Согласно полученным данным из таблицы 3, проведём анализ
внутренней среды предприятия, применив методику БКГ и составив таблицу
приоритетов по продуктам.
Показатель
|
Критерий
|
Высокий приоритет
|
Средний приоритет
|
Низкий приоритет
|
Объемы производства и
реализации
|
MAX
|
Б
|
В
|
А
|
Затраты
|
MIN
|
Б
|
А
|
В
|
Доля постоянных затрат
|
MIN
|
А
|
В
|
Б
|
Затраты постоянные
|
MIN
|
Б
|
А
|
В
|
Затраты переменные
|
MIN
|
Б
|
А
|
В
|
Норма прибыли
|
MAX
|
В
|
А
|
Б
|
Цена
|
MIN
|
Б
|
А
|
В
|
Реализация (оборот)
|
MAX
|
В
|
А
|
Б
|
Прибыль от реализации
|
MAX
|
В
|
А
|
Б
|
Чистая прибыль от
реализации
|
MAX
|
В
|
А
|
Б
|
Процент от чистой прибыли
|
MAX
|
В
|
А
|
Б
|
Спрос
|
MAX
|
Б
|
В
|
А
|
Итого
|
А-1 Б-6 В-5
|
А-9 Б-0 В-3
|
А-2 Б-6 В-4
|
Проанализировав приоритеты по производству продуктов, можно
сделать следующие выводы:
• второе место занимает продукт В;
• третье место - продукт А.
Применив методику БКГ - определим позиции, занимаемые продуктами
в маркетинговой политике анализируемой фирмы.
Согласно подходов БКГ жизненный цикл товара составляет контур: 1-2-3-4,
где:
- стадия зарождения;
- стадия роста;
- стадия зрелости;
- стадия спада.
На основе полученных данных необходимо сформулировать выводы:
Продукт А - стадия жизненного цикла 4 (стадия спада);
Продукт Б - стадия жизненного цикла 2 (стадия роста);
Продукт В - стадия жизненного цикла 2 (стадия роста).
Наивысший приоритет в производстве принадлежит продукту Б.
Анализ
внешней среды предприятия
Таблица 5- Анализ ситуации на внешнем рынке
На основании расчетов приведем графическую интерпретацию
результатов анализа внешней среды предприятия.
1. Проникновение на рынок (анализ по предприятиям).
Вывод: согласно данным, отраженным в диаграмме №1, по
продукту А и Б самую высокую степень проникновения на рынок (степень
удовлетворения спроса) имеет конкурент № 24; по продукту В - конкурент №21.
Таким образом, ближайшим конкурентом для нашего предприятия является конкурент
№ 24.
2. Проникновение на рынок (анализ по продуктам).
Вывод: продукт А обладает более высоким и стабильным спросом на рынке; Лидером
по продвижению продукта А и Б является конкурент №24; лидером по продвижению
продукта В является конкурент №25; Наше предприятие является ближайшим
конкурентом по продвижению продукта Б конкуренту №24, по продукту В к
конкуренту №21; Рынок продукта В имеет более стабильный спрос на продукцию
различных предприятий.
Выводы по маркетинговой политике: Продолжать освоение благоприятного
рынка Б, и рассматривать рынок В как стратегический для выхода на лидирующие
позиции.
3. Затраты на производство (анализ по предприятиям).
Чем больше значение показателя в вертикальной шкале, тем
более низкие затраты имеет предприятие по производству соответствующего
продукта. Следовательно, наибольшие затраты на производство продуктов - у
конкурента №25, положительная тенденция наблюдается у конкурента №22.
4. Затраты на производство (анализ по продуктам).
Минимальные затраты по производству продукта А и Б имеет
предприятие №22. По затратам на производство продукта В предприятие №25. Затраты на производство продукции на
нашем предприятии являются нижу среднего по сравнению с конкурентами, что
является положительным фактором.
5. Ценообразование (анализ по предприятиям).
Наибольшее число баллов отражает большую норму прибыли, заложенную в цену
продукции. Исходя из этого, наибольшее количество баллов обеспечивает большую
прибыль с продажи единицы продукции. Из данных диаграммы №5 следует, что наше
предприятие имеет среднюю структуру ценообразования. Максимальная норма
прибыли, заложенная в цену продукции, - у конкурента №21.
6. Ценообразование (анализ по продуктам).
Продукт А имеет максимальную норму прибыли у конкурента №21,
а наше предприятие делит 4 и 5 место; продукт Б - у конкурента №22; продукт В -
у конкурента №25. Следовательно, имеет смысл уделить внимание продуктам Б и В.
7. Суммарный учёт факторов (анализ по предприятиям).
8. Суммарный приведенный рейтинг предприятий.
Проанализировав суммарные, приведенные данные по предприятиям
(диаграммы №7 и №8), можно сделать вывод, что наше предприятие занимает
последнее место по итогам приведенных оценок. На первом месте - конкурент №22.
9. Суммарный учёт факторов (анализ по продуктам).
10. Суммарный приведенный рейтинг продуктов.
Исходя из анализа диаграммы №9 и №10 наиболее приоритетным
является продукт В, который в структуре нашего предприятия занимает первое
место.
Определение
альтернативных путей развития предприятия
1. "Стабильность" - придерживаться существующей стратегии по
продвижению продукта В и Б (успех - 100%, издержки - 0%).
. "Престижный продукт" занятие лидирующих позиций по
приоритетному продукту В. Более глубокое проникновение имеющегося изделия на
существующий рынок (успех - 50%, издержки - 100%).
. "Гениальный ребёнок" - вывод нового изделия на новый рынок,
диверсификация производства и одновременная ориентация на приоритетный продукт
В (успех - 5%, издержки - 1200%).
Таблица 6 - Сводная таблица стратегических вариантов развития предприятия
Показатели
|
1 стратегия
|
2 стратегия
|
3 стратегия
|
1. Выпуск продукции по
видам, ОПi (тыс. т/ед. вр.):
|
|
|
|
А
|
365
|
165
|
150
|
Б
|
800
|
500
|
350
|
В
|
780
|
1280
|
1195
|
Новая
|
-
|
-
|
2. Проникновение на рынок:
2.1. Ожидаемая потребность, Пi (тыс. т/ед. вр.):
|
|
|
|
А
|
2600
|
2600
|
2600
|
Б
|
3355
|
3355
|
3355
|
В
|
3300
|
3300
|
3300
|
Новая
|
-
|
-
|
1000
|
2.2. Доля предприятия в
удовлетворении потребности по видам продукции, Дn i (баллы):
|
|
|
|
А
|
1.4
|
0.63
|
0.58
|
Б
|
2.38
|
1.49
|
1.04
|
В
|
2.36
|
3.88
|
3.62
|
Новая
|
-
|
-
|
2,5
|
3. Прогнозируемые затраты
по продукции, Зn i (баллы):
|
|
|
|
А
|
6.65
|
6.65
|
6.65
|
Б
|
7.5
|
7.5
|
7.5
|
В
|
8.86
|
8.86
|
8.86
|
Новая
|
-
|
-
|
9
|
4. Вероятность успеха по
видам продукции, Ln i (доля
ед.):
|
|
|
|
А
|
1
|
0.5
|
0.5
|
Б
|
1
|
0.5
|
0.5
|
В
|
1
|
0.5
|
0.5
|
Новая
|
-
|
-
|
0.05
|
5. Прогнозируемые
результаты по видам продукции, Rn i (баллы):
|
|
|
|
А
|
1.82
|
1.81
|
Б
|
4.94
|
2.25
|
2.14
|
В
|
5.61
|
3.19
|
3.12
|
Новая
|
|
|
0.29
|
Оценка
стратегий развития предприятия
Оценку альтернативных стратегий развития возможно осуществить на основе
оценки стратегической гибкости, которая предполагает:
.Определение наиболее вероятных и существенных для предприятия неожиданностей,
которые могли бы оказать серьезное воздействие на его деятельность. К таким
неожиданностям следует отнести:
появление новых конкурентов;
разработку новых технологий;
изменение потребности клиентов в продукции;
снижение издержек на продукцию у конкурентов;
инфляционные процессы;
.Оценку потенциального влияния каждой неожиданности.
Оценку целесообразно осуществлять в баллах. Например, от -10 (явная
угроза) до +10 (положительное влияние).
.Изменение вероятного влияния соответствующих неожиданностей на предприятие
(вероятность оценивается в интервале от 0 до 1).
.Установление ориентировочного показателя гибкости для всего предприятия
- таблица 10.
Таблица 7 - Оценка стратегической гибкости
Неожиданность
|
Влияние по видам продукции
|
Суммарное влияние (Bi*Pi), где i - вид продукции
|
№
|
Наименование фактора
|
А
|
Б
|
В
|
новая
|
|
|
|
В
|
Р
|
В
|
Р
|
В
|
Р
|
В
|
Р
|
|
1
|
Появление новых конкурентов
|
-4
|
0.2
|
-5
|
0.9
|
-6
|
0.9
|
-2
|
0.3
|
-11.3
|
2
|
Разработка новых технологий
|
3
|
0.2
|
4
|
0.5
|
5
|
0.5
|
5
|
0.6
|
8.1
|
3
|
Изменение потребности
клиентов в продукции
|
-6
|
0.3
|
-3
|
0.3
|
-5
|
-5
|
0.1
|
-4.7
|
4
|
Снижение издержек на
продукцию у конкурентов
|
-6
|
0.3
|
-7
|
0.3
|
-4
|
0.4
|
-5
|
0.2
|
-6.5
|
5
|
Инфляционные процессы
|
1
|
0.1
|
1
|
0.1
|
1
|
0.1
|
1
|
0.1
|
0.4
|
Суммарная вероятность по
продуктам
|
-0.74
|
-1.08
|
-1.18
|
0.2
|
|
Вi -
влияние, балл,
Рi - вероятность, доля ед.
Оценка привлекательности стратегического варианта развития предприятия
определяется следующим образом:
,
где Li - вероятность успеха по i-му виду продукции; Ri - прогнозируемые результаты по i-му виду продукции ; - оценка влияния j-ой неожиданности при производстве i-го вида продукции; Pij - вероятность наступления j-ой неожиданности при производстве i-го вида продукции; Bij - влияние j-ой неожиданности при производстве i-го вида продукции.
Таблица 8 - Оценка привлекательности предложенных стратегий
Альтернативные
стратегии
|
Показ
|
"Стабильность"
- придерживаться существующей стратегии по продвижению продукта В и Б
|
13.84
|
"Престижный
продукт" - занятие лидирующих позиций по приоритетному продукту В. Более
глубокое проникновение имеющегося изделия на существующий рынок.
|
3.63
|
"Гениальный
ребёнок" - вывод нового изделия на новый рынок и одновременная
ориентация на приоритетный продукт В, диверсификация производства.
|
2.46
|
Существующая стратегия имеет наибольшую привлекательность
среди альтернативных стратегий, так как фактор неопределенности в ней сведен к
минимуму.
Обобщение
результатов проведенного анализа стратегических вариантов развития предприятия.
В ходе проведенных расчетов, логично предположить, что с увеличением
производства продукта В увеличится и норма прибыли (предположительно на 30%)
Таблица 9 - Прогноз производства продукции в соответствии с выбранным
стратегическим вариантом развития предприятия
Заключение
стратегический менеджмент конкурент продукт
Расчетно-аналитическая работа позволяет провести комплексную оценку
стратегического развития предприятия. Работа способствует формированию навыков
системного подхода к анализу и разработке стратегических альтернатив развития
предприятий отрасли.
В ходе игры изучались:
теоретические вопросы стратегического менеджмента;
практически осваиваются методы стратегического управления;
приобретается опыт принятия стратегических решений и оценки их
эффективности.
Основной вывод: в ходе проведенного анализа предприятия №23
было принято решение о применении стратегии "Стабильность", что
позволит увеличить суммарную чистую прибыль от реализации на 65% с 35791до 54987.66.
Список использованной
литературы
1
Акофф Р.
Планирование будущего корпорации. - М., 1985.
2
Ансофф И.
Стратегическое управление. - М., 1989.
3
Карлоф Б. Деловая
стратегия: концепция, содержание, символы. - М., 1991.
4
Мескон М. Х.,
Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 1992.