Стратегическое управление конкурентоспособностью организации ООО 'Анюви'

Стратегическое управление конкурентоспособностью организации ООО 'Анюви'

САНКТ-ПЕТЕРБУРГСКАЯ АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ И ЭКОНОМИКИ

Факультет «Менеджмент»

Кафедра «Менеджмент»

Допустить к защите

Заведующий кафедрой

проф. Ивойлова О.Ю.

«___»_____________20__г.

Выпускная квалификационная работа

ТЕМА: Стратегическое управление конкурентоспособностью организации ООО «Анюви»

Выполнил (а)

студент группы № 13-2339

Фадеева Алена Александровна

Научный руководитель

Борисенков Эдуард Александрович

Санкт-Петербург

2010

СОДЕРЖАНИЕ

стратегическое управление конкурентоспособность

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Теоретические основы определения конкурентоспособности промышленного предприятия

.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

.2 Конкурентные стратегии и преимущества предприятия

.3 Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров

ВЫВОДЫ ГЛАВЫ 1

Глава 2. Оценка существующей системы управления конкурентоспособностью в ООО «Анюви»

.1 Общая характеристика организации и анализ её деятельности

.2 Анализ системы управления конкурентоспособностью ООО «Анюви»

.3 Оценка эффективности конкурентного поведения ООО «Анюви»

ВЫВОДЫ ГЛАВЫ 2

Глава 3. Практические рекомендации по повышению эффективности управления конкурентоспособностью предприятия ООО "Анюви"

.1 Разработка мероприятий по развития конкурентоспособности ООО «Анюви»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Конечная цель всякой фирмы - победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет - зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и рычагов повышения конкурентоспособности.

Так, в течение первых тридцати лет XX в. ситуация в обществе складывалась таким образом, что предприятиям удавалось достичь успеха, а значит, и обеспечить свою конкурентоспособность с минимальными издержками. Дифференциации товарного ассортимента не существовало, а секрет успеха заключался в умении произвести продукцию с наименьшими затратами. Критериями оценки эффективности производства в это время были в основном показатели соотношения доходов и расходов.

Однако с течением времени, с внедрением новых технологий, ускорением насыщения спроса, интернационализацией и ростом конкуренции, и усилением государственного регулирования в промышленных отраслях отдельные оперативные способы и методы управления уже не приводили к увеличению объема продаж и повышению конкурентоспособности предприятий. Снижение накладных расходов, сокращение персонала, увеличение производительности и объединение операций не могли остановить падение прибыли. Критериями оценки производственной деятельности к 1950 г. стали уже не только традиционные показатели соотношения доходов и расходов, но и организационной и управленческой эффективности (грузооборот, товарооборот, прибыль на вложенный капитал). Так, в 1950-1960 гг. возникла потребность в стратегическом планировании и управлении и в системном подходе к управлению предприятием и бизнесом.

С появлением стратегического планирования и развитием теории конкуренции появился подход к обеспечению конкурентоспособности предприятий, основанный на стратегиях конкуренции. Данный подход позволяет провести анализ достигаемых конкурентных преимуществ предприятия, но он не дает точного количественного выражения результатов оценки и поэтому не может быть взят за основу современной системы обеспечения конкурентоспособности.

Насегодняшнийденьстолкновениеинтересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли - естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Оценка конкурентоспособности предприятия может прояснить сложившуюся ситуацию, определить его положение на рынке, выдвинуть решения назревших проблем в производстве, менеджменте или сбыте. Поэтому актуальность темы данной работы не вызывает сомнения.

Целью работы является выработка практических рекомендаций для повышения конкурентоспособности ООО «Анюви».

Исходя из поставленной цели дипломной работы необходимо решить следующие задачи:

определить понятие и сущность конкурентоспособности

предприятия;

охарактеризовать основные конкурентные стратегии и

преимущества предприятия;

дать характеристику диагностике состояния конкуренции на рынке потребительских товаров и её методам

провести анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО

«Анюви»;

дать оценку конкурентоспособности предприятия на примере ООО «Анюви»;

на основе полученных в результате анализа результатов

предложить рекомендации по повышению конкурентоспособности ООО «Анюви».

Предметом исследования в данной работе является деятельность предприятий по анализу состояния конкуренции на рынке потребительских товарови,собственно,оценке их конкурентоспособности.

Цель и задачи обусловили структуру работы. Она состоит из введения, теоретической главы, практической главы, заключения и списка использованной литературы.

Объектом исследования является процесс стратегического управления конкурентоспособности ООО «Анюви».

В дипломной работе использованы труды отечественных и зарубежных ученых, экономистов: Виханского О.С., Котлера Ф., Диксона П., Ковалева В.В., Мескона М., Альберта М., Соловьева Б. А., Томпсона А.А., Стрикленда А. Дж., Медведева В.П., Фатхутдинова Р. А., Томилова В.В. и др.

Глава 1. Определение конкурентоспособности промышленного предприятия

.1 Понятие и сущность конкурентоспособности предприятия

С середины 70-х годов понятие конкурентоспособности становится одним из центральных в оценке мирохозяйственных позиций России. В условиях жесткой конкуренции с импортными товарами, предприятиям необходимо освоить методы ведения конкурентной борьбы, соответствующие «рынку покупателя». Уровень конкурентоспособности предприятия должен стать барометром экономического состояния предприятия, одним из критериев оценки несостоятельности предприятий, в дополнение к уже существующим. Возможность управления конкурентоспособностью является жизненно важным для выживания и развития отечественных предприятий.

Вопросом изучения конкурентоспособности предприятий, а также ее оценки посвящены работы: Е. П. Голубкова, А. Н. Печенкина, А. Глухова, П. С. Завьялова, Г. Л, Багиева, Т. А. Блашенковой, М. О, Ермоловой, А. П. Градова, В. С, Ефремова, Т. М, Каретниковой, М. В. Каретникова, И. Максимовой, Н. И, Шайдуровой, Н. С, Яшина, А. Ю. Юданова, Дж. Амела, И. Ансоффа, Р. Ватермана, Дж. Кея, Т. Коно, Г. Минтсберга, М. Портера, Ф. Котлера, Е. Дихтля, С. К. Пралада, Р. Т, Паскаля, Т. Петерса, Н. Петса и. т.д.

Но, несмотря на значительное количество работ, посвященных
данной проблеме, существуют некоторые различия в понимании категории
«конкурентоспособность».Многовариантностьопределений, относительность, а также различие подходов к оценке и анализу конкурентоспособности на разных ее уровнях.

Прежде всего, необходимо отметить, что различают конкурентоспособность товаров, товаропроизводителей, отраслей и стран.

Между всеми этими уровнями существует тесная взаимосвязь: страновая и отраслевая конкурентоспособность в конечном итоге зависят от способности конкретных производителей выпускать конкурентоспособные товары. Таким образом, в основе всех остальных уровней конкурентоспособности лежит «конкурентоспособность товара», то есть эта категория является базовой.

«Конкурентоспособность товара может рассматриваться как степень привлекательности товара для потребителей, которая определяет возможность удовлетворения целого комплекса их требований».

Часто категорию «конкурентоспособность товара» приравнивают к категории «конкурентоспособность предприятия». Например, Константинова И. В. дает следующее определение: «Под конкурентоспособностью предприятия понимается его реальная и потенциальная способность, в реальных условиях, проектировать, изготавливать и сбывать товары, которые по ценовым и неценовым характеристикам более привлекательны для потребителей, чем товары конкурентов».

Однако конкурентоспособность товара является необходимым, но не достаточным условием конкурентоспособности предприятия. Предприятие может производить конкурентоспособную продукцию, но не быть конкурентоспособным. Ярким примером такой ситуации является состояние многих отечественных предприятий военно-промышленного комплекса.

Можно выделить следующие основные отличия между понятиями конкурентоспособности товара и предприятия:

Ø  Оценка конкурентоспособности товара применяется к каждому конкретному его виду, а конкурентоспособность предприятия охватывает всю номенклатуру и ассортимент, а также все виды производственно- экономической деятельности, осуществляемые предприятием
(финансовую, инвестиционную деятельность и т.д.);

Ø  Признание конкурентоспособности и товара, и предприятия осуществляется на рынке. В то же время в отличие от оценки конкурентоспособности товара оценку конкурентоспособности предприятия дает не только потребитель, но и сам производитель. Именно предприятие решает вопрос о целесообразности выпуска данной продукции в конкретных условиях;

Ø  Товар и предприятие имеют разные временные периоды своего жизненного цикла. Если предметом исследования является текущая оценка конкурентоспособности, то фактор времени не имеет определенного значения, но когда речь заходит о долговременном аспекте, то следует учитывать, что жизненный цикл предприятия, как правило, более продолжителен - за период его функционирования может сменяться несколько поколений изделий. Вместе с тем, иногда жизненный цикл продукции превышает период функционирования предприятия (например, при производстве базовых товаров сырьевой группы, в случае банкротства и реорганизации предприятия и т. д.).

Проанализируем определения категории «конкурентоспособность предприятия», данные некоторыми авторами:

Фатхутдинов Р.А. «Конкурентоспособность - это свойство объекта, характеризующегося степенью реального или потенциального удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с аналогичными объектами, представленными на данном рынке. Она определяет способность выдерживать конкуренцию в сравнении с аналогичными объектами на данном рынке».

Ивахник Д. Е. «Конкурентоспособность промышленного предприятия - это комплексная характеристика субъекта хозяйствования за определенный период времени в условиях конкретного рынка, отражающая превосходство перед конкурентами по ряду определяющих показателей-финансово-экономических,маркетинговых, производственно-технологических, кадровых и экологических, а также способность субъекта к бескризисному функционированию и своевременной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды»

Эти авторы рассматривают конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то есть каждое предприятие по тем или иным характеристикам сопоставляется с конкурентами. Такой методологический подход к оценке конкурентоспособности предприятия является довольно распространенным и достаточно удобным с точки зрения, как логического восприятия, так и математического описания. Вместе с тем он не отражает всей глубины категории «конкурентоспособность предприятия» и имеет ряд существенных недостатков:

ü  Выбор в качестве базы сравнения одного или нескольких конкурентов позволяет ранжировать конкурентные позиции анализируемых предприятий, но сужает возможность обобщенной объективной оценки отраслевой конъюнктуры;

ü  Основной акцент делается на сопоставление показателей конкурентов, в то время как вне поля зрения остается проблема современной адаптации предприятия к изменяющимся условиям среды;

ü  Отсутствует системность оценки конкурентоспособности: и локальные, и интегральные параметры работы предприятия сопоставляются без учета сложных внутрисистемных связей и динамики изменения;

Практически все вышеприведенные определения рассматривают категорию «конкурентоспособность предприятия» как величину постоянную, но она, как и множество других экономических категорий, не является таковой: в определенный период времени предприятие может быть конкурентоспособным, а в следующий период (при изменившейся конъюнктуре рынка и изменившейся внешней среды) - не конкурентоспособным. Т. е. конкурентоспособность предприятия - категория, зависящая от многих факторов и меняющаяся с течением времени.

Принимая во внимание уже существующие определения конкурентоспособности предприятия и их недостатки, отметим, что данная категория должна отражать следующие позиции:

«Конкурентоспособность предприятия» в то же время нельзя отождествлять с конкурентоспособностью товара: хотя понятие конкурентоспособности товара - базовое, но по отношению к конкурентоспособности предприятия оно является его составляющим.

Если рассматривать конкурентоспособность предприятия как относительную категорию, то необходимо оговаривать базу сравнения, для получения наиболее объективных результатов.

·   Конкурентоспособностьпредприятия - величина непостоянная.

·   Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможности предприятия адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней и внутренней среды.

·   Конкурентоспособность предприятия должна отражать возможность бескризисного функционирования.

·   Конкурентоспособность предприятия - сложный комплексный показатель, т. е. ее оценку нельзя свести к определению одного показателя.

С учетом всего вышеперечисленного можно сформулировать следующее определение: конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

В современной теории управления принято выделять четыре уровня или стадии конкурентоспособности. Каждому из них соответствуют свои подходы к организации управления и маркетинга.

При первом уровне конкурентоспособности предприятий менеджеры предприятий или фирм рассматривают фактор управления как внутренне нейтральный. Они считают, что раз уж регулярный менеджмент в их компаниях был когда-то поставлен, то больше управление на конкурентоспособность никак не влияет. Свою роль эти менеджеры видят только в том, чтобы выпускать продукцию без особых затей, не заботясь ни о каких "сюрпризах" ни для конкурентов, ни для потребителей. Вместе с тем менеджеры настолько уверены или в качестве своих изделий, или в эффективности своих служб маркетинга и сбыта, что готовы "осчастливить" потребителей, лишь поставляя им рекламируемые товары. Любые дополнительные усилия на производстве или в управлении, по их мнению, - излишества.

Такой подход может принести компании успех, если она сумеет найти на рынке место, свободное от конкуренции. Обычно это характерно для малого предприятия или фирмы, ориентирующейся на нишу рынка. Но по мере увеличения масштабов бизнеса может случиться так, что компания или перерастет эту нишу и вступит в конкуренцию на новом сегменте рынка, или ниша рынка станет растущим рынком, привлекательным для других производителей. Рано или поздно конкуренция из далекой и неясной становится близкой и зримой. Одного умения выпускать продукцию надлежащего качества и наладить регулярный менеджмент недостаточно. Нужно позаботиться о том, как превзойти стандарты, предложенные конкурентами в области цен, издержек производства, качества, точности поставок, уровня обслуживания и т.п.

Большинство российских компаний (первая модель), и бывших государственных предприятий (третьи модель) независимо от масштабов бизнеса находится именно на этом уровне конкурентоспособности. Сюда же "активно опускаются" и некоторые компании из числа филиалов зарубежных фирм (вторая модель). Часть наших предприятий, применяющих "отверточную технологию" или совместно сбывающих готовые изделия, - еще один пример предприятий второй модели, находящихся на первом уровне конкурентоспособности, (см. приложение 1).

Характерные черты российских предприятий первого уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

·   понимание маркетинга как одной из функций управления в лучшем случае более важной, чем остальные. Отсюда и вера в безграничные возможности рекламы (особенно по телевидению) в продвижении продукта;

·        слепая приверженность примитивной ценовой конкуренции. Считается, что достаточно снизить цену (чем больше снизить - тем лучше) и любые проблемы со сбытом отпадут сами собой;

·        чуть ли не органическое неприятие исследования рынка. На таких предприятиях маркетинг воспринимается как чисто сбытовая работа.

·        недостаточное внимание квалификации и мотивации работников, вопросам управления персоналом. Здесь, как правило, высокая текучесть кадров. При необходимости увеличить объем производства нанимается дополнительный персонал. О том, что такой подход, скорее всего, негативно отразится на качестве продукции, а значит, и на ее конкурентоспособности, не задумываются;

·        непонимание роли фактора управления в целом. Вопросы совершенствования структур и систем, форм и методов управления считаются излишеством. Ставка делается на то, что было целесообразным или хорошо зарекомендовало себя в прошлом. Доминирование в РФ компаний первого уровня конкурентоспособности обусловлено, с одной стороны, слабостью конкуренции на внутреннем рынке из-за его не насыщенности, когда многие бывшие государственные предприятия, выпускавшие некачественную продукцию, стоят, и потребителю ничего не остается, как брать то, что завозится из-за рубежа, тесными связями уцелевших на рынке предприятий с местными или федеральными органами власти, бюджетными деньгами. С другой стороны, оно объясняется упорством (заслуживающим лучшего применения), с которым органы государственной власти всех уровней противятся банкротству явно неконкурентоспособных предприятий (не забывая при этом стенать о недоборе налогов, как если бы кандидаты в банкроты могли бы наполнить федеральный и местный бюджеты). Все же происходит наоборот: бюджеты "тощают". Ведь в интерпретации многих менеджеров таких компаний бизнес - это, прежде всего, умение урвать как можно больше из госбюджета.

Компании второго уровня конкурентоспособности стремятся сделать свои производственные и управленческие системы "внешне нейтральными". Это означает, что такие предприятия должны полностью соответствовать стандартам, установленным их основными конкурентами на конкретном рынке (в отрасли или регионе). Они пытаются воспроизвести у себя то, что делают фирмы-лидеры: стремятся максимально заимствовать технические приемы, технологии, методы организации производства у ведущих предприятий отрасли, приобретать сырье и материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия из тех же источников, что и их главные конкуренты.

Такие компании следуют тем же принципам и подходам в управлении качеством продукции и в контроле за уровнем запасов, и внутрипроизводственных заделов, устанавливают такие же по характеру отношения с работниками на своем производстве.

Некоторые предприятия в РФ уже достигли второго уровня конкурентоспособности. Например, Новомосковскбытхим, на 90% с лишним принадлежащий американской компании "Проктер энд Гембл", пытающийся выпускать продукцию и следить за переменами в нуждах и запросах потребителей не хуже, чем это обстоит в ведущих зарубежных компаниях, представленных сегодня на нашем рынке.

К особенностям предприятий второго уровня конкурентоспособности в РФ относятся:

· превращение маркетинга в главную функцию управления. Эти компании обычно исповедуют концепцию маркетинга, ориентированного на продукт Изучение рынка для них не пустой звук, а планомерная повседневная аналитическая работа, направленная на определение тех "заветных струн" в душе потенциальных потребителей, которые можно задеть действительно эффективной рекламой;

· стремление стать маркетингово ориентированными фирмами, в которых все процессы планирования и развития производства базируются уже на прогнозах сбыта, составляемых при участии службы исследования рынка;

· более изощренные формы и методы конкуренции, где ценовая конкуренция вытесняется конкуренцией по качеству, уровню обслуживания потребителей и т.п. Такие предприятия стремятся "подтягиваться" к основным конкурентам по этим параметрам;

·   изменение кадровой политики. Здесь руководители фирм стремятся пригласить на работу, если понадобится, управляющих и специалистов из других компаний этой же отрасли, полагаясь па их высокую квалификацию и профессиональные качества, без учета специфики конкретного предприятия или производства;

·   ориентация на наиболее распространенные, типовые управленческие технологии (не следует путать с регулярным менеджментом), обеспечивающие успех на рынке основным конкурентам Совершенствование организации и стимулирование труда, систем управления здесь осуществляется по принципу "разумной достаточности" (раз у конкурентов этого нет, то и нам пока не надо).

Однако любая копия всегда хуже оригинала. На определенном этапе прямое заимствование передового опыта уже не прибавляет конкурентоспособности фирме. Перед руководством таких компаний возникает вопрос' если их предприятия имеют другие сравнительные преимущества в конкуренции на рынке, чем их главные соперники, то зачем им нужно обязательно придерживаться общих стандартов организации производства и управления, установившихся в отрасли? Те, кто находит правильные ответы на этот вопрос, обычно "дорастают" до предприятий третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами отраслей, а не "плетутся у них в хвосте".

Отличительные черты компаний третьего уровня конкурентоспособности проявляются в следующем:

>в этих компаниях в центре внимания оказываются нужды и
запросы потребителя, исповедуется концепция маркетинга, ориентированного на потребителя, а управление начинает активно содействовать развитию производственных систем;

·   такие компании действительно становятся маркетингом ориентированными;

·   производство же в компаниях, достигнувших третьего уровня конкурентоспособности, как бы "поддерживается изнутри". На его развитие сориентированы все другие подразделения организации;

·   в российском бизнесе компаний, действительно достигших этого уровня конкурентоспособности, считанные единицы. Поэтому главная задача для нашего менеджмента на ближайший период - подняться до третьего уровня конкурентоспособности, т. е. попытаться построить у себя управление так, как это делают лучшие компании мира;

·   любые нововведения, изменения в области производства продукции (ассортименте, качестве и т.п.) осуществляются здесь только тогда, когда есть уверенность в одобрении их конечными потребителями.

Вместе с тем есть компании, для которых и этого оказывается недостаточно. Так, авиакомпания, обслуживающая местные авиалинии, стремится к максимальной гибкости и оперативности в организации обслуживания пассажиров. Вероятно, для своих нужд она выберет другой тип авиалайнера, чем крупная авиакомпания, обслуживающая всю территорию страны. Это не означает, что она получит сравнительные преимущества перед мелкой авиафирмой, которая использует то же самое оборудование. В данном случае успех будет зависеть уже от того, насколько эффективно каждая из компаний использует одну и ту же технику, от того, какими сравнительными преимуществами обладает не только производственная система предприятия, но и ее система управления.

Иными словами, успех в конкурентной борьбе зависит не столько от производства, сколько от управления, его качества и эффективности в широком смысле Компании третьего уровня конкурентоспособности исповедуют концепцию интегрированного маркетинга, который ориентирован на предвосхищение нужд и запросов потребителей Другие функции управления и производственные системы совершенствуются постоянно в соответствии с требованиями маркетинга. Это может быть и организация более экономичного и быстро перестраивающегося аппарата управления, и более высокая оперативность и гибкость в принятии решения, и лучшая мотивация работников Эффективность производственных систем определяется не столько внутренними факторами (управленческими и в большей степени такими, как разнообразие и изощренность инструментария маркетинга, оптимальное производственное планирование или комплексное управление качеством, ориентированное на высокоиндивидуализированные и в высшей степени подвижные нужды и запросы потребителей), сколько внешними управленческими факторами (качеством организации и эффективностью системы управления).

Компании, которым удалось достичь четвертого уровня конкурентоспособности, оказываются впереди конкурентов на многие годы. Они не только не стремятся копировать опыт других фирм отрасли и хотят превзойти самые жесткие из существующих стандартов. Они готовы бросить вызов любому конкуренту по всему миру в любом аспекте производства или управления. Любые изменения в управлении, организации производства, в стратегии развития осуществляются здесь с учетом результатов изучения рынка Мало того, все функции управления оказываются непосредственно вовлеченными в процесс маркетинговых исследований или систематизацию их результатов. Все меньше маркетинговой работы сосредотачивается в специализированных подразделениях. Последние обобщают данные, интегрируют и координируют усилия других служб.

Вот такие предприятия и называются предприятиями с производством мирового класса, производством постиндустриальной эры.

1.2 Конкурентные стратегии и преимущества предприятия Конкурентные стратегии

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным преимуществом перед конкурентами. В настоящее время конкуренция имеет тенденцию к ужесточению практически на всех уровнях рыночных отношений. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать. Эти преимущества получили название конкурентные преимущества.

«Под конкурентным преимуществом понимается способность компании действовать в одном или нескольких направлениях, в которых конкуренты не хотят или не имеют возможности соответствовать уровням создаваемой ею ценности и издержек». Существует и другое определение: «Конкурентное преимущество системы - обладаемая системой какая-либо эксклюзивная ценность, дающая ей превосходство перед конкурентами».

М. Портер считает, что позицию фирмы в отрасли определяет конкурентное преимущество, которое делится на два основных вида: более низкие издержки и дифференциация товаров.

Низкие издержки позволяют предприятию продавать тот же товар, что и у конкурентов, но по более низкой цене, получая дополнительную прибыль за счет большего числа клиентов. Можно продавать товар и по той же цене, получая прибыль за счет разницы в издержках. Дифференциация, в свою очередь, позволяет предлагать потребителю качественно другой товар, наделенный особыми свойствами или возможностями, что даёт также дополнительную прибыль. Но дифференцированная продукция не должна быть намного дороже, а низкие издержки не должны быть во вред качеству продукции. На этих положениях основываются конкурентные стратегии М. Лортера (см. рис. 1).

		Конкурентное преимущество
		Низкие издержки	Высокое качество
Охват рынка	широкий	Лидерство в издержках	Стратегия дифференциации
	узкий	Концентрация на издержках	Концентрация на дифференциации

Рисунок 1. - конкурентные стратегии фирмы М. Портера

1. Концентрация на издержках - происходит массовое снижение издержек на всех этапах производства и реализации продукции. Данная стратегия применяется при ориентации на потребителей, для которых цена является единственным фактором при принятии решения о покупке (низкий ценовой сегмент).

2. Лидерство в издержках - происходит экономия на масштабе производства и привлечение большого количества потребителей, для которых цена является определяющим фактором. Преимущества стратегии: быстрый рост объема продаж за счет вытеснения товаров -субститутов; ужесточение барьера себестоимости для предприятий, стремящихся в отрасль; наличие резервов при повышении цен на сырьё. Это должно быть крупносерийное или массовое производство с жестким контролем себестоимости продукции. Желательна оптовая реализация продукции.

3. Стратегия дифференциации - происходит специализация на продукции, имеющей явные преимущества с точки зрения потребителей. Преимущества стратегии: завоевание лояльности на базе повышения качества и расширения ассортимента; ужесточение входного барьера в отрасль путем привязки потребителей. Необходимо наличие легкопереналаживаемого производства с высоким уровнемконструктивной подготовки.

4. Концентрация на дифференциации - происходит обслуживание особого (ценового) сегмента рынка. Главным преимуществом является уход от массовой конкуренции. Это должно быть мелкосерийное производство, расположенное в непосредственной близости от потребителей.

Другой взгляд на определение конкурентных стратегий фирмы, предложен Дж. П. Граймом. Он несколько пересекается с классификацией М.Портера и основывается на следующих положениях.

Каждая фирма имеет свою стратегию, состоящую из набора нескольких идей. Автор выделяет, по меньшей мере, четыре основных типа стратегий конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы.

На рисунке 2 показаны сегменты рынка с различными стратегиями.

             приспособление к рынку

Локальный рынок                                                  Глобальный рынок

                                     Изменение рынка

Рисунок 2. Сегменты рынка для фирм с различными стратегиями

1.  Виолентная (силовая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на снижение издержек производства за счет эффекта масштаба. Это массовое производство продукции хорошего качества по низким ценам. За счет этого фирма обеспечивает запас конкурентоспособности.

2.  Эксплерентная (пионерская) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, ориентированная на радикальные инновации. Их деятельность связана с созданием новых или преобразованием старых рынков / товаров.

3.  Коммутантная (соединяющая) стратегия - стратегия конкурентной борьбы, предполагающая максимальное удовлетворение небольших по объёму (локальных) потребностей рынка. Растёт ценность за счет сверхвысокого качества, индивидуализации продукции и эксклюзивности.

4.Патиентная (нишевая) стратегия - стратегия конкурентной
борьбы, заключающаяся в выпуске ограниченного количества
узкоспециализированной продукции высокого качества.

Распределение данных стратегий по соотношению «издержки - качество» можно представить в виде следующей матрицы (см. рисунок 3)

издержки

Качество товара

Рисунок 3. Матрица « издержки - качество» в разрезе конкурентных стратегий фирм

Из рисунка 3 видно, что наименьшие издержки и наивысшее качество имеют фирмы, придерживающиеся эксплерентной стратегии, обеспечивающей наивысший уровень конкурентоспособности товара за счет монополизации своих новшеств. Развитие общества обеспечивают эксплеренты. Виоленты удовлетворяют потребности массовых потребителей, а патиенты - богатых. Стратегия коммутантов аккумулирует в себе элементы всех ранее рассмотренных стратегий, поэтому они находятся в центре матрицы.

Достаточно креативную классификацию конкурентных стратегий предложил Филип Котлер. Он разделил все фирмы, в зависимости от роли, которую те играют на рынке, на четыре типа:

·   Лидеры (возглавляют отрасли, подают пример конкурентам);

·   Претенденты на лидерство (занимают 2-3 места, ориентируясь на лидера);

·   Последователи (повторяют шаги лидеров и претендентов);

>Обитатели ниши (лидеры на очень маленьком сегменте, нише).
Все они имеют собственные стратегии, которые вкратце можно

охарактеризовать следующим образом.

Стратегии рыночных «лидеров»:

1.Расширение общего рынка (привлечение новых потребителей,
новые способы применения продукта, увеличение интенсивности
использования продукта).

2.Защита своей доли рынка («Позиционная оборона» - наращивание
мощи торговой марки; «Защита флангов» - выпуск новой, радикально
отличающейся продукции; «Упреждающие оборонительные действия» -
предупреждение конкурента, дезинформация; «Контратака» - ответные аналогичные действия; «Мобильная оборона» - расширение и диверсификация рынка; «Вынужденное сокращение»).

3. Расширение доли рынка (расширение принадлежащей доли рынка).

Стратегии «претендентов на лидерство»:

1. Фронтальное наступление (атака одновременно направлена на товар конкурента, его рекламу, цены и систему распределения).

2. Фланговая атака (поиск неудовлетворенности потребителей в каких-либо факторах конкурента, и атака на эти факторы).

3. Окружение (захват большей части рынка и атака по всем направлениям).

4. Обходной маневр (диверсификация продукции, географическая диверсификация рынков, внедрение новых технологий).

5. Партизанская война (селективное снижение цен, обращения в суды, множество небольших атак).

Стратегии «последователей»:

1.Подражание (дублирование продукта и реализация его
сомнительным посредникам).

2.Копирование (копирование продукции, названия и упаковки
лидера, сохраняя лишь малозаметные отличия).

3.Имитация (что-то копируется у лидера, но сохраняются различия в
рекламе, упаковке, ценах и пр.).

4.Приспособление (видоизменение или улучшение продукции
лидера).

Стратегии «обитателей ниши»:

Ключевая идея ниши - специализация. Стратегии образуются в зависимости от специализации на том или ином сегменте: специализация по конечным пользователям, по вертикали, на особых клиентах, на индивидуальном обслуживании, на каналах распределения и пр.

С точки зрения формирования конкурентных стратегий интересна еще одна модель, предложенная американским ученым И. Ансоффом - матрица «товары-рынки». Она используется в условиях растущего рынка. Суть этой модели можно отразить в таблице 1.

Таблица 1.

Матрица «товары-рынки» Ансоффа

		Товары
		существующие	новые
Рынки	существующие	стратегия проникновения на рынок	стратегия развития товара
	новые	стратегия поиска рынка	стратегия диверсификации

Ведущая консалтинговая компания США (Бостонская консультационная группа - БКГ) разработала матрицу «рост - доля рынка». Разработка стратегий осуществляется на основе портфельного анализа, то есть вся фирма делится на стратегические бизнес-единицы (СБЕ) - отдельные области её деятельности. Стратегии вырабатываются относительно положения каждой единицы на матрице. Размер каждого бизнеса пропорционален площади крута (см. рис. 4). На рисунке представлено возможное расположение СБЕ какой-либо компании.

	Формирование наличности (доля рынка)
Использование наличности (темпы роста)		Высокая	Низкая
	Высокая	«Звезда»	«Знак вопроса» или «Дикая кошка»
	Низкая	«Дойная корова»	«Собака»
	Доля рынка

Рис.4. Матрица "доля рынка - темпы роста" Бостонской консультативной группы

Матрица «рост - доля рынка» разделена на 4 квадранта. В них представлены области деятельности фирмы:

1.   «Вопросительные знаки». Это СБЕ, действующие на рынках с высокими темпами роста, но обладающие низкой относительной долей рынка. Требуется значительное вложение денежных средств, чтобы не отстать от конкурентов и попытаться обойти лидера.

2.   «Звезды». Являются лидерами на рынке. Хотя не всегда дают большую прибыль, так как требуют больших вложений.

3.   «Денежные дойные коровы». Рынок уже не растет, а доля велика. Этой СБЕ достаточно удерживаться на месте и получать большую прибыль.

4.   «Собаки». Не приносят достаточно высокой прибыли. Руководство должно решить вопрос о дальнейшей судьбе этой СБЕ.

После того как компания определила место каждой СБЕ в матрице, она должна проанализировать содержимое своего бизнес-портфеля и определить дальнейшую стратегию развития.

Более четкий анализ позиции СБЕ и определение стратегических целей позволяет осуществить модель «General Electric».

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе организации работ, поможет система обеспечения конкурентоспособности (далее - СОК) и полный её анализ.

Система обеспечения конкурентоспособности

Данная система является открытой и состоит из внешнего окружения и внутренней структуры. К компонентам внешнего окружения относятся: вход, выход системы, связи с внешней средой и обратная связь. Внутренняя структура системы состоит из пяти подсистем: научного сопровождения, целевой, обеспечивающей, управляемой и управляющей (см. рисунок 5).

Внешняя среда

вход

Обратная связь

Рисунок 5. Система обеспечения конкурентоспособности

Анализ системы начинается с ее "выхода" - выпускаемых фирмой товаров (продукции, услуг, новшеств и т. п.). Главное требование к "выходу" - обеспечение конкурентоспособности товаров на внешнем (внутреннем) рынке и достижение за счет этого прибыльности функционирования фирмы. Основным условием обеспечения потенциальной конкурентоспособности "выхода" системы является высокое качество стратегических маркетинговых исследований. Затраты на последующих стадиях жизненного цикла товара растут высокими темпами. Например, затраты на НИОКР в десятки раз больше затрат на стратегический маркетинг. Затраты на организационно -технологическую подготовку производства в 2 - 5 раз больше затрат на НИОКР. Материализация объекта НИОКР в производстве требует еще больших затрат. Чем больше программа выпуска объектов, тем меньше доля предпроизводственных затрат в совокупных затратах за жизненный цикл объекта. Затраты на использование (эксплуатацию) товаров длительного пользования (более одного года) в несколько раз больше цены объекта.

Приоритетной стратегией поведения фирм в условиях жесткой конкуренции должна стать стратегия повышения качества товаров и экономии ресурсов у их потребителей. Отсюда вывод: для повышения качества "выхода" системы необходимо сначала повышать качество стратегического маркетинга и обоснованность нормативов конкурентоспособности будущих товаров. К "входу" системы относится все, что получает фирма для производства товаров: сырье, материалы, комплектующие изделия, энергия, информация, новое оборудование, кадры, документы. Задача органов управления сводится к обеспечению конкурентоспособного "входа" путем проведения маркетинговых исследований и отбора наиболее конкурентоспособных поставщиков. К компонентам "обратной связи" системы относятся: требования, рекламации клиентов, новая информация потребителей товаров фирмы, возникшие в связи с неудовлетворительным качеством товаров, новыми достижениями научно-технического прогресса, инновациями и другими факторами. Потребители могут иметь обратную связь как с фирмой - поставщиком основного товара, так и с поставщиками ("входом") фирмы.

К компонентам внешней среды фирмы относятся макросреда, инфраструктура и микросреда, оказывающие прямое или косвенное влияние на конкурентоспособность, эффективность и устойчивость работы фирмы. Макросреда характеризуется международными, политическими, экономическими,социально - демографическими,правовыми, экологическими, природно-климатическими, научно-техническими, культурными факторами. Некоторые факторы макросреды оказывают прямое влияние на функционирование фирмы. В принципе, чем больше конкурентоспособность страны, тем выше конкурентоспособных фирм.

Инфраструктура региона характеризуется системой следующих его отраслей: рыночная инфраструктура региона; мониторинг окружающей природной среды; здравоохранение; наука и образование; культура; торговля; общественное питание; транспорт и связь; промышленность; строительство; жилищно-коммунальное хозяйство; бытовое обслуживание населения; пригородное сельское хозяйство. Некоторые отрасли региона оказывают прямое влияние на функционирование фирмы (налоговая система, законодательная система и др.), а другие - косвенное.

К факторам микросреды фирмы мы относим: непосредственных конкурентов фирмы по выпускаемым ею товарам; всех конкурентов поставщиков ("входа"); маркетинговых посредников фирмы по "входу" и "выходу" системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т. п.). Чем выше конкуренция по "входу" и "выходу" системы, тем выше будет конкурентоспособность выпускаемых фирмой товаров.

Компонентами подсистемы научного сопровождения являются: основные экономические законы функционирования рыночных отношений, законы организации, научные подходы к управлению, специфические принципы управления.

Компонентами обеспечивающей подсистемы являются: правовое, материально-техническое, финансовое, информационное обеспечение.

Компоненты управляемой подсистемы: условия организации труда и отдыха, состав работников, личностные характеристики персонала.

К компонентам управляющей подсистемы относятся: администрация и её состав, управление персоналом, разработка управленческого решения, координация выполнения проектов. Эти компоненты определяют качество всех остальных подсистем системы.

На рисунке показаны связи всех подсистем, что свидетельствует о необходимости соблюдения всех компонентов при решении любой задачи и, в частности, при повышении конкурентоспособности фирмы.

Факторы конкурентных преимуществ предприятия

Факторы конкурентного преимущества предприятия можно подразделить на внешние, проявление которых незначительно зависит от самого предприятия, и внутренние, почти целиком определяемые руководством. Конкретная организация может иметь несколько преимуществ. Максимально возможный перечень внешних конкурентных преимуществ представлен в таблице 1, внутренних - в таблице 2. Значение каждого преимущества можно рассчитать количественно и проанализировать в динамике. В принципе, чем больше организация имеет конкурентных преимуществ перед настоящими и потенциальными клиентами, тем выше её конкурентоспособность, живучесть, эффективность, перспективность. Для этого необходимо повышать научный уровень управления и завоевывать новые конкурентные преимущества.

1.3 Диагностика состояния конкуренции на рынке потребительских товаров

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Существует большое количество подходов к оценке количественных и качественных характеристик состояния элементов внешней среды. Однако наиболее распространенными, получившими практическое применение в различных отраслях и сферах деятельности, являются модель М. Портера, PEST-анализ и SWOT-анализ, объединенные системным подходом к исследованию внешней и внутренней среды. С их помощью можно определить состояние конкурентной среды в какой-либо отрасли, получить общее представление о конкурентном положении фирмы и, в частности, её конкурентоспособности. Конкурентоспособность фирмы зависит не только от степени развития конкуренции на рынке, но и от конкурентных сил. Концепцию конкурентных сил предложил М. Портер. Он выявил пять таких сил, влияющих на конкурентоспособность фирмы: потенциальные конкуренты, продукты-заменители, потребители, поставщики, конкуренты внутри отрасли (см. рисунок 6). Государственную политику в области конкуренции Багиев Г.Л. предложил считать шестой конкурентной силой.

                                                                                           

Рисунок 6. Пять конкурентных сил М. Портера

Таким образом, учитывая влияние всех конкурентных сил, эту модель можно представить в общем виде:

U={U1,U2,U3, ...Un};

U= F (ПО, ПТ, КС, КП, ТС};

ПО={ПО1, П02,ПО3, ... IIOi};

ПТ={ПТ1 ПТ2, ПТ3, ... ПТ0};

КС={КС1, КС2, КСз, …КСк};

КП= {КП1, КП2, КП3, ... КПт};

ТС={ТС1, ТС2,ТС3, ... ТСр},

где U - множество показателей, характеризующих степень достижения главной стратегической цеди деятельности хозяйствующего субъекте;

ПО - множество поставщиков, влияющих на производственно-хозяйственную деятельность;

ПТ - множество потребителей, влияющих на уровень спроса на Щ50дукцию и услуги на рынке потребителей;

КС - множество хозяйствующих субъектов-конкурентов на существующем отраслевом рынке;

КП - множество потенциальных конкурентов, готовых выйти на отраслевой рынок с такими же продуктами и услугами;

ТС - множество товаров-субститутов, заменяющих производимые продукцию и услуги.

Последовательность этапов анализа степени влияния поставщиков начинается с выявления наиболее значимых, к которым относятся поставщики материально-технических ресурсов, включая электроэнергию, финансовые ресурсы, квалифицированные кадры, информационные ресурсы, основные фонды. Определяется доля каждого поставщика ресурсов в общем объеме, качество поставляемых ресурсов, его соответствие ценам. Проводится анализ степени конкуренции на рынке поставщиков с целью поиска новых поставщиков, поставляющих аналогичные ресурсы по более низким ценам, либо анализируется возможность снижения объемов потребления.

Выявленные возможности и резервы позволяют либо увеличить количество и качество поступающих ресурсов при использовании стратегии развития - освоения новых видов продукции и услуг, продвижения на новые рынки, либо сократить расходы на приобретение фиксированных объемов ресурсов при использовании стратегии стабилизации (выживания).

Анализ потребительского влияния на деятельность по достижению главной стратегической цели начинается с определения типа рынка потребителей, который характеризуется двояко: большим количеством покупателей, потребляющих сравнительно небольшие объемы товаров; ограниченным перечнем потребителей больших объемов производимой продукции и услуг. Затем проводится анализ предлагаемого ассортиментного ряда продукции и услуг, определяется его глубина, ширина и степень уникальности или стандартности товаров.

Анализ степени конкурентной борьбы между существующими конкурентами заключается в выявлении наиболее значимых конкурентов, которыми являются хозяйствующие субъекты, имеющие примерно одинаковые доли целевого рынка, качество товаров, условия торговли, уровень обслуживания, объем затрат на товаропродвижение (рекламу, связи с общественностью), инновации.

Если рынок находится на стадии роста, тогда проводится анализ возможности выхода на этот рынок потенциальных конкурентов, которых привлекает маркетинговая возможность растущего, развивающегося рынка в получении прибыли. Суть этого анализа заключается в определении степени устойчивости хозяйствующего субъекта по следующим факторам: масштабы производства, имидж у покупателей, качество продукции, потенциал введения инноваций и освоения новых видов продукции, привлечения необходимых инвестиций, возможность доступа к наиболее эффективным каналам сбыта.

Такой анализ позволяет не только определить позицию хозяйствующего субъекта на выбранном отраслевом рынке целевых потребителей, но и разработать стратегические цели по укреплению, либо изменению позиции, исходя из ожидаемых изменений элементов внешней микросреды как факторов конкурентной.

Однако кроме внешней среды микроуровня на производственно-хозяйственные и финансово-экономические результаты деятельности оказывают влияние и элементы внешней макросреды. Методика анализа степени влияния факторов макросреды получила название PEST или, иначе, STEP-анализа. Так, обозначение STEP соответствует первым буквам названия макросред: S (С) - социальная среда; Т (Т) - техническая (научно-техническая) среда; Е (Э) - экономическая среда; Р (П) -политическая среда.

Сопоставляя эти среды с принятыми в маркетинге элементами внешней макросреды можно идентифицировать социальную среду с демографической и культурной. Более подробно я рассмотрю это в теоретической части.

Диагностика конкурентной среды, по мнению Багиева ГЛ., является «важнейшим звеном всего процесса маркетинговых исследований» и включает следующие этапы:

Ø  выявление потенциальных конкурентов на данном рынке;

Ø  сбор информации;

Ø  обработка стоимостных и финансовых показателей;

Ø  определение типа выбранного рынка;

Ø  расчет основных рыночных показателей;

Ø  определение рыночных долей фирм;

Ø  расчет интенсивности конкуренции;

Ø  расчет степени монополизации рынка;

Ø  анализ динамики рыночных долей;

Ø  построение конкурентной карты рынка;

Ø  выявление стратегических положений фирм;

Ø  прогнозирование стратегии конкуренции.

Важную роль здесь играет анализ состояния рыночной структуры и рыночной власти фирмы, которые характеризуются несколькими показателями и используются в конечном итоге при анализе конкурентного положения фирмы и выработке дальнейшей стратегии развития:

·   Индекс Бейна (степень использования денежной единицы инвестиций);

·   Индекс Лернера (уровень монополизации рынка);

·   Индекс Тобина (диагностика положения фирмы на рынке);

·   Индекс концентрации (диагностика структуры рынка, рыночных долей);

·   Индекс относительной концентрации (диагностика структуры рынка);

·   Индекс Херфиндаля-Хирпшана (определение концентрации на рынке);

·   Коэффициент энтропии (уровень монополизации рынка);

·   Коэффициент вариации рыночных долей (распределение рыночных долей);

·   Коэффициент Джини (неравенство распределения доходов);

> Ранговый индекс концентрации (индекс Холла-Тайдмана,

индекс Розенблюта): уровень концентрации на рынке.

Наиболее популярным среди экономистов является индекс Херфиндаля-Хиршмана, так как он прост для вычисления и толкования. Рассмотрим, кроме того, еще несколько достойных внимания в рамках данной темы индексов: индекс Тобина, индекс концентрации, коэффициент относительной концентрации.

Индекс концентрации находится по формуле:

где CRk - индекс концентрации;

qi - доля продаж данной фирмы в объеме выпуска отрасли.

Фактически является суммой рыночных долей к крупнейших продавцов рынка. Как правило, его значение находят для трёх или четырёх крупнейших фирм рынка. Такие индексы получили название соответственно трёх- и четырёх дольных. Рынок считается неконцентрированным при значениях индекса для трёх фирм ниже 45%, умеренно концентрированным при 45-70% и высококонцентрированным при значении более 70%.

Коэффициент относительной концентрации рассчитывается по формуле:

где К - коэффициент относительной концентрации;

b - доля крупнейших предприятий рынка в общей сумме предприятий;

а - доля продукции этих предприятий в общем объеме выпускаемой продукции.

Измеряется в абсолютных значениях. При К>1 концентрация отсутствует и рынок является конкурентным; при К<1 наблюдается высокая степень концентрации на рынке.

Индекс Херфиндаля-Хиршмана находится по следующей формуле:

где HHI - индекс Херфиндаля-Хиршмана;

qi - доля продаж данной фирмы в объеме сбыта отрасли.

Если доли фирм на рынке одинаковы, HHI принимает значение равное 1/п (п - число фирм). Если на рынке действует одна фирма, то индекс будет равен единице. То есть, индекс принимает значения в пределах 1/п < НШ < 1. Чем меньше индекс, тем меньше концентрация на рынке. Для упрощения расчетов индекса в него включают 50 крупнейших предприятий отрасли. Высокой считается концентрация, когда индекс превышает величину 0,18.

Индекс Тобина рассчитывается по следующей формуле:

где, q - индекс Тобина;

Р - рыночная стоимость фирмы;

К - восстановительная стоимость активов фирмы.

Восстановительная стоимость активов фирмы показывает альтернативные издержки возмещения факторов производства в данный момент для данного способа применения ресурсов. Для конкурентного рынка альтернативные издержки выравниваются по всем направлениям использования ресурсов, так что Р=К и q=l. Если индекс Тобина больше единицы, то фирма обладает определенной рыночной властью, чем он больше, тем сильнее власть фирмы. Если q<l - фирма находится в неблагоприятном положении.

Каждый индекс или коэффициент имеет свои преимущества и недостатки. В зависимости от ситуации предпочтение может быть отдано тому или иному показателю.

Результатом диагностики конкуренции на рынке может служить построение «конкурентной карты». Она позволяет определить типовые стратегические положения фирмы. Для построения карты необходимо рассчитать рыночную долю фирмы (S) и темп её прироста (Ts) по следующим формулам:

где S - рыночная доля фирмы;

V - потенциальные ресурсы фирмы;

Vm - объем рынка.

где Ts - темп прироста рыночной доли;

S' - значение рыночной доли на конец анализируемого периода;

S - значение рыночной доли на конец базисного периода.

На основе этих данных фирмы распределяются на 16 групп в зависимости от полученных значений (см. табл. 2).

Таблица 2

Конкурентная карта рынка

Классификация по темпу роста рыночной доли, Тs	Классификация по рыночной доле, S \ доле, S
	I. Лидер	П. Сильная конкурентная позиция	Ш. Слабая конкурентная позиция	IV. Аутсайдер
I. Быстрое улучшение конкурентной позиции	1	5	9	13
П. Улучшение конкурентной позиции	2	6	10	14
III. Ухудшение конкурентной позиции	3	7	11	15
IV. Быстрое ухудшение конкурентной позиции	4	8	12	16

С помощью данной карты можно достаточно точно определить соотношение сил на рынке и выявить первоочередные маркетинговые задачи по изменению положения фирмы на рынке, установить потенциальных конкурентов, выработать рекомендации по формированию конкурентной стратегии.

После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия.

Целью разработки и построения модели конкурентоспособности предприятия является правильное определение конкурентной стратегии, согласованной с условиями конкретной отрасли промышленности, навыками и капиталом, которыми обладает конкретное предприятие.

Инструментарием для разработки и построения модели может служить применение математического моделирования, позволяющего выявить особенности функционирования экономического объекта, и на основе этого предсказывать будущее поведение объекта при изменении каких-либо параметров. Для любого экономического субъекта возможность прогнозирования ситуации означает, прежде всего, получение лучших результатов или избежание потерь. В модели все взаимосвязи переменных могут быть оценены количественно, что позволяет получить более качественный и надежный прогноз. На вопрос о том какую палитру показателей, характеризующих конкурентоспособность экономического субъекта, включить в базу данных для построения модели поможет ответить опыт, накопленный учеными по определению основных критериев конкурентоспособности.

При построении экономической модели для рассматриваемой экономической категории, «конкурентоспособность предприятия», выделяются структурные элементы, такие как категория конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара, соответствующие данной цели, выявляются наиболее важные качественные характеристики этих элементов.

Категории конкурентоспособности фирмы и конкурентоспособности товара взаимосвязаны. В качестве основных критериев конкурентоспособности предприятия можно в обобщенном виде предложить две оценочные категории: «ценность производимых предприятием товаров (услуг)» и «ценность предприятия как хозяйствующего субъекта».

Быстрые изменения внешней среды отечественных предприятий стимулируют появление новых методов, систем и подходов к управлению конкурентоспособностью. Наиболее распространенными являются методы оценки возможностей конкурентов посредством специальных экспертных исследований и косвенных расчетов на основе известных данных. Широко используется на практике для анализа конкурентов и "метод отражения", заключающийся в выявлении информации об интересующей фирме у клиентов или посредников данной фирмы. Исследование конкурентов должно быть направлено на те же сферы, которые были предметом анализа потенциала собственного предприятия. Это может обеспечить сравнимость результатов. Удобным инструментом сравнения возможностей предприятия и основных конкурентов является построение многоугольников конкурентоспособности, представляющих собой графическое отображение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности, изображенным в виде векторов-осей.

Вообще, все методы оценки конкурентоспособности можно поделить

на аналитические и графические (см. рисунок 7).

\\\\\

Рисунок 7. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

I. Рейтинговая оценка используется при сравнении предприятий отрасли или региона. В данном методе может быть использована документация следующего характера: результаты опроса менеджеров заказчика или данного предприятия; финансовая отчетность предприятий.

Все показатели, которые можно рассчитать на основе реально имеющейся информации, должны отражать существенные аспекты хозяйственной деятельности и финансового состояния предприятия.

где

ТМ - итоговый балл предприятия по результатам рейтинговой оценки;

Mi - балл (количественная оценка) предприятия по i-му показателю хозяйственной деятельности, включаемому в модель составления рейтинга;

Bi - вес i-ro показателя, присвоенный ему при включении в модель проведения рейтинговой оценки;

Σ (Mi Bi) - сумма произведений баллов отдельных показателей и их весов.

В результате все предприятия ранжируются по сумме баллов.

II. Оценка конкурентоспособности на основе расчета рыночной доли. Доля рынка определяется как удельный вес розничного товарооборота в общем его объеме. Увеличение или уменьшение в интервале от 0 до 100% свидетельствует об уровне конкурентоспособности

где

MS - доля рынка субъекта;

RC - розничный объем товарооборота;

ТС - общий объем розничного товарооборота на рынке.

Данная методика позволяет по характеру распределения долей рынка выделить ряд стандартных положений его субъектов: аутсайдеры; со слабой, средней, сильной конкурентной позицией; лидеры. Величина изменения рыночной доли позволяет определить группы хозяйствующих единиц; с быстро улучшающейся, улучшающейся, ухудшающейся, быстро ухудшающейся конкурентными позициями. Перекрестная классификация размера долей и их динамики дает возможность построить конкурентную карту рынка, на основе которой легко установить место объекта в структуре рынка.

III. Оценка конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости предполагает оценку совокупности маркетинговых, организационных и управленческих решений, т.е. экономической технологии компании. Данный метод позволяет достаточно точно выявить и оценить реальные потребности потенциальных потребителей.

Норма потребительной стоимости величина безразмерная. Показатель Q (норма потребительной стоимости) лежит в пределах от 0 до 1. Если Q = 1, то это говорит о полной конкурентоспособности предприятия, а если Q = 0, то наоборот.

Алгоритм расчета показателя конкурентоспособности состоит из

этапов:

-изучение рынка, конкурентов, потребностей потенциальных
потребителей;

· определение целевых сегментов по направлениям;

· определение стратегической и маркетинговой концепции фирмы;

- определение значимых блоков, свойств и коэффициентов
значимости;

· расчет нормы потребительной стоимости по экономическому блоку свойств;

· расчет нормы потребительной стоимости по техническому блоку свойств;

· расчет нормы потребительной стоимости по экологическому блоку свойств;

- расчет нормы потребительной стоимости по социально-
психологическому блоку свойств;

-расчет нормы потребительной стоимости по юридическому блоку
свойств;

- определение общей нормы потребительной стоимости предприятия;

- анализ результатов и принятие решения по улучшению
конкурентоспособности предприятия.

Таким образом, общий показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости можно представить как:

где:

Pj - частный показатель конкурентоспособности на основе нормы потребительной стоимости по j-му блоку значимых свойств. Данный показатель рассчитывается путем деления суммы свойств продукта на сумму потребностей в нем. При определении данного показателя необходимо учитывать, что он есть величина безразмерная и характеризует конкурентоспособность по однородному блоку свойств от О до 1.

а, о, n, d, q - весовые коэффициенты, устанавливаемые в зависимости от выбранной концепции маркетинга.

V= 1/ (a+o+n+d+q)

I = (1 - n) - количество значимых свойств и потребностей в j-ом блоке.

Данный метод дает возможность более точно оценить реальные потребности потенциальных потребителей и уровень компании из-за совокупной оценки маркетинговых, управленческих и организационных решений. Но для сбора информации используются только экспертные методы, что говорит о недостаточной объективности результатов оценки конкурентоспособности.

IV. Оценка конкурентоспособности на основе теории эффективной конкуренции предполагает оценку эффективности работы каждого из подразделений, использования ими ресурсов. В основе лежит оценка четырех групп - критериев конкурентоспособности;

-Показатели, характеризующие эффективность управления производственным процессом: экономичность производственных затрат, рациональность эксплуатации основных фондов, совершенство технологии, организация труда.

-Показатели, отражающие эффективность управления оборотными

средствами: независимость предприятия от внешних источников финансирования, кредитоспособность, стабильное развитие.

- Показатели, позволяющие получить представление об эффективности управления сбытом и продвижением товара на рынке средствами рекламы и стимулирования.

-Показатели конкурентоспособности товара: качество товара и его
цена.

Так как каждая группа критериев имеет свою важность, то экспертным путем были получены коэффициенты весомости для каждой группы.

Расчет критериев и коэффициента конкурентоспособности предприятия производится по формуле средней взвешенной арифметической:

где:

С - коэффициент конкурентоспособности предприятия;

е - значение критерия 1 группы;

f - значение критерия 2 группы;

s - значение критерия 3 группы;

с - значение критерия 4 группы.

Весь алгоритм расчета коэффициента конкурентоспособности состоит из трех последовательных этапов (см. рисунок 8):

I. Расчет единичных показателей конкурентоспособности предприятия и перевод этих показателей в относительные величины (баллы). При этом 5-ю баллами оценивается показатель, имеющий значение хуже, чем базовый; 10-ю баллами - на уровне базового; 15-ю баллами - лучше, чем базовый.

П. Расчет критериев конкурентоспособности по формулам.

Ш. Расчет коэффициента конкурентоспособности предприятия С.

Рисунок 8. Этапы расчета коэффициента конкурентоспособности

Использование в ходе оценки сравнения показателей за разные промежутки времени дает возможность применять этот метод как вариант оперативного контроля отдельных служб.

V. Оценка конкурентоспособности на основе мотивационного комплекса оценки товарных систем «МКОТС». Чтобы сформировать конкурентоспособные составляющие товара или фирмы, нужно оценить потребности потенциального покупателя с точки зрения маркетинга.

На первом этапе производится определение факторов для оценки -потребностей потребителя, удовлетворяемых с её помощью. Формирование комплекса факторов производится экспертами в соответствующих предметных областях на основе опыта позиционирования или исследования базовых потребительских тенденций. Рекомендуется формирование компонентов от 5 до 7, поскольку меньшее количество компонентов не выразит сущности потребностей, удовлетворяемых фирмой, а большее количество избыточно и размывает сущность построения модели.

На втором этапе производится составление опросного листа (на основе полученных факторов для оценки) и, непосредственно, экспертный опрос потенциальных потребителей. На основе предварительно определенных факторов формируется система опроса потребителей, в которую закладываются следующие задачи: определение значимости (веса) факторов для потребителя и определение отношения потребителя к каждому из них по дифференциальной шкале.

При формировании системы опроса задаются вопросы трех типов:

· с целью определения значимости факторов;

· о степени удовлетворенности факторами потребителей;

· о принадлежности потребителей к определенному сегменту. Оценка значимости факторов происходит путем ранжирования от наиболее значимого до наименее значимого фактора. Оптимальной величиной дифференциала при определении степени удовлетворенности является величина 10, так как она наиболее легко воспринимается человеком. Следовательно, оценка факторов будет производиться по 10-балльной шкале.

На третьем этапе производится оценка веса (значимости) факторов. Для этого найдем вес каждого фактора по формуле:

где

Wij - значимость (вес) фактора;

Σ ПБ - сумма всех поставленных баллов;

Бmах - максимальный балл по фактору;

R - общее число респондентов.

Мы можем увидеть значимость для потребителей отдельных факторов. Необходимо проранжировать полученные данные.

На четвертом этапе производится расчет удовлетворенности составляющими факторами по фирме (магазину) в целом и по ближайшим конкурентам. Для этого найдем удовлетворенность для каждого фактора по формуле:

где

Uij - удовлетворенность фактором;

Е ПБ - сумма всех поставленных баллов;

Бтах - максимальный балл по фактору;

R - общее число респондентов.

Полученные значения удовлетворенности могут быть проанализированы напрямую: какие факторы удовлетворяют потребителя и насколько хорошо в нашей фирме и в фирмах-конкурентах. Чем больше значение, тем больше удовлетворенность. Этот показатель позволяет определить «слабые места» фирмы относительно конкурентов и дают возможность их «подтянуть», а «сильные места» - укрепить или усилить.

Оценка удовлетворенности нашей фирмой в целом характеризуется «критерием потребительской удовлетворенности» (КПУ) или «общей интегральной оценкой конкурентоспособности», которая высчитывается по формуле:

КПУ имеет смысл анализировать только в сравнении с КПУ фирм -конкурентов, или КПУ других товаров в ассортименте, либо рассматривать значение показателя в динамике. Это сравнительный показатель и по нему возможно определить рейтинг фирм-конкурентов.

/. Многоугольник конкурентоспособности представляет собой графическое соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности предприятий (см. Рисунок 9). Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга.

w_соmfrt

w_рlасе

Рисунок 9. Пример многоугольников конкурентоспособности для 3-х фирм

Использование экспертного метода и, как следствие, снижение объективности оценок и трудность в оценке некоторых характеристик являются основными недостатками метода. Наглядность результата и удобство толкования - достоинства этого метода.

II. Матричный метод (матрица БКГ). В основе лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара. Наиболее конкурентоспособными считаются предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке, то есть являются «звездами». При наличии достоверной информации об объемах реализации метод позволяет обеспечить высокую репрезентативность оценки.

III.Модель «привлекательность рынка - преимущества в конкуренции» представляет собой развитие матрицы БКГ и сходна по сути с моделью «General Electric», представленной в п. 2.1. настоящей работы. Определяющими в модели являются привлекательность рынка (в модели GE - эффективность бизнеса) и преимущества в конкуренции (в модели GE - конкурентные позиции). Преимущества в конкуренции определяются относительной позицией на рынке, потенциалом продукта, квалификацией менеджеров и сотрудников. Эта матрица позволяет определить положение предприятия на рынке относительно конкурентов, а также позволяет выработать практические рекомендации по улучшению уровня конкурентоспособности.

IV.Матрица Портера построена на основе концепции конкурентной
стратегии. На основе факторов, наиболее значимых для
конкурентной позиции предприятия, М. Портер разработал матрицу
конкуренции.

Большинство рассмотренных методов ограничены: или оценивается какая-то одна группа факторов, или метод слишком сложный и трудоёмкий для практического использования. По моему мнению, наиболее оптимальным методом оценки конкурентоспособности, из предложенных выше, является МКОТС, так как является комплексным и, кроме оценки конкурентоспособности, позволяет оценить:

· значимость для потребителя отдельных составляющих факторов;

· составляющие фирмы и внимание, которое необходимо каждой из них;

· «акценты» рекламной политики фирмы (сравнительный критерий);

· степень удовлетворенности потребителя составляющими фирмы в целом;

· составляющие, которые необходимо корректировать в фирме;

> эффективность мероприятийпо корректированию составляющих фирмы.

Нужно подчеркнуть, что предложенная классификация не является полной, а представляет лишь основные методики, чаще применяемые на практике.

ВЫВОДЫ ГЛАВЫ 1

Конкурентоспособность предприятия - это комплексная характеристика предприятия, характеризующая его возможность в любой момент времени обеспечивать свои конкурентные преимущества и прибыльность, а также адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды.

·   Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности.

·   Формирование стратегии фирмы является одним из ключевых методических вопросов стратегического менеджмента.

·   Ф. Котлер ("Основы маркетинга", 2006) предлагает следующие этапы маркетинговых исследований для формирования рыночной стратегии фирмы:

1) определение стратегии поведения фирмы на рынке;

) определение стратегии охвата рынка;

) выбор целевого сегмента рынка;

) формирование стратегии разработок новых товаров;

) выбор ресурсной стратегии;

) выбор стратегии ценообразования;

) выбор методов и способов распространения товаров;

) формирование стратегии стимулирования сбыта товаров;

) формирование стратегии рекламы товара;

) формирование стратегии роста фирмы.

·   .Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ("Основы менеджмента", 2008), полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей. По их мнению перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы:

1. Ограниченный рост.

2. Рост.

3. Сокращение

4. Сочетание

·   Жан-Жак Ламбен ("Стратегический маркетинг. Европейская перспектива", 1994) рекомендует выбор стратегии фирмы начинать с анализа портфеля направлений ее деятельности на основе типологии рынков по матрице Бостонской консультативной группы.

·   .Н. Герчикова ("Менеджмент", 2005) приводит 11 видов стратегий фирмы:

5. Продуктово - рыночная стратегия.

6. Стратегия маркетинга.

7. Конкурентная стратегия.

8. Стратегия управления.

9. Стратегия нововведений.

10.Стратегия капиталовложений.

11.Стратегия развития фирмы.

12.Стратегия поглощения других производств.

13.Стратегия зарубежного инвестирования.

14.Стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности.

15.Стратегия внешнеэкономической экспансии.

·   О.С. Виханский, А.И. Наумов ("Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс", 2006) рассматривают известные базовые стратегии фирмы, шаги определения стратегии, ее выбор и выполнение.

·   В.Р. Веснин ("Основы менеджмента", 2006) приводит виды стратегий по М. Портеру, большое внимание уделяет повышению качества информации для выбора стратегии фирмы, рассматривает подходы к стратегическому прогнозированию и планированию.

·   А.Б. Идрисов, С.В. Картышев, А.В. Постников ("Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций", 2006) приводят упрощенную матрицу "товар - рынок"

·   Пять основных конкурентных стратегий по М. Портеру:

16.стратегия лидерства по издержкам.

17.стратегия широкой дифференциации.

18.стратегия оптимальных издержек.

19.сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей.

20.сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции.

Методология М. Портера выбрана как наиболее предпочтительная для разработки стратегии развития организации в сфере торговли.

Глава 2. Оценка существующих систем управления конкурентоспособностью в ООО «Анюви»

.1 Общая характеристика организации и анализ её деятельности

Общество с ограниченной ответственностью «Анюви» было создано в 2001 году. За девять лет успешной работы на рынке компания зарекомендовала себя в качестве надежного поставщика электротехнического оборудования. Директором ООО «Анюви» является его учредитель Чернов Юрий Васильевич.

Как производитель стабилизаторов напряжения (электротехнической продукции), Научно-производственное предприятие Анюви известно с 2001 года. Разработка и производство электронных систем для повышения качества электроснабжения - производство стабилизаторов напряжения, стало основным направлением деятельности предприятия Анюви. Можно сказать, что вся история развития предприятия Анюви - это «борьба» за качество электропитания, основанная на глубоких научных исследованиях, начиная от природы их возникновения до схемотехнических решений для защиты электроприемников от нарушений в сети.

Первой продукцией предприятия Анюви стали сетевые фильтры, которые до сих пор находят свое применение в организациях и учреждениях с большим количеством оргтехники, где остро стоит проблема высоковольтных и импульсных помех, и требуется защита от повышенного напряжения. Следующим шагом в решении проблем качества электроснабжения, явилось производство предприятием Анюви маломощных, а затем и мощных (до ЗОО кВА) стабилизаторов напряжения. Производство ООО «Анюви» динамично развивается, за период с 2002- 2008 г.г. объемы производства Анюви выросли в четыре раза, что говорит о высоком спросе на продукцию ООО «Анюви» и ее высоком качестве. Значимость продукции предприятия Анюви, особенно в решении проблемы энергосбережения и ресурсосбережения, неоднократно подтверждалась дипломами и медалями на специализированных выставках. Общественно-экспертной комиссией при ТПП РФ предприятие Анюви было занесено в реестр победителей Пятого Всероссийского конкурса «1000 лучших предприятий и организаций России - 2004», а врученный Президентом ТПП РФ Е. Примаковым диплом за эффективную деятельность НЛП Интепс, высокие достижения и стабильную работу в 2004 году, подтвердил принадлежность предприятия Анюви к первым 100 лучшим предприятиям России.

К основным слагаемым качества любой выпускаемой продукции можно отнести:

· уровень ее разработки,

· качество используемых материалов и комплектующих,

· культуру производства.

Об уровне разработки выпускаемой ООО «Анюви» (производство стабилизаторов напряжения) продукции говорит ряд ее технических характеристик, которые значительно превосходят характеристики отечественных и зарубежных аналогов.

Однако, все преимущества продукции ООО «Анюви» от
использования в ней современнейших схемотехнических решений и ноу-
хау, могут быть полностью утрачены, если последние реализованы на
комплектующих сомнительного качества при низком качестве сборки.
Поэтому определяющим в выборе партнеров - поставщиков электронных
компонентов являются производители высококачественных комплектующих, в основном известных зарубежных производителей.

Предприятием Анюви ведется активная работа по качеству продукции - жесткий отбор и контроль качества элементной базы, а также контроль качества на всех этапах сборки. Все эти меры, а также окончательные испытания с жестким 2-х суточным прогоном оборудования в специальных условиях, позволяют предприятию Анюви поставлять своим клиентам качественное и надежное оборудование, на которое устанавливается стандартная 3-х летняя заводская гарантия, независимо от его мощности.

Весь модельный ряд стабилизаторов напряжения ООО «Анюви» дополнительно сертифицирован Министерством информационных технологий и связи и рекомендован к применению не только на общегражданских объектах, но и на объектах связи и телекоммуникаций. Отдел главного конструктора Анюви на основании данных и отзывов от партнеров и конечных пользователей, ведет постоянную работу по модернизации и улучшению потребительских свойств выпускаемой продукции.

Предприятие ООО «Анюви» - производитель стабилизаторов обладает собственным конструкторско-исследовательским отделом, отвечающим за инновации и постоянное расширение модельного ряда продукции, а также современным производственным комплексом, обеспечивающим серийное производство электротехнических изделий.

Умная и дальновидная бизнес-стратегия Анюви и ставка на передовые технологии сыграли свою роль: товары, выходящие под торговой маркой "АНЮВИ", известны далеко за пределами Псковского региона, стабилизаторы напряжения Лидер пользуется неизменным спросом со стороны крупных организаций и государственных учреждений.

Помимо ярких экономических и научных достижений, компания Анюви проявила себя настоящим лидером с точки зрения высокопрофессионального менеджмента. Руководство предприятия Анюви активно применяет современные методы планирования и проводит грамотную кадровую политику. Прежде всего, это содействие в трудоустройстве молодежи - как выпускников вузов, так и специалистов, получивших среднее профессиональное образование. Сотрудникам ООО «Анюви» также предоставляется возможность получения дополнительного образования и повышения квалификации за счет средств предприятия.

ООО «Анюви» - одно из ведущих в России предприятий по
производству систем качественного и гарантированного электроснабжения. Предприятие имеет 9 летний опыт в этой области, ее продукцией снабжено множество объектов различных сфер в России и СНГ, предлагает со склада и на заказ следующее оборудование: - Источники бесперебойного питания SALICRU (Испания): on-line; мощность 4-300 кВА; широкий диапазон вх. напряжения; на выходе чистая синусоида; адаптированы к дизель-генереторам; - Стабилизаторы напряжения LIDER: 1 и 3 фазные; мощность 0,1-300 кВА; вх. напряжение 110-295В; точность стабилизации - 1-5%. - Трансформаторы 1 - 20 кВА. Продукция сертифицирована.

На сегодняшний день продукция под торговой маркой ООО «Анюви» представлена нами во всех регионах России и ближнего зарубежья. С нами успешно сотрудничают монтажные организации, строительные компании, ведущие оптовые компании, розничные магазины и т.д.

Широкий ассортимент, низкие цены, система гибких скидок, высокое качество и надежность, индивидуальный подход к каждому клиенту делают работу с нашей компанией особенно привлекательной.

Продукция производства «Анюви»: стабилизаторы, ЛАТРы, предохранители, базы для реле, контакторы, реле времени, реле промежуточные, зажимы клеммные, изоляторы, наконечники, гильзы, скобы крепёжные, самоклеющиеся площадки, переключатели, кнопки управления, конечные выключатели, посты кнопочные, рубильники, тестеры, мультиметры, распределительные щиты, силовые разъемы, изделия для монтажа электрической проводки и т.д.

Нашей компанией в 2005 году запущено собственное производство стабилизаторов в городе Пскове. Стабилизаторы прошли российскую сертификацию и выпускаются под торговой маркой «Анюви».

Основным направлением деятельности предприятия является производство устройств защиты электропотребителей от всякого рода возмущений в электросети, имеющих место, как при генерации электроэнергии, так и при ее передаче и использовании. С каждым годом ассортимент и качество выпускаемой продукции растут, и на сегодняшний день мы можем говорить о комплексном решении проблемы низкого качества электроснабжения. Помимо основной нашей продукции -стабилизаторов напряжения и источников бесперебойного питания, мы выпускаем также и изделия специального назначения.. Это, например, трансформаторные помехоподавляющие фильтры для защиты конфиденциальной информации, фильтры для применения в составе звуковоспроизводящей аппаратуры классов HI-FI и HI-FI, источники эталонного напряжения, используемые в испытательных лабораториях, особо высокоточные стабилизаторы напряжения, имеющие точность стабилизации 0,45%, и другая продукция. Вместе с этим мы не забываем и о потребности рынка в недорогих изделиях для «бытового» применения, то есть о том сегменте, в котором на сегодняшний день преобладает не всегда качественная и не всегда надёжная продукция китайского производства. В ответ на эту потребность и в качестве альтернативы китайским изделиям наше предприятие готовит к производству серию недорогих электромеханических стабилизаторов, которые благодаря оригинальному конструктивному решению сочетают в себе большую часть достоинств традиционных электронных (ступенчатых) и электромеханических стабилизаторов.

В своей деятельности предприятие руководствуется следующими принципами: доступность продукции на всем постсоветском пространстве и по единой цене, устанавливаемой производителем, качественное и быстрое сервисное обслуживание, грамотный подход к обслуживанию клиентов (выезд на место для определения наиболее подходящего варианта устройства для данного конкретного случая, консультации в офисе, дополнительные программы сервисного обслуживания для взыскательного потребителя, и т.д.

В поиске новых целей наше предприятие постоянно развивается, а продукция становится всё лучше и приобретает всё большую известность. Мы верим, что Вы получите удовольствие от совместной работы с нами.

Стабилизаторы напряжения производства «Анюви» хорошо известны в России благодаря своему высокому качеству, надёжности и приспособленности к работе в самых неблагоприятных условиях. Свойства стабилизаторов Lider позволяет потребителю не только защитить своё оборудование от отклонений напряжения в сети, но и добиться экономии на расходах на электроэнергию.

На сегодняшний день самым современным и распространенным типом стабилизаторов являются ступенчатые - регулирование выходного напряжения путем коммутации отводов автотрансформатора релейными или полупроводниковыми ключами.

«Анюви» довело этот метод стабилизации до совершенства - самый широкий диапазон входного напряжения, самая высокая точность стабилизации выходного напряжения, быстродействие и скорость регулирования по сравнению со всеми российскими (не говоря уже о китайских) производителями.

Для этого вида деятельности фиксируется минимальный размер имущества, гарантирующего интересы их кредиторов.

Анализ структуры управления производством.

Организационная структура управления - характеризует состав органов управления и их функциональное предназначение в обеспечении эффективности хозяйственной деятельности предприятия. В теории управления выделяют три типа организационной структуры:

1. Линейная

2. Линейно-функциональная

3. Матричная

В целом управление на ООО «Анюви» имеет простую структуру и представлена на рис.8. и в Приложении 1.

Рис. 8 Структура управления предприятием ООО «Анюви»

Это линейно-функциональная структура, состоящая из функциональных подразделений, находящихся в подчинении генерального директора Чернова Юрия Васильевича. Управленческая структура достаточно хорошо сформирована и лишена наиболее часто встречающихся недостатков.

1. Нарушение норм управляемости.

Не выявлено. Все начальники имеют менее 10 прямых подчинённых

2. Лишние уровни управления

Не выявлено. Отсутствуют начальники, имеющие только одного подчинённого, который в свою очередь руководит остальными подчинёнными.

3. Наличие нескольких начальников у одного подчинённого.

Не выявлено. Анализ показал отсутствие даже неформальных попыток двойственного подчинения.

4. Дублирование функций в разных подразделениях

Не выявлено.

Таким образом, анализ показал наличие сильной организационной структуры, способной слаженно работать в направлении повышения конкурентоспособности предприятия.

Анализ эффективности использования трудовых ресурсов

Проведём анализ количественного и качественного состава кадров. Данные о квалификационном составе руководителей и основных специалистов, характеризующие работников по полу, возрасту, стажу работы по специальности и соответствие квалификации работника роду работ, представлены в таблице 3.

Данные о квалификационном составе управленческих работников по состоянию на 01.01.2010 года.

Таблица 3

№ п/п	Наименование должности	Образование		Стаж работы по специальностити (лет)	Возраст (лет).	Пол м/ж
		Требуемое	Фактическое
	Генеральный директор	высшее	высшее	9	47	М
	Исполнительный директор	высшее	высшее	8	43	М
	Начальник отдела по экономике и финансам	высшее	высшее	6	40	М
	Экономист	высшее	высшее	5	33	Ж
	Юрист	высшее	высшее	5	46	М
	Юрист- консультант	высшее	высшее	3	35	М
	Начальник отдела безопасности	высшее	среднее спец.	5	34	М
	Начальник отдела по персоналу и соц. вопросам	высшее	высшее	5	34	М
	Менеджер по персоналу	высшее	высшее	3	28	Ж
	Менеджер по соц. вопросам	высшее	среднее спец.	4	30	Ж
	Главный бухгалтер	высшее	среднее спец.	4	42	Ж
	Ведущий бухгалтер	высшее	высшее	7	39	Ж
	Бухгалтер	высшее	высшее	4	26	М
	Бухгалтер	высшее	высшее	5	28	Ж
	Начальник отдела по научной работе	высшее	высшее	9	49	М
	Начальник отдела качества	высшее	высшее	2	30	М
	Начальник отдела производства	высшее	среднее спец.	6	44	М
	Главный инженер	высшее	высшее	5	31	М
	PR менеджер	высшее	высшее	5	28	М
	Менеджер по продаже	высшее	среднее спец.	4	27	М
	Менеджер по продаже	высшее	высшее	5	24	Ж
	Делопроизводитель	высшее	среднее спец.	6	25	Ж
	Менеджер по закупу	высшее	среднее спец.	4	26	М
	Специалист по маркетингу	высшее	высшее	6	26	Ж

Как видно из таблицы 3. из 24 человек управленческого состава - 9 женщин, средний возраст которых 30 лет. В основном женщины занимают должность бухгалтеров и менеджеров, имеют высшее образование, что соответствует требованиям.

В управленческом составе 15 мужчин, средний возраст которых - 36 лет, в основном имеют высшее образование.

Большая доля управленческого состава имеет стаж более 5 лет, что является позитивным моментом, свидетельствующим о высоких профессиональных навыках, наработанных за продолжительный период времени. Низкая текучесть управленческих кадров, является неоспоримым конкурентным преимуществом.

Преобладающая мужская часть управленческого персонала формирует мужской тип организационной культуры, для которого характерны следующие черты: дисциплина, самореализация, целеустремлённость, здоровая конкуренция, сплочённость.

В условиях жёсткой конкуренции на рынке продаж электротехнического оборудования особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность деятельности организации торговли.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знания его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Рассмотрим четыре основных составляющих системы управления персоналом. (см. Рис. 9.)

Рис. 9. Структура системы управления персоналом

Отбор персонала.

Отбор - это часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы.

Работа по отбору кадров стоит дорого, поэтому в ООО «Анюви» трудовые методики применяются целенаправленно - только по отношению к руководителям и специалистам высокого ранга.

В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям - честность, трудолюбие, образование, квалифицированность. Для фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками

способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;

вероятностью его закрепления на данной работе;

готовностью к сотрудничеству;

способностью и готовностью изменить профиль работы;

Высокий уровень кадровой работы предполагает, что будут подобранны работники, обладающие такой комбинацией этих характеристик, которая устраивает фирму.

Собственно работа по отбору кадров разделена на четыре основных этапа:

.Анализ документов.

.Собеседование.

.Предварительное испытание.

.Испытательный срок.

Переподготовка

Всё большую популярность получает переподготовка кадров, как внутренний источник подбора кадров. Переподготовка проводится либо своими силами, т.е. по принципу наставничества, либо на учебных курсах (краткосрочных - 3мес. или долгосрочных -до 5 лет) с получением диплома.

В Пскове переподготовкой занимаются ряд учебных заведений и центров:

Учебный центр «Псков»

Центр поддержки предприятий.

Псковский политехнический институт (РАВШУ) и др.

Переподготовка это удачный способ продвижения результативного сотрудника по служебной лестнице. Переподготовка как внутренний источник подбора персонала зачастую наиболее успешный вариант улучшения качества рабочей силы в организации.

Руководство ООО «Анюви» предоставляет своему персоналу возможность получения второго образования самостоятельно, предоставляя гибкие рабочие графики. Однако частичное погашение стоимости обучения со стороны организации, послужило бы стимулом к обучению для большего количества работников.

Повышение квалификации

В настоящее время невозможно добиться и сохранить лидирующую позицию на рынке, не улучшая качества рабочей силы. Современная экономическая теория и практика успешно доказывают первостепенность человеческого ресурса, как составляющего экономического результата.

Повышение квалификации должно проводиться в процессе всего периода деятельности работника.

В ООО «Анюви» этот процесс реализуется в основном своими силами.

Так в январе 2009 года руководством ООО «Анюви» лишь для одного менеджера был оплачен семинар посвящённый искусству продаж, проводимый в Московском Университете Управления в течении недели. Собранный материал был использован для проведения самостоятельных лекций для персонала отдела продаж ООО «Анюви». По окончанию лекций был проведён зачёт, а через 3 месяца проверка остаточных знаний в виде теста по прочитанному материалу. Таком образом 5 менеджеров отдела продаж смогли повысить свою квалификацию и использовать новые знания в своей работе.

Однако надо отметить, что этот случай единичный. Для успешной работы на рынке продаж необходимо владеть новейшими технологиями и знаниями в области логистики, стратегического менеджмента, ценообразования, маркетинга и финансов.

Аттестация

Аттестация - обязательный элемент в работе с персоналом, позволяющий систематически контролировать его уровень подготовки и проф.пригодности.

В ООО «Анюви» аттестация носит стихийный характер и как правило сводиться к выявлению слабого звена среди персонала и его замене.

Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ.

Рассмотрим пути улучшения мотивации труда для ООО «Анюви». Они объединяются в пять относительно самостоятельных направлений. (Рис.10.)

Рис.10 Структурная модель способов улучшения мотивации труда.

 

Материальное стимулирование.

Безусловно, мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль, но постоянное повышение уровня оплаты труда не способствует как поддержанию трудовой активности на должном уровне, так и росту производительности труда. Применение этого метода может быть полезным для достижения кратковременных подъемов производительности труда. В конечном итоге происходит определенное наложение или привыкание к этому виду воздействия. Одностороннее воздействие на работников лишь денежными методами не может привести к долговечному подъему производительности труда.

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

В ООО «Анюви» мотивация строится в основном на материальном стимулировании. Оплата труда поддерживается на уровне конкурентов. Данному вопросу придаётся большое значение в свете текучести кадров.

Особая роль отводится премированию. Премирование проводится по отработанной системе: 50% надбавка к заработной плате при условии выполнения установленного ежемесячного плана. В стремлении к увеличению личного дохода, фирма работает как единый организм - каждый отвечает за завтрашний результат другого.

Однако данная форма мотивации в своём роде становится источником конфликтов и разочарований.

Совершенствование организации труда.

Совершенствование организации труда - содержит постановку целей, расширения трудовых функций, обогащения труда, производственную ротацию, применение гибких графиков, улучшению условий труда.

Постановка целей предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником. В результате удлиняется рабочий цикл у каждого работника, растет интенсивность труда. Применение данного метода целесообразно в случае недозагруженности работников и собственного желания их расширить круг своей деятельности, в противном случае это может привести к резкому сопротивлению со стороны работников.

Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Данный метод целесообразно применять в сфере труда инженерно-технических работников.

Для массовых рабочих профессий лучше всего использовать производственную ротацию, которая предполагает чередование видов работы и производственных операций, когда рабочие в течение для периодически обмениваются рабочими местами, что характерно преимущественно для бригадной формы организации труда.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. На этапе перехода к рынку возрастает значимость условий труда как одной из важнейших потребностей человека. Новый уровень социальной зрелости индивида отрицает неблагоприятные условия трудовой среды. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Следует отличать еще одну сторону этой проблемы - низкая трудовая культура самих работников. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время в ООО «Анюви» стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали.

) Ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах

) Правильно располагать и хранить нужные предметы

) Постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте

) Постоянная готовность рабочего места к проведению работы

) Усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места ежедневно оценивается, однако эта оценка носит формальный характер.

Улучшение качества рабочей силы

От качества рабочей силы напрямую зависит производительность труда, поэтому современные руководители предают этому огромное значение.

ООО «Анюви» непрерывно повышает образовательный уровень своих работников, путём стимулирования их к получению дополнительного образования по своей или смежной специальности. Возможно частичное погашение расходов на платное образование. Существует более высокий уровень оплаты труда специалистов имеющих дополнительное образование, но только при условии их эффективной работы.

Уделяется большее внимание совершенствованию профессионально-квалификационного уровня работников. Существует систематическое тестирование персонала на проф.пригодность и владение необходимыми профессиональными навыками. Поощряется наставничество и попытки обмена профессиональным опытом и знаниями.

Основным стимулом для самостоятельного стремления к улучшению качества труда является карьерный рост, который невозможен без постоянного образовательного процесса.

Вовлечение в процесс управления персонала

Одним из способов вовлечения персонала в процесс управления - создание различных форм участия в управлении производством. Так в ООО «Анюви» линейными руководителями систематически проводятся планёрки на всех уровнях управления. В завершении любого отчёта на планёрке работники излагают свои предложения по совершенствованию работы организации. Самые успешные предложения реализуются, а их автор получает материальное вознаграждение.

Неденежное стимулирование.

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня ООО «Анюви» особое внимание делает нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:

•признаётся ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,

•применяются программы обогащения труда и ротации кадров;

•используется скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

•устанавливается работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

•предоставляются средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

2.2 Анализ системы управления конкурентоспособностью ООО «Анюви»

Для анализа управления конкурентоспособностью организации важное значение имеет грамотный анализ состояния организации, отрасли и конкурентов. Профессионально проведённый анализ организации позволяет выявить преимущества и недостатки существующей системы управления конкурентоспособностью, возможности организации, её слабые места, а также оценить способность организации защищать свои позиции в условиях конкурентного давления.

Стратегические решения в настоящее время принимаются на неофициальных встречах директоров компании и начальников отдела. Следует отметить, что стратегия компании в том виде, в котором она была нами проанализирована, сложилась только к концу 2003 года. Изначально, в момент создания компании, задачей ставилось создание производства. Маркетинговое исследование было проведено на довольно низком уровне, в результате чего в течение 2 лет компания постоянно испытывала управленческие проблемы и в результате начала реализовываться на местном рынке.

Этапы разработки стратегии, они выглядят следующим образом:

1.Определение сферы бизнеса и разработка назначения фирмы

2. Трансформация назначения фирмы в частные долговременные и
краткосрочные цели деятельности

3.  Определение стратегии достижения целей деятельности

4.  Разработка и реализация стратегии

5.  Оценка деятельности, слежение за ситуацией и введение корректирующих воздействий

В компании хронологически данные этапы проходили следующим образом:

ЭТАП 12001 год, пересмотр 2003 год (директора, начальники отделов)

ЭТАП 22007 год (начальники отделов и директора)

ЭТАП 3формальной процедуры не проводилось

ЭТАП 4формальной процедуры не проводилось

ЭТАП 5формальной процедуры не проводилось

Таким образом, видно, что в компании нет отдела менеджмента, который отвечал за определение стратегии достижения целей деятельности, формальной стратегии у компании не существует: она декларируется директорами или начальниками отделов, но она не согласована, не оформлена на бумаге, что может приводить к разногласиям в понимании главной цели работы.

Разработка и реализация стратегии, то следует отметить, что и здесь работа сконцентрирована на уровне начальников отдела и владельцев. Формализованных процедур опять же нет (т.е. нет руководящего документа, который определял бы стратегию в той или иной области). Кроме того, даже те стратегические решения, которые могут быть переданы на более низкий уровень, принимаются владельцами и начальниками отделов, что ограничивает самостоятельность других сотрудников.

Между тем, компания хочет расширяется (если в начале в компании работало около 52 человек, то сейчас штат увеличился почти вдвое и составляет 112 человек), следовательно, решения приходится принимать чаще, их становится больше и их уже можно распределить по основным уровням, а следовательно, можно и делегировать право принятия таких решений.

Оценка ключевых факторов успеха

Ключевые факторы успеха (КФУ)- это те конкурентные возможности, которые каждая организация должна обеспечивать (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха. При организации продаж особенно важно:

1. удачное месторасположение складов;

2. квалифицированный менеджмент;

3. наличие оборотного капитала;

4. наличие собственного транспорта;

5. реклама.

Для оценки КФУ составлена таблица 4.

Ключевые факторы успеха ООО «Анюви»

Таблица 4.

№	КФУ	Отсутствует	Присутствует слабо	Присутствует
1	удачное месторасположение складов
2	квалифицированный менеджмент
3	наличие оборотного капитала
4	наличие собственного транспорта
5	реклама

. ООО «Анюви» имеет удачно расположенные склады, с удобными подъездными путями. Склады находятся в четырёх различных районах города и практически все соседствуют со складами конкурентов. Соседство с конкурентами позволяет иметь постоянный контроль за их ценами, отслеживать появление у конкурентов новых преимущество, одновременно это становится причиной высокой ответственности перед покупателем, имеющим возможность выбирать.

. Высший менеджмент осуществляет обученный персонал. Кроме менеджеров, управляющих торговыми процессами (закуп, хранение, доставка, система скидок, контроль дебиторской задолженности, заключение договоров и т.д.) особое место в торговой организации занимают обученные торговые агенты, выполняющие следующие задачи:

·   оформление договоров;

·   сбор заявок;

·   поиск новых клиентов;

·   мониторинг цен;

·   поддержание обратной связи с клиентами.

3. Оборотный капитал ООО «Анюви» составляют собственные и заёмные средства (банковские краткосрочные кредиты и средства не кредитных организаций). Этот капитал обеспечивает бесперебойную работу организации. Однако увеличивающаяся дебиторская задолженность становится причиной снижения оборачиваемости оборотных средств.

4. На балансе ООО «Анюви» семь единиц собственного транспорта. Дополнительный транспорт арендуется в случае необходимости доставок большого объёма товара в область и ближний зарубеж. Недостаток собственного транспорта является существенным недостатком, т.к. не позволяет заранее запланировать желаемый транспорт с квалифицированным водителем.

. В ООО «Анюви» присутствует маркетинговая служба, одной из задач которой является реклама продукции и услуг, предлагаемых организацией, создавая тем самым её позитивный образ у покупателей и партнёров.

Бальная оценка конкурентов по КФУ

Таблица 5.

Наименование организации	1	2	3	4	5	Итого
1. ООО «Стабитек»	2	2	3	2	3	12
2. ОАО «СнабЭлектро - МО»	2	3	3	3	3	14
3. ОАО «Этелит»	3	3	3	3	3	15
4. ООО «НПК Интепс»	2	2	2	2	1	9
5. торговая группа «Лотос»	1	2	2	1	1	7
6. ЗАО Арго	2	2	2	2	1	9
7. ЗАО Курс	2	1	2	2	3	10
8. Псков-металл	2	2	3	3	2	12
9. ООО Квадрат	2	2	2	2	3	11
10. ООО Стройинструмент	1	1	2	2	2	8
11. ООО КомплекЭлектро	2	2	2	1	1	8
12. Партнер	2	2	2	2	1	9
13. Энергомаш	2	2	2	2	2	10
14. ООО Аван-С	3	2	2	2	3	12
15. 3000 мелочей	2	2	2	1	1	8
16. Элтэко	2	2	2	1	1	8
17. ООО «Анюви»	3	3	3	2	3	14
18. ЗАО Эконика-техно,	2	2	3	2	3	12
19. Интерскол	1	2	3	2	2	10

Оценим КФУ в разрезе конкурентов. Для этого выберем бальную оценку по следующим категориям:

1 балл. - отсутствует;

2 балл. - присутствует слабо;

3 балл. - присутствует.

Бальная оценка показала наличие конкурента (ОАО «Этелит»), способного занять лидирующую позицию в конкурентной борьбе, максимально использовавшего все ключевые факторы успеха.

Оценка ООО «Анюви» (14 балл.) нельзя назвать плохой, однако её недостаточно для определения лидирующей позиции (табл. 5).

Анализ издержек

Один из наиболее красноречивых показателей стратегического положения организации, является конкурентоспособность цен и издержек по отношению к конкурентам. Сравнение издержек особенно важно для сферы торговли, где все продавцы предлагают покупателям одинаковые потребительские ценности и ценовая конкуренция играет важнейшую роль.

Конкуренты обычно поставляют свою продукцию потребителям, неся при этом разные расходы (имея разные издержки). Различия в издержках у конкурентов могут быть вызваны:

§  Различием в закупочных ценах, энергию и другие товары, купленные у поставщиков.

§  Различиями в технологии и возрастом оборудования. Работа с последними моделями компьютеров и программных обеспечений позволяет оказывать более качественно и быстро услугу продаж.

§  Различия в производственных издержках, что в свою очередь может быть связано с экономией на масштабе.

§  Различия в уровне зависимости организации от инфляции и от изменения обменных курсов иностранных валют.

§  Различия в затратах на маркетинг, продажу и продвижение продукции, а так же в расходах на рекламу.

§  Различия на издержках на транспортировку прибывающего и отправляемого товара.

Для того чтобы организация была конкурентоспособной, её издержки должны примерно соответствовать издержкам конкурентов.

В структуру затрат организации обязательно входят следующие группы затрат:

1.  Затраты на осуществление закупа продукции, материалов;

2.      Затраты на хранение продукции;

.        Затраты на доставку продукции до потребителя;

.        Затраты на продажу, маркетинг и рекламу.

В структуре затрат ООО «Анюви» эти группы имеют следующее соотношение (см. рисунок 11).

Данная структура показывает, что один из определяющих показателей, влияющий на конкурентоспособность цен, является сумма затрат на осуществление закупа продукции и материалов. Это необходимо учитывать при осуществлении действующей будущей стратегии ООО «Анюви».

Рисунок 11. Структура затрат ООО «Анюви»

Наибольшую долю в структуре затрат ООО «Анюви» занимает закуп продукции и материалов, который в большей мере определяет цену предложения.

Таблица 6

Анализ структуры объёма реализации продукции

№ п/п	Оценка	Прошлый период 2007 год		Факт 2008 год		Изменение структуры, %
		Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Абсолют.	Относит.
1	Стабилизаторы серии W- напряжения	10412,7	30	14253	32	3840,3	2
2	Стабилизаторы серии SQ- частоты	5206,35	15	6235,8	14	1029,45	-1
3	Стабилизаторы серии SQ - С тока	6941,8	20	9799,24	22	2857,44	2
4	Стабилизаторы серии SQ - Е вращения	1735,45	5	2227,1	5	491,65
5	Стойки	1735,45	5	2227,1	5	491,65
6	Трансформаторы	1735,45	5	2227,1	5	491,65
7	Трёхфазные стабилизаторы	5	2227,1	5	491,65
8	Фильтры	1735,45	15	5345,04	12	3609,59	-3
	ИТОГО	34709		44542		9833,0

Структура производства и реализации продукции в целом не изменилась. Стоит отметить, что незначительно, но увеличилась доля производства и реализации Стабилизаторы серии W напряжения на 3840,3 тыс. руб., что составляет 2% и доля производства и реализации стабилизаторов серии SQ - С тока на 2857,44 тыс. руб., что составляет 2%. Последнее скорей всего связано с увеличением спроса на данный вид стабилизаторов.

Анализ эффективности использования оборотных средств

Управление оборотными активами организации - важнейшая характеристика экономической деятельности организации. Оно характеризуется размещением и использованием средств (активов) и источниками их формирования (собственного капитала и обязательств, т.е. пассивов). Эти сведения представлены в балансе организации.

Анализ структуры имущества ООО «Анюви»

При проведении анализа структуры имущества и его источников большее внимание было уделено относительным показателям, в связи с инфляцией, ростом цен в анализируемом периоде.

Для проведения данного анализа строится агрегированный баланс, в котором отдельные статьи баланса объединяются в группы по признаку ликвидности (в активе) и срочности обязательств (в пассиве).

Чтение баланса по систематизированным группам проводится с использованием методов горизонтального и вертикального анализа.

В основные фонды у ООО «Анюви» входят: здание, находящееся в собственности и оборудование организации.

В целом состояние фондов не подлежало улучшению за отчётный период, общее состояние фонда ухудшилось.

Фондоотдача, выпуск продукции на единицу стоимости производственных основных фондов (основного капитала). В социалистической экономике показатель Ф. характеризует уровень эффективности использования производственных основных фондов. Широко применяется при экономическом анализе, обосновании планов производства и капитального строительства в целом по народному хозяйству и по отдельным отраслям, производственным объединениям, предприятиям. При расчётах Ф. в целом по народному хозяйству используются данные о валовом общественном продукте и о произведённом национальном доходе, а по отдельным отраслям - о валовой (товарной) или чистой продукции. В отраслях с однородной продукцией при определении уровня Ф. иногда применяются данные об объёмах производства в натуральных или условно-натуральных единицах измерения (например, в нефтедобывающей, угольной, цементной промышленности). Ф. рассчитывается по балансовой стоимости производственных основных фондов (без вычета износа) либо в среднегодовом исчислении, либо по состоянию на конец соответствующего года. Обратным показателем Ф. в количественном отношении является прямая фондоёмкость.

Фондоотдача = выпуск продукции/среднегодовая стоимость

Фондоотдача (на начало года) = 2500/2505 = 0,99

Фондоотдача (на конец года) =3124/2505=1,24

В отчётном году по сравнению с плановым фондоотдача выроста на 25%.

Фондоёмкость, стоимость производственных основных фондов (основного капитала) на единицу продукции. В социалистической экономике показатель Ф. применяется при экономическом анализе и обосновании планов производства и капитального строительства в целом по народному хозяйству и по отдельным отраслям (производствам), предприятиям (объединениям). При анализе Ф. по народному хозяйству могут использоваться данные как о валовом общественном продукте, так и о произведённом национальном доходе, а по отдельным отраслям - о валовой (товарной) или чистой продукции. Различают прямую и полную Фондоотдачу Прямая Ф. исчисляется как отношение основных фондов данной отрасли к объёму производства в денежном выражении. Полная Фондоотдача учитывает не только основные фонды, непосредственно занятые в производстве продукции отрасли, но и те, которые функционировали в отраслях, косвенно участвовавших в производстве данной продукции. Впервые коэффициенты полной Фондоотдачи в СССР были рассчитаны при разработке отчётного межотраслевого баланса основных фондов народного хозяйства за 1966. Соотношение полной и прямой Фондоотдачи в различных отраслях неодинаково и во многом определяется характером производства и межотраслевых связей. В количественном отношении прямая фондоотдача - величина, обратная показателю фондоотдачи.

Фондоемкость - показатель, обратный фондоотдаче. Он характеризует стоимость основных производственных фондов, приходящихся на единицу стоимости выпускаемой продукции.

Фондоёмкость = 1/Фо

Фондоёмкость(на начало года) = 1/0,99=1,01

Фондоёмкость(на конец года) = 1/1,24=0,8

Фондовооружённость = Стоимость ОФ/ численность

Фондовооружённость (на начало года) = 2750 тыс. руб. /6 = 458,33

Фондовооружённость (на конец года) =2360 тыс.руб. / 6 = 393,3

Коэффициент обновления основных фондов = ОФ введённые/ОФ на конец года равен 0, так как основные фонды в отчётном году не вводились Коэффициент выбытии = ОФ выведенные/ОФ начальные = 390/2750 = 14,18

По результатам проведённого анализа основных фондов ООО «Анюви» можно сделать вывод о том, что в целом основные фонды не обновлялись. Это произошло из-за того что в 2008-2009 годах был кризис, ввиду которого всё высокоточное оборудование подорожало. И экономически в данный период стало нецелесообразно приобретать такой вид оборудования. Однако коэффициент выбытия, т.е. 14,18% достаточно высокий. Причём большая часть выбытия основных фондов это оборудование.

Анализ эффективности использования оборотных средств был произведён по Форме № 1 Бухгалтерского баланса ООО «Анюви» на 31 декабря 2008 года.

В ходе анализа ликвидности решаются следующие задачи:

-оценка достаточности средств для покрытия обязательств, сроки
которых истекают в соответствующие периоды;

- определение суммы ликвидных средств и проверка их достаточности для выполнения срочных обязательств;

-оценка ликвидности и платежеспособности предприятия на основе
ряда показателей.

СОС = оборотные средства - краткосрочные обязательства

СОС на начало года = 7335 т.р. - 2617.р. = 4718 т.р.

СОС на конец года = 8819 т.р. -3105 т.р. = 5714 т.р.

Объём собственных оборотных средств увеличился с 4718 тысяч рублей до 5714 тысяч рублей.

ТФП = оборотные средства - денежные средства - текущие пассивы

ТФП на начало года = 7335 - 5000 - 9776 = - 7441 т.р.

ТФП на конец года = 8819 - 7171 - 10238 = -16528 т.р.

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства (без расходов будущих периодов) / краткосрочную кредиторскую задолжность

Коэффициент текущей ликвидности (на начало года) = 7335 / 1967 = 3,72

Коэффициент текущей ликвидности (на конец года) = 8819 / 2465= 3,57

Баланс ООО «Анюви» ликвиден как на конец, так и на начало года, однако на конец года коэффициент текущей ликвидности сократился на 0,15. Текущие финансовые потребности увеличились в данном отчётном году на 9087 тысяч рублей.

В целом у «Анюви» положение финансово устойчиво, однако стоит не допускать снижения коэффициента текущей ликвидности.

Оценка структуры баланса

Таблица 8

№	Наименование показателя	На начало 2008 года	На конец 2008 года
1	Коэффициент оборачиваемости (Коб)	4,73	5,05
2	Длительность оборота (Доб)	0,013	0,014
3	Собственные оборотные средства (СОС)	4718 т.р.	5714 т.р.
4	Текущие финансовые потребности (ТФП)	7441т.р.	16528 т.р.
5	Коэффициент текущей ликвидности	3,72	3,57

Таблица 9

Анализ состава и структуры оборотных средств 2008 года

статья	На начало года		На конец года		изменение
	Сумма тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма (гр.4- гр.2)	В% (гр6/гр2) *100%
210	1667	22,72	1036	11,74	-631	37,85
220	58	0,7	7	0,07	-51	87,93
240	610	8,3	605	6,86	-5	0,8
260	5000	68,16	7171	81,31	2171	43,42
290	7335		8819		1484	2023

В отчётном году структура баланса существенно изменилась, так доля денежных средств (ст. 260) увеличилась на 13,15%. А запасы сократились практически в двое с 22,72 % упали до 11,74%.

Следует отметить, что в целом оборотные активы увеличились на 1484 тысяч рублей.

Значительный удельный вес дебиторской задолженности в составе текущих активов определяет их особое место в оценке оборачиваемости оборотных средств. В наиболее общем виде изменения объема дебиторской задолженности за год могут быть охарактеризованы данными баланса. Для целей внутреннего анализа следует привлечь сведения аналитического учета: данные журналов-ордеров или заменяющих их ведомостей учета расчетов с покупателями и заказчиками, с поставщиками по авансам выданным, подотчетными лицами, с прочими дебиторами. Для обобщения результатов анализа составляют сводную таблицу, в которой дебиторская задолженность классифицируется по срокам образования.

Анализ краткосрочной задолженности проводится на основании Данных аналитического учета расчетов с поставщиками, полученных кредитов банка, расчетов с прочими кредиторами. В ходе анализа делается выборка обязательств, сроки погашения, которых наступают в отчетном периоде, а также отсроченных и просроченных обязательств.

Анализ состава и структуры дебиторской задолженности за 2008 года

статья	На начало года		На конец года		изменение
	Сумма тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма тыс.руб.	Удельный вес, %	Сумма (гр.4-гр.2)	В% (гр6/гр2) *100%
610	500	19,1	460	14,81	-40	2,09
620	1967	75,16	2465	79,38	498	25,31
640	150	5,73	180	5,79	30	20
690	2617		3105

В данном отчётном период доля кредиторской задолженности выросла на 4,22%. В целом дебиторская задолженность также увеличилась на 18,64%

Большую часть дебиторской задолженности составляет кредиторская задолженность.

Анализ затрат на производство и реализацию продукции, результатов финансово-хозяйственной деятельности

Среди качественных показателей деятельности предприятия важное место занимает такой показатель, как себестоимость продукции. В нем как в синтетическом показателе отражаются многие стороны производственной и финансово-хозяйственной деятельности предприятия. От уровня себестоимости продукции зависят объем прибыли и уровень показателей рентабельности. Чем экономичнее организация использует трудовые, материальные и финансовые ресурсы при изготовлении изделий, выполнении работ и оказании услуг, тем выше эффективность производственного процесса, тем больше будет прибыль.

Исчисление себестоимости продукции предприятию необходимо для:

· оценки выполнения плана по данному показателю и определению его динамики;

· определения рентабельности производства и отдельных видов продукции;

·   выявления резервов снижения себестоимости продукции;

·   определения цен на продукцию;

·   обоснования решения о производстве новых видов продукции и снятии с производства устаревших изделий и т.д.

Себестоимость продукции является объективной экономической категорией, однако состав затрат, включаемых в себестоимость продукции в настоящее время регулируется государством.

Воздействие государства на процесс формирования себестоимости продукции проявляется следующим образом:

-разделение затрат предприятий на текущие затраты производства и
долгосрочные инвестиции;

-разграничение затрат предприятий на относимые в себестоимость

продукции и возмещаемые за счет других источников финансирования;

-установление норм амортизации основных средств, тарифов
отчислений на социальные нужды и налогов, включаемых в
себестоимость.

Важным моментом в управлении предприятием является процесс принятия решений, в ходе которого определяются тактика и стратегия развития предприятия. При этом прежде всего имеет значение подразделение затрат на явные и неявные (альтернативные).

Явные затраты - это предполагаемые затраты, которые должно нести предприятие при выполнении производственной и коммерческой деятельности.

Затраты, обусловленные отказом от одного товара в пользу другого, называют альтернативными (вмененными) затратами. Они означают упущенную выгоду. Когда выбор одного действия исключает появление другого действия. Альтернативные затраты возникают в случае ограниченности ресурсов. Если ресурсы неограниченны, вмененные затраты равны нулю. Альтернативные затраты иногда называют дополнительными.

Опыт успешных предприятий показывает, что четкое определение затрат и их классификация имеют немаловажное значение для организации оптимального управления ими и, соответственно, для их снижения и максимизации прибыли.

Таблица 9 Анализ структуры затрат

Статьи издержек на содержание торгового предприятия	За отчётный период	За аналогичный период предыдущего года
	Сумма (млн. руб.)	Сумма (млн. руб.)
Товарооборот	44542	34709
Себестоимость (стоимость приобретенных товаров)	35529	26875
Наценка	9013	7834
Прочие расходы	1423	2670
Итого затрат	3616	3347

Анализируя структуру затрат необходимо отметить, что не смотря на значительное повышения товарооборота на 22%, уровень затрат в отчётном периоде повысился лишь на 8% то есть его доля в отчётном периоде значительно сократилась.

Уровень рентабельности, исчисленной отношением прибыли к товарообороту, имеет существенный недостаток: он не учитывает, при каких хозяйственных ресурсах (активах) достигнут финансовый результат и как эффективно они используются. В связи с этим экономисты предлагают определить рентабельность хозяйственных ресурсов как отношение годовой суммы прибыли к среднегодовой стоимости основных производственных фондов и оборотных средств. Он показывает, сколько процентов занимает прибыль в активах предприятия или сколько копеек прибыли получено с каждого рубля хозяйственных ресурсов. В зарубежной аналитической практике его называют уровнем рентабельности функционирующего капитала. При исчислении рентабельности функционирующего капитала в расчет следует включать все основные производственные средства (собственные, арендованные и безвозмездно предоставленные) и все оборотные средства (текущие активы). Фактическую среднегодовую стоимость собственных основных средств и оборотных активов рассчитывают по данным бухгалтерских балансов.

Способом долевого участия можно измерить влияние на уровень рентабельности функционирующего капитала изменения средних остатков отдельных видов хозяйственных средств.

Далее необходимо изучить причины и факторы, повлиявшие на изменение средних остатков основных и оборотных активов, и выявить резервы повышения эффективности их использования. Средние остатки основных производственных фондов математически можно представить как отношение объема товарооборота к уровню фондоотдачи. Влияние фондоотдачи на рентабельность функционирующего капитала можно также измерить способом долевого участия.

Средние остатки оборотных активов можно представить как произведение среднедневного товарооборота на их оборачиваемость в днях. В связи с этим по уровню рентабельности функционирующего капитала можно изучить влияние второго качественного показателя работы торговых предприятий - оборачиваемости оборотных средств. Для этого исчисляют, сколько высвобождено или дополнительно вложено средств за счет изменения оборачиваемости (умножением фактического среднедневного товарооборота за отчетный год на ускорение или замедление оборачиваемости оборотных средств в днях) и способом долевого участия определяют ее влияние на уровень рентабельности хозяйственных ресурсов (по той же методике, что и влияние на рентабельность изменения фондоотдачи).

Мировая практика стандартной оценки хозяйственной и финансовой деятельности предприятий предлагает использование системы взаимосвязанных показателей рентабельности, каждый из которых несет вполне определенную нагрузку для пользователей информации. Одни из них применяют для оценки текущего положения предприятия, другие - при проведение динамического и сравнительного анализа показателей рентабельности по секторам основной деятельности (по видам хозяйственной деятельности и хозрасчетным подразделениям), по предприятиям-аналогам и предприятиям-конкурентам. С этой целью выработана научно обоснованная система показателей рентабельности.

Наряду с рассмотренными ранее показателями рентабельности продаж и функционирующего капитала предлагается изучать рентабельность основных производственных фондов, рентабельность оборотных средств, рентабельность затрат средств на оплату труда, рентабельность собственного капитала (прибыль к источникам собственных средств), рентабельность перманентного капитала (отношение прибыли к собственному капиталу плюс долгосрочные обязательства), рентабельность экономического потенциала (прибыль к среднегодовым остаткам основных и оборотных средств и расходам на оплату труда) и др. Также определяют прибыль в расчете на одного работника, на 1 м 2 торговой или всей площади магазина.

Таблица 10

Анализ динамики прибыли и рентабельности

Показатель	Ед. изм.	Базовый год	Отчётный год	прирост
				Тыс.руб.	%
Объём реализации (без НДС)	Тыс.руб.	34709	44542	9833	128,32
Себестоимость	Тыс. руб.	26875	35529	8654	132,2
Валовая прибыль	Тыс. руб.	7834	9013	1179	115
Управленческие расходы	Тыс. руб.	208	251	43	120,67
Коммерческие расходы	Тыс. руб.	127	145	18	114,17
Прибыль от реализации	Тыс. руб.	7499	8617	1118	114,9
Прочие доходы	Тыс. руб.	698	583	-115	-16,47
Прочие расходы	Тыс.руб.	2670	1423	-1247	-46,7
Налогооблагаемая прибыль	Тыс.руб.	5469	6582	813	114,86
Налог на прибыль	Тыс.руб.	1317	1594	277	120,11
Чистая прибыль	Тыс.руб.	4152	5001	849	120,44
Рентабельность продукции	%	11,96	11,22	-0,74	6

В отчётном году возрос уровень объёма реализации услуг на 28,32%. Так же возросла валовая прибыль на 15% и существенно увеличилась себестоимость в предоставлении данного вида услуг на 1/3.

Сократилось число прочих доходов на 16,47% и число прочих расходов на 46,7%.

В целом деятельность Общества с ограниченной ответственность «Анюви» рентабельна. Уровень рентабельности в отчётном году составляет 11,22%.

Макроокружение создает общие условия нахождения организации во внешней среде. В большинстве случаев макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации. Степень влияния состояния макроокружения на различные организации различна, что связано с различиями как в сферах деятельности, так и с внутренним потенциалом организаций.

Внешнюю среду традиционно разделяют на пять групп факторов:

1.  Экономические.

2.      Политические.

.        Природно-географические.

.        Социальные.

.        Технологические.

1. Экономические факторы.

Изучение экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Для целей данного дипломного проекта выделим следующие экономические факторы, имеющие наибольшее значение для деятельности торгового предприятия, занимающегося оптовыми поставками:

) Инфляция.

Инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации. Рост темпа инфляции приводит к обесцениванию существующих запасов полуфабрикатов и сырья, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее.

2) Налоговая ставка.

Изменение налоговых ставок приводит либо к положительному, либо отрицательному влиянию на деятельность организации.

) Курс иностранной валюты.

Постоянный рост приводит к удорожанию импортных товаров в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности организации и заставляет её искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.

Изменения курсов основных мировых валют - ЕВРО и американского доллара в период с 2007 по 2009 гг. по отношению к национальной валюте носили предсказуемый характер, хотя увеличение были не значительные. Влияние данного фактора также повышает риски по операциям, расчет по которым проводится с привязкой к курсу мировых валют.

). Объем оптовой торговли.

Главным экономическим фактором, влияющим на деятельность предприятий торговли, является изменение объема регионального рынка. Рынок оптовой торговли является одним из наиболее динамично развивающихся сегментов в структуре экономики Псковской области.

2. Политические факторы.

Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства РФ и администрации региона, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.

) Налоговая политика.

В налоговой политике России на период 2005-2015 годов взят курс на постепенное снижение и отмену оборотных налогов, и, как следствие, снижения налогового бремени для предприятий и организаций.

Основой реформ стал комплекс налоговых изменений, затрагивающий важнейшие налоги: налог с продаж, НДС, налог на прибыль и единый социальный налог.

) Кредитная политика и ставка рефинансирования ЦБ РФ.

В настоящее время при сложившейся финансовой ситуации Банк России при проведении своей денежно-кредитной и курсовой политики старается обеспечить достижение двух целей:

-    снизить инфляцию. Постепенное снижение уровня инфляции будет способствовать уменьшению макроэкономических рисков, расширению внутреннего кредита, концентрации в стране капиталов, необходимых для модернизации основных фондов и закрепления на этой основе устойчивых тенденций экономического роста.

-        не допустить резкого укрепления реального курса рубля, что может привести к ухудшению условий для развития реального сектора экономики и к снижению темпов экономического роста.

В принципе, эти цели противоречивы. Можно, например, резко снизить инфляцию, прекратив наращивание валютных резервов и остановив тем самым рост денежной массы. Однако при этом произойдет значительное укрепление реального курса рубля и, как следствие, снизится экспорт, увеличится импорт и, вполне возможно, сократится производство.

3. Природно-географические факторы.

С начала проведения реформ в России аналитики сходились во мнении, что Псковская область обладает выгодным геополитическим и транспортно-географическим положением для социально-экономического развития.

Псковская область расположена на северо-западе Российской Федерации и граничит с тремя государствами: Эстонией, Латвией и Белоруссией. На севере и на востоке область соседствует с четырьмя областями Российской Федерации: Ленинградской, Новгородской, Тверской и Смоленской. Центр области, город Псков находится примерно в одинаковой близости от Санкт-Петербурга (280 км), Таллинна (280 км), Риги (260 км), от Москвы -600 км. Четыре крупных железнодорожных узла (Псков, Дно, Новосокольники, Великие Луки) позволяют иметь устойчивое железнодорожное сообщение как с городами России, так и с государствами СНГ и Балтии.

С учетом выгодного географического положения области, близости границ с суверенными государствами, наличием необходимой инфраструктуры обеспечения внешнеэкономической деятельности (пограничная служба, таможня, представительства МИД, МВЭС, консульство Латвии, Псковская канцелярия Эстонского Генерального консульства в г. Санкт-Петербурге и др.) существуют благоприятные условия для работы предприятий с иностранным капиталом. В 2002 г. осуществлялся экспорт товаров в 54 страны, а импорт - из 43 стран мира. При этом основными странами - контрагентами по экспорту-импорту являются Эстония, Латвия, Литва, страны СНГ, Германия, Финляндия, Нидерланды, Швеция, Бельгия, США.

4. Социальные факторы.

Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность ООО «Анюви», относятся следующие:

) Средний уровень заработной платы в отрасли.

Заработная плата работников фирмы несколько превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы имеется возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, следующие 1-2 года ожидается значительное повышение спроса на маркетологов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам отдела маркетинга, чтобы избежать текучести кадров из данного отдела.

) Движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющим аналогичные услуги и продукцию.

В регионе существует система контроля за реализацией продовольственной группы товаров, внедрена система мер воздействия к продавцам и изготовителям некачественной продукции. Недобросовестных продавцов и изготовителей заносят в Реестр предприятий - нарушителей законодательства о защите прав потребителей. Организована активная пропаганда в средствах массовой информации законных прав потребителей (на местных телеканалах; в газетах "Псковская Правда", "7 дней", "Новости Пскова", подготовлена и размещена на сайте администрации памятка потребителю; на областном радио). По итогам проверок проводятся совместные совещания в администрациях рынков с приглашением недобросовестных продавцов, а также в администрациях районов с приглашением предпринимательского корпуса.

Информация о проводимых комитетом мероприятиях своевременно доводится до глав администраций районов.

) Усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью

Усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью способствует увеличению объемов продаж специальной и диетической продукции.

5. Технологические факторы.

Анализ технологических факторов позволяет своевременно увидеть те возможности, которые развитие науки и техники открывает для модернизации технологии закупки и сбыта товаров.

В настоящее время в различных отраслях народного хозяйства все отчетливей проявляется тенденция оптимизировать затраты и повысить эффективность деятельности предприятий не только и не столько за счет приобретения нового оборудования, а и за счет перехода к единой системе управления и учета экономической и технологической информации.

В существующих экономических условиях наиболее важным для предприятия является организация процесса сбыта готовой продукции и расчетов с покупателями. Поскольку использование разнородных баз данных для каждой задачи, устаревший интерфейс, многократное дублирование информации в различных программах существенно снижало точность и оперативность получения сводных данных, то одним из решений данной задачи может являться внедрение на предприятии комплексной автоматизации бухгалтерского учета, управления торговлей и планирования.

2.3 Оценка эффективности конкурентного поведения ООО «Анюви»

Оценка конкурентной силы

Использование оценки финансового состояния и других инструментов стратегического анализа для определения конкурентоспособности организации необходимо, но недостаточно. Более глубокая оценка проводится в отношении конкурентной силы и конкурентной позиции организации. Элементами такой оценки являются исследования того:

.        насколько прочно организация удерживает свою конкурентную позицию в настоящее время;

.        каковы перспективы укрепления или ослабления конкурентной позиции при сохранении применяемой в настоящее время стратегии;

.        какое место занимает организация среди основных конкурентов;

.        имеет ли организация в настоящее время конкурентное преимущество или отстаёт по уровню конкурентоспособности от основных конкурентов;

.        какова способность компании защищать свою позицию в контексте движущих сил отрасли, конкурентного давления, ожидаемых шагов конкурентов.

Показатели конкурентно силы ООО «Анюви»:

§ Лидирующее положение по продаже стабилизаторов

§  12 эксклюзивных договоров

§  Ориентация на Псковскую обл. и страны Прибалтики

§  Стремление к минимизации издержек

§  Креативный, готовый к переменам менеджмент

Показатели конкурентной слабости ООО «Анюви»:

§ Отсутствие лидирующей позиции на рынке

§  Стремление большого числа конкурентов в занимаемую стратегическую группу

§  Недостаток информации о достоинствах организации во внешней среде

§  Высокие издержки, связанные с направлением конкурентной борьбы в область.

Недостаточно лишь определить область укрепления или ослабления конкурентной позиции. Необходимо выяснить, имеет ли организация чистое конкурентное преимущество (или наоборот) по отношению к основным конкурентам, а также есть ли возможность упрочнения рыночной конкурентной позиции организации и увеличения эффективности её деятельности в рамках применяемой в настоящее время стратегии.

Можно начать оценку прочности конкурентной позиции организации со сравнительной оценки по отношению к основным конкурентам, принимая в расчёт не только издержки, но и такие важные с точки зрения конкуренции показатели, как качество товара, потребительские услуги, финансовая устойчивость, технологические возможности, продолжительность товарного цикла. Недостаточно лишь определить уровень издержек организации, нужно провести ещё и комплексный сравнительный анализ всех стратегически важных аспектов бизнеса организации.

Наиболее многообещающий способ определения того, насколько крепко организация удерживает свою конкурентную позицию, - это количественная оценка по сравнению с соперниками каждого из ключевых факторов успеха и каждого существенного индикатора конкурентной силы. Большая часть информации вне оценки конкурентного положения организации поступает из предыдущих исследований. В процессе анализа макросреды и конкурентного анализа выявляются ключевые факторы успеха и конкурентные критерии, которые и делят участников рынка на лидеров и аутсайдеров. Исследования конкурентов и их сравнительная оценка является основой для определения преимуществ и возможностей основных соперников.

Первым шагом является составление списка ключевых факторов успеха в данной сфере деятельности и важнейших показателей их конкурентных преимуществ или недостатков (обычно достаточно 6-10 показателей).

На втором шаге проводится оценка фирмы и её конкурентов по каждому показателю. При этом предпочтительнее использовать шкалу от 1 до 10, но можно пользоваться оценками сильнее (+), слабее (-) и примерно равно (=), если информации недостаточно и количественная оценка является субъективной (обманчиво точной).

Третий шаг представляет собой суммирование оценок сильных сторон каждого из соперников и расчёт итоговых показателей их конкурентной силы.

Четвёртый шаг - выводы о масштабах и степени конкурентного преимущества или недостатка и определение тех сфер, где позиции фирмы сильнее или слабее.

Более грамотным будет проведение взвешенной оценки, так как различные показатели конкурентной силы неодинаково важны.

В таблице 14. приведена взвешенная оценка конкурентной силы ООО «Анюви» (Шкала оценок: 1 - очень плохо; 10 - очень хорошо).

Взвешенная оценка конкурентной силы ООО «Анюви»

Таблица 14

Ключевые факторы успеха /оценка силы	1		2		3		4		5		6		7		Вес
1.Удачное месторасположение складов	6	0,30	6	0,30	4	0,20	3	0,15	3	0,15	5	0,25	3	0,15	0,05
2.Квалифицированный менеджмент	8	0,80	6	0,60	5	0,50	4	0,40	5	0,50	5	0,50	4	0,40	0,10
3.Наличие оборотного капитала	7	1,05	7	1,05	6	0,90	4	0,60	5	0,75	5	0,75	3	0,45	0,15
4.Наличие собственного транспорта	6	0,60	7	0,70	5	0,50	4	0,40	5	0,50	4	0,40	3	0,30	0,10
5. Ассортимент	6	0,30	10	0,50	5	0,25	3	0,15	3	0,15	2	0,10	2	0,10	0,05
6.Реклама	3	0,15	8	0,40	4	0,20	4	0,20	6	0,30	5	0,25	5	0,25	0,05
7.Репутация, имидж	5	0,25	6	0,30	4	0,20	3	0,15	4	0,20	5	0,25	3	0,15	0,05
8.Издержки	7	1,75	7	1,75	6	1,50	3	0,75	6	1,50	4	1,00	3	0,75	0,25
9.Сбытовая сеть	7	1,05	9	1,35	6	0,90	5	0,75	6	0,90	5	0,75	4	0,60	0,15
10. Обслуживание клиентов	8	0,40	6	0,30	6	0,30	5	0,25	7	0,35	6	0,30	5	0,25	0,05
Взвешенная общая оценка		6,65		7,25		5,45		3,80		5,30		4,55		3,40	1,00
Положение организации		2		1		3		6		4		5		7

В качестве основных конкурентов ООО «Анюви» рассмотрим те организации, которые получили наивысшую оценку ключевых факторов успеха: от 11 до 15 балл. (см. Таблицу 12).

. ООО «Анюви» - 14 бал.

. ОАО «Этелит» - 15 бал.

. ОАО «СнабЭлектро - МО» - 14 бал.

. ООО «Аван-С» - 14 бал.

. Псков-металл - 12 бал.

. ООО «Стабитек» - 12 бал.

. ООО «Квадрат» - 11 бал.

Взвешенная оценка конкурентной силы ООО «Анюви» - 6,65. Таким образом, анализируемая организация занимает второе место, отдав первенство своему основному конкуренту ОАО «Этелит». Основные позиции по которым ООО «Анюви» уступает ОАО «Этелит» в конкурентной борьбе:

1.    Наличие собственного транспорта

2.      Ассортимент

.        Реклама

.        Репутация, имидж

.        Сбытовая сеть

Выводы, полученные в результате оценки конкурентной позиции ООО «Анюви» будут учтены при управлении конкурентоспособностью организации.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды.

Для проведения PEST-анализа рассмотрим влияние на деятельность данной организации пяти сред: политико-правовой, экономической, социально-демографической, технологической и природной. В каждой среде рассмотрим несколько наиболее важных факторов.

Таким образом, по результатам PEST-анализа можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность данной организации оказывает экономическая среда, поэтому необходимо предусмотреть мероприятия по мониторингу, в первую очередь, этой среды. Среди таких мероприятий целесообразно выделить:

•постоянный мониторинг деятельности конкурентов: ценовой, ассортиментной, коммуникативной политики; открытия ими новых торговых точек;

•отслеживание входа на рынок новых компаний;

•поиск наиболее перспективных районов для открытия новых филиалов;

•контроль изменения в уровне доходов покупателей;

•привлечение покупателей, делающих покупки у конкурентов;

•повышение лояльности существующих покупателей;

•регулярная оценка удовлетворенности покупателей.

Анализ сильных и слабых сторон, угроз и возможностей (SWOT - анализ)

SWOT - анализ даёт общую картину внутриорганизационной ситуации и является неотъемлемым компонентом построения наиболее оптимальной стратегии. SWOT - анализ подчёркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности организации (её сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отражённую в возможностях и угрозах).

Сила - это то, в чём организация преуспела, или какая то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности.

Слабость - это отсутствие чего-то важного для функционирования организации или то, что ей не удаётся (в сравнении с другими), или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

С точки зрения формирования стратегии сильные стороны компании важны, поскольку они могут быть использованы как основа для формирования стратегии и конкурентного преимущества. Если сильных сторон недостаточно для того, чтобы сформировать на их основе успешную стратегию, то руководство организации должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

В то же время успешная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон, которые делают организацию уязвимой, мешают её деятельности или дают ей использовать привлекательные возможности. Принцип здесь простой: организационная стратегия должна полностью учитывать сильные, слабые стороны организации и её конкурентные возможности. Рискованно следовать стратегическому плану который невозможно полностью реализовать, используя имеющиеся ресурсы и опыт организации. Как правило, менеджеры должны строить стратегию организации на том, что лучше всего получается у неё, и избегать стратегий, успех которых в большой степени зависит от сфер деятельности, в которых организация слаба или её возможности не проверены.

SWOT-анализ состояния ООО «Анюви»

Таблица 15

Внутренние сильные стороны	Внешние возможности
1. Наличие весомого пакета эксклюзивных договоров с поставщиками. 2. Высококвалифицированный персонал. 3. Знание преимуществ своих конкурентов 4. Большой опыт (9 лет на рынке) 5. Сильная организационная культура 6. Хорошее впечатление, сложившееся у поставщиков 7. Большая сбытовая сеть 8. Наличие собственной площади сервисного центра. 9. Гибкая ценовая политика. 10. Наличие опыта работы с покупателями 11. Возможность быстро осваивать новые виды товаров, поступающие из Европы и Китая	1. Пути расширения ассортимента продукции, чтобы удовлетворить больше потребностей клиентов. 2. Ослабление позиций конкурентов 3. Способность обслужить дополнительно клиентов 4. Получение больших скидок от поставщиков материалов 5. В перспективе расширение территории площади фирмы
Внутренние слабые стороны	Внешние угрозы
1. Недостаточно широкий ассортимент предложения 2. Недостаточно сформирован имидж у покупателей 3. Неудовлетворительная организация маркетинговой стратегии. 4. Расположение фирмы на окраине города 5. Тесное помещение	1. Рост требований у покупателей и поставщиков 2. Изменение вкусов и потребностей покупателей 3. Нестабильность курса доллара (закупочные цены привязаны к $, а продают в рублях) 4. Угроза усиления конкуренции на внутреннем рынке 5. Происходит изменение политики поставщиков 6. принятие законов о дополнительных отчислениях в гос. бюджет

Вывод главы 2

Из проведенного анализа видно, что в настоящий момент ООО «Анюви» находится в нормальной финансовой ситуации. Бухгалтерский баланс в целом ликвиден, уровень рентабельности высокий.

У ООО «Анюви» присутствуют такие ключевые для оптовой организации факторы успеха как:

.удачное месторасположение складов;

.квалифицированный менеджмент;

.наличие оборотного капитала;

Основные позиции по которым ООО «Анюви» уступает ОАО «Этелит» в конкурентной борьбе:

1.      Наличие собственного транспорта

2.      Ассортимент

.        Реклама

.        Репутация, имидж

.        Сбытовая сеть

Рост сегмента оптовой торговли экономики Псковской области является одним из наиболее значимых индикаторов, отражающих возможность развития организации.- анализ ООО «Анюви» показал преобладание внутренних сильных сторон над слабыми и внешних возможностей над угрозами, что является определяющим фактором в возможности выбора новой стратегии развития.

Глава 3. Практические рекомендации по повышению эффективности управления конкурентоспособностью предприятия ООО "Анюви"

По результатам проведенного анализа становится очевидным необходимость повышения конкурентоспособности продукции ООО "Анюви". Профессионально проведённый анализ организации позволяет выявить преимущества и недостатки существующей стратегии, возможности организации, её слабые места, а также оценить способность организации защищать свои позиции в условиях конкурентного давления.

3.1 Разработка мероприятий по развитию конкурентоспособности ООО «Анюви»

Стратегия конкуренции организации включает в себя подходы к бизнесу и инициативы, которые она использует для привлечения клиентов, ведения конкурентной борьбы и укрепления своей позиции на рынке. Цель весьма проста и состоит в том, чтобы вести свои дела этично и честно по отношению к конкурентам, добиваться конкурентного преимущества на рынке и создавать свою клиентуру: круг лояльных покупателей. Конкурентная стратегия организации как правило предусматривает как наступательные так и оборонительные действия, предпринимаемые в зависимости от изменения ситуации на рынке. Кроме этого, конкурентная стратегия предусматривает краткосрочные тактические ходы для мгновенной реакции на ситуацию и долгосрочные действия, от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и её позиция на рынке.

Конкурентная стратегия более узкая по масштабу, чем деловая стратегия. Деловая стратегия затрагивает не только вопрос о том, как проводить конкуренцию, но и отражает функциональные стратегии, действия и планы руководства по работе в разнообразных условиях внешней среды, а так же то, как менеджеры решают стратегические проблемы. Конкурентная стратегия связана исключительно с планами руководства по ведению конкурентной борьбы и предоставлению дополнительных ценностей для покупателей. Организации используют разнообразные средства по привлечению покупателей, завоёвывая их доверие на повторных продажах, опережая конкурентов и удерживая своё место на рынке. С тех пор как руководство организаций стало сочетать краткосрочные и долгосрочные маневры для приведения в соответствие специфической ситуации организации и рыночной среды, существует бесчисленное множество вариантов и нюансов стратегий, сколько есть конкурентов. Однако тонкости и поверхностные различия имеют поразительное сходство, когда рассматриваются:

1.      цель деятельности организации на рынке;

2.      тип конкурентного преимущества, которое организация пытается достичь.

Пять вариантов подходов к стратегии конкуренции организации приведены ниже:

1.      Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара или услуги, что привлекает большое количество покупателей.

2.      Стратегия широкой дифференциации направлена на придание товарам организации специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов, что способствует привлечению большего количества покупателей.

3.      Стратегия оптимальных издержек даёт возможность покупателям получить за свои деньги большую ценность за счёт сочетания низких издержек и широкой дифференциации продукции. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

4.      Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где организация опережает своих конкурентов за счёт более низких издержек.

5.      Сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами или услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Анализ маркетинговой среды организации ООО «Анюви» показал необходимость расширения ассортимента предложения при сохранении оптимальных цен. Только в этом случае можно создать конкуренцию лидеру рынка ОАО «Этелит» и в дальнейшем претендовать на лидирующую позицию. Для выполнения этой задачи необходимо выбрать стратегию - ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК.

Выбранная стратегия ориентирована на предоставление покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразумевает стратегическую ориентацию на низкие издержки, одновременно предоставляя покупателю несколько больше, чем минимально приемлемые качества, обслуживание, характеристики и привлекательность товара. Идея состоит в создании повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель состоит в том, чтобы стать продавцом товара с низкими издержками и отличительными характеристиками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущество по издержкам, снижать цену по сравнению с аналогичными товарами, продаваемыми конкурентами.

Такой конкурентный подход называется стратегией оптимальных издержек, потому что в данном случае продавец имеет наилучшие цены предложения относительно товаров конкурентов, одинаково позиционированных.

Конкурентное преимущество продавца с оптимальными издержками состоит в близости по ключевым параметрам к конкурентам, с одной стороны, превосходстве над ними по издержкам, с другой. Чтобы стать продавцом с оптимальными издержками, организация должна предлагать такое же качество, что и конкуренты, только с меньшими издержками, такое же обслуживание, только дешевле, такие же возможности, только дешевле и т.д. Отличительными чертами организации, успешно реализуемой стратегию оптимальных издержек, является умение разработать и внедрить дополнительный ассортимент с меньшими затратами или предложить услуги, отличительные от аналогов конкурентов по ценам, приемлемым покупателям. Наиболее успешные в этой стратегии организации умеют одновременно управлять издержками, снижая их, и вносить дополнительные позиции в своё предложение.

Стратегия оптимальных издержек имеет наибольшую привлекательность с точки зрения возможности конкурентного маневрирования. Она предоставляет возможность создать исключительную ценность для покупателя, балансируя между стратегиями низких издержек и дифференциации. Действительно такая гибридная стратегия разрешает организации использовать конкурентное преимущество как одной, так и другой стратегии, создавая превосходную покупательскую ценность.

Следующим шагом после того как менеджеры выбрали стратегию, является превращение ее в действия и хорошие результаты. Введение стратегии в действие и ее организационное исполнение требуют решения различных управленческих задач и соответствующих навыков. Поскольку разработка стратегии в основном связана с рыночно-предпринимательской деятельностью, то ее реализация проходит главным образом через управление людьми и деловыми процессами. Тогда как успешное создание стратегии зависит от видения бизнеса, грамотного анализа конкуренции и отрасли предпринимательского искусства, успешное выполнение стратегии определяется лидерством, мотивацией, работой с каждым, чтобы то, как организация выполняет свою основную деятельность, соответствовало требованиям хорошего исполнения стратегии. Выполнение стратегии - это ориентированная на действия, подчиняющая себе все остальное задача, которая проверяет способность менеджера проводить организационные изменения, разрабатывать и контролировать деловые процессы, мотивировать людей и достигать поставленные цели.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем - в результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров. Тогда как за успешное выполнение стратегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производственных единиц), сам процесс реализации стратегии обычно затрагивает каждый элемент организационной структуры, начиная с крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами.

В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности и все сотрудники являются участниками этого процесса.

Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Руководство компании должно настолько четко и убедительно сформулировать необходимость организационных изменений, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. В идеале менеджеры превращают реализацию стратегии в общее дело всей компании. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно.

Однако, в настоящее время нет четких руководств (с указанием последовательности действий) и существует очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии - это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата. Базой для принятия решений о том, делать что-то или нет, являются личный опыт, накопленная информация и результаты анализа существующей ситуации. Однако, изучая имеющуюся информацию или анализируя сложившуюся ситуацию можно прийти к противоречивым выводам, которым не будет соответствовать личный опыт. То, что было хорошо для одних менеджеров, на практике оказалось недостаточно для других. Это зависит от того, что некоторые менеджеры не только более эффективно используют те или иные рекомендованные подходы к организационным изменениям, но и в каждом отдельном случае реализация стратегии осуществляется в различной обстановке. Различные условия конкуренции и деловая практика, различные культура и рабочая окружающая среда, различная политика, разные системы вознаграждения, различные пути развития организации и личностные характеристики сотрудников - все это требует индивидуального подхода к реализации стратегии, подхода, базирующегося на конкретной ситуации и особенностях организации, учитывающего здравый смысл исполнителя и его возможности по использованию определенной техники изменений должным образом.

В то время как подходы менеджеров к реализации стратегии должны соответствовать каждой конкретной ситуации, существуют определенные базовые требования, которые выполняются независимо от особенностей организации. Они включают в себя:

1.    Создание организации (организационной структуры управления компанией), способной успешно выполнять стратегию.

2.      Пересмотр бюджетов для того, чтобы направлять достаточно ресурсов в те виды деятельности в цепочке ценностей, которые определяю стратегический успех.

.        Установление соответствующих стратегии курсов и процедур.

.        Введение наилучшей практики и техники для обеспечения постоянного развития и совершенствования.

.        Инсталляция поддерживающих систем, которые создают возможность персоналу компании успешно осуществлять свою стратегическую роль изо дня в день.

.        Увязывание системы вознаграждений и стимулирования с выполнением стратегии на высоком уровне и достижением поставленных целей.

.        Создание рабочего окружения и корпоративной культуры, поддерживающих стратегию.

.        Обеспечение внутреннего руководства (лидерства), необходимого для реализации стратегии и ее совершенствования в процессе реализации.

Одна или две из этих задач обычно не выполняются, будучи менее критичными для компании или требующими больше времени для решения, что зависит от финансовых и конкурентных возможностей организации, от природы и степени проводимых стратегических изменений, от условий создания соответствующего конкурентного преимущества, от прочности устоявшихся моделей поведения, которые необходимо изменить, от того, есть ли у компании слабости, от которых следует избавиться, или необходимо поднять уровень компетенции в каких-либо областях, от исторически сложившихся личных и организационных связей в фирме, от возможного давления на исполнителей с целью получения быстрых результатов и от многих других факторов.

Разрабатывая план действий, исполнитель стратегии должен начать с определения того, что организации необходимо делать иначе и лучше, чтобы успешно реализовать стратегию, а затем продумать, как осуществить требуемые внутренние изменения настолько быстро, насколько это необходимо (практически возможно). В первую очередь действия исполнителя стратегии должны быть направлены на приведение в соответствие того, как организация осуществляет виды деятельности, составляющие цепочку ценностей, и внутреннее руководство бизнесом с тем, что представляется первоклассным выполнением стратегии. Необходимо обеспечить ряд таких «соответствий». Потенциальные возможности и навыки, мастерство, которым располагает организация, должны точно соответствовать требованиям стратегии, особенно в том случае, если избранная стратегия базируется на создании конкурентного преимущества за счет повышения уровня компетенции. Ресурсы должны быть распределены таким образом, чтобы обеспечить подразделения людьми и текущими бюджетами, необходимыми для эффективного исполнения их стратегической роли.

Необходимо, чтобы существующая в компании система поощрений, ее политика, информационные системы, производственная практика способствовали реализации стратегии, а не играли пассивную роль или не были помехой. Так же важно, чтобы стиль и манера работы менеджеров создавали и развивали рабочую обстановку и корпоративную культуру, поддерживающие стратегию. Чем сильнее такие соответствия, тем выше шансы для успешного выполнения стратегии. систематические усилия менеджеров по обеспечению соответствия того, как организация осуществляет свой бизнес, с тем, что требуется для хорошего выполнения стратегии, помогают объединить организацию в единую команду, прилагающую усилия для достижения запланированных результатов с творческим подходом к выбору вариантов эффективного осуществления видов деятельности, являющихся ключевыми в цепочке ценностей.

Для реализации выбранной стратегии развития - стратегии оптимальных издержек - необходимо провести ряд мероприятий.

.расширение ассортимента;

.расширение автопарка;

.развитие маркетинга.

Рекомендации по повышению эффективности управления конкурентоспособностью предприятия ООО "Анюви"

1. Коммуникативная стратегия направлена на решение двух взаимных задач: информирование потенциальных покупателей о товарах и убеждение их в необходимости совершения покупок: реклама, стимулирование сбыта, персональные продажи, отношения с общественностью.

Целью коммуникативной стратегии ООО «Анюви» является стимулирование сбыта товаров предприятия.

Целевой аудиторией являются оптовые и розничные торговые организации, покупатели и пользователи товаров.

Для стимулирования сбыта необходимо систематическое проведение 1 раз в три месяца повестим следующие рекламные мероприятия:

систему дополнительных дисконтных скидок для покупателей в городе Пскове

систему скидок для оптовых и розничных поставщиков, в зависимости от объема приобретаемого товара.

Огромное внимание при покупке потребители обращают на цену. По некоторым продуктами предприятие занимает равные с конкурентами доли рынка.

Покупатели часто интересуются свойствами новой продукции, но кроме рекламы, информацию о ней получить нигде нельзя.

Возможно предоставить торговым предприятиям аннотацию к продуктам. Это потребует меньших средств, чем широкая рекламная копания новых продуктов с подробным описанием свойств продукции.

В целях системного введения всех коммуникативных мероприятий необходимо применить следующие коммуникативные мероприятия.

Таблица 16

План коммуникативных мероприятий

мероприятия	Планируемый период, руб.				Ожидаемый результат
	1кв	2кв	Зкв	4кв
1. Реклама
1.1. листовки на краткие характеристики товара	1000	1000	1000	1000
1.2 участие в ярмарках, выставках в г. Пскове и области		3000		3000	Повышение уровня оборота на 3 %
1.3. Реклама на Псковском областном телевиденье	20000		20000		Повышения уровня оборота на 10%
1.4. Web-сайт	1000	1000	1000	1000	Повышения уровня оборота на 2%
2. Стимулирование сбыта
2.1 Дисконтные карты	10000	10000	10000	10000	Увеличение уровня продаж на 11%
для покупателей
2.2. Система скидок для оптовых и торговых представителей	500000	300000	300000	300000	Экономический эффекта 7-8%
ИТОГО	531000	314000	331000	314000	1490000

1.  проведение рекламной компании гарантирует привлечение внимания к рекламному обращению, стимуляция желания воспользоваться рекламируемым предложением, просмотр дополнительной информации, и покупка

На 1 год необходимо: информативная реклама, несколько других - напоминающая (с чередованием в четыре месяца), и круглый год реклама с помощью Интернета. В результате после проведения рекламной компании годовая выручка от продаж увеличится в среднем на 39 % что составляет 3360 тыс.руб., а расходы составят 1490 тыс.руб.

2.  Необходимо печатать фирменный знак предприятия на упаковке более крупно разработать единую концепцию упаковки, т.е. чтобы она была в едином стиле, но в тоже время разная. Это поможет покупателю быстрее найти продукцию предприятия среди других изделий, сделает продукцию более узнаваемой. Т.к. для русских людей приметы и суеверия имеют огромное значение, я предлагаю фирменным знаком сделать подкову на желтом фоне, которая будет символизировать стабильность, надежность и долговечность нашей продукции. Этот знак можно использовать и в одежде персонала (галстуки, кепки, майки и т.д.) и небольших сувениров: ручек, блокнотов, зажигалок, носящих марку фирмы и ее логотип.

3.  стратегия расширения сбытовой сети.

Исходя из проведённого анализа конкурентов видно, что ООО «Анюви» занимает одну из лидирующих позиций на рынке электрооборудования города Пскова, уступая только ОАО «Этелит», но если расширить сбытовую сеть в Псковской области, создать торговые точки, где в этом есть потребность, то появятся новые покупатели и новых оптовых и торговых представителей .

Для работы с клиентами ООО «Анюви» необходимо имееть в штате 15 агентов, работающих с клиентами в области (Пуш.Горы - 2 чел., Печоры - 2 чел., Гдов, Красногородск, Невель, Себеж, Порхов, Дно, Струги Красные, Дедовичи, Палкино, Пыталово, Остров, В.Луки).

Рис. 12. Сбытовая сеть ООО «Анюви» по Псковской области

Расчет величины дополнительных текущих затрат

№ п/п	Наименование статьи затрат	Сумма, тыс. руб. за год
1	Приобретение товара	310,4
2	Заработная плата (с отчислениями)	12,6
3	Электроэнергия	4,5
4	Аренда помещения	12,4
5	Налоги	4,9
6	Прочие	2,5
7	ИТОГО	347,3

Итого на 1 торговую точку затрачено 347,3 тыс. руб. * 15 точек = 5209,5 тыс. руб.

На основании маркетинговых исследований предприятия вероятность успеха составляет 86%, следовательно, составляет 7410,62 тыс. рублей.

Экономической эффективности мероприятия составляет: 7410,62-5209,5 = 2201,12 тыс. руб.

1.  Расширение ассортимента.

Добавить в ассортиментную группу всевозможные аксессуары для электротоваров (клипсы, муфты, тройники, изоляторы, сальники), розетки, аксессуары для кабель - канала (заглушки, зажимы, разъемы и т.д.).

Расчет дополнительных доходов, получаемых от расширения ассортимента продукции.

Как следует из аналитического раздела, сильной стороной ООО «Анюви» является высокий уровень сервисного обслуживания, а приоритетом работы с покупателями  доверительные отношения в долгосрочной перспективе. Поскольку большинство покупателей забирает у организации весь ассортимент продукции, то расширение ассортимента поставляемой продукции позволит организации легко завоевать часть рынка в регионе в оптовых поставках электротехнической продукции.

Выручка за 2008 год у ООО «Анюви» составила 8617 тыс. руб.

В соответствие с принятым планом на 2009 год увеличение выручки на 2009 год в ценах 2008 года (без учета влияния инфляции) составит 4%.

На основании сведений, полученных от работников предприятий, оказывающих аналогичные услуги, и имеющих полный ассортимент продукции, доли в выручке данных предприятий от электротехнических аксессуаров 11,4 %.

Таким образом, при осуществлении данного мероприятия, на основании проведенного исследования, ООО «Анюви» получит следующие дополнительные доходы (табл.17).

Таблица 17

Расчет дополнительных доходов, при осуществления проекта расширения ассортимента продукции (в год)

Категория продукции	Выручка ООО «Анюви» за 2008 год, тыс. руб.	Средний % выручки от данной категории продуктов в общей выручке поставщиков с широким ассортиментом продукции, %	Прирост выручки ООО «Анюви», тыс. руб.
	8617
аксессуары для электротоваров (клипсы, муфты, тройники, изоляторы, сальники), розетки, аксессуары для кабель - канала (заглушки, зажимы, разъемы)		11,4	982,338
ИТОГО			982,338

В результате реализации дипломного проекта ООО «Анюви» получит дополнительный чистый доход в размере 4428,458 тыс. руб. за срок окупаемости проекта - 1,0 год.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Конкурентоспособность и конкуренция являются сложными, многогранными экономическими понятиями, без изучения которых невозможно существование сколько-нибудь успешного предприятия. Актуальность изучения конкурентоспособности в для всех предприятий в современной России чрезвычайно высока. Со все большим ускорением здесь темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. И одну из главных ролей в стратегических планах успешно функционирующих предприятий играет учет и использование собственных конкурентных преимуществ, а также умение противостоять угрозам со стороны конкурентов.

В связи с этим в первой, теоретической, части данной дипломной работе была рассмотрена сущность и система стратегического управления, а также вопросы реализации стратегии фирмы.

Для организации работ по обеспечению конкурентоспособности фирмы нужно определить её стратегию развития, миссию, возможности, сильные и слабые стороны. Определить эти факторы и ответить на все вопросы, возникающие в процессе, поможет система обеспечения конкурентоспособности, рассмотренная в данной работе.

Для оценки конкурентоспособности предприятия необходимо провести диагностику состояния конкуренции на рынке и определить тип структуры конкурентной среды. Условия функционирования хозяйствующего субъекта и его конкурентоспособность определяются прошлыми, настоящими и будущими (ожидаемыми) состояниями элементов конкурентной среды и внешней среды макро- и микроуровней.

Для принятия тактических решений и получения наиболее полной картины состояния конкуренции фирме необходим количественный анализ конкурентной среды, её диагностика. После проведения диагностики конкурентной среды можно перейти непосредственно к оценке конкурентоспособности предприятия. На данный момент не существует конкретной методики определения конкурентоспособности предприятия. Существует множество методов, которые оценивают конкурентоспособность, но все они односторонние или сводятся к простой сумме показателей. А единой принятой методики нет.

Во второй, аналитической, части был проведен всесторонний анализ конкурентного окружения ООО «Анюви». Выяснилось, что несмотря на стабильное положение на рынке, компания все же проигрывает конкурентам в некоторых аспектах ценовой и ассортиментной политики.

Таким образом, ООО «Анюви» не проводилось крупных исследований рынка, направленных на выяснение общих потребностей, поскольку нужды каждого клиента глубоко изучались торговыми работниками, и конечно, изучались конкретно в отношении каждого уникального в своем роде клиента.

В целом же данная работа имела целью показать возможность и необходимость поиска новых идей развития организации, даже на основе небольшого доступного объема исходной информационной базы, что особенно важно в современных быстроизменяющихся рыночных условиях для предприятия, занимающего одну из лидирующих позиций на рынке стабилизаторов напряжения Псковской области.

Список использованной литературы

1.   Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003

2.   Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов / Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, X. Анн; Под общей редакцией Г.Л. Багиева. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 2006.

3.   Баранчеев В. Стрижов С. Анализ и оценка маркетингового потенциала предприятий // Маркетинг, №5, 2001, стр. 41-50.

4.   Бодди Д. Основы менеджмента. - СПб.: Питер, 2004.

5.   Бухалков М. И. Внутрифирменное планирование: Учебник. -М.: ИНФРА-М, 2000.

6.   Введение в рыночную экономику/А.Я.Лившиц, И.Н.Никулина, О.А.Груздева и др. - М.: Высшая школа, 2004.

7.   Власова В.М. Основы предпринимательской деятельности. М.: «Финансы и статистика», 2005г.

8.   Виханский О.С, Наумов А.Н. Менеджмент. М.: «Высшая школа», 2007. - 234 с.

9.   Герчикова И.Н. Менеджмент. М.: "ЮНИТИ", 2004 . - 371 с.

10. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения// Маркетинг. - 2006. - №2. - с.56 - 64.

11. Диксон П. Управление маркетингом: Учебное пособие. - М.: Бином, 2001.

12. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент - МГУ, Ф-т государственного управления, М., Из-во Проспект, 2007 г.

13. Краюхин Г.А. Методика анализа деятельности предприятий в условиях рыночной экономики. СПб.: 2003 - 346 с.

14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. 11-е изд. / Ф. Котлер. -СПб.: Питер, 2003

15. Кнышова Е.Н., Менеджмент. М., Форум-Инфра-М, 2005 г.

16.Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров СЕ. Менеджмент.-М.:

Финансы и статистика, 2004.

17. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент/ В.В. Ковалев. - М..Финансы и статистика, 2003. - 768 с

18. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Котлер Ф. -СПб..Питер , 2000. - 752 с: а-ил- ( Теория и практика менеджмента)

19. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Экспресс-курс: Пер. с англ./ Котлер Ф.. - СПб.:Питер , 2002. - 496 с

20. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент: Пер. с англ./ Котлер Ф.. -СПб. Литер , 2003. - 800 с: а-ил- ( Теория и практика менеджмента).

21. Лунев В.Л. Тактика и стратегия управления фирмой. - М.: Финпресс, НГАЗиУ, 2006. - 356с.

22. Маркетинг: Учебник/ А.Н. Романов, Ю.Ю. Корлюгов, С.А. Красильников и др.; Под ред. А.Н. Романова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006.-560с: ил.

23. Мильгром Д.А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий// Маркетинг в России и за рубежом. - 2002. - №2. - с.44 - 57.

24. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. -2004.-№5-6.-с. 82-87.

25. Мишин Ю. Слагаемые конкурентоспособности: Рекомендации по выработке стратегии развития производственных структур// Риск. -2003.-№1.-с,41-45.

26. Мартынова O.K. Контроль качества на предприятии // Приложение к журналу "Стандарты и качество". - 2005. -№ 5.-С.35-43.

27. Мелентьева Н.И., Бичун Ю.А. Маркетинговые коммуникации (теоретические и методические основы) / Под ред. Г.Л. Багиева: Учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001

28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,Изд-во ДЕЛО, 2004 г.

29.Медведев В.П., Основы менеджмента. - М., ВАВТ, ДеКа, 1-2

т., 2002 г.

30.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: «Дело», 2003.-251с.

31.   Мошнов В.А., Комплесная оценка конкурентоспособности.// Корпоративный менеджмент, 2006.

32.   Наумов В.Н. Поведение потребителей. Учебное пособие. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002

33.   Пилчер Т. Бенчмаркинг как средство повышения конкурентоспособности компании // Европейское качество. Дайджест. №1, 2004

34.   Портер М. Международная конкуренция. Пер. с англ. / Ред. В.И. Щетинина. М.: Межд. отн., 2003.

35.   Портер М. Конкуренция. - М., Издательство «Вильяме», 2003

36.   Рубин Ю. Конкуренция: 10 правил успешного дебюта. // Управление компанией. №5, 2004

37.   Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. - М., 2008.