Управление персоналом

Управление персоналом

Курсовая работа

«Управление персоналом»

Введение

Я считаю, что тема моей работы достаточно актуальна, так как управление людьми является основой эффективного управления любой организации. Опыт, накопленный в этой области многими успешно работающими компаниями, независимо от их национальной и отраслевой принадлежности требует тщательного изучения, осмысления и использования в современных российских условиях. Для адаптации отечественных организаций к рыночной обстановке, складывающимся новым взаимоотношениям с государственными органами, партнерами, клиентами, работниками необходимо знание принципов и методов управления персоналом и умение их использовать в практической деятельности. В этом залог выживания и развития современного предприятия.

В настоящее время в условиях становления и развития рыночной экономики в России все большее значение придается вопросам эффективности управления персоналом, возрастает потребность в совершенствовании системы управления.

Целью написания данной работы является проведение исследования системы управления персоналом в организацииООО «Электро сити» разработка предложенийпо эффективному совершенствованию деятельности службы управления.

Для достижения поставленной цели предполагается решение задач:

)раскрыть сущность и содержание управления персоналом;

)рассмотреть системный подход к управлению персонала;

)проанализировать систему управления персоналом в организации

ООО «Электро сити».;

)разработать плана работы с персоналом в организации ООО «Электро сити».;

)датьрекомендации по совершенствованию деятельности службы управления персоналом.

1. Сущность и содержание управления персоналом

1.1 Сущность и содержание управления персоналом

управление система персонал

Управление персоналом является непрерывным процессом, направленным на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи и достижения высоких конечных результатов деятельности организации. Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Оно включает разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений, направленную на достижение целей стратегического развития организации и решение тактических задач с наиболее эффективным использованием работников предприятия.

Управление персоналом организации заключается в:

-Формировании системы управления персоналом;

-Планировании кадровой работы;

-Разработке оперативного плана кадровой работы;

-Проведении маркетинга персонала;

-Определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Управление персоналом состоит в применении взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер, направленных на создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала работников организации.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций: наем, отбор и прием работников; оценка деловых качеств при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию, мотивацию трудовой деятельности персонала и его использование; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

В организационном отношении процесс управления персоналом охватывает всех лиц и институты, которые несут ответственность за работу с кадрами. В деятельности организации принимают участие внутренние и внешние основные участники с различными интересами. Основными участниками процесса управления персоналом организации являются: собственники капитала, менеджеры, собственно персонал, кредиторы, поставщики, клиенты, государство, общественность.

В управлении кадрами выделяют три уровня. Нижний уровень - работники, выполняющие небольшие управленческие функции. К ним относятся мастера, распорядители работ на производственных участках и др. Средний уровень - группа должностных лиц, ответственных за работу отделов, лабораторий или аналогичных самостоятельных подразделений, руководители отдельных проектов и программ. Высший уровень - группа высших должностных лиц организации, компании, фирмы. В неё входят директора, президенты, исполнительные вице-президенты, другие лица. Они несут прямую ответственность за работу основных подразделений или за координацию работы предприятия.

Объектом управления является персонал организации, предприятия, компании, фирмы и отношения между работниками в процессе производства. Управление нацелено на эффективное развитие и использование их потенциала. Объектом непосредственного управления может быть коллектив бригады, цеха, участка, отдела и т.п.

Субъект управления персоналом - элемент, осуществляющий управление как целевое воздействие на объект управления. Субъектом управления может быть отдельный человек, коллегиальный орган управления, административно-функциональное подразделение. Его деятельность заключается в том, чтобы определить, какие действия, в каком порядке, кому и в какие сроки их следует выполнять.

Таким образом, главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления. Поэтому планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование трудовых ресурсов на производстве составляют основное содержание управления персоналоми с этой точки зрения рассматриваются по аналогии с управлением материально-вещественными элементами производства. Способность персонала одновременно выступать в качестве объекта и субъекта управления составляет специфическую особенность управления персоналом на производстве.

1.2 Цели, задачи и функции управления персоналом

Совокупность целей организации обычно подразделяют на четыре блока: производственно-коммерческие; экономические; научно-технические; социальные (управление персоналом). Производственно-коммерческие цели связаны с производством продукции (услуг) в соответствии с миссией организации (предприятия). Экономические цели организации (предприятия) сводятся в конечном счету к получению прибыли. Научно-технические цели состоят в обеспечении заданного научно-технического уровня продукции и повышении производительности труда путем совершенствования технологии. Социальные цели предусматривают достижение заданного уровня удовлетворения потребностей работников и потребностей производства в человеческих ресурсах.

К целям управления персоналом предъявляется обычно ряд общих требований. Эти цели должны определяться однозначно и быть понятными исполнителям, они не должны противоречить объективным законам развития природы и общества, и обычно увязаны по срокам, ресурсам и исполнителям.

Система целей, позволяющая реализовывать социальные потребности персонала организации, включает: соблюдение психофизиологических и эргономических норм и условий труда; техническую вооруженность труда в соответствии с научно-техническим прогрессом; здоровый социально-психологический климат в коллективе; правовую защищенность работников; оплату и стимулирование труда; возможность самореализации и др.

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач:

-Обеспечение потребности в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

-Достижение обоснованного (оптимального) соотношения между организационно-технической структурой производственного и трудового потенциала;

-Полное и эффективное использование потенциала отдельного работника и производственного коллектива в целом;

-Обеспечение условий для высокопроизводительного труда, соответствующий уровень его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработку у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

-Закрепление работника в организации, формирование стабильно коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

-Обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержании труда, его условий, вида занятости, возможности профессионального и квалификационного и должностного продвижения;

-Согласование производственной и социальных задач (сбалансированность интересов организации и работников, экономической и социальной эффективности);

-Повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Основными задачами в области управления персоналом организации являются:

-Выработка путей формирования и развития трудового потенциала и кадрового состава работников, обеспечение его эффективного использования;

-Мониторинг трудового поведения коллектива и отдельных работников, а также трудовых отношений и управление ими с целью обеспечить баланс интересов;

-Формирование и организация деятельности службы управления персоналом (кадровой службы) организации;

-Оказание помощи линейным руководителям в координации работы с персоналом в структурных подразделениях.

Успешное выполнение поставленных задач позволяет:

-Осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития организации как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

-Создавать условия для эффективной работы персонала организации, противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды.

Функции управления - относительно самостоятельные и специализированные участки управленческой деятельности. Функция управления имеет четко выраженное содержание, разработанный процесс ее осуществления и определенную структуру, в рамках которой происходит ее организационное обособление. Процесс выполнения функции отвечает на вопрос, какова логическая последовательность осуществляемых в рамках этой функции действий. Структура функций отвечает на вопрос, каким образом формально связаны межу собой действия, составляющие данную функцию?

Содержание функций организационной структуры управления персоналом:

-установление целей - определение будущего состояния организации;

-разработка стратегии - определение способов достижения цели;

-планирование работы - определение задач конкретным исполнителем;

-проектирование работы - определение рабочих функций исполнителей;

-мотивация трудиться эффективно - целенаправленное воздействие на работника;

-координация работы - согласование усилий исполнителей;

-учет и оценка работы - измерение результатов и их анализ;

-контроль работы - сопоставление результатов с целями;

-обратная связь - корректировка целей.

Рассмотрим основные функции службы управления персоналом на основании ее типовой структуры (см. рис. 2.1.):

Рис. 2.1. Типовая структура службы управления персоналом

.Отдел планирования:

-определяет потребности в кадрах на определенный период времени;

-дает оценку будущих потребностей в персонале;

-дает оценку предложения рабочей силы на основе анализа текущих ресурсов с учетом потерь за счет текучести кадров;

. Отдел набора персонала и адаптации:

-осуществляет взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами (кадровыми агентствами, службами занятости и пр.)

-анализирует внутренние источники отбора персонала;

-организует набор и отбор персонала (организует профессиональную ориентацию, разрабатывает и проводит процедуры отбора; заключает трудовые договоры);

-осуществляет ввод в должность новых сотрудников;

-организует успешную адаптацию персонала;

проводит собеседования с увольнениями.

. Отдел стимулирования и социальной защиты:

-анализирует должностные обязанности;

-осуществляет классификацию работ и их тарификацию;

-разрабатывает систему оплаты труда и премирования (совместно с планово-финансовым отделом);

-создает социальную инфраструктуру организации (коллективное добровольное страхование, систему социальных льгот; пенсионное обеспечение; выплату компенсаций при увольнениях; организацию питания и отдыха работников и др.).

. Отдел исследований по персоналу:

-изучает вопросы кадровой политики;

-обследует морально-психологический климат в организации;

-разрабатывает правила и процедуры проведения работ по управлению персоналом, а также формы документооборота;

-готовит справочные материалы.

. Отдел профессионального обучения и развития персонала:

-организует систематическое профессиональное обучение и контролирует его ход и эффективность;

-заключает договоры на подготовку персонала с учебными заведениями и центрами;

-организует периодическое повышение квалификации персонала;

-ведет учет профессионального обучения персонала;

-формирует и работает с кадровым резервом и проводит работу с ним;

-планирует и контролирует развитие деловой карьеры работников.

. Отдел трудовых отношений:

-разрешает правовые вопросы по всем функциям управления персоналом;

-согласует локальные нормативные и распорядительные документы;

-проводит работу по разрешению конфликтов (производственных и личных);

-участвует в разработке коллективных договоров и соглашений;

-содействует развитию связей и отношений между администрацией и персоналом;

-взаимодействует с профсоюзами.

. Отдел оценки контроля:

-разрабатывает методики оценки на каждый этап работы персонала;

-проводит оценку на следующих этапах: отбор кандидатов на вакантную должность; окончание испытательного рока; текущая оценка работы; продвижение в карьере; необходимость в обучении; формирование кадрового резерва;

-организует аудит персонала;

-организует аттестацию рабочих мест и условий труда;

-разрабатывает критерии оценки эффективной работы службы управления персоналом.

Персонал организации как социальная система формируется, видоизменяется и развивается в соответствии с целями организации. При этом цели определяются интересами организации (собственника) и являются основой для выработки стратегии и политики управления предприятием.

1.3 Принципы и методы управления персоналом

В современных условиях накоплен значительный багаж знаний в области управления персоналом - набор правил, принципов и методов.

Механизм управления представляет собой систему органов управления, средств и методов, направленных на удовлетворение потребности предприятия в рабочей силе требуемо количества, качества и к определенному времени. Цели управления достигаются путем соблюдения определенных принципов и применения методов.

Под принципами управления персоналом следует понимать правила нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные менеджеры в различных условиях и обстоятельствах. Принципы, положенные в основу эффективного управления персоналом, многообразны. Они распространяются на разные сферы деятельности (управление трудом в масштабе всего общества, отрасли, предприятия, отдельного работника). При этом необходимо различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. В свою очередь принципы построения системы управления персоналом в организации делятся на две группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы определяющие направления развития системы управления персоналом.

К принципам, характеризующим требования к формированию системы управления персоналом относят:

-обусловленность функций управления персоналом целям производства;

-первичность функций управления персоналом;

-оптимальное соотношение интра- и инфрафункций, комплексность;

-оперативность;

-иерархичность;

-устойчивость и др.

К принципам, определяющим направления развития системы управления персоналом, относятся:

-принципы концентрации;

-специализации;

-параллельности;

-адаптивности;

-переемственности;

-непрерывности;

-ритмичности;

-прямоточности.

Частные принципы возникают в результате решения каких-либо локальных задач. К таким принципам можно отнести:

-соответствие функций управления целями производства;

-индивидуальная работа с кадрами (индивидуальная работа при подборе персонала, учет пожеланий конкретного работника, индивидуальная работа при высвобождении, продвижении, назначении оплаты труда);

-демократичность работы с персоналом (учет мнения коллектива при приеме важнейших решений, конкурсное замещение вакантных должностей и т.п.);

-информационное обеспечение служб по кадровой работе с персоналом;

-подбор персонала для первичного коллектива с учетом психологической совместимости и т.п.

Основные принципы формирования и функционирования управления персоналом организации представлены в таблице 3.1.

Таблица 1.3.1. Принципы управления персоналом и их содержание

ПринципСодержаниеОбусловленность функций управления персоналом целями производстваФункции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производстваПервичность функций управления персоналомСостав подсистемы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам, их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналомОптимальное соотношение управленческих ориентацийДиктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производстваЭкономичностьПредполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществленияПрогрессивностьСоответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогамПерспективностьПри формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организацииКомплексностьПри формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.)ОперативностьСвоевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклоненияОптимальностьМноговариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производстваПростотаЧем проще система управления персоналом, тем надежнее и точнее она работает. Исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производствуНаучностьРазработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условияхАвтономностьВ любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителейСогласованностьВзаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времениУстойчивостьДля обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отключении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналомМногоаспектностьУправление персоналом, как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.ПрозрачностьСистема управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всехПрозрачностьПодразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этажах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналомКомфортностьСистема управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обоснования, выработки, принятия и реализации решений человекомКонцентрацияРассматривается в двух направлениях: концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и концентрация однородных функций в одном подразделении системы управления персоналом, что устраняет дублированиеСпециализацияРазделение труда в системе управления персоналомПараллельностьПредполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналомАдаптивность (гибкость)Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работыПреемственностьПредполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных ее уровнях иПреемственностьразными специалистами, стандартное их оформлениеНепрерывностьОтсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделений, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.РитмичностьВыполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. Методы управления - способы воздействия субъекта на объект управления. В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетание. Среди методов управления персоналом наряду с общими используются частные. В настоящее время выделяют три группы общих методов управления персоналом:

-административные (организационно-распорядительные);

-экономические;

Методы управления можно подразделить на три группы: принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические).

Административные методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п. Для этих методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, положения и др.), распорядительные (приказы, распоряжения) и дисциплинарные (меры и формы ответственности). Этот тип мотивации играет в управлении существенную роль. Он предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных. Несоблюдение этих отношений подчиненным влечет за собой применение санкций (замечание, выговор, увольнение и т.п.).

Экономические методы управления опираются на материальные стимулы, т.е. выполнение определенных заданий и экономическое вознаграждение за результаты работы. Среди экономических способов воздействия выделяются планирование, финансирование, ценообразование, стимулирование, страхование.

Для достижения максимально эффективного управления необходимы также духовные мотивы, на которые опираются социально-психологические методы управления. Социологические методы исследования позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность работника, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, для того чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. С помощью этих методов осуществляется воздействие преимущественно на сознание работников, на социальные, этические, религиозные и другие интересы людей. Моральная мотивация - особо сложное и тонкое воздействие, - конечный эффект которой трудно определить, но ее результаты бывают весьма значительными.

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета). Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы:

-найма, отбора и приема персонала;

-деловой оценки персонала;

-социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;

-мотивации трудовой деятельности персонала;

-организации системы обучения персонала;

-управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала;

-высвобождения персонала.

Все рассмотренные выше методы управления персоналом тесно связаны, дополняют друг друга и вместе составляют единую систему методов управления. Системный подход к управлению персоналом отражает взаимосвязи между отдельными аспектами этого процесса; он обеспечивает формирование конечных целей и пути их достижения и позволяет создать адекватный механизм управления.

Применение методов управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей организации.

Таким образом, методы управления персоналом способствуют осуществлению всего комплекса работ, связанных с эффективным управлением организации.

1.4 Системный подход к управлению персоналом

Управление персоналом обеспечивает единое и комплексное воздействие на персонал организации и тем самым:

-интегрируется в общую систему управления организацией, увязывая его со стратегическими установками и корпоративной культурой, а также с планированием НИР (научно-исследовательская работа), производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

-включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации подбора и отбора персонала; расстановки подготовки кадров, прогнозирования содержания работ и др.;

-предполагает тщательный учет качеств и профессиональных характеристик работников, а также оценку их деятельности;

-централизует управление персоналом в руках одного из руководителей организации, а также содействует осуществлению мер по совершенствованию механизма кадровой работы.

Системный подход к управлению персоналом означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных элементов. Это позволяет рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), объединенных общей целью, раскрыть его интегративные свойства, внутренние и внешние связи, а также исследовать и совершенствовать свойства и отношения в ней.

Для построения комплексной системы управления персоналом и ее адаптации к внутренней среде организации важно сформировать адекватные нормы, ценностные ориентации ее персонала, идеологию, корпоративную культуру, изменить стили руководства и принципы мотивации. Кроме того, при системном управлении важен учет начальных условий, т.е. исходного состояния дел в организации. Это означает, что следует учитывать как негативный опыт, так и то позитивное, что уже было достигнуто в организации.

Основные элементы системы управления персоналом представлены на рис. 1.4.1.

Рис. 1.4.1. Элементы системы управления персоналом организации

1.5 Содержание элементов системы управления персоналом

Рассмотрим содержание элементов системы управления персоналом организации, представленное на рис. 1.4.1.

Социально-трудовые отношения персонала организации - это объективно существующие взаимозависимость и взаимодействие субъектов этих отношений в процессе труда, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни. Субъектами социально-трудовых отношений, как уже отмечалось, могут быть работник, группа работников, работодатель (работодатели) и отдельное государство.

Формирование социально-трудовых отношений зависит от основных социально-трудовых характеристик (основных правовых рамок, общеэкономических условий, структуры и развития внешнего рынка труда, социокультурной среды и др.); стратегии развития организации; кадровой политики организации (планирование и привлечение персонала, оценки работы, квалификационного роста, оплаты труда, мотивации, социальных льгот и др.); трудового поведения (установок, групповых и индивидуальных норм поведения, конфликтности). Основным показателем социально-трудовых отношений является качество трудовой жизни.

Под кадровой политикой организации понимают систему теоретических взглядов, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, а также методы этой работы, позволяющие создать высокопроизводительный сплоченный коллектив.

Основными направлениями кадровой политики организации являются:

-определение квалификационных требований к персоналу в рамках общей концепции развития организации;

-формирование новых кадровых структур;

-разработка процедур, регламентирующих управление персоналом;

-формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников;

-определение механизмов привлечения, использования и высвобождения персонала;

-развитие социально-трудовых отношений;

-обеспечение развития, обучения, переобучения, повышения квалификации персонала;

-улучшение социально-психологического климата в коллективе фирмы и т.п.

1.6 Элементы системы управления персоналом организации

Кадровая политика организации определяется рядом факторов, которые можно разделить на внутренние и внешние. К внутренним факторам относятся структура и цели организации, территориальное размещение, финансовое состояние, внутрикорпоративная культура, морально-психологический климат. Внешними факторами являются трудовое законодательство, взаимоотношения с профсоюзом, перспективы развития рынка труда.

Кадровая политика оформляется документально, что дает возможность выразить взгляды руководства организации на совершенствование системы управления персоналом. Реализация кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, административных, экономических, социальных и других мероприятий, нацеленных на решение кадровых вопросов.

Кадровое планирование решает задачи обеспечения организации персоналом необходимой численности и качества. Кадровое планирование определяет, сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы; какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников; каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал; как использовать персонал в соответствии с его потенциалом; как обеспечит развитие этого потенциала, повысить квалификацию работников; как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы; каких затрат потребуют проводимые мероприятия.

Набор (подбор и отбор) персонала и его адаптациясостоит из нескольких стадий, которые представлены на рис. 1.6.1.

Рис. 1.6.1. Процесс подбора и отбора персонала

Требования, которые предъявляются к кандидату на вакантную должность, отражаются в должностной инструкции. Должностная инструкция - это документ, в котором описываются основные требования, функции, ответственность и права сотрудника, занимающего данную должность. Определив требования к кандидату, можно приступить к следующему этапу - подбору.

Для привлечения кандидатов используют как внутренние, так и внешние источники. Внешние источники:

-подбор с помощью сотрудников;

-самопроявившиеся кандидаты;

-объявления в средствах массовой информации;

-выезд в различные учебные заведения;

-заявки в государственные службы занятости;

-заявки в частные агентства по подбору персонала;

-интернет.

Внутренние источники - это перемещение персонала внутри организации. Практика показывает, что нет оптимального источника подбора персонала, поэтому для привлечения персонала следует использовать набор приемов в зависимости от конкретной задачи.

Этап отбора кандидатов предполагает:

-первичное знакомство с претендентами (собеседование);

-сбор и обработку информации;

-оценку качеств и составление определенного мнения;

-тестирование;

-сопоставление фактических качеств кандидатов и требований к должности;

-профориентационная (по необходимости);

-собеседование кандидата с предполагаемым линейным руководителем;

-сравнение кандидатов на одну должность и выбор наиболее отвечающего требованиям к вакантной должности;

-заключение с ним трудового договора и назначение приказам.

Адаптация работника - процесс приспособления работника к содержанию и условиям трудовой деятельности и к социальной среде. По уровню различают первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, а по направленности - профессиональную, психофизиологическую и социально-психологическую, а также адаптацию работы к человеку.

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений. Психологическая адаптация - это приспособление к условиям труда, режиму работы и отдыха, к характеристикам условия труда. Социально-психологическая адаптация - это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам. Адаптация работы к человеку предполагает организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики, регулирование ритма и продолжительности рабочего времени, распределение трудовых функций, исходя из личных особенностей работника.

Управление высвобождением выделяется в системе управления персоналом в самостоятельный вид кадровой работы, заключающийся в соблюдении правовых норм при увольнении персонала. Цель этой работы заключается в достойном расставании с увольняемыми сотрудниками.

Управление мотивацией и стимулированием трудапозволяет способствовать повышению результативности труда каждого сотрудника и эффективности всего производства, обеспечению систематического профессионального роста и повышения лояльности персонала к своей организации.

Обучение и развитие персонала представляет собой процесс подготовки к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей. Мероприятиями по профессиональному развитию персонала являются различные виды обучения.

-без отрыва от производства в специализированных учреждениях;

-с отрывом от производства в специализированных учреждениях;

-через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;

-самообразование без аттестации;

-корпоративное обучение.

Деловая карьера - это субъективно осознанные собственные представления человека о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражение и удовлетворения своей трудовой деятельностью. Это поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связанных с деятельностью работника.

Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеру. Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии работник может пройти последовательно в разных организациях. Внутриорганизационная карьера - это последовательная смена стадий развития работника в рамках одной организации. Внутриорганизационная карьера может реализовываться в следующих направлениях:

-вертикальная - подъем на более высокую ступень структурной иерархии;

-горизонтальная - перемещение в другую функциональную область деятельности;

-центростремительная - продвижение к руководству организации.

Планированием карьеры называют те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана, а чаще всего с помощью управления персоналом организации. Данной функции управления персоналом уделяется очень мало внимания в российских организациях.

Кадровый резерв - это потенциально активная и подготовленная часть персонала фирмы, способная замещать вышестоящие должности, а также часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия должностей более высокой квалификации. Формирование резерва кадров осуществляется на основе их профессионального отбора, результатов аттестации персонала, изучения личных дел сотрудников, планов карьеры работников.

Различают резерв на выдвижение и резерв руководителей. Резерв на выдвижение - группа работников коллектива, каждый из которых по результатам деятельности зарекомендовал себя как способный и заслуживающий дальнейшего продвижения по служебной лестнице. Резерв руководителей - группа сотрудников фирмы, обладающих потенциалом для занятия в перспективе руководящих должностей и выделенная в результате формального процесса отбора. Организация проводит целенаправленную работу по развитию и подготовке сотрудников, вошедших в эту группу, к занятию новых должностей.

Наличие резерва позволяет заранее на плановой, по научно и практически обоснованной программе готовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффектно организовывать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

Важную роль в системе управления персоналом играет корпоративная культура. Невозможно добиться слаженной работы коллектива, если у отдельных сотрудников разное понимание целей и ценностей организации.

Корпоративная культура - это набор наиболее важных положений, принимаемых членами фирмы и получающих выражение в заявляемыхорганизацией ценностях, задающих людям ориентиры поведения и действий. Создает корпоративную культуру, как правило, формальный лидер 9 руководитель фирмы), но ее выразителем в любом случае является весь персонал организации. Организаторами работы по формированию и развитию корпоративной культуры обычно становятся специалисты по управлению персоналом совместно со службой по связям с общественностью.

Корпоративная культура отличается разнообразием: сколько функционирует организаций, столько существует корпоративных культур. Особенности корпоративной культуры часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определена, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения более формальный. В торговой сфере она разнообразна, самобытна, допускается больше вариаций в поведении, общении, стиль более демократичен.

Только при условии принятия каждым сотрудником организации положения о корпоративной культуре оно будет реально исполняться.

Связи с общественностью в управлении персоналом - это использование коммуникационных возможностей для мотивации и повышения уровня лояльности своего персонала. Создание позитивного имиджа организации в глазах персонала влияет на ее имидж во внешнем мире посредством отношений со СМИ; созданием внутрикорпоративных изданий; организацией и проведением различных мероприятий (конференции, круглые столы, выступления руководителей, конкурсы и др.).

Оценка результатов деятельности персонала - это система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности работников, а также их потенциал в рамках развития предприятия. Традиционно в организациях под оценкой персонала понимается аттестация работников. Оценка - более широкое понятие, чем аттестация персонала. Оценка - более широкое понятие, чем аттестация персонала. Оценка может осуществляться как регулярно, так и нерегулярно в зависимости от конкретных потребностей организации. При оценкепроисходит не сравнение сотрудников между собой, а сопоставление «сотрудник - стандарт работы». Сравнивать можно только то, насколько один работник больше или меньше соответствует стандарту работы, чем другой.

Цели оценки могут быть разными: оценка соответствия занимаемой должности, результата работы, личных особенностей, влияющих на результат труда, кадрового резерва, потенциала сотрудников и др.

Перед организацией может встать вопрос о выборе метода оценки. Он зависит от соответствия его бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в зависимости от стадии развития и потребностей организации.

В системе оценки одной организации могут сочетаться несколько методов. Например, для рабочих - аттестация; инженерно-технических работников - управление результативностью; менеджеров - метод «360 градусов».

Традиционным методом оценки персонала в российских организациях является аттестация. Аттестация - это процедура систематической формализованной оценки соответствия деятельности конкретного работника стандарту выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности. Она аккумулирует результаты работы конкретного сотрудника за конкретный период. Каждая организация должна иметь свое Положение об аттестации персонала, утвержденное в установленном порядке. В нем должна быть расписана процедура и порядок ее проведения.

В 1990-е гг. на отечественном рынке стали появляться крупные западные фирмы. Они принесли новые корпоративные стандарты управления, а вместе с ними и новые для наших организаций методы оценки персонала, такие как:

-управление по целям;

-управление результативностью - метод «360 градусов»; ассессмент-центр.

Оценка эффективности качества управления персоналом - это анализ сложившейся системы управления персоналом организации. Он проводится по следующим направлениям.

.Оценка кадровой политики.

2.Оценка качества основных документов, регламентирующих работу управления персонала и работников.

.Оценка основных элементов корпоративной культуры организации.

4.Оценка показателей, характеризующих качество управления персоналом.

Аудит управления персоналом имеет своей целью проведение оценки и заключение соответствия осуществляемой кадровой работы намеченным целям и задачам, выявление имеющихся проблем и пути их решения. Для проведения аудита управления персоналом рекомендуется приглашать стороннего специалиста.

При проведении аудита управления персоналом анализируют показатели, характеризующие деятельность службы по всем направлениям, такие как затраты на подбор в расчете на одного принятого работника; затраты на обучениев расчете на одного работника, прошедшего обучение; время заполнения одной вакансии; коэффициент текучести кадров; коэффициент квалифицированности персонала; рентабельность персонала и т.д. По итогам аудиторской проверки готовится письменный отчет, который обсуждается на заседании руководства организации.

Кадровое делопроизводство - это полный цикл обработки и движения документов с момента их создания работниками кадровой службы или получения ими до завершения исполнения и передачи в другие подразделения. Основными функциями кадрового делопроизводства являются: своевременная обработка поступающей и передаваемой документации; доведение документации до соответствующих работников системы управления персоналом для исполнения; печатание документов по кадровым функциям; регистрация, учет и хранение документов по персоналу; формирование дел в соответствии с номенклатурой, утвержденной для данной фирмы, копирование и размножение документов по кадровым вопросам; контроль за исполнением документов; передача документации по вертикальным и горизонтальным связям и др.

Важнейшим фактором является нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом. Оно состоит в разработке и применении кадровых документов. Наиболее важные из них: Правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, Положение о подразделении, должностная инструкция, трудовой договор, личная карточка, трудовая книжка и др.

2. Анализ системы управления персоналом в организации ООО «Электро сити»

.1 Характеристика ООО «Электро сити»

ООО «Электро сити» - предприятие розничной и оптовой торговли электроинструментом, ручным инструментом и расходными материалами, также компания занимается гарантийным и постгарантийным обслуживанием продаваемого электроинструмента. В собственности ООО «Электро сити».-помещение располагающееся в городе Екатеринбурге Свердловской области, в котором находится магазин, офисы и сервисный центр, для хранения складских запасов дополнительно арендуется склад. Организация создана в 2006 году и постоянно расширяет круг клиентов.

Предприятие осуществляет поставку инструмента в пункты розничной торговли в Екатеринбурге, Свердловской области, Тюменской области.

ООО «Электро сити». получает только сертифицированную продукцию, является официальным дистрибьютором продукцииторговой марки Kolner, СТАВР, HAMMER и др.

Для нормального функционирования предприятия проводится анализ его деятельности, в зависимости от постоянно меняющейся конъюнктуры рынка, это позволяет сделать бизнес устойчивым - прибыльным и конкурентоспособным, а также обеспечить его дальнейшее развитие. Организация имеет хорошую прибыль, которая является не только финансовым результатом, но и основным финансовым ресурсом. Проведение систематических анализов деятельности позволяет:

·быстро, качественно и персонально оценивать результаты деятельности предприятия;

·точно и своевременно находить и учитывать факторы, влияющие на получаемую прибыль;

·определить расходы и тенденцию их изменения, что необходимо для определения продажной цены и расчета рентабельности;

·находить оптимальные пути решения различных проблем и получение достаточной прибыли.

Для всесторонней оценки эффективности торговой деятельности используются различные показатели: товарооборот, прибыль, рентабельность, издержки обращения и др.

При планировании прибыли выявляется влияние на размер прибыли ряда факторов:

) определяется процент прибыли по товарной продукции в базовом году и увеличение прибыли вследствие увеличения объема закупок товарной продукции;

) увеличение или уменьшение прибыли в связи с увеличением или уменьшением себестоимости товарной продукции, увеличение прибыли за счет изменения цен и ряда других факторов.

Информационной основой анализа хозяйственной деятельности организации являются данные бухгалтерской и статистической отчетности, бухгалтерские балансы.

Документооборот на предприятии играет очень важную роль. Здесь очень важным является документальное оформление сделок (договоров). Очень важным аспектом является оформление платежных документов (счета-фактуры и др.) Документация оформляется менеджерским составом (оформление сделок) и операторами (платежные документы), заверяется печатью. Процесс оформления документации контролируется бухгалтерией. Организация работы с документами - это создание оптимальных условий для всех видов работ с документами. К таким работам относятся: прием и регистрация, рассмотрение документов руководителем, порядок прохождения документов в организации и в исполнении, контроль исполнения, формирование дел, подготовка и передача дел в архив.

Другой вид деятельности - розничный магазин и интернет-магазин (www.ecity66.ru). Ассортимент магазина - более 1000 наименований продукции. Магазин функционирует с 2007 года, за этот период сформировался круг постоянных покупателей.

Продажа продукции розничного магазина происходит с открытой выкладкой. Покупатель имеет возможность отобрать выложенные на рабочем месте товары (на прилавках, стеллажах). Функции продавца сводятся к консультированию покупателей. Этот метод позволяет ускорить операции по продаже товаров, увеличить производительность труда. При продаже товаров по этому методу особое внимание должно быть уделено размещению и выкладке их на рабочем месте продавца. Товары группируются по видам и по ценам. В магазине действует расчетно-кассовое обслуживание. Интернет-магазин функционирует через интернет сайт: www.ecity66.ru, заявки принимаются по телефону через оператора и обрабатываются менеджером по продажам, либо оформляется через сайт. Далее согласовывается стоимость и доставка товара до покупателя, оговаривается форма расчета за товар и оформляются соответствующие документы.

Деятельность фирмы обеспечивается подобранным квалифицированным персоналом, действующим в рамках прав и обязанностей, определённых организационной структурой управления персоналом (приложение 1). Общая численность сотрудников предприятия на данный момент - 23 человека. Из них администрация - 4 человека, менеджеры - 7 человек, кладовщик -2 человека, оператор - 3 человека, бухгалтер - 1 человек, мастер по ремонту электроинструмента - 3 человека, сервис-менеджер - 1 человек, водитель-экспедитор - 1 человек, технический работник - 1 человек.

2.2 Анализ существующей структуры управления

Структура управления персоналом - совокупность специализированных функциональных подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений. Структура службы управления персоналом определяется характером и размером организации, ее возможностями. В крупных организациях формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций управления персоналом.

В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют линейные руководители, одно подразделение по управлению персоналом может выполнять функции нескольких подсистем (или всех подсистем).

Главной задачей системы управления персоналом является обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

При построении систем управления персоналом руководствуются следующими принципами, которым обязаны следовать руководители и специалисты подразделений по управлению персоналом.

К первой группе принципов относят принципы, применяющиеся при формировании системы управления персоналом организации: обусловленность функций управления персоналом целями организации; экономичности; комплексности; перспективности; оперативности; прогрессивности; простоты; иерархичности; согласованности; прозрачности; комфортности; устойчивости.

Ко второй группе принципов относят принципы: определяющие направления развития системы управления персоналом организации; целенаправленности; специализации; адаптивности; преемственности; непрерывности.

Основу управления составляют отношения найма. В этой фирме собственник имеет возможность командовать, в связи с тем, что он, открывая работнику доступ к средствам труда, выступает в роли хозяина и нанимателя. Принятая организационная структура (линейная) совершенствуется в течение многих лет и вполне устраивает фирму и её руководителей. Анализируя работу за длительный промежуток времени нужно отметить достоинства работы по принятой организационной системе:

. Единство и чёткость распорядительства (даже при выполнении несвойственной или незапланированной работы);

. Чётко выраженная ответственность (так за невыполненные обязательства по поставкам товаров полностью отвечает старший менеджер по продажам);

. Оперативность в принятии решений (получивший задание руководитель подразделения в силу своего профессионализма, навыков руководителя немедленно принимает решение);

. Простота управления (выдача задания, распоряжения от одного руководителя и сдача выполненного заказа в один адрес);

. Личная ответственность руководителя подразделения за результат проделанной работы (если не выполнена работа по какой-либо причине, то отвечает исполнитель работы, не принявший своевременных мер по устранению недоработок).

В то же время у этой структуры есть и отрицательные факторы:

) очень высокие требования к руководителю подразделения, который должен быть всесторонне подготовлен для выполнения порученной работы (в том числе - частично несвойственные функции, но необходимые в данный момент);

) перегрузка информацией;

) концентрация власти в управляющей верхушке (это очень существенно, особенно в финансовых условиях и в условиях рынка).

Ввиду указанной кадровой структуры обязанности по подбору персонала в большей степени возложены на непосредственного руководителя. Первая беседа - консультация, просмотр трудовой книжки проходит с непосредственным руководителем; если по квалификации (документально) кандидат устраивает фирму (отсутствие замечаний по трудовой дисциплине), то с ним проводится беседа, далее объясняются правила внутреннего распорядка, система оплаты, льгот и др.

В фирме всех работников принимает лично генеральный директор, что говорит об изначальном отношении к подбору кадров. При положительном решении вопроса о приёме на работу работник проходит медицинское обследование и инструктаж на рабочем месте, производится ознакомление нового работника с должностной инструкцией (Приложение 2).

После всех указанных процедур подписывается приказ о приёме на работу с трёхмесячным испытательным сроком (Приложение 3) а также составляется и подписывается трудовой договор (Приложение 4).

На предприятии с момента зачисления на работу большое внимание уделяется адаптации (взаимного приспособления работника и организации, на основе постепенной работы сотрудника в новых профессиональных условиях труда). Работника знакомят с коллективом, указывают рабочее место, выдают под роспись должностную инструкцию для изучения и исполнения. В течение испытательного срока нового работника контролирует и консультирует непосредственно его руководитель, а также наиболее опытные сотрудники со схожими должностными обязанностями.

2.3 Анализ действующей кадровой службы

Важными элементами системы управления персоналом являются кадровая политика и кадровые стратегии. Кадровая политика - система целей, принципов и вытекающих из них форм и, методов, правил, норм и критериев работы с кадрами, принятых в организации и соответствующих стратегии бизнеса. Кадровая стратегия - набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом с учетом стратегии бизнеса, организационной структуры, кадрового потенциала, кадровой политики.

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления, сохранения и развития необходимого качественного и количественного состава кадров организации в соответствии с потребностями бизнеса.

Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, базируется на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом состоит в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мероприятий по реализации выбранного курса действий.

Следует отметить, что кадровая стратегия существенно зависит от стадии жизненного цикла организации. Функционирование организации в общем виде проходит через ряд стадий, включая формирование организации, ее интенсивный рост, период стабильного функционирования, определенный спад (требующий определенного преобразования, реформирования, реструктуризации как структуры, так и бизнеса) и последний этап - преобразования (возрождения) или ликвидации. В соответствии с этими стадиями жизненного цикла организации меняются стратегии бизнеса и кадровые стратегии.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения. Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Функция делопроизводителя в ООО «Электро сити». возложена на бухгалтера. Ведутся дела:

·Приказы по личному составу;

·Личные дело на каждого работника;

В личное дело работника включается: заявление, личная карточка, анкета и дополнение к ней, свидетельства о рождении детей до 14 лет, необходимые для расчета заработной платы, трудовая книжка, копии документов об образовании, трудовой договор, копия приказа о приеме на работ.

Решения о приеме на работу, увольнении, предоставлении внеочередного отпуска принимается непосредственно руководителем. Приказы и договоры составляются бухгалтером и передаются директору на подпись.

Набор представляет собой создание определенного резерва на планируемые должности, как из внешних, так и из внутренних источников. Организация использует внешние и внутренние источники для приема на работу. Внешние источники - это и кадровые агентства, и центры занятости, также предприятие помещает объявления в СМИ о своих потребностях в специалистах. Или организация предлагает людям, уже работающим на предприятии порекомендовать своих близких и знакомых. Такой способ является не только дешевым, но и дает возможность работникам поучаствовать в решении проблем фирмы. Внутренними источниками являются люди, уже работающие на определенных должностях, но имеющие большие способности, чем могут проявить в данный момент. Продвижение по службе сильно мотивирует работника, а организации не приходится обучать нового специалиста многим нюансам работы в организации. Риск при внутренней кадровой политике может заключаться в том, что в организацию не поступают новые люди со свежими взглядами и идеями и это может привести к застою.

По причине отсутствия кадровой службы обучение персонала проводится непосредственно на рабочем месте. Менеджер может предупредить отсутствие профессиональных умений только на собеседовании, хотя даже наличие свидетельств о дополнительной подготовке не всегда может свидетельствовать о практических навыках соискателя. К сожалению, это приводит к тому, что очень большое значение имеют рекомендации с предыдущих мест работы, то есть субъективные показатели. Аттестация на предприятии проводится только в менеджерском составе - по личной инициативе руководителя - старшего менеджера. Оценка трудовой деятельности остальных работников происходит по результатам их работы.

К плюсам кадровой службы предприятия можно отнести:

·Высокая скорость оформления документации, за счет простоты устройства кадровой службы.

·Отсутствие административных барьеров.

·Близкое сотрудничество руководства и персонала. Коллектив лично знает своего руководителя.

·Низкие расходы предпринимателя на данную сферу.

Основные минусы кадровой политики предприятия:

·Социальная незащищенность персонала.

·Высокая вероятность ошибок по причине сосредоточения всех обязанностей в одних руках не специалиста кадрового профиля.

·Необъективность подбора персонала вследствие невозможности применения специальных методик (тестирований, аттестаций и прочего). Немалую роль играют личные симпатии руководства.

·Отсутствие обучения и курсов повышения квалификации.

В организации ООО «Электро сити» несмотря на некоторый сумбур в кадровой политике, коллектив на предприятии сохраняет устойчивость и практически неизменный состав на протяжении нескольких лет.

3. Совершенствование деятельности службы управления персоналом

.1 Разработка плана работы с персоналом в организации ООО «Электро сити»

Оценка эффективности проектов совершенствования службы управления персоналом требует определения не только экономических, но и социальных последствий их реализации.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достигать позитивные, а также избегать отрицательные с социальной точки зрения изменения в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести:

-Обеспечение персонала надлежащим уровнем и качеством жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

-Создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

-Достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

-Создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

-Ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

-Ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Позитивные социальные последствия совершенствования деятельности службы управления персонала могут формироваться (и должны оцениваться) также за пределами организации (формирование благоприятного имиджа организации, создание новых рабочих мест, обеспечение стабильной занятости в регионе, безопасности продукции для пользователей и природы и пр.).

Концепцию как долгосрочной, так и текущей кадровой политики можно реализовать с помощью кадрового планирования, которое позволяет согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работников.

Целью кадрового планирования является обеспечение работников рабочими местами в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства.

Кадровое планирование на предприятии необходимо для определения:

. Сколько работников, какой квалификации, когда и где необходимо принять

на работу;

. Можно ли провести сокращение персонала;

. Как лучше решить вопросы повышения квалификации работников;

. Какие потребуются затраты на указанные выше мероприятия.

Для разработки оперативного плана были собраны исходные данные, а именно:

) Постоянном составе персонала (Ф.И.О., место жительства, возрасте, времени поступления на работу);

) Структуре персонала (квалификация, пол, возраст);

) Текучесть кадров;

) Потери времени (простои, болезнь);

) Продолжительность рабочего дня;

) Заработная плата рабочих и служащих.

Для решения указанных целей была разработана следующая структура. С её помощью осуществится целый ряд мероприятий, объединяющийся в оперативный план работы с персоналом.

Рассмотрим план работы с персоналом на 2012 год. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

План работы с персоналом по ООО «Электро сити»

№МероприятияСрок исполненияОтветственный исполнитель1Определить потребность в персоналеЯнварь 2012 г.Администрация2Составить, утвердить список резерва на замещение должностейI кв. 2012 гАдминистрация3Провести технический инструктаж рабочего персоналаII-III кв. 2012 г.Руководители подразделений4Проведение вводного, периодического, внеочередного инструктажей по технике безопасности, пожарной безопасностиI-IV кв. 2012 г.Ответственный по технике безопасности5Обеспечение рабочего персонала спецодеждойВ течение годаРуководители подразделений6Пересмотреть должностные инструкцииI квартал 2012 г.Администрация, руководители подразделений7Провести аттестациюII-III кв. 2012 г.Администрация8Связаться с учреждениями повышения квалификации, подготовить программу семинаров и тренингов для персонала предприятияВ течение годаАдминистрация9Подготовить и провести «День работника торговли» с выездом на природуИюль 2012 г.Администрация

Как видно из плана основной груз ответственности за проведения кадровой политики предприятия ложится на администрацию. Именно от слаженности действий административных сил зависит, насколько успешно будет функционировать предприятие. Неформальное коллективное мероприятие - День работника торговли позволит, во-первых, усилить мотивацию работников, почувствовать каждого себя частью единой команды - коллектива, во-вторых, сотрудники подразделений, незнакомые лично получат возможность познакомиться, что улучшит психологический климат в организации.

3.2 Предложения по совершенствованию деятельности службы управления персоналом

При разработке рекомендаций по совершенствованию управления персоналом обязательно нужно помнить, что коллектив предприятия - это особая структура, в которой возникает комплекс проблем. Следовательно, и вносить позитивные изменения необходимо комплексно.

Названия должностей должны давать повод для гордости работникам, их занимающим. При этом необходимо помнить, что в России сложные иностранные наименования могут произвести неблагоприятное впечатление на поставщиков, клиентов и сотрудников.

В организации должна быть гибкая система отпусков для всего персонала, а не только для руководителя. При добросовестном и преданном отношении к работе и фирме никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам.

В фирме есть менеджерский состав, занимающийся сбытом продукции. Для наиболее эффективной работы менеджеров по продажам нужно помнить:

·20% работников всегда обеспечивают 80% продаж;

·система вознаграждения работников отдела реализации должна включать шкалу возрастающих выплат по достижении больших объемов продаж в процентах; в случаях зарабатывания кем-либо из менеджеров больших денег, не следует менять шкалу. Практика изменения к худшему хорошо знакома российским работникам и доверие к фирме может быть потеряно;

·не следует повышать в должности лучших менеджеров, ибо: хороший продавец - это состояние души, и смена деятельности сделает его ненужным балластом для фирмы и заставит его постоянно испытывать чувство глубокого морального неудовлетворения от своей работы.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников организации:

·сокращении специального дорого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий;

·снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежание несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам);

·отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в организации.

Создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности фирмы через информацию от сотрудников.

Изучение практической деятельности малых предприятий позволяет нам выделить общие характеристики эффективной системы стимулирования труда и участия в прибылях:

·непосредственная и тесная связь с достигнутыми успехами в работе в виде дохода от роста прибыли, выраженного в процентах для каждого работника;

·заранее согласованные принципы, вознаграждения за перевыполнение плана;

·отсутствие верхнего предела для премий, основанных на участии в прибылях;

·никогда нельзя наказывать материально работников, которые допустили ошибки по вине руководства, даже в дни кризисов. Если работник выполняет работу на своем участке отлично, он должен быть поощрён;

Помимо премиальной системы должна существовать система регулярного пересмотра зарплат в два этапа: на первом - заплаты пересматривает коллектив, на втором - руководитель. При желании последнего и с согласия коллектива этапы можно поменять местами.

Когда нужно повысить сотрудника в должности, часто кажется, что в организации нет человека, способного занять вакантный пост. В таком случае, следует найти такого, который соответствовал бы требованиям только на 50% и дать ему эту работу. Через некоторое время он достигнет 100% к всеобщему удовлетворению. Но брать человека со стороны неэффективно, даже если он подходит на 110%, так как даже через длительный промежуток времени он все еще будет знакомиться с секретами деятельности фирмы. Также не стоит назначать на более высокую должность работников фирмы, имеющих большой потенциал, но низкие результаты труда: потенциал располагает к лени и много шансов за то, что работник провалит порученное дело. Если решено последовать правилу 50%, то из имеющихся кандидатур старайтесь выбрать лидера (формального или неформального), так как именно ему обеспечена поддержка коллектива в случае провала.

Одной преданности организации недостаточно для продолжительной работы в ней. Материальные потребности также обязательно должны быть удовлетворены, особенно когда они связаны с такими потребностями, как потребность в уважении и признании, которая в наше время базируется на размере оклада.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Самые большие ошибки обычно совершаются руководителем именно в той области, где он чувствует себя непревзойденным, так как не было провалов. Высокомерие и самомнение в бизнесе - верный путь к разорению.

Формой вознаграждения, которой пренебрегает абсолютное большинство руководителей, является «спасибо». Необходимо об этом помнить.

Всегда надо стараться выполнять свои обещания. При этом стоит оставить себе срок подумать и определенный запас сил и средств, а также времени. Если руководитель заботится о росте авторитета в коллективе, то должен выполнять свои обещания раньше назначенного им времени. Его обязательно будут ценить хотя бы за одно это качество. При общении с другими можно считать, что обязательность прямо зависит от занимаемого поста. Однако по данным социологических опросов 75% руководителей совершенно необязательны.

Руководителю следует избегать оправданий сотрудников в случае ошибок и неудач. Им должна быть предложена помощь в процессе решения проблем, а не при исправлении сделанного. Это заставит подчиненных проявлять самостоятельность и улучшит качество работы.

Все ошибки, по мере возможности, должны признаваться руководителем открыто и спокойно. Он может выразить подчиненным сочувствие и не наказывать за просчеты. Репутация непогрешимого опасна и для руководителя и для фирмы.

Деятельность неформальных лидеров в коллективе должна ненавязчиво направляться в русло достижения общих целей фирмы. Не стоит бояться их активности и давать им большой объем власти. Первоочередное внимание должно быть обращено на состояние личной дисциплины каждого и коллектива в целом.

Заключение

Итак, мы выявили, что управление персоналом включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. Оно направлено на создание условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала работников организации. Мы выяснили, что главным элементом всей системы управления является персонал, который может выступать как в качестве объекта, так и в качестве субъекта управления.

Также определили совокупность целей организации:

-производственно-коммерческие;

-экономические;

-научно-технические;

-социальные (управление персоналом).

Целью управления персоналом является достижение его определенного качества, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие организации, повышение эффективности производства и труда, достижение максимальной прибыли, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Успешное достижение поставленных организацией целей требует решения ряда задач.

Успешное выполнение поставленных задач позволяет:

-Осуществлять подбор кадров, их расстановку и организационное взаимодействие для реализации стратегии развития организации как производственно-хозяйственной системы, функционирующей в условиях рыночных отношений;

-Создавать условия для эффективной работы персонала организации, противостоять дестабилизирующему воздействию факторов внешней и внутренней среды.

Цели управления достигаются путем соблюдения определенных принципов и применения методов. Под принципами управления персоналом следует понимать правила нормы поведения, которыми руководствуются кадровые службы и отдельные менеджеры в различных условиях и обстоятельствах.

Цели и задачи организации достигаются путем применения различных методов. В настоящее время выделяют три группы общих методов управления персоналом: принуждения (административные), побуждения (экономические) и убеждения (социально-психологические).

Все методы управления персоналом тесно связаны, дополняют друг друга и вместе составляют единую систему методов управления. Системный подход к управлению персоналом обеспечивает формирование конечных целей и пути их достижения, и позволяет создать адекватный механизм управления.

Системный подход к управлению персоналом означает, что каждая система является интегрированным целым даже тогда, когда она состоит из отдельных элементов. Это позволяет рассматривать систему управления персоналом как комплекс взаимосвязанных элементов (подсистем), объединенных общей целью, раскрыть его интегративные свойства, внутренние и внешние связи, а также исследовать и совершенствовать свойства и отношения в ней.

Для построения комплексной системы управления персоналом и ее адаптации к внутренней среде организации важно сформировать адекватные нормы, ценностные ориентации ее персонала, идеологию, корпоративную культуру, изменить стили руководства и принципы мотивации. Кроме того, при системном управлении важен учет начальных условий, т.е. исходного состояния дел в организации. Это означает, что следует учитывать как негативный опыт, так и то позитивное, что уже было достигнуто в организации.

Мы выяснили, что социальная эффективность проектов проявляется в возможности достигать позитивные, а также избегать отрицательные с социальной точки зрения изменения в организации.

К числу позитивных изменений можно отнести:

-обеспечение персонала надлежащим уровнем и качеством жизни (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги и пр.);

-создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей работников;

-достижение степени свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работы и пр.);

-создание благоприятного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

К числу предотвращенных отрицательных изменений можно отнести:

-ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и пр.);

-ущерб, наносимый личности (интеллектуальные и физические перегрузки и недогрузки, стрессовые ситуации и пр.).

Оценка эффективности как система процедур является средством, помогающим руководителю увидеть и оценить качество системы управления персоналом в целом и те недостатки, которые следует в процессе работы устранить или скорректировать.

Для наилучшего функционирования предприятия был разработан план работы с персоналом ООО «Электро сити» на 2012 год, определены ответственные за его выполнение. С его помощью, осуществится целый ряд мероприятий, объединяющихся в оперативный план работы с персоналом. Конечно, в течение года в него могут вноситься изменения, необходимые для наилучшего функционирования предприятия.

Конечно, не всё идеально в работе с персоналом, ещё много нерешённых проблем, но сама постановка, стратегия и тактика работы с персоналом в духе времени и вполне соответствует рыночным отношениям. Процесс управления персоналом в организации ООО «Электро сити». в принципе на современном уровне, хотя и есть много недостатков, которые нужно устранять.

Список использованных источников

1.Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - Москва: Проспект, 2010. - 688 с.

2.Кадровый менеджмент и психология управления: крат. курс лекций / М.Ю. Горбунова. - М.: Изд-во ВЛАДОС-ПРЕСС, 2008. - 223 с. - (Экономика и управление).

.Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 447 с. - (Высшее образование).

4.Служба управления персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов, В.Г. Коновалова, М.В. Ушакова; под ред. А.Я. Кибанова. - М.: КНОРУС, 2010. - 416 с.

.Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2011. - 398 с.

6.Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова, к.э.н., Л.В. Ивановской. - 2-е изд., стереотип. - М.: Издательство «Экзамен», 2008. - 352 с. (серия «Учебник для вузов»)

.Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - 4-е изд., доп. И перераб. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 695 с. - (Высшее образование).

.Управление персоналом: учебник / В.М. Маслова. - М.: Издательство Юрайт, 2011. - 488 с. - Серия: Основы наук.

.Управление персоналом организации: учебник / Н.В. Фёдорова, О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2011. - 536 с.

.Управление персоналом современной организации. Учебное пособие / О.С. Орлова. - М.: Издательство «Экзамен», 2009. - 286, (2) с. (Серия «Учебное пособие для вузов»)