Совершенствование процесса управления предприятием

Совершенствование процесса управления предприятием

ВВЕДЕНИЕ

Современная, сложная и динамичная рыночная среда требует от российских предприятий постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки. Одним из основных направлений создания эффективной системы управления предприятием является применение процессного подхода к организации и управлению деятельностью. Данный подход управления за счет полного описания и стандартизации процессных технологий повышает прозрачность организации, ее управляемость, позволяет высвободить материальные и временные ресурсы и повысить качество предоставляемой продукции (оказываемых услуг), что в целом обеспечивает повышение конкурентоспособности организации в отрасли.

Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. Указанные условия могут быть достигнуты за счет совершенствования управления организацией.

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны, каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Любая организация, безусловно, обязана обладать способностью, вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации, более тщательно подходить к планированию процесса управления и выбору стимулирующих факторов для каждого сотрудника организации.

Целью данного дипломной работы является исследование процесса управления предприятием и разработка научно обоснованных предложений по совершенствованию процесса управления организацией.

Цель исследования обусловила постановку следующих частных задач:

·   исследовать в теоретическом аспекте экономическую сущность и содержание процесса управления в организации;

·   рассмотреть структуру и содержание основных функций менеджмента;

·   определить роль организации взаимодействия персонала у процессе управления;

·   охарактеризовать организационно-экономическую характеристику ОАО «Иней»;

·   провести анализ ресурсного обеспечения процесса управления анализируемого предприятия;

·   проанализировать процесс информационной обеспеченности организации;

·   разработать проект организационной структуры управления ОАО «Иней»;

·   исследовать социально-психологические аспекты управления трудовыми ресурсами в организации;

·   определить направления развития автоматизированной информационной системы с целью совершенствования процесса управления.

Предметом исследования выступают управленческие и производственные процессы в организации

Объектом дипломной работы выступает открытое акционерное общество «Иней». Период исследование в дипломной работе составил 3 года, 2007 - 2009 гг.

Дипломная работа содержит понятие, методы и особенности организационных процедур процесса управления, финансово-экономический анализ состояния ОАО «Иней», а также практические предложения по совершенствованию организационной структуры управления, оптимизации социально-психологических аспектов управления и внедрению автоматизированной информационной системы. Она выполнена с использованием учебных пособий, учебников, монографий по исследуемой проблеме и практической документации предприятия.

Теоретическую основу дипломной работы по совершенствованию процесса управления составили научные труды зарубежных и российских авторов, таких как: Афонин И.В., Бондаренко В.В., Маслеченков Ю.С., Петров А.Н., Тренев Н.Н., Фомичев А.Н.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений, включает 12 рисунков и 10 таблиц.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Содержание процесса управления и технология управления

управление ресурсное обеспечение автоматизированный

Для эффективного функционирования менеджмента должна быть создана организация, в которой осуществляется деятельность менеджеров.

Из всего многообразия определений понятия «организация» можно выделить следующие:

. Организация как процесс, средством которого создается и сохраняется структура управляемой либо управляющей системы.

. Организация как совокупность взаимоотношений, прав, обязанностей, целей, ролей, видов деятельности, которые имеют место в процессе совместного труда.

. Организация как группа людей с общими целями.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам (функциям, методам и принципам управления, сложности операций, процедур и т.п.). Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики.

Целью всякой организации является наличие и преобразование ресурсов, которые используются для достижения ее тактических и стратегических целей. Основные ресурсы - это люди (трудовые ресурсы), основные и оборотные средства, технологии и информация.

Зависимость от внешней внутренней среды - одна из самых значимых характеристик организации. Ни одна организация не может функционировать изолированно, вне зависимости от внешних ориентиров. Они во многом зависимы от внешней среды. Это условия и факторы, возникающие в окружающей среде независимо от деятельности организации, так или иначе воздействующие на нее.

Рассматривая влияние внешней среды на организацию, следует иметь ввиду, что их воздействие неодинаково. Поэтому важно уметь выявить наиболее существенные факторы внешнего влияния и выработать эффективные способы реагирования на него.

Под внутренней средой организации понимают ситуационные факторы внутри организации. Так как организации представляют собой создание людьми системы, то их внутренние факторы основном являются результатом управленческих решений. По сути это хозяйственный организм организации, ее структура.

Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.

Управленческий труд выделился в особую категорию общественного труда. Вследствие этого работа по управлению отделяется от неуправленческой работы, поскольку управление как вид деятельности присуще всякому совместному труду (рис. 1).

В широком понимании управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформировать и достичь целей организации.

Т.е. управленческий труд - это вид общественного труда, основной задачей которого является обеспечение целенаправленной, скоординированной деятельности как отдельных участков совместного процесса так, и трудовых коллективов в целом.

В общем виде управление представляет собой определенный тип взаимодействия двух объектов, один из которых при этом находится в позиции субъекта управления, а другой - в позиции объекта управления. Для этого взаимодействия характерно то, что:

субъект управления направляет объекту управления импульсы воздействия (команды управления), которые содержат информацию о том, как должен функционировать объект управления;

объект управления получает данные импульсы и действует в соответствии с ними.

Рис. 1. Процесс управления организацией

В качестве субъекта управления можно рассматривать совокупность отделов и служб фирмы или отдельное подразделение, индивидуума и др. В качестве объекта управления выступают работник, трудовой коллектив, товары, ресурсы, документы и т.д.

Центральной фигурой в фирме является менеджер.

Менеджер - человек, занимающий постоянно управленскую должность и наделенный правом принимать решения по определенным видам деятельности организации.

Специфика его труда состоит в том, что задачей любого плана - производственные, экономические, технические, социальные - он решает в основном в организационном порядке, воздействую на людей, которые должны непосредственно решать эти задачи.

Труд менеджера заключается в следующем: ставить цели, строить план действий, организовывать работу, заинтересовывать людей в ее результатах, проверить, все ли идет, как следует, предвидеть последствия своих решений.

Учитывая это, можно определить труд менеджера кратко - менеджер обеспечивает выполнение работы. И одна из главных задач менеджеров заключается в эффективной организации работы его подчиненных.

Труд менеджера не только эффективно обусловлен, но и носит творческий, инициативный характер. Поэтому правомерно говорить об искусстве управления менеджером. Правила, закономерности работы менеджера лишь как исходный пункт в совершенствовании стиля и организации его труда. Этот стиль вырабатывается каждым самостоятельно.

Работа менеджера охватывает разные сферы деятельности организации и различные процессы, протекающие внутри них. Это служит основанием и для выделения различных типов менеджмента.

Организационный менеджмент. В его в рамках решаются задачи создания организации, формирования структуры и системы его управления, разрабатываются инструкции и т.п.

Стратегический менеджмент. В его рамках ставятся долгосрочные цели организации, определяются основные пути их достижения. Тем самым организации обеспечивается ее будущее.

Текущее управление. Оно связано с постановкой конкретных задач, координацией процесса их решения, обеспечением его необходимыми ресурсами, контролем и оценкой достигнутых результатов, поощрением и наказанием исполнителей.

Для того чтобы успешно реализовать свои профессиональные функции, менеджер должен:

·   обладать определенными знаниями и умениями;

·        иметь соответствующие личные качества;

·        руководствоваться этическими нормами;

·        иметь навыки и способности эффективно управлять;

·        преодолевать ограничения саморазвития.

Это составляющие модели менеджера. Для точного их определения необходимо рассмотреть составляющие этих моделей подробнее.

Знание и умение менеджеров. Во всем мире современный менеджер воспринимается как эффективный, инновационный руководитель. А для этого он должен знать закономерности функционирования рыночной экономики, теорию и практику современного менеджмента, формы и методы мотивации людей, теорию организации и методы моделирования организационных структур хозяйствования, методы комплексного анализа результатов деятельности организации.

Личные качества менеджера в себя включают:

· широкий кругозор;

·        профессионализм и творческий подход к работе;

·        инициативность, изобретательность;

·        уверенность в себе, целеустремленность;

·        коммуникабельность, стремление работать в коллективе и с коллективом;

·        самообладание, стрессоустойчивость;

·        психологическая способность влиять на людей;

·        ответственность, моральная надежность;

·        внутренняя потребность к саморазвитию;

·        вера в свои способности и в успех.

Этические нормы менеджера. Этика имеет дело с принципами, определяющими правильное и неправильное поведение. Этика подразделяется на теоретическую и практическую. Практическая этика обосновывает нравственные принципы, идеалы, нормы. На этические нормы менеджера оказывают влияние два рода факторов - факторы связанные с корпорацией и с обществом.

Менеджер в своей деятельности руководствуется общественными правилами и нормами:

·   следовать методам честной конкуренции;

·        не использовать «грязные деньги»;

·        выполнять данные обещания и следовать сказанному слову;

·        не манипулировать людьми;

·        быть требовательным, но не оскорблять достоинства;

·        проявлять воспитанность и хорошие манеры.

Навыки и способности эффективно управлять. На эффективность управления оказывают влияние:

·   способность управлять собой;

·        упорно постоянный личный рост;

·        способность принимать непопулярные, но оправданные по ситуации решения;

·        навыки и упорство в решении проблемы;

·        способность влиять на окружающих;

·        способность обучать и развивать навыки подчиненных.

Ограничения саморазвития менеджера. Среди таких недостатков отметим следующие:

·   неумение управлять собой;

·        нечеткие личные цели и ценности;

·        недостаток навыков в решении проблемы;

·        недостаток творческого потенциала;

·        неумение влиять на людей, обучать их;

·        недопонимание особенностей и процессов управления.

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны, каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

.2 Основные функции управления: общие и вспомогательные

Функции управления - это конкретный вид управленческой деятельности (осуществляется специальными приемами и способами), а также соответствующая организация работ.

Как мы видим, одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Таким образом, для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника управления и усовершенствовалась, основополагающие управленческие функции остались сравнительно неизменными.

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности - это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента.

Анри Файоль, которому принадлежит разработка теории административного управления, в начале ХХ в. выделил пять исходных функций, или элементов, административного процесса: предвидение, организация, распорядительство, согласование, контроль.

Но очень часто говорят лишь о четырех функциях управления - планирование, организация, мотивация и контроль.

Концепция российского менеджмента как процесса выполнения взаимосвязанных функций планирования, организации, координирования и регулирования, мотивации и стимулирования, контроля объединила ряд теорий управления, в частности, школу научного управления и административную теорию. В дальнейшем развитии процессная модель менеджмента уточнялась и расширялась, углублялась вследствие применения к менеджменту методологии системного и ситуационного подходов, социологических исследований, экономико-математических методов и моделирования. [3]

Сущностная характеристика менеджмента - это функция или вид деятельности по руководству людьми. В процессе развития менеджмента сущность управления получила трактовку “воздействия” на людей для согласования и упорядочения их действий в совместном труде посредством мотивации поведения.

Наиболее полное содержание менеджмента как процесса отражают основные функции, выступающие общим условием управления социальными и социально-экономическими процессами. Процесс воздействия будет реальным при его завершении в производственно-хозяйственной деятельности, где применяются любые средства взаимодействия: цели, стратегии, методы, структуры управления. Поэтому процесс управления может быть рассмотрен как процесс взаимодействия субъекта и объекта управления, где реализуются идеи субъекта, т.е. менеджера. Данная группа функций объединяется процессом выработки и реализации управленческого решения, имеющим универсальные этапы в определенной их последовательности, которые можно трактовать как группы функций менеджмента, т.е. видов деятельности по выработке и реализации управленческих решений.

Сущностная особенность менеджмента обуславливает наличие менеджера - субъекта управления, профессионального управляющего, прошедшего специальную подготовку, дающую ему право на выполнение функций по руководству людьми.

В рыночных условиях должны закрепляться не только функции, но и ресурсы, связанные с выполнением данных функций и принятием решений, конкретные виды ответственности за результативность менеджмента.

Для менеджеров знание взаимосвязи и взаимодействия групп функций менеджмента создает условия принятия правильных решений в области формирования и функционирования систем менеджмента.

Отметим главные особенности функций менеджмента. Отношения управления в рыночной экономике многогранны, многослойны, ибо отражают разные грани социально-экономических отношений между людьми и коллективами, занятыми в производственных и непроизводственных сферах деятельности организаций различных форм собственности.

Важная особенность функций менеджмента, обусловленная спецификой российской экономики, заключается в потребности высокой степени адаптивности к изменениям внешней и внутренней среды.

Переходный этап развития рыночной экономики России (а также, в частности, и ПМР) характеризуется особым характером взаимодействия рыночных рычагов управления и системы государственного регулирования. Поэтому функции менеджмента, помимо их интеграционной роли, обеспечивают адаптацию производственно-хозяйственных систем к новым и часто изменяющимся государственным регулятором, а также адаптацию к новым рыночным условиям во всех сферах хозяйственной и социальной деятельности.

Под адаптивностью понимается способность сохранения качественной определенности функции менеджмента при изменениях социально-экономической среды. В систему адаптивных элементов системы менеджмента включается вся совокупность средств воздействия: целевые, регулирующие, координирующие, активизирующие, мотивирующие, контролирующие, самоорганизующие. Отсюда следует, что система средств воздействия и взаимодействия по каждой функции должна обладать гибкостью и обеспечивать меньшие потери ресурсов при изменении социально-экономических и организационно-технических факторов.

Следует отметить и процессы адаптации к ошибочным решениям и негативным явлениям в системе управления. Так, нынешняя практика реформирования производственных отношений (одномоментный отпуск цен, введение законодательных актов задним числом, отсутствие механизмов их реализации) вызывает возмущение экономической среды и адаптацию к данным условиям низших звеньев (сокрытие доходов, неуплата налогов, неисполнение государственных решений).

Функции управления имеют специфический характер, особое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как не связанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Иными словами, в системе управления все управленческие функции объединены в единый целостной процесс.

Основные функции менеджмента характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главная их особенность в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

Функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

Планирование как основная функция менеджмента представляет собой виды деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих единое направление усилий всех членов фирмы на достижение общих целей. Планирование как процесс управления включает разработку и реализацию средств воздействия: концепцию, прогноз, программу, план. Каждое из средств воздействия имеет свою специфику и условия использования.

Концепция - идея, теоретические и методологические основы ее разработки, обоснование, методы и условия реализации. Любая теоретическая экономическая проблема до ее воплощения в экономике проходит стадию формирования концепции.

Прогноз - научное предвидение возможного состояния фирмы, корпорации, экономики, общества в будущем. Прогнозы в бизнесе разрабатываются по сложным социально-экономическим проблемам, как правило, на долгосрочный или среднесрочный период. Чаще всего прогноз используется в стратегическом управлении.

Программа - законченный комплекс заданий, мероприятий, работ, объединенных общей целью, имеющий конкретный конечный результат, требующий привлечения значительных ресурсов, осуществляемый совокупностью взаимодействующих органов, организаций, лиц разных функциональных сфер экономики. Формирование целевых комплексных программ в бизнесе и их реализация играют все возрастающую роль в процессах управления в разных сферах экономики и научных исследованиях.

Организация как основная функция менеджмента представляет собой вид деятельности людей для достижения целей. При реализации данной функции оперируют категориями: процесс, система, коммуникации, организационно-стабилизационные методы и организационно-распорядительные средства. Организация как функция менеджмента формирует объект, совершенствует его, разрабатывает режимы функционирования, создает механизмы адаптации в изменениях внешних и внутренних связей в системе управления. Поэтому организация управления - формирование условий устойчивости и гибкости социально-экономической системы на основе комплексного подхода с учетом системных и ситуационных факторов. Организация как основная функция менеджмента ориентирует производственно-хозяйственную систему во времени и пространстве. Ее назначение - постановка, определение и формулирование целей управления в соответствии с потребностью общества в производимой фирмой продукции (услугах), в обосновании ресурсообеспеченности целей и реализуемости в соответствии с имеющимся потенциалом.

Цели - конкретные желаемые результаты, которых стремится достичь коллектив в процессе совместной деятельности. Выделяются экономические, социальные, маркетинговые, инновационные, инвестиционные и другие цели. Их состав и взаимообусловленность определяются назначением структурной деятельности.

Осознание общей цели, сопричастность к процессу ее достижения и получение выгоды от конечного состояния системы выступают воздействующими стимулами.

Постоянный контроль целей и результатов их достижения позволяет уточнить промежуточные цели, порядок их важности и характер выработанной стратегии. Таким образом, цели и стратегии их достижения тесным образом взаимосвязаны, корректировка или уточнение одной из данных категорий сразу же непосредственно отражается на другой. В процессе управления осуществляется постоянный процесс их согласования, определения взаимного соответствия.

Стратегия управления разрабатывается на длительный период, но может разрабатываться и на текущий период при коренных поворотах в хозяйственной политике. Стратегия управления свойственна как крупным, так и малым предприятиям, любым формам хозяйствования.

При оценке любого средства воздействия менеджер анализирует процесс управления по всем его стадиям и основным функциям.

Содержание функции организации управления предполагает формирование и обоснование набора видов работ, необходимых для выполнения организуемой деятельности, определение по каждому виду деятельности: компетенции, т.е. возможностей или границ действий и принятия решений; полномочий, т.е. прав на принятие решений; ответственности, т.е. меры и формы ответственности и санкций за последствия принятых решений. На базе этих данных устанавливаются перечень и профессиональный состав персонала и создается система информационного обеспечения. При этом формируются уровни управления, подразделения или звенья по уровням управления и система связей между ними. Звено системы управления рассматривается как обособленный элемент по критерию специализации и комбинации функций по объему и масштабу полномочий управления. В качестве звена может выступать должность, отдел, служба, подразделение. Состав звеньев в системе управления разнообразен. Приоритет при характеристике звена отдается критериям вида функций и объема полномочий.

По таким критериям различают линейные звенья (руководитель фирмы, цеха), функциональные (планово-экономический отдал), линейно-функциональное звено (главный инженер), функционально-линейное звено (руководитель творческой группы). Следует отметить, что связи между звеньями и место звена в иерархии системы управления определяются критериями формирования системы, среди которых важнейшими выступают: целесообразность интеграции функций, управляемость, производственные и жизненные циклы изделий.

Мотивация как основная функция менеджмента связана с процессом побуждения себя и других людей к деятельности через формирование мотивов поведения для достижения личных целей и целей организации. В процессе мотивации предполагается использование определенной последовательности взаимозависимых категорий: потребности людей - интересы людей - мотивы деятельности - действия людей.

В качестве мотивов могут выступать причастность к крупной компании, к решению значимых проблем, заинтересованность в интересных коммуникациях, потребность в формировании карьеры. Можно сказать, что мотивы, побуждающие человека к активной, производительной, творческой работе, многогранны, как многогранен сам человек и общественные отношения, которые оказывают на него воздействие.

Мотивационный подход к поведенческой деятельности является центральной функцией менеджмента. Менеджер воздействует на другого человека через его реальные цели, жизненные установки и ожидания, создавая эффективную мотивацию производственной деятельности работника. В качестве примера можно указать особенности мотивации разных категорий самих управленцев. Мотивация специалистов - ориентация на профессиональный рост, накопление знаний; они предпочитают, чтобы их оценивали профессионалы.

Мотивация через потребности отражает процесс их возвышения от простых (пища, жилище, безопасность) до сложных (самоутверждение, самосовершенствование, самоуправление). Если мотивация основана на удовлетворении высших потребностей, то такой человек склонен к самоуправлению. Для удовлетворения высших потребностей предварительно должны быть удовлетворены первичные потребности, и необходима высокая производственная и управленческая культура.

Наиболее действенно в настоящее время экономическое стимулирование работников. Самый чувствительный стимул, применяемый к работнику - размер заработной платы и своевременность ее выплаты. Размер заработной платы сопоставляется с прожиточным минимумом с учетом цен на формирование потребительской корзины и другими показателями и служит критерием уровня жизни населения.

Зарубежные модели менеджмента, ориентированного на высокие показатели, опираются на два ключевых стимула: участие персонала в распределении прибыли и переход предприятия в собственность работников. В литературе приводятся примеры попыток применения американскими фирмами некоторых японских систем, например кружков качества и статистического контроля производственного процесса, которые оказались малоуспешными из-за резких различий в культуре американских и японских компаний.

Контроль как основная функция менеджмента объединяет виды управленческой деятельности, связанные с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучением информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения целей, эффективности стратегий, успехов и просчетов в использовании средств и методов управления.

Последняя стадия контроля связана с уяснением проблем и причин их возникновения, что и является основанием для активных действий по корректировке отклонений от цели и плана деятельности. Следует отметить, что все рассмотренные стадии функции контроля осуществляются одновременно, т.е. контроль может быть в процессе деятельности и после ее завершения, а система организации контрольной деятельности зависит от конкретной ситуации. В значительной степени эффективность функции контроля определяется методологией, т.е. предварительными исследованиями и разработкой принципов, правил, инструкций, а также критериев оценки и показателей, измеряющих отдельные стороны деятельности и процессы. Кроме того, необходима разработка процедур проведения контрольных операций, подбор и подготовка управленческого персонала, способного к такой работе.

Выполнение функции контроля требует высокой профессиональной подготовки, опыта работы с людьми. Специалист в области контроля должен быть организованным и доброжелательным, что может дать больший эффект, чем жесткий контроль и жесткие санкции, хотя последнее во многом определяется видом работ, самостоятельностью выполнения и другими ситуационными факторами. Во всяком случае менеджеры отвечают за эффективность своих решений материально, административно, морально, т.е. своим престижем и карьерой.

Функцию контроля, исходя из ее роли в процессе управления, называют функцией обратной связи менеджмента с объектом управления. Значение данной функции обусловлено природой экономической деятельности менеджеров, которые осуществляют процесс управления этой деятельностью и через деятельность людей в соответствии с объективным характером воспроизводственных процессов и с учетом субъективных факторов внешней и внутренней среды, влияющих на это развитие.

.3 Организация взаимодействия персонала в процессе управления

Успешная деятельность любого предприятия зависит не только от квалификации персонала, но и от умелого использования кадров, эффективности управления ими.

Ясно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в техническую, технологическую и организационную стороны процесса производства. Но и сами работники являются объектом управления. Это касается прежде всего количества и качества рабочей силы, формирования трудового потенциала, его развития и использования, мотивации трудового поведения, трудовых и личностных отношений и т.д. И чтобы раскрыть содержание этого специфического вида управленческой деятельности, уточним сначала, что является объектом и субъектом управления. Объект управления - это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определенной взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчиненным. В литературе можно встретить примеры различного толкования понятия «управление персоналом». Одни авторы в определении оперируют целью и методами, с помощью которых можно этой цели достигнуть, т.е. акцентируют внимание читателя на организационной стороне управления.[1] <#"561739.files/image001.gif">

Проведенные исследования состава основных средств показало наличие устаревшего оборудования, подлежащего капитальному ремонту или списанию. Результаты расчетов, представленные в таблице 2, позволяют оценить эффективность использования основных фондов в течение анализируемого периода. Фондоотдача основных средств снизилась на 4,2%, что вызвало увеличение фондоемкости продукции на 5,8% в 2009 году. Снижение фондоотдачи и увеличение фондоемкости продукции свидетельствует о снижении эффективности использования основных фондов и отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия (рис. 2).

Из представленных данных можно сделать вывод, что произошло сокращение основных фондов на 10133 тыс. руб. в 2009 году относительно 2007 года или на 11,7%. Также можно наблюдать сокращение выручки на 32244 тыс. руб. в 2009 году по сравнению с 2007 годом. Сопоставив динамику сокращения выручки и стоимость основных средств видно, что данное соотношение в пользу основного капитала, снижение стоимости которого для ОАО «Иней» скорее всего было вынужденной мерой. Однако, можно утверждать, что данная мера связана со списанием морально и физически устаревшего оборудования.

Рис. 2. Динамика стоимости основных производственных фондов ОАО «Иней»

В качестве основных направлений повышения эффективности использования ОПФ, на основе анализа могут быть выделены следующие:

увеличение активной части основных фондов;

повышение сменности и непрерывности торговой деятельности;

интенсификация основного вида деятельности;

обновление основных фондов предприятия.

Сущность оборотных средств определяется их экономической ролью, необходимостью обеспечения воспроизводственного процесса, включающего как процесс производства, так и процесс обращения, оборотные средства функционируют только в одном производственном цикле и независимо от способа производственного потребления полностью переносят свою стоимость на готовый продукт.

Из приведенных положений можно сделать вывод, что оборотные средства используются для:

приобретения сырья, комплектующих изделий и всех других компонентов, необходимых для организации производства;

оплаты ресурсов, потребляемых в процессе производства в виде электроэнергии, топлива и т. п.;

выплаты заработной платы на момент создания предприятия;

оплаты обязательных налогов и платежей.

Оборотные средства в денежной форме накапливаются на расчетном счете предприятия в виде денежной наличности. Эти суммы должны быть достаточными для оперативного использования на указанные цели. В этом и состоит задача по эффективному управлению финансами хозяйствующих субъектов. На практике необходимо балансировать и нельзя допускать нехватки оборотных средств и их излишков.

Эффективное использование оборотных средств во многом зависит от правильного определения потребности в оборотных средствах. До получения дохода от продажи продукции оборотные средства являются источником финансирования текущих производственных затрат предприятия. Кроме того, поступление дохода от продажи продукции часто не совпадает со временем потребления материальных ресурсов. Это предопределяет необходимость формирования оборотных средств в определенном размере.

Определение потребности в оборотных средствах значительно упрощается, если своевременно заключены хозяйственные договоры и определены все условия поставок (цены на товарно-материальные ценности, размеры поставляемых партий, условия и формы расчетов и др.). Если с поставщиками уже сложились определенные хозяйственные связи, то условия и периодичность поставок товарно-материальных ценностей, их оплаты несложно учесть при расчете потребности в оборотных средствах.

Финансовое положение предприятия находится в непосредственной зависимости от того, насколько быстро средства, вложенные в активы, превращаются в наличные деньги.

Со скоростью оборота средств связаны:

минимально необходимая величина авансированного (задействованного) капитала и связанные с ним выплаты денежных средств (проценты за пользование кредитом банков, дивиденды по акциям и др.);

потребность в дополнительных источниках финансирования (и плата за них);

сумма затрат, связанных с владением товарно-материальными ценностями и их хранением;

величина уплачиваемых налогов и др.

Чем меньше длительность одного оборота, тем больше оборотов совершат оборотные средства. При ускорении оборачиваемости оборотных средств снижается потребность в них, создается резерв для увеличения объема продаж (табл. 3).

Таблица 3

Динамика и эффективность использования оборотных средств ОАО «Иней» за 2007 -2009 гг., (тыс.руб.)

Данные таблицы 3 показывают, что среднегодовая стоимость оборотных средств за анализируемый период выросла и составила 38761 тыс. руб., что составило 11% по сравнению с анализируемым периодом. Наращивание объемов оборотного капитала в организации негативно сказывается на ее финансовом и материальном положении. Можно заметить, что рассчитываемые коэффициенты закрепления и оборачиваемости имеют динамику к сокращению. В связи с этим, длительность одного оборота выросла более чем на 30%, а число оборотов соответственно сократилось на 26%.

Для выявления причины накопления оборотных средств в ОАО «Иней» необходимо рассмотреть их структуру (табл. 4).

Таблица 4

Состав и структура оборотных средств ОАО «Иней»

Представленная структура оборотного капитала включает пять основные статьи: запасы, налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям, дебиторская задолженность и денежные средства. В структуре оборотных активов объем НДС и размер денежных средств не велики, и, составляют в 2009 году 0,06% и 0,45% соответственно. Однако, оставшаяся стоимость приходятся на запасы - 83% и дебиторскую задолженность - 15%. (рис. 3).

Рис. 3. Состав и структура оборотных средств ОАО «Иней»

Динамика структуры оборотного капитала отразила значительное увеличение запасов - 11%, что подтверждает наращивание готовой продукции, сырья и материалов на складе, а так как производимая продукция имеет ограниченный срок годности, то данный факт является не эффективным вложением денежных средств. Положительную тенденцию приобрело снижение дебиторской задолженности на 27%. Основной причиной ее сокращения является ужесточение форм оплаты, в большей своей части - организация предоплаты.

В ОАО «Иней» резервы и пути ускорения оборачиваемости оборотных средств в обобщенном виде зависят от двух факторов: объема товарооборота и размера оборотных средств. Чтобы ускорить оборачиваемость, необходимо:

совершенствовать товародвижение и нормализовать размещение оборотных средств;

полностью и ритмично выполнять планы хозяйственной деятельности;

совершенствовать организацию производства, внедрять прогрессивные формы и технологическое оснащение;

упорядочить сбор и хранение порожней тары, ускорять возврат тары поставщикам и сдачу тарособираюшим организациям;

совершенствовать расчеты с поставщиками и покупателями;

ускорять оборот денежных средств;

свести к минимуму запасы хозяйственных материалов, малоценных и быстроизнашивающихся предметов, инвентаря, спецодежды на складе, сократить подотчетные суммы, расходы будущих периодов;

не допускать дебиторской задолженности.

Персонал предприятия является той основой, на которой строится его эффективная деятельность. Первичны работники предприятия, вторичны финансовые и материальные ресурсы.

Под управлением персоналом понимается вся совокупность организационных и управленческих мероприятий, направленных на оптимальное формирование трудового коллектива и полное использование способностей персонала в процессе производства. Вырабатывается политика подбора и найма работников, процедуры увольнения с работы и ухода на пенсию, планы развития коллектива, управление конфликтными ситуациями, мероприятия по созданию творческой обстановки.

Управление персоналом на предприятии включает: разработку квалификационной структуры; распределение работающих по подразделениям; работу по оптимизации режима труда; формирование системы оплаты труда; обеспечение условий труда, отдыха и быта; оценку персонала; обучение и переподготовку; отбор и продвижение; оценку эффективности труда.

Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Трудовой потенциал предприятия определяется количеством работников, кадровым составом и структурой персонала, которые характеризуются различными количественными, качественными и структурными показателями (табл. 5).

Таблица 5

Качественная и количественная характеристика структуры персонала ООО «Иней»

Проведенная качественная и количественная характеристика структуры персонала ОАО «Иней» выявила сокращение среднесписочной численности на 16,5%. Так, практически все категории классификации имеют динамику сокращения. В отдельных случаях это факт играет положительную роль. А именно, уменьшение числа сотрудников со средним и начальным профессиональным образованием, в возрасте старше 50 лет. Как показывает практический опыт, данные категории не дают полноценной динамики развития организации. Однако, рост числа сотрудников с высшим образованием со стажем работы около 5 лет и в возрасте 30-35 лет привносят в деятельность ОАО «Иней» инновационные формы производства и хранения продукции.

Одна и та же численность работников может различаться совокупной способностью к труду в силу различий в подготовленности, возрасте, отношении к труду и т.п., а отсюда и неодинаковым количеством труда (как абстрактного, так и конкретного), которое ими может быть реализовано в процессе производства.

В самом общем виде трудовой потенциал характеризует определенные возможности, которые могут быть мобилизованы для достижения конкретной цели. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере.

Трудовой коллектив предприятия составляют занятые на нем работники. Следовательно, под трудовым потенциалом предприятия подразумевается совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.

Однако показатель численности работников, даже по видам деятельности (занятые основной деятельностью, занятые в непроизводственных подразделениях предприятия), по категориям промышленно-производственного персонала, недостаточен для полной характеристики трудового потенциала, особенно для целей управления кадрами в условиях рыночной экономики.

Здесь необходима система показателей, характеризующих все стороны потенциала:

функциональная, временная и пространственная структура;

оценка с позиции человеческих ресурсов;

оценка с позиции человеческого фактора производства.

Таким образом, содержание трудового потенциала раскрывает, с одной стороны, возможность участия работника в общественно-полезной деятельности как специфического производственного ресурса, с другой - характеристику качеств работника, отражающих степень развития его способностей, пригодности и подготовленности к выполнению работ определенного вида и качества, отношения к труду, возможности и готовности трудиться с полной отдачей сил и способностей.

Производительность труда характеризуется затратами труда на единицу произведенной продукции или выполненной работы. В настоящее время в качестве оценочного показателя работы предприятия применяется показатель производительности труда в стоимостном измерении, т.е. объем работы при этом выражается в рублях дохода, производительность труда рассчитывается по формуле:

ПТ=ТО/Чcn (1)

где ТО - розничный товарооборот предприятия, руб.;

Чсп - среднесписочная численность работников, чел.

Среднемесячная заработная плата работников предприятия определяется по формуле:

ЗПср = ФЗП/Чсп (2)

где ФЗП - фонд заработной платы, руб.;

Чсп - среднесписочная численность работников, чел.

Проведем анализ влияния трудовых ресурсов на объем товарооборота. Цель анализа - выявить, в какой мере прирост товарооборота произошел за счет производительности труда, а в какой - за счет изменения численности работников или за счет изменения цен. Для этого проведем следующие расчеты (табл. 6).

Таблица 6

Соотношение темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы ОАО «Иней» за 2007 -2009 гг.

(тыс.руб.)

Полученные данные свидетельствуют о незначительном увеличении производительности труда - 1,3%. В основном это связано с большим сокращением выручки и среднесписочной численности работников. Для выявления обоснованности стимулирующих выплат работникам необходимо сопоставить динамику роста среднемесячной заработной платы и темпа роста производительности труда (рис. 4).

При анализе необходимо сопоставить динамику средней производительности труда с динамикой средней заработной платы. С этой целью рассчитывают коэффициент, характеризующий соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы.

Рис. 4. соотношение темпов роста производительности труда и среднемесячной заработной платы

Из рисунка виден значительный разрыв между темпами роста анализируемых показателей. Данное соотношение в пользу среднемесячной заработной платы - 11,3%. Для определения его значения воспользуемся формулой:

с = Ттр / Тзп (3)с = 102,9 / 113,6= 0,9

Из представленных расчетов видно, что темпы роста производительности труда по годам исследуемого периода ниже, чем темпы роста заработной платы: kс = 0,9 < 1. Такое соотношение, сложившееся на предприятии, должно рассматриваться как отрицательная, неблагоприятная тенденция, которая может привести к ухудшению качества производимой продукции за счет необоснованного стимулирования производительности труда и повышением заработной платы.

Соответственно в совершенствовании управления трудовой деятельностью можно выделить несколько направлений:

·   совершенствование форм оплаты труда;

·   рациональное распределение функций и обязанностей, придерживаясь должностных инструкций;

·   взаимозаменяемость при большой загруженности;

·   применение экономических методов стимулирования труда.

В основе любой предпринимательской деятельности лежат экономические интересы, связанные с получением максимально возможной прибыли. Обеспечение экономических интересов выступает мощным стимулом в повышении эффективности хозяйственной деятельности, рентабельности производства и финансовой устойчивости предприятий, способных выдерживать конкурентную борьбу и обеспечивающих жизнеспособность и развитие. В результате максимизация прибыли является основной целью предприятий в рыночных условиях.

Прибыль торгового предприятия считается основным финансовым результатом. Она представляет собой разность между суммой всех доходов и всех расходов и отчислений.

П =-  (4)

где - сумма всех доходов, руб.;

 - сумма всех затрат, руб.

Чистая прибыль предприятия представляет собой сумму прибыли, которая остается в распоряжении предприятия после уплаты налогов и используется на различные нужды:

- производственное развитие;

· пополнение собственных оборотных средств;

· дивиденды пайщикам и обладателям ценных бумаг потребительского
общества;

· социальное развитие трудового коллектива;

· выплата вознаграждений и т. д.

Финансовый результат деятельности предприятий в конечном итоге характеризуется показателями прибыли (убытка). Известно, что без получения прибыли предприятие не может развиваться в рыночной экономике, за исключением организаций, финансируемых за счёт государства или других источников. Поэтому задача улучшения финансового результата является жизненно важной для хозяйствующего субъекта. Анализ финансовых показателей позволяет выявить возможности улучшения финансового положения и по результатам расчётов принять экономически обоснованные решения.

В процессе анализа решаются следующие задачи:

·      изучение данных о формировании финансового результата и использовании прибыли;

·              исследование динамики показателей прибыли и рентабельности предприятия;

·              выявление и измерение влияния основных факторов, воздействующих на финансовый результат;

·              выявление резервов и их использование для повышения прибыли и рентабельности предприятия (табл. 7).

Проведенный анализ финансовых состояния ОАО «Иней» за 2007 г. - 2009 г. выявил сокращение объемов выручки на 15,4%. Основной из главных проблем деятельности ОАО «Иней» можно назвать наличие традиционных форм производства и реализации товаров, также растущее число потенциальных конкурентов и влияние мирового экономического кризиса. Внутренним же фактором влияния является низкий уровень технической оснащенности производства, что не позволяет наращивать объемы производства продукции и улучшать ее качество.

Однако затраты на производство и реализацию продукции снижались более быстрыми темпа - разница составила 12,5% (рис. 5). Это подтверждает незначительный рост цен на производимую продукцию при неизменных технических характеристиках. Такая стратегия позволила сохранить большее количество клиентов и потребителей ОАО «Иней».

Таблица 7

Динамика и структура прибыли ОАО «Иней»

Представленная динамика показывает, что валовая прибыль носит положительный характер - 29,1%, а сокращение суммы коммерческих и управленческих расходов позволили увеличить прибыль от продаж более чем в 3 раза. Также на протяжении всего анализируемого периода организация придерживалась политики сокращения объемов прочих расходов и накопления доходов от других видов деятельности. Это сопутствовало увеличению прибыли до налогообложения в 5,5 раз, а чистой прибыли в 2,5 раза.

Рис. 5. Состав и структура финансовых показателей ОАО «Иней»

В целом проведенный анализ финансово-экономического состояния деятельности ОАО «Иней» выявил сокращение объемов производственно-торговой деятельности. Однако активная торговая политика и сокращение переменной части затрат, за счет списания части уставшего оборудования позволила нарастить объемы чистой прибыли.

2.3 Анализ информационной обеспеченности ОАО «Иней»

Работа в условиях действия факторов неопределенности или риска, присущих большинству производственных операций, требуют соответствующего информационного обеспечения, необходимого для оценки этих факторов и принятия адекватных решений. Особенно возрастает роль деловой информации, поступающей из внешних источников, в условиях российского рынка с его характерными особенностями (коррумпированностью чиновничества, криминализацией бизнеса, отсутствием правовых гарантий и т. п.).

К настоящему времени ОАО «Иней» пришел к пониманию того, что налаженная система сбора, обработки и анализа деловой информации в значительной степени способствует успешному ведению бизнеса. В данной организации отсутствует система управления потоками деловой информации. Однако практика показывает, что и в аналогичных организациях часто такие системы работают недостаточно эффективно, не в полной мере реализуя многие из своих потенциальных возможностей и замыкаясь на узком круге частных вопросов, оставляя в стороне стратегические проблемы развития ОАО «Иней».

Изучая и обобщая опыт работы информационно-аналитических служб ряда производственных организаций необходимо привести некоторые общие и полезные рекомендации по созданию в ОАО «Иней» системы управления потоками деловой информации, способной оперативно обеспечивать аппарат управления и производственный отдел полной и корректной информацией, необходимой для принятия решений.

При создании системы управления потоками деловой информации важным вопросом является постановка информационных фильтров, позволяющих не захлебнуться в псевдоинформационном шуме (рис.6).

Фильтрацию поступающей информации следует производить, используя целевые установки, порождаемые необходимостью принятия решения по определенной проблеме, и только такой подход способен обеспечить создание эффективной системы ее сбора и обработки. Использование целевых установок предопределяет осознанное отношение к сбору и анализу информации и пробуждает внимание к определенному кругу вопросов, в результате чего из неупорядоченного информационного шума выделяются необходимые сигналы. Целевые установки могут быть трех уровней:

·      стратегические, т. е. обусловленные необходимостью принятия решений по вопросам, прямо влияющим на судьбу организации (на его развитие, конкурентоспособность и т. п.);

·              тактические, направленные на выбор наилучших средств для достижения стратегических целей;

·              оперативные, когда стратегическая цель определена и пути ее достижения уже выбраны.

Рис. 6. Система управления потоками деловой информации ОАО «Иней»

Рис. 7. Схема процесса выработки решения с применением ЭВМ

Пусть руководство ОАО «Иней» подумывает о возможности специализировать его на обслуживании только юридических лиц. Тогда для принятия окончательного решения ему необходима информация о состоянии этой отрасли, перспективах ее развития, социально-экономической ситуации в регионах ее концентрации, интересе к этой отрасли со стороны зарубежных инвесторов, структуре капитала потенциальных клиентов, государственных программах в отношении отрасли, действующих в этой области конкурентах и т. д.

Используя в управленческой практике современные технические средства, необходимо представлять структуру и последовательность работ, ими выполняемых [22]. Приведенная схема (рис. 7) отражает процедуру выработки решения в условиях риска с применением экономико-математического моделирования и ЭВМ. В силу вероятностного характера исследуемого процесса кроме учета риска предусматривается также анализ результатов на критичность (эластичность) и адаптивность (случайность).

Перечень необходимой информации должен быть как можно более полным: часто события, имеющие очень важное значение для принятия решения, происходят за пределами сферы непосредственной области деятельности и влияния организации и на первый взгляд могут казаться несущественными.

После принятия решения возникают, например, следующие проблемы тактического характера:

·      выбор конкретного региона для открытия филиала ОАО «Иней»;

·              определение круга предприятий - потенциальных кандидатов для вложения инвестиций или кредитования;

·              поиск и привлечение зарубежных инвесторов; получение государственных целевых кредитов или гарантий для инвестирования в выбранную область.

И наконец, на оперативном уровне решаются задачи по работе с конкретным предприятием или инвестором.

Таким образом, на каждом уровне решаемой проблемы определяются сферы внимания для ОАО «Иней» и начинается целенаправленный сбор и анализ информации. Изучив стратегические потребности организации, опыт решения тактических и оперативных задач, желательно составить комплексный список постоянных сфер внимания и обеспечить регулярный сбор соответствующей информации с возможностью использования в любой момент информации, относящейся к любой из них.

Основными сферами внимания банка в общем случае являются:

·      действия конкурентов (информация по действующим и потенциальным конкурентам);

·              рынок производства мороженого (информация о существующих организациях, потребностях клиентов, путях реализации товара, нового ассортимента продукции и т. п.);

·              финансовые рынки (оперативная, аналитическая и прогнозная информация о состоянии валютных, кредитных и фондовых рынков, котировках различных финансовых инструментов);

·              законодательство;

·              регионы (социально-экономическая информация по регионам возможного распространения сферы влияния организации как внутри страны, так и за рубежом);

·              отрасли промышленности, входящие в сферу стратегических интересов ОАО «Иней»;

·              крупные корпоративные клиенты (информация, необходимая для того, чтобы не потерять выгодного клиента и вовремя предпринять упреждающие меры: об их финансово-экономическом состоянии, изменениях в структуре капитала, инвестициях, кадровых изменениях в руководящем составе и т. п.);

·              зарубежные инвестиционные компании;

·              общие тенденции в стране и за рубежом (информация политического, экономического, социального и иного характера);

·              прочие факторы, влияющие на деятельность ОАО «Иней».

При сборе информации неизбежно приходится сталкиваться с проблемами секретности или конфиденциальности информации. Аналитики службы безопасности защиты информации склонны считать, что примерно 90% полезной информации можно получить из открытых источников. Именно поэтому система сбора деловой информации ориентируются именно на получение открытой информации (другое дело, что далее многое зависит от умения правильно ее анализировать, оценивать и истолковывать, соотнося, казалось бы, разрозненные факты).

Открытая информация подразделяется на следующие виды:

·      общедоступную, т. е. ту информацию, к которой можно получить свободный доступ бесплатно (например, пользуясь публичными библиотеками или периодической печатью) или на коммерческой основе (например, на основе заключения договора на информационное обслуживание с каким-либо специализированным агентством);

·              частную, т. е. конфиденциальную информацию, контролируемую ее владельцами.

При использовании общедоступной информации важен выбор источников, представляющихся наиболее рациональными с точки зрения оперативности, достоверности, полноты, полезности и стоимости предоставляемой информации.

Что касается частной информации, то, в принципе, по крайней мере, часть ее тоже является доступной. Однако эта информация предоставляется в регистрирующие или контролирующие органы, и, в принципе, найти подходы к соответствующим источникам информации можно (бывает, что подобная частная информация стоит достаточно дорого, но ее приобретение может быть оправдано поставленными целями).

В процессе обработки информации осуществляется постоянная корректировка списка ее источников по таким простым критериям, как обеспеченность и эффективность. Контроль за информационной обеспеченностью конкретного источника осуществляется путем оценки степени полезности, важности и точности поступающей из него информации и отсутствия ее дублирования другими источниками. Контроль за эффективностью конкретного источника осуществляется путем оценки свежести поступающей из него информации (интервал между событием и сообщением о нем должен быть минимальным) и ее уникальности (обладание ею должно обеспечивать организации преимущество над конкурентами).

Информацию можно рассматривать как продукт, проходящий длинный технологический цикл с обратной связью: получение - аналитическая обработка - распределение. Фактическая ценность информации тем выше, чем более ответственные решения приняты в результате ее использования. Создание ценной информации - дело всей организации, а не только специализированного информационно-аналитического подразделения. При этом распределение информационной продукции (от просто транслируемых сведений, полученных из внешних источников, до стратегических прогнозных исследований) осуществляется по принципу пирамиды: чем выше уровень ответственности работника ОАО «Иней», тем выше уровень анализа и меньше физический объем предоставляемой ему информации.

Важным элементом построения системы управления потоками деловой информации ОАО «Иней» является создание технологической инфраструктуры для сбора, обработки и распределения информации (доступ к внешним информационным сетям, деловая почта, локальные и сетевые базы данных, средства хранения и обработки больших массивов информации и т. д.). Особую роль здесь приобретает тесное взаимодействие информационно-аналитических подразделений с производственными подразделениями ОАО «Иней»: технологическую инфраструктуру для системы управления потоками деловой информации целесообразно строить на основе применяемых в организации информационных технологий, имеющихся вычислительных сетей, технических средств и программных продуктов.

Весьма существенным фактором для этой системы является и кадровый состав специалистов, занимающихся сбором, обработкой и анализом деловой информации. В информационно-аналитические подразделения, которые могут существовать в различных формах, желательно включать как специалистов-аналитиков с финансово-экономической подготовкой, так и специалистов в области информатики, которые могли бы обеспечивать автоматизацию сбора, обработки и распространения информации, а также ведение электронных баз данных и электронных досье.

Система сбора и аналитической обработки деловой информации должна базироваться на взаимодействии различных функциональных подразделений организации с учетом как стратегических, так и оперативно-тактических интересов в его деятельности. При чрезмерной нацеленности информационно-аналитических подразделений на информационное обеспечение стратегических интересов организации подготавливаемая ими информация может оказаться непригодной для специалистов функциональных подразделений, занимающихся решением оперативных вопросов. Если же доминирующую роль будут играть вопросы обеспечения оперативных и тактических потребностей организации, то информация будет ограничиваться сферой профессиональных интересов работников соответствующих функциональных подразделений, а целостному взгляду на проблемы стратегического характера может не найтись места.

Существуют два основных способа организации аналитической работы в организации без ущерба как для его стратегических, так и оперативно-тактических интересов: централизованный и децентрализованный. В условиях централизованной структуры основные информационные потоки собираются и обрабатываются специализированным подразделением (назовем его информационно-аналитической службой). При этом персонал организации, непосредственно занимающийся функциональной деятельностью в соответствующих подразделениях, из внешних источников получает ограниченную, узко специфическую информацию и как в вопросах информационного обеспечения, так и в вопросах аналитических проработок, в основном полагается на информационно-аналитическую службу.

Преимущества такой организационной структуры заключаются в возможности координации всех усилий по сбору и анализу информации, экономии средств за счет централизации, получения целостной общей картины происходящего, а также сопоставления данных самого разного характера с целью получения стратегической информации. Однако в условиях крупного банка, когда множественность его разнообразных информационных потребностей превышает возможности обработки информации сотрудниками информационно-аналитической службы и начинает ощущаться недостаток их компетентности, такая организационная структура является малоэффективной.

В условиях децентрализованной структуры основные функциональные подразделения располагают собственными аналогами общеорганизационной информационно-аналитической службы. В этом случае головная (ограниченная по своему составу и материальным ресурсам) информационно-аналитическая служба выступает в роли некоего консультационного органа при аппарате управления ОАО «Иней» и играет координационную роль, занимаясь в основном обобщением материалов, поступающих из подразделений.

Преимущество децентрализации заключается в ее полном соответствии текущим потребностям каждого отдельного подразделения. При этом каждое из них занимается тем, что имеет к нему прямое отношение, и это значительно упрощает управление информационными потоками.

Однако децентрализованная система имеет и существенные недостатки: так как каждое подразделение занимается сбором и комплексной переработкой информации по полному циклу (получение, обработка, хранение и распределение), крайне обостряются проблемы подбора соответствующих кадров и технического обеспечения, и для эффективной организации информационно-аналитической работы в каждом подразделении может оказаться недостаточно средств и возможностей. Если же позволить считать подразделениям задачу информационного обеспечения второстепенной, то это может закончиться тем, что в этой области вообще ничего делаться не будет.

При организации децентрализованной системы неизбежно также возникают дублирование информационной работы и конкуренция между подразделениями ОАО «Иней», последняя из которых кроме потерь времени и средств может полностью заблокировать внутриорганизационный обмен информацией.

Подводя итог, можно сказать, что для эффективного выполнения информационно-аналитической работы ОАО «Иней» в той или иной степени должны быть задействованы практически все его функциональные подразделения. При этом координацию информационной работы необходимо поручать специализированному подразделению, занимающемуся также сбором, аналитической обработкой и распределением информации. Такое подразделение должно анализировать цели и задачи ОАО «Иней» и определять соответствующие информационные потребности.

Далее должны быть определены сферы внимания и соответствующие каналы поступления информации, создана адекватная информационная инфраструктура и налажен информационный обмен между подразделениями ОАО «Иней».

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ИНЕЙ»

.1 Совершенствование организационной структуры управления

Необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда.

Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

·   Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.

·   Перегруппировка персонала, избавление от балласта.

·   Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.

·   Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.

·   Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.

·   Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия.

Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. (Например, на предприятии с хаотичным до проведения оптимизации управлением выстраивание иерархической структуры может опустить некоторых старейших работников на нижнюю ступень иерархии). Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием (рис. 8).

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

·   Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок.

·   Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.

·   Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки.

Рис. 8. Изменение эффективности предприятия при оптимизации организационной структуры

Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно. Руководителям ОАО «Иней» можно порекомендовать три более или менее эффективных способа определения целесообразности оптимизации организационной структуры:

1.      На основе отраслевых показателей.

У конкурентов, использующих аналогичные стратегии, определяется величина затрат (через численность персонала, средние заработные платы, объем производства, величину наценки, и т.п.) и величина валовых поступлений (через объем сбыта). Такие данные могут быть получены подразделением маркетинга предприятия или кадровой службой. Показатели конкурентов и предприятия сравниваются. Значительное отставание предприятия в эффективности является предпосылкой для проведения оптимизации.

К сожалению, этот метод показывает лишь относительную оптимальность: если предприятие-конкурент неэффективно, «хорошие» собственные показатели ни о чем не говорят.

2.      На основе внутренней информации.

Независимо друг от друга руководители подразделений предприятия и ключевые сотрудники должны заполнить оценочную таблицу. Так среди сотрудников аппарата управления был проведен опрос на предмет функциональной значимости организационной структуры управления ОАО «Иней» (табл. 8). Значение критерия оценивались в баллах от 1- до 10.

Таблица 8

Итоги опроса сотрудников ОАО «Иней»

В состав экспертной группы вошли следующие руководители и специалисты: ген. директор, главный бухгалтер, главный инженер, юрист, начальники отделов снабжения и лаборатории, компрессорного цеха и цеха мороженного, старший экономист. Всем экспертам были присвоены номера в порядке их перечисления.

По предприятию в целом вычисляется средняя оценка. Ее нахождение в диапазонах 0-5 является предпосылкой к проведению оптимизации, в диапазоне 5,1-9 обязательным к проведению, а уровень 9-10 реально недостижим. Простановка заведомо неверных оценок персоналом свидетельствует о наличии серьезных проблем в сфере коммуникаций или социально-психологического климата. Полученные результаты экспертов показываю наличие среднего значения баллов 7,78, которые попали в диапазон необходимых изменений организационной структуры управления.

3.      На основе внешней оценки.

Предприятием может быть приглашен консультант для отдельной задачи определения целесообразности оптимизации. (В зависимости от размеров предприятия работа может занять от 2-х дней до 2-х недель). При этом оценке подвергаются внешние и внутренние взаимодействия предприятия, используются данные об эффективности из многих отраслей.

Такой метод также имеет ограничение: консультант заинтересован в получении более объемного заказа, каким является оптимизация; его выводы могут быть недостаточно объективны.

Эффективность предприятия лишь в слабой степени зависит от формальной структуры. Любая «идеальная» схема сама по себе не гарантирует качество работы. Отдельные функции могут выполняться персоналом с высоким качеством, либо нет - и тогда не существенно, заложены они в формальную схему, или не заложены.

В каждом конкретном случае консультант определяет, какие функции и как должны выполняться предприятием для повышения его эффективности, каким образом можно стимулировать выполнение этих функций. Формальная схема корректируется, если ее изменение необходимо для внедрения нужных функций и обеспечения их качественного выполнения. Другими способами повышения эффективности оргструктуры являются оптимизация информационных потоков, внедрение автоматизации, коррекция системы планирования, ввод новой системы стимулирования персонала, и т.д. В рамках структурной оптимизации консультант выбирает те методы, которые могут дать максимальный эффект.

Следует предположить, что мы можем выступить в роли данного консультанта. Соответственно проведем исследование и проектирование от общего к частному: сначала рассмотрим предприятие в целом, его взаимодействие с рынком, затем внутренние взаимодействия и отдельные элементы структуры. Основными областями проектирования организационной структуры выступают: сбыт, прямые продажи, производственная деятельность, закупочная сфера, складская логистика, транспортные действия, аппарат управления, информационное обеспечение, финансово-экономическая служба, кадровое обеспечение, маркетинговая и коммерческая деятельность. Согласно данным областям проектирования организационной структуры возможны частичные изменения системы управления аппарата управления (рис. 8).

Представленный проект схемы организационной структуры позволяет структурировать разрозненные ранее отделы по направлениям деятельности, в связи с высокой нормой управляемости. Это обеспечивает повышение уровня технической подготовки производства, контролирует качество услуг, что улучшит скорость передачи решений к начальнику и обратно. Это улучшает финансовое состояние ОАО «Иней» и его прибыль. Одним из последствий можно отметить улучшение стимулирования труда работников: выдача грамот, материальное поощрение, за улучшения качество продукции, перевыполнение плана, что увеличит производительность труда.

Так в административный отдел включены: бухгалтерия и экономическая часть; отдел кадров и юрист. В хозяйственную часть будут включены ведущие и вспомогательные отделы, обеспечивающие деятельность, а именно начальники цехов, механики, мастера по ремонту оборудования и энергетики. Основная часть системы управления возложена на производственный отдел, в состав которого, были включены цех по производству мороженного и лаборатория.

В состав хозяйственного отдела будет включена должность маркетолога. Он будет обеспечивать условия для разработки и продвижения товара на рынок, организовывать контроль и снабжение предприятия информационными ресурсами. В функции маркетолога будет включено:

проведение опросов и анализов полученных данных о необходимости производства тех или иных товаров и потребности в них заказчиков;

рассмотрение изменений, которые следует провести в предоставлении товаров;

проведение маркетинговых исследований в области рынка сбыта продукции данного предприятия и организации рекламной деятельности.

Таким образом, применяя основные направления улучшения организационной структуры и внедряя данный проект уменьшаются некоторые недостатки сложившейся структуры управления на предприятии ОАО «Иней». Во-первых, норма управляемости будет иметь оптимальное значение, у генерального директора в подчинении находится 6 человек. Тем самым линейный руководитель будет иметь возможность решать стратегические и управленческие вопросы. Следовательно, данные управленческие решения и иная информация от руководителя в подразделения будет поступать в более короткие сроки.

Во - вторых, сократятся расходы на работников аппарата управления и, в-третьих, начнет действовать отдел маркетинга, который поможет предприятию в увеличении объемов реализации.

В процессе совершенствования системы управления ОАО «Иней» возникла необходимость реорганизации отдела кадров, так как его штатное количество сотрудников было необоснованным. Таким образом, сокращение числа штатных сотрудников отдела кадров позволили рационализировать схему правления и включить юриста в их состав.

В целом представленный проект схемы оргструктуры способствует более качественному построению системы связей в организации и совершенствованию процесса управления ОАО «Иней».

.2 Оптимизация социально-психологических аспектов управления трудовыми ресурсами на основе совершенствования процесса управления ОАО «Иней»

Успех процесса управления во многом зависит от межличностных отношений в коллективе, лидерских и иных качествах работников. При принятии и реализации управленческих решений руководитель должен чувствовать поддержку своего коллектива и ориентировать его на качественную и продуктивную работу.

Влияние социально-психологического аспекта при совершенствовании процесса управления ОАО «Иней» можно изучить при помощи социометрического исследования. Суть методики составляют социометрические тесты, выполняющие роль инструмента, с помощью которого вырабатывается суждение по поводу оцениваемой характеристики.

Представленная методика может включать разные вопросы и давать понимание оценки функционирования коллектива как команды единомышленников из нутрии нее. Конечно, данные оценки от части субъективны, но социометрические исследования имеют право быть как дополнительный инструмент в процессе оценки коллектива, и выявлении причин по которым, то или иное решение плохо реализуется коллективом.

Возможности методики заключаются в том, что ее применение позволяет с известной определенностью производить:

а) измерение степени проявления оцениваемой характеристики среди членов исследуемой группы в соответствии с целевым назначением применяемого теста;

б) определение соотносительности служебного авторитета среди сотрудников по принципу профессионально-деловых симпатий или антипатий;

в) выявление связей сплоченности (равно как и разобщенности) руководителей и специалистов в управленческом коллективе (служебной группе), порождающих официальных и неформальных лидеров и аутсайдеров трудовых отношений, в том числе тех, кого трудовое или управленческое сообщество не приемлет, или даже готово отторгнуть (не желает сохранить в своих рядах) и др.

Ценность методики состоит в том, что она помогает руководителям с известной достоверностью устанавливать: а) субъективное мнение трудового сообщества о профессионально-деловых, нравственных и иных качествах своих коллег;

б) уровень социально-психологического климата в конкретном трудовом коллективе;

в) обоснованность расстановки кадров с учетом их деловых, профессиональных, нравственных, лидерских и прочих качеств;

г) недостатки и просчеты в области формирования и развития трудовых (управленческих) команд и т.д.

Содержательная сторона методики базируется на принципах, которые учитывают влияние формальных и неформальных факторов на степень оценки межличностных отношений в трудовой деятельности. Формальные факторы, как известно, предопределяют (детерминируют) действия кадров через посредство законодательства, правительственных решений, других директивных актов, регламентов, инструкций и положений, официально действующих прав, обязанностей, ответственности и т.д.

Наряду с формальными (официальными) факторами существуют и неформальные отношения, которые интегрируют в таких понятиях, как авторитет, симпатии и антипатии, уважение, корпоративный служебный дух и др. В практике деятельности руководителя большое значение имеет умелое сочетание обеих сторон управленческих отношений - формальной и неформальной, это, прежде всего, положено в основу данной методики и применяемых тестов.

В зависимости от целей и задач оценки, спектр которых может быть достаточно широким и определяется в каждом конкретном случае руководителем тестирования, следует определиться с оптимальным составом тестовой группы, который в количественном отношении может варьироваться от 3 до 30 человек. Более объективные результаты тестирования достигаются при составе группы от 5 до 15 человек: при меньшем числе вряд ли экономически оправданно применять, при большем числе взаимоотношения сослуживцев утрачивают характер тесного общения и сотрудничества, что может искажать истинное положение дел.

На анализируемом предприятии ОАО «Иней» с целью исследования правильности и компетентности принимаемых решений с использованием методики социометрии, количество опрошенных нами сотрудников составляет 10 человек: ген. директор (Р1), главный бухгалтер (Р2), старший экономист (Р3), начальник отдела кадров (Р4), маркетолог (Р5), главный инженер (Р6), начальник компрессорного цеха (Р7), главный энергетик (Р8), начальник лаборатории (Р9), начальник цеха мороженного (Р10).

Из всего возможного перечня применяемых тестов необходимо отобрать один или несколько, наиболее отвечающих целям исследования. Соответственно, в опросном листе перед каждым участником тестовой группы нужно поставить конкретный, понятный и четко сформулированный вопрос теста:

Вопрос 1. «Как Вы оцениваете профессионализм членов тестовой группы?».

Вопрос 2. «Кто из состава тестовой группы наделен лидерскими качествами?».

Вопрос 3. «Кого из своих коллег Вы считаете творческим работником?».

Опросные листы установленного образца (специальной формы) вручаются участникам тестовой группы, выступающим одновременно и субъектом, и объектом оценочных суждений. Форма опросного листа, предназначенного для индивидуального заполнения каждым участником теста, представлена в Приложении 6.

Инструктаж участников тестовой группы производится в форме необходимых пояснений о задаче и технике применения оценочного инструментария, о характере и форме ответа на вопрос теста. Принципиально важным моментом является следующий: каждый участник должен выразить личное отношение в непредвзятом виде к другим членам тестовой группы, чьи должности включены в опросный лист, при этом соответствующим образом закодировав собственное мнение (суждение). Ответы в виде условных знаков "+", "-", "0" заносятся в нужные графы Приложения 6. После чего опросные листы возвращаются руководителю (организатору) тестирования для проведения обработки первичных данных.

Содержащиеся в опросных листах сведения переносятся в неизменном виде в специальную сводную таблицу, в результате чего из полученных данных формируется социометрическая матрица исследуемых отношений. Что здесь важно? Для укрепления взаимного доверия организаторов и участников тестирования, а также сотрудничества в настоящем и будущем надо строго следовать морально-этическим принципам, то есть обеспечивать конфиденциальность информации, недопущение злоупотреблений полученными сведениями и др.

Сводные социометрические таблицы являются основной оперативной базой анализа результатов тестирования и вынесения решения в отношении оцениваемой характеристики. Но свод табличных данных не единственный определитель оценочных выводов. Структура анализируемых групповых отношений может быть наглядно представлена в графической форме, в виде социограммы межличностных предпочтений. Данная социограмма есть объективное следствие избранных нами тестовых вопросов и столь же условных (произвольных) ответов на него. Графическая форма отражения межличностных оценочных отношений позволяет более наглядно и понятно судить о распределении оценок (рис.9).

По количеству отданных результативных голосов можно наглядно видеть проявления межличностных отношений в форме суждений по изучаемому вопросу.

Рис. 9. Графическое изображение значимых связей социограммы групповых межличностных оценочных предпочтений по первому вопросу теста

Условные обозначения:

 Положительное отношение, позитивная оценка

Отрицательное отношение, негативная оценка

Взаимно положительное отношение

Взаимно отрицательное отношение

Рассмотрим результаты нашего тестирования вопрос первый: Как Вы оцениваете профессионализм членов тестовой группы?

Члены тестовой группы под номерами 1, 2, 3, 6, 10 имеют заметное преимущество в проявлении профессионализма на общем фоне оценочных суждений. Директор (№ 1) и начальник цеха мороженного (№2) явно лидируют по числу положительных предпочтений, они получили по 4 позитивных оценки; пять положительных оценок имеет гл. бухгалтер (№2); по три положительные оценки имеет главный инженер (№ 6), старший экономист (№3), начальник лаборатории (№9) и начальник отдела кадров (№4). Вероятнее всего, именно эти сотрудники составляют профессиональный профиль управленческого коллектива, так как основную часть прибыли приносит предприятию производства мороженного, т.е. функционирование лаборатории и цеха мороженного.

Однако явным профессиональным аутсайдером в ОАО «Иней» оказывается главный энергетик (№ 8), получивший наибольшее количество взаимно отрицательных голоса от начальника отдела кадров, начальника цеха мороженного и начальника компрессорного цеха.

Старший экономист (№ 3), начальник компрессорного цеха (№7) и маркетолог (№ 5), получили определенное количество нулевых оценок (нейтральных предпочтений), что, скорее всего, указывает или на безразличное к ним отношение со стороны других членов тестовой группы, или их просто плохо знают и определенно охарактеризовать уровень их профессионализма не могут или не хотят.

Однако не все связи были столь положительными. Большое количество негатива наблюдается со стороны производственного отдела, а именно начальника цеха мороженного и компрессорного цеха в адрес главного энергетика. Их отрицательное отношение повлекло за собой взаимную реакцию, что не лучшим образом сказывается на качестве принятия и реализации решений в ОАО «Иней».

Проанализировав, результаты второго тестового вопроса: Кто из состава тестовой группы наделен лидерскими качествами? и построим его в графической форме (рис.10).

При ответе на второй вопрос ситуация немного измени свое направление. Лидером при принятии и реализации управленческих решений можно назвать в большинстве своем назвали ген. директора и его ближайших заместителей - гл. бухгалтера (№ 2) в области управления и распределения финансовых средств и главного инженера, интегрирующего производственный процесс и логистику запасов. Основанием для данной оценки послужили доверительные отношения со стороны директора и взаимно положительная оценка между главным бухгалтером и главным инженером. Таким образом, можно утверждать, что директор (№1) отчасти передает свои властные полномочия гл. бухгалтеру, доверяя финансовое развитие предприятия.

Рис. 10. Графическое изображение социограммы групповых межличностных оценочных предпочтений по второму вопросу Теста.

Условные обозначения.

Положительное отношение, позитивная оценка

Отрицательное отношение, негативная оценка

Взаимно положительное отношение

Взаимно отрицательное отношение

Очевидным становится выявленная напряженность отношений между аппаратом управления и главным энергетиком. В рамках обеспечения бесперебойного производственного процесса он не справляется со своими обязанностями и отчасти нарушает процесс деятельности.

В заключении рассмотрим результаты ответов на третий вопрос: Кого из своих коллег Вы считаете творческим работником? В графической форме они выглядят так (рис. 11).

Рис. 11. Графическое изображение социограммы групповых межличностных оценочных предпочтений по третьему вопросу Теста.

Условные обозначения.

 Положительное отношение, позитивная оценка

Отрицательное отношение, негативная оценка

Взаимно положительное отношение

Как видно из представленной схемы, что наибольшими творческими способностями обладают генеральный директор, маркетолог и начальник лаборатории. Данные показатели выражены позитивной оценкой всех участников тестового опроса. Так в пользу генерального директора и маркетолога высказалось по 4 человека, а в пользу начальника производственной лаборатории получено 5 голосов. Полученные оценки подтверждаются собственным мнением ген. директором, который отдал свой голос маркетологу и начальнику лаборатории.

Общий предварительный вывод состоит в том, что профессиональными социометрическими лидерами являются ген. директор, бухгалтер и начальник цеха мороженного. Однако выраженный негатив в адрес главного энергетика ставить вопрос о целесообразности его пребывания в должности, так как он, помимо всего прочего, может выступать носителями разрушительных тенденций в совокупной управленческой деятельности.

Количественные характеристики межличностных отношений по результатам социометрического теста служат основой для установления целого ряда важных показателей, к числу которых можно отнести: показатель профессиональной, лидерской и творческой однородности группы; индекс профессиональной, лидерской и творческой сплоченности группы; социометрический профессиональный статус членов группы.

Показатель профессиональной, лидерской и творческой однородности группы определяется как соотношение положительных, отрицательных и нейтральных (нулевых) межличностных оценок, полученных в ходе тестирования группы. В нашем примере это соотношение характеризуется следующими данными:

по первому вопросу: Как Вы оцениваете профессионализм членов тестовой группы? 34% нейтральных (нулевых) оценок, 50% положительных оценок и 16,0% отрицательных оценок;

по второму вопросу: Кто из состава тестовой группы наделен лидерскими качествами? 34% нейтральных (нулевых) оценок, 43% положительных оценок и 23% отрицательных оценок;

по третьему вопросу: Кого из своих коллег Вы считаете творческим работником? 32% нейтральных (нулевых) оценок, 48% положительных оценок и 20% отрицательных оценок (табл. 9)

Таблица 9

Показатели однородности группы

Судя по структуре оценок табл. 9, подвергнутая тестированию группа может характеризоваться средней степенью профессионализма, а также творческой инициативности, но не более того.

Индекс профессиональной, лидерской и творческой сплоченности группы, устанавливается расчетным путем как отношение разности взаимно положительных и взаимно отрицательных оценочных суждений членов тестовой группы к общему количеству возможных оценок. Сам индекс выступает интегральной характеристикой сплоченности в тестируемой группе и позволяет устраивать сравнения с другими возможными вариантами формирования профессиональных служебных коллективов. Математическая запись формулы исчисления индекса (Игр) выглядит так:

Игр = [(Овп - Oвo)/(Nrp* (Nrp - 1))]*100%, (5)

где Овп - число взаимно положительных оценок;

Ово - число взаимно отрицательных оценок;- число членов тестовой группы.

Применительно к рассматриваемому коллективу получаем:

по первому вопросу: Игр = [(7 - 4)/(10 (10 - 1))]*100% = 3,3%;

по второму вопросу: Игр = [(3 - 3)/(10 (10 - 1))]*100% = 0%;

по третьему вопросу: Игр = [(4 - 2)/(10 (10 - 1))]*100% = 2,2%.

Такой результат свидетельствует о том, что сплоченность в тестируемой группе присутствует, но не на высоком уровне. Заметим, что значение индекса может варьировать между максимально возможным значением (+100%) при условии полной взаимной профессиональной симпатии и (-100%) при условии полной взаимной антипатии. Сплоченность в группе наблюдается с наибольшим значением по такому показателю как творческое проявление, а наименьшее по наличию профессиональных качеств.

Социометрический профессиональный статус (Сс) членов группы позволяет ранжировать членов группы по результатам относительной оценки их авторитетности. Рассчитывается для каждого тестируемого индивидуально по формуле:

= [(Oni - Ooi)/(Nrp - 1)]*100%, (6)

где Oni - число (+) оценок, полученных i-м членом тестовой группы;- число (-) оценок, полученных i-м членом тестовой группы.

Применительно к рассматриваемым вопросам имеем:

по первому вопросу: Как Вы оцениваете профессионализм членов тестовой группы?:

Сс1 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс6 = [(3 - 0)/(10 - 1)]*100% = 33,3%

Сс2 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс7 = [(2 - 2)/(10 - 1)]*100% = 0%

Сс3 = [(3 - 0)/(10 - 1)]*100% = 33,3%; Сс8 = [(2 - 3)/(10 - 1)]*100% = -11,1%

Сс4 = [(1 - 1)/(10 - 1)]*100% = 0%; Сс9 = [(3 - 1)/(10 - 1)]*100% = 22,2%

Сс5 = [(2 - 0)/(10 - 1)]*100% = 22,2%; Сс10 = [(4 - 1)/(10 - 1)]*100% = 44,4%

по второму вопросу: Кто из состава тестовой группы наделен лидерскими качествами?:

Сс1 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс6 = [(2 - 0)/(10 - 1)]*100% = 22,2%

Сс2 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс7 = [(0 - 1)/(10 - 1)]*100% = -11,1%

Сс3 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%; Сс8 = [(1 - 3)/(10 - 1)]*100% = -22,2%

Сс4 = [(0 - 1)/(10 - 1)]*100% = -11,1%; Сс9 = [(2 - 0)/(10 - 1)]*100% = 22,2%

Сс5 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%; Сс10 = [(2 - 1)/(10 - 1)]*100% = 11,1%

по третьему вопросу: Кого из своих коллег Вы считаете творческим работником?:

Сс1 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс6 = [(1 - 0)/(10 - 1)]*100% = 11,1%

Сс2 = [(3 - 0)/(10 - 1)]*100% = 33,3%; Сс7 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%

Сс3 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%; Сс8 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%

Сс4 = [(0 - 0)/(10 - 1)]*100% = 0%; Сс9 = [(5 - 0)/(10 - 1)]*100% = 55,5%

Сс5 = [(4 - 0)/(10 - 1)]*100% = 44,4%; Сс5 = [(1 - 0)/(10 - 1)]*100% = 11,1%

Расположив значения социометрического статуса членов тестовой группы в порядке убывания, получим картину относительных оценок профессиональной авторитетности оцениваемых сотрудников (табл. 10).

Таблица 10

Ранжирование социометрических профессиональных статусов членов группы

Представленные ранговые значения подтверждают лидирующие позиции ген. директора и главного бухгалтера. На основании заданных нами вопросов тестируемой группе определено, что их отличает высокий профессиональный уровень подготовки, отличное знание специфики деятельности организации, доброжелательное отношение ко всем членам коллектива и умение слаженно и грамотно работать в команде (рис. 12).

Рис. 12. Ранжирование социометрических профессиональных статусов членов группы

Также из полученных данных ранжирования видна негативная позиция всего руководящего состава в отношении гл. энергетика. В неформальном общении с членами опросной группы было установлено, что должность гл. энергетика предполагает обеспечение бесперебойной работы всего производственного цеха и взаимосвязь и муниципальными органами власти. Однако, человек, занимаемый данное служебное положение (Николай Иванович) систематически делает попытки переложить часть своих обязанностей на руководителей подразделений. Например, из его слов, ст. экономист должен заниматься заключением договоров с государственными органами власти на предмет поставки электроэнергии, водоснабжения и др., а также составлять отчеты по расходованию и обеспечению энергосберегающих систем. В связи с этим Николай Иванович испытывает большие отрицательные эмоции в отношении практически всех членов аппарата управления, подчеркивая их отстраненность от проблем энергетики, в отсутствии желания материальной поддержки сотрудников данного отдела и очень агрессивно настроен по отношению к маркетологу и главному бухгалтеру.

Положительным моментов в проведении социометрического исследования можно отметить, что директор при формировании управленческой команды может воспользоваться помощью главного бухгалтера, а также полностью полагается на профессиональные качества начальника лаборатории и начальника цеха производства мороженного, так как эти сотрудники имеют отличную оценку со стороны своих коллег по показателю профессионализма.

Используя данные проведенного социометрического исследования управленческого коллектива ОАО «Иней» мы можем сделать выводы, что для повышения качества процесса управления необходимо стремиться к более тесному сотрудничеству и открытым отношениям между сотрудниками всех областей деятельности анализируемого предприятия.

3.3 Внедрение автоматизированной информационной системы с целью совершенствования процесса управления

Автоматизация производства представляет собой процесс максимального сокращения участия человека в технологическом процессе. Это происходит путем замены человеческого труда на работу современных технических средств. Можно сказать, что автоматизация производства позволяет исключить влияние человеческого фактора. Автоматизация технологических процессов позволяет повысить качество продукции. Более того, автоматизация позволяет существенно увеличить производительность труда и сократить затраты связанные с производством. Она сокращает себестоимость продукции, создавая ей дополнительное конкурентное преимущество.

Производственная деятельность ОАО «Иней» предполагает наличие как управленческих, так и технологических процессов. Автоматизация технологических процессов позволяет одному сотруднику, используя диспетчерский центр <http://www.ais-grp.ru/activity/automation/dispatcher.htm>, системы учета ресурсов <http://www.ais-grp.ru/sistema_ucheta>, производить контроль над десятками процессов. Если производственная автоматизация не проводится, то для контроля подобных технологических процессов требуется работа сразу несколько сотрудников. Благодаря возможности сокращения персонала, автоматизация предприятий помогает снизить налоги и отчисления в пенсионный фонд. Также автоматизация предприятий помогает существенно увеличить и безопасность технологических процессов.

С целью централизации управления технологических процессов в ОАО «Иней» целесообразно организовать автоматизированный диспетчерский центр. Он представляет собой комплекс аппаратных и программных средств, для оперативного контроля технологических процессов, информационного обеспечения, построения графиков производства на промышленном предприятии в реальном времени.

Автоматизированный диспетчерские центр может использоваться во многих направлениях деятельности предприятия. В рамках анализируемого предприятия с учетом специфики его функционирования внедрение диспетчерской целесообразно в производственном отделе. В этом случае роль диспетчерского центра будет максимальной.

Диспетчерский центр способен производить наглядное представление производственных данных, автоматически оповещать ответственных сотрудников и руководство организации о возникновении внештатных ситуаций при производственном процессе. Автоматизированный диспетчерский центр обеспечивает связь персонала, как внутри производства, так и за его пределами. Он способен осуществлять контроль режимов работы технологического оборудования, контролируют выполнение графиков производства.

Кроме того, автоматизированные диспетчерские центры обладает и дополнительными функциями:

1)  формируют электронный паспорт продукции;

2)      осуществляет учет энергозатрат производства;

)        контролирует уровень загрузки оборудования и др.

Диспетчерский центр объединяет в единую систему локальные системы автоматизации. В состав автоматизированного диспетчерского центра могут быть включены:

·      система диспетчерско-технологической связи;

·              система видеонаблюдения;

·              система контроля уровня загрузки технологического оборудования;

·              система контроля параметров производства;

·              система учета готовой продукции.

При внедрении в ОАО «Иней» автоматизированного диспетчерского центра возможно увеличение объёмов производства, сокращение расходов на производство, обеспечение высокого уровня безопасности работ, повышение энергоэффективности производства.

Для поддержания производительности данного диспетчерского центра необходимы высококвалифицированные специалисты, автоматизация производства для которых основная сфера профессиональной деятельности. Сотрудникам данного центра периодически необходимо проходить курсы повышения квалификации у ведущих производителей комплектующих для систем автоматизации технологических процессов. Это, безусловно, поможет осуществлять проектирование систем автоматизации предприятия на более высоком уровне.

Еще одним направлением контроля за эффективностью производственных процессов является система учета ресурсов. В настоящее время актуальным вопросом является экономия электроэнергии на предприятии. Экономия электроэнергии на предприятии подразумевает сокращение расхода (потерь) энергетических ресурсов на каждом из этапов их использования.

Для того, чтобы реализовать данную задачу нужно обладать достоверной информацией о текущем положении на предприятии. Для этого необходим учет ресурсов. Естественно, чтобы отслеживать показатели использования электроэнергии на предприятии используют счетчики. И, казалось бы, для получения достоверной информации будет достаточно снять с них показания и обработать данные. Тем не менее, снять показания со всех точек учета одновременно практически невозможно и виной тому, в первую очередь, человеческий фактор. Чтобы экономия электроэнергии на предприятии была осуществима, необходима непрерывная работа системы учета ресурсов в автоматическом режиме. Более того, система учета ресурсов позволяет также производить сбор информации о генерации и потреблении энергоресурсов, то есть производить учет ресурсов с привязкой по времени.

Автоматизированная система учета ресурсов позволяет производить сбор данных непрерывно и автоматически. Это аппаратно-програмный комплекс, в состав которого входят приборы учета, контроля, программное обеспечение и управляющие устройства. Благодаря точной оптимизации работы системы, есть возможность считывать показаний одновременно с нескольких счетчиков в заданные временные интервалы (секунды, минуты, часы).

Используя эти данные можно рассчитывать большое число параметров, к примеру, потребляемую мощность. Система учета ресурсов дает возможность контролировать мощность, оперативно выявлять нарушения режима потребления энергии. Таким образом, автоматический учет энергоресурсов и экономия электроэнергии на предприятии - процессы взаимосвязанные. Система учета ресурсов позволяет сделать их использование более эффективным, тем самым достигается экономия электроэнергии.

В целях энергосбережения в деятельности ОАО «Иней» предлагается внедрение комплекса услуг по автоматизации системы учета ресурсов:

·      Анализ существующей системы учета ресурсов;

·              Разработка и согласование технических требований к системе;

·              Поставка необходимого оборудования для систем учета;

·              Монтаж, пуско-наладочные работы, ввод в эксплуатацию системы учета ресурсов;

·              Разработка документации;

·              Интеграция систем технического и коммерческого учета с уже имеющимися системами на предприятии

В результате внедрения в ОАО «Иней» автоматизированной системы учета ресурсов возможно: увеличение достоверности информации, которую предоставляет система учета ресурсов, оперативность сбора данных, а также возможность построения различных схем контроля распределением энергии и мощности, цель которых - экономия электроэнергии на предприятии, сокращение затрат, и общее повышение эффективности работы.

В целом в рамках автоматизации производства специалистам ОАО «Иней» необходимо производить строительство структурированных кабельных систем <http://www.ais-grp.ru/activity/it/sks>, сборку электрощитов <http://www.ais-grp.ru/sborka_electroshitov>. В комплексе услуг «технологической автоматизация» необходимо использование современного программного обеспечения реального времени <http://www.ais-grp.ru/real_time_programm>, комплектующие и оборудование ведущих мировых производителей: Rittal <http://www.ais-grp.ru/rittal>, Phoenix Contact <http://www.ais-grp.ru/phoenix_contact>, Turck <http://www.ais-grp.ru/turck>, Danfoss <http://www.ais-grp.ru/danfoss>, Advantech <http://www.ais-grp.ru/advantech>, Провенто <http://www.ais-grp.ru/provento>, Eaton <http://www.ais-grp.ru/eaton> и д.р.

Таким образом, использование автоматизированных систем управления, а в частности внедрение автоматизированной диспетчерской службы и автоматизированной системы учета ресурсов будут способствовать более качественному производственному процессу и рационализации процесса управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное развитие организации во многом зависит от качества процесса управленческой деятельности. Процессное управление нацелено на достижение конечного результата через выделение и контролирование бизнес-процессов. Для анализа данного утверждения объектом исследования было выбрано открытое акционерное общество «Иней».

Основным видом деятельности Общества является деятельность по закупкам, хранению, производству, переработке сельскохозяйственных, мясных, рыбных, молочных и других продовольственных и непродовольственных товаров, включая экспорт и импорт товаров.

Анализируемый процесс управления ОАО «Иней» представлен организационной структурой линейно-функционального типа. Ей характерна высокая централизация стратегических и оперативных решений, организацией директивных связей по однолинейному принципу, с преобладающим применением инструментов координации с технической поддержкой. Однако можно заметить затруднение горизонтального согласования между представленными отделами, что тормозит движение информационных потоков. Поэтому, в рамках совершенствования процесса управления необходимо разработать эффективные направления координации взаимодействия подразделений в ОАО «Иней».

В рамках оценки процесса управления была проанализирована его хозяйственная деятельность. Проведенные исследования состава основных производственных фондов показало наличие устаревшего оборудования, подлежащего капитальному ремонту или списанию. Результаты расчетов, показали, что фондоотдача основных средств снизилась на 4,2%, что вызвало увеличение фондоемкости продукции на 5,8% в 2009 году. Это свидетельствует о снижении эффективности использования основных фондов и отрицательно характеризует финансовое состояние предприятия. В целом из представленных данных можно сделать вывод, что произошло сокращение основных фондов на 10133 тыс. руб. в 2009 году относительно 2007 года или на 11,7%. Сопоставив динамику сокращения выручки и стоимость основных средств видно, что данное соотношение в пользу основного капитала, снижение стоимости которого для ОАО «Иней» скорее всего было вынужденной мерой. Однако, можно утверждать, что данная мера связана со списанием морально и физически устаревшего оборудования.

Анализ оборотного капитала за анализируемый период показал рост, который составил 11%. Наращивание объемов оборотного капитала в организации негативно сказывается на ее финансовом и материальном положении. Можно заметить, что рассчитываемые коэффициенты закрепления и оборачиваемости имеют динамику к сокращению. В связи с этим, длительность одного оборота выросла более чем на 30%, а число оборотов соответственно сократилось на 26%. Состав и структура оборотного капитала отразила значительное увеличение запасов - 11%, что подтверждает наращивание готовой продукции, сырья и материалов на складе, а так как производимая продукция имеет ограниченный срок годности, то данный факт является не эффективным вложением денежных средств. Положительную тенденцию приобрело снижение дебиторской задолженности на 27%. Основной причиной ее сокращения является ужесточение форм оплаты, в большей своей части - организация предоплаты.

Трудовой потенциал предприятия определяется количеством работников, кадровым составом и структурой персонала. Проведенная качественная и количественная характеристика структуры персонала ОАО «Иней» выявила сокращение среднесписочной численности на 16,5%. Так, практически все категории классификации имеют динамику сокращения. В отдельных случаях это факт играет положительную роль. А именно, уменьшение числа сотрудников со средним и начальным профессиональным образованием, в возрасте старше 50 лет. Как показывает практический опыт, данные категории не дают полноценной динамики развития организации. Однако, рост числа сотрудников с высшим образованием со стажем работы около 5 лет и в возрасте 30-35 лет привносят в деятельность ОАО «Иней» инновационные формы производства и хранения продукции.

Проведенный анализ влияния трудовых ресурсов на объем товарооборота свидетельствуют о незначительном увеличении производительности труда - 1,3%. В основном это связано с большим сокращением выручки и среднесписочной численности работников. Для выявления обоснованности стимулирующих выплат работникам необходимо сопоставить динамику роста среднемесячной заработной платы и темпа роста производительности труда. Полученный коэффициент меньше 1. Это говорит об отрицательной, неблагоприятной тенденции, которая может привести к ухудшению качества производимой продукции за счет необоснованного стимулирования производительности труда и повышением заработной платы.

Так как в основе любой предпринимательской деятельности лежат экономические интересы, связанные с получением максимально возможной прибыли, то нами была проведена характеристика финансового состояния. За 2007 г. - 2009 г. выявлено сокращение объемов выручки на 15,4%. Основной из главных проблем деятельности ОАО «Иней» можно назвать наличие традиционных форм производства и реализации товаров, также растущее число потенциальных конкурентов и влияние мирового экономического кризиса. Внутренним же фактором влияния является низкий уровень технической оснащенности производства, что не позволяет наращивать объемы производства продукции и улучшать ее качество.

Однако затраты на производство и реализацию продукции снижались более быстрыми темпа - разница составила 12,5%. Это подтверждает незначительный рост цен на производимую продукцию при неизменных технических характеристиках. Такая стратегия позволила сохранить большее количество клиентов и потребителей ОАО «Иней». Представленная динамика показывает, что валовая прибыль носит положительный характер - 29,1%, а сокращение суммы коммерческих и управленческих расходов позволили увеличить прибыль от продаж более чем в 3 раза.

В целом проведенный анализ финансово-экономического состояния деятельности ОАО «Иней» выявил сокращение объемов производственно-торговой деятельности. Однако активная торговая политика и сокращение переменных затрат, за счет списания части уставшего оборудования позволила нарастить объемы чистой прибыли.

В целях совершенствования процесса управления наиболее действенной мерой является оптимизация организационной структуры. Для этого нами был проведен опрос руководителей подразделений на предмет функциональной значимости организационной структуры управления. Полученные итоги подтвердили высокую значимость оргструктуры в процессе управления и необходимость ее совершенствования. В соответствии с этим нами предложен проект организационной структуры. Он предполагает группировку разрозненных подразделений в специализированные отделы. Данная мера будет способствовать налаживанию связей между сотрудниками и более качественному взаимодействию и производству продукции. Предложенный проект оргструктуры также предполагает введение автоматизированного диспетчерского центра. Диспетчерский центр способен производить наглядное представление производственных данных, автоматически оповещать ответственных сотрудников и руководство организации о возникновении внештатных ситуаций при производственном процессе. Автоматизированный диспетчерский центр сможет обеспечить связь персонала, как внутри производства, так и за его пределами. Он способен осуществлять контроль режимов работы технологического оборудования, контролируют выполнение графиков производства. Таким образом, предлагаемая организационная структура будет способствовать повышению эффективности процесса управления ОАО «Иней».

Немаловажную роль в организации процесса управления играет социально-психологический аспект. В рамках данного направления были составлены социометрические тесты. Ценность данной методики состоит в том, что она помогает устанавливать: субъективное мнение сотрудников о профессионально-деловых, нравственных и иных качествах своих коллег; уровень социально-психологического климата; обоснованность расстановки кадров с учетом их деловых, профессиональных, нравственных и лидерских качеств; недостатки и просчеты в области формирования и развития трудовых (управленческих) команд и т.д.

В рамках социометрического тестирования было задано три вопроса о профессиональных, лидерских и творческих качествах тестируемой группы, в которую входили все руководители структурных подразделений (10 чел.). Проранжированные значения показывают лидирующие позиции ген. директора и главного бухгалтера. На основании заданных нами вопросов тестируемой группе определено, что их отличает высокий профессиональный уровень подготовки, отличное знание специфики деятельности организации, доброжелательное отношение ко всем членам коллектива и умение слаженно и грамотно работать в команде.

Также из полученных данных ранжирования видна негативная позиция всего руководящего состава в отношении гл. энергетика, который систематически делает попытки переложить часть своих обязанностей на руководителей других подразделений. Положительным моментов в проведении социометрического исследования можно отметить, что директор при формировании управленческой команды может воспользоваться помощью главного бухгалтера, а также полностью полагается на профессиональные качества начальника лаборатории и начальника цеха производства мороженного, так как эти сотрудники имеют отличную оценку со стороны своих коллег по показателю профессионализма.

Используя данные проведенного социометрического исследования управленческого коллектива ОАО «Иней» и проект оргструктуры мы можем сделать выводы, что для повышения качества процесса управления необходимо стремиться к более тесному сотрудничеству и открытым отношениям между сотрудниками всех областей деятельности анализируемого предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.    Акулич И.Д., Тарелко В.В. Маркетинг. - М.: Соврем, 2007 - 304 с.

2.      Алексунин В.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: учебник для ВУЗов - М. : Дашков и К, 2005. - 716 с.

.        Афонин И.В. Управление развитием предприятия: стратегический менеджмент, инновации, инвестиции: Учебное пособие. - М.: Дашков и К, 2002. - 380 с.

.        Багиев Г.Л. Маркетинг: учебник для вузов - М.: Экономики, 2006. - 736 с.

.        Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008.-216с.

.        Бондаренко В.В. Менеджмент организации: учебное пособие. -М.: КНОРУС, 2010.-232с.

.        Беляев В.И. Менеджмент: Учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2010.-249 с.

.        Беляев В.И. Маркетинг: Учебник. -М.: КНОРУС, 2010 .-680с.

.        Бронникова Т.С. Маркетинг: Учебное пособие.-М.: КНОРУС, 2010.-208с.

.        Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2005.-670с.

.        Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Гардарика, 2002. - 292 с.

.        Власова М.Л. Социологические методы в маркетинговых исследованиях -М.: ИД ГУ ВШЭ, 2005 - 710 с.

.        Веснин В.Р.Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект, 2007.-312с.

.        Денисова А.А. Изучение поведения покупателей и оценка коммерческой деятельности предприятий розничной торговли г. Томбова // Маркетинг в России и за рубежом.- №1(57). - 2007.С.44-45.

.        Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. Теория и практика: учебное пособие для ВУЗов. - М.: Аспект-Пресс, 2002. - 415 с.

.        Кондратов В.М. Менеджмент продаж: Учеб пособие. -М.: Вузовский учебник, 2009.-279с.

.        Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник для ВУЗов. -М.: РДП, 2003.-464с.

.        Кузьмина Е.Е. Теория и практика маркетинга: учебник - М.: КНОРУС, 2005 -224 с.

.        Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -М.: ИНФРА-М, 2007.-236с.

.        Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: учебное пособие для ВУЗов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 375 с.

.        Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -М.: Проспект, 2010.-224с.

.        Магомедов Ш.Ш., Беспалова Г.Е. Маркетинг: Учебно-практическое пособие. - Ставрополь: ООО «Мир данных», 2005. - 120 с.

.        Магомедов Ш.Ш., Идрисов Н.Д. Маркетинговые исследования. Учебно-практической пособие - Ставрополь: Мир данных, 2006 - 146 с.

.        Магомедов Ш.Ш., Глаз Ю.А. Маркетинг: Учебное пособие: в 2-х частях :- Ставрополь: СКИБУПК, 2005.

.        Маслеченков Ю.С., Тронин Ю.Н. Стратегический и кризисный менеджмент фирмы. -М.: ИТК Дашков и К0, 2005.-884с.

.        Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2005.-720с.

27.     Меликян О.М. Поведение потребителей.- М.: Гардарики, 2006.-260с.

28.    Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: ИТК «Дашков и К0», 2006. -300с.

.        Парахина В.Н., Максименко Л.С. и др. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. -М.: КНОРУС, 2010.-496с.

.        Петров А.Н. Стратегический менеджмент. -М.: Питер, 2006.-496 с.

.        Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 736с.

.        Пустырникова Е.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: КНОРУС, 2008.-320с.

.        Осадчая И.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. - М.: Белгород Кооперативное образование, 2009.-312с.

.        Разу М.Л. Менеджмент: Учебник. - М.: КНОРУС, 2009.-472с.

.        Роздольская И.В. Стратегический менеджмент: учебное пособие. -Белгород: Кооперативное образовании, 2003.-308с.

.        Тренев Н.Н. Стратегическое управление: Учебное пособие для ВУЗов / Н.Н. Тренев. - М.: Изд-во «ПРИОР», 2008. - 288 с.

.        Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: «Дело», 2009.- 447 с.

.        Фомичев А.Н. Административный менеджмент: Учебное пособие. - М.: «Дашков и Ко», 2008.

.        Юкаева В.С. Менеджмент: Краткий курс: Учебное пособие. - М.: ИТК«Дашков и Ко», 2006. -104с.

.        Яковлева Л.Р., Панкратова С.П. Поведение потребителей: Учебное пособие.- Белгород: Кооперативное образование, 2006.-250с.