной области, где невозможно было получить даже элементарные навыки муниципального управления.

Задача подготовки профессионалов в области муниципального управления, на чьих плечах лежит основная ответственность за разработку и реализацию стратегии развития страны, сопряжена со сложными и многогранными проблемами. Ее решение зависит от выполнения как учебных, так и организационно-управленческих, социально-экономических, финансовых, правовых и социально-психологических задач. В этой ситуации большое значение имеют взаимодействие и координация работы образовательных учреждений и органов муниципальной власти.

Практика показывает, что в организации обучения муниципальных служащих в нашей стране участвуют многие социально-правовые институты: органы государственной и муниципальной службы, государственные и негосударственные вузы, специализированные учебные заведения. Участники этого процесса обладают разным уровнем подготовки вести эту работу, руководствуются как общими, так и частными интересами.

Органы местного самоуправления испытывают высокую потребность в переподготовке и повышении квалификации кадров. Реализация этой потребности сдерживается рядом следующих обстоятельств: отставание нормативно-правовой базы муниципальной службы в вопросах кадров от реальных потребностей; отсутствие долгосрочного и среднесрочного планирования в вопросах обучения муниципальных служащих; несоответствие потребностям размера финансовых средств, выделяемых на обучение муниципальных служащих; недостаточный уровень материально-технического и методического обеспечения процесса профессиональной переподготовки и повышения квалификации; недостаточный уровень взаимодействия и координации между образовательными учреждениями и органами муниципальной власти в сфере определения потребностей в обучении, разработки учебных программ и графиков обучения. В силу этого во многих случаях сохраняется слабое влияние заказчика на образовательный процесс в учебных заведениях, осуществляющих профессиональную подготовку и повышение квалификации кадров.

Современные методы управления должны быть полностью сориентированы на профессионализм и ответственность муниципальных служащих.

Данная выпускная квалификационная работа показала, что для успешного функционирования муниципальной организации необходимо исследование современных методов управления.

Изучение специальной литературы по названной проблеме позволило определить, что изучению управленческого труда за рубежом уделяют достаточно большое внимание. Выпущено множество книг и учебных пособий, обобщающих теоретические знания и практический опыт по вопросам кадрового обеспечения организаций. Зарубежные теоретики доказывают, что общий процесс управления организацией эффективен лишь в том случае, если в этот процесс интегрирована кадровая политика, которая включает в себя рассмотрение вопросов кадрового обеспечения организации.

Поэтому целью выпускной квалификационной работы явилось рассмотрение и анализ современных методов управления в органах местного самоуправления на примере отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино.

За последние несколько лет администрацией Озерского городского округа проделана значительная работа по разработке и реализации концепции кадровой политики, сформирован квалифицированный кадровый состав, усовершенствованы технологии подбора кадров на государственную службу, ведется работа в области профессионального развития персонала.

Все задачи, поставленные при написании выпускной квалификационной работы были выполнены: даны теоретические характеристики содержания и характера труда руководителя, проведен анализ труда начальника отдела администрации Озерского городского округа, предложены рекомендации по повышению эффективности процесса управления.

Анализ содержания и характера труда руководителя проводился на примере конкретной муниципальной организации, а именно – отдела администрации Озерского городского округа по поселку Метлино, что позволило наглядно выявить, рассмотреть, исследовать и определить, насколько является эффективной работа уже функционирующей системы, позволило дать рекомендации по ее совершенствованию работы. Данные рекомендации позволят выйти на новый качественный уровень управленческого процесса.

В целом работа доказывает необходимость научного подхода к изучению содержания и характера труда руководителей организаций, особенно муниципальных. Это демонстрирует значимость проделанной работы и позволяет утверждать, что исследуемая проблема нуждается в дальнейшем, еще более глубоком рассмотрении и более серьезном внимании к ней российских руководителей-практиков. Изложенное выше позволяет утверждать, что цель выпускной квалификационной работы и обозначенные ранее задачи достигнуты.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

Законодательно-нормативные документы

1. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993 года (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ)

2. Трудовой кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30 декабря 2001 г. N 197-ФЗ (в ред. от 29.12.2010) (с изм. и доп. от 07.01.2011 г.)

3. Федеральный закон от 06 октября 2003 г. N 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (в ред. от 29.12.2010 г.) (с изм. и доп. от 01.01.2011 г.)

4. Федеральный закон от 02 марта 2007 г. N 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» (в ред. от 17.07.2009 г.)

5. Закон Челябинской области от 30 мая 2007 г. №144-ЗО  «О регулировании муниципальной службы в Челябинской области» (в ред. от 21.12.2007 г.)

6. Устав Озёрского городского округа: Решение Собрания депутатов от 24 июня 2009 г. №69.

7. Положение Собрания депутатов Озерского городского округа от 11 июля 2007 г. №77 «О муниципальной службе в Озерском городском округе».

8. Постановление главы Озерского городского округа от 08.05.2009 г. № 1414 «Об утверждении Положения об отделе администрации Озерского городского округа по поселку Метлино».

9. Распоряжение главы Озерского городского округа от 12.02.2009 г. № 50-р «Об изменении штатного расписания».

10. Положение об отделе администрации Озерского городского округа по поселку Метлино: постановление главы Озерского городского округа от 08.05.2009 № 1414.

11. Постановление администрации Озерского городского округа от 15.11.2010 г № 4000 «Об утверждении целевой программы «Развитие муниципальной службы Озерского городского округа Челябинской области» на 2011-2013 годы».

12. Постановление главы Озерского городского округа от 03.08.2007г. № 1785 «Об утверждении Положения о проведении аттестации муниципальных служащих Озерского городского округа».

Книги и статьи

13. Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования. Учебное пособие. – М.: ГАУ, 2003. – 325 с.

14. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: Учебное пособие для студ. сред. проф. учеб. заведений. 3-е изд., стер. М.: Издательский центр, 2005. – 224 с.

15. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб: Издательство «Питер», 1999. – 816 с. : ил. – (Серия «Теория и практика менеджмента»

16. Броумен К. Основы стратегического менеджмента: Учебник. М.: ЮНИТИ, 2004. – 254с.

17. Волкова К.А., Дежкин И.П. и др. Предприятие: стратегия, структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. М.: ОАО Издательство «Экономика», НОРМА, 2002. – 526 с.

18. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 501 с.

19. Гладышев А.Г., Иванов В.Н., Савченко Е.С. Муниципальная кадровая политика: Учебное пособие для вузов (под ред. Иванова В.Н., Патрушева В.И.) Изд. 1-е/ 2-е. – М.: Муниципальный мир, 2003. –284 с.

20. Голубков Е.П. Маркетинг: стратегия, планы, структура/ Е.П. Голубков. – М.: Дело, 2005. – 205 с.

21. Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика [Текст] / Питер Дойль; пер. с англ. под ред. Ю.Н. Каптуревского. – СПб. : Издательство «Питер», 1999. – 560 с.

22. Зотов В.Б. Система муниципального управления: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2005. – 493 с.

23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

24. Козырев В.М. Основы современной экономики: учебник. - 4-е изд., перераб. и доп. М., - 2003. – 544 с.

25. Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: Дело, 1998. – 400 с.

26. Макашева З.М., Зотов В.Б. Муниципальное управление: Учебник для вузов. СПб.: Питер, 2002. 493 с: ил. (Серия «Учебник для вузов»).

27. Мельников С.Б., Николаев В.А., Николаевский О.В. Муниципальный менеджмент: Участие населения в собственности муниципальных образований. М.: ЗелО, 1999. – 279 с.

28. Менеджмент организации: современные технологии/Под ред. В.А. Кузнецова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2002. – 480 с.

29. Менеджмент: Учеб. для вузов/Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. – М.: Высш. Школа, 2008. – 399 с.: ил.

30. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. –М.: «Дело», 1993 – 702 с.

31. Морозова Т.Г., Победина М.П., Поляк Г.Б. Муниципальный менеджмент: Учебное пособие для вузов / Под ред. проф. Т.Г. Морозовой. –  М.: Банки и биржи, ЮНИТИ-ДАНА, 2002. – 253 с.

32. Мусинова Н.Н. Организация и кадровое обеспечение муниципального управления: Учебное пособие. / Н. Н. Мусинова, О.С. Семкина – ГУУ. М., 1999. – 77 с.

33. Муниципальное управление: Базовые учебные планы и программы. Москва – Нижний Новгород: Издательство Волго-Вятской академии государственной службы, 1998. – 188 с.

34. Новицкий Н.В. Менеджмент организации. Учебное пособие. - М.: Дело, 2003. – 376 с.

35. Ноздрачев А.Ф. Государственная служба: Учебник для подготовки государственных служащих. М.: Статут, 1999. – 592 c.

36. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. – М.: Аспект Пресс, 199. – 279 с. – (Серия «Управление персоналом»).

37. Радченко А.И. Основы государственного и муниципального управления: системный подход: Учебник. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2007. – 608 с.

38. Румянцева З.П. и др. Общее управление организацией: принципы и процессы: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 3. – М.: «ИНФРА-М», 1990. – 336 с.

39. Румянцева З.П. Общее управление организацией: Теория и практика : учебник для вузов по специальности "Менеджмент организации" / З. П. Румянцева . – М. : ИНФРА-М, 2004 . – 304 с. – (Высшее образование)

40. Сирополис Николас К. Управление малым бизнесом. Руководство для предпринимателей: Пер. с англ. – М.: Дело, 1997. – 672 с.

41. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом / Издание 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 368с.

42. Суетенков Е.Н., Пасько Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. М.: Форум; ИНФРА-М, 2005. – 240 с.

43. Финансовый менеджмент: теория и практика/Под ред. Стояновой Е.С. 5-е изд., перераб. и доп. – М.: Перспектива, 2003. – 656 с.

44. Хелферт Э. Техника финансового анализа. Пер. с англ. Белых Л.П. М.: Аудит, ИО «ЮНИТИ», 1996. – 663с.

45. Чиркин В.Е. Система государственного и муниципального управления.  М.: Юристъ, 2005. – 379 с.

Internet-источники

46. А.Я. Психология. Тест «Какой вы руководитель?» Режим доступа: [http://azps.ru/tests/stest/manager.html]

47. Белорусский национальный технологический университет. Охрана труда. Особенности управленческого труда. Режим доступа: [http://www.mybntu.com/general/trud/osobennosti-upravlencheskogo-truda.html]

48. Искусство руководства. Тайны профессии. Труд руководителя. Рабочий день. Режим доступа: [http://www.rukinfo.ru/?p=1250]

49. Вологодская областная универсальная научная библиотека. Карелин А.А. Снег на листьях, или Психотехнология успеха. Режим доступа: [http://www.booksite.ru/fulltext/tes/ty2/psy/hol/ogy/3.htm]

50. HR в фокусе внимания. Ролевой репертуар руководителя. Режим доступа: [http://www.hrm.ru/db/hrm/A5EFD6996BEDBB87C3256AAB0040C40

C/category.html]

51. INFO MANAGEMENT. Общие факторы в работе руководителей. Режим доступа: [http://infomanagement.ru/referat/54/4]

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Таблица А.1

 ЭТАПЫ РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

 

Годы	Концепция управления персоналом. Модель работника	Признаки управления персоналом	Типичный стиль	Характер организационных работ	Функции служб управления персоналом
1	2	3	4	5	6
1885-1920	Концепция научного управления. "Экономический человек"	Отсутствие прав наемных работников. Минимизация затрат на рабочую силу. Жесткая регламентация работ, нормирование труда. Соответствие условий труда и функций психофизиологическим особенностям работника.	Авторитарный, ориентир на цели.	Децентрализация управления персоналом.	Наем, увольнение, учет, техника безопасности, расчет и выдача заработной платы.
1920-1950	Концепция "человеческих отношений". "Психологический человек"	Делай работника довольным, и он будет производить. Ориентация на малые группы. Снятие напряженности. Устранение конфликтов. Принципы коллективизма и лояльности. Основы участия в принятии решений.	Формальное и неформальное лидерство. Ориентация на человека.	Децентрализация	То же + социально- психологическая помощь, разрешение конфликтов, медицинская помощь, повышение квалификации.
1950-1970	Концепция "организационного развития". "Профессиональный человек".	Делай знания производительными. Вовлеченность работника в дела фирмы. Мобилизация всей человеческой энергии. Квалификация кадров. Признание работника важнейшим капиталом. Система социальных гарантий.	Кооперация, гибкая работа в группах, притупление иерархи- ческой структуры.	Усиление децентрализации.	То же + развитие персонала, переподготовка, ротация, обогащение работ. Оценка персонала. Резерв взаимодействия с профсоюзом.
1970- по наст. время	Социальный человек.	Ключевой ресурс. Возрастающее значение знаний. Повышение затрат на персонал. Конкуренция на рынке труда. Расширение прав по участию персонала в принятии решений. Партнерство. Упор на индивидуальность. Учеба в течение всей жизни.	То же.	Усиление централизации. Штабные функции.	Взаимодействие охватывает все стадии воспроизводства персонала.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Таблица Б.1

СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕКОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

 

Парадигма	Система I	Система II		Система III
	Экономическая	Организационная		Гуманистическая
		Административная	Социальная
1	2	3	4	5
роль человека	фактор производства	ресурс организации		главный субъект организации
место человека	элемент процесса труда	элемент формальной структуры	элемент социальной организации	член организации - семьи
функция менеджмента	использование трудовых ресурсов	управление персоналом	управление человеческими ресурсами	управление человеческим существом
содержание управления	организация труда и зарплаты	частичное управление "жизненным циклом" человека	комплексное управление человеческими ресурсами	самоуправление
подразделение	отдел ОТИЗ	кадровая служба	служба управления человеческими ресурсами	вся организация
главный рычаг	зарплата	полномочия и ответственность	мотивация	организационная культура
стимулирование	оплата рабочего времени	принцип "заслуг"		качество трудовой жизни
теоретическая основа	экономическая теория Тейлоризма	бюрократическая теория организаций	постбюрократическая теория организаций	социальная психология и философия японского менеджмента
обучение	первичная подготовка	подготовка и повышение квалификации	развитие управляющий	обучение на рабочем месте
современные примеры применения	массовое производство, рутинная технология	средние и крупные фирмы обычных отраслей	средние и крупные фирмы высокотехнологичных отраслей	малое предпринимательство, фундаментальная наука

 

ПРИЛОЖЕНИЕ В

Рисунок В.1

СИСТЕМА СОВМЕСТНОГО ТРУДА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РАБОТНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ТЕСТ «КАКОЙ ВЫ РУКОВОДИТЕЛЬ?»

При анализе деятельности руководителя психологи выделяют три стиля управления:

 - директивный  (Д) (командно-административный, авторитарный), при котором руководитель привержен единоначалию, подчинению людей своей воле, не терпит возражений, не прислушивается к мнению других;

 - коллегиальный (К)  (демократический) — руководитель предоставляет подчиненным самостоятельность, доверяет им, решения принимает на основе совета с коллективом;

 попустительский (П)  (либеральный, невмешивающийся) — руководитель такого стиля практически не управляет коллективом, безответствен, обязанности не распределяет, не проявляет организаторских способностей, все «плывет по течению».

Из перечисленных ниже 27 групп утверждений, описывающих различные качества руководителя, выберите те утверждения, которые характерны для вас или для оцениваемого вами руководителя. Нужно выбрать не менее одного утверждения из каждой группы.

 1.

а) Руководитель централизует руководство: требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему;

б)  пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху или даже требует их;

д)  централизует руководство только в трудных ситуациях.

 2.

а) В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б)  критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с руководимыми;

д)  в критических ситуациях плохо справляется со своими обязанностями.

 3.

а) Руководитель недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

б)  регулярно общается с руководимыми, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с руководимыми, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с руководимыми, но при этом испытывает трудности в общении;

д)  общается в основном с активом коллектива.

 4.

а) В отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б)  коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) продуктивность работы повышается в отсутствие руководителя;

д)  в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.

 5.

а) Руководитель сам обращается за советом к руководимым;

б)  не допускает, чтобы руководимые им советовали ему и тем более возражали;

в) руководимые не только советуют, но могут давать указания своему руководителю;

г) руководитель советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д)  если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю.

 6.

а) Руководитель контролирует работу от случая к случаю;

б)  всегда очень строго контролирует работу руководимых и коллектива в целом;

в) контролируя работу, всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д)  нередко вмешивается в работу исполнителей.

 7.

а) Руководителя интересует только выполнение работы, а не отношение людей друг к другу;

б)  решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию отношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д)  когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.

 8.

а) Руководитель приказывает так, что хочется выполнять порученное дело;

б)  приказывать руководитель не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо и быстро;

д)  приказы руководителя вызывают у руководимых недовольство.

 9.

а) На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней;

б)  критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководителей;

д)  не реагирует на критику.

 10.

а) Руководитель сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем знаком;

б)  если он чего-то не знает, то не боится это показать и обращается за помощью к другим;

в) можно сказать, что руководитель не стремится восполнить недостаток в знаниях;

г) когда он чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостаток в знаниях;

д)  если руководитель не знает, как решить вопрос или выполнить работу, то поручает это своим подчиненным.

 11.

а) Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, старается уменьшить свою ответственность;

б)  ответственность распределяет между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, старается свою ответственность переложить на них.

 12.

а) Руководитель старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами;

б)  добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д)  не желает иметь рядом наиболее квалифицированных специалистов.

 13.

а) Исполнители довольны, когда отсутствует руководитель: они испытывают некоторое облегчение;

б)  с руководителем работать интересно, поэтому они ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что отсутствует руководитель, а потом скучают;

д)  сначала отсутствие руководителя чувствуется исполнителями, а затем быстро забывается.

 14.

а) Для выполнения той или иной работы руководителю нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б)  он всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к руководимым с поручениями, просьбами, советами;

г) замечания руководителя всегда справедливы.

 15.

а) Руководитель всегда обращается к руководимым вежливо и доброжелательно;

б)  по отношению к руководимым бывает нетактичным и даже грубым;

в) в обращении к руководимым часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д)  характер обращения к руководимым у него часто меняется.

 16.

а) Руководитель привлекает к управлению рядовых членов коллектива;

б)  нередко руководитель перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, что управленческие функции практически принимает на себя не руководитель, а другие члены коллектива.

 17.

а) Руководитель стремится к показной дисциплине и «идеальному» подчинению;

б)  не может влиять на трудовую дисциплину;

в) умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) трудовая дисциплина в коллективе «хорошая», так как подчиненные боятся руководителя;

д)  руководитель недостаточно пресекает нарушения дисциплины.

 18.

а) Руководитель обращается к руководимым только по деловым вопросам;

б)  заговаривая с подчиненными о деле, руководитель спрашивает о личном, о семье;

в) инициатива общения исходит от исполнителей, руководитель редко заговаривает сам;

г) нередко руководителя трудно понять в общении с ним.

 19.

а) Руководитель единолично вырабатывает решения или отменяет их;

б)  редко берется за выполнение сложного дела, а скорее всего уходит от этого;

в) старается все решать вместе с руководимыми, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не старается заранее предусмотреть их решение;

д)  берется за решение в основном мелких вопросов.

 20.

а) В руководимом коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б)  руководитель старается, чтобы у подчиненных на работе было хорошее настроение;

в) в коллективе наблюдается повышенная текучесть кадров: люди нередко уходят из коллектива и не жалеют об этом;

г) люди в руководимом коллективе относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д)  в присутствии руководителя исполнителям постоянно приходится работать в напряжении.

 21.

а) Руководитель способствует тому, чтобы руководимые работали самостоятельно;

б)  иногда руководитель навязывает свое мнение, а говорит, что это мнение большинства;

в) исполнители работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;

г) исполнители предоставлены самим себе;

д)  руководитель предоставляет руководимым самостоятельность лишь время от времени.

 22.

а) Руководитель регулярно советуется с исполнителями, особенно с опытными работниками;

б)  советуется с подчиненными только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д)  советуется только с вышестоящими руководителями.

 23.

а) Инициатива подчиненных руководителем не принимается;

б)  руководитель считает, что лучше сделать меньше (тогда и меньше спросят);

в) руководитель поддерживает инициативу подчиненных;

г) не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны;

д)  инициативы не проявляют ни сам, ни его подчиненные.

 24.

а) Любимый лозунг руководителя: «Давай, давай!»;

б)  руководитель требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что бывает слишком строгим и даже придирчивым;

г) пожалуй, не очень требовательный человек;

д)  руководитель требователен и к себе, и к другим.

 25.

а) Руководитель, наверное, консервативен, потому что боится нового;

б)  охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у руководителя лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, на отдыхе, в межличностных отношениях);

д)  нововведения проходят мимо руководителя.

 26.

а) В своей работе руководитель широко опирается на общественные организации;

б)  многие вопросы решаются коллективом на общем собрании;

в) некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие;

г) большинство вопросов решает за коллектив сам руководитель;

д)  руководитель способствует внедрению различных форм самоуправления в коллективе.

 27.

а) Руководителю безразлично, что о нем думают подчиненные;

б)  никогда и ни в чем не проявляет своего превосходства над исполнителями;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своими делами и не думает о том, как его оценивают;

д)  руководитель излишне критичен по отношению к исполнителям.

 

 Теперь подсчитайте сумму баллов по каждому из трех стилей руководства (Д — директивный, К — коллегиальный, П — попустительский, либеральный) в соответствии с данной таблицей.

СР:  _______, Д: _______, К: ________, П: _________.

№ группы утвержд.	Утверждение
	а	б	в	г	д	2	3	4	5	6
1	Д-3	П-2	К-3	П-3	К-2
2	Д-3	К-2	П-1	К-3	К-2
3	П-1	К-2	Д-2	К-1, П-2	К-2
4	Д-1	К-2	П-2	П-1	К-2
5	К-3	Д-2	П-2	П-2, К-1	К-2
6	П-3	Д-3	К-3	Д-3	Д-2
7	Д-1	К-1	П-2	П-1, К-1	К-1
8	К-2	П-3	Д-2	П-2	Д-3
9	К-2	П-2	Д-2	Д-2, П-2	П-2
10	Д-2	К-2	П-1	Д-2, К-2	К-1, П-2
11	П-2	К-2	Д-2	Д-1, П-2	Д-2, П-1
12	К-1	Д-1	П-1	Д-2	Д-3
13	Д-2	К-2	П-2	К-1	Д-1, П-2
14	П-3	Д-3	К-3	Д-2	К-3
15	К-2	Д-2	П-2	Д-2	Д-2, П-2
16	К-2	Д-1, П-1	Д-1	П-2	П-3
17	Д-2	П-2	К-2	Д-2	П-3
18	Д-3	К-3	П-2, К-1	П-2, Д-1	П-1
19	Д-3	П-2	К-3	П-3	П-3
20	Д-1	К-1	П-1	К-2	Д-2
21	К-2	Д-2	Д-2	П-2	Д-2
22	К-2	Д-1, К-2	Д-2, К-1	К-2	Д-2
23	Д-2	П-2	К-2	П-2	П-3
24	Д-3	К-3	Д-2	П-3	К-2
25	П-1	К1	Д-1	К-2	П-2
26	К-2	К-3	П-3	Д-3	К-3
27	П-1	К-2	Д-1	К-2	Д-3

 Цифра в таблице означает балл данного ответа, буква — стиль руководства.

 СР  — суммарный результат по стилям управления. Сумму баллов по каждому стилю руководства приведите к цифре, удобной для дальнейшего анализа: разделите на 10 и округлите до целого значения.

Результат

 Результат выражается тремя цифрами, каждая из которых может достигать 10 баллов.

 Во-первых, определите доминирующий стиль руководства. За количественный показатель доминирования того или иного типа принята разница в 3 и более баллов. Возможные соотношения трех крайних типов в стиле руководства:

 1) Д-1-1: директивный стиль (например, 10-2-4, 6-3-4, 9-5-4 и т. д.);

 2) 1-К-1: коллегиальный стиль (например, 4-9-4, 3-8-4, 5-10-4);

 3) 1-1-П: либеральный стиль (например, 3-2-10, 4-3-9 и т. д.). Если приблизительно одинаковая выраженность двух стилей доминирует над третьим, то стиль руководства смешанный:

 4) Д-К-1: директивно-коллегиальный (например, 7-8-4, 6-7-3 и т.д.);

 5) 1-К-П: коллегиально - либеральный (например, 4-7-9, 4-7-7, 3-6-7 и т. д.);

 6) Д-1-П: директивно-либеральный (например, 8-1-6, 8-3-8, 7-2- 9);

 7)  Д-К-П:  смешанный (например, 2-3-3, 3-3-3, 5-6-5, 10-8-8). При этом результаты смешанного типа соответствуют разным характеристикам руководства;

 а) одинаково низкая выраженность стилей (2-3-3, 3-3-3 и т. д.) характерна для неопытных руководителей;

 б) одинаково средняя выраженность стилей (5-6-6, 6-6-4 и т. д.) характеризует оперативно меняющегося руководителя;

 в) одинаково высокая выраженность стилей (10-8-8, 9-9-8 и т. д.) характеризует противоречивый, непредсказуемый тип.

 Интерпретация результатов

Стиль руководства	Профессиональные характеристики	Профессиональная компетентность	Организаторские качества	Воспитание коллектива	Морально-психологическое общение
1	2	3	4	5	6
Директивный	(Д-1-1)	Низкая	Средние	Низкое	Низкое
Коллегиальный	(1-К-1)	Высокая	Высокие	Высокое	Высокое
Либеральный	(1-1-П)	Низка	Низкие	Низкое	Среднее
Директивно-коллегиальный	(Д-К-1)	Низкая	Средние	Среднее	Среднее
Директивно-либеральный	(Д-1-П)	Низкая	Высокие	Среднее	Среднее
Коллегиально-либеральный	(1-К-П)	Низкая	Низкие	Высокое	Высокое
Смешанный	(Д-К-П)	средняя	высокие	высокое	высокое

     Любое сочетание стилей приемлемо, если директивный имеет значение от 5 до 7 баллов (лучше 6-10-5 или 5-9-4 или 3-8-3).

     Исследования показали следующее соответствие профессионально важных качеств со стилем руководства: наиболее сильное влияние на стиль руководства оказывает профессиональная компетентность, затем организаторские, воспитательные и морально-психологические характеристики деятельности руководителя.

ПРИЛОЖЕНИЕ Д

БЛАНК ЭКСПЕРТНОЙ ОЦЕНКИ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРИСТИК ЛИЧНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ

Номер признака	Содержание признака	Оценка, баллы
1	2	3
1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7	Проявляет интерес к деятельности руководителя Самостоятельно включается в организаторскую работу Проявляет интерес к планированию деятельности коллектива (группы) Проявляет интерес к организационной стороне деятельности руководителя Проявляет интерес к регулированию взаимоотношений членов коллектива (группы) Проявляет интерес к стимулированию деятельности членов коллектива (группы) Проявляет интерес к контролю за деятельностью коллектива (группы)
	Средний балл
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7	Считает, что главное – это результат и качество труда Считает, что руководитель несет ответственность за результаты деятельности коллектива (группы) Считает необходимым поддержание дисциплины Считает, что в работе в равной степени важны как организационные, так и воспитательные аспекты Считает, что руководитель обязан способствовать инициативной и самостоятельной работе членов коллектива (группы) Считает, что отношения не должны быть формальными Считает, что тур руководителя важен для коллектива
	Средний балл
3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 3.7	Стремится принести максимальную пользу общему делу Стремится получить официальное признание Стремится наиболее полно раскрыть свои организаторские способности Стремится работать так, чтобы избежать претензий со стороны коллектива (группы) Стремится инициативно и ответственно выполнять свои обязанности Стремится получить удовлетворение от своей организаторской работы Стремится к позитивным взаимоотношениям с коллективом (группой)
	Средний балл
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 4.6 4.7	Способен давать людям точные характеристики Стремится быстро оценивать особенности и состояния других людей Способен представить себя в ситуации, переживаемой другим человеком Способен анализировать особенности поведения других людей Способен к сопереживанию и сочувствию Способен проявлять интерес и внимание к своим товарищам Способен ориентироваться во взаимоотношениях
	Средний балл
5.1 5.2 5.3 5.4 5.5 5.6 5.7	Способен находить правильный тон во взаимоотношениях Способен находить индивидуальный подход к людям Способен проявлять участливость, приходить на помощь Способен находить общий язык с разными людьми в разных обстоятельствах Способен проявлять взвешенность в оценках Способен общаться с людьми без наигранности и нарочитости Способен общаться с людьми без грубости и чванства
	Средний балл
6.1 6.2 6.3 6.4 6.5 6.6 6.7	Способен воздействовать убедительностью доводов Способен к волевому воздействию Способен к эмоциональному воздействию Способен воздействовать личным примером (действием) Способен вызвать уверенность в успехе дела Способен словом побуждать коллектив (группу) к воздействию (делу) Способен правильно выбрать момент для воздействия
	Средний балл
7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6 7.7	Способен смело предъявлять требования Способен проявлять самостоятельность в предъявлении требований Способен проявлять гибкость в требованиях Способен проявлять настойчивость в требованиях Способен проявлять постоянство в требованиях Способен выражать требование в разной форме (от шутки до приказа)
	Средний балл
8.1 8.2 8.3 8.4 8.5 8.6 8.7	Способен проявлять самостоятельность в оценках других людей Способен проявлять прямоту и смелость критики, но без придирчивости Способен к доброжелательной критике Способен логично и аргументировано делать критические замечания Способен проявлять глубину и существенность в критических замечаниях Способен точно дифференцировать поведение и действия людей Способен к самокритичности в оценках своего поведения
	Средний балл
9.1 9.2 9.3 9.4 9.5 9.6 9.7	Способен объективно оценивать свои успехи и неудачи Способен работать с полной отдачей сил Способен довести до конца начатое дело Способен интересы дела ставить выше личных интересов Способен видеть в ошибках коллектива прежде всего свои личные ошибки как руководителя Способен признавать ошибочность своих решений Способен ответственно выполнять любую работу
	Средний балл

ПРИЛОЖЕНИЕ Е

Таблица Е.1

ПАСПОРТ ПРОГРАММЫ «РАЗВИТИЕ МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ В ОЗЕРСКОМ ГОРОДСКОМ ОКРУГЕ ЧЕЛЯБИНСКОЙ ОБЛАСТИ»

НА 2012-2014 ГОДЫ

1. Наименование Программы	Программа «Развитие муниципальной службы в Озерском городском округе Челябинской области» на 2012-2014 годы (далее - Программа)
2. Основания для разработки Программы	Федеральные законы Российской Федерации от 06.10.2003 № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», от 02.03.2007 № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации», Закон Челябинской области от 30.05.2007 № 144-ЗО «О регулировании муниципальной службы в Челябинской области», постановление Законодательного Собрания Челябинской области от 26 июня 2008 г. № 1236 «О принятии областной целевой программы «Развитие муниципальной службы в Челябинской области» на 2009-20011 годы», Положение о муниципальной службе в Озерском городском округе Челябинской области, утвержденное решением Собрания депутатов Озерского городского округа Челябинской области от 11.07.2007 № 77.
3. Муниципальный заказчик Программы	Администрация Озерского городского округа.
4. Координатор Программы	Координационная комиссия по развитию муниципальной службы.
5. Разработчики целевой программы	Отдел кадров и муниципальной службы, юридический отдел, Управление по финансам, отдел экономики
6. Ответственные за выполнение мероприятий Программы	Органы местного самоуправления Озерского городского округа, главные распорядители бюджетных средств.
7. Цели и задачи Программы	Цель Программы – создание организационных, информационных, финансовых условий для развития муниципальной службы на территории Озерского городского округа Челябинской области, повышение эффективности деятельности муниципальных служащих, создание механизма подбора и расстановки муниципальных служащих, отвечающих современным требованиям по своей профессиональной подготовке. Задачи Программы: Совершенствование нормативных правовых актов Озерского городского округа Челябинской области по вопросам развития муниципальной службы. Оптимизация организационно-правового обеспечения муниципальной службы. Создание единой системы непрерывного обучения муниципальных служащих. Повышение квалификации и профессиональная переподготовка муниципальных служащих. Формирование системы функционального кадрового резерва, повышение престижа муниципальной службы и авторитета муниципального служащего. Внедрение (адаптация) эффективных методов подбора квалифицированных кадров для муниципальной службы, создание условий для их должностного роста. Внедрение новых методов планирования, стимулирования, контроля и оценки деятельности муниципальных служащих. Формирование в обществе привлекательного образа муниципального служащего, мотивация молодежи к выбору данной профессии. Повышение доверия граждан к муниципальной службе, обеспечение открытости и прозрачности муниципальной службы. Внедрение эффективных технологий и современных методов кадровой работы, повышение профессиональной компетентности и мотивации муниципальных служащих. Развитие единой муниципальной информационной системы. Развитие материально-технической базы органов местного самоуправления.
8. Сроки и этапы реализации Программы	Сроки 2012-2014 годы I этап – 2012 год II этап – 2013 год III этап – 2014 год
9. Важнейшие целевые индикаторы и показатели по годам реализации Программы	Наличие необходимого количества муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы. Степень соответствия муниципальных правовых актов по вопросам муниципальной службы законодательству Российской Федерации и Челябинской области. Создание материально-технических условий для максимально эффективного использования профессионального потенциала муниципальных служащих. Наличие единой муниципальной информационной системы. Количество размещённой информации и публикаций по вопросам муниципальной службы в средствах массовой информации с 2012 по 2014 – 15 единиц, из них: 2012 – 3, 2013 – 5, 2014 – 7. Количество муниципальных служащих Озерского городского округа, прошедших: - повышение квалификации за период с 2012 по 2014 – 129 муниципальных служащих, из них 2012 - 39 муниципальных служащих, 2013 - 44 муниципальных служащих, 2014 - 46 муниципальных служащих; - профессиональную переподготовку за период с 2012 по 2014 гг. - 4 муниципальных служащих, из них: 2012 – 1, 2013 – 1 муниципальный служащий, 2014 – 2 муниципальных служащих. Количество муниципальных служащих округа для участия в краткосрочных тематических семинарах: за период с 2012 по 2014 гг. - 218 муниципальный служащий, из них: 2012 - 71 муниципальных служащих, 2013 – 73 муниципальных служащих, 2014 – 74 муниципальных служащих. Доля должностей муниципальной службы округа, на которые сформирован кадровый резерв, в процентах от штатной численности муниципальных служащих. Доля должностей муниципальных служащих, на которые сформирован кадровый резерв за период с 2012 по 2014 гг. будет увеличен с 30% до 45 %, из них: 2012 – до 35%, 2013 – до 40%, 2014 – до 45%. Количество подготовленных аналитических материалов по вопросам муниципальной службы для муниципальных служащих за период с 2012 по 2014 гг. – 12 единиц, из них: 2012 – 3, 2013 – 4, 2014 – 5. Количество проведенных семинаров муниципальными служащими (руководителями и другими специалистами) для муниципальных служащих по вопросам муниципальной службы за период с 2012 - по 2014 гг. - 28, из них: 2012 – 5 семинаров, 2013 – 8 семинаров, 2014 – 15 семинаров.
10. Объёмы и источники финансирования Программы	Общий объём финансовых затрат на реализацию Программы составляет 2520 тыс. рублей, в том числе: - 2012 год – 780 тыс. рублей; - 2013 год – 840 тыс. рублей; - 2014 год – 900 тыс. рублей. Источник финансирования: бюджет Озерского городского округа.
11. Ожидаемые конечные результаты и показатели социально-экономической эффективности	Повышение эффективности профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих в Озерском городском округе. Наличие муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы. Соответствие муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы, с законодательством Российской Федерации и Челябинской области. Повышение эффективности системы управления муниципальной службой. Совершенствование финансово-экономического обеспечения муниципальной службы. Формирование системы непрерывного обучения муниципальных служащих. Обучение на краткосрочных тематических семинарах - 218 муниципальных служащих. Обучение по 72-часовой программе - 129 муниципальных служащих. Обучение по 500-часовой программе - 4 муниципальных служащих. Обеспечение муниципальных служащих аналитическими материалами по вопросам муниципальной службы – 12 единиц. Достижение необходимого уровня исполнения муниципальными служащими своих должностных обязанностей. Формирование корпоративной культуры в органах местного самоуправления, позволяющей повысить престижность муниципальной службы. Организация надежной и приемлемой для потребителя и гражданского общества системы муниципальных услуг.

ПРИЛОЖЕНИЕ Ж

ПЕРЕЧЕНЬ РЕКОМЕНДУЕМЫХ УЧЕБНЫХ ПРОГРАММ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПЕРЕПОДГОТОВКИ И КУРСОВ ПОВЫШЕНИЯ КВАЛИФИКАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ

Профессиональная переподготовка

«Государственное и муниципальное управление»

«Муниципальные финансы»

«Стратегия развития муниципальных образований»

« Юриспруденция»

Курсы повышения квалификации

«Административная реформа в Российской Федерации»

«Взаимодействие органов власти, печатных и электронных средств массовой информации»

«Государственная поддержка малого предпринимательства в муниципальном образовании»

«Государственное и муниципальное управление»

«Градостроительство»

«Деловые коммуникации в государственном управлении»

«Документационное обеспечение государственного управления»

«Организация финансового контроля в муниципальном образовании»

«Правовое обеспечение государственного и муниципального управления»

«Правовое регулирование муниципальной службы и организация кадровой работы в органах местного самоуправления»

«Психология профессиональной деятельности государственных служащих»

«Реализация органами местного самоуправления полномочий в сфере имущественных и земельных отношений»

«Современные требования к организации работы с обращениями граждан в органах местного самоуправления»

«Управление жилищно-коммунальным хозяйством муниципального образования»

«Управление муниципальным имуществом»

«Управление муниципальными финансами»

«Управление персоналом в органах государственной власти и местного самоуправления»

«Управление социально-экономическим развитием региона (территории)»

ПРИЛОЖЕНИЕ К

МЕТОДИКА ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОГРАММЫ

Под результатами эффективности реализации Программы понимается создание организационных, информационных, финансовых условий для развития муниципальной службы в Озерском городском округе, повышение эффективности деятельности муниципальных служащих. Оценка социально экономических результатов программных мероприятий осуществляется исходя из положений Федерального закона «О муниципальной службе в Российской Федерации», Закона Челябинской области «О регулировании муниципальной службы в Челябинской области», Положения о муниципальной службе в Озерском городском округе.

Под результативностью программных мероприятий и Программы в целом понимается соответствие ожидаемых результатов реализации Программы поставленным целям.

В Программе для оценки социально-экономической эффективности ее реализации используются основные индикативные показатели в соответствии с таблицей Е.1 Программы.

ПРИЛОЖЕНИЕ Л

Таблица Л.1

ОЦЕНКА ДОСТИЖЕНИЯ ПЛАНОВЫХ ИНДИКАТИВНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ

	Наименование индикаторов, позволяющих оценить ход реализации Программы	Годы реализации	Низкая эффективность	Средняя эффективность	Высокая эффективность
1	2	3	4	5	6
1)	Наличие необходимого количества муниципальных правовых актов, регулирующих вопросы муниципальной службы	2012	до70%	от 70% до 99%	100%
		2013	до70%	от 70% до 99%	100%
		2014	до70%	от 70% до 99%	100%
2)	Степень соответствия муниципальных правовых актов по вопросам муниципальной службы законодательству Российской Федерации и Челябинской области	2012	до70%	от 70% до 99%	100%
		2013	до70%	от 70% до 99%	100%
		2014	до70%	от 70% до 99%	100%
3)	Степень материально-технического обеспечения муниципальных служащих для эффективного использования профессионального потенциала	2012	до70%	от70% до99%	100%
		2013	до70%	от70% до90%	100%
		2014	до70%	от70% до99%	100%
4)	Наличие единой муниципальной информационной системы	2012	до70%	от70% до99%	100%
		2013	до70%	от70% до90%	100%
		2014	до70%	от70% до99%	100%
5)	Количество размещённой информации и публикаций по вопросам муниципальной службы в средствах массовой информации, в единицах	2012	1	2	3 и свыше
		2013	1-2	3-4	5 и свыше
		2014	1-3	3-6	7 и свыше
6)	Количество муниципальных служащих городского округа, прошедших повышение квалификации за счет средств бюджета городского округа, в единицах	2012	менее 30	30-38	39 и свыше
		2013	менее 35	35-43	44 и свыше
		2014	менее 40	40-46	46 и свыше
7)	Количество муниципальных служащих городского округа, прошедших профессиональную переподготовку за счет средств бюджета городского округа, в единицах	2012	менее 1	1	1 и свыше
		2013	менее 1	1	1 и свыше
		2014	менее 1	1-2	2 и свыше
8)	Количество муниципальных служащих городского округа, принявших участие в краткосрочных обучающих семинарах за счет средств бюджета городского округа, в единицах	2012	до 50	от 51 до-69	70 и свыше
		2013	до 52	от 53 до 71	72 и свыше
		2014	до 53	от 54 до 72	73 и свыше
9)	Доля должностей муниципальной службы городского округа, на которые сформирован кадровый резерв, в процентах от штатной численности муниципальных служащих	2012	30%	от 31 до 34%	35%
		2013	34%	от 35до39%	40%
		2014	39%	от40-44%	45%
10)	Количество подготовленных аналитических материалов по вопросам муниципальной службы для муниципальных служащих, в единицах	2012	1	2	3
		2013	1	2-3	4
		2014	1-2	3-4	5
11)	Количество проведенных семинаров по вопросам муниципальной службы (руководителями и другими специалистами) для муниципальных служащих, в единицах	2012	1	2-4	5
		2013	1-4	5-7	8
		2014	1-8	9-14	15

Показатель оценки индикаторов:

- высокая эффективность – 1 балл;

- средняя эффективность – 0,5 баллов;

- низкая эффективность – 0,3 балла.

При суммарном количестве баллов по индикаторам реализации Программы эффективность Программы признается:

За один год:

- Высокая эффективность признается при суммированном количестве баллов свыше 10;

- Средняя эффективность признается при суммарном количестве баллов от 6.5 до 9,9;

- Низкая эффективность признается при суммарном количестве баллов до 6,4.