Управление развитием персонала

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

.1 Сущность системы развития персонала

.2 Структура профессионального развития персонала

.3 Особенности системы обучения персонала

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «РОМА-ПИЦЦА»

.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

.2 Анализ наличия и использования персонала предприятия

.3 Оценка системы профессионального развития персонала предприятия

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «РОМА-ПИЦЦА»

3.1 Направления совершенствования планирования развития персонала

.2 Разработка функционального модуля обучения массовым профессиям ООО «Рома-Пицца»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ВВЕДЕНИЕ

Кадровый потенциал компании - важнейший стратегический фактор, определяющий ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения производства, роста качества продукции и производительности труда. Именно мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал компании.

Управление развитием персонала приобретает все большее практическое значение, рассматривается как фактор повышения конкурентоспособности, долгосрочного развития организации. В современной России отмечается острая кадровая проблема, связанная с нехваткой квалифицированных кадров. Современные предприятия вынуждены не просто адаптироваться к новым экономическим условиям хозяйствования, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды и острейшей конкуренции. Для повышения конкурентоспособности комплекса и его инновационной перестройки необходим высококвалифицированный персонал, способный выполнить эти задачи. Поэтому развитие персонала - одна из ключевых функций управления современными корпорациями.

Характеризуя современное состояние экономики, многие специалисты в этой области отмечают, что она вступила в инновационную стадию развития, отличительными особенностями которой являются: высокая наукоемкость производства, приоритет качества над количеством, непрерывный характер структурных изменений производства, обусловленный нововведениями. Одним из наиболее перспективных направлений реструктуризации наряду с реорганизацией системы управления предприятием является изменение качественного состава его персонала.

Решение такого рода задачи, как качественное изменение состава персонала предприятия, требует проведения сложной и трудоемкой работы в длительной перспективе. Эта работа может стать высокоэффективной и дать ожидаемый результат по кардинальному преобразованию деятельности предприятия и существенному повышению его конкурентоспособности только при построении системы стратегического управления персоналом, главной задачей которой является определение и реализация стратегии развития персонала в полном соответствии с общим стратегическим контекстом организации. При этом подразумевается, что стратегия управления персоналом, прежде всего должна быть отображена в направлениях формирования требуемых компетенций сотрудников и формах их производственного поведения, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию общей стратегии предприятия. Таким образом, тема дипломной работы является актуальной.

В качестве объекта исследования нами выбрано ООО «Рома-Пицца» расположенное по адресу: Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Калинина 2, корпус 3.

Предметом исследования является система развития персонала предприятия, а также ее эффективность в современных условиях.

Период исследования - 2008 - 2010 годы.

Главной целью дипломной работы является исследование развития персонала, анализ и оценка его эффективности, а также разработка практических рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия в области кадрового развития.

Для достижения поставленной цели решены следующие задачи:

-   изучить сущность системы развития персонала;

-       охарактеризовать структуру профессионального развития персонала;

-       изучить особенности системы обучения персонала как одной из составляющих кадрового развития;

-       дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

-       провести анализ наличия и использования персонала ООО «Рома-Пицца»;

-       дать характеристику основных направлений развития персонала предприятия;

-       выявить основные направления совершенствования планирования развития персонала;

-       разработать функциональный модуль обучения массовым профессиям ООО «Рома-Пицца»;

Методологическую базу исследования образуют системный анализ, структурно-динамический анализ, статистический анализ; методы сравнения, обобщения, формализации и экономико-математические методы.

Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных специалистов в области менеджмента и управления персоналом, а также информация из сети Интернет по данной тематике.

Цель и задачи исследования определили структуру работы, которая включает введение, три главы, заключение, список использованных источников из 40 наименований и 10 приложений.

В первой главе нашего исследования рассмотрены теоретические основы профессионального развития персонала.

Вторая глава включает анализ организации системы развития персонала на исследуемом предприятии.

В третьей главе исследования представлены основные мероприятия по совершенствованию системы развития персонала предприятия.

Текст работы изложен на 99 страницах машинописного текста, содержит 13 таблиц и 16 рисунков.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

1.1. Сущность системы развития персонала

Термин «развитие» часто применяют к персоналу или человеческим ресурсам. А.П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы [14].

По мнению В.М. Масловой, развитие персонала - это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий [34].

В трактовке П.Э. Шлендера развитие человеческих ресурсов - это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров [19].

Согласно определению Р. Харрисона, стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом».

В данном исследовании под развитием персонала мы будем понимать систему управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, решению новых задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня социального и экономического развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. Именно управленческий аспект развития персонала интересует нас в первую очередь. В этом смысле можно говорить о создании системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Исходя из этого развитие персонала понимается нами как проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

Далее логика научного поиска требует обращения к проектированию системы развития персонала на предприятии и управлению этой системой. Социальное управление характеризуется способностью человека вырабатывать идеальные проекты деятельности и осуществлять их своими силами или силами других людей. Роль субъекта управления характеризуется выработкой проекта деятельности и созданием условий для его реализации. Таким образом, проектирование занимает особое место в системе управления и выполняет функцию организации деятельности как самого субъекта управления, так и управляемых субъектов.

Основываясь на методологии системного подхода и принципах управления проектами управление развитием персонала трактуется нами как взаимодействие управляющего и управляемого субъектов по поводу разработки и реализации проекта развития персонала, включающего систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на рост профессионализма, компетентности персонала с целью повышения эффективности его работы. Реализации данного проекта предполагает создание условий в рамках организации для развития профессионального потенциала персонала, что способствовало бы устойчивости и развитию самой организации, а также согласованию общих, групповых и индивидуальных интересов. Практической деятельности должна предшествовать разработка теоретической концепции управления развитием персонала [26].

Новой тенденцией в управлении персоналом после повышения его роли до уровня стратегической функции является более интегральная концепция - развитие человеческих ресурсов.

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: «Развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям предприятия, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников предприятия [20].

В трудах других исследователей содержатся следующие определения.

Развитие персонала - комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации». Соответственно обучение «связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы.

Пяткина Н.Е. считает, что основная цель профессионального развития - создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для решения данной задачи организации необходимо разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое [17].

Успех достижения цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники организации готовы стать субъектами развития. Термин «субъект развития» означает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес, и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью. Таким образом, чтобы стать субъектом развития, персонал организации должен обладать тремя непременными качествами:

иметь собственный интерес к развитию организации и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в принимаемых руководством действиях;

быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, что заниматься новой деятельностью;

нести ответственность за результат (если цель развития не достигнута, то субъект понесет явный ущерб).

В данном исследовании используется методология прикладного системного анализа, разработанная одним из авторитетных специалистов по прикладному системному анализу Р. Акоффом, которая включает пять этапов: 1) анализ состояния организации и ее проблем; 2) разработка вариантов «идеализированного» будущего корпорации; 3) разработка средств достижения целей; 4) распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов); 5) планирование внедрения.

На первом этапе в целях анализа состояния организации и ее проблем в части развития персонала проводится комплексное исследование ее эффективности.

На втором этапе анализа, согласно избранной методологии, осуществляется разработка вариантов «идеализированного» будущего, в результате которой разрабатывается концепция проекта. «Концепция проекта - это его основные положения, представленные в определенной системе. Назначение концепции - определить конечные цели проекта и выявить возможные пути их достижения. Иначе говоря, в систематической форме представить, чего мы хотим и как мы это сделаем. Обычно в концепции получают отражение: актуальность проекта; его цель и задачи; содержание предполагаемой деятельности; правовое, экономическое, организационное обоснование проекта; ожидаемые последствия его осуществления.

Третий этап - разработка средств достижения целей. К методам развития персонала обычно относят: методы адаптации новых работников, методы оценки и аттестации накопленного потенциала и фактических компетенций, обучение (в различных организационных формах, включая самообразование), управление карьерой и управление кадровым резервом, методы стимулирования и мотивации труда.

В общем виде систему развития персонала предприятия и его профессионального потенциала можно представить следующим образом:

Рис. 1. Модель системы развития профессионального потенциала персонала

Четвертый этап - распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов) является необходимым для обеспечения проекта, однако, это не входит в компетенцию социологов, а осуществляется соответствующими подразделениями (дирекцией по персоналу, финансовым отделом и т.д.). К сожалению, в условиях экономического кризиса ресурсов для развитие персонала недостаточно. Тем важнее распорядиться ими с наибольшим эффектом.

Пятый этап - планирование внедрения. Жизненный цикл проекта состоит из этапов. Основными можно считать следующие этапы: разработка концепции проекта, оценка жизнеспособности проекта, планирование проекта, составление бюджета, защита проекта, предварительный контроль, этап реализации проекта, коррекция проекта по итогам мониторинга, завершение работ и ликвидация проекта [26].

Система стратегического управления человеческими ресурсами, разработанная с позиций системного подхода к управлению персоналом, имеет следующие функциональные уровни, связанные между собой прямой и каскадной обратной связью:

1.  Формирование и уяснение общей стратегии предприятия. Стратегия предприятия в целом формируется имеющимся (фактическим) кадровым потенциалом и должна быть ориентирована на реально существующий на данный момент времени человеческий ресурс.

2.      Трансформация стратегии предприятия по линии организационно-технических задач подразделений и служб. Устанавливается соответствие стратегических задач и имеющихся опорных кадров в конкретных подразделениях и службах предприятия.

.        Определение дисбаланса фактических и требуемых компетенций для реализации выработанной стратегии предприятия. При этом учитывается имеющийся (ранее выявленный) профессиональный потенциал, который в ходе соответствующей подготовки и переподготовки может быть выведен на уровень компетенций, требуемых для реализации разработанной стратегии предприятия.

.        Разграничение требуемых компетенций на ключевые и вспомогательные. Ключевыми компетенциями являются определяющие, решающие для реализации стратегии предприятия; вспомогательные компетенции позволяют достигнуть поставленных целей с минимальными затратами времени и материальных ресурсов.

.        Определение путей формирования требуемых компетенций для эффективной реализации стратегии предприятия. В этих путях и отображаются основные установки, закладываемые в стратегию управления персоналом.

.        Определение связей, действующих в системе управления персоналом. Отсутствие конфликтных ситуаций на этом этапе свидетельствует о том, что построенная система стратегического управления человеческими ресурсами предприятия реально обеспечивает гармоничное встраивание стратегии управления и развития персонала в обновленный стратегический контекст предприятия.

.        Коррекция (пересчет) общей численности персонала, требуемого для эффективной реализации стратегии предприятия. При этом учитываются не только требуемые новые ключевые и вспомогательные компетенции, но и возможные структурные изменения предприятия и оптимальная наполняемость ее новых или реконструированных подразделений и служб.

.        Определение набора функций управления персоналом предприятия. Для комплексного взаимодействия функций управления персоналом используется одноконтурная обратная связь. Самым простым примером такого использования заданных функций является найм с последующим обучением в рамках системы корпоративного обучения.

.        Каскадная обратная связь на этом уровне используется для корректировки управленческих воздействий пери отклонении результатов деятельности служб управления персоналом по выполнению основных ее функций от заданных показателей (количественных и качественных). Например, может быть проведена коррекция путем формирования требуемых компетенций в сторону усиления роли корпоративного обучения из-за отсутствия на рынке требуемых компетенций или из-за невозможности предоставления специалистам, нанимаемым «со стороны», запрашиваемого вознаграждения за труд.

.        Комплексная оценка деятельности персонала по реализации стратегии предприятия. Эта оценка производится периодически с целью определения результативности системы стратегического управления персоналом.

.        Фиксация фактического состояния реализации стратегических целей предприятия. Определяется соответствие достигнутых результатов и запланированных показателей деятельности.

По результатам проводимых оценок на уровнях 9 и 10 вводится соответствующая коррекция в систему стратегического управления и развития персонала предприятия вплоть до первого уровня [8].

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала:

-  целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;

-       опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;

-       гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;

-       профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;

-       построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, социально-экономических условий его функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

-    серьезная конкуренция на различных рынках в условиях глобализации экономики;

-       бурное развитие новых информационных технологий;

-       системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;

-       необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;

-       участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;

-       наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. Если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала [12].

Обучение, развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Научно-технический прогресс, мировая конкуренция выдвигают новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший ВУЗ в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии - институтского багажа было вполне достаточно; знания выпускников в начала века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие компании взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет - наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Крупные организации ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

Профессиональное обучение не менее важно и для предприятий малого бизнеса - их успех сегодня также зависит от способности их сотрудников усваивать и использовать на рабочем месте новые навыки и знания.

В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием - управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

Развитие персонала для каждого предприятия является существенным элементом производственных инвестиций. Посредством поощрения обучения предприятие открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, анне собственники фирмы.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;

сохранение конкурентоспособности предприятия невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие персонала;

мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда, следовательно, их финансирование соответствует принципу экономической эффективности расходов.

Задачи развития персонала:

. Повышение квалификации с целью выпуска новой продукции, правильного использования, техобслуживания и ремонта средств производства; подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям.

. Способность к коммуникации, работе в группе.

. Осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или предприятия.

Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентом.

. Формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов.

. Самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства - от 2 до10% фонда заработной платы.

Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т.е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Помимо непосредственного влияния на финансовые результаты капиталовложения в профессиональное развитие способствуют созданию благоприятного климата в организации, повышают мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивают преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и в не нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний [16].

Подводя итоги, можно сделать основные выводы: эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала предприятия предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности производственной деятельности.

В следующем разделе нашего исследования рассмотрены основные составляющие системы развития персонала.

1.2 Структура профессионального развития персонала

Процесс профессионального развития персонала организации включает в себя:

-    обучение персонала;

-       управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

-       планирование карьеры.

Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.

При благоприятных обстоятельствах обучение персонала выполняет важную двойную функцию наилучшего использования работника и его мотивацию.

Цели обучения с точек зрения работодателя и самого специалиста существенно отличаются.

Точка зрения работодателя. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что с позиции работодателя целями непрерывного обучения являются:

-    организация и формирование персонала управления;

-       овладение умением определять, понимать и решать проблемы;

-       воспроизводство персонала;

-    интеграция персонала гибкое формирование персонала;

-    адаптация;

-       внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника. Бартц и Шайбл определяют следующие цели непрерывного образования:

-    поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;

-       приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;

-       приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;

-       развитие способностей в области планирования и организации производства.

-       мотивацией непрерывного обучения в американских компаниях является связь между результатами производственной деятельности каждого работника и предоставлением ему возможности для обучения: ценность сотрудника фирмы определяет количество средств, выделяемых для повышения его квалификации.

Различаются три вида обучения: подготовка, повышение квалификации и переподготовка персонала.

Подготовка персонала - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способов общения.

Повышение квалификации персонала - обучение кадров в целях усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

Переподготовка персонала - обучение кадров в целях освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Обучающая деятельность может быть представлена разнообразными ее видами.

Как будет происходить обучение - на рабочем месте или с отрывом от работы - определяется в основном тем, какие методы обучения будут использованы.

Обучение без отрыва от производства осуществляется в обычной рабочей обстановке: обучаемый использует настоящие рабочие инструменты, оборудование, документацию или материалы, которые он будет использовать и после завершения курса обучения. При этом обучаемый работник рассматривается как частично производительный работник.

Обучение с отрывом от производства проводится вне рабочего места, как правило, с использованием специально упрощенных учебных инструментов и оборудования. Обучаемый работник не считается производительной единицей с момента начала обучения, его работа начинается с выполнения упражнений. Обучение с отрывом от основной работы может осуществляться в производственных помещениях компании работодателя, в центре обучения, который посещают работники нескольких различных компаний, или в колледже [28].

Кроме обучения на рабочем месте и вне его, возможно сочетание того и другого метода. К таким формам обучения относится:

-    опытное или эмпирическое обучение - обучение путем самостоятельной работы, но в некотором логическом порядке;

-       демонстрация и практика под руководством - обучающий показывает стажеру, как делать, затем обучающий дает возможность сделать это самому работнику, но под его руководством;

-       программируемое обучение - книга или машина, которая «ведет» читателя и периодически проверяет его знания постановкой вопросов;

-       обучение с помощью компьютера - собственно программируемое обучение путем взаимодействия с компьютером, использование сети Интернет;

-       обучение действием - обучение в ходе выполнения действий, например, участие вместе с другими в разработке проекта или группового задания, или работа «во втором составе» другого подразделения.

Говоря об экономической и социальной эффективности обучения квалифицированных кадров, необходимо отметить следующее. Обучение квалифицированных кадров является эффективным в том случае, если связанные с ним издержки будут в перспективе, ниже издержек организации на повышение производительности труда за счет других факторов или издержек, связанных с ошибками в найме рабочей силы. Поскольку определение результатов, достигаемых с помощью обучения квалифицированных кадров, сопряжено с определенными трудностями, налицо экономическая эффективность обучения в форме снижения издержек, которые поддаются точному расчету. Обучение квалифицированных кадров затрагивает важные факторы социальной эффективности. Повышение профессионального мастерства положительно отражается на гарантии сохранения рабочего места, на возможностях повышения в должности, на расширении внешнего рынка труда, на величине доходов организации, на чувстве собственного достоинства и возможностях самореализации [16].

Управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением.

Карьера - это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.

Карьеру - траекторию своего движения - человек строит сам, сообразуясь с особенностями внутри и внеорганизационной реальности и главное - со своими собственными целями, желаниями и установками.

Начинается деловая карьера с формирования субъективно осознанных собственных суждений работника о своем трудовом будущем, ожидаемом пути самовыражения и удовлетворения трудом.

В процессе реализации карьеры важно обеспечить взаимодействие всех видов карьеры.

Различают несколько видов карьеры:

Карьера вертикальная - вид карьеры, с которым чаше всего связывают само понятие деловой карьеры, т.к. в этом случае продвижение наиболее зримо. Под вертикальной карьерой понимается подъем на более высокую ступень структурной иерархии (повышение в должности, которое сопровождается более высоким уровнем оплаты труда).

Карьера горизонтальная - вид карьеры, предполагающий либо перемещение в др. функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.); к горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач на прежней ступени (как правило, с адекватным изменением вознаграждения). Понятие «к.г.» не означает непременное и постоянное движение вверх по организационной иерархии.

Карьера внутриорганизационная - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию - последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера межорганизационная - вид карьеры, означающий, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию - последовательно, работая на различных должностях в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная - вид карьеры, характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные ее стадии. Конкретный работник в к.с. может пройти эти стадии последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется. Например, начальник отдела сбыта одной организации стал начальником отдела сбыта др. организации. Такой переход связан либо с ростом размеров вознаграждения за труд, либо с изменением содержания труда, либо перспективами продвижения по службе. Например: начальник отдела кадров назначен на должность зам. директора по управлению персоналом организации, где он работает.

Неспециализированная карьера широко развита в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Поднимаясь по служебной лестнице, человек должен иметь возможность взглянуть на компанию с разных сторон, не задерживаясь на одной должности более чем на три года. Так, считается вполне нормальным, если руководитель отдела сбыта меняется местами с руководителем отдела снабжения. Многие японские руководители на ранних этапах своей карьеры работали в профсоюзах. В результате такой политики японский руководитель обладает значительно меньшим объемом специализированных знаний (которые в любом случае потеряют свою ценность через пять лет) и одновременно владеет целостным представлением об организации, подкрепленным к тому же личным опытом. Ступени этой карьеры работник может пройти как в одной, так и в разных организациях.

Карьера ступенчатая - вид карьеры, совмещающий элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста с горизонтальным, что дает значительный эффект.

К.с. встречается довольно часто и может принимать как внутриорганизационные, так и межорганизационные формы.

Карьера центростремительная (скрытая) - вид карьеры, наименее очевидный для окружающих; доступен ограниченному кругу работников, как правило, имеющих обширные деловые связи вне организации. Под центростремительной карьерой понимается движение к ядру, руководству организации. Например, приглашение работника на недоступные др. сотрудникам встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительные обращения, отдельные, важные поручения руководства. Такой работник может занимать рядовую должность в одном из подразделений организации. Однако уровень оплаты его труда существенно превышает вознаграждение за работу в занимаемой должности.

Карьера-молния - стремительный путь к успеху, видному положению в обществе а чрезвычайно короткое время.

На практике существует большое многообразие вариантов карьеры, которые базируются на четырех основных моделях:

. «Трамплин». Подъем по служебной лестнице происходит, когда занимают более высокие и лучше оплачиваемые должности. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться на ней в течение длительного времени. А потом прыжок с «трамплина» - уход на пенсию. Эта карьера наиболее характерна для руководителей периода застоя, когда многие должности занимались одними людьми в течение 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе в силу ряда причин - личных интересов, невысокой загрузки, хорошего коллектива - работника устраивает занимаемая должность и он готов оставаться на ней до ухода на пенсию. Такая модель может быть приемлемой для многих специалистов и служащих.

. «Лестница». Каждая ступень служебной лестницы представляет собой определенную должность, которую работник занимает определенное время (не более 5 лет). Этого срока достаточно, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации. Верхней ступеньки он достигает в период максимального потенциала, и после этого начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы. Психологически эта модель очень неудобна для руководителей из-за нежелания уходить с «первых ролей».

Здесь можно порекомендовать внимательно относиться к таким работникам - включать в совет директоров, использовать в качестве консультанта.

. «Змея». Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время, а потом занимает более высокую должность на более высоком уровне. Главное преимущество этой модели - возможность изучить все функции деятельности и управления, что пригодится на вышестоящей должности. Эта модель характерна для японской модели, так как они связывают себя не только с отдельной профессией, но и с будущим всей фирмы. При несоблюдении ротации кадров эта модель теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно.

. «Перепутье». Когда после определенного периода работы проводится аттестация (комплексная оценка персонала) и по результатам принимается решение о повышении, перемещении или повышении работника. Это похоже на американскую модель, характерна для совместных компаний [25].

Можно выделить несколько принципиальных траекторий движения человека в рамках профессии или организации, которые приведут к разным типам карьеры:

Профессиональная карьера - рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).

Внутриорганизационная карьера - связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:

-    вертикальной карьеры - должностной рост;

-       горизонтальной карьеры - продвижение внутри организации, например, работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;

-       центростремительной карьеры - продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.

Встречаясь с новым сотрудником, менеджер по персоналу должен учитывать этап карьеры, который он проходит в данный момент. Это может помочь уточнить цели профессиональной деятельности, степень динамичности и главное - специфику индивидуальной мотивации.

Планирование и контроль деловой карьеры заключаются в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работника по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный и долгосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе.

Планирование карьеры - одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов.

Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста.

Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер).

В зависимости от объективных условий внутриорганизационная карьера может быть перспективной или тупиковой - у сотрудника может быть либо длинная карьерная линия, либо очень короткая. Менеджер по персоналу уже при приеме кандидата должен спроектировать возможную карьеру и обсудить ее с кандидатом исходя из индивидуальных особенностей и специфики мотивации. Одна и та же карьерная линия для разных сотрудников может быть и привлекательной, и неинтересной, что существенным образом скажется на эффективности их дальнейшей деятельности.

Управление деловой карьерой - это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организаций, по планированию, организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации.

Управлением своей деловой карьеры занимается и каждый отдельный работник.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров и более полного раскрытия способностей человека.

Любой человек планирует свое будущее, основываясь на своих потребностях и социально-экономических условиях.

При поступлении на работу человек ставит перед собой определенные цели, но так как и организация, принимая его на работу, также преследует определенные цели, то нанимающемуся необходимо уметь реально оценивать свои деловые качества. Человек должен уметь соотнести свои деловые качества с теми требованиями, которые ставит перед ним организация, его работа. От этого зависит успех всей его карьеры.

Нанимаясь на работу, человек должен знать рынок труда. Обладая возможностью к самооценке и зная рынок труда, он может отобрать отрасль и регион, где хотел бы жить и работать. Правильная самооценка своих навыков и деловых черт предполагает знание себя, своей силы, слабостей и недостатков. Только при этом условии можно правильно поставить цели карьеры.

Целью карьеры нельзя назвать область деятельности, определенную работу, должность, место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание. Цели карьеры проявляются в причине, по которой человек хотел бы иметь эту конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. Цели карьеры меняются с возрастом, а также по мере того, как меняемся мы сами, с ростом нашей квалификации и т.д. Формирование целей карьеры - это процесс постоянный.

Чтобы эффективно управлять своей деловой карьерой, необходимо составлять личные планы.

Содержание личного жизненного плана карьеры руководителя, состоящего из трех основных разделов: оценка жизненной ситуации, постановка личных конечных целей карьеры и частные цели и планы деятельности.

В ряде организаций в рамках системы управления персоналом складывается блок функций по управлению деловой карьерой. Эти функции выполняют: дирекция, служба управления персоналом, начальники функциональных отделов аппарата управления организацией, профсоюзные комитеты, консультационные центры.

Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности организации.

Организация движения кадров имеет в расстановке персонала принципиальное значение, т.к. обеспечивает замещение вакантных мест и соблюдение плановой карьеры работников.

Служебно-профессиональное продвижение - серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Перемещения могут быть вертикальными и горизонтальными. Это и предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе), которые сотрудник потенциально может пройти.

Система служебно-профессионального продвижения - совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. В практике управления различают два вида должностного продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее, в свою очередь, имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей.

Продвижение персонала состоит из следующих процедур:

. Повышение в должности или квалификации, когда служащий замещает более высокую должность, а рабочий получает новый разряд.

. Перемещение, когда работник переводится на другое равноценное рабочее место (цех, отдел, служба) в силу производственной необходимости или изменения характера труда.

. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд для рабочего.

. Увольнение с предприятия, когда работник полностью меняет место работы в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствия занимаемому рабочему месту.

Исходными данными для организации движения персонала являются:

-    модели служебной карьеры;

-       решение аттестационной комиссии;

-       философия предприятия;

-       штатное расписание предприятия;

-       должностные инструкции;

-       личные дела сотрудников;

-       приказы директора по кадровым вопросам;

-       трудовые договоры сотрудников, положение об оплате труда.

Движение кадров организуется строго в соответствии с кадровой политикой лично директором на малых предприятиях или его заместителем по персоналу на крупных и средних предприятиях. Проводится в жизнь сотрудниками отдела кадров. Если движение кадров идет спонтанно - по результатам увольнения сотрудников, от случая к случаю, для выполнения желания директора, то эффект планомерной расстановки кадров невелик. Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает реальный социальный эффект [20].

После того как нами были рассмотрены теоретические основы профессионального развития персонала, мы считаем необходимым, провести анализ организации системы развития персонала в ООО «Рома-Пицца». Этому посвящена следующая глава нашего исследования.

1.3 Особенности системы обучения персонала

Различают три вида обучения персонала:

Подготовка кадров - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, владеющих совокупностью специальных знаний, умений, навыков и способами общения.

-   Повышение квалификации персонала - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.

-  Переподготовка кадров - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений, навыков и способов общения в связи с овладением новой профессией или изменившимися требованиями к содержанию и результатам труда.

Подготовка кадров осуществляется в целях получения профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки.

-  Подготовка сотрудников к возможному замещению ими коллег на время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения. Обычно работу отсутствующих сотрудников неизбежно выполняют оставшиеся. И если не обучить их этому заранее, она будет сделана плохо или не сделана вовсе. Нередко на практике приходится иметь дело с неравномерной загрузкой отдельных работников и целых подразделений, когда приходится подключать на «перегруженные» направления сотрудников родственных профессий. Поэтому для успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

-  Подготовка работников к перемещению или продвижению по службе. Среди сотрудников любой фирмы есть определенный процент людей с высоким потенциалом, которые обеспечивают ее успешное поступательное развитие. Но прежде чем продвигать сотрудников, их надо обучить прежде всего навыкам управления, в том числе и руководства людьми. В организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к возможному продвижению.

-  Создание и поддержание у персонала чувства причастности к деятельности организации, знакомство сотрудников со стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для осмысленного, гибкого, а при необходимости и творческого подхода к человеку необходимы и соответствующие знания. Соотношение знаний и навыков сотрудников с требованиями, предъявляемыми к должности, которую он занимает, можно иллюстрировать диаграммой. Сотрудника с избыточной квалификацией нет смысла учить, по крайней мере, для работы на данной должности. Скорее, такого сотрудника следует переместить на иную должность, где высокая квалификация будет полезней.

Поддержание профессионального уровня персонала и современных достижений технологии.

Подготовка может происходить в виде ежегодного обучения руководителей и специалистов - для ознакомления их с новой техникой и прогрессивными технологиями, эффективными приемами управления и анализа производства, инновациями на производстве и в сфере управления человеческими ресурсами. Ежегодное обучение организуется в виде нескольких модулей программ продолжительностью 1-3 дня.

Повышение квалификации проводится для обновления практических и теоретических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требованиями развития производства.

Повышение квалификации включает следующие виды обучения:

1)  Краткосрочное (не менее 72 часов) тематическое обучение по вопросам конкретного аспекта производства. Проводится как в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах, так и по месту основной работы руководителей и специалистов и заканчивается сдачей экзамена, зачета или защитой реферата.

2)      Тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научно-техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам организации. Обучение проводится образовательными учреждениями повышения квалификации, учебными центрами по разрабатываемым ими планам и программам.

3) Длительное (свыше 100 часов) обучение руководителей и специалистов для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем профессиональной деятельности. Осуществляется в образовательных учреждениях повышения квалификации, учебных центрах по разработанным ими образовательным программам и учебным планам.

Повышение квалификации может происходить в виде:

1)   стажировки - формы обучения, закрепляющей на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки. Осуществляется также для изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организационных навыков с целью выполнения обязанностей по занимаемой или более высокой должности.

2)  профессиональной переподготовки, направленной на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изучение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятельности. Содержание переподготовки определяет руководитель предприятия, направляющий работника на обучение.

3)   переподготовки руководителей и специалистов, проводящейся для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессионального образования. Осуществляется соответственно в образовательных учреждениях высшего или среднего профессионального образования.

Выбор форм обучения зависит от наличия в организации финансовых и временных ресурсов. Принята следующая квалификация форм обучения. В качестве критерия классификации в данном случае выступает степень взаимосвязи работника с рабочим местом. Согласно этому критерию формы обучения подразделяются:

-  на рабочем месте - внутрипроизводственное обучение;

-  вне рабочего места - внепроизводственное обучение.

Критериями выбора вида обучения являются, с одной стороны, доходы (повышение квалификации приводит к росту экономических результатов работы), с другой - внушительные расходы на образовательные мероприятия. Если доходы от профессионального обучения трудно поддаются расчетам, то расходы подсчитываются относительно легко. Выбор формы обучения является многокритериальной задачей. Некоторые из критериев приведены в таблице 1.

Таблица 1

Критерии выбора формы обучения

Критерий	Форма обучения
	Внепроизводственное обучение	Внутрипроизводственное обучение
Расходы на обучение	Значительные, нефиксированные	Средние, фиксированные
Методы обучения	Универсальные, без учета специфики	Адаптированные к организации
Контроль обучения	Абстрактный	Производственный (текущий)
Условия обучения	Комфортные (специальные)	Менее комфортные (производственные)
Преподаватели	Профессионалы, специалисты - педагоги	Мастера, не педагоги
Практическая применимость	Средняя	Высокая

Постановка целей обучения представляет собой основной момент, который должен определять потребности обучения. Цели определяют, какие функции сможет выполнять обучающийся, успешно закончивший программу обучения. Таким образом, обеспечивается концентрация усилий как обучающегося, так и преподавателя, что является отправной точкой для оценки успешности программы обучения.

При планировании обучения предварительно составляется программа, которая включает следующие этапы:

-  определение контингента обучающихся;

-        формулирование целей обучения и результатов, которые будут получены после обучения;

-  выбор методов, составление учебного плана и методического обеспечения обучения;

-  оценка результатов обучения.

Первоначально определяется, какое обучение требуется и требуется ли оно вообще. Выясняется, какие процессы включает данная работа, и какие задачи ставятся. Существует два основных метода определения потребностей в обучении - это анализ задач и анализ исполнения.

Существует большое количество методов обучения, поэтому важно правильно выбрать метод или группу методов для каждой группы работников исходя из задач обучения, сроков, финансовых средств и прочих критериев. Кроме того, следует учесть ряд характеристик обучающих методов, позволяющих правильно подобрать программу обучения, таких как:

1)   область применения - ориентация метода на развитие:

- знаний, умений, навыков;

-        личностных особенностей (мотивации, целей, ценностей и т.д.);

- способностей;

-  навыков межличностного общения;

-  креативности (творческого решения проблем и т.д.);

2)   валидность обучающих программ - соответствие содержания, формы, подачи материала исходной проблематике, сформулированному запросу, восприятию обучаемых;

3)   техническое обеспечение - необходимость технического (или иного) оснащения обучающей программы;

4)   система контроля - наличие (или отсутствие) стандартизированных норм, соответствующих факту успешности обучающей программы.

Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время:

•    обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

•    обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Метод обучения вне рабочего места включает следующие методы: традиционные лекции, практические занятия, инновационные, ансамблевые, ролевые игры и др.

Лекция - традиционный и один из самых древних методов профессионального обучения. Это монолог лектора, аудитория воспринимает материал на слух. Лекция является непревзойденным средством изложения большого объема материала, в короткий срок, позволяет развить множество новых идей. Это г метод чрезвычайно эффективен с экономической точки зрения, поскольку один преподаватель работает с большой аудиторией. Ограниченность лекции - слушатели являются пассивными участниками происходящего, лекция не предполагает практических действий со стороны обучающихся, их роль ограничена восприятием и самостоятельным осмыслением материала. В результате практически отсутствует обратная связь, лектор не контролирует степень восприятия материала и не может внести коррективы в ход обучения.

Практические ситуации (кейсы) позволяют в определенной мере преодолеть недостаток лекции. Данный метод предполагает анализ и групповое обсуждение конкретных ситуаций, которые могут быть представлены в виде описания, видеофильма и т.д. В основе лежат дискуссия, групповое обсуждение, в котором общающиеся играют активную роль, а инструктор направляет и контролирует их работу. Использование этого метода позволяет участникам обучения познакомиться с опытом других организаций, а также развить навыки принятия решений, разработок стратегии и т.д. Для успешного использования метода практических ситуаций от участников требуется определенный уровень профессионализма и теоретических знаний, которые должны быть развиты на рабочем месте или с помощью других методов обучения.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучающихся работников. Преимущество деловых игр состоит в том, что, являясь моделью реальной организации, они одновременно дают возможность значительно сократить операционный цикл и тем самым продемонстрировать участникам, к каким конечным результатам приведут их решения и действия. Деловые игры бывают глобальными (управление организацией) и локальными (проведение переговоров, подготовка бизнес-планов и т.д.) Этот метод позволяет обучающимся исполнять различные профессиональные функции и за счет этого расширять собственное представление об организации и взаимоотношениях работников.

Инструктор может задавать участникам игры определенный тип поведения, т.е. моделировать его. Деловые игры полезны с точки зрения выработки практических навыков (составление планов, проведение совещаний, переговоров), а также поведенческих навыков (удовлетворение потребностей клиентов, ориентированности на качество, сотрудничество). Менее эффективны они для усвоения теоретических знаний и овладения новыми профессиями. Деловые игры довольно дорогостоящи, поскольку для их подготовки требуются специальные навыки и довольно много времени. Разбор деловой игры, имеющий чрезвычайное значение для эффективности этого вида обучения, требует участия специально подготовленного инструктора.

Ансамблевые деловые игры требуют гораздо меньше времени на их проведение (до 3 дней), но больше времени на их подготовку, так как проводятся с ключевыми фигурами предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в игре и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реализации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Их не надо погружать в искусственно созданный мир игровых переживаний, поскольку они находятся в реальном жестком мире.

Существует несколько способов проведения ансамблевых игр. Ансамблевые деловые игры проводятся прямо на предприятии во второй половине дня, начиная со среды. Заканчиваются они в субботу вечером. Здесь следует учитывать то, что в среду и четверг участники игры не могут войти в нее целиком, поскольку им мешает груз ответственности за завтрашний день. Зато в пятницу наступает естественная расслабленность игроков. Они готовы обосновывать и принимать сложные управленческие решения. Ансамблевые игры проводятся обычно на выезде с четверга по воскресенье, когда ее участники полностью погружаются в игровой мир. Психологически выездная игра намного эффективнее других видов, поскольку на играющих не давит груз ответственности за завтрашний день. Они целиком могут погрузиться в игровой сценарий. Проводится серия малых игр, после которых проводится общая трехдневная игра с обязательным участием команды директора. Малые игры как бы заново прокручиваются на новом игровом витке. Это позволяет погрузить играющих в иную игровую систему так, чтобы управленческие решения, принятые ранее, были скорректированы на высшем уровне. Сначала проводится игра с руководителями служб, потом с их дублерами. Далее сравнивается качество принятых решений, и если у руководителей-дублеров оно выше, то тогда они могут претендовать на то, чтобы именно их управленческие решения были реализованы.

В ансамблевой игре отрабатываются специальные приемы, снижающие отрицательный эффект (например, применяются приемы из ролевых игр: проигрывание ситуаций за других, освоение других ролей и пр.). Главным в ансамблевой игре является создание такого игрового ансамбля, который мог бы стать достаточно представительным для всей организации и перенести все результаты игры на практику без особых потерь времени и серьезных ошибок. Поэтому все игровые методы направлены, прежде всего, на глубокую и масштабную проработку психологических барьеров к нововведениям. Степень эффективности оценивается не по степени преодоления психологических барьеров к нововведениям, как это было в инновационных играх, а по степени осмысления делового сотрудничества команд. Ансамблевые игры являются самым эффективным средством создания команд, обучения людей работать вместе. Прежде всего, они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позволяя участникам включать экономическое мышление. Такие переживания формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социальной психологии, но и психологии экономической.

К ролевым, или имитационным, играм относят такие, которые позволяют исследовать систему путем эксперимента с ее моделью, воспроизводящей функционирование системы во времени. При этом имитируются взаимодействия органов управления в тех или иных хозяйственных ситуациях. Смысл такой игры заключается в исполнении участниками заранее розданных ролей. Игра помогает лучше понять сотрудникам схему работы других подразделений, что уменьшает количество конфликтов на предприятии, связанных с запросами одного отдела и возможностями другого. Также игра может служить чисто образовательным целям, поскольку в игровом процессе вырабатываются навыки решения стандартизованных задач, соответственно, применяются стандартные методы. Таким образом, появляется возможность обучить сотрудника «имитировать» действия, соответствующие определенным должностям.

Для проведения игры готовится техническая документация, включающая в себя: характеристику объекта имитации, пояснительную записку, техническое задание, материалы по изучаемой проблеме, сценарий проведения игры, описание игровой обстановки, программу эксперимента, отчета о нем [18].

В имитационной игре участники в предложенной руководителем ситуации принимают определенные решения, имитируя исполнение заранее розданных ролей, одновременно реагируя на действия соседей, исполняющих иные роли. Далее цикл повторяется.

По результатам анализируется и обсуждается каждый игровой этап, восстанавливается порядок действия участников, оценивается правильность выбранных решений с различных точек зрения. Информация обобщается, выделяются цепочки причинно-следственных связей.

В имитационных играх, в отличие от инновационных, участники имеют дело с моделями, а не с реальными ситуациями, что накладывает определенные ограничения, т. е. решения, разработанные в ходе имитационной игры, носят больше теоретический характер и не могут применяться на практике без определенной адаптации [38].

Следует отметить, что деловые игры являются самым эффективным и перспективным методом обучения персонала, поскольку гибкая конструкция игры (мы можем подобрать подходящую игру практически на любую поставленную задачу) и сжатые сроки вкупе с интенсивностью обучения представляются наиболее оптимальными с точки зрения компании. Плюсом деловых игр как метода обучения является развитие в персонале умения инновационно мыслить, что является очень важным для компании для того, чтобы выжить в условиях суровой рыночной конкуренции. Деловые игры также способствуют созданию эффективных команд и интеграции персонала как такового [25].

В общем случае под тренингом персонала понимают систему обучения работников предприятиях целью выработки и последующего совершенствования их профессиональных качеств, обеспечивающих достижение работниками наивысшей эффективности в процессе повседневной деятельности. Таким образом, конечная цель тренинга созвучна цели управления персоналом и заключается в обеспечении наивысшей эффективности деятельности работников на основе соответствующей профессиональной подготовки.

Тренинг представляет собой единую (интегрированную) систему подготовки персонала. В то же время организация подготовки различных категорий работников предприятия имеет свою специфику, что, в частности, находит отражение в дифференциации целей такой подготовки, а также в различии направлений и форм подготовки, в специфике программ профессиональной подготовки и т. п. [40].

Систему тренинга персонала образуют два базовых компонента: общепрофессиональная подготовка работников предприятия и подготовка работников предприятия в области охраны труда. К таким направления следует отнести:

-  специальную подготовку;

- технологическую подготовку;

-  правовую подготовку;

-  основы менеджмента;

-  основы бухгалтерского учета;

-        основы корпоративной культуры и служебно-деловой этики;

-        основы делопроизводства.

Основные направления и формы общепрофессиональной подготовки работников в рамках тренинга персонала предприятия описаны на рис. 2.

Особое значение для предприятий имеет персонал. Подбор персонала начинается с определения требований к исполнителям конкретных должностей. Эти требования продиктованы спецификой и особенностями производственно-торговой деятельности предприятий общественного питания [18].

Однако не зависимо от схемы в ходе торгово-технологического процесса осуществляется главная функция - реализация товаров населению. Причем в выполнении этой функции участвуют все категории работников предприятия: работники аппарата управления, торговый и обслуживающий персонал [7].

Рис. 2. Основные направления и формы общепрофессиональной подготовки работников в рамках тренинга персонала предприятия

Персонал предприятий всех типов и классов должен или иметь специальное образование, или пройти профессиональную подготовку на производстве с целью получения необходимых знаний, навыков и квалификации для выполнения конкретных функций. Квалификация и специализация производственного персонала должны соответствовать типу и классу конкретного предприятия.

К производственному персоналу предприятия всех типов и классов предъявляют следующие общие требования [1]:

-  знание основ технологии и организации производства продукции общественного питания, правил и техники обслуживания потребителей;

-  соблюдение должностных инструкций, тарифно-квалификационных характеристик и правил внутреннего трудового распорядка предприятия;

-  соблюдения требований санитарии, правил личной гигиены и гигиены труда на рабочем месте;

- знание и соблюдение мер пожарной и электробезопасности;

-  соблюдение культуры и этики общения с коллегами по работе и потребителями;

-  знание рациональной организации труда на рабочем месте и умение четко планировать работу.

Персонал предприятия должен быть одет в санитарную одежду и обувь установленного образца, находящихся в хорошем состоянии без видимых загрязнений, повреждений и заметных следов ремонта, и изготовленных из материалов, разрешенных Госсанэпиднадзором [4].

Персоналу категорически запрещается появляться в помещении для потребителей в санитарной одежде, если это не связано с выполнением им прямых обязанностей [6].

Все работники общественного питания подлежат периодическому медицинскому освидетельствованию. Каждый поступающий на работу должен пройти медицинский осмотр и прослушать курс по санитарной гигиенической подготовке. На каждого работника должна быть заведена личная медицинская книжка, в которую вносятся результаты медицинских обследований. К работе на производства не допускаются лица, являющиеся источниками инфекционных заболеваний.

В настоящее время возрастают требования, предъявляемые к личностно-деловым качествам различных категорий работников общественного питания.

Однако при оценке личностно-деловых качеств работников на большинстве предприятий используются традиционные методы: изучение личных документов, личные беседы, анкетирование, установление испытательного срока.

Метод изучения личных документов основан на рассмотрении документов, характеризующих работника. К таким документам относятся личный листок по учету кадров с биографическими данными, документы об образовании и квалификации работника, трудовая книжка. На основе этих документов можно составить мнение о квалификации и компетентности работника и о возможности его работы в определенной должности.

Для принятия решения о приеме на работу нового сотрудника руководитель организации (или подразделения) после изучения документов приглашает претендента на вакантную должность для личной беседы. Этот метод подбора кадров позволяет получить дополнительные сведения об уровне специальных знаний, склонностях и недостатках, способностях и моральных качествах кандидата. Эффективность личной беседы во многом зависит от стиля ее проведения, содержания вопросов, правильности их постановки и объективного анализа ответов [14].

Для каждой конкретной должности на предприятии должна быть разработана должностная инструкция, определяющая функции, обязанности, права и ответственность работника, устанавливающая объем его работы, порядок ее выполнения и требования к качеству, а также требуемые профессиональное образование, технические знания и опыт работы. Должностные инструкции разрабатывает и утверждает администрация предприятия.

Персонал любого предприятия должен систематически совершенствовать свои знания, квалификацию и профессиональное мастерство на основе теоретической подготовки и практической деятельности [21].

управление персонал профессиональный обучение

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «РОМА-ПИЦЦА»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Рома-Пицца», сокращенное наименование - ООО «Рома-Пицца», создано путем реорганизации ТОО «Арктур» в Пятигорский филиал американской компании «Рома-Пицца». Общество зарегистрировано Управлением инвестиций и внешних связей Ставропольского края №С-01/247 от 5 мая 2000 г., и поставлено на учет Инспекцией МНС России по г. Пятигорску за государственным регистрационным № 1022601622911 от 2 декабря 2002 г.

ООО «Рома-Пицца» создано с целью ускоренного формирования товарного рынка в регионе КМВ, содействию более полному удовлетворению потребности населения и отдыхающих в городе-курорте в услугах предприятия общественного питания, более эффективного использования местных сырьевых и трудовых ресурсов. Устав предприятия представлен в приложении 1.

Общество с ограниченной ответственностью «Рома-Пицца» расположено по адресу: Ставропольский край, г. Пятигорск, ул. Калинина 2, корпус 3.

Основными видами деятельности предприятия в соответствии с Уставом являются:

- Поставка продукции общественного питания;

- Производство полуфабрикатов.

Организационно-правовая форма предприятия - смешанная.

Участником общества является корпорация «А и П Рома-Пицца К⁰», местонахождение корпорации Марлборо, Нью-Джерси, США. За счет вклада участника формируется уставной капитал в размере 84 тысячи рублей и состоит из одной доли.

Руководит деятельностью предприятия генеральный директор. Он самостоятельно решает вопросы деятельности предприятия, действует от его имени, имеет право подписи, распоряжается имуществом предприятия, осуществляет прием и увольнение работников. В непосредственном подчинении гендиректора находятся: заместитель генерального директора по производству (главный технолог), главный бухгалтер, главный экономист, менеджер по продажам, офис-менеджер, а также пять заведующих кафе. Организационная структура управления - линейно-функциональная (рисунок 3).

Рис. 3. Организационная структура управления ООО «Рома-Пицца»

Условные обозначения:

линейное подчинение

функциональное подчинение

Пятигорский филиал Американской компании «Рома-Пицца» представляет собой отрасль, обслуживающую население города и отдыхающих на Пятигорском курорте на высоком уровне общественным питанием.

Реализация услуг общественного питания осуществляется в четырех кафе «Рома-Пицца» и в кафе «Печоринъ», так же имеется свой кондитерский цех.

Эти пять кафе, которые работают на отличном американском оборудовании, а также залы, в которых расположена удобная, красивая мебель для посетителей, красочные интерьеры, цветы, созданы для отдыха посетителей.

Контроль за работой филиала осуществляет генеральный директор филиала, главный технолог, главный бухгалтер, заведующие кафе.

Меню кафе включает следующие виды продукции: пицца в ассортименте, «Шаурма» в ассортименте, курица «Рим», спагетти, «Чизбургеры», «Гамбургеры», картофель «Фри», салаты, мороженое, пирожные, чай, кофе, соки натуральные, газированные напитки, конфеты «Раффаэлло», шоколад в ассортименте, коктейли, пиво, коньяк, шампанское и другие ликерно-водочные изделия, сигареты в ассортименте и др.

Основными поставщиками для ООО «Рома-Пицца» являются:

ООО «Кока-Кола» Ставрополье-Боттлер», с. Салуно-Дмитриевское;

ООО «Ставрополь-Торг», г. Пятигорск;

ЗАО «Пятигорский ликероводочный завод», г. Пятигорск;

ООО «Меркурий», г. Черкесск;

ООО «Омега», г. Пятигорск;

- ЗАО «Пятигорский мясокомбинат», г. Пятигорск;

- ПЭК, г. Пятигорск и др.

Клиентами исследуемого предприятия являются население города и отдыхающие на Пятигорском курорте и курортах КМВ.

Маркетинговыми посредниками ООО «Рома-Пицца» являются: рекламные агентства, автотранспортное предприятие №1 г. Пятигорск, казначейство, Инспекция по налогам и сборам г. Пятигорска, Северо-Кавказский банк СБ РФ и др.

Основной конкурент предприятия - ОАО «Холод», г. Пятигорск.

Рис. 4. Карта-схема рынка товаров и услуг

Проведем анализ хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. Главная цель анализа хозяйственной деятельности предприятия - своевременное выявление и устранение недостатков в финансовой деятельности, а также поиск резервов улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности [21].

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности являются данные бухгалтерской отчетности предприятия (представленные в приложениях 2, 3, 4).

Анализ основных показателей развития предприятия представлен в таблице 2.

Таблица 2

Анализ основных показателей развития ООО «Рома-Пицца» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	годы			2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-) тыс. руб.
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	1125708	1028817	799113	71	-326595
2	Среднесписочная численность работников, чел.	85	83	84	98,8	-1
3	Производительность труда	13243,6	12395,4	9513,3	71,8	-3730,4
4	Среднемесячная заработная плата	8,3	8,2	8,6	103,3	0,3
5	Фонд оплаты труда	8466	8200	8640	102,1	174
6	Затраты	26280	4650	3757	14,3	-22523
7	Прибыль	46536	35705	75691	162,7	29155
8	Рентабельность продаж, %	0,04	0,03	0,09		0,05
9	Среднегодовая стоимость основных средств	55917	53547	33625	60,1	-22292
10	Оборотные средства	864196	542733	448668	51,9	-415528
11	Фондоотдача, руб.	20,1	19,2	23,8	118,0	3,6
12	Фондовооруженность, руб.	657,8	645,1	400,3	60,8	-257,5
13	Фондоемкость, руб.	0,05	0,05	0,04	84,7	-0,01

Согласно данным таблицы 1, за исследуемый период произошло снижение выручки, если в 2008 г. выручка составляла 1125708 тыс. руб., то в 2010 г. выручка снизилась на 326595 тыс. руб., что составляет почти 30% относительно уровня 2008 г. Снижение выручки обусловлено сокращением объемов производства некоторых видов полуфабрикатов. Этим же фактором обусловлено снижение затрат на производство и реализацию продукции на 85,7% в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Среднесписочная численность персонала сократилась в исследуемом периоде незначительно и составила 84 чел, что на 1 чел. больше по сравнению с 2008 г.

Динамика основных таких показателей как выручка, среднесписочная численность персонала и производительность труда представлена на рис. 5.

Рис. 5. Динамика основных показателей развития ООО «Рома-Пицца» в 2008-2010 гг.

На рисунка 5 видно, что произошло снижение таких показателей как выручка и среднесписочная численность персонала, это и привело к уменьшению показателя производительности труда на 3730 тыс. руб. в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Фонд оплаты труда в 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличился на 174 тыс. руб. или на 2,1%. Что связано с незначительным ростом заработной платы на 3,3%.

Положительным фактором в развитии предприятия можно считать значительное увеличение таких показателей как прибыль и рентабельность продаж. Так в 2010 г. по сравнению с 2008 г. прибыль от продаж увеличилась на 62,7%, а рентабельность от продаж за этот же период увеличилась на 0,05% и составила 0,09%.

Кроме того, в исследуемом периоде наблюдается снижение стоимости как основных производственных фондов так и оборотных средств предприятия.

Если говорить о показателе фондоотдачи, то в 2010 г. по сравнению с 2008 г. наблюдается рост данного показателя на 18%, что говорит об эффективности использования основных производственных фондов. Показатели фондовооруженности и фондоемкости наоборот сократились в 2010 г. по сравнению с 2008 годом, снижение составило 257,5 руб. и 1 коп. соответственно.

Для оценки хозяйственной деятельности необходимо проанализировать состояние и эффективность использования основных фондов и оборотных средств предприятия в течение анализируемого периода.

Эффективность использования основных фондов определяет потребность предприятия в основных средствах. Чем выше эффективность использования, тем относительно меньше объем основных фондов, требующийся для нормального осуществления товаров и услуг.

Состав и структура основных производственных фондов представлены в таблице 3.

Таблица 3

Состав и структура основных производственных фондов ООО «Рома-Пицца» в 2008-2010 гг.

№ п/п	Наименование показателя	годы						2010 г. к 2008 г.
		2008		2009		2010		в %	(+,-)
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1	Здания	34243	61,2	30615	57,2	18765	55,8	54,8	-15478
2	Машины и оборудование	12535	22,4	14890	27,8	13679	40,7	109,1	1144
3	Транспортные средства	9139	16,3	8042	15,0	1181	3,5	12,9	-7958
	Итого ОПФ	55917	100	53547	100	33625	100	60,1	-22292

Согласно данным таблицы 3, в исследуемом периоде наблюдается значительное сокращение стоимости основных производственных фондов на 39,9%, что не могло не повлечь за собой изменения в структуре основных производственных фондов. Основная доля в структуре основных средств принадлежит зданиям. В исследуемом периоде произошло значительное увеличение доли машин и оборудования на 18,3%. Значительно сократилась доля транспортных средств. Такое изменение в структуре основных производственных фондов обусловлено снижением стоимости зданий и обновлением машин и оборудования, а также снижением стоимости транспортных средств.

Динамика стоимости ОПФ представлена на рисунке 5.

Рис. 6. Динамика стоимости основных производственных фондов в исследуемом периоде

Согласно рисунку 6 стоимость уменьшилась по двум группам основных производственных фондов - «Здания», и «Транспортные средства», причем наиболее значительно сократилась стоимость зданий. Наименьшее снижение стоимости наблюдается по группе «Транспортные средства». Стоимость машин и оборудования в исследуемом периоде увеличилась на 9,1%.

Данные для оценки эффективности использования ОПФ предприятия представлены в таблице 4.

Согласно представленным данным в исследуемом периоде наблюдается значительное снижение таких показателей как прибыль до налогообложения и чистая прибыль. В 2010 г. по сравнению с 2008 г. они уменьшились на 88% и 51,1% соответственно.

Таблица 4

Оценка эффективности использования основных производственных фондов ООО «Рома-Пицца» за 2008-2010 годы, тыс. руб.

№ п/п	Наименование показателя	годы			2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-) тыс. руб.
1	Выручка	1125708	1028817	799113	71	-326595
2	Среднегодовая стоимость основных средств	55917	53547	33625	60,1	-22292
3	Прибыль до налогообложения	9902	5169	1185	12	-8717
4	Чистая прибыль	178	1058	87	48,9	-91
5	Фондоотдача, руб.	20,1	19,2	23,8	118	3,6
6	Фондоемкость, руб.	0,05	0,05	0,04	84,7	0,01
7	Рентабельность (убыточность) использования основных средств	0,3	2	0,3	-	-

Значительное снижение данных показателей и уменьшение среднегодовой стоимости основных фондов повлекли за собой рост рентабельности использования основных средств по чистой прибыли в 2009 г. этот показатель увеличился на 1,7%, однако в 2010 г. этот показатель вернулся на прежний уровень и составил всего 0,3%. Рост показателя фондоотдачи говорит о достаточно эффективном использовании основных средств.

Далее рассмотрим размер и структуру оборотных средств предприятия (таблица 5).

Итак, в исследуемом периоде произошло значительное снижение стоимости оборотных средств на 415528 тыс. руб. Так стоимость товарных запасов сократилась в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 59%, дебиторская задолженность сократилась на 14,1%, объем денежных средств уменьшился на 54,4%. Таким образом, снижение стоимости наблюдается по всем группам оборотных средств предприятия.

Таблица 5

Размер и структура оборотных средств ООО «Рома-Пицца» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)

Наименование показателя	годы						2010 г. к 2008 г.
	2008		2009		2010		в %	(+,-)
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Запасы, в т. ч.:	533466	61,7	318623	58,7	183780	41,0	34,5	-349686
Сырье, материалы и т.д.	177838	33,3	118910	37,3	68150	37,1	38,3	-109688
Затраты в незавершенном производстве	310049	58,1	193266	60,7	108292	58,9	34,9	-201757
Готовая продукция и товары для перепродажи	39225	7,4	4189	1,3	3807	2,1	9,7	-35418
Расходы будущих периодов	6354	0,7	2258	0,4	3531	0,8	55,6	-2823
Дебиторская задолженность	280742	32,5	189001	34,8	241221	53,8	85,9	-39521
Денежные средства	49988	5,8	2015	0,4	22790	5,1	45,6	-27198
Краткосрочные финансовые вложения	-	0,0	33394	6,2	-	-
Прочие оборотные активы	1932	0,2	-	-	815	0,2	42,2
Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям	-	-	-	-	62	-		62
Итого	864196	100	542733	100	448668	100	51,9	-415528

На рисунке 7 представлена динамика роста (снижения) оборотных средств в исследуемом периоде.

Рис. 7. Динамика роста (снижения) оборотных средств в 2008-2010 г.

Анализ эффективности использования оборотных средств проведем на основании данных таблицы 6.

Таблица 6

Показатели эффективности использования оборотных средств ООО «Рома-Пицца»

Наименование показателя	годы			2010 г. к 2008 г.
	2008	2009	2010	в %	(+,-)
Среднегодовая стоимость оборотных средств	864196	542733	448668	51,9	-415528,0
Объем производства	1125708	1028817	799113	71,0	-326595,0
Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	1,3	1,9	1,8	136,7	0,5
Коэффициент закрепления ОС	0,768	0,528	0,561	73,1	-0,2
Число оборотов	1,3	1,9	1,8	136,7	0,5
Длительность оборота	276,4	189,9	202,1	73,1	-74,2
Товарные запасы	533466	318623	183780	34,5	-349686,0

Согласно представленным в таблице 6 данным, можно сделать вывод о том, что в связи с сокращением величины товарных запасов в исследуемом периоде на 65,5% значительно сократилась длительность оборота на 26,9% или на 74 дня, что привело к росту числа оборотов на 36,7%. Ускорение оборачиваемости товарных запасов является положительной тенденцией и говорит о высокой эффективности использования оборотных средств предприятия.

Показатели финансовых результатов характеризуют эффективность деятельности предприятия. Поэтому анализ финансовых результатов деятельности предприятия является одним из важнейших направлений финансового анализа предприятия.

Проведение такого анализа необходимо как управленческому персоналу предприятия, так и внешним пользователям, заинтересованным в деятельности предприятия (собственникам, кредиторам, поставщикам и покупателям, и т. д.).

Анализ финансовых результатов предоставляет руководству предприятия информацию, необходимую для принятия точных управленческих решений.

Рассмотрим финансовые результаты деятельности предприятия в 2008-2010 гг. (Табл. 7).

Таблица 7

Финансовые результаты деятельности ООО «Рома-Пицца» за 2008-2010 годы (тыс. руб.)

№ п/п	Наименование показателя	годы			2010 г. к 2008 г.
		2008	2009	2010	в %	(+,-)
1	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	1125708	1028817	799113	71,0	-326595
2	Себестоимость проданных товаров	873895	958357	665846	76,2	-208049
3	Валовая прибыль	251813	70460	133267	52,9	-118546
4	Коммерческие расходы	26280		3757	14,3	-22523
5	Прибыль (убыток) от продаж	46536	33705	75691	162,7	29155
6	Прочие операционные доходы	11947	226560	153851	1287,8	141904
7	Прочие операционные расходы	17900	165608	211660	1182,5	193760
8	Прибыль отчетного периода	9902	5169	1185	12,0	-8717
9	Налог на прибыль	11131	1375	479	4,3	-10652
10	Чистая прибыль	178	1058	87	48,9	-91

Из таблицы 7 видно, что выручка от продажи товаров за исследуемый период снизилась почти на 30%. Однако за этот же период произошло значительное снижение себестоимости проданных товаров на 23,8%, что обусловлено сокращением коммерческих расходов.

Чистая прибыль отчетного периода сократилась на 51,1%, в связи с ростом операционных расходов.

Показатели ликвидности также имеют большое значение для анализа хозяйственной деятельности предприятия.

Показатели ликвидности ООО «Рома-Пицца» представлены в таблице 8.

Таблица 8

Показатели ликвидности ООО «Рома-Пицца»

Показатель	Норматив	2008	2009	2010	2010 г. к 2008 г. (+, -)
Коэффициент текущей ликвидности	1,5-2,5	1,8	1,6	1,5	-0,3
Коэффициент быстрой ликвидности	0,8-1,0	1	0,9	0,8	-0,2
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,2-0,25	0,2	0,1	0,3	0,1

Значения коэффициентов ликвидности находятся в рекомендуемых интервалах, но наблюдается некоторое их снижение относительно уровня 2008 года. Чему способствует снижение стоимости мобильной (наиболее ликвидной) группы активов.

Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, что денежные средства и краткосрочные финансовые вложения на 30% способны покрыть краткосрочные обязательства, что на 10% больше уровня 2008 года.

Коэффициент текущей ликвидности характеризует способность предприятия в целом выполнять свои краткосрочные обязательства за счет оборотных активов. Данный коэффициент показывает, что оборотные активы в 1,5 раза превышают краткосрочные обязательства. За 2010 г. ккоэффициент текущей ликвидности снизился на 0,3 за счет превышения темпов роста краткосрочных обязательств над темпами роста оборотных активов.

Коэффициент быстрой ликвидности уменьшился на 0,2, но находится в желаемых пределах. Он показывает, что предприятие может погасить свои краткосрочные обязательства с помощью дебиторской задолженности, при условии, что она поступила от дебиторов в установленный срок.

Однако последствия мирового финансового кризиса не могли не отразиться на деятельности предприятия, сокращение объемов производства привело к сокращению выручки, стоимости основных и оборотных средств, что также может негативно сказаться на деятельности предприятия.

Безусловно, положительной для предприятия тенденцией является увеличение прибыли от продаж на 62,7%.

Таким образом, результаты проведенного анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью, однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.

После того как нами был проведен анализ хозяйственной деятельности ООО «Рома-Пицца», мы считаем необходимым перейти к рассмотрению ключевого вопроса работы, а именно провести анализ наличия и использования персонала данного предприятия.

2.2 Анализ наличия и использования персонала предприятия

Анализ наличия и использования персонала принято начинать изучения структуры персонала, которое может производиться по многим параметрам. Наиболее важными параметрами считаются структура численного состава по стажу, полу и профессиональным характеристикам.

Половозрастная структура кадров ООО «Рома-Пицца» за 2008-2010 годы представлена в таблице 9.

Таблица 9

Половозрастная структура кадров ООО «Рома-Пицца»

Категории работников по полу	годы						2010 г. к 2008 г.
	2008		2009		2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Муж.	49	58	51	62	45	54	64,1	-4
Жен.	36	42	32	38	39	46	75,5	3
Категории работников по возрасту
До 25 лет	9	10,6	12	14,5	13	15,5	144,4	4
25-40 лет	44	51,8	46	55,4	42	50,0	95,5	-2
40-55 лет	24	28,2	18	21,7	22	26,2	91,7	-2
Свыше 55 лет	8	9,4	7	8,4	7	8,3	87,5	-1
Всего	85	100	83	100	84	100	98,8	-1

Согласно данным таблицы 9, на предприятии по половому признаку преобладают мужчины, их доля составляла в 2008 г. 58%, в 2009 г. 62%, а в 2010 г. составила 54% от общей численности персонала. Это говорит о том, что в исследуемом периоде наблюдается увеличение количества женщин. Доля женщин в 2010 г. составила 46%, тогда как в 2008 г. доля женщин составляла всего 42%, а в 2009 г. всего 38% в общей численности сотрудников. При этом число мужчин сократилось в 2010 г. по сравнению с 2008 г. на 35,9%, а число женщин всего на 24,5%.

Рассмотрим возрастную структуру кадров на конец 2010 г., представленную на рисунке 8.

Рис. 8. Возрастная структура кадров ООО «Рома-Пицца» в 2010 г.

Как видно из рисунка 8 в общей структуре персонала в 2010 г. преобладает категория сотрудников в возрасте от 25 до 40 лет. Это говорит о том, что коллектив предприятия достаточно молодой, сотрудники имеют достаточный опыт и квалификацию, но еще далеки от пенсионного возраста. Также достаточно многочисленной является категория от 40 до 55 лет, доля сотрудников этой категории составляет 26,2% от общей численности персонала. Наименьшая доля в возрастной структуре принадлежит сотрудникам до 25 лет (15,5%) и свыше 55 лет (8,3%).

В исследуемом периоде наблюдается снижение численности персонала по всем возрастным категориям, кроме категории до 25 лет, прирост по ней составил 44,4%.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива.

Структура кадров по уровню образования и стажу работы в ООО «Рома-Пицца» в 2008-2010 году представлена в таблице 10.

Таблица 10

Характеристика качества персонала ООО «Рома-Пицца»

Категории работников по уровню образования	годы						2010 г. к 2008 г.
	2008		2009		2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
Среднее (в том числе среднее специальное)	16	18,8	14	16,9	15	17,9	93,8	-1
Неоконченное высшее	45	52,9	41	49,4	40	47,6	88,9	-5
Высшее	24	28,2	28	33,7	29	34,5	120,8	5
Категории работников по стажу работы
до 1 года	16	18,8	18	21,7	26	31,0	162,5	10
от 1 года до 5 лет	41	38	45,8	36	42,9	87,8	-5
более 5 лет	28	32,9	27	32,5	22	26,2	78,6	-6
Всего	85	100,0	83	100,0	84	100,0	98,8	-1

Согласно представленным данным, в исследуемом периоде, число сотрудников со средним образованием сократилось на 6,2%, с неоконченным высшим образованием - на 11,1%. Число сотрудников с высшим образованием увеличилось на 20,8%. Как мы видим, наиболее быстрыми темпами растет число сотрудников с высшим образованием. Это обусловлено тем, что многие сотрудники повышают свой образовательный уровень, получая высшее образование.

Структура кадров по уровню образования представлена на рисунке 9.

Рис. 9. Структура кадров ООО «Рома-Пицца» по уровню образования в исследуемом периоде

Согласно рисунку 9 на предприятии возрастает доля сотрудников с высшим образованием в 2010 г. она составила 34,5%, доля сотрудников с неоконченным высшим образованием имеет тенденцию к снижению, если в 2008 г. она составляла 52,9%, то в 2010 г. составила 47,6% от общего числа сотрудников. Доля сотрудников со средним образованием в исследуемом периоде сократилась с 18,8% до 17,9%.

Структура работников по стажу работы на предприятии представлена на рисунке 10.

Рис. 10. Структура кадров ООО «Рома-Пицца» по стажу в 2008-2010 гг.

Согласно представленным данным, в структуре персонала по стажу работы на предприятии преобладают сотрудники, со стажем работы от 1 года до 5 лет, однако доля этой категории сотрудников сократилась в исследуемом периоде с 48,2% до 42,9%. Доля сотрудников, со стажем работы до 1 года составила в 2010 г. 31%, что гораздо выше уровня 2008 г. Увеличение доли сотрудников со стажем до 1 года в динамике будет являться отрицательным фактором в развитии предприятия, т.к. это говорит о достаточно низком уровне постоянства кадров. Доля сотрудников со стажем работы более 5 лет сократилась за исследуемый период и составила в 2010 г. 26,2%.

В 2008-2010 г. произошло значительное увеличение численности сотрудников, проработавших на предприятии менее 1 года на 62,5% или на 10 чел. Кроме того на 21,4% сократилась численность сотрудников со стажем работы на предприятии более 5 лет, что является достаточно негативной тенденцией, поскольку кадровый состав становится достаточно непостоянным. Число сотрудников, имеющих стаж от 1 года до 5 лет сократилось в исследуемом периоде на 21,4%.

Характеристика персонала ООО «Рома-Пицца» по профессиональной направленности представлена в таблице 11.

Таблица 11

Характеристика профессиональной направленности персонала ООО «Рома-Пицца» в исследуемом периоде

Категории работников по занимаемым должностям	годы						2010 г. к 2008 г.
	2008		2009		2010
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	в %	(+,-)
- руководители	12	14,1	9	10,8	9	10,7	75,0	-3
- торгово-производственный персонал	48	56,5	44	53,0	43	51,2	89,6	-5
- рабочие	25	29,4	30	36,1	32	38,1	128,0	7
Всего	85	100	83	100	84	100	98,8	-1

Согласно данным таблицы 11 в 2010 г. наблюдается сокращение числа руководителей на 25% и торгово-производственного персонала на 10,4%. Эти данные говорят о сокращении объема производимой предприятием продукции и как следствие о сокращении числа сотрудников именно по этим категориям, имеющим непосредственное отношение к осуществлению производственного процесса.

Структура кадров по профессиональной направленности представлена на рисунке 11.

В исследуемом периоде серьезных изменений в профессиональной структуре кадров не произошло. Основная доля в структуре принадлежит торгово-производственному персоналу, в 2010 г. она составила 51,2% от общей численности персонала, доля рабочих составила 38,1%, сотрудников аппарата управления - 10,7%. Доля рабочих в исследуемом периоде увеличилась, хотя и незначительно, доля сотрудников аппарата управления и торгово-производственного персонала сократились.

Рис. 11. Структура кадров по профессиональной направленности в 2008-2010 гг.

Анализ производительности труда, также является неотъемлемой частью анализа использования персонала предприятия. Для того чтобы сделать анализ производительности труда, необходимо располагать данными о движении персонала. Данные о движении персонала в ООО «Рома-Пицца» представлены в таблице 12.

Таблица 12

Данные о движении персонала в ООО «Рома-Пицца», чел.

Наименование показателя	годы			2010 г. к 2008 г.
	2008	2009	2010	%	(+,-)
1	2	3	4	5	6
Численность персонала на начало года	88	85	84	95,5	-4
Приняты на работу	8	6	12	150	4
Численность персонала на конец года	85,0	84	83	97,6	-2
Выбыли, в том числе:	11	7	13	118,2	2
по собственному желанию	11	7	13	118,2	2
Среднесписочная численность персонала	86	85	83	96,5	-3
численность работников за период со стажем более 5 лет на данном предприятии	28	27	22	78,5	-6
Коэффициент оборота по приему работников	0,09	0,07	0,14	-	0,05
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,13	0,08	0,16	-	0,03
Коэффициент текучести кадров, %	12,7	8,3	15,6	-	2,85
Коэффициент постоянства кадров	0,32	0,32	0,26	-	-0,06

По данным таблицы 12 можно сделать вывод, что среднесписочная численность персонала на конец 2010 г. составила 83 чел., что на 3 человека меньше, чем в 2008 г. В 2010 г. на предприятие было принято 12 чел., что на 50% больше, чем в 2008 г.

Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов значительно увеличились за исследуемый период. Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2008 г. 12,7%, увеличился в 2010 г. до 15,6%. Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он имеет тенденцию к снижению и равен в 2010 г. 0,26%, тогда как в 2008 г. его значение составляло 0,32. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров значительно превышает, коэффициент постоянства кадров, что является крайне негативной тенденцией для предприятия.

Соотношение темпов роста коэффициентов по приему и выбытию работников представлено на рисунке 12.

Согласно рисунку 12 коэффициент оборота по выбытию работников растет более высокими темпами, чем коэффициент оборота по приему работников, это означает, что число сотрудников принятых на предприятие меньше числа уволенных, что говорит о высоком уровне текучести кадров.

Рис. 12. Темпы роста коэффициентов по приему и выбытию работников в исследуемом периоде

Таким образом, в результате проведенного в данном разделе исследования нам удалось выяснить, что на предприятии достаточно низкий уровень постоянства кадров, что может негативно сказываться на эффективности мероприятий по развитию персонала.

В следующем разделе нашего исследования нами будет дана оценка системы профессионального развития персонала исследуемого предприятия.

2.3 Оценка системы профессионального развития персонала предприятия

Как показали исследования, проведенные в ООО «Рома-Пицца», кадровое планирование осуществляется как во внешней, так и во внутренней сферах. На основе систематического анализа потребности в кадрах исследуется рынок труда, характеризующийся сочетанием трех компонентов: спроса, предложения и стоимости трудовых ресурсов. Эти компоненты в условиях рыночной экономики постоянно изменяются, что требует систематической прослеживаемости со стороны кадровой службы предприятия. Кадровое планирование происходит как по количественным, так и по качественным параметрам. Основной качественной характеристикой персонала является его компетентность.

В сети кафе кадровая служба формирует компетентностные критерии к основным категориям персонала, требуемого предприятию.

Отмечено, что при формировании базы данных персонала предприятия учитывается соответствие данных резюме кандидатов на занятие должностей требованиям профессиограммы, при этом база данных персонала систематически актуализируется в зависимости от ситуации на рынке труда, уровня развития и финансово-экономического положения предприятия.

Практика планирования карьеры сотрудников организации непосредственно связана со многими факторами как внутри, так и вне предприятия. В первую очередь - это увеличение объемов выручки, снижение себестоимости и, как следствие, рост прибыли. Во-вторых, - это планы развития, реинжиниринг подразделений и совершенствование структуры. В-третьих, - уровень текучести кадров. Как показали исследования, в этих условиях важным элементом кадрового планирования является управление профессиональным и карьерным ростом сотрудников, формирование кадрового резерва, повышении квалификации персонала.

Показано, что при наличии базы данных и кадрового резерва, служба персонала по указанию руководства предприятия общественного питания может осуществлять систематическую оптимизацию структуры и численности, исходя из планов развития организации, рациональной степени нагрузки сотрудников при максимальной эффективности использования рабочего времени и соответствии квалификационных характеристик функциональному содержанию трудовых функций. Выявлено, что оптимизированная кадровая структура и численность персонала является основой для проведения работ по найму, перемещению и выдвижению сотрудников на новые должности, организации обучения и переобучения, повышения квалификации. Результаты исследований показали, что на основе сформированной кадровой политики, оптимизированной кадровой структуры и численности можно осуществить оптимизацию процесса найма требуемого персонала, который выполняется как за счет внутренних, так и внешних источников. В первом случае при использовании плана кадрового резерва происходит перемещение персонала и замещение образовавшихся вакансий. При отсутствии специалиста требуемой квалификации внутри предприятия происходит подбор кандидата из базы данных персонала или других внешних источников. При отборе персонала используются различные методы: анкетирование, собеседование, интервьюирование и т.п.

Анализ деятельности ООО «Рома-Пицца» позволил сделать вывод о том, что процесс адаптации нового сотрудника обычно совпадает со временем испытательного срока. Время адаптации зависит от уровня компетентности. Для выпускника учебного заведения он значительно больше, чем для квалифицированного специалиста, имеющего опыт работы в данной области. Целесообразно адаптацию подразделять на профессиональную и коммуникативную. Для первой характерно дополнительное освоение требуемых знаний и навыков путем обязательных: инструктажа, обучения, стажировок, тренингов и т.п. К коммуникативной составляющей адаптации были отнесены: психофизиологический, социальный и организационный процессы.

Поддержание компетентности персонала предприятий продуктов питания происходит за счет систематического обучения и повышения квалификации сотрудников. Это соответствует разработанным концептуальным принципам менеджмента персонала, заключающимся в усилении мотивации и стимулирования работников, в сочетании интересов сотрудников, стремящихся к карьерному росту путем повышения своей квалификации и целей организации, направленных на увеличение эффективности производственной деятельности и совершенствование организации труда.

Основополагающим элементом при анализе и оценке работы персонала ООО «Рома-Пицца» является мониторинг. Мониторинг позволяет оценить эффективность функционирования системы управления персоналом. Системный мониторинг дает возможность руководству предприятия иметь полную информированность о деятельности сотрудников. В результате регулярного сбора данных мониторинга прослеживаются:

-  несоответствия, возникающие на входе и выходе процессов;

-  отклонения от установленных норм качества продукции и услуг, выявленные у потребителей;

-   несоблюдение требований должностных инструкций и положений о структурных подразделениях;

-  нарушения правил дисциплины труда, установленных на предприятии;

-        возникновение производственных конфликтов.

По данным систематического мониторинга осуществляется оценка персонала, целью которой является объективно определить соответствие деятельности структурных подразделений и сотрудников требованиям, сравнить результаты с плановыми показателями и зафиксировать степень соответствия качества труда работников установленным критериям. Результаты контроллинга учитываются при поощрениях сотрудников, определении суммы выдаваемых премий, выдвижении персонала на более высокие должности.

В рамках подсистемы контроллинга проводится аттестация персонала, при которой учитываются:

-  результаты мониторинга, касающиеся данного структурного подразделения и сотрудника;

-  результаты тестирования профессиональных знаний и умений;

-        оценка умения работать в команде.

При аттестации осуществляется ранжирование персонала, позволяющее откорректировать программы кадрового резерва.

Важный показатель контроллинга персонала - уровень текучести кадров. Уровень текучести более 5% может привести к необоснованным экономическим потерям, снижению качества продукции и услуг, уменьшению конкурентоспособности. Кадровая служба определяет причины текучести кадров, исследует мотивы увольнения сотрудников и совместно с руководством вырабатывает меры по снижению уровня текучести.

Эффективность кадровой политики Компании подтверждается многочисленными наградами и победами сотрудников в различных региональных и всероссийских конкурсах и рейтингах.

Развитие Компании благоприятно отражается на потребительской и социально-экономической сфере жизни региона. ООО «Рома-Пицца» предлагает широкий ассортимент качественной продукции по оптимальным ценам, стараясь в полной мере удовлетворять запросам населения.

В рамках анализа системы развития персонала было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития и качеством образования. Данная анкета представлена в приложении 5.

В опросе участвовали сотрудники различных должностей и отделов. Количество опрошенных составило 20 человек.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования и качеством проводимой кадровой политики.

Рис. 13. Результаты ответа на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?»

Так согласно рисунку 13 на вопрос «Удовлетворяют ли Вас имеющиеся возможности продвижения по службе?», только 9 респондентов ответили положительно. 9 респондентов считают, что возможностей продвижения по службе в организации нет и 2 чел. затрудняются ответить на данный вопрос.

Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?» представлены на рисунке 14.

Рис. 14. Результаты ответа на вопрос «Как вы считаете, существует ли возможность самореализации и саморазвития личности в вашей организации?»

Согласно рисунку 14 только 20% опрошенных считают, что на предприятии существует возможность самореализации и саморазвития личности, 75% считают, что такой возможности на предприятии нет и 5% затрудняются ответить на этот вопрос.

Рис. 15. Результаты ответа на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность то согласились бы Вы на стажировку в другом подразделении?»

Согласно рисунку 15 на вопрос «Если бы у Вас была такая возможность то согласились бы Вы на стажировку в другом подразделении?» 15 респондентов ответили положительно, что говорит о том, что в целом сотрудники стремятся к профессиональному развитию.

Из опроса понятно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия системой профессионального развития.

Таким образом, степень удовлетворенности системой профессионального развития оценивается как низкая. Это такие параметры как саморазвитие личности в организации, возможность продвижения по службе, удовлетворенность своей работой.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «РОМА-ПИЦЦА»

3.1 Направления совершенствования планирования развития персонала

Целью планирования развития персонала является определение мероприятий, с помощью которых сотрудники предприятия готовятся к будущему. Исходными элементами этого планирования являются:

1.   знания и умения сотрудников;

2.      задачи, которые сотрудники должны будут решать в будущем и которые определяют будущие требования к сотрудникам;

.        потребности личностного роста сотрудников и их стремление соответствовать новым требованиям.

Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников.

В планировании развития персонала можно выделить следующие аспекты:

1.   планирование образования;

2.      планирование карьеры.

Нам удалось выяснить, что руководство ООО «Рома-Пицца» уделяет недостаточное внимание проблеме обучения и повышению квалификации своих сотрудников.

Недостатками системы развития персонала предприятия являются:

-    отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала;

-       отсутствие резерва управленческих кадров;

-       отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала.

В качестве первоочередного направления совершенствования планирования развития персонала мы считаем необходимым, внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры, представленной на рисунке 16.

Обучение

Информация о

вакансиях

консультации

нет

Рис. 16. Процесс планирования и развития карьеры

Также ООО «Рома-Пицца» необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

В основу программы закладывается соединение потребностей организации с интересами (профессиональными и личными) ее работников. Данная программа должна разрабатываться ежегодно в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов на основе анализа оценок возможностей развития их карьеры (приложение 6).

Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении». Примерный текст положения представлен в приложении 7.

Согласно приложению 7 за планирование, организацию и контроль процесса обучения должен нести ответственность менеджер по подготовке и развитию персонала.

При планировании годового бюджета на обучение 80% бюджетных средств на обучение персонала выделяется на плановое обучение, 20% - на внеплановое обучение по производственной необходимости.

План и бюджет на обучение сроком на год создается менеджером по подготовке и развитию персонала. Совместно с планом бюджет утверждается директором Компании. План и бюджет на обучение на следующий год формируются в конце текущего года (в декабре) и утверждаются в январе следующего.

Для организации планового обучения менеджер по подготовке и развитию персонала совместно с руководителями структурных подразделений по итогам ежегодной оценки персонала и задач, стоящих перед подразделениями на планируемый год, разрабатывает программы обучения и программы повышения квалификации в рамках плана обучения на отчетный период. Программа содержит информацию по:

·        составу обучающихся сотрудников;

·              содержанию обучения;

·              целям и задачам обучения;

·              периодичности и продолжительности обучения;

·              стоимости обучения (точной или приблизительной).

Организация внепланового обучения (по производственной необходимости) осуществляется следующим образом:

Определение потребности в обучении по производственной необходимости и направление на данное обучение сотрудника осуществляет руководитель подразделения.

При направлении сотрудника на обучение руководитель должен исходить из производственной необходимости обучения, включающей:

·        перевод на другую должность (ротация);

·              расширение функциональных обязанностей;

·              повышение квалификации в связи с недостаточными знаниями и навыками, необходимыми для выполнения должностных обязанностей.

Направление сотрудников Компании на внеплановое обучение (по производственной необходимости) организовывает менеджер по подготовке и развитию персонала на основании утвержденной заявки руководителя подразделения, подаваемой не позднее, чем за месяц до предполагаемого обучения.

Сотрудник может быть направлен на внешнее обучение по инициативе руководителя не ранее, чем по прошествии 6 месяцев работы в компании. В отдельных случаях (по решению руководителя) - после успешного прохождения испытательного срока.

Итак, в качестве мер по внедрению системы развития персонала можно предложить следующие:

-    создать на предприятии отдел по обучению и развитию персонала;

-       разработать концепцию развития персонала;

-       разработать комплексные программы развития персонала;

-       провести формирование кадрового резерва.

Рассмотрим предложенные мероприятия более подробно.

Функции отдела обучения и развития персонала:

·        планирование и проведение аттестации и оценки персонала;

·              определение потребности в обучении;

·              контроль, оценка эффективности и администрирование процесса обучения;

·              мониторинг услуг внешних обучающих организаций, тренинговых компаний;

·              составление рейтингов успешности персонала, программ саморазвития топ-персонала, планирование карьеры специалистов;

·              планирование системы повышения квалификации персонала всех уровней.

Правильно подобранный и обученный работник становится, безусловно, ценностью организации. Это отражается и на политике в области увольнений.

Следующим мероприятием является создание на предприятии концепции непрерывного корпоративного обучения и развития персонала. Концепция фокусируется на том, что главное, что важно в обучении и развитии организации. Это позволяет достичь концентрированного результата, а не распыляться в обучении всех и вся.

Задача разработки концепции: Выявить то, благодаря чему компания может достичь своей стратегической цели.

Предмет концепции: Выделить объект обучения и развития создающий максимальные конкурентные преимущества при минимуме усилий компании.

Принципы концепции отвечают на вопрос: Как достичь стратегической цели?

Какие возникают требования к персоналу, для того чтобы обеспечить развитие компании?

Какие возникают проблемы при развитии и каким образом можно оптимизировать развитие сети и возникновение будущих проблем?

Для ООО «Рома-Пицца» на наш взгляд наиболее эффективной является концепция самообучающейся организации.

Основные составляющие самообучающейся компании:

-    Постоянное развитие, обучение;

-       непрерывность развития сотрудников, нацеленность на развитие;

-       Превалирует обучение в процессе работы, на рабочем месте;

-       Проактивная жизненная позиция сотрудников (чем больше сотрудники самомотивированны на обучение и развитие, тем больше эффект от обучения), проактивность в свою очередь формирует лидеров;

-       Постоянная передача знаний между носителями опыта и конкурентных преимуществ компании;

-       Инновационность в процессе увеличение качества продукции и качества обслуживания.

Следующим направлением совершенствования является создание комплексных программ развития персонала организации, среди них можно выделить следующие:

. Программы целевой подготовки специалистов.

. Курсы «молодого бойца» (программы адаптации).

. Программы развития карьеры.

. Программы развития менеджмента и формирования резерва руководящих кадров.

Составим Программу для молодых специалистов «Старт» (приложение 8) и Программу карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» (приложение 9).

Условия реализации программы для молодых специалистов «Старт»:

-    Все молодые специалисты проходят адаптационный период и обучение, в процессе которого знакомятся с внутрифирменными стандартами и особенностями методологии и контроля качества оказываемых услуг, рабочими процедурами, должностными обязанностями, порядком взаимодействия со смежными подразделениями.

-       После завершения адаптационного периода и курса обучения молодые специалисты приступают к работе в действующих проектах в составе группы специалистов.

В программе карьерного развития сотрудников «Карьерный рост» установлен средний срок - 5 лет, за который молодой специалист, стремящийся к профессиональному росту, имеет возможность вырасти от стажера до ведущего эксперта. В случаях, когда специалист проявляет выдающиеся способности, компетентность и инициативу при выполнении конкретных проектов, он может рассчитывать на внеочередное повышение.

Работа по формированию резерва на выдвижение должна начинаться с индивидуального отбора. Он проводится с момента первой встречи с кандидатом уже в ходе интервью. По результатам тестирования специалист по работе с персоналом должен сделать предварительное заключение о перспективах карьерного роста каждого соискателя. Это предварительный отбор, на основании которого составляется список кандидатов на включение в резерв. Составляя этот список, менеджер по персоналу должен обращать внимание на профессиональное образование, возраст, производственный опыт, личные качества.

Далее, в процессе первых 5-6 месяцев работы на основании практических результатов деятельности, способности к обучению, выявившихся личных качеств кандидата, делается предварительное предположение о зачислении его в резерв на выдвижение. На этом этапе желательно провести дополнительные мероприятия, направленные на более серьезное исследование личных и деловых качеств специалиста, как практического характера - выполнение особых поручений организационного и творческого характера, так и психологическое тестирование, выявляющее лидерские качества.

Очень важно получить экспертную оценку по кандидатам от их непосредственных руководителей. Окончательный список по резерву на выдвижение должен содержать не менее двух кандидатов на каждую должность, что создает ситуацию выбора и здоровой конкуренции. Делать эту информацию открытой или оставлять строго конфиденциальной - решать руководству, исходя из традиций и конкретной ситуации в ресторане. Свои плюсы и минусы есть и в том и другом варианте.

Оценивая деловые и личностные качества претендентов, необходимо особое внимание уделять последним. Если деловые качества поддаются коррекции и развитию, то отсутствие определенных личностных качеств делает саму идею профессионального роста невыполнимой.

Необходимо подчеркнуть особую роль, которая возлагается на руководителя по реализации программы работы с резервом. Следует руководствоваться девизом: Резерв - это не потенциальные конкуренты.

Руководитель должен принимать личное участие в этой работе, контролировать действия менеджера по персоналу, контролировать список кандидатов, руководить программой обучения, участвовать в организации стажировок резерва, контролировать использование резерва для выполнения особых поручений.

Большое значение для развития индивидуальной карьеры имеет участие кандидатов из резерва в различных творческих конкурсах, семинарах, выставках. Руководство должно способствовать таким мероприятиям. Опыт публичных выступлений способствует индивидуальному развитию как деловых, так и личностных качеств.

Имея в своем резерве список кандидатов, руководство должно решиться на проведение такой акции, как плановое замещение руководителей. Это может быть организовано на период отпуска, праздничных дней, профильного обучения руководителя. Срок такого замещения в каждом отдельном случае устанавливается индивидуально. Таким образом, происходит окончательное определение и принятие решения по результатам этой стажировки: имеет ли смысл дальнейшее обучение сотрудника, готов ли он к немедленной работе в новом качестве.

Итак, в результате реализации мероприятий по совершенствованию планирования системы развития персонала на предприятии должно произойти формирование коллектива высококвалифицированных сотрудников, способных достичь целей организации.

3.2 Разработка функционального модуля обучения массовым профессиям ООО «Рома-Пицца»

Как показал анализ деятельности ООО «Рома-Пицца», служба персонала регулярно изучает рынок труда в отношении сегмента наиболее распространенных профессий, требуемых на предприятиях общественного питания, а именно:

- официант;

-  бармен;

-  повар;

-        менеджер.

Современные условия функционирования предприятий общепита таковы, что руководство должно постоянно думать о профессиональном развитии своего персонала. Это объясняется следующими причинами:

-  частое несоответствие квалификации персонала предприятий общественного питания ее потребностям, что отрицательно сказывается на результатах ее деятельности;

-  необходимость постоянной переподготовки, вследствие быстрого устаревания знаний.

Во многих зарубежных компаниях организация профессионального обучения есть одна из основных функций управления персоналом, а затраты на него - одна из самых больших статей расходов, связанных с персоналом. Ведущие предприятия затрачивают на профессиональное обучение значительные средства, составляющие от 2 до 10% фонда зарплаты. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых ожидается отдача в виде повышения производительности труда, увеличения вклада каждого работника в достижение организационных целей.

Обучение массовым профессиям - одна из базовых составляющих подсистемы подготовки и повышения квалификации персонала. Ситуационный анализ проблемы обучения в сети предприятий общественного питания позволил сформулировать принципы профессионального обучения:

-  профессиональность - квалификационное обучение на основе новейших достижений в сферах, представляющих профессиональный интерес для обучения;

-  актуальность и индивидуальность - подбор тематики обучения в соответствии с требованиями и целями осуществления подготовки обучаемых;

-  непрерывность подготовки на регулярной основе по заранее подготовленным планам и программам;

-  контролируемость процесса обучения и функционируемость цепи обратной связи от обучаемых к преподавателям.

В соответствии с трудовым кодексом и нормативными актами, регулирующими права и обязанности работодателя по подготовке и переподготовке кадров, работники имеют право на все виды профессиональной подготовки и повышения квалификации, включая обучение новым профессиям и специальностям, причем работодатель имеет право заключать ученический договор на профессиональное обучение с человеком, ищущим работу, а с работником своей организации - на переобучение без отрыва на работы. Договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством и иными нормами гражданского права.

Ученический договор должен содержать:

-  наименование участвующих в договоре сторон;

-   указание на конкретную профессию, специальность, квалификацию, приобретаемую учеником;

-  обязанность работодателя обеспечивать работнику возможность обучения в соответствии с ученическим договором;

-  обязанность работника пройти обучение и в соответствии с полученной профессией проработать установленный срок;

-  установленный срок ученичества;

-  размер оплаты в период ученичества.

Ученический договор может содержать иные условия, определенные соглашением сторон. Договор заключается на срок, необходимый для получения избранной профессии и требуемой квалификации, в письменной форме в двух экземплярах. Заключенный договор действует с указанного дня в течении предусмотренного срока обучения. Действие ученического договора продлевается на время болезни ученика, прохождения им военных сборов и в других случаях, предусмотренных законами и правовыми актами. В течение срока действия договора его содержание может быть изменено только по взаимному соглашению сторон.

Так, например цикл обучения для массовых профессий официанта и повара предусматривает проведение общего для этих профессий обучения по основам гигиены и санитарии и изучению прав, обязанностей и должностных инструкций. Помимо этого подготовка официантов включает профессиональное обучение и технику максимальных продаж. Для поваров также предусмотрено обучение профессии.

Разработанный в рамках работы цикл обучения основам санитарии и гигиены предусматривает изучение следующих вопросов:

1. Анализ видов первичных и вторичных загрязнений и условий, когда пищевые продукты становятся опасными для человека.

2. Определение биологических, химических и физических угроз безопасности человека от потребления продуктов питания.

3.      Биологический фактор опасности, влияние температуры и времени обработки на риск возникновения биологического фактора.

4. Угроза безопасности продуктов питания от возникновения химического опасного фактора: пестициды, моющие, чистящие и дезинфицирующие средства.

5. Угроза механического загрязнения пищевых продуктов.

6. Меры предупреждения пищевых отравлений и их профилактика.

7. Прохождение предварительных и периодических медицинских осмотров; требования к заполнению медицинских книжек.

8. Гигиена персонала, правила ухода и мытья рук, ношение санитарной одежды.

9. Симптомы заболеваний, при которых запрещено находиться в рабочих помещениях.

10. Санитарные требования, предъявляемые к организации станции официанта.

11. Требования к санитарной уборке зала ресторана, кафе, закусочной, столовой.

12. Требования санитарных правил к организации работ в баре, к процессу приемки товара со склада в бар.

13.  Санитарные требования к технологическому оборудованию кухни, принципы расстановки оборудования, формирование рабочих зон.

14. Санитарные правила хранения пищевых продуктов на кухне.

15. Температурные условия хранения пищевых продуктов.

16.    Требования санитарных правил к обработке и приготовлению блюд.

17. Требования санитарных правил к раздаче блюд.

18. Основные требования санитарных правил к предприятию общественного питания.

На первом этапе менеджер по обучению знакомит с правилами корректного поведения с клиентами, предупреждению возникновения проблем. Основное правило, которое постоянно повторяет менеджер: все конфликтные ситуации должны решаться в пользу клиента.

Вторая стадия посвящена правилам сервировки стола. Менеджер объясняет правила сервировки, положение приборов, пепельницы, светильников, подставки для специй.

Третья стадия относится к обучению знаниям ресторанного меню и умения красочно описывать блюда.

Менеджер объясняет, как готовятся и подаются к столу блюда, их основные ингредиенты, каким образом нужно рекомендовать дополнительные ингредиенты к каждому блюду. Менеджер описывает привлекательность, ценность, вкусовые качества, способы приготовления блюд с тем, чтобы официанты умели эту информацию преподносить клиентам.

На четвертой стадии менеджер объясняет винную карту, описывая происхождение и особенности каждого типа вин, включая игристые вина и крепкие алкогольные напитки, рассказывает, как красочно описывать вина, чтобы эта информация была воспринята клиентами.

Пятая стадия посвящена холодным и горячим безалкогольным напиткам, правилам их подачи. Особое внимание уделяется особенностям посуды для чая и кофе, дополнениям в виде молока, сливок, минеральной воды без газа.

Заключительная шестая стадия относится к десертам.

Менеджер предлагает официантам научиться правильно предлагать десерты, красочно их описывать. Кроме того, менеджер объясняет, как правильно сервируется стол под торт, различные виды пирожных и других десертов.

Профессиональное обучение повара более трудоемкое, чем официантов. На первой стадии поваров обучают правилам работы на кухне, работе с ножом и весами, менеджер описывает оборудование кухни и меню предприятия общественного питания. Затем менеджер учит стажеров правилам чтения технологической карты, объясняет, как в точности выполнять указания технологической карты для приготовления качественных блюд.

Вторая стадия обучения поваров посвящена правилам работы на шведском столе. В задачу повара входит поддержание полного ассортимента блюд, постоянный контроль внешнего вида блюд, соблюдение чистоты посуды и приборов.

На третьей и четвертой стадиях изучается работа повара в холодном цехе. Менеджер показывает технологические карты приготовления салатов и закусок и объясняет особенности приготовления каждого из блюд, а также описывает используемое оборудование и инвентарь. Отмечаются особенности приготовления и хранения овощей, приготовлению соусов. Менеджер объясняет правила оформления холодных блюд.

На пятой стадии менеджер знакомит обучающихся с оборудованием горячего цеха и условиями работы. Менеджер объясняет правила приготовления мяса, курицы и рыбы и отмечает раздельность их приготовления, которое позволяет сохранять собственный вкус каждого продукта. Менеджер обучает правилам работы со сковородами, жарочной и микроволновой печами.

Завершающий, шестой этап посвящен правилам приготовления десертов. Менеджер знакомит с технологическими картами приготовления десертов промышленного изготовления.

Семинар, относящийся к правам, обязанностям и должностной инструкции, посвящен вопросам юридического характера, где обучающиеся изучают требования, предъявляемые компанией к своим сотрудникам, а также требования должностных инструкций.

Для официантов разработан специальный курс - техника максимальных продаж, на котором изучаются возможности каждого сотрудника и его вклад в реализацию ожиданий компании в отношении ее развития и процветания. Объясняются приемы работы официанта по красочному описанию блюд, десертов и напитков, методы их правильного предложения, особенности поведения клиентов разных типов. Менеджер рассказывает о среднем счете официанта за день и месяц и причинах отставания от финансового плана. Кроме того, на этом семинаре затрагивается также вопрос решения конфликтных ситуаций.

Обучение в зависимости от численности обучающихся проходит либо в учебном центре компании, либо на самом предприятии.

Оценка результатов обучения осуществляется менеджером по обучению исходя из итогов тестирования и обучения. Оценка осуществляется по шкале:

1  уровень знаний не соответствует требованиям компании;

2  уровень полученных знаний недостаточен, необходимо пройти повторное обучение;

3  уровень знаний соответствует требованиям компании;

4       уровень знаний выше требований компании.

По результатам оценки менеджер по обучению оформляет карту обучения на каждого обучающегося. Эта карта сопровождает сотрудника на весь период его работы.

Проведенные исследования уровня образования персонала предприятия показали, что большинство сотрудников среднего руководящего состава имеют среднее или неполное высшее образование.

Таким образом, средний руководящий состав проходит внутреннее обучение. К этому контингенту относятся менеджеры по обучению, менеджеры в зале, официанты, бармены и повара.

Преимущества обучения внутри предприятия общественного питания:

1. Время обучения приспособлено к трудовому распорядку сотрудников.

2. Использование реальной инфраструктуры для тренингов и стажировок.

3.  Экономическая эффективность обучения при обучении массовым специальностям: менеджер, повар, официант.

4.  Возможность изменения времени и дат занятий при возникновении необходимости.

5.   Составление программ обучения, непосредственно - касающихся потребностей предприятия.

Недостатки:

1.  Участники обучения встречаются только с работниками своего предприятия.

2.      Невозможность использования уникального дорогостоящего оборудования.

3.  Нецелесообразность обучения отдельных сотрудников по специальным программам.

Наиболее массовые профессии в сети предприятий общественного питания - это официанты, повара, бармены. Наибольший объем обучения относится именно к этим профессиям. Вследствие этого основные разработки по методикам и программам обучения относятся именно к этому контингенту, проходящему внутреннее обучение.

Тренинговая технология направлена на воздействие тренинг-менеджера на обучающегося. Целостная парадигма тренинга зависит от состава документации функционального модуля и установок тренинг-менеджера. В методической документации по организации тренингов описывается весь цикл выполнения тренинга: наименование, цель и назначение, время проведения тренинга, инструкция по выполнению. Обучающие тренинговые технологии базируются на принципах:

-  принцип осознания поведения посредством обратной связи обучаемого с тренинговым менеджером, позволяющий сформировать требуемые умения и навыки;

-  принцип взаимного общения, учитывающий психологические особенности каждого участника тренинговой группы и опирающийся на атмосферу доверия и открытости;

-  принцип активности основан на активном использовании знаний, полученных при теоретическом обучении и установок даваемых тренинг - менеджером.

Анализ существующих видов тренинговой технологии позволил при разработке функционального модуля выбрать ролевые и деловые игры в качестве основных элементов тренингов. В этом случае игровые ситуации схожи с реальными, существующими во взаимоотношениях между официантом и клиентами. Ролевые деловые игры позволяют получить практические навыки и умения.

Цикл тренингов официантов, состоящий из 16 тренингов и представленный в таблице 13, относится к классу образовательных тренингов. Этот класс тренингов позволяет эффективно научить официанта всем особенностям этой профессии, привить требуемые навыки и заложить первоначальный уровень умений.

Отработка разработанного цикла тренингов функционального модуля показала их эффективность и закономерность присутствия в общей системе управления и обучения персонала ООО «Рома-Пицца».

Таблица 13

Перечень тренингов для официанта ООО «Рома-Пицца»

№ п\п	Название тренинга	Цель и назначение тренинга
1	2	3
1	Решение конфликтных ситуаций.	Научиться быстро реагировать на жалобы клиентов и предупреждать возникновение проблем.
2	Приветствие клиента, сопровождение за стол, подача меню.	Отработать навыки приветствия, правильного сопровождения клиента к столу и подачи меню.
3	Правильное принятие заказа.	Научиться красиво подходить к столу и правильно принимать заказ.
4	Проверка знаний по меню, а также умение красочно описывать блюда.	Научиться досконально разбираться в меню и красочно описывать блюда.
5	Предложение вина с использованием красочного описания.	Отработать навыки по предложению вина с использованием красочного описания.
6	Подача вина.	Отработать навыки подачи и открытия вина.
7	Подача игристых вин.	Отработать навыки подачи и открытия игристых вин.
8	Сервировка стола.	Научиться правильно сервировать стол
9	Подача закусок и горячих блюд.	Научиться правильно подавать закуски и горячие блюда.
10	Подача и предложение десертов.	Научиться предлагать десерты и красочно их описывать.
11	Подача кофе.	Отработать навык по правильной подаче разных видов кофе.
12	Подача чая.	Отработать навык подачи чая на стол клиенту.
13	Замена пепельниц.	Отработать навык по правильной замене пепельниц на столе
14	Дополнительный сервис.	Научиться правильно оценивать ситуацию на столе и управлять продажами.
15	Регулярная уборка на столе.	Отработать навык быстрой уборки со стола грязной посуды.
16	Правила расчета с клиентом.	Повторить и закрепить правила расчета с клиентом.

Более подробно содержание данных видов тренингов рассмотрено в приложении 10.

Так, например, тренинг №2: Сопровождение клиентов за столик и подача меню имеет целью отработать навыки правильного приветствия, сопровождения клиентов к столу и правильной подачи меню.

Время его проведения 15 минут.

Для того чтобы научить быстро реагировать на поведение клиента, научить привлекать его внимание разными способами, тренинг-менеджер разбивает сотрудников на пары: один в роли официанта, другой в роли клиента.

Тренинг-менеджер задает поведение клиента по пути к столику: останавливаться, опережать сотрудника, развернуться и пойти обратно к входу, походить вокруг салат-бара и т.д. из реальной практики.

Задача тренинг-менеджера - наблюдать, как:

официант привлекает внимание гостя разными способами;

выясняет предпочтения клиента (курящая или некурящая зона, около окна или диван, поближе к TV или подальше и т.д.);

официант улыбается;

официант, провожая клиента, идет впереди и рядом на небольшом расстоянии.

Тренинг-менеджер учит правильно подавать меню на стол клиенту:

в развернутом виде на первой странице;

не кладя на приборы;

не ставя углом;

подавать прямо в руки клиентам.

Каждый сотрудник должен проиграть эту ситуацию в паре.

Обратная связь дается тренинг-менеджером после каждой проигранной ситуации, при этом обсуждается:

что понравилось, что нет, комфортно ли было клиенту;

какие клиент заметил ошибки, упущенные моменты, детали;

как нужно было правильно встретить и проводить клиента за стол.

Тренинг-менеджер после выполнения задания всеми участниками проводит обсуждение:

почему важно правильно встретить клиента на входе в кафе;

как правильно рассаживать клиентов за стол и подавать им меню;

какие ошибки нельзя допускать при выполнении всех этих действий.

Тренинг-менеджер особо повторяет правило, что при отсутствии по каким-либо причинам на входе менеджера зала встретить клиента обязан любой официант, находящийся поблизости.

Таким образом, разработанная подсистема подготовки и повышения квалификации по массовым профессиям предприятия, что позволяет осуществить подготовку официантов, поваров и барменов по двум функциональным модулям:

-    обучение;

-       тренинги.

Этот процесс позволяет повысить квалификационный уровень сотрудников и осуществить их мотивацию в карьерном росте и повышении профессионального уровня.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Развитие персонала - система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала - повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Одним из направлений кадрового развития является система обучения персонала.

Различают три вида обучения персонала:

Подготовка кадров;

Повышение квалификации персонала;

Переподготовка кадров;

На основании анализа хозяйственной деятельности и обобщения данных об управлении персоналом и его развитии в ООО «Рома-Пица» можно сделать следующие выводы:

1. За исследуемый период произошло снижение выручки, если в 2008 г. выручка составляла 1125708 тыс. руб., то в 2010 г. выручка снизилась на 326595 тыс. руб., что составляет почти 30% относительно уровня 2008 г. Снижение выручки обусловлено сокращением объемов производства некоторых видов полуфабрикатов. Этим же фактором обусловлено снижение затрат на производство и реализацию продукции на 85,7% в 2010 г. по сравнению с 2008 г.

Положительным фактором в развитии предприятия можно считать значительное увеличение таких показателей как прибыль и рентабельность продаж. Так в 2010 г. по сравнению с 2008 г. прибыль от продаж увеличилась на 62,7%, а рентабельность от продаж за этот же период увеличилась на 0,05% и составила 0,09%.

. Среднесписочная численность персонала сократилась в исследуемом периоде незначительно и составила 84 чел, что на 1 чел. больше по сравнению с 2008 г.

. Чистая прибыль отчетного периода сократилась на 51,1%, в связи с ростом операционных расходов.

5. Результаты проведенного анализа свидетельствует о том, что финансовое положение предприятия характеризуется достаточной устойчивостью и платежеспособностью, однако следует более эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении материальные и трудовые ресурсы для наращивания своего потенциала.

. В исследуемом периоде наблюдается снижение численности персонала по всем возрастным категориям, кроме категории до 25 лет, прирост по ней составил 44,4%.

. На предприятии возрастает доля сотрудников с высшим образованием в 2010 г. она составила 34,5%, доля сотрудников с неоконченным высшим образованием имеет тенденцию к снижению, если в 2008 г. она составляла 52,9%, то в 2010 г. составила 47,6% от общего числа сотрудников. Доля сотрудников со средним образованием в исследуемом периоде сократилась с 18,8% до 17,9%.

. Коэффициент оборота по выбытию работников и коэффициент текучести кадров имеют тенденцию к увеличению, значения этих коэффициентов значительно увеличились за исследуемый период. Так коэффициент текучести кадров, составлявший в 2008 г. 12,7%, увеличился в 2010 г. до 15,6%. Если говорить о коэффициенте постоянства кадров, то он имеет тенденцию к снижению и равен в 2010 г. 0,26%, тогда как в 2008 г. его значение составляло 0,32. Таким образом, мы видим, что коэффициент текучести кадров значительно превышает, коэффициент постоянства кадров, что является крайне негативной тенденцией для предприятия.

. В рамках анализа системы развития персонала было проведено исследование с применением методов оценки и разработана анкета оценки удовлетворенности сотрудников системой профессионального развития и качеством образования.

Из опроса понятно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия системой профессионального развития.

Таким образом, степень удовлетворенности системой профессионального развития оценивается как низкая.

В результате анализа системы управления персоналом и ее оценки был выявлен ряд недостатков:

-    отсутствие на предприятии подразделения по развитию и обучению персонала;

-       отсутствие резерва управленческих кадров;

-       отсутствие нормативного закрепления, положений и правил проведения мероприятий по развитию персонала.

Для успешного функционирования системы управления персоналом на предприятии важно грамотно использовать имеющиеся в данном дипломной работе общие рекомендации:

. Внедрить на предприятии формальную систему управления развитием карьеры с применением модели партнерства по планированию и развитию карьеры.

. Необходимо в отношении всех постоянно работающих в организации специалистов разрабатывать программы планирования карьеры.

. Кроме того, мы считаем необходимым, разработать и внедрить на предприятии положение «об обучении».

В качестве первоочередных мер в работе для реализации одного из этих направлений предложено разработать функциональный модуль обучения массовым профессиям ООО «Рома-Пицца». Нами были предложена программа подготовки и повышения квалификации по массовым предприятия, что позволяет осуществить подготовку официантов, поваров и барменов по двум функциональным модулям:

-    обучение;

-       тренинги.

Этот процесс позволяет повысить квалификационный уровень сотрудников и осуществить их мотивацию в карьерном росте и повышении профессионального уровня.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.   Аширов Д.А. Управление персоналом: Учебное пособие. / Д.А. Аширов. - М.: Проспект, 2008. - 326 с.

2.      Баранова Г.И. Модели управления персоналом: Учебное пособие. / Г.И. Баранова. - Иркутск: Изд-во ИГЭА, 2007. - 354 с.

.        Белкин В.Н., Белкина H.A. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, 2005. - 302 с.

.        Беседовала С. Тренинги - это часть образовательного капитала сотрудников! // Управление персоналом, 2012. - № 1. - С. 28-36.

5.      Бухалков М.И. Управление персоналом: [Электронный ресурс] Учебник. / М.И. Бухалков. - М.: ИНФРА-М, 2009. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: <http://knigafund.ru/>.

.        Ващенко В.П. О некоторых особенностях подготовки кадров малого предпринимательства в России // Наука и промышленность России, 2006. - №7. - С.4-6.

.        Вершигора Е.Е. Менеджмент: [Электронный ресурс] Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2007. // ЭБС ИНФРА-М. - Режим доступа: http//znanium.com/

.        Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2010. - 432 с.

.        Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе: Социально- психологический практикум. - М.: ИНФРА, 2005.

.        Вотякова И.В. Компетенция и мобильность персонала в условиях инновационного развития кадрового потенциала организации // Управление персоналом, 2008. - №4 (182). - С.15-16.

.        Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2008. // ЭБС ИНФРА-М. - Режим доступа: <http://znanium.com/>.

.        Грачев А.В. Финансовая устойчивость предприятия: анализ, оценка и управление: учебное пособие. / А.В. Грачев. - М.: Экономика, 2007. - 365 с.

.        Дикая Л.Г. Менеджмент: [Электронный ресурс] Учебник. / Л.Г. Дикая, М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко. - М.: ИНФРА-М, 2008. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: <http://knigafund.ru/>.

.        Егоршин А.П. Управление персоналом. - 7-е изд. - Н.Новгород: НИМБ, 2009. - 624 с.

.        Залюбовский И. От программ - к внедрению // Службы кадров. - 2006. - №11. - С. 8-13.

.        Згонник Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования // Управление персоналом, 2009. - № 11. - С. 16-29.

.        Иванова С., Болдогоев Д., Борчанинова Э., Глотова А., Жигилий О. Развитие потенциала сотрудников. Профессиональные компетенции, лидерство, коммуникации. - М.: Альпина Паблишерз, 2009. - 563 с.

.        Карташова Л. Управление персоналом: Нужны квалифицированные специалисты // Человек и труд, - 2007. - №6. С. 87-89.

.        Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Электронный ресурс] учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА - М, 2011. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: <http://knigafund.ru/>.

.        Кибанов А.Я., Дуракова К.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Инфра-М, 2009. - 459 с.

.        Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. - М.: Проспект, 2008. - 421 с.

.        Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда // Управление персоналом, 2008. - № 9. - С. 16-26.

.        Колесникова К. Как создать эффективную систему корпоративного обучения? // Управление персоналом, 2008. - № 17. - С. 27-34.

.        Лукичёва Л.И. Управление персоналом: [Электронный ресурс] учебное пособие. / Л.И. Лукичева. - М.: Омега-Л, 2011. // ЭБС КнигаФонд. - Режим доступа: <http://knigafund.ru/>.

.        Магура М. Управление персоналом в обучающейся организации // Управление персоналом, 2009. - № 18. - С. 32-38.

.        Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. - М.: КноРус, 2010. - 412 с.

.        Разу М.Л. Менеджмент: Учебник. / М.Л. Разу. - М.: КноРус, 2011.

.        Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 14-26.

.        Самыгин С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов н/д: Феникс, 2006. - 467 с.

.        Тренинги - часть корпоративной культуры // Управление персоналом, 2012. - № 1. - С. 24-28.

.        Тугузкина Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 26-32.

.        Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 432 с.

.        Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 364 с.

.        Федорова Н.В., Минченкова, О.Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КноРус, 2010. - 378 с.

.        Холкина М. Корпоративное обучение в кризисный период // Управление персоналом, 2009. - № 12. - С. 26-28.

.        Шамарова Г. Проблемы управления человеческим потенциалом // Управление персоналом, 2008. - № 8. - С. 12-21.

.        Шишов С. Персонал - основа достижения целей бизнеса // Управление персоналом, 2009. - № 18. - С. 12-24.

.        Шмидт Г. Основы кадрового планирования // Материалы международного семинара «Теория и практика управления человеческими ресурсами в условиях социально ориентированной рыночной экономики». - М.: Международное бюро труда, 2007. - 264 с.

.        Экономика труда: (социально-трудовые отношения) под ред. Волгина H.A., Одегова Ю.Г.. -М.: Экзамен, 2006. - 534 с.

.        Янченко Е. Социально-трудовые отношения в развивающейся организации: перспективы управления // Управление персоналом, 2011. - № 1. - С. 24-38.