принципы деятельности кадровых служб по отбору, расстановке, подготовке и переподготовке персонала. [8].
1.3. Методы формирования кадровой политики кризисного предприятия.
Методы формирования кадровой политики в условиях кризиса на предприятии направлены на преодоление сопротивления изменениям со стороны персонала. М. Армстронг считает, что «организация, работающая успешно, отличается от остальных тем, что специально принимает меры, чтобы пережить изменения спокойно. Минимальная цель управления изменениями - смягчить их воздействие на организацию и ее служащих».
Армстронг убежден, что «самая главная цель управления изменениями - добиться согласия на их осуществление».
Каковы составляющие управления изменениями? Армстронг считает, что процесс начинается с осознания необходимости изменений. Затем надо решить, как перейти от нынешнего состояния к будущему. Именно в этот момент выявляются проблемы, неизбежные для всякого процесса изменений. Они могут включать: сопротивление изменениям; недостаточную стабильность; высокий уровень стресса; энергию, направленную в нежелательное русло; конфликты и потерю контроля над ситуацией.
Большую часть своего материала Армстронг посвящает рассмотрению статьи Майкла Вира и его коллег «Почему программы изменений не приносят изменений?». Ее авторы доказали, что поведение человека во многом определяется ролью, которую он играет в организации. Следовательно, самый эффективный способ изменить поведение людей - это поставить их в новую ситуацию в организации, которая навяжет им новые роли, обязанности и взаимоотношения. Это создает обстановку, которая в известном смысле вынуждает людей менять свое отношение и поведение. Для достижения результата Вир предлагает систему шести шагов:
. Проанализируйте проблему вместе с коллективом и подвигните его тем самым к изменениям.
. Выработайте сообща представление, как организовать процесс достижения таких целей, как конкурентоспособность, и руководите им.
. Поощряйте согласованность при выработке нового видения, компетентность при проведении его в жизнь и сплоченность в продвижении.
. Распределяйте процесс обновления на другие подразделения, не подталкивая сверху.
. Воплощайте процесс обновления в официально проводимой политике, системах и структурах.
. Отслеживайте процесс обновления и приспосабливайте стратегии к проблемам, возникающим в ходе его выполнения.
Считая, что методика, предложенная Биром, существенно повышает эффективность работы, Армстронг далее предлагает свои рекомендации по управлению изменениями. Он рекомендует следующие этапы стратегии для достижения согласия:
. «На первом этапе проводятся встречи с человеком или людьми, которых могут затрагивать предполагаемые изменения, чтобы предупредить их об этом.
. На втором этапе сообщают информацию о целях изменений, о том, каким образом предполагается их проводить и как они повлияют на тех, кого затронут.
. На третьем этапе изменения вносятся и начинают работать.
Неизбежно появятся задержки, препятствия, непредвиденные осложнения, отрицательные реакции со стороны тех, кто окажется лицом к лицу с реальными переменами. Важно ответить на эти реакции таким образом, чтобы учесть разумные замечания или привести разумные объяснения, почему изменения должны произойти как запланированы.
Когда изменения внесены, нужно, чтобы они прижились и по мере их осуществления стала очевидна их ценность».
Т.Ю. Базаров в работе «Управление персоналом развивающейся организации» выделил четыре основные метода: принудительный, адаптивный, кризисный, управление сопротивлением. Каждый из данных методов имеет свои преимущества и недостатки, а также специфические условия применения. На мой взгляд, в реальной ситуации вполне возможно сочетание данных приемов. Сравнение данных методов приведено в таблице 1.
Принудительный метод проведения организационных изменений предусматривает использование силы и власти для преодоления сопротивления. Это процесс нежелательный в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования.
Таблица 1. Сравнение методов преодоления сопротивления
МетодУсловия примененияПреимуществаНедостатки1 ПринудительныйБольшая срочностьБыстрота измененийБольшое сопротивление2. АдаптивныйНебольшая срочностьСлабое сопротивлениеМедленность3. КризисныйУгроза существованияСлабое сопротивлениеЖесткий дефицит времени. Риск неудачи4. Управление сопротивлениемСредняя срочностьСлабое сопротивлениеСложность5. Сочетание приемовСочетаниеАдаптивность к условиямСложность в управлениикадровый персонал управление антикризисный
Наибольшие трудности в использовании этого метода в следующем:
отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его существование, в результате чрезвычайно высок риск неудачи нововведения;
неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал;
неспособность устранить первопричину сопротивления;
преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений;
игнорирование указаний по внедрению изменений. В результате - саботаж изменений;
непонимание необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал. В результате - изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.
Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо провести анализ настроения персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.
Метод адаптивных изменений. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления. Полезен когда опасности или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. Неэффективен в случае чрезвычайных событий во внешней среде.
Управление кризисной ситуацией. Когда наступает кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В подобной ситуации первоначальной задачей высшего руководства является не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.
Когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:
. Постараться убедить всех в неизбежности кризиса и принять предупредительные меры;
. Не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;
. До наступления кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис не обязательно должен превратиться в реальный. Преимущества данного приема состоит в том, что он существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, а это увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.
Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то метод «аккордеона» является промежуточным и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений подгоняется под имеющееся время.
С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности - к адаптивному методу осуществления изменений.
Метод эффективен в условиях, когда спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации требуется создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.
Недостатки метода состоят в том, что он сложнее других, требует постоянного внимания со стороны высшего руководства, и люди, занятые внедрением данного метода, должны уметь планировать свои действия в трудно прогнозируемых ситуациях.
Сочетание приемов. В реальной действительности администрация использует несколько методов преодоления сопротивления на различных временных горизонтах развития организации. Само по себе неуместное и несвоевременное использование методов преодоления «феномена сопротивления», таким образом, может стать причиной срыва стратегически важных мероприятий.
Поэтому руководству организации необходим инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. [11].
1.4 Основные функции руководителя
Персональный менеджмент тесно связан с производственным менеджментом. Отметим две основные особенности предприятия, подлежащие учету руководителя при формировании им стратегии производственного менеджмента, направленного на оздоровление несостоятельного предприятия.
Во-первых, надо учитывать факторы общего порядка: а) отраслевая и региональная специфика предприятия; б) степень монополизации на рынке продукции предприятия; в) контингент постоянных потребителей и его динамика; г) наличие неформальных деловых связей с предприятиями-партнерами и органами госуправления.
Во-вторых, надо учитывать факторы внутреннего порядка а) широкая номенклатура выпускаемой продукции (в условиях кризиса чем шире, тем больше возможностей для маневра); б) степень износа основных средств; в) общетехнологический уровень производства; г) квалификационный состав персонала, в том числе штабных служб предприятия; д) финансовые возможности предприятия: собственные и привлеченные; е) руководитель решает для себя следующие вопросы: каких работников и на какие должности брать (преданных лично, но менее квалифицированных, или квалифицированных работников баз особой преданности делу акционерного общества, т.е. работники уйдут, если им предложат более высокую заработную плату. Это относится к таким должностям, как главный бухгалтер, главный экономист, главный технолог, начальник отдела маркетинга и др.
В условиях кризисного предприятия руководитель должен концентрировать свои усилия, прежде всего, на выполнении следующих функций:
взаимодействие с собственниками;
координация производственно-хозяйственной деятельности предприятия по отдельным наиболее важным направлениям;
взаимодействие с профсоюзом.
Главные по значению сферы деятельности руководителя кризисного предприятия - финансы и производственные проблемы.
Основные функции руководителя предприятия по направлению «финансы»:
получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения текущих и перспективных возможностей предприятия по финансированию процессов производственно-технического обеспечения производства;
получить от финансовой службы информацию и проанализировать ее с точки зрения структуры затрат на производство продукции и возможных мер по ее оптимизации, т.е. сделать развернутый анализ затрат на рубль товарной продукции;
формирование приоритетных направлений повышения общей продуктивности производства и постановка соответствующих задач перед штатными подразделениями предприятия, т.е. каждый руководитель подразделения должен разработать конкретные мероприятия по снижению затрат на своем участке производства;
установить систему контроля за динамикой показателей, характеризующих финансовые результаты деятельности предприятия: прибылью и рентабельностью.
Основные функции руководителя по направлению «производственные проблемы»:
организация ограниченного по затратам маркетингового исследования, направленного на выявление динамики спроса по всей номенклатуре выпускаемой продукции и определения факторов, оказывающих влияние на динамику этого спроса;
получение и анализ информации о сравнительной характеристике продукции предприятия и продукции конкурентов (эту информацию должны предоставить отделы: финансовый, реализации, технический);
дать заказ-распоряжение аппарату главного инженера на разработку вариантных предложений по улучшению технико-экономических характеристик выпускаемой продукции, выполняемых работ, оказываемых слуг. Можно заранее установить главному инженеру предельный размер (лимит) возможных капитальных вложений;
организовать систему управления качеством выпускаемой продукции, причем на уровне организации выпуска бездефектной продукции, а не достижения мирового уровня;
корректировка соответствующих задач и программ в рамках общей стратегии повышения эффективности производства. [14].
1.5 Система антикризисного управления персоналом
Управление не ограничивается сферой труда, технологией и экономикой производства. В социально-экономических системах центральным элементом являются человек, его интересы, потребности, ценности и установки. Именно люди оживляют, генерируют систему. Человек в организации выступает как в качестве объекта, так и активного субъекта управления. Персонал управления, будучи ядром системы, нуждается в постоянном, глубоко продуманном и обоснованном управленческом воздействии.
Управление персоналом - это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персонала, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.
Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т.п.), но и совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр.
Значительные перемены, наличие кризисной ситуации в социальной, экономической, политической, духовной сферах России одновременно как расширяют возможности, так и создают серьезные ограничения для каждого человека, стабильности его существования и роста. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.
Новые задачи не могут быть успешно решены традиционными кадровыми службами. Во многих и, прежде всего, крупных организациях создаются новые службы, системы управления персоналом.
Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними.
Подсистема общего и линейного руководства осуществляет: управление организацией в целом, управление функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель (менеджер) организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.
В состав системы управления персоналом входит целый набор относительно самостоятельных функциональных подсистем: подсистема управления наймом и учетом персонала; подсистема управления трудовыми отношениями; подсистема обеспечения нормальных условий труда; подсистема управления развитием персонала; подсистема управления социальным развитием; подсистема развития организационной структуры управления; подсистема правового обеспечения управления персоналом; подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом (Приложение №5).
Структура системы управления персоналом зависит от масштабов организации, ее территориального расположения, характера деятельности и других факторов. В малых и средних фирмах одна подсистема может выполнять функции нескольких функциональных подсистем, в предкризисных и кризисных условиях деятельности организации могут быть упразднены одни подсистемы и созданы другие с набором новых функций, возможны и иные структурно-функциональные преобразования (Приложение №6).
Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы; разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и пр.
Важным стратегическим направлением системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга. Это обеспечивается рядом способов: поиском перспективных студентов уже с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе и подготовке менеджеров и другого персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими лизинг персонала, т.е. командируемых временно работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации.
Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование надлежащей организационной культуры предприятия. Овладение новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.
В одной организации может быть несколько «локальных» культур: одна культура, преобладающая во всей организации, и культура ее частей - уровней, подразделений, профессиональных, национальных, возрастных и других групп. Эти различные субкультуры могут сосуществовать под крышей одной общей культуры.
Видно, что существенное различие перечисленных культур касается таких основополагающих параметров организации, как:
способ выделения лидера и процесс принятия решений;
правила распределения ответственности и закрепления функций;
место и роль интересов конкретного человека в жизнедеятельности организации.
Наряду с традиционными для базовых организационных культур (органической, бюрократической и предпринимательской) появляются две новые, которые и определяют специфику процесса целеполагания в партиципативной организационной культуре.
В рамках демократической управленческой формы особое внимание уделяется демократизации процесса управления, которая дала бы возможность не столько достичь интересов большинства, но и не ущемить законные интересы меньшинства, найти паритет между всеми разделяемыми (общепринятыми) представлениями и теми, которые только появляются в обществе, но могут нести в себе существенный развивающий эффект. В рамках знаниевой управленческой формы акцент переносит на разработку альтернативных представлений о целях организации, которая, позволяет повысить устойчивость организационного развития в ситуации высокой нестабильности, изменчивости ситуаций и условий, в которых действует организация.
Обычно существующая в организациях корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения, является оригинальной смесью из приведенных выше исторических типов организационных культур.
Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.
Определить значение той или иной культуры в жизнедеятельности этой организации можно лишь с учетом того обстоятельства, что для каждой из них характерны специфические управленческие формы, выполняющие функцию воспроизведения социального опыта параллельно с функцией регулирования деятельности людей в этой организации. Управленческие формы (или их сочетание) обеспечивают воспроизведение совокупности норм, ценностей, философских принципов и психологических установок, предопределяющих поведение людей в организации.
В поликультурных организациях наличие этих управленческих форм позволяет отыскивать различные варианты решения возникающих проблем. В частности, в случае конфликтов его участники могут апеллировать и к общепризнанным нормам поведения (коллективистская управленческая форма), и к соображениям выгоды (рыночная), и к установлению властей (бюрократическая), и к легитимному мнению большинства заинтересованных участников (демократическая), и, наконец, прибегнуть к развернутой аргументации, чтобы убедить своих противников (диалоговая - знаниевая).
.6 Антикризисная политика в управлении персоналом
Термин «кадровая политика» в управленческой литературе употребляется в различных контекстах. Одни рассматривают кадровую политику как составную часть общей стратегически ориентированной политики организации, цель которой - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда. Другие считают, что кадровая политика организации представляет собой программу деятельность кадровых служб по ее реализации. Конечно, эти различные подходы к толкованию содержания кадровой политики организации не в полной мере противоречат одна другой. Но они, однако, не тождественно отражают сущностные функции кадровой политики. Нельзя сводить кадровую политику только к программе и деятельности кадровых служб по ее реализации.
Кадровая политика - это система научно обоснованных целей, задач, ориентиров, приоритетов, потребностей, принципов, методов, определяющих содержание, формы управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации.
Она неразрывно связана с методологией и концепцией управления персоналом, исходит из их теоретических требований, интегрирует управленческие знания, накопленный прошлый и настоящий отечественный и зарубежный практический опыт работы с персоналом. Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, расстановки, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, установок, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют деятельностную активность человека.
Антикризисная кадровая политика включает деятельность по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию, точнее сказать, научному предвидению будущего, реальностей его достижения. Именно политика фокусирует внимание на проблемах, определяет приоритеты и ориентиры. Она может характеризоваться различными признаками: выжидания, осмотрительности, осторожности, агрессивности, мобильности, гибкости, адаптивности, ориентации на антикризисные ситуации и др. Разнообразие признаков политики надо знать и уметь их использовать.
Важным условием выработки эффективной кадровой политики является обобщение отечественного и зарубежного опыта работы с персоналом организации. При этом необходим всесторонний критический анализ прошлого опыта.
В советский период в нашей стране в деятельности кадрового корпуса было допущено немало ошибок и просчетов. Они стали одной из причин кризиса экономики и распада СССР. Даже Компартия РФ в своем программном заявлении признала, что «самый большой урон» нашему обществу нанесла «порочная кадровая политика». Но при всех недостатках и ошибках в работе персонала предприятий и управления им в прежнем советском опыте есть достаточное число положительных примеров и даже образцов, которые заслуживают внимательного анализа и внедрения в практику работы с персоналом. Это относится прежде всего к системе профессиональной подготовки и переподготовки управленческих кадров предприятий; к гражданскому контролю и ответственности за их деятельность; к формированию социальных и нравственных ценностей и др. В новых, изменившихся условиях важно найти формы сцепления прошлого, настоящего и будущего, обеспечить преемственность позитивного опыта в работе по управлению персоналом.
Надо решительно преодолевать сохранившийся до сих пор у ряда руководителей негативизм в оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах с развитой рыночной экономикой у руководства крупных корпораций и фирм накоплен достаточно богатый, поучительный опыт работы с персоналом. Многое из этого полезного опыта необходимо смелее внедрять в практику деятельности российских менеджеров и предпринимателей. Но, конечно, нельзя зарубежный опыт переносить механически, формально, без учета российской организационной культуры, исторических традиций, общественной психологии и морали, уровня и качества жизни большинства населения.
Под зарубежным управленческим опытом автор понимает не только опыт стран Запада, но и организационно-управленческий опыт стран евразийского континента. Поэтому важно тщательно продумать и создать механизм адаптации к российским условиям всего мирового опыта.
Антикризисная кадровая политика управления персоналом должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей, профессионально подготовленных, предприимчивых, с новаторскими задатками.
Важной чертой антикризисной политики является ее комплексность, базирующаяся на единстве целей, принципов и методов работы с персоналом, учитывающей различные аспекты регулирования управленческих процессов (экономические, социальные, социально-психологические, административные и нравственные и др.)
Кадровая политика должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (дочерние фирмы, филиалы, подразделения с учетом их регионального территориального размещения), охватывающий все группы персонала, все управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.
Сущностной чертой антикризисной кадровой политики управления является ее рациональность и превентивность, носящие упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов, В условиях формирования социально ориентированной экономики в России кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления персоналом;
Антикризисную политику управления персоналом должны отличать такие черты, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, проявляющиеся в деятельности как руководителей, так и рядовых сотрудников организации. Для некоторых руководителей декларация таких черт покажется чистым идеализмом. Но такое мнение ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчет. Это - наиболее перспективное вложение инвестиций, которые, как правило, быстро окупаются.
Кадровая антикризисная политика и осуществление всех функций управления персоналом должны опираться на прочный законодательный, правовой фундамент. Законопослушание руководителей, принимающих решение по кадровым вопросам, их правовая культура должны быть безупречными (рис. 3.2).
Черты антикризисной кадровой политики носят относительно обособленный характер. В деятельности кадровых менеджеров, линейных руководителей, специалистов и органов управления они пересекаются, интегрируются и образуют известную, системную целостность.
В странах с развитой рыночной экономикой придерживаются разных стратегий персонального менеджмента. Рассмотрим данную стратегию на примере фирм Японии. Здесь ориентируются на стабильный кадровый состав, на обеспечение (воспитание) лояльности рабочих и руководящих кадров. В основе концепции стабильных кадров лежат следующие факторы:
система «пожизненного» найма;
психологическая разрядка работника (создание благоприятного психологического климата);
развитие творческой активности;
соревнование работников.
Первый фактор - система «пожизненного» найма. Можно утверждать, что основные факторы стабильности кадров взяты из опыта кадровой политики СССР. Так, идея «пожизненного» найма вытекает из лозунга, который стал главным в кадровой политике в СССР еще в 30-х гг.: «Кадры решают все». Японцы развили суть этого лозунга до системы «пожизненного» найма, предполагая (сейчас это полностью оправдывается), что преданность работников фирме в условиях конкуренции с годами будет приобретать все большее и большее значение. Предательство руководителя даже среднего звена фирмы, например продажа производственных секретов, может привести к огромным потерям, а если это предательство одного из руководителей банка, то даже к разорению.
Отсутствие преданности фирме рабочих тоже может привести к огромным экономическим потерям фирмы. Так, недовольство рабочих распределением полученной на предприятии прибыли (например, нет выплат по акциям, отсутствует «13 зарплата» и т.д.) может привести к актам вандализма: сознательной поломке транспортных средств, оборудования, вплоть до поджога. Это характерно сегодня для сложившейся в России социально-экономической ситуации.
Очень важно поддерживать и развивать идею социального партнерства работодателя и рабочего. Во Франции парламент принял закон, обязывающий работодателя распределять часть полученной прибыли (8-12%) среди работников предприятия. Законодательная власть отстаивает интересы большинства населения страны, создает рабочий класс. И никто не считает это подрывом рыночных отношений в стране.
В России руководители предприятий, особенно малого бизнеса, жалуются на воровство и недобросовестность работников, отмечая, что выплачиваемая на их предприятии заработная плата выше заработной платы работников, занятых в бюджетной сфере. При этом умалчивают, что в нарушение трудового законодательства страны сокращают в два раза продолжительность трудового отпуска, не выплачивают зарплату за работу в выходные дни, социальные пособия в связи с болезнью.
Предприниматели требуют от работников производительности труда и добросовестного отношения к труду на уровне работников за рубежом, но не учитывают, что зарплата в их фирмах составляет всего 38% зарплаты работников в странах с развитой рыночной экономикой. В такой социально-экономической ситуации преданность работников полностью отсутствует, имеет место даже крайняя враждебность: «Пусть хоть весь магазин разворуют или подожгут».
В России имеют место множество случаев разграбления складов предприятий малого бизнеса, когда четко просматривается полная осведомленность грабителей в вопросах, «что», «где», «когда» есть в фирме. Возможность появления таких негативных ситуаций «просчитали» японцы: лучше дополнительные расходы на «воспитание» преданности фирме, чем опасность периодических катастрофических потерь на производстве в различных вариантах, отмеченных выше.
Второй фактор - психологическая разрядка. Производства без стрессов не бывает, причем для подчиненных на любом уровне. Японцы стараются дать возможность выхода отрицательным эмоциям, то есть они учитывают научные исследования, касающиеся поведения работника в условиях производственного стресса: вот комната «разрядки» с макетами начальников разного уровня, вот дубинка - рассчитайся с обидчиком-начальником.
Третий фактор - развитие творческой активности через существенную оплату любого, сделанного работником фирмы, рационализаторского предложения, даже если нет расчетов экономического эффекта от его внедрения, даже если это предложение в настоящее время не может быть внедрено по техническим, организационным и другим причинам.
Оплату внесенного работником предприятия рацпредложения, даже если оно обеспечивало только повышение уровня техники безопасности на рабочем месте, впервые широко стали использовать в СССР.
Четвертый фактор - соревнование работников. В процессе трудовой деятельности выделяют два основных побудительных мотива: борьба за выживание, или соревнование, и взаимопомощь. Мы собственный опыт развития соревнования, и взаимопомощи облили грязью, а японцы используют эту мотивацию в раках так называемых «кружков качества», получая потрясающие экономические результаты в конкурентной борьбе за рынки сбыта.
В РГЭУ ведутся научные разработки организации оплаты труда работников предприятий, организаций, учреждений с учетом японского опыта, что нашло свое отражение в научных статьях, опубликованных в «Вестнике Академии», журнале «Коммерсант-Консультант», ученых записках кафедр университета.
Стратегия персонального менеджмента в условиях кризисного предприятия предусматривает:
организационное обеспечение персонального менеджмента (ПМ), то есть обеспечение основных организационно-технических условий, обеспечивающих наиболее эффективное управление персоналом, например использование прогрессивных форм организации труда работника;
информационное обеспечение ПМ, то есть сбор данных о сотрудниках. Так, в компьютерах банков содержатся все данные о сотрудниках, например, бухгалтер: его привычки, личная жизнь, с кем общается и т.д.;
общее инструментальное обеспечение ПМ, то есть совокупность прикладных методов управления административного, экономического и психологического характера;
трудовое ресурсное обеспечение ПМ, то есть совокупность специалистов предприятия, профессионально владеющих методологией персонального менеджмента. Это в первую очередь работники отдела кадров, а также менеджеры всех уровней: от директора и до бригадира;
финансовое обеспечение ПМ, то есть совокупность финансовых ресурсов, необходимых предприятию для поддержания и развития кадрового направления своей деятельности. Например, во Франции любой собственник предприятия по закону обязан тратить на подготовку кадров 8, а банки - 12% своей прибыли. [3]. [13].
2. Анализ деятельности ИП «Солоха»
ИП «Солоха» существует на рынке более 6 лет. Сфера деятельности - оптовая продажа мебельной фурнитуры и производство любой корпусной мебели на заказ.
На данный момент фирма сотрудничает с более чем 40 мебельными салонами, принимая и выполняя заказы на производство корпусной мебели, имеет два своих мебельных салона, а также осуществляет поставки мебели на заказ в Карелию. Также фирма занимается оптовой торговлей фурнитурой и имеет большую сеть покупателей, занимающихся продажей фурнитуры и производством различной мебели.
За последние несколько месяцев фирма смогла существенно увеличить ассортимент, что повлекло за собой увеличение количества мебельных салонов, с которыми она сотрудничает, а также увеличения количества заказов на корпусную мебель.
Такое резкое расширение повлекло за собой нехватку профессиональных кадров, что в свою очередь снизило качество производимого товара. Довольно часто возникали проблемы по срывам сроков выполнения заказов и в некоторых случаях разрыва договоров на выполнение этих заказов, что конечно не смогло не сказаться на полученной прибыли. Каждый раз при разрыве договора по вине изготовителя фирма теряла от 10 до 25 процентов от стоимости заказов.
Замечу, что все это происходило в конце календарного года (в это время года происходит резкий рост спроса на мебель), и попытки набрать дополнительный опытный персонал обычно оканчивались неудачей. Все опытные сборщики корпусной мебели в это время года имеют работу, и при таком количестве заказов все фирмы стараются всеми силами удержать у себя специалистов.
Все выше перечисленное имело не очень приятные последствия для специалистов фирмы, так как им приходилось работать сверхурочно. При этом руководители не старались чем-то поощрить персонал за сверхурочную работу. В персонале начало проявляться недовольство, некоторые специалисты уволились, посчитав, что руководство не уделяет им должного внимание. Такой поворот событий еще больше осложнил работу тем, кто остался. Увеличилось количество брака, увеличились расходы на его устранение. Даже увеличение процентной ставки рабочим за изготовление мебели не привело к улучшение климата в коллективе. Фирме с большим трудом удалось уложиться в сроки, установленные договорами и не потерять некоторые мебельные салоны (хотя оборот фирмы за декабрь месяц был в среднем процентов на 70 выше, чем в другие месяцы).
.1 Методические рекомендации по улучшению деятельности ИП «Солоха»
На данном этапе развития, по моему мнению, для ИП «Солоха» основными задачами являются:
·восстановление или восполнение коллектива специалистов;
·поиск новых мебельных салонов для сотрудничества;
·разработка стратегий по увеличению ассортимента, улучшению технологии производства и выхода на новый рубеж на рынки мебельной промышленности.
Если первые две задачи решаются одним специалистом, то последнюю задачу можно решить, только имея сплоченный и дружный коллектив хороших специалистов, которые могут быстро и эффективно реагировать на все изменения на рынке мебели и в технологии ее производства. В данное время больше половины коллектива или не могут, или не хотят вникать в решение новых задач, что существенно снижает скорость внедрения инноваций. К тому же часть коллектива по своим профессиональным навыкам не соответствует нужному уровню.
Считаю, что необходимо помимо поиска новых специалистов попытаться довести профессиональный уровень уже имеющихся до необходимого, чтобы нововведения не встречали препятствий хотя бы на этапе производства. Необходимый уровень профессиональной подготовки персонала можно достичь обычным путем: курсы повышения квалификации, обучение по вечерней форме (обязательно с прохождением практики). Но фирма имеет нескольких специалистов, которые могли бы выступать в качестве преподавателей, и я считаю, что для фирмы такой вариант гораздо выгоднее, так как специалист, проработавший на фирме довольно продолжительное время, знает все особенности производства лучше, чем преподаватель в учебном заведении. Такое обучение может быть гораздо эффективнее и пройдет быстрее. К тому же в этом случае фирма сэкономить.
Для введение такой практики необходимо, в первую очередь, привлечь к этой работе специалистов, убедить их в том, что это жизненно необходимо для дальнейшего развития и расширения фирмы, показать им что все возможные улучшения, произошедшие на фирме, повлекут за собой и увеличение зарплаты, и повышение их опыта, и улучшение условий работы и т.д. Всего этого можно добиться проведением нескольких семинаров, на которых дополнительно можно узнать мнение специалистов по данном вопросу, выслушать предложения и замечания, которые в последствии могут помочь руководителю.
В результате такой работы через три-четыре недели фирма будет иметь в распоряжении достаточно профессиональный коллектив.
Такое обучение можно проводить раз в полгода, если фирма будет развиваться в том темпе, который запланирован.
Помимо увеличения профессиональных навыков, необходимо уделить повышенное внимание вопросам повышения дисциплины производства, мотивации персонала. В частности, необходимо чаще проводить инструктажи по технике безопасности, так как в последнее время чаще стали происходить мелкие производственные травмы, персонал стал меньше применять защитные средства.
За последние три месяца были введены некоторые правила для повышения ответственности персонала за проделанную работу, такие как: штрафы за испорченный материал, брак, за рекламации по вине сборщика; с другой стороны - премии за хорошую, качественную работу без браков. На практике работают в основном только штрафы. Оказалось, что руководство не готово платить премии за дополнительную работу, за работу без брака и т.д. В конечном итоге это привело к обратному эффекту. В коллективе стали чаще проявляться недовольство действиям руководства, начались конфликты, что привело к увольнению двух сотрудников. Я считаю, что в данном случае нужно или строго соответствовать правилам штрафов и премий, или вообще отказаться от такой стратегии.
Возникает вопрос о мотивации труда персонала. В данной ситуации будут наиболее полезным следующее:
·замечать все достижения работников и стараться поощрять их, чтобы в будущем работники старались творчески подходить к работе и не боялись высказывать свое мнение по вопросам производства; такая активность среди персонала может весьма положительно повлиять на развитие фирмы;
·чаще проводить собрание коллектива с целью выяснения каких-либо претензий, предложений, а так же пояснять коллективу политику компании, ее ближние и дальние стратегические цели, что поможет приблизить персонал к руководству фирмы;
·справлять всем коллективом праздники, памятные даты, преподносить подарки именинникам, пусть даже это будет чистая формальность, так как любому работнику приятно, если фирма помнит о нем.
Все вышеперечисленное поможет сплотить коллектив, повысить работоспособность и ответственность, раскрыть таланты, что очень важно при развитие фирмы.
Заключение
В соответствии с актуальностью обозначенной проблемы для достижения цели данной дипломной работы: исследования современных подходов к стимулированию эффективной деятельности персонала были решены следующие задачи:
·обоснованы теоретические подходы к проблеме антикризисного управления;
·раскрыты современные формы, методы и принципы антикризисного управления;
·проанализирована деятельность ИП «Солоха»;
·даны методические рекомендации для улучшения ее деятельности.
На основании вышеизложенного сделаны следующие выводы:
Антикризисное управление является неотъемлемой частью современного бизнеса в России, и очень важно, чтобы каждый руководитель был теоретически и практически подготовлен к кризисным ситуациям.
Использование различных форм стимулирования и мотивации труда позволит руководству фирмы сплотить коллектив, повысить профессиональную подготовку персонала и обеспечить хорошую возможность для стремительного развития фирмы. Оценка деятельности и управления персоналом на ИП «Солоха» показала, что в настоящее время способы мотивации труда в фирме не дают положительного эффекта. Необходимо срочно изменить и внедрить новые способы мотивации.
Успех деятельности фирмы на данном этапе во многом зависит от правильной оценки состояния персонала и своевременных действий, направленных на усиление его сплоченности, увеличения профессионализма и патриотичности, на улучшение трудовой дисциплины, а также поощрение инициативы.
Список использованной литературы
1.Типовые рекомендации по планированию, учету и калькулированию себестоимости научно - технической продукции, утверждены приказом Министерства науки и технической политике РФ от 15/06/94 №ОР22-2-46, согласованы с Министерствами экономики и финансов и приняты к руководству налоговыми органами на основании письма Госналогслужбы РФ от 30/09/94 №НИ-6-17/377
.Положение по бухгалтерскому учету «Учетная политика организации» [Текст]: ПБУ 1/98, утвержденное Приказом Минфина РФ от 09.12.1998 г. №60н (в редакции от 30.12. 1999 г. №107н)
3.Адамов В.Е., Ильенкова С.Д. Экономика и статистика фирм - М.: изд-во «Финансы и статистика», 2005.
4.Бакаев А.С., Безруких П.С., Врублевский Н.Д. и др. Бухгалтерский учет: Учебник. - М.:Бухгалтерский учет, 2009.
.Горелова М.Ю. Управленческий учет. Методы калькулирования себестоимости. - Издательско консультационная компания «Статус-Кво 97», 2006.
6.Карпова Т.П. Основы управленческого учета. - М. 2006.
.Мишин Ю.А. Управленческий учет: управление затратами и результатами хозяйственной деятельности. - М.: Дело и Сервис, 2009. - 175 с.
8.Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости продукции Аналитика-Пресс - М.: 2007.
.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст]: учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2004. - 425 с.
10.Савицкая Г.В. Экономический анализ: Учеб. / Г.В. Савицкая. - 9-е изд., испр. - М.: Новое знание, 2004. - 640 с.
11.Экономика и организация промышленного производства: Учеб. пособие/ Под ред. М.Н. Тимохина. - М.: Мысль, 2010.6.
12.Экономика предприятия. Под ред. Волкова О.И. - М.: ИНФРА - М, 2008 г.
13.www.rg.ru/finance
14.www.government.ru/economy
15.www.finsoft.ru/biznesplanning
.www.rbc.ru/econ