Стратегическое управление в банке (на примере Банка 'Союз')

Стратегическое управление в банке (на примере Банка 'Союз')

Содержание

Введение

. Теоретические основы стратегического управления

.1 Сущность и методы стратегического управления

.2 Специфика стратегического управления в банковской сфере

.3 Особенности оценки стратегического управления в банковской сфере

. Особенности стратегического управления в Банке «СОЮЗ»

.1 Общая характеристика Банка «СОЮЗ»

.2 Состояние дел по стратегическому управлению Банком «СОЮЗ»

.3 Выявленные проблемы стратегического управления Банка «СОЮЗ»

. Предложения по совершенствованию стратегического управления Банка «СОЮЗ»

.1 Возможности применения зарубежного опыта в стратегическом управление Банка «СОЮЗ»

.2 Рекомендации по применению новых методов стратегического управления в Банке «СОЮЗ»

.3 Оценка мер, предложенных по совершенствованию стратегического управления Банком «СОЮЗ»

Заключение

Введение

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Динамичный процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции, не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия.

Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации. Проецируя все выше написанное на реалии обстановки в нашей стране, можно отметить, что стратегическое планирование становится все более актуальным для российских банков, которые вступают в жесткую конкуренцию как между собой так и с иностранными банками.

Внимание к управлению банками остается фундаментальной предпосылкой эффективного функционирования банковской системы. Новые запросы клиентов, конкуренция в сфере банковской деятельности неизбежно требуют более высокого уровня управления.

Значение банковского управления возрастает в современных условиях в связи с массовым распространением информационных и коммуникационных технологий. Формирование сетей виртуальных банков, не имеющих контор и агентов, привнесет в банковскую практику новые элементы. С одной стороны, это позволит кредитным организациям привлечь новых клиентов, с другой стороны, в банковской практике появятся новые риски. Нельзя не учесть и то, что под влиянием новых технологий усилится конкуренция на рынке банковских продуктов и услуг, посреднические возможности банков окажутся сниженными, поскольку традиционными банковскими операциями могут заняться и другие предприятия.

В целом нельзя не предположить, что усиление конкуренции в банковском деле неизбежно приведет к поиску новых методов, новых финансовых инструментов, новых технологий, отвечающих потребностям клиентов, неизбежно обострится проблема банковских рисков и проблема качества банковского продукта, а значит, и уровня управления банковской деятельностью.

Объектом исследования данной дипломной работы является банк «СОЮЗ». На примере данной организации мы рассмотрим и оценим эффективность стратегического управления, проанализируем возможности его развития, предложим альтернативный вариант развития стратегии.

Предметом нашего исследования является собственно стратегическое управление, его разработка и реализация на указанном банке.

Основная цель работы: получить представление о стратегическом управлении, исследовать его теоретические и практические аспекты, научиться формулировать задачи, решение которых будет способствовать адекватному управлению современной организацией, находить оптимальные пути их решения, разработать стратегию развития банка «СОЮЗ».

Для решения поставленной цели необходимо рассмотреть по плану следующие вопросы:

сущность и роль стратегического управления деятельностью коммерческого банка;

основные направления стратегического управления коммерческим банком (управление рисками, ликвидностью, маркетинговая деятельность, контроллинг);

совершенствование стратегического управления деятельностью коммерческого банка.

Исходя из вышесказанного, мы можем сделать вывод, что основная часть литературы, посвященная данному вопросу, в большей степени представлена работами зарубежных авторов, среди которых мы можем особенно отметить работы И. Ансофф, Г. Клейнер, Д. Хасси, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури, Д. Аакер и ряда других, а также отечественных исследователей: В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова, С.А. Попов, которые занимались вопросами создания стратегии, способствующей повышению эффективности предприятия, и воплощении её в жизнь.

В ходе работы мы прибегли к изучению следующих источников: научная экономическая литература, посвященная вопросам разработки стратегии, планированию, практическому менеджменту, периодическая печать и интернет-ресурсы.

Структура дипломной работы определена с учетом специфики темы, а также степени разработанности затрагиваемых в ней проблем. Работа состоит из введения, трех глав, в которых анализируются теоретические и практические основы управления, дается оценка действующей стратегии управления на примере банка «СОЮЗ», освещается проблема внедрения компьютерных технологий для облегчения реализации процессов управления; и заключение, где подводятся итоги и формулируются выводы; списка использованной литературы и приложений.

банк стратегическое управление

1. Теоретические основы стратегического управления

.1 Сущность и методы стратегического управления

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы обозначить разницу между текущим управлением на уровне производства и управлением, осуществляемым на высшем уровне. Необходимость фиксации такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях ведения бизнеса. Разработка идей стратегического управления нашла отражение в работах таких авторов, как Франкенховс и Грангер, Ансофф, Шендел и Хаттен, Ирвин и др.

Ведущей идеей, отражающей сущность перехода от оперативного управления к стратегическому, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение, для того чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения.

Можно указать на несколько конструктивных определений, которые были предложены авторитетными разработчиками теории стратегического управления. Шендел и Хаттен рассматривали его как процесс определения и (установления) связи организации с ее окружением, состоящий в реализации выбранных целей и в попытках достичь желаемого состояния взаимоотношений с окружением посредством распределения ресурсов, позволяющего эффективно и результативно действовать организации и ее подразделениям [5, c.43].

По Хиггенсу, «стратегическое управление - это процесс управления с целью осуществления миссии организации посредством управления взаимодействием организации с ее окружением», Пирс и Робинсон определяют стратегическое управление «как набор решений и действий по формулированию и выполнению стратегий, разработанных для того, чтобы достичь цели организации». Существует еще целый ряд определений, которые делают упор на те или иные аспекты и особенности стратегического управления или же на его отличия от «обычного» управления.

В послевоенные годы управление фирмами практически каждое десятилетие претерпевало существенные изменения. Изменялись условия ведения бизнеса, и перед фирмами вставала задача по-новому решать вопросы достижения целей, по-новому подходить к поиску средств выживания в конкурентной борьбе. И каждый раз понятие стратегичности управления фирмой обретало особый смысл, часто диаметрально противоположный тому, который вкладывался в него ранее.

Стратегическое управление 50-60-х гг. - это долгосрочное планирование производства продукции и освоения рынков. Примерно в это время долгосрочные планы попали в центр внимания при выработке стратегического поведения организации.

В 70-е гг. существенно изменился смысл стратегического выбора. Это уже не фиксация планов производства на долгосрочную перспективу, а выбор, касающийся того, в каком бизнесе находиться, решение по поводу того, что делать с тем бизнесом, который был успешен, но может потерять свою привлекательность вследствие изменения потребительских приоритетов.

В 80-е гг. динамизм внешней среды настолько усложнил задачу своевременной адаптации к тем изменениям, которые происходят во всех сферах общественной жизни, что создание потенциала изменения, способности фирмы должным образом отвечать на вызов со стороны окружения стало центром стратегичности поведения фирмы [22, c.202].

Сначала стратегическое выполнение, а потом стратегическое управление окончательно свели понимание стратегического поведения фирмы к такому управлению организацией, при котором основой стратегических решений становится выбор относительно поведения фирмы в текущий момент, который при этом одновременно рассматривается и как начало будущего.

Таким образом, решение определяется возникающими обстоятельствами, но в то же время оно подразумевает, что его выполнение должно не только дать ответ на вызов со стороны окружения, но и обеспечить возможность дальнейшей успешной реакции на изменения, которые произойдут в среде.

Для того чтобы дать развернутое определение стратегического управления, сравним это управление с преимущественно оперативным (назовем его обычным управлением), в основном практиковавшимся в бизнесе свыше 20 лет назад. Сравнение проведем по ключевым характеристикам управления организацией (табл.1.1).

Таблица 1.1 Сравнение оперативного и стратегического управления

ЭлементыОперативное управлениеСтратегическое управлениеМиссия, предназначениеПроизводство товаров и услуг с целью получения дохода от их реализацииВыживание организации в долгосрочной перспективе посредством установления динамичного баланса с окружением, позволяющего решать проблемы заинтересованных в деятельности организации лицОбъект концентрации внимания менеджментаВзгляд внутрь организации, поиск путей более эффективного использования ресурсов Взгляд вовне организации, поиск новых возможностей в конкурентной борьбе, отслеживание и адаптация к изменениям в окруженииУчет фактора времениОриентация на краткосрочную и среднесрочную перспективуСвоевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окруженияПодход к управлению персоналомВзгляд на работников как на ресурс организации, как на исполнителей отдельных работ и функцийВзгляд на работников как на основу организации, ее главную ценность и источник ее благополучияКритерий эффективности управленияПрибыльность и рациональность использования производственного потенциалаСвоевременность и точность реакции организации на новые запросы рынка и изменения в зависимости от изменения окружения

Таким образом, обобщая рассмотренные особенности стратегического управления и приведенные определения, будем понимать стратегическое управление следующим образом [6, c.58].

Стратегическое управление - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Роль методов в организации управленческой деятельности не менее важна, чем роль технологий, так как с помощью методов мы можем ориентироваться в многочисленных стратегиях, выделять кластеры, классифицировать и группировать их, разрабатывать типовые схемы поиска, выбора и реализации стратегий.

Рассмотрим методы обработки текущих (действующих) ситуаций, ранее или внезапно возникших, определенных или неопределенных.

Когда текущая ситуация такова, что времени на стратегическое планирование практически нет и задачи надо решать немедленно, то говорят, что наступил период принятия гибких экстренных решений в реальном масштабе времени. Гибких, потому что организация должна иметь какую-либо альтернативу в принятии решения, и альтернатива определяется достаточностью резерва и подготовкой ряда возможных решений. Экстренных, потому что откладывание решения приведет фирму к кризису. В реальном масштабе или режиме реального времени, потому что ситуацию надо решать в процессе ее развития, чтобы можно было успеть отвести связанные с ней угрозы или использовать предоставляемые ею возможности [21, c.49].

Чтобы концентрировать ресурсы на действительно жизненно важных для фирмы задачах, сами эти задачи требуется идентифицировать и отранжировать по важности. Здесь применим метод управления посредством ранжирования стратегических задач.

Далее следует классификация ситуаций по признаку внезапности, неожиданности для фирмы. Ситуация может быть совершенно неожиданной для фирмы: либо ее невозможно было предсказать, поскольку не было информации, либо аналитическая функция системы стратегического управления фирмой не сработала.

В таком случае в научных источниках используется метод стратегического управления в условиях неожиданности.

Во многих случаях менеджер сталкивается с неопределенным сигналом о состоянии среды. Менеджеры фирм воспринимают как «слабый сигнал» с неизвестной информацией о направлении, времени и силе воздействия. Здесь должен применяться метод стратегического управления по слабым сигналам.

В указанной группе методов И. Ансофф [11, c.43] выделяет следующие методы:

Метод управления посредством ранжирования стратегических задач (УРЗ); Метод управления в условиях стратегических неожиданностей (УСН); Метод стратегического управления по слабым сигналам о состоянии среды (УСС).

(А) МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ ПУТЕМ РАНЖИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ

В рамках долгосрочных программ возникает множество изменений внешней среды и тем самым создаются стратегические ситуации. По концепции стратегического управления такие ситуации воспринимаются управляющей системой фирмы как стратегические задачи.

Стратегическая задача - часть стратегии развития предприятия, направленная на обеспечение определенной подцели.

Метод управления стратегическими задачами заключается в раннем выявлении неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них. Для решения задач с быстро меняющимися условиями в данном методе использован принцип своевременных решений, предполагающий раннее выявление важных изменений.

Условия раннего выявления изменений:

в отличие от долгосрочного и стратегического планирования, рассматривающих стратегические задачи в течение годового планирования, система, овладевшая методом управления путем ранжирования стратегических задач, должна действовать в реальном масштабе времени; решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года, ежемесячно пересматривается и корректируется перечень (каталог) стратегических задач; ведется непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками; специально неоднократно предупреждается руководство фирмы о необходимости срочного внимания к стратегическим задачам [5, c.30].

Метод эффективен лишь при быстром реагировании на изменение тенденций, предусматривающем ряд шагов и условий:

обязанности управления системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы; допускается возможность действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации.

Возникающие ситуационные задачи идентифицируются и классифицируются на четыре категории:

) самые срочные и важные для функционирования предприятия;

) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода (месяца, квартала, года);

) важные, но не срочные задачи, хотя и требующие постоянного контроля;

) задачи, не стоящие рассмотрения центральным руководством.

Из срочных задач формируется приоритетный список стратегических задач, который периодически пересматривается. Для решения стратегической задачи разрабатывается стратегическая программа - проект, план, бюджет, исполнители, контроль.

(Б) МЕТОД УПРАВЛЕНИЯ В УСЛОВИЯХ СТРАТЕГИЧЕСКИХ НЕОЖИДАННОСТЕЙ

Далеко не все проблемы поддаются идентификации на ранних этапах путем выявления слабых сигналов. Такие проблемы превращаются в стратегические неожиданности.

При этом может возникнуть стечение следующих обстоятельств: проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям; она ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту фирмы; неумение принять контрмеры приводит к финансовому ущербу, ухудшению возможностей получения прибылей; контрмеры должны быть приняты срочно, но существующий порядок этого не позволяет.

В таких случаях, как правило, прежние стратегии не годятся: задачи новы, информация, которую надо осмысливать, идет нарастающим потоком, создавая перегрузки для лиц, принимающих решения. Инициатива снизу в условиях стратегических неожиданностей, не имеющая системного характера, может лишь усугубить обстановку. Принятие решений в <верхнем эшелоне> руководства запаздывает, а решения руководителей <нижних уровней> только усложняют ситуацию.

Каждая фирма попадала в такие ситуации, поэтому для будущих стратегических неожиданностей на основе ее опыта следует разработать систему чрезвычайных мер. В ряде работ, в том числе [2; 3], выделены характерные черты этой системы:

) при возникновении стратегической неожиданности должна заработать созданная специально для этого коммуникационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций, которая действует, пересекая все структурные границы, фильтрует информацию и оперативно передает ее по звеньям организации;

) на время чрезвычайного положения перераспределяются обязанности высшего руководства: одна группа занимается контролем и сохранением морального климата в организации, другая - ведет обычную работу с минимальным уровнем срывов, третья - принимает чрезвычайные меры;

) для выработки этих мер вводится в действие сеть оперативных групп. Руководители и члены оперативных групп, не взирая на сложившиеся внутрифирменные организационные отношения и связи, свободны в своих действиях, представляют собой не просто группы планирования, а группы стратегического действия. Группа управляющих высшего руководства формулирует общую стратегию (даже в этих условиях стратегия все равно должна быть), распределяет ответственность между исполнителями и координирует управление. Низовые оперативные группы выполняют работу на своих участках общей стратегии;

) оперативные группы и связь между ними организуются заранее и проходят испытания. Группы строятся по функциям жизненного цикла продукции (НИОКР, производство, маркетинг, реализация). Обучение групп проводится для работы в инновационных условиях.

Центральной задачей метода является обеспечение стратегической гибкости организации [17, c.32].

(В) МЕТОД СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПО СЛАБЫМ СИГНАЛАМ

В процессе принятия решений в организациях большая роль отводится этапу распознавания проблемы.

В состоянии ли фирма по имеющейся информации идентифицировать проблему, дать оценку ее значимости и принять соответствующие меры для решения? Если «да», то мы имеем дело с информацией такого количества и качества, что определяем это как «сильные сигналы». Методы стратегического планирования, стратегического позиционирования, ранжирования задач как раз основаны на использовании сильных сигналов.

Если «нет», то дело в «слабости» сигналов. Мы могли бы идентифицировать многие надвигающиеся проблемы, если бы научились выявлять и учитывать так называемые «слабые сигналы» - ранние неточные признаки наступающих важных событий. Концепция управления по «слабым сигналам» принимается фирмами под воздействием увеличивающейся нестабильности внешней среды и желанием раньше конкурента реагировать на новые проблемы.

Основа метода стратегического управления по слабым сигналам - разработка стратегий «слабых реакций» (осторожных, предварительных) фирмы во внешней среде и внутренней среде.

По мере повышения эффективности стратегических реакций различают следующие формы:

реакция при определенной осведомленности об обстановке;

реакция при обеспечении некоторой гибкости;

реакция при определенной готовности к действиям.

Технологические операции метода следующие: организация наблюдения, чувствительного к предупреждающим сигналам, и выявление «слабых сигналов»; идентификация проблем и оценка последствий; разработка альтернативных «слабых реакций» и выбор предпочтительной реакции; установление возможных ответных мер и динамики реагирования, а также диагностика готовности к реакции.

Однако у И. Ансоффа есть два положения о слабых сигналах [1, с. 59]. По первому положению, которое мы сейчас и излагали, сигналы указывают на зарождающееся явление, судьба которого еще не известна. Второй взгляд на «слабый сигнал» состоит в том, что сам сигнал уже понятен и ясно, что делать, но времени на реакцию остается очень мало, т. е. сигнал слаб по временному ресурсу.

Нам представляется, что здесь лучше сразу идентифицировать сигнал как «сильный», но со слабым ресурсом времени на реакцию. Поэтому мы выдвигаем здесь два класса методов:

метод управления по слабым сигналам, указывающим на возможную тенденцию (УСЛС);

метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию (УСИС).

Метод управления по сильным сигналам со слабым временным ресурсом на реакцию - это очень распространенный метод. Действительно, часто на фирмах возникают ситуации, когда отдельные специалисты давно говорят о надвигающихся угрозах, но в силу различных фильтров, действующих в организации, решение о реакции принимается только тогда, когда ситуация становится ясна всем, включая сотрудников фирмы всех уровней, потребителям, поставщикам и главное конкурентам. И когда решение принято, оказывается, что времени уже нет.

Многое определяет логистика информационных потоков: создание, распределение, движение, интерпретация информации и, наконец, уровни осведомленности специалистов и руководства. Во всех случаях решающее значение имеет качество информационной системы, пропускная и фильтрующая способность информационных каналов [20, c.84].

Выделяют три типа информационных фильтров: методический, психологический и властный. Таким образом, имеется следующая классификация методов:

. Методы стратегического управления развитием общего потенциала предприятия на основе предвидения изменений:

метод развития и использования накопленного общего потенциала в рамках сложившихся направлений деятельности - стратегии интенсивного роста: глубокая обработка рынка, разработка рынка, разработка продукта. Стратегии сокращения. Локальные инновации; метод развития и использования накопленного общего потенциала в других направлениях деятельности - стратегии диверсификационного роста: вертикального (уход от конструкции), горизонтального (уход от технологии), конгломератного (уход от клиента). Технические, маркетинговые и организационно-управленческие нововведения; метод развития общего потенциала за счет его объемного увеличения - стратегии интеграционного роста: горизонтального (с конкурентами), вертикального прогрессивного (вперед, с потребителем), вертикального регрессивного (назад, с поставщиком).

. Методы стратегического управления развитием фирмы в реальном режиме времени: метод управления посредством ранжирования стратегических задач; метод управления в условиях стратегических неожиданностей; метод управления по «слабым сигналам», указывающим на возможную тенденцию; метод управления по «сильным сигналам» со слабым временным ресурсом на реакцию.

Итак, данная классификация дает нам состав методов стратегического управления развитием фирмы в режиме реального времени. Очевидно, что это очень ограниченное пространство для развернутой классификации методов. Чтобы гарантировать специалистам предприятий отрасли более полный выбор возможных стратегий развития, требуется расширить круг признаков.

Анализ некоторых предприятий показывает, что классификацию следует дополнить такими признаками, как развитие элементов потенциала; развитие благоприятной рыночной среды; динамика развития; масштаб развития; способ развития [9, c.94].

Таким образом, полученная классификация отличается от имеющихся большей глубиной разработки за счет расширения признаков классификации. Она позволяет аналитикам на самых ранних стадиях разработки стратегий иметь наибольший каталог возможных альтернативных стратегий развития предприятия. Вместе с тем классификация не претендует на завершенность, она открыта для расширения за счет введения других вновь появляющихся признаков.

.2 Специфика стратегического управления в банковской сфере

Управление - это рыночная модель управления экономикой, ориентированная на максимизацию прибыли путем наилучшего удовлетворения интересов потребителей.

Банковский менеджмент - научная система управления банковским делом и персоналом, занятым в банковской сфере. Он базируется на научных методах управления, конкретизированных практикой ведения банковского дела.

Банк представляет собой прежде всего общественный институт, в котором сосредоточены денежные вклады множества кредиторов (юридических и физических лиц), поэтому банковский бизнес ориентируется не только на получение прибыли, но и на обеспечение сохранности взятых взаймы денежных средств, то есть на надежность и доверие вкладчиков [17, c.84].

Банковский менеджмент состоит из двух крупных блоков:

управление финансово-экономической деятельностью банка (финансовый менеджмент);

управление персоналом.

Содержание банковского менеджмента составляют: планирование, анализ, регулирование, контроль [4, c.32].

Общее планирование позволяет заглянуть в будущее банка, предусмотреть цели, сферу, масштабы и результаты его деятельности в соизмерении с источниками и затратами. Процесс планирования включает составление перспективных и текущих планов-прогнозов.

Назначение этих документов состоит в том, чтобы обеспечить коллективу банка понимание общих задач, стратегии и тактики их выполнения, а также ресурсов, имеющихся в распоряжении. Планирование определяет рамки, границы, в которых предстоит работать сотрудникам, показывает взаимодействие всех сторон деятельности банка через сводные показатели, дает возможность соотнести их выполнение с интересами коллектива посредством системы материального и других видов стимулирования труда. Планы позволяют определить направления поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на денежном рынке.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития.

Результатом планирования является разработка бизнес-плана (сводного плана развития банка), а также оперативных планов по отдельным направлениям (кредитная, инвестиционная, депозитная, процентная, кадровая и др. политика).

Анализ направлен на оценку деятельности банка в целом и по отдельным направлениям на основе сравнения фактически достигнутых результатов с прогнозными, с результатами истекших периодов и с результатами лучших банков.

Материалы анализа позволяют выявить положительные и отрицательные тенденции в развитии банка, потери, неиспользованные резервы, недостатки в планировании и неудачи в принятии решений [15, c.39].

Основу сводной аналитической работы банка составляет анализ данных баланса, проводимый в определенном ракурсе. Главным направлением анализа является оценка динамики объемных показателей деятельности банка: активов, депозитов, собственного капитала, кредитов, прибыли. Указанная оценка проводится в сопоставлении с аналогичными показателями других банков, что позволяет определить место (рейтинг) в системе российских коммерческих банков. Результаты такой аналитической работы могут быть полезны для выработки стратегии развития конкретного банка [6, c.18].

Наряду с этим коммерческие банки осуществляют аналитические разработки по отдельным направлениям:

анализ кредитного портфеля банка;

анализ портфеля ценных бумаг;

анализ кредитоспособности клиентов;

анализ достаточности собственного капитала;

анализ процентной маржи и др.

Регулирование в системе банковского менеджмента имеет определенные особенности, обусловленные наличием государственного надзора за деятельностью коммерческих банков. Учитывая, что банковская деятельность наиболее рискованная, вовлекающая в оборот крупные суммы заемных денег, государственное регулирование предусматривает ряд принципиальных требований к лицензированию банков, ограничению сфер их деятельности, достаточности капитала, ликвидности, формированию обязательных резервов.

В этой связи система внутрибанковского регулирования (саморегулирования) направлена прежде всего на соблюдение требований и нормативов, установленных органами государственного надзора [11, c.43].

Контроль в банковской деятельности подразделяется на внешний и внутренний. Внешний контроль осуществляют Центральный банк Российской Федерации и внешние аудиторы. Внутренний контроль организуется самим банком. Именно внутрибанковский контроль является частью менеджмента банка. Его функции выполняют менеджеры в соответствии с их полномочиями, а также органы внутреннего аудита. Главным назначением внутрибанковского контроля является создание оперативной системы обнаружения отрицательных тенденций и недостатков в деятельности банка для принятия мер по их устранению.

Внутрибанковский контроль взаимосвязан с внешним контролем и состоит в проверке соблюдения законодательных и нормативных актов Центрального банка Российской Федерации, внутрибанковских инструкций и правил, предписаний внешних контролирующих органов.

Специфика стратегического управления в первую очередь, на наш взгляд, в тесном взаимодействии с планированием. Система планирования в коммерческих банках представляет собой многоуровневый механизм. На первом уровне системы банковского планирования находится стратегическое планирование, которое включает в себя выдвижение идей, постановку ключевых целей, задач и определение основных подходов к их решению. Второй уровень представляет собой тактическое планирование, которое затрагивает определение мероприятий и задач по реализации стратегических решений. На третьем уровне - финансовое планирование, представляющее стратегии, задачи и мероприятия, выработанные на предшествующих этапах планирования в конкретных стоимостных показателях.

Таким образом, в качестве объектов планирования выступают все сферы деятельности коммерческого банка. Планирование как процесс принятия решений, ориентированный в будущее, является непрерывным всеохватывающим механизмом.

Планирование представляет собой многоуровневый процесс, охватывающий все подразделения банка и определяющий локальные и общие перспективы его развития, цели, сферу, масштабы и результаты деятельности в соизмерении с источниками и затратами.

Процесс планирования включает определенные цели и стратегии, прогнозирование и составление среднесрочных бизнес-планов. Он определяет рамки, границы, в которых предстоит работать коллективу, позволяет показать взаимосвязь всех сторон деятельности банка через сводные показатели, определить направление поиска новых сфер и методов деятельности в условиях конкуренции на финансовом рынке.

Результатом планирования является разработка сводного плана развития банка, а также оперативных планов по отдельным направлениям политики банка: кредитной, инвестиционной, депозитной, процентной, кадровой и т. д. Эти документы помогают коллективу банка понять общие задачи, использовать стратегии и тактики их выполнения при имеющихся ресурсах [22, c.49].

Стратегическое управление и планирование представляет собой управленческий процесс поддержания соответствия между целями банка и имеющимися у него ресурсами в условиях постоянно изменяющейся рыночной обстановки и правил государственного регулирования. Цель стратегического управления и планирования - внедрять и развивать новые направления деятельности и банковские продукты так, чтобы они способствовали росту объема операций, приумножали доходы и увеличивали рыночную стоимость акций.

Сущность стратегического управления и планирования заключается в осуществлении следующих ключевых моментов.

Составление прогноза развития банка в отношении:

развития отдельных направлений банковской деятельности;

соответствия банковских операций существующим требованиям ЦБР;

соответствия направлений и объемов банковской деятельности возможностям ресурсной базы банка;

развития ресурсного обеспечения, распределения и перераспределения ресурсов;

реализации принципов, планов и целей банка;

долгосрочного планирования, направленного на обеспечение стабильного конкурентного преимущества и дальнейшего развития направлений банковской деятельности;

обеспечения условий к внедрению инноваций в масштабе всего банка.

Управление отдельными подразделениями банка как инвестиционным портфелем, состоящим из акций отдельных бизнесов - стратегических бизнес-единиц. Банк рассматривает свои подразделения как предприятия и решает, какие из них развивать, поддерживать, а какие - ограничивать или даже ликвидировать. Каждое из этих подразделений имеет различную потенциальную рентабельность. Поэтому оперативное руководство должно распределять имеющиеся ресурсы в соответствии с потенциальной рентабельностью этих подразделений, то есть на основе рыночного критерия.

Точная оценка будущей прибыли каждого подразделения с учетом темпа роста рынка и положения на нем банка.

Планирование стратегической деятельности каждого отдельного подразделения.

Процесс стратегического управления и планирования следует рассматривать в отношении трех иерархических уровней.

Уровень банка в целом. На уровне банка разрабатывается стратегический прогноз, посредством которого в будущем будет осуществляться общее руководство и определяться направление деятельности банка, его организационная структура и распределение ресурсов. На этом уровне принимать решения будет совет директоров, президент и высшее оперативное руководство (например, правление банка или управляющий).

Уровень подразделений. На этом уровне реализуются стержневые стратегии, которые нацелены на создание конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Это достигается путем определения:

целевых групп и их потребностей;

набора операций, продуктов и услуг, которые будут отвечать потребностям этих групп;

географического охвата;

ключевых факторов успеха;

цели бизнеса;

средства измерения достижения целей.

Функционально-операционный уровень. На этом уровне разрабатываются стратегии, которые консолидируют функциональные/операционные требования, предъявляемые к взаимосвязанным между собой подразделениям банка. На этом уровне также создается набор методик, инструкций и других документов, регламентирующий функциональные процессы, благодаря которым банк развивает и сохраняет свои исключительные преимущества. Конкретные решения принимаются на уровне руководителей подразделений с учетом имеющихся кадровых ресурсов, информационных систем, технологий и операций [12, c.57].

Таким образом, взаимосвязь стратегического управления и планирования в условиях банковской системы отражает специфику стратегического развития на всех условиях: на уровне банка в целом, на уровне подразделений и на функционально-операционном уровне. Разработка разноуровнего стратегического управления способствует усилению преимуществ банка и его конкурентоспособности на рынке банковских услуг.

.3 Особенности оценки стратегического управления в банковской сфере

Вопрос о проблеме оценки стратегического управления банка недостаточно глубоко разработан и исследован в изученной нами литературе. Данное обстоятельство не позволяет создать единую систему представлений о механизме комплексной оценки стратегического управления клиентов банка. Поэтому далее представлен обобщенный опыт проведения оценки в банках, выявлены преимущества и недостатки методик оценки [18, 21, 25 и др.], а так же приведены рекомендации по оценке с учетом особенностей банковской сферы.

Кредитные учреждения, так же как и учреждения других отраслей народного хозяйства, не могут обойтись без оценки и аттестации. Так, зарубежный исследователь Д. Карлсон пишет: «индивидуальная оценка, или аттестация, представляется важной частью банковской работы по повышению качества обслуживания клиентов». Качество обслуживания клиентов банка, являясь важнейшей стратегической составляющей менеджмента, тем выше, чем лучше условия организации и уровень обслуживания клиентов [7, c. 4].

Организации нужен механизм для определения потребностей в подготовке и обучении каждого работника, для того, чтобы запланировать и обеспечить обучение необходимого типа или глубины или организовать обучение по повышению лояльности клиентов к банку на рабочем месте с целью стратегического управления.

Виды оценки управления в банковской системе многообразны. Наиболее общий и устоявшийся характер носит комплексная оценка. Комплексная оценка управления качеством обслуживания клиентов и условий мотивации персонала для его повышения проводится в каждом подразделении в целях анализа удовлетворенности клиентов и разработки мероприятий по ее повышению. В результате оценки определяется уровень профессиональной и управленческой (для руководителей) компетентности, потенциальных возможностей сотрудников, а также состояние организационно-управленческих условий деятельности в подразделении, конкурентоспособности банка в части взаимоотношений с клиентами.

В основу периодической оценки результатов обслуживания клиентов положены принципы управления людьми через постановку конкретных целей деятельности на определенный период. Наиболее оптимальным является проведение периодической оценки в конце года на основе промежуточных оценок по результатам работы за квартал. Как видно в таблице 1.2 итоговая оценка, выставленная с учетом описанных выше факторов, соответствует определенному исполнительскому уровню.

Некачественная работа персонала в сфере продаж банковских продуктов и оказания услуг приводит к потере клиентов и возможной прибыли. У клиентов, не получивших желаемого уровня обслуживания, как правило, ожидания не совпадают с действительностью.

Таблица 1.2 Балльная оценка качества обслуживания клиентов банка

Баллы оценкиКачество обслуживания клиентов, которому соответствует оценка1-2Результаты неприемлемы, практически всегда не соответствуют требованиям, установленным для данной должности, нуждаются в исправлении3Результаты лишь частично удовлетворяют требованиям, довольно часто не соответствуют одному или нескольким требованиям, установленным для данной должности, нуждаются в доработке4Результаты в целом удовлетворяют требованиям, почти всегда соответствуют ожиданиям. В ряде случаев результаты превосходят принятые стандарты (они приведены ниже) однако, иногда могут находиться и ниже этих требований.5Результаты превосходят установленные стандарты, установленные для данной должности

Неудовлетворенный клиент с большой вероятностью не вернется и не станет постоянным клиентом. Чтобы избавиться от проблем с недовольными клиентами, нужно стремиться устранить эти разрывы - давать клиентам именно то, чего они ожидают.

Клиенты банка нуждаются в качественном обслуживании. Удовлетворенность, и лояльность к банку растет с ростом заботы о клиенте, с ростом его значимости. Высокие стандарты обслуживания в банке, обходительность могут серьёзно повлиять на его решение воспользоваться услугами именно данного банка [6, c.95].

Невнимательность к потребностям клиента приводит к его уходу в другой банк, но и навязчивый сервис, может оттолкнуть консервативно настроенного покупателя. В сути продаж банка, их главной составляющей является общение, коммуникации, но не всегда сотрудники знают как себя нужно вести с клиентами в той или иной ситуации, поэтому обслуживание не одинаково стабильно, кого-то из клиентов уважают, кого-то стараются обходить стороной. Происходит так потому, что нет четко сформулированных требований, стандартов обслуживания при работе с клиентами.

Если банк нацелен на клиента и одним из его конкурентных преимуществ является качество обслуживания, то неизбежным этапом в развитии такого банка является введение корпоративных стандартов обслуживания и целой системы их поддержания и развития. Единые стандарты обеспечивают всем клиентам банка одинаково высокий уровень обслуживания, т.к. содержат одинаковые для всех сотрудников правила поведения. Правильно разработанные и реализуемые стандарты обслуживания способствуют формированию положительного имиджа коммерческого банка, а значит, и завоеванию лояльности клиентов.

Стандарты обслуживания клиентов - совокупность внутренних документов банка, устанавливающих общие правила обслуживания клиентов, порядок действий сотрудников в типовых ситуациях, способы реагирования в нетиповых ситуациях, устанавливаются критерии правильности действий. Стандарт обслуживания является частью общего стандарта деятельности банка.

Стандарты обслуживания клиентов привносит в бизнес порядок, а это дает клиентам уверенность, что сотрудники банка знают свое дело; обеспечивается возможность контролировать процесс оказания банковских услуг, обслуживания клиентов и иной работы сотрудников, а также создавать систему мотивации, поскольку стандарты напрямую связаны с оценкой и обучением. Оценка стандартов обслуживания является неотъемлемой частью работы с персоналом в крупных банках [21, c.43].

Стандарт представляет собой практический инструмент для адаптации новых сотрудников в коллективе и их вовлечения в бизнес-процесс обслуживания клиентов на должном уровне.

Таким образом, стандарты вводятся в целях повышения качества обслуживания клиентов, унификации профессиональных и этических норм, применяемых сотрудниками банка, создания необходимых алгоритмов деятельности, направленных на оказание услуг высшего качества.

В стандартах обслуживания прописывается процесс работы с клиентом, типовая структура документа обычно бывает следующей:

Политика банка в отношении обслуживания клиентов;

Общение по телефону;

Внешний вид персонала;

Поведение продавцов-консультантов в торговом зале;

Четкие правила взаимодействия с клиентом на каждом этапе процесса обслуживания

Правила поведения в конфликтных и нестандартных ситуациях

Наиболее распространенными ошибками при разработке и внедрении стандартов обслуживания являются слишком общие, не конкретные формулировки стандартов работы с клиентами; неправильные стандарты (обязательные действия персонала приводят к неудовлетворенности покупателя сервисом), стандарты не совпадают с ожиданиями клиентов; стандарты внедряются "для галочки", без четкого понимания их необходимости; неэффективная система внедрения разработанных стандартов обслуживания; отсутствие системы контроля выполнения стандартов.

Разработка стандартов обслуживания клиентов - очень сложная работа, требующая целого диапазона данных. К этому необходимо прибавить разработку модели продажи банковских продуктов и услуг, характерной именно для данного банка. Лучший вариант, когда эта работа проводится совместными усилиями руководства банка с внешними консультантами, так как важен взгляд со стороны, в том числе и взгляд непосредственных клиентов. В центре этой работы стоит именно клиент, который, конечно, может быть не всегда прав (как любой человек), но всегда должен быть услышан, понят, принят. Главное - то впечатление, которое остается у клиента после посещения банка. Но секрет успеха не только в том, насколько клиентоориентированы стандарты обслуживания, а в том, как они внедряются и поддерживаются [7, c.43].

Очень важно правильно преподнести персоналу утвержденные стандарты. После утверждения стандартов начинается активная стадия внедрения. Здесь можно использовать все имеющиеся в арсенале инструменты: корпоративные газеты, конкурсы для персонала, обучение персонала (тренинг, наставничество), премирование лучших сотрудников и т.п. Ведь если сотрудника не научить, что и как он должен делать, не объяснить, почему он должен действовать именно так, не помочь ему внутренне принять предлагаемые нормы и требования, не стоит ожидать от него их выполнения. Поэтому необходимо обучить персонал определенным формам поведения, мотивировать его на использование именно этих форм и постоянно проводить мониторинг влияния поведения персонала на экономическую эффективность деятельности компании.

Главным инструментом контроля за соблюдением стандартов (и вообще за качеством работы персонала) является хорошо организованная обратная связь с клиентом. Это даст возможность и понять, что не нравится в работе сотрудников, и трезво определить, какие требования в обслуживании необходимы, а какие - избыточны.

Точная диагностика - самый важный, и определяющий дальнейшее изменение процесс. Поэтому совершенно необходимо, проводить тестирование персонала по методу «таинственного покупателя» (Mystery Shopping) - наемного сотрудника, негласно воспользовавшегося услугами банка с целью проверки качества обслуживания.

В зависимости от результатов проверки, стандарты обслуживания могут быть откорректированы. И только после этого можно говорить об окончательном утверждении стандартов.

После того как завершен этап внедрения стандартов обслуживания, следует проверить эффективность проведенных мероприятий. Сделать это проще всего знакомым нам уже методом «Mystery Shopping». Это дает возможность выявить индивидуальные резервы персонала банка и проверить, каким же образом каждый сотрудник понял стандарты, использует ли он их в работе, какова вообще динамика уровня обслуживания на уровне регионального отделения и банка в целом.

Разработанные стандарты поведения начинают «оживать» тогда, когда каждый сотрудник знаком с ними, принял их, а также видит, что они практически реализуются на всех уровнях банка. И в первую очередь примером этического поведения должен быть ее руководящий состав. При этом не нужно забывать, что стандарты должны быть поддержаны соответствующими ресурсами. Можно сколько угодно требовать от подчиненных уменьшения срока проведения платежа по кредиту клиента, но если в компании слабая программная оснащенность, результата не будет [14, c.55].

Условия банковского обслуживания играют немаловажную роль при управлении качеством обслуживания клиентов банка. Они устанавливают правила и положения, регулирующие открытие и обслуживание текущих клиентских счетов, валютных, рублевых, с кредитным лимитом в форме овердрафта, а также предоставление других банковских услуг и финансовых продуктов, предлагаемых банком клиентам.

В правилах и положениях банка об условиях обслуживания клиентов описываются счета, которые могут быть открыты в банке на имя клиента. Тип, количество и валюта открываемых клиенту счетов могут отличаться в зависимости от выбранного клиентом пакета банковских услуг. Банк оставляет за собой право по собственному усмотрению в любой момент изменять набор счетов, входящих в тот или иной пакет банковских услуг, устанавливать ограничения в отношении валют, в которых могут открываться и вестись счета клиента, а также набор операций, банковских услуг и продуктов, связанных со счетами клиента в банке. Операции, которые клиент может проводить по своим счетам в банке, а также иные, связанные со счетами банковские услуги и продукты, могут быть описаны более подробно и регулироваться правилами и положениями условий банковского обслуживания, относящихся к соответствующим операциям или банковским услугам и продуктам.

Оценка условий оказания банковских услуг должна проводиться специалистом на основании сравнения Условий, действующих в данном банке, и стандартов, разработанных в Рекомендациях ЦБРФ. К числу таких стандартов следует отнести рекомендации по бесконфликтной работе с клиентами, порядок переадресовок просьб клиентов, порядок ответов на звонки клиентов, принятые в банке правила поздравлений клиентов со знаменательными датами и событиями в их жизни и ряд других.

Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей в обслуживании клиентов во многих банках является самым редко применяемым видом оценки. Такая оценка проводится в ходе психологического тестирования: при формировании резерва, как составляющая в процедуре комплексной оценки.

Оценка личностных качеств и потенциальных возможностей сотрудников, используемых при обслуживании клиентов, проводится специалистом-психологом и по результатам тестирования оформляется форма 4. Непосредственный руководитель получает от специалиста-психолога консультацию по оптимальному использованию потенциальных возможностей каждого сотрудника при организации обслуживания клиентов банка. В оценке персонала психологическое тестирование занимает особое место. Как показывает практика, учет индивидуального стиля деятельности работников при планировании и оценке их работы является важнейшим условием повышения эффективности деятельности организации в целом [6, c.43].

В Положении № 135-П Банка России сказано, что сотрудник имеет право отказаться от участия в процедуре психологического тестирования [19, с.114]. Стремление к излишней детализации оценки приведет скорее к изучению и оцениванию личности работника, что дорого и опасно с точки зрения вероятности возникновения деструктивных конфликтов. Изучать работников банка подобным образом безнравственно и невыгодно со стратегической точки зрения. Целью оценки является не манипулирование личностью, а повышение эффективности работы наемного лица с целью повышения удовлетворенности клиента оказанными банковскими услугами.

При необходимости могут проводиться такие виды оценочных процедур, такие, как: оценка профессиональной компетентности, оценка эффективности обучения, оценка условий обслуживания клиентов.

Оценка профессиональной компетентности в части качественного обслуживания клиентов проводится с целью определения уровня профессионализма всех поступающих на работу и уже работающих, начиная с должности специалиста. С учетом результатов оценки профессиональной компетентности принимается решение о приеме на работу или об изменении должности и размера заработной платы.

В ряде коммерческих банков России (Сбербанк России, «Газпромбанк», «Сибакадембанк») применяется оценка деятельности персонала по обслуживанию клиентов по показателю прибыль на одного работника, например, прибыль в дополнительном офисе.

Данная оценка не корректна, если сравнивать разные кредитные организации, поскольку учетная политика, депозитная политика и все другие виды банковской политики совершенно не совпадают, рознятся у кредитных организаций.

С. Ярыгин предложил внедрить индивидуальную оценку результатов труда работника коммерческого банка по оказанию банковских услуг [32, 394]. На практике существует многообразие количественных и качественных оценок уровня обслуживания клиентов, что требует от банковского менеджера умения выбора наиболее оптимальных из них. В связи с этим, по мнению С. Ярыгина, существует объективная потребность объединить их в единый интегральный показатель, соединяющий, например, оценки результатов и содержания труда, а также профессиональных качеств работника и качество обслуживания клиентов.

Однако, по мнению многих ученых, интегральный показатель не дал бы полную характеристику результатов оценки. Скорее существует необходимость в обобщающей (комплексной) оценке как более полной и объективной. В основу комплексной оценки качества обслуживания клиентов должны быть положены три интегрированные оценки - результатов труда, удовлетворенности клиентов полученными результатами обслуживания, квалификации работника.

Оценку индивидуальных результатов труда персонала можно рассматривать как производную функции контроля. В свою очередь, процесс контроля должен предусматривать установление стандартов и механизма измерения результатов труда. В связи с этим можно утверждать, что оценка результатов труда персонала также основана на сопоставлении плановых заданий и степени их выполнения [30, c.43].

Количественные оценки показателей результатов труда (количество выполненных плановых и внеплановых заданий, соблюдение работником установленных сроков выполнения заданий и др.) должны осуществляться путем установления отклонений от утвержденных норм, т.е. путем сопоставления фактически достигнутых результатов работника с контрольными показателями.

Уровень квалификации работника банка может определяться уровнем профессионального образования (высшего, среднего) и продолжительностью работы в банковской сфере и в конкретном банке, а также удовлетворенностью клиента в части организации банковского обслуживания.

Практика показала, что попытка формализовать все процедуры приводит к возникновению критериев оценки, по которым возможны лишь субъективные суждения. Для снижения элемента субъективности следует четко обосновать показатели, выработать четкие однозначные критерии оценки.

С.Н. Апенько специально останавливается на проблеме односторонности оценки качества обслуживания клиентов в ряде банков, ограниченности по кругу субъектов и предмету. [10, с.49]. Указывается на то, что не рассматривается, как правило, трудовое поведение, трудовая мотивация и потенциал служащих, «редко используется научно обоснованная оценка».

Таким образом, оценка качества обслуживания клиентов - это, в частности, оценка эффективности использования персоналом своего потенциала для привлечения и удержания клиентов и создания благоприятного имиджа банка под влиянием управляющего воздействия со стороны руководителей организации. Вопрос об оценке управленческой компетентности становится, таким образом, одним из ключевых.

Г. Каннак (Франция) доказал необходимость для организации развивать умение работника общаться с клиентом, понимать его потребности для успеха всей деятельности. Он четко определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации [17, с.167]. Таким образом, управление качеством обслуживания клиентов может быть представлено как управление компетенцией и лояльностью. Французский ученый М. Бомензат [17, с.5] предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов:

знания (результаты образования);

навыки (результаты опыта работы и обучения);

способы общения (умение общаться с людьми и работать в группе).

Интересна точка зрения В.А. Розанова [13, с.327], который подчеркивает, что простое перечисление личных и деловых качеств не является универсальной оценкой управленческой компетентности: «Важно отметить, что некоторые качества, которые считаются необходимыми для каждого из руководителей, носят либо специфический характер, либо относятся к общим психологическим свойствам (например, добросовестность, честность и т.д.). Во всем наборе качеств, необходимом для руководителя, они носят личностную окраску и не все из них являются» однородными, например: черты характера, знания, умения, способности не относятся к понятиям одного уровня. Как показывает управленческая практика, совсем не обязательной может быть связь между наличием этих качеств и успешностью деятельности руководителя.

Очевидным является то, что простое перечисление качеств не является универсальной оценкой. За рубежом давно отказались от такого подхода в оценке руководителей, для выявления из квалификационного уровня, поскольку не было получено сколько-нибудь достоверных данных о корреляциях между набором определенных качеств, которыми гипотетически должен обладать руководитель, и эффективностью его деятельности.

В этой связи предлагался другой подход, согласно которому принимались во внимание не только личностные и деловые качества, но и результаты обслуживания клиентов.

На практике сложилась ситуация, при которой оценка качества обслуживания клиентов требует комбинации различных параметров. Деятельность по оценке в целом связана с решением двух видов задач: а) обеспечением организации квалифицированными кадрами обслуживающей сферы и б) повышением эффективности труда руководителя. Важной задачей является работа по снижению степени субъективизма в оценках и ее негативного влияния на личность обследуемого.

Подводя итоги изучения особенностей оценки качества обслуживания клиентов банка, следует отметить, что в данной области существует достаточно много разработанных и используемых на практике методик. Однако, по нашему мнению, они имеют ряд существенных недостатков. Это, во-первых, некоторое формальное отношение к проведению процедур оценки (в том числе к оценке управленческой компетентности), во вторых отсутствие должного внимания к учету специфики труда различных категорий банковских работников (в частности, руководителей и специалистов). В третьих, в ряде методик оценки служащих банков не учитывается трудовая мотивация работников, а ее учет является необходимым элементом формирования рациональной системы управления качеством. Поэтому встает реальная задача оценки трудовой мотивации и удовлетворенности трудом работников.

При оценке качества обслуживания в число критериев оценки должны быть включены профессиональные, личностные и деловые характеристики. Профессиональные характеристики должны включать не только образование и производственный опыт, но и глубокое знание своей и смежных сфер деятельности, стремление к постоянному самосовершенствованию, поиску новых методов работы, умение планировать собственную работу. Личностные качества, используемые при оценке управленческой компетентности: высокие моральные стандарты, высокий уровень внутренней культуры, психическое и физическое здоровье. К числу деловых качеств, которые могут быть использованы как критерии оценки, по нашему мнению, следует отнести: умение создать и поддерживать в рабочем состоянии организацию, подразделение, лидерские качества, коммуникабельность, способность управлять собой. Таким, по нашему мнению, должен стать набор критериев, по которым следует вести оценку управленческой компетентности [19, c.34].

В отечественных банках формируется служба контроля качества обслуживания клиентов банка <http://www.bank-klient.net/primernoe-polozhenie-o-sluzhbe-kontrolya-kachestva-obsluzhivaniya-klientov-banka/161/>. Ее работа регулируется Положением о контроле качества обслуживания клиентов. В нем прописываются задачи службы, например, к ним относят:

анализ оценок клиентами качества оказываемых услуг;

анализ высказанных клиентами претензий, жалоб, предложений в адрес подразделений банка;

принятие мер (самостоятельно и в сотрудничестве с работниками функциональных подразделений) по реализации предложений клиентов, разрешении их жалоб и претензий;

содействие клиентам в получении информации (в установленные сроки и порядке);

содействие сотрудникам банка в успешной реализации клиентских технологий;

анализ действующих в России клиентских технологий и достижение конкурентных преимуществ технологиями банка;

информирование руководства о качестве обслуживания клиентов.

Таким образом, к основным элементам стратегического управления в банке следует отнести миссию, кадровую политику, систему повышения квалификации персонала, оценка качества обслуживания клиентов банка. Анализ и развитие данных элементов в банковской сфере позволит совершенствовать стратегическое управление и добиваться высоких результатов.

2. Особенности стратегического управления в банке «СОЮЗ»

.1 Общая характеристика банка «СОЮЗ»

АКБ «СОЮЗ» (ОАО) (ранее - ОАО АКБ «ИНГОССТРАХ-СОЮЗ» был основан в 1993 году) - универсальный коммерческий Банк. В 2003 году к АКБ «ИНГОССТРАХ-СОЮЗ» были присоединены три банка: Автогазбанк, Сибрегионбанк и Народный банк сбережений.

Основными акционерами Банка являются государственная корпорация «Агентство по страхованию вкладов» (50% + 1 акция) и ОСАО "Ингосстрах".

По данным независимых рейтинговых и информационно-аналитических агентств Банк СОЮЗ уверенно входит в число крупнейших российских банков. В рейтинге "Самые надежные из 100 крупнейших российских банков" журнала "Профиль" на 01.01.11 г. Банк занимает 22 место. Уставный капитал на 01.01.2011 г. составил 5,0 млрд. руб., размер активов по данным ф.101 - 130,34 млрд. руб., величина собственных средств - 8,95 млрд. руб.

Региональная сеть насчитывает 40 точек продаж и охватывает основные промышленные и культурные центры России: Адлер, Волгоград, Екатеринбург, Ижевск, Иркутск, Калининград, Казань, Краснодар, Красноярск, Нижний Новгород, Пермь, Ростов-на-Дону, Самара, Санкт-Петербург, Сочи, Томск, Тюмень. В Москве действуют одиннадцать офисов.

Аудиторские проверки финансовой отчетности по международным стандартам проводятся компанией ЗАО «Делойт и Туш СНГ».

Международное рейтинговое агентство Standard & Poors присвоило Банку СОЮЗ рейтинги по международной шкале и иностранной и национальной валюте - "В" прогноз - "Стабильный", по национальной шкале - "ruA-".

Основными направлениями деятельности являются розничный <http://www.banksoyuz.ru/ru/additional/private_person/>, корпоративный <http://www.banksoyuz.ru/ru/additional/corporative/>, инвестиционно-банковский бизнес <http://www.banksoyuz.ru/ru/additional/finances/>, а также работа с состоятельными частными клиентами. <http://www.banksoyuz.ru/ru/additional/private_person/solvent_clients/>

Банк СОЮЗ включен в реестр банков - участников системы обязательного страхования вкладов <http://www.banksoyuz.ru/ru/additional/private_person/holdings/Holdings_Insurance/>физических лиц.

Банк зарекомендовал себя на рынке корпоративного, торгового и факторингового финансирования. Среди крупных корпоративных клиентов: "Хендэ Ком Транс Рус", ООО "Лудинг", ООО "Корея Мотор", Группа компаний "РУСАЛ", ОАО Агентство "Роспечать", ОАО "Агрообъединение "Кубань", ОАО "Авиакор - авиационный завод", ОСАО "Ингосстрах", ОАО "Русские машины", ОАО "Иркутскэнерго", ОАО "Красноярская ГЭС", ОАО "Международный Аэропорт Сочи".

Банк СОЮЗ имеет сформировавшуюся кредитную историю на публичном финансовом рынке. Дебютировав в апреле 2005 года с первым выпуском облигаций на 1 млрд. руб., Банк продолжил свои заимствования в 2006 году, разместив уже второй выпуск на 2 млрд. руб. В конце 2007 года был зарегистрирован третий облигационный заем на 2 млрд. руб. В 2008 году БАНК СОЮЗ полностью разместил выпуск облигаций четвертой серии на 3 млрд. руб.

В августе 2005 года Банк СОЮЗ провел первую на российском финансовом рынке сделку по секьюритизации портфеля автокредитов на сумму $49.8 млн. В 2006 году привлек $164 млн. с помощью синдицированного кредита и дебютного выпуска еврооблигаций, в 2007 году - синдицированный кредит на сумму $50 млн.

Банк СОЮЗ является крупнейшим организатором и андеррайтером на рынке рублевых корпоративных и муниципальных облигаций.

В четверг 15 декабря 2011 г. служба кредитных рейтингов Standard & Poor's объявила о повышении кредитного рейтинга АКБ «СОЮЗ» (ОАО). Долгосрочный кредитный рейтинг банка был повышен с «В-» до «В», рейтинг по национальной шкале с «ruВВВ» до «ruA-». Краткосрочный кредитный рейтинг подтвержден на уровне «С». Прогноз изменения рейтингов - «Стабильный».

Среди положительных факторов аналитики Standard & Poors указали, что банк находится в позитивной переходной стадии, связанной с процессом финансового оздоровления банка, проходящим под контролем Государственной корпорации Агентство по страхованию вкладов. Эксперты S&P определяют бизнес-позицию Банка «СОЮЗ» как умеренную, и по размеру активов причисляют его к средним российским кредитным организациям.

Так же аналитиками отмечена положительная динамика показателей качества активов: доля кредитов, просроченных более чем на 90 дней, и (или) реструктурированных кредитов сократилась с 40% кредитного портфеля на 30 июня 2010 г. до 25% на 30 июня 2011 г. На 30 июня 2011 г. отношение резервов к проблемным кредитам (включая реструктурированные) составляло 57%, что считается адекватным показателем, а корпоративные кредиты, просроченные более чем на 90 дней, полностью покрывались резервами. Концентрация кредитного портфеля на отдельных заемщиках близка к показателям сопоставимых банков.

В заключении рейтингового агентства отмечается, что Банк «СОЮЗ» имеет средние показатели фондирования и адекватные показатели ликвидности благодаря долгосрочному финансированию со стороны АСВ и Группы «Базовый Элемент». Кроме того, он поддерживает значительные запасы ликвидности (денежные средства, их эквиваленты и ценные бумаги для продажи), составляющие около 40% совокупных активов. 90% ценных бумаг составляют корпоративные, муниципальные и государственные облигации достаточного кредитного качества. Банк не имеет крупных долговых обязательств сроками погашения до 2014 г.

Председатель правления Банка СОЮЗ Андрей Хандруев считает, что повышение кредитного рейтинга - это независимая и объективная оценка, которая подтверждает успешность процесса финансового оздоровления, осуществляемого под управление АСВ, что говорит об адекватности избранной стратегии Банка текущей ситуации в экономике и банковском секторе России.

.2 Состояние дел по стратегическому управлению банком «СОЮЗ»

Банк СОЮЗ и заместитель Председателя Правления Банка Владимир Смирнов стали лауреатами IX ежегодной национальной премии «IT-ЛИДЕР» в номинации «Коммерческие банки». Этой награды они удостоены за выдающийся вклад в развитие информационных технологий в России. Дипломы лауреата и памятный знак «IT-ЛИДЕР 2011» были вручены Владимиру Смирнову на церемонии награждения победителей премии 22 апреля 2012 г. в Москве.

Банк СОЮЗ традиционно уделяет большое внимание развитию информационных технологий и внедрению инновационных технологических решений. В 2010 году в Банке стартовал масштабный проект по созданию единого информационного пространства на базе решения нового поколения, построенного на принципах SOA, от компании Diasoft - финансовой архитектуры Flextera. Именно она станет платформой дальнейшего развития ИТ-инфраструктуры и бизнеса АКБ «СОЮЗ» (ОАО). В конце 2010 года был завершен первый этап проекта - осуществлен запуск в эксплуатацию блока кредитования физических лиц.

Еще одним важным решением Банка в 2010 году в области ИТ стал запуск проекта создания собственного процессингового центра на базе программного комплекса SmartVista. Его реализация позволит существенно повысить эффективность и качество процесса управления карточным бизнесом, а также усилит конкурентные преимущества Банка.

Национальная ежегодная премия «IT-ЛИДЕР» организуется с 2002 года. На данный момент является единственной премией российского рынка ИТ. В организационный комитет входят Ассоциация менеджеров России, журналы «Итоги», «Intelligent Enterprise», «CIO: руководитель информационной службы», компания КРОК. В этом году Лауреаты Премии «IT-ЛИДЕР» были объявлены в двадцати двух номинациях - организации и CIO, оказавшие непосредственное влияние на распространение новейших информационных технологий в России по результатам 2010 года. В церемонии награждения победителей премии приняли участие более 500 представителей отрасли.

Акционерами Банка были определены приоритетные направления развития Банка на 2010-2012 года, установлены целевые показатели, достижение которых позволит Банку к концу планируемого периода войти в ТОП-200 кредитных организаций России, повысить прибыльность деятельности, обеспечить стабильность и финансовую устойчивость Банка.

Для вхождения в ТОП-200 кредитных организаций России Стратегия Банка на указанный период предусматривает поэтапное достижение ряда количественных целевых показателей, в т.ч. увеличение размера чистых и ликвидных активов, портфеля кредитов и депозитов, увеличение финансового результата.

В части развития сети офисов Стратегия Банка не предусматривает проведение агрессивной политики, деятельность будет направлена на развитие активности в регионах присутствия (Республика Башкортостан и Москва). Основной предпосылкой для развития сети будет являться наличие клиентской базы (договоренность с «якорными» клиентами) и наличие административной поддержки в регионе. Каждый офис будет рассматриваться как самостоятельный бизнес-проект с необходимым условием самоокупаемости.

В связи с тем, что акционеры Банка планируют и дальше развивать его как универсальную кредитную организацию, менеджментом Банком будет проводиться работа по формированию более сбалансированной клиентской базы, устранению незначительного дисбаланса, сформировавшегося в силу региональной специфики в местах присутствия офисов Банка. Следствием формирования сбалансированной клиентской базы будет являться более сбалансированная структура источников привлечения средств Банком.

В целях достижения указанной выше задачи по формированию сбалансированной по составу клиентской базы Банком должны быть разработаны и внедрены такие продукты, как потребительское кредитование (в т.ч. с использованием пластиковых карт), должны быть разработаны программы кредитования малого и среднего бизнеса (в т.ч. обеспечено участие в государственных программах кредитования МСБ), возобновлены программы ипотечного кредитования (как участие в государственных программах, так и кредитование в рамках партнерских программ), автокредитование (в т.ч. в рамках государственных программ).

Политика в области управления персоналом ориентирована на предоставление каждому работнику возможностей для полного раскрытия знаний, умений, навыков и талантов в интересах Банка и призвана обеспечить его целостность и устойчивость как бизнес-организации.

Одной из приоритетных задач в области управления персоналом в 2012-2013 гг. стала формализация кадровой политики в качестве составляющей единой экономической стратегии, в которой нашло отражение видение персонала и его уникальность как стратегического капитала.

Основные цели кадровой политики:

формирование единой корпоративной культуры;

определение и закрепление стратегических требований к персоналу при получении максимальной отдачи от инвестиций в персонал;

реализация единых принципов и технологий управления человеческими ресурсами во всех подразделениях Центрального офиса и региональной сети;

формирование целостной системы обучения и развития персонала, максимально настроенной на стратегические цели Банка СОЮЗ;

активное вовлечение менеджмента Банка в управление человеческим потенциалом посредством формализации инструментария данного управления;

формирование условий привлекательности в качестве работодателя как для потенциальных кандидатов, так и для работников.

Высочайшее значение для достижения стабильно высоких результатов имеет корпоративная культура. Она является не только залогом эффективного бизнеса и высокой конкурентоспособности, но и необходимой составляющей для самореализации работников. Она позволяет каждому чувствовать собственную значимость и сопричастность большому и нужному делу.

Корпоративная культура Банка СОЮЗ, главными принципами которой являются самостоятельность, творчество и свобода выбора, - это фундамент, на котором воспитывается сплоченная команда, способная достигать поставленных целей.

В январе 2012 г. был введен в действие ключевой документ - «Кодекс корпоративной этики», который закрепляет основные морально-этические и деловые принципы и правила поведения работников организации, сформированные на основе корпоративных ценностей. В нем отражены обязательства и ответственность перед клиентами, перед обществом, друг перед другом.

В Банке «СОЮЗ» в настоящее время одной из приоритетных стратегических задач является реализация единой процедуры по оценке результативности деятельности всех категорий работников. Индивидуальная оценка осуществляется для учета качества работы на основе каскадной системы ключевых показателей эффективности.

На основании результатов оценки разрабатываются индивидуальные планы развития работников и принимаются решения о включении работников в кадровый резерв.

В стратегии управления на 2012-2013 гг. описаны новые принципы системы мотивации, основанные на взаимосвязи выполнения плановых показателей в рамках ключевых областей деятельности и результатов финансовой деятельности компании. Целью построения системы мотивации является обеспечение конкурентоспособности Банка «СОЮЗ» на рынке труда, возможности привлечения и удержания в Банке высококвалифицированных специалистов.

Система мотивации должна быть направлена на стимулирование достижения работниками повышенных показателей трудовой активности в целях получения максимальной прибыли, минимизации убытков и оптимизации затрат.

Доступность значимой информации для каждого из работников территориально распределенной организации - одно из главных правил корпоративного управления, соответствующего лучшим мировым практикам.

Единая информационная политика основана на принципе максимальной информационной открытости по отношению к работникам. В Банке «СОЮЗ» действует система трансляции внутрикорпоративной информации - совокупность информационных каналов, формализованных механизмов и регламентов их функционирования.

Система позволяет обеспечить информирование всех работников о стратегии развития Банка, решениях руководства, основных направлениях деятельности, социальной политике, новых технологиях, проектах и задачах, особенностях организационной культуры. С момента внедрения системы трансляции внутрикорпоративной информации все распорядительные документы Банка «СОЮЗ» выпускаются с обязательным указанием каналов трансляции и категорий работников, которые должны быть проинформированы.

Что касается нормативов деятельности банка, то в СОЮЗ-банке они соответствуют стандартам Центрального банка России. Поясним, что каждый коммерческий банк России обязан соблюдать нормативы, которые устанавливает Инструкция Банка России от 16 января 2004 года N 110-И. Они представляют собой числовые значения и методику расчета следующих обязательных нормативов банков:

достаточности собственных средств (капитала) банка;

ликвидности банков;

максимального размера риска на одного заемщика или группу связанных заемщиков; #M12293 0 901886098 77 77 80 4294967274 311084441 2115317256 2841684864 15430688

максимального размера крупных кредитных рисков;

максимального размера кредитов, банковских гарантий и поручительств, предоставленных банком своим участникам (акционерам);

совокупной величины риска по инсайдерам банка;

использования собственных средств (капитала) банков для приобретения акций (долей) других юридических лиц.

Однако, на данный момент не существует каких либо нормативов по количеству персонала, работающего в отделах банка, и персонала, необходимого для обслуживания POS-терминалов и банкоматов. В банке «СОЮЗ» разрабатывается положение о расчёте штатной численности сотрудников подразделений, так например, относительно численности отделов, отвечающих за работу банка с использованием информационных технологий, в филиалах, в проекте положения указано, что на сто устройств ATM и POS-терминалов положен один человек.

Численность сотрудников Банка СОЮЗ составила на 01.01.12 г. 654 человека. В структуре персонала банка выделяется разграничение трех возрастных групп специалистов, которые вызывают необходимость создания для них особых методов управления персоналом.

. Возраст до 30 лет представлен в Банке тридцатью двумя процентами от всего персонала. Это специалисты, которых называют молодыми кадрами. В банке они занимают должности от кассиров и операционистов до начальников отделов. Это выпускники экономических вузов и колледжей последних лет, слабо знают практическую технологию старого банковского дела, легко осваивают новое (работа в вузе с литературой еще не забыта), рождают новые идеи. Вместе с тем в этой группе значительная часть специалистов не может реализовать свои идеи, часто вследствие нерешительности, неумения брать на себя ответственность.

. Возраст сотрудников от 30 до 40 лет представлен в банке 40 % персонала. Находясь в самом активном трудовом возрасте, они столкнулись с необходимостью обновления знаний, отказа от некоторого прежнего опыта и необходимостью приобретения нового. Для них необходимо преодоление психологического барьера, связанного с переходом на новые методы работы, причем в условиях нестабильной экономической ситуации. Они занимают нередко высокие должности, имеют высокую категорию. Перед ними стоит задача сохранить, эту категорию через приобретение опыта и знаний подтвердить ее.

С одной стороны, они слабо владеют банковской технологией. Но с другой - они примыкают к первой группе по признакам отсутствия практического опыта работы в банке.

. Специалисты, которым за 40 лет, составляют 28,8 % общего количества персонала. Многим из них уже сложно осваивать новое в банковской технологии, особенно операции, связанные с компьютерной техникой. Они нередко останавливаются в своем развитии. Однако их ценность в том, что они хорошо знают экономику региона, быстро устанавливают личные контакты.

Наличие в банке персонала в возрасте старше 50 лет, и даже пенсионного, является сдерживающим фактором развития персонала в целом.

Первостепенное внимание ОАО «СОЮЗ» уделяет совершенствованию системы профессиональной подготовки кадров. В банке создана отличная учебная база - учебный класс, оснащенный специальным оборудованием для организации учебного процесса.

В качестве преподавателей привлекаются работники структурных подразделений банка, имеющие большой практический опыт работы в банке.

Для организации внутрикорпоративного обучения в Банке Управлением по работе с персоналом разработаны 10 основных учебных программ, тематика которых изменяется в зависимости от экономической ситуации на рынке банковских услуг.

В целях повышения квалификации персонала на постоянной основе проводится обучение кредитных экспертов, кассиров, менеджеров счета по программам: «Ипотечное и экспресс-кредитование юридических лиц и ИП», «Обслуживание физических лиц», «Порядок ведения кассовых операций», «Особенности обслуживания юридических лиц», «Потребительское кредитование», «Ипотечное жилищное кредитование физических лиц» и т.д.

В целях разнообразия учебного процесса Банком приобретено два учебных фильма:

«Отличный сервис: Эффективное обслуживание клиента в операционном зале» и «Активные продажи банковских услуг физическим лицам». Использование фильмов позволяет проводить обучение, не прибегая к услугам профессионального тренера, в любое удобное для работников время.

В 2011 году для работников городских, иногородних дополнительных офисов и филиалов проводились семинары по таким темам, как «Последние изменения системы валютного регулирования и контроля. Взаимодействие банков с органами валютного контроля», «Паевые инвестиционные фонды», «Актуальные вопросы организации работы в сфере ПОД/ФТ» и «Международные расчеты».

Банком установлено долгосрочное сотрудничество с созданным на базе Московской Академии экономики и права учебным центром «Банкир», с Российско-американским учебно-научным центром, Дальневосточным центром бизнеса и рекламы, Агентством кадровых решений, институтом банковского дела Ассоциации российских банков и т.д.

В целях обучения работников Банка навыкам активных продаж, культуре обслуживания клиентов, технологиям привлечения новых клиентов, работе с возражениями, в 2011 году было организовано проведение корпоративных тренингов по таким актуальным темам, как:

«Повышение качества банковских услуг и культуры обслуживания клиентов», «Технологии эффективного привлечения клиентов».

С целью оценки уровня профессиональных знаний в Банке используется программное обеспечение «Большие банковские тесты», использование которого позволяет на своих рабочих местах в филиалах и дополнительных офисах проводить обучение и проверку знаний работников в форме тестирования.

В ближайших планах управления по работе с персоналом - внедрение системы дистанционного обучения работников банка.

Процесс «выращивания» профессионалов в Банке СОЮЗ происходит как путем подготовки кадров, так и путем создания кадрового резерва и ротации кадров. В 2011 году кадровый резерв Банка использовался эффективно: более 30% работников переведено на руководящие должности. Любой сотрудник банка может принять участие в конкурсе на замещение вакантной должности.

Одним из приоритетных направлений в работе Управления по работе персонала в настоящее время является разработка и внедрение системы мотивации работников Банка СОЮЗ.

С этой целью заключаются договора с компаниями, оказывающими услуги по мониторингу заработных плат банковского сектора как в г. Иркутска, так и во всех регионах присутствия подразделений банка.

Поскольку система мотивации включает в себя и нематериальные стимулы, планируется разработать условия планирования повышения качества работы работников банка в части обслуживания клиентов и обеспечить их практическое применение в системе Банка, развивать систему профессионального обучения по обслуживанию клиентов.

Все эти меры направлены на повышение качества обслуживания клиентов, а также служат эффективным инструментом нематериального стимулирования работников.

Создание благоприятного социально-психологического климата в банке, развитие корпоративной культуры, осуществление непрерывного профессионального обучения и повышения квалификации работников позволило сформировать команду квалифицированных специалистов для достижение высокого уровня качества обслуживания клиентов.

Схема организации и управления обслуживанием клиентов, действующая в банке, выглядит следующим образом: сотрудники, называемые в банке группой Фронт (Front) работают непосредственно в зале обслуживания в секторе кредитования, вкладов и расчетно-кассового обслуживания. Эти сотрудники являются важнейшей составляющей схемы организации обслуживания клиентов, потому что непосредственно общаются с клиентами банка. Группа Миддл (middle) координирует работу группы Миддл, т.е. кредитных экспертов, операционистов, консультантов, кредитных агентов. Их роль заключается в регулировании конфликтов, контроле за деятельностью сотрудников, анализе и составлении отчетов о проделанной работе за день, месяц, год. Группа Бэк (Back) - это обслуживающий технический персонал, IT-работники, охрана банка.

Таким образом, осуществляется процесс организации и управления обслуживанием клиентов банка СОЮЗ.

.3 Выявление проблем стратегического управления банка «СОЮЗ»

Исследования показывают, что склонность к инновациям, использованию услуг ученых и независимых консультантов прямо пропорциональна уровню организации творческой работы банковских служащих.

Между тем, в развитии Банка «СОЮЗ» четко просматриваются две тенденции:

Во-первых, поиск новых организационных схем и методов стратегического управления на основе инновационно предпринимательского подхода.

Во-вторых, постепенное превращение (под влиянием конкуренции) значительной части филиалов в финансово-посреднические коммерческие организационные структуры на основе расширения и развития нетрадиционных (и, собственно, небанковских) операций (трастовые, лизинговые, консультационные, торговые, страховые и др.).

Обе эти тенденции обуславливают потоки инноваций, которые могут кардинально изменить взгляд на роль банков в социально-экономической жизни общества.

Понятие эффективности управления банком можно определить по-разному, например, она может выражаться в экономических показателях банка в целом (таких как рентабельность, прибыль и т.д.). Эффективность отдельных подразделений банка может быть представлена в виде затрат времени и средств на выполнение поставленных перед ним задач или выполнение требований по качеству результатов его деятельности.

Критерием эффективности созданной системы управления Банка «СОЮЗ» являются время и средства, потраченные на ее создание или перестройку. Разумеется, возможны и другие варианты определения критериев эффективности управления изменениями.

Эффективность работы персонала банка оцениваться затратами времени и средств на осуществление основных функций, а также качеством выполняемых операций.

Исходным моментом управления является определение инновационных потребностей и стратегических возможностей Банка «СОЮЗ», которые определяются в результате анализа его деятельности. Решающее значение в выборе инновационной стратегии имеет человеческий фактор, обобщенной формой которого является организационная культура коммерческого банка.

В дипломной работе нами выявлены основные проблемы стратегического управления Банком СОЮЗ:

. У работников Банка СОЮЗ нет достаточной мотивации для эффективной работы. Качественного перелома в их профессиональном и должностном состоянии, как правило, добиться трудно. Персонал банка СОЮЗ не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Большинство работников не отождествляют себя с банком в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами банка.

. Персоналу банка СОЮЗ не хватает профессионализма, в частности для всесторонней оценки последствий принимаемых решений и адекватной реакции на динамичные изменения макроэкономической ситуации. До сих пор специалисты среднего звена в своих действиях больше ориентируются на поведение большинства банков на отечественном рынке финансовых услуг, нежели на результаты собственного анализа. Такая позиция, в какой-то мере оправданная в условиях стабильной макроэкономической ситуации, чревата растерянностью и неизбежными потерями в условиях быстро изменяющейся внешней среды.

. Персонал банка СОЮЗ представляет собой скорее группу специалистов, нежели единый организм. По ряду направлений отсутствуют рациональные и обязательные процедуры взаимодействия между подразделениями. В основном коммуникации между отделами осуществляются через руководство банка или же непоследовательно и случайно. Таким образом, сотрудник банка, лишенный постоянной интеллектуальной и информационной поддержки коллег из других отделов, ощущает себя представителем лишь одного из подразделений, а не банка в целом. Поэтому его служебная деятельность часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела.

. Перечисленные обстоятельства порождают трудноразрешимые проблемы перед руководством банка СОЮЗ. Из-за недостаточной мотивированности и должного уровня профессионализма работников банка руководители вынуждены брать на себя дополнительные организаторские и контрольные функции, больше чем следует вникать в подробности работы отделов. Кроме того, несогласованность в работе подразделений заставляет руководство банка затрачивать дополнительные усилия на выполнение координирующей функции.

Таким образом, часть управленческих функций - организацию, координацию и контроль - руководители банка выполняют в режиме перегрузки, и у них практически не остается времени на выполнение других, не менее важных функций управления - анализа, прогнозирования, планирования и стимулирования. Словом, текущие задачи поглощают все время руководителей, не оставляя им возможности всерьез заниматься стратегическими вопросами.

Неорганизованность персонала заставляет руководителей Банка СОЮЗ брать часть его работы на себя, а нереализованные вследствие этого собственно управленческие функции препятствуют изменению содержания и методов работы сотрудников. Данная проблема носит не только управленческий, но и стратегический характер. Ее корни связаны с факторами иной природы: с ненасыщенностью рынка труда квалифицированными банковскими специалистами, с отсутствием в общественном сознании цивилизованных норм трудовой этики, с несовершенством системы обучения кадров и т.д.

Решение данных стратегических проблем позволит Банку СОЮЗ выйти на качественно новый уровень предоставления услуг, повысить свою конкурентоспособность и занять более выгодные рыночные позиции.

3. Предложения по совершенствованию стратегического управления банка «СОЮЗ»

.1 Возможности применения зарубежного опыта в стратегическом управление банка «СОЮЗ»

Руководители различных подразделений банка занимали управленческие должности в крупнейших российских и зарубежных финансовых структурах, при Правительстве России и субъектов Российской Федерации.

Значительный вклад в успехи банка вносят также иностранные специалисты с их богатым опытом работы в западных компаниях и на международных рынках, применение и адаптация которого к российским условиям является важной составной частью стратегии развития банка.

Зарубежный опыт деятельности коммерческих банков в области активных операций и перспективы использования его в России

Термин "коммерческий банк" возник на ранних этапах развития банковского дела, когда банки обслуживали в основном торговлю. Клиентами банков были торговцы. Постепенно, с развитием промышленного производства возникли операции по кредитованию производственного цикла.

В странах, имеющих развитую кредитную систему, особенностью современной банковской деятельности является выполнение множества банковских операций с широкой клиентурой. Например, крупнейшие коммерческие банки (клиринговые банки) Великобритании используют в своей деятельности около 100 различных видов операций по обслуживанию клиентов, коммерческие банки США - свыше 150 видов операций, банки Японии - около 300 видов.

США

В настоящее время в США насчитывается более 15000 коммерческих банков, наиболее распространены из них - бесфилиальные банки, т.е. банки без отделений (филиалов). Поэтому США является страной с самым большим количеством коммерческих банков. Например, в Канаде все банковские услуги предоставляют не более 20 банков, имеющих широкую сеть филиалов.

Коммерческие банки - это универсальные учреждения, проводящие операции в различных сферах рынка ссудного капитала. На долю коммерческих банков в США приходится около 35% общей суммы активов всех финансовых учреждений страны. Крупные банки предоставляют полный комплекс финансового обслуживания, включая кредиты, прием депозитов, расчеты и т.д., причем все операции сопровождаются высоким уровнем обслуживания. Коммерческие банки выполняют роль основного, базового звена кредитной системы США.

ФРГ

Ведущее положение в этой стране занимает группа коммерческих банков, которую возглавляет "большая тройка" банков: Дойчебанк, Дрезднербанк и Коммерцбанк, которые сосредоточили у себя более 50% вкладов и 40% предоставляемых кредитов.

Коммерческие банки в ФРГ выполняют также функции инвестиционных банков, занимаясь размещением ценных бумаг и долгосрочным кредитованием.

Возникновение Российского банковского дела отмечено на рубеже ХVIII и XIX вв. появлением казенных банков, главной задачей которых было направление денежных накоплений на поддержание класса российских помещиков. По мере развития экономики изменялась и активизировалась роль акционерных и коммерческих банков России.

Банковская система была неэффективной, ее воздействие на производство было крайне недостаточным.

Несмотря на определенные недостатки и проблемы, выявленные в ходе проведения банковской реформы в России, достигнута главная цель: клиент имеет возможность сам выбирать себе финансового посредника, который стремиться выполнить для клиента широкий круг операций, чтобы повысить рентабельность, расширить доходную базу, и все это происходит в условиях конкуренции.

В результате проводимой банковской реформы в несколько этапов число коммерческих банков в России неуклонно выросло.

В настоящее время, в связи с кризисом в России количество коммерческих банков за 1998г. Сократилось на 221, и на начало 1999г. Их насчитывается 1476. Если сравнивать с началом 1995г., то можно сказать, что число коммерческих банков сократилось примерно в два раза.

Но основным видом активных операций коммерческого банка как было, так и остается по сей день кредитование. Причем чрезвычайно вырос удельный вес краткосрочных кредитов. Во многом это объясняется высоким уровнем риска и неопределенностью в условиях кризиса.

В целом можно сказать, что российские коммерческие банки не достигли еще уровня проведения активных операций зарубежными банками, но чтобы повысить уровень использования активных операций коммерческих банков России можно использовать опыт зарубежных стран, но при этом извлекать из него только самое позитивное, то, что применимо к нашим условиям.

Так на примере залогового кредитования рассмотрим зарубежный опыт коммерческих банков и перспективы использования его в России.

В банковской практике ведущих западноевропейских стран и США на протяжении последующих двух десятилетий особенно быстрыми темпами увеличивались объемы операции со ссудами под залог физическим лицам и промышленным и торговым фирмам, и ипотечными, потребительскими и другими видами кредитов. Причем на ипотечные и потребительские кредиты во второй половине 80-х годов приходилось свыше половины всей суммы задолженности коммерческим банкам. Статистические данные показывают: 80-90 г.г. ссуды под залог населению относились к числу наиболее рентабельных операций крупнейших банков. Неуклонно расширялся и спектр кредитных услуг - особой популярностью пользовались ссуды для оплаты обучения, покупки в рассрочку компьютерных систем, жилья и т.д.

К залоговому кредитованию стали активно прибегать и инвестиционные банки. Так, за последние 10-15 лет в США получило распространение кредитование инвестиций под залог фондовых ценностей.

Так, Банк «СОЮЗ» все кредиты, в том числе со сроком погашения более одного года, как правило выдает только своим клиентам. При этом им принимаются гарантии лишь солидных банков. Рассматривая вопрос о предоставлении кредита, банк предварительно изучает, на сколько эффективна деятельность клиента. Обеспечением по ссудам обычно служат залоговые счета с оговоренным не снимаемым остатком, размер которого покрывает 1-2 годовых платежа плюс проценты, залог ценных бумаг, золото, товаров и или имущества, а также денежные депозиты. При возникновении угрозы не возврата кредита банк приостанавливает его использование, а затем нотариально оформляет право кредитора списывать деньги со счетов заемщика.

По мнению специалистов банка, арбитраж вряд ли может помочь в случае не возврата кредитов, т.к. даже процедура предарбитражного урегулирования дает заемщику 30 дней, чтобы спрятать деньги. Характерно, что в западных странах счет заемщика блокируется до вынесения решения суда. Кроме того, нередко арбитры, не имея соответствующей подготовке, плохо ориентируются в вопросах внутренних и тем более международных расчетов. Уповать на поддержку страховых компаний также не приходится, поскольку их активы недостаточны, что приводит к затяжке выполнения ими своих обязательств.

Залоговое кредитование российскими банками осуществляется в наиболее ликвидной форме - преимущественно под залог валютных депозитов, ценных бумаг, векселей, товаров. Банки при выдаче кредитов стремятся ориентироваться на своих клиентов в качестве заемщиком или гарантов возврата кредита. Большинство банков избегает предоставления инвестиционных кредитов на развитие производства и редко использует ипотеку. Естественно, подобное положение не способствует развитию долгосрочных и наиболее социально значимых форм залогового кредитования.

В мировой практике одной из распространенных форм банковского кредита под залог ценных бумаг является ломбардный кредит, т.е. кредит в твердой фиксированной сумме, предоставляемый банком-кредитором заемщику под залог имущества или имущественных прав. Широко применяется ломбардный кредит под залог ценных бумаг. Необходимость в нем возникает вследствие потребности в кредитных ресурсах и нежелания заемщиком продавать находящиеся у них ценные бумаги.

В России пока отсутствует необходимое экономико-правовое поле для активного развития кредитных операций под залог ценных бумаг, но получило широкое распространение подписка на акции промышленных компаний и банков. При этом банки выступают в роли брокеров по продаже акций и одновременно предоставляют части потенциальных подписчиков кредит под залог покупаемых акций.

В случае непогашения в срок отдельными лицами выданного им кредита на покупку акций банк имеет право реализовать заложенные у него акции, а если вырученных от реализации акций средств будет недостаточно для погашения долга, банк вправе потребовать от бывших акционеров уплаты непогашенной части долга. В целом же сегодня кредитные операции под залог ценных бумаг в России характеризуются высокой степенью риска.

Теперь, что касается ипотечной системы за рубежом, то одно из главных ее преимуществ заключается в том, что она гарантирует несомненность юридически значимых действий в отношении недвижимости. Ценность последней как объекта залога объясняется ее высокой и обычно стабильной ценой с тенденцией к повышению. Физические характеристики недвижимости позволяют оставлять заложенный объект во владении и пользовании залогодателя. В Западной Европе и США давно сформировалась развитая и законодательно отрегулированная система ипотеки, в основу которой положены четкие методы регистрации недвижимости, а также строгое юридическое оформление возникновения и прекращения залогового права на недвижимое имущество.

Основу регистрационной системы в Германии, например, составляет земельная книга, роль и порядок ведения которой регулируются германским гражданским уложением и специальным актом правила ведения земельной книги.

Существует еще одно направление ипотеки, имеющая особое значение для нашей страны: ипотечное кредитование в жилищной сфере. Россия сможет избежать многих негативных явлений, сопутствующих введению системы ипотечного кредитования, если обратиться к опыту ведущих зарубежных стран. Наибольший интерес в этой области представляют США, в которых весьма развит рынок ипотечных кредитов и эффективен кредитно-залоговый механизм государственной поддержки и стимулирования жилищного строительства.

Регулирование ипотечных отношений в США осуществляется согласно федеральному законодательству и законом штатов. В соответствии с этим кредитор обязан предоставить заемщику подробнейшую информацию о кредите, а физическое лицо ничем не должно быть ограничено в своем праве на получение кредита.

Исходя из того, что одной из важных задач государства является создание эффективной системы кредитования сельскохозяйственных и промышленных предприятий и обеспечение граждан жильем, можно отметить следующие исходные принципы ипотечного кредитования:

защита интересов как кредиторов, так и заемщиков. Этой цели служат страхования, специальные правительственные программы, процедура обращения взыскания на заложенное имущество и т.д.;

доступность ипотечных кредитов для рядового гражданина и предпринимателя;

приоритетность в кредитной сфере для организаций, специализирующихся на ипотеке.

.2 Рекомендации по применению новых методов стратегического управления в банке «СОЮЗ»

Мировой финансовый кризис оказал существенное влияние на процесс внедрения технологических инноваций в российских коммерческих банках. В последний год коммерческие банки столкнулись с необходимостью сокращения расходов, как краткосрочного (для обеспечения ликвидности), так и долгосрочного характера. Таким образом, в создавшихся условиях клиентская база становится основным ресурсом банка, соответственно, задача по сохранению клиентской базы является приоритетной.

В условиях сокращения общего количества персонала перед банками стоит задача по увеличению эффективности, в частности путем автоматизации бизнес-процессов. Основными направлениями повышения эффективности являются расширение использования экономичных каналов взаимодействия с клиентами (SMS-банкинг, call-центры, дистанционное банковское обслуживание и офисы самообслуживания) и передача на аутсорсинг непрофильных внутрибанковских систем.

Перспективы коммерческих банков на российском рынке все больше определяются успешным внедрением и использованием технологических инноваций. Конкуренция иностранных банков на рынке банковских услуг проявляется достаточно явно. Особенно с постепенно продолжающимся приходом банков c иностранным капиталом на российский рынок: Эйч-эс-би-си Банк, Барклайс Банк и другие.

Конкуренция в российской банковской сфере ведется не на уровне самих услуг, поскольку их набор приблизительно одинаков, а на уровне дополнительного сервиса, который банк может предоставить своим клиентам. Технологические инновации дают возможность коммерческим банкам значительно модернизировать характер и пути взаимодействия клиента с банком.

Внедрение технологических инноваций в банковскую сферу является перспективным по целому ряду причин:

повышение эффективности банковской деятельности;

увеличение спроса на решения по максимально быстрому и качественному обслуживанию частных клиентов;

снижение банковских издержек;

расширение географического охвата бизнеса.

Для успешного внедрения технологических инноваций коммерческим банкам необходимо усилить внимание к проблемам, возникающим в связи с повышением уровня определенных видов риска, а регулирующим органам выработать принципы банковского надзора, учитывающие специфику электронных банковских услуг.

Основными тенденциями, возникающими в банковской сфере Российской Федерации под влиянием технологических инноваций, являются: стандартизация предлагаемого клиентам сервиса, формирование новых сфер приложения банковского капитала, расширение доступа к наиболее перспективным клиентам, совершенствование методов систематического анализа данных.

Можно выделить следующие основные направления повышения конкурентоспособности банковской сферы Российской Федерации под влиянием технологических инноваций[19]:

возможность экономии на издержках вследствие ускорения стандартизации предлагаемого клиентам сервиса;

изменение роли и сути филиальной системы, в том числе снижение абсолютного числа филиалов; дифференциация между филиалами; изменение штата филиалов; совместные банковские филиалы, предлагающие услуги многих конкурирующих банков; появление новых офисов самообслуживания и модернизация существующих банкоматов;

использование различных каналов предоставления информации: Интернет, электронная почта, телефон, а также персонификации услуг на основе анализа истории взаимоотношений с клиентом, учитывающие потребности целевых групп клиентов;

переход банков на интегрированные системы обслуживания, позволяющие получить все услуги в режиме «одного окна»;

появление новых возможностей на основе технологических инноваций в сфере хранения и обработки данных и снижение на этой основе операционных рисков;

продолжение процесса концентрации банковского капитала, вызванного появлением новых видов риска и конкуренцией;

увеличение значимости CRМ-систем, которые позволят определить наиболее выгодных и ценных клиентов наряду с увеличением лояльности остальных клиентов через персонификацию работы с ними и общее повышение качества обслуживания.

Политика руководства Банке «СОЮЗ» при стратегическом управлении, на наш взгляд, должна базироваться на следующих положениях:

. Поддержка руководством банка новых продуктивных идей, необходимых для разработки новейших технологий. При этом отдельные неудачи не должны повергать руководство в отчаяние, как это имеет место в организациях, ориентированных на сиюминутную прибыль. Напротив, должны создаваться условия для непрерывного генерирования оригинальных идей.

. Постоянное экспериментирование и апробирование предлагаемых идей. Это необходимо, поскольку создание новых видов продукции и услуг происходит не одномоментно, а является результатом серии проб и ошибок. Поэтому банк, желающий внедрить в своих стенах дух предпринимательства, прежде всего, нуждается в установлении атмосферы терпимости к ошибкам и неудачам.

. Обеспечение возможности свободного творческого решения проблем, не стесненного барьерами между подразделениями. Работники банка должны быть уверены в возможности творить, не оглядываясь на так называемые сферы интересов тех или иных внутри организационных подразделений.

. Изыскание достаточных денежных и людских ресурсов для поддержки предпринимательских инициатив и, что не менее важно, обеспечение свободного доступа к этим ресурсам.

. Непрерывное формирование малых междисциплинарных рабочих групп (или команд), взламывающих своими инициативами традиционные (часто закостеневшие) корпоративные организационные структуры. В таких группах царит неформальная атмосфера и часто контуры предпринимательских инициатив рождаются в весьма непринужденной (подчас внерабочей) обстановке.

. Предоставление возможности проявить себя для всех желающих попробовать свои силы и осуществить собственные оригинальные проекты.

. Справедливое материальное и моральное вознаграждение участников инновационной деятельности.

. Привлечение сторонников инноваций, не только поддерживающих банк в его творческих усилиях и неудачах, но и гибко подходящих к вопросам выдвижения новых целей и ориентиров.

Для выбора инновационной стратегии и эффективного стратегического управления Банку «СОЮЗ» необходимы:

мониторинг внешней и внутренней среды банка с целью определения потребностей перемен в его деятельности;

разработка стратегии и программы перемен как системы коллективных действий по достижению общей цели;

поддержка инновационной активности персонала.

Развитие и существование коммерческого банка в жестких условиях банковского рынка зависит от управления. В настоящее время без согласования, утверждения и выполнения планов развития на долгосрочную перспективу, т. е. стратегий, не может обойтись Банк «СОЮЗ». Во многих банках уже давно существуют специальные подразделения, которые непосредственно занимаются разработкой стратегий, анализом прошлых результатов, полученных путем реализации стратегий, и именно такие банки выходят в лидеры в условиях конкуренции. Таким образом, утвердившись и приняв определенную и более подходящую стратегию, банк дает знать о себе не только партнерам, клиентской базе, но и своим конкурентам. Однако, как показал анализ Банк «СОЮЗ» не имеет четкой стратегии, что говорит об отсутствии данных подразделений.

Известно, что на банковском рынке практически все услуги одинаковы, те же кредиты и вклады, услуги лизинга, депозитарий и ипотека, весь банковский рынок однороден, вот почему за клиента постоянно идет борьба по части привлечения в свой банк, это связано с увеличением числа банков и их филиалов в регионах, поэтому в выигрыше будет тот банк, который грамотно относится к своей выбранной стратегии развития. Бесспорно, особое внимание нужно уделять персоналу, так как управление банком - это также управление коллективом и сплоченной командой.

Необходимо учитывать, что Банк «СОЮЗ» - это структурная организация, и руководить им невозможно только одному человеку. Формирование стратегии и ее разработка, утверждение и выполнение во многом зависят от того, кто ее принимает и разрабатывает.

Перед разработкой стратегического плана развития Банка «СОЮЗ» определить свои стратегические зоны деятельности, причем каждый раз при разработке плана необходимо учитывать изменение финансового рынка и уровень адаптации стратегических зон деятельности к данным изменениям.

Рассмотрим банковскую стратегию через ее составляющие, наиболее подходящую для Банка «СОЮЗ»:

) корпоративная стратегия;

) деловая стратегия;

) функциональная стратегия;

) оперативная стратегия.

Корпоративная стратегия - это стратегия компании, в нашем случае Банк «СОЮЗ» как единого целого. Она непосредственно является элементом корпоративной миссии, определяя, на каких нишах банковского рынка функционирует коммерческий банк, является ли он диверсифицированным или предоставляет только узкий спектр банковских услуг, ориентируется на широкий или узкий круг клиентов и организаций.

Деловая стратегия разрабатывается для каждой деловой сферы, выделяемой в Банке «СОЮЗ». Если банк функционирует, например, только для корпоративных клиентов или представляет все виды банковских услуг, то здесь происходит увеличение деловых стратегий при большом количестве банковских услуг, и наоборот - при их малом количестве.

Функциональная стратегия соответствует для каждой из сфер коммерческого банка, таких как производство банковского продукта, условия сбыта, финансирование.

Оперативная стратегия формируется для обособленных подразделений Банка «СОЮЗ» - функциональных подразделений, отделов, филиалов, представительств и др.

В целом стратегии развития Банка «СОЮЗ» направлена на расширение ресурсной базы как в сегменте организаций и предпринимателей, так и в отношении физических лиц, сохранение темпов роста доходов от кредитования, освоение новых программ кредитования, в том числе совершенствование ипотечного кредитования.

Основные принципы стратегического развития Банка «СОЮЗ» можно определить как:

поддержание высокой деловой репутации и устойчивости, сохранение статуса банка как социально значимого учреждения;

увеличение объема проводимых операций, расширение и совершенствование спектра предоставляемых услуг в условиях роста конкуренции на финансовых рынках;

наращивание капитальной базы, адекватной росту активных операций банка;

обеспечение инвестиционной привлекательности банка, повышение уровня прибыли;

минимизация рисков банковской деятельности, в первую очередь кредитной, сохранение высокого качества кредитного портфеля;

поддержание оптимального соотношения ликвидности и доходности банковских операций;

расширение клиентской базы в части населения и предприятий среднего и малого бизнеса;

развитие розничного бизнеса: совершенствование существующих программ кредитования и привлечения вкладов; продвижение пластиковых проектов и рост сети банкоматов; расширение присутствия банка в регионе, открытие новых дополнительных офисов; реализация программы комплексного обслуживания населения;

формирование в банке современной, адекватной масштабу и сложности бизнеса и соответствующей международным стандартам системы управления: проведение гибкой процентной и тарифной политики; использование эффективных процедур внутреннего контроля и управления рисками банковской деятельности; оптимизация издержек внутрибанковской деятельности; минимизация стоимости привлекаемых ресурсов; внедрение функционально-стоимостного анализа оценки новых банковских продуктов и услуг; ведение управленческого учета по принципам международных стандартов;

формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

Традиционно разработка стратегий Банке «СОЮЗ» основывается на выборе нескольких ключевых факторов. Банки определяли свою депозитную и кредитную политику: формировали принципы, на которых готовы привлекать средства, и указывали направления, на которых они готовы размещать средства, совершая доходные операции.

В зависимости от выбора в этих областях реализовывались разные стратегии и формировались разные типы банков. Вторым большим элементом стратегии являлась структура активов и пассивов, которая надстраивалась над описаниями первых двух политик и указывала на устойчивую структуру соотношения активов и пассивов. Третье - банки в своей стратегии определяли приемлемые риски, и эти граничные условия в конце концов определяли политику кредитования, безопасности, ликвидности

К этим традиционным блокам по мере развития банковского сектора были добавлены новые модули: дополнительные финансовые операции банков, приносящие непроцентный доход. Вторым новым модулем стала коммуникационная политика банка, включающая развитие общественных связей и работу с государственными органами. Очевидно, что отличное финансовое управление банком при проигрыше в информационной политике ведет к торможению работы банка. Третий инновационный модуль стратегии банка - обновленная технологическая инфраструктура: карточные технологии, электронные деньги, интернет-банкинг и т. д.

Современный коммерческий банк каждый раз должен описывать, как он планирует свою позицию в этом отношении. Государство стало вводить понятие социально ответственного бизнеса, распространять это на коммерческие банки. Банку в своей политике необходимо отразить какую роль и миссию Банк «СОЮЗ» несет в обществе.

В последнее время чрезвычайно важным является описание стратегии кадровой политики коммерческого банка. Фактор, связанный с коллективным управлением и формированием команд. Общая тенденция к сокращению численности населения и прогнозируемый рост дефицита квалифицированного персонала ставит перед банками вопрос о кадровом наполнении.

Достижение целей и решение задач, определенных стратегией развития банка, позволят подчеркнуть важность роли конкурентной стратегии в миссии банка, укрепить и развить российскую банковскую систему, составить реальную конкуренцию Банка «СОЮЗ» в целях защиты интересов участников финансового рынка.

Проблема бессистемности процесса формирования стратегии управления Банка «СОЮЗ», либо недостаточности проработки вопросов констатации цели деятельности банка, определения приоритетных направлений стратегического развития банка и секторов продвижения конкретных банковских продуктов с точки зрения маркетинга представляется недостаточно проработанной в практике Банка «СОЮЗ». Это затрудняет аудиторскую оценку качества управления позиционирования в выбранном банком секторе рынка банковских услуг.

Предлагается следующая система индикаторов позиционирования, основываясь на которой внешний аудитор сможет сделать адекватные выводы в аудиторском заключении:

Отраслевая структура клиентской базы в регионе: позволяет определить отраслевую направленность экономики региона и потребности реального сектора в кредитах.

Структура кредитных вложений банка: характеризует достигнутую позицию, востребованности банковского продукта банка реальным сектором региона.

Структура привлеченных ресурсов: определяет возможности банка в предоставлении кредитных ресурсов по сумме и срокам.

Качество кредитного портфеля: определяет резерв банка по уровню риска, принимаемого банком при расширении зоны влияния.

Приращение капитала: характеризует уровень защищенности обязательств банка.

Уровень чистых операционных доходов: определяет возможности банка в создании резервов на возможные потери по ссудам при применении стратегии расширения зоны влияния.

Динамика прибыли: как общая характеристика эффективности деятельности банка и компетентных решений его руководства.

Дальнейшая детализация каждого индикатора позиционирования позволит сделать аудитору заключение насколько адекватно позиционирование банка его возможностям: материальным, ресурсным, профессиональным и т.д.

Мы считаем возможным дать следующие методические и практические рекомендации российскому коммерческому банку «СОЮЗ» внедрение технологических инноваций для совершенствования стратегического управления и повышения конкурентоспособности банковских услуг:

. Необходимо предлагать клиентам различные каналы дистанционного банковского обслуживания (через компьютер, телефон, мобильные устройства, многофункциональные банкоматы). Каждый из этих каналов обслуживания рассчитан на различные потребности клиентов: они не заменяют, а дополняют друг друга. Для удовлетворения требований клиентов, банку важно иметь все вышеперечисленные каналы, которые составляют полный спектр имеющихся на рынке услуг.

. Деятельность крупного банка, работающего с большим количеством клиентов и ведущего активную рекламную компанию по расширению клиентской базы невозможна без использования центра обработки вызовов (сall-центра). Для наибольшего удобства клиентов целесообразно разделять системы Телефон-банкинга и сall-центр банка.

. В современных условиях для того, чтобы оптимально удовлетворять все потребности своих клиентов, банкам требуется все больше информации о клиентской базе с последующей возможностью ее анализа. Проекты, связанные с совершенствованием ИТ-инфраструктуры, повышением надежности и эффективности операций, направленных на повышение устойчивости бизнеса банка и рост доверия клиентов, в текущей ситуации на рынке особенно важны для любого банка. Внедрение CRM-систем, систем управления рисками, хранилищ данных, повышение отказоустойчивости - эти и другие направления остаются критически важными для банков с точки зрения их конкурентоспособности.

. Внедрение систем самообслуживания необходимо использовать совместно с традиционными каналами распространения услуг. Многофункциональные банкоматы и офисы самообслуживания являются важнейшим каналом предоставления розничных банковских услуг. Их использование позволяет решить проблемы привлечения новых клиентов и снижения транзакционных издержек. Банку необходимо ответственно подходить к выбору набора услуг, реализуемых через каналы самообслуживания. При расторжении договоров банковского счета необходим личный контакт с сотрудниками банка, позволяющий выявить причины, побудившие клиента к принятию решения о закрытии счета и возможности внести предложение о замене данного банковского продукта другим, наиболее удовлетворяющим потребностям клиента, чтобы взаимоотношения сторон не заканчивались в одностороннем порядке.

. Целесообразно сконцентрировать деятельность на «переключении» текущих клиентов на новый канал дистрибуции, а не на привлечении новых клиентов. Стратегия банка должна быть направлена на увеличение выручки и превращение в единственный для своих клиентов центр доступа к финансовым услугам. Основным моментом стратегии является увеличение доходов с одного клиента, а не увеличение числа клиентов.

. Руководителям банка необходимо осознавать, что потребности банковской деятельности определяют потребности во внедрении технологий, а не наоборот. Больше времени следует уделять планированию и совершенствованию банковских операций, чем обеспечивающим эти процессы технологиям. Коммерческим банкам требуется перейти к разработке долгосрочной стратегии распределения своих продуктов и услуг через Интернет, что предполагает постоянную адаптацию к требованиям потребителей.

. Зарекомендовавшая себя технология лучше, с экономической точки зрения, сверхсовременной, но мало апробированной технологии. Прежде чем принимать решение о внедрении технологических инноваций, необходимо провести исследование рынка и проанализировать уже имеющиеся программные продукты.

. Все непрофильные внутрибанковские системы и их обслуживание необходимо передавать на аутсорсинг, что позволит экономить и оптимизировать деятельность банка, сократить собственный штат специалистов, особенно для работ, не требующих специальных знаний или высокой квалификации. Оптимальным вариантом является передача на аутсорсинг обслуживания офисного оборудования, рабочих мест, телефонии, телекоммуникационной сети. Применительно к коммерческим банкам с разветвленной филиальной сетью, особенно небольших отделений, обслуживание ИТ-систем в удаленных офисах предпочтительно отдавать на аутсорсинг.

. Нецелесообразно приниматься за проект, если расчетные инвестиции в технологические инновации изначально малорентабельны. Реализация проектов внедрения технологических инноваций должна быть управляема: регулярно должна осуществляться систематическая оценка достижения предусмотренных проектом ориентиров и при необходимости производится корректировка. Управленческий надзор в банке следует организовать таким образом, чтобы он был динамичным и способным незамедлительно и эффективно реагировать на любые проблемы.

. Достижение высокого технического уровня должно быть сбалансировано с обеспечением функциональности и простоты использования, необходимо обеспечить удобство работы с внедряемыми программами и по новым разработанным схемам, как для клиентов, так и для сотрудников банка. Рекомендуется консультировать клиентов о преимуществах удаленного доступа к банковским услугам с целью более активного использования ими инновационных банковских продуктов и услуг.

. Прогнозируется что в ближайшие годы коммерческие банки будут еще активнее инвестировать в повышение эффективности операционной деятельности и оптимизацию взаимодействия с клиентами, будут стремиться увеличивать степень интеграции приложений. По этому новая, более интегрированная технологическая структура, позволит банку «СОЮЗ» управлять взаимодействием с клиентами вне зависимости от конкретного канала коммуникаций, обеспечит снижение затрат на содержание систем и повысит конкурентоспособность данного банка.

Экономический эффект от реинжиниринга банковской деятельности с помощью внедрения CRM-системы можно оценить как:

увеличение количества клиентов, обслуживаемых одним менеджером;

снижение потерь клиентов из-за несвоевременной передачи информации и невозможности дозвониться до банка;

возможность отсечения «ненужных» клиентов банка с целью снижения потерь от оказания услуг клиентам, некорректно выполнявшим условия предыдущих договоров и не отвечающим критериям клиентской политики банка;

увеличение количества повторных продаж и, следовательно, повышение прибыли, извлекаемой из работы с каждым клиентом.

Таким образом, успешно разработанная и внедренная CRM-система позволяет банку «СОЮЗ»: собрать информацию о каждом клиенте; определить целевых клиентов; разработать персональный пакет продуктов и услуг для каждого клиента; увеличить эффективность работы сотрудников; обеспечить более оперативные действия по ответам на запросы клиентов; своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка.

.3 Оценка мер, предложенных по совершенствованию стратегического управления банком «СОЮЗ»

Необходимость внедрения обусловлена тем, что хранение и ведение клиентских данных менеджерами по продажам на персональных компьютерах в различных программах MS Office (в зависимости от личных пристрастий) сдерживает развитие Банка «СОЮЗ». Значительная часть рабочего времени менеджеров расходуется на введение и актуализацию данных, составление писем и заполнение отчетности.

Отсутствие единого «информационного поля» о проспектах не позволяет предупреждать несогласованные действия продавцов банка и их конкуренцию за клиентов. Кроме того, портфель услуг, территориальное покрытие и клиентская база растут настолько быстро, что приоритетной задачей становится сохранение традиционного уровня персонификации при одновременном укреплении взаимоотношений с клиентами.

При внедрении CRM-системы в Банк «СОЮЗ» в первую очередь необходимо провести анализ бизнес-процессов маркетинга, продаж и обслуживания клиентов банка и подготовить концепцию будущей CRM-системы и подробное техническое задание на ее разработку.

Безусловно, создание концепции CRM-системы банка не может не затронуть бизнес-процессы, связанные с взаимодействием с клиентами. Поэтому параллельно с внедрением системы должна происходить реорганизация управления взаимоотношениями с клиентами. Основными целями реорганизации должно стать улучшение обслуживания клиентов и повышение эффективности работы.

Далее необходимо разработать саму CRM-систему и интегрировать ее с автоматизированной банковской системой (АБС) и почтовой системой Банк «СОЮЗ». В результате должно быть создано индивидуальное решение, адаптированное к специфике бизнеса банка.

Интеграция с АБС может быть выполнена с помощью решения Microsoft BizTalk Server и реализовываться по следующей схеме. При первом обращении потенциального клиента менеджер по работе с клиентами знакомит его с услугами банка и подбирает соответствующие продукты. Если человек подтверждает интерес, менеджер открывает новую карточку клиента в CRM-системе и вводит все необходимые данные. В CRM-системе генерируется уникальный номер клиента, который сообщается ему по телефону. Затем этот уникальный номер в печатаном виде передается в операционный зал, где его вводят в АБС. Потенциальный клиент, обращаясь в операционный зал, называет этот номер, после чего в АБС «Диасофт», заводят карточку клиента, открывая при этом счет. Затем, по окончании рабочего дня, данные из АБС импортируются в CRM-систему и происходит совмещение данных в обеих системах[20].

Интеграция с почтовой системой банка необходима, чтобы получить возможность рассылать письма из CRM-системы, хранить и отслеживать переписку с каждым клиентом.

На завершающем этапе CRM-система должна быть настроена для генерации различных отчетов по банковским операциям, а также отчетов о продажах банковских продуктов.

Проект внедрения CRM-системы с настройкой (программированием) под специфику компании включает следующие этапы [21, с.32]:

. предпроектное обследование, создание «Отчета о предпроекте»;

.проектирование, создание «Технического задания»;

. разработка:

встраивание в действующую учетную систему;

перенос данных из унаследованных систем автоматизации,

определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик,

программирование,

разработка эксплуатационной документации (инструкции пользователей),

тестирование.

. Внедрение:

перенос накопленных данных,

обучение пользователей,

опытная эксплуатация,

сдача в промышленную эксплуатацию.

. Аудит проекта.

Первый этап предпроектного обследования необходим для оценки потребностей компании и возможностей удовлетворить эти потребности при внедрении CRM-системы.

Цель этапа: детально проанализировать текущее состояние бизнеса в области управления взаимоотношениями с клиентами, выявить проблемные участки и понять желаемое состояние бизнеса.

Этап предполагает серию интервью, проводимых членами проектной команды с руководителями и сотрудниками различных департаментов компании-заказчика.

На этапе предпроектного обследования выясняются следующие вопросы:

организационная структура компании;

продукты (услуги) компании;

существующие классификации и характеристики клиентов;

портреты клиентов;

каналы сбыта продукции;

источники привлечения и стимулирования продаж либо маркетинговая смесь (инструменты маркетинга);

основные бизнес-процессы отделов (департаментов);

используемые аналитические инструменты, отчеты.

В ходе предпроектного обследования на каждом из этапов выявляются проблемные ситуации. Формируется список целей и задач, описывающих желаемую ситуацию. Цели внедрения необходимы для оценки результатов проекта внедрения CRM-системы по его завершению и на этапе аудита проекта.

Результатом предпроектного обследования является отчет, который описывает, что необходимо реализовать в системе - «Что нужно сделать?». На этом этапе не нужно пытаться построить детальный дизайн системы и детально прописывать способы реализации.

Это необходимо делать на следующем этапе - при подготовке «Технического задания», которое отвечает на вопрос «Как нужно делать то, что описано в отчете о предпроекте?».

На данном этапе происходит оценка трудозатрат по проекту и появляется представление о том, что может быть реализовано и какими средствами.

На основе информации, собранной в рамках первого этапа, создается план-график проекта. В дальнейшем план будет уточняться по мере продвижения от одного этапа проекта к следующему.

Результатом выполнения первого этапа работ являются:

«Отчет о предпроектном обследовании»: этот отчет описывает, что необходимо сделать;

понимание текущих проблем в области CRM и возможные пути решения этих проблем;

понимание дальнейшего плана действий, бюджета и ожидаемых результатов проекта.

В рамках второго этапа проводится проектирование внедряемой CRM-системы. Цель этого этапа - описать способы реализации требований к программе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». В результате выполнения этапа подготавливается «Техническое задание», которое отвечает на вопрос «Как нужно делать то, что описано в отчете о предпроекте».

При реализации требований, описанных в «Техническом задании», могут быть использованы типовые механизмы программы, а также при необходимости могут быть разработаны дополнительные модули для автоматизации индивидуальных задач компании.

«Техническое задание» содержит способ реализации требований к программе; описание требуемых настроек и изменений в программе; примеры экранных форм интерфейсов документов и отчетов; печатные формы отчетов или иной материал, который описывает, как будут реализованы требования к программе, описанные в «Отчете о предпроектном обследовании». Для проверки результатов работы программы рекомендуем подготовить тестовые примеры (подробное описание сквозной типовой задачи).

Каждое изменение типовой функциональности CRM-системы должно сопровождаться оценкой необходимых ресурсов времени и стоимости реализации новой функциональности.

Результатом этапа проектирования является «Техническое задание», который включает в себя способы реализации требований компании-заказчика к внедряемой CRM-системе, описанных в «Отчете о предпроектном обследовании». «Техническое задание» должен быть понятен как постановщику задания, так и программисту, и не должен содержать неоднозначностей.

Цели третьего этапа - разработка, настройка и тестирование программы согласно «Техническому заданию». Параллельно с настройкой программы готовится документация по эксплуатации системы (инструкции пользователей). По мере готовности модулей системы консультанты должны проводить согласование и утверждение разработанных модулей с заказчиком.

Третий этап состоит из следующих подэтапов:

встраивание CRM в действующую учетную систему;

определение методологии работы с CRM-системой, настройка аналитических справочников, свойств и характеристик;

программирование;

разработка эксплуатационной документации (инструкций пользователей);

тестирование.

Цель настройки - подготовить систему для работы пользователей. На данном этапе настраиваются основные параметры учета, заполняются справочники (создается необходимая аналитика), проводится настройка интерфейсов, определяются роли (наборы прав доступа для групп пользователей), регистрируются пользователи системы, назначаются интерфейсы и права доступа для пользователей.

Значения данных для настройки должны быть описаны в «Отчете о предпроекте» и «Техническом задании».

Цель следующего подэтапа - разработать для всех категорий пользователей понятные инструкции по работе с CRM-системой.

Результатом этапа должны быть понятные и удобные инструкции по работе с системой для сотрудников вашей компании. Инструкции должны учитывать особенности организации работы компании и уровень компьютерной грамотности сотрудников.

Цель тестирования - проверить работоспособность всех реализованных модулей и блоков CRM-системы. Примеры задач для тестирования описываются и согласовываются на этапе проектирования.

Выполненные настройки должны соответствовать требованиям «Технического задания». В ходе выполнения тестирования выявляется список несоответствий и согласовывается порядок их устранения.

Тестирование проходит на сквозных примерах, подготовленных заранее ответственным сотрудником заказчика, или как тестовый запуск системы в эксплуатацию.

Результатом третьего этапа внедрения является готовая CRM-система, адаптированная для использования под специфику вашей компании, и подготовленная эксплуатационная документация.

Цель четвертого этапа внедрения - подготовка системы для передачи в эксплуатацию. Данный этап состоит из следующих подэтапов:

перенос накопленных данных. При необходимости возможно перенести данные из унаследованных систем автоматизации в созданную CRM-систему. Информация о клиентах из различных электронных источников (унаследованных систем автоматизации, электронных таблиц и т. д.) переносится в CRM-систему;

обучение пользователей. Необходимо научить сотрудников компании-заказчика работать с CRM-системой. Обучение проводится командой внедрения или отдельным специалистом-тренером. Желательно проводить обучение в группах не более 7-10 человек. Если есть такая возможность, обучение лучше проводить отдельно для сотрудников отдела продаж, отдела сервисной службы, отдела маркетинга и группы руководителей, так как перед этими группами сотрудников стоят различные задачи. Необходимо подготовить план обучения и заранее ознакомить с ним сотрудников;

ввод в опытную эксплуатацию. Начало работы с CRM-системой всех сотрудников компании. Для этого CRM-система развертывается на сервере и на рабочих местах пользователей, проводятся мероприятия по обеспечению безопасности информационной базы, устанавливаются пароли пользователей на вход в систему. Эти работы должны выполняться совместно со службой технической поддержки компании. Необходимо организовать оперативную «обратную связь» по эксплуатации системы. Руководитель проекта должен оперативно получать предложения по улучшению работы системы. В результате этапа опытной эксплуатации сотрудники компании должны научиться уверенно, работать с CRM-системой, и должна быть выполнена дополнительная настройка системы в соответствии с одобренными поступившими пожеланиями.

После выполнения данного этапа пользователи должны уметь выполнять свои повседневные функциональные обязанности с помощью CRM-системы.

Внедрение CRM-системы - это непрерывный, развивающийся процесс. Для успешного достижения поставленных целей необходимо контролировать этот процесс и выполнять корректирующие действия. Для этого необходимо регулярно проводить аудит (анализ) работы сотрудников с системой. При помощи этого аудита можно проконтролировать, как выполняются созданные регламенты по работе с CRM-системой.

По результатам аудита формируются рекомендации по корректирующим действиям, необходимым для улучшения работы системы и достижения целей внедрения.

С помощью CRM-системы Банк «СОЮЗ» сможет осуществлять полный цикл обслуживания каждого клиента - от его первого обращения до выполнения операций по его счетам. Процессы работы с клиентами станет более прозрачными, управляемыми и эффективными. Кроме того, в результате проекта банк получит возможность формировать аналитическую отчетность о продажах банковских продуктов и сегментировать клиентскую базу по различным параметрам.

Сегодня часть необходимой информации о клиенте можно было получить из автоматизированной банковской системы (АБС), часть информации содержится в картотеке на бумажных носителях, остальные сведения лишь в голове у менеджера, работающего с клиентом. В базу CRM из АБС будут перенесены все данные по клиентам (юридическим, физическим лицам и банкам-корреспондентам). Также можно будет посмотреть остатки по счету, по депозиту, информацию по имеющимся кредитам и графикам погашения, историю взаимодействий с клиентом. При этом время обработки запроса клиента сократится в несколько раз.

В CRM-системе Банка «СОЮЗ» должны быть реализованы специфические для банковской деятельности аналитические возможности. Наиболее важная единица анализа - прибыль, которую клиент принес банку, размещая в банке средства, получая кредит или приобретая услуги на финансовых рынках. На основании отчетов о прибыльности должна быть возможность вносить коррективы в процесс взаимодействия с клиентом: принимать решение о выдаче кредита, предоставлять скидки и дополнительные сервисы. Аналитические возможности системы должны использоваться также и при анализе эффективности работы клиентского управления: должны быть возможность посмотреть, сколько денег заработал отдельный менеджер и все управление в целом.

Банк «СОЮЗ» получит удобный инструмент для принятия и реализации эффективных маркетинговых решений. CRM-система позволит осуществлять сегментирование клиентов, вносить соответствующие корректировки в политику взаимоотношений с ними, делать наиболее выгодные предложения, управлять маркетинговыми кампаниями и оценивать эффективность их проведения.

Одно из важнейших преимуществ внедрения CRM-системы - повышение безопасности работы с данными. Сотрудники банка в зависимости от специфики их деятельности будут иметь строго определенные права доступа к клиентской базе данных. Менеджеры по работе с клиентами смогут добавлять информацию в CRM-систему, но не удалять ее. Резервная копия базы данных будет содержать историю изменений за неделю, поэтому будет возможность отследить, что происходит с данными и исключить негативное влияние «человеческого фактора».

В результате внедрения CRM-системы конкурентная эффективность

Банка «СОЮЗ» возрастает с 0,28 до 0,66 (расчет данных не разглашается, так как это коммерческая тайна), что свидетельствует об экономической целесообразности планируемых изменений.

В настоящее время все больше российских банков внедряет в свою практическую деятельность инновации. Необходимость внедрения инноваций вызвана, прежде всего, возрастающим уровнем конкуренции в сфере банковских услуг. Для поддержания достигнутых позиций на рынке банкам необходимо предлагать уровень услуг, соответствующий современным требованиям как имеющихся, так и потенциальных клиентов.

В рамках данной работы под банковской инновацией понимается система различных нововведений в любой сфере функционирования банка, приводящих к увеличению конкурентных преимуществ, которые могут проявляться в расширении клиентской базы, увеличении доли рынка, сокращении издержек, а также обеспечении устойчивости банка.

На основе изученных классификаций инноваций автором разработана классификация банковских инноваций по четырем критериям: по форме реализации инновации, по новизне, по причине появления, по направлениям внедрения.

Среди наиболее часто используемых сегодня в банковской сфере новшеств можно назвать активное использование электронных денег, применение технологии для расчетов интернет-банкинга и другие технологии удаленного управления счетами. К продуктовым инновациям банков можно отнести инновационный лизинг (если, его объектом являются основные средства, участвующие в процессе инновационной деятельности фирмы), факторинг, представляющий собой переуступку банку неоплаченных долговых требований, франчайзинг, который является формой делового сотрудничества крупного и малого бизнеса, форфейтинг, предоставление услуги эквайринга, системы дистанционного управления счетом, пакетное предоставление страховых услуг, а также кредитование банком инновационных проектов в реальной экономике.

В рамках дипломного исследования нами самостоятельно проведен анализ конкурентоспособности и уровня использования инновационных технология в Банк «СОЮЗ», на основе показателей, объективизирующих оценку различных сфер деятельности банка разными субъектами оценки. К ним относятся показатели конкурентной эффективности, отражающие результат использования банком конкурентного потенциала, а именно тех аспектов его деятельности, которые направлены на наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов, как основное конкурентное преимущество банка на высоко конкурентном рынке.

Заключение

Специалисты по менеджменту относят стратегическое управление современным банком к одной из самых сложных и интеллектуальных сфер человеческой деятельности. Это утверждение вдвойне верно для нынешних российских условий. Наши банкиры поставлены в чрезвычайные обстоятельства: банки объективно находятся в центре множества противоречивых, кризисных и труднопрогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. В то же время стремительное развитие российских банков опережает возможности их работников и руководителей основательно овладеть всем арсеналом методов, приемов, знаний, столетиями накапливаемых в странах Запада, обобщающих огромный опыт выживания и роста.

Впрочем, у этих обстоятельств есть и свои плюсы. Сегодня банкирами становятся и удерживаются в этом качестве только действительно талантливые люди, умеющие схватывать знания, как говорится, на лету. Несомненно, такая естественная фильтрация остро необходима нашей банковской системе. Этим и объясняется актуальность рассмотренной в дипломном проекте проблеме совершенствования стратегического управления в коммерческом банке.

В первой главе дипломного проекта исследованы сущность стратегического управления в коммерческом банке, рассмотрены методы стратегического управления, определена специфика стратегического управления в банковской сфере, а также охарактеризованы особенности оценки стратегического управления в банковской сфере.

Во второй главе охарактеризована деятельность Банка СОЮЗ, рассмотрены основные особенности его деятельности на рынке банковских услуг, проанализирована система управления персоналом в банке, выявлены проблемы стратегического управления в Банке СОЮЗ, требующие незамедлительного решения.

Проведенные исследования проблемы управления в Банке «СОЮЗ» показали, что в большинстве российских коммерческих банков руководство ориентировано на решение текущих, а не стратегических задач, которые, в основном, связаны с финансированием торговли и игрой на финансовых рынках. Помимо этого качество управления в отечественных банках чаще всего не соответствует мировому уровню и общенациональным потребностям развития банковской системы. Поэтому стратегические интересы развития банковского дела требуют проведения реформы коммерческих банков при содействии государства и Центрального Банка России.

Цель реформы - поднять качество управления не только в Банке «СОЮЗ», но и во всех коммерческих банках до уровня мировых требований на основе продуманной инновационной политики. Неадекватность развития российских коммерческих банков мировой практике в настоящее время тормозит более эффективное развитие банковской системы в целом и, соответственно, снижает ее роль в подъеме реального сектора экономики страны.

Анализ организационной структуры Банка «СОЮЗ» показывает, что он имеет линейно-функциональную структуру с высокой степенью централизации управления. На динамику инновационных процессов большое влияние оказывает традиционная для российских кредитных учреждений организация работы банковских служащих, которая опирается на следующие правила-принципы:

. Действовать в строгом соответствии с имеющимися инструкциями.

. Избегать каких бы то ни было ошибок и неудач.

. Не проявлять инициативы, а ждать указания сверху.

. Действовать исключительно в рамках порученной работы.

. Думать, главным образом, о собственной безопасности.

Иными словами, традиционная корпоративная культура не стимулирует человека к творчеству, не развивает у него гибкость, независимость, стремление к риску, т.е. качества, во многом составляющие суть предпринимательства.

В третьей главе дипломного проекта разработаны практические рекомендации по внедрению инновационных технологий в коммерческом банке.

При этом особое внимание уделяется необходимости внедрения технологий, которые позволят повысить уровень доверия клиентов и качества обслуживания клиентов. Речь идет в первую очередь и CRM-системах.

Успешно разработанная и внедренная CRM-система позволяет банку: собрать информацию о каждом клиенте; определить целевых клиентов; разработать персональный пакет продуктов и услуг для каждого клиента; увеличить эффективность работы сотрудников; обеспечить более оперативные действия по ответам на запросы клиентов; своевременно реагировать на изменения конъюнктуры рынка. Необходимо отметить, что система CRM внедряется в первую очередь в целях повышения конкурентоспособности банка на рынке, поскольку содержит полную информацию о взаимоотношениях с клиентами банка и способствует повышению лояльности клиентов.

В дипломном проекте рассмотрены стадии внедрения CRM-системы в Банк «СОЮЗ» и проведен анализ эффективности внедрения этой технологии.