Разработка эффективной структуры управления ООО 'Лика' в условиях стратегического развития бизнеса

Введение

После 10 лет бурного роста Россия испытала воздействие глобального финансового кризиса, что ставит новую задачу в области макроэкономической политики. После того как российская экономика достигла впечатляющих темпов роста в период с 1999 по 2007 г. (7% в год) и еще более высоких темпов в первой половине 2008 г. (8%), в стране началось постепенное замедление экономического роста. В первой половине 2008 г. в России по-прежнему наблюдались высокие темпы роста ВВП - около 8%, что отчасти было отражением хороших фундаментальных макроэкономических условий. Такие темпы роста превышали долгосрочный потенциал российской экономики (согласно оценкам, он составляет примерно 6-7%), а признаки перегрева были уже очевидны. Рост инфляции, сокращение безработицы, повышение коэффициента использования производственных мощностей, а также тот факт, что рост реальной заработной платы значительно опережает рост производительности, - все эти признаки свидетельствовали о "перегреве" экономики в условиях ограничений (в основном инфраструктурных), сдерживающих предложение. Хорошие фундаментальные макроэкономические условия в России, взвешенная бюджетная политика и отсутствие влияния кризиса ипотечного кредитования в США частично защитили российскую экономику и ограничили влияние глобального финансового кризиса. Благодаря незначительному объему государственного внешнего долга, большому двойному профициту (профицит бюджета и счета текущих операций), наличию одних из крупнейших в мире золотовалютных резервов и благоприятным оценкам рейтинговых агентств, иностранные инвесторы вплоть до середины 2008 г. считали Россию безопасной гаванью, которая достаточно защищена от ухудшения финансовых условий во всем мире. Создав хороший бюджетный и резервный буфер по сравнению с большинством других стран с формирующейся рыночной экономикой, Россия смогла задержать приход и ограничить воздействие глобального кризиса. На самом деле сейчас уже очевидно, что если бы к началу текущего глобального финансового кризиса у России не было такого большого профицита бюджета и огромного объема ресурсов, накопленных в стабилизационном фонде и золотовалютных резервах, последствия кризиса сказались бы гораздо раньше и были бы намного серьезнее, чем сейчас. Не менее важно и то, что у Правительства было бы гораздо меньше времени, ресурсов, возможных вариантов экономической политики и свободы маневрирования для того, чтобы ограничить воздействие кризиса на реальный сектор. Глобальный кризис негативно сказался на России в виде четырех взаимосвязанных шоков:

. Развитие глобального кризиса привело к резкому прекращению притока, а затем к оттоку капитала в результате бегства инвесторов, которые стали уводить свои средства в более надежные активы с развивающихся рынков, включая Россию.

. Глобальный кризис кредитной системы сказался на банковской системе России, у которой возникли проблемы с ликвидностью в период сроков погашения краткосрочной внешней задолженности.

. Резкое падение цен на нефть ведет к уменьшению профицитов бюджета и счета текущих операций России, а также к снижению огромных золотовалютных резервов страны.

. На российском фондовом рынке произошел масштабный обвал (это во многом отражает утрату доверия инвесторов во всем мире и ожидание резкого падения цен на нефть). К середине ноября 2008 г., т. е. менее чем за 5 месяцев, он потерял примерно 2/3 своей стоимости. Данные шоки сдерживают внутренний спрос, являющийся главным фактором роста в России, что ставит перед Правительством новые задачи экономической политики в совершенно иных внешних и внутренних условиях по сравнению с тем, что было всего несколько месяцев назад. Главная задача экономической политики сейчас заключается в том, чтобы ограничить неизбежное воздействие кризиса на реальный сектор, сохранив при этом доставшуюся большой ценой макроэкономическую стабильность и особенно стабильность бюджетной системы.

Выживание и процветание организаций, работающих на рынке близко связано с самим результатом. В свою очередь для достижения результата организация нуждается в стратегии, чтобы, как образно отметил Минцберг: «составить маршрут к желаемым результатам» и, следовательно защитить себя от конкурентов и остаться конкурентоспособной и процветающей».[22]

Одной из функций менеджмента является организация системы управления - организационное проектирование, в результате которого формируются организационные структуры предприятия. Организационная структура - это состав служб аппарата управления предприятием, связи, распределение ролей, полномочий и ответственности между ними.

К основным факторам, определяющим требования к организационным структурам управления, относятся: факторы внешней среды (экономические, правовые, научно-технические, социально-культурные, экологические); факторы внутренней среды (цели и стратегии развития фирмы, ресурсные и финансовые ограничения); производственно-технические факторы (продукция, технология, численность персонала, мощность производства и др.); организационные факторы (вид оргструктуры, должностные и информационные связи в системе управления), социально-психологические факторы и факторы эффективности.

При этом часть факторов, например, производственно-технологические и организационные, поддаётся непосредственному учёту, а во многих случаях нормированию. Влияние других факторов связано с формированием организационных структур управления. Конкретная деятельность людей как элементов системы управления определяется их способностями и уровнем квалификации, отношением к труду, стилем руководства, морально-психологическим климатом в трудовом коллективе. Участие человека (фактор субъективности) в процессе управления существенно затрудняет формализацию и анализ связей элементов системы управления.

Воздействие каждого из указанных факторов предопределяет структуру, которая наилучшим образом будет удовлетворять интересы организации.

Ключевыми решениями в проектировании организации являются: степень разделения труда; тип оргструктуры; способ координации; масштаб управляемости, количество уровней управления; способ распределения прав и ответственности; соотношение централизации и децентрализации в принятии решений. Эти решения отражают сложное взаимодействие между тем, что окружает организацию, и тем, как управляют организацией.

Следует отметить, что сама по себе оргструктура не обеспечивает автоматически эффективности процесса управления. Теоретически самая лучшая оргструктура может оказаться неудачной, если не будет поддержана умелыми руководителями, специалистами и исполнителями, и, наоборот, хорошее управление может привести к нужным результатам даже в условиях неэффективной оргструктуры. Указанными положениями объясняется актуальность исследования.

Цель исследовательского проекта - разработать обоснованную, реалистичную, эффективную структуру управления ООО «Лика» в условиях стратегического развития бизнеса, основанную на научных методах сбора, обработки и анализа информации, в сложившихся условиях.

Объектом исследования является российское предприятие ООО «Лика», осуществляющее свою деятельность в сфере производства и оптовой продажи одноразового (стерильного) медицинского белья (далее одноразового белья).

Предметом исследования является разработка структуры управления в условиях применения методологии стратегического менеджмента.

Для достижения поставленной цели были сформулированы следующие задачи:

дать понятие и показать значение организационной структуры в развитии организации;

показать процесс формирования организационной структуры управления и методы проектирования;

рассмотреть каналы распределения в оптовой торговле - проанализировать деятельность ООО «Лика», являющейся одним из операторов на российском рынке одноразового белья;

разработать структуру управления организации;

определить мероприятия по внедрению разработанной структуры управления организацией.

Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в том, что оно вносит вклад в разработку одной из актуальных экономических проблем, связанной с поиском стратегий развития и процветания компаний России.

Методологической основой исследования явились: монографии и труды зарубежных экономистов, публикации в периодической печати, ресурсы Интернета.

Глава 1. Организационная структура управления как основа совершенствования функционирования организаций

 

.1 Понятие и значение организационной структуры в развитии организаций

Каждая организация представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую ее индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия на каждом из ее уровней: «организация - внешняя среда», «подразделение - подразделение» или «группа - группа», «индивид - организация».

Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

В широком смысле - структура это способ разделения и координации труда в организации.

По мнению Дж.К.Лафта. : «Наилучшая» структура - это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью».[25]

Таким образом, организационная структура управления: обусловлена целями организации, характером ее деятельности, внешним окружением, зависит от реальных лидеров, сложившегося распределения функций между ними. Все это можно представить схематически на рис.1.

Под организационной структурой управления понимается форма распределения задач и полномочий на принятие решений между лицами или группами лиц (структурными подразделениями), составляющими организацию, учитывающая направленность организации на достижение стоящих перед ней целей.

Таким образом, структура - это организация целого из составных частей. Эффективность структуры определяется количеством, значением, формой и содержанием ее составных частей и тем местом, которое они занимают в целом, и существующими между ними отношениями.

Организационная структура управления зависит от следующих факторов:

характера производства и его отраслевых особенностей: состава производимой продукции, технологии изготовления, масштаба и типа производства, уровня технической оснащенности производства;

формы организации управления производством (линейная, линейно-функциональная, матричная);

степени соответствия аппарата управления иерархической структуре производства;

соотношение между централизованной и децентрализованной формами управления;

соотношения между отраслевой и территориальными формами управления (по продукту, по региону);

уровня механизации и автоматизации управленческих работ, квалификации работников, эффективности их труда;

соответствия иерархической структуре производства как управляемой системе.

В иерархической структуре производства (под которой понимается соотношение между различными ступенями и звеньями производства по формам их связи и субординации) различают две взаимно дополняющие друг друга подструктуры: организационную и производственную, характеризующие с разных сторон строение объекта управления - управляемой системы. Каждая из подструктур выступает как самостоятельная по отношению к другой структуре.

Структура управления организацией (или организационная структура управления) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессами управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации, ресурсов, идей и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и эффективно. Отсюда то внимание, которое руководители уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

1.1.1 Классификация организационных структур управления

Влияние сложности и изменчивости деловой среды на выбор типа организационной структуры иллюстрирует рис. 2

Рис. 2 - Уровень сложности деловой среды

Классификация организационных структур управления представлена в табл.1

Таблица 1. Классификация организационных структур управления

Классификационный признак	Характеристика организационной структуры
По числу уровней иерархии	Одноуровневые Многоуровневые
По принципам управления и подчиненности	Децентрализованные Централизованные Смешанные
По выполняемым функциям и целевому назначению	Структура системы планирования Структура оперативного управления Структура Информационной системы и т.д.
По принципу разделения элементов системы на подсистемы	Разделение по функциональному признаку Разделение по объектному признаку

Любая организационная структура управления характеризуется дифференциацией и интеграцией деятельности организации. Существуют три основных типа дифференциации: горизонтальная, т.е. разделение структурных звеньев по горизонтали; вертикальная, т.е. глубина организационной иерархии; пространственная, т.е. территориальный разброс персонала и оборудования организации. [32]

Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

При этом, когда увеличивается организационная дифференциация, возрастает необходимость в усилении интеграционных процессов в организации.

Централизация определяется степенью концентрации процедур официального принятия решений на индивидуальном или групповом уровнях, что определяет возможности участия сотрудников в принятии и реализации управленческих решений. Высокая степень централизации желательна при принятии стратегических решений, при принятии общесистемных юридических и финансовых решений в условиях стабильной внешней среды.

Децентрализация желательна при принятии оперативных решений, для обеспечения быстрого реагирования на изменения внешней среды, повышения ответственности сотрудников за эффективность и выполнение принятых решений.

Поэтому выбор типа организационной структуры управления - одна из главных задач менеджмента. Как правило, типы организационных структур управления имеют отличительные признаки, а также различаются между собой конфигурацией и определенными недостатками и преимуществами с позиций адаптации к изменениям функционирования организации.

Правильно выбранная организационная структура управления позволяет рационально организовать управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а, следовательно, права и ответственность за их исполнение. С этих позиций организационную структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей организации.

Таким образом, связь организационной структуры управления с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, персоналом и его полномочиями - свидетельствуют о ее огромном влияния на все стороны работы организации. Именно поэтому руководители всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Разнообразие организационных, структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего организационная структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Кроме того, при построении, развитии и изменении структур управления предприятием необходимо постоянное сопоставление затрат и результатов с соответствующими показателями на родственных предприятиях.

1.1.2 Основные виды оргструктур

В теории управления выделяются традиционные типы оргструктур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, ориентированная на рынок).[32]

Рассмотрим наиболее распространенные. Линейная структура управления (рис. 3).

Рис. 3 - Линейная структура управления

Она характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления составляют:

единство и четкость распорядительства (идеальное единоначалие);

согласованность действий исполнителей в отдельно взятом звене (цепочке) управления;

простая схема административных взаимоотношений;

оперативность в принятии решений в случае малочисленности сотрудников;

возможность обеспечения нормы управляемости и снижение нагрузки на вышестоящего руководителя;

личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры можно свести к следующему:

несогласованность действий исполнителей в разных звеньях управления;

высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им, т.е. нет функциональной специализации;

большая перегрузка информацией высших руководителей, огромный поток бумаг.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная структура управления (рис. 4). Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений.

Рис. 4 - Функциональная структура управления

Функциональная организация как правило не выделяет линейные звенья, а производственное звено рассматривается как полноценное функциональное подразделение. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

более низкая иерархичность по сравнению с линейной структурой.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, хорошо освоенного и стабильного бизнеса, производства.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующее:

трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои»" вопросы на первое место. В результате в одних случаях возникает дублирование, в других - рассогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", борьба за «место под солнцем» внутри компании;

нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие матричную структуру, ее достоинства и недостатки.

Организационные структуры органов управления фирмы, имеющие дивизиональную структуру, ее достоинства и недостатки иллюстрируются рис. 6.

Рис. 6 - Организационные структуры органов управления фирмы: дивизиональная структура

Тензорная (многомерная) структура - позволяет ввести в структуру управления предприятием организационные нововведения, сохранив определенную преемственность, необходимую в условиях непрекращающегося производственного цикла. Основная ее задача заключается в приведении спонтанного процесса развития рыночных отношений в управляемый процесс, имеющий в своем арсенале необходимый методический аппарат. Формируется, когда организация расширяет рынки сбыта как территориально, так и по ассортименту продукции (и создает автономные подразделения (центры прибыли), функционирующие как хозрасчетные (обеспечивающие самоокупаемость и самофинансирование)). Руководство организации может делегировать подразделениям весь спектр функций или их часть (рис. 7).

Практика управления производством на основе концепции маркетинга предусматривает большое разнообразие организационных форм и схем построения подсистем маркетинга в зависимости от типа производства, объемов и номенклатуры выпускаемой продукции, целевой ориентации и выбора сегмента рынка, способа продвижения на рынок и т.д. Классификационным признаком, позволяющим выявить типологию схем управления маркетингом, является степень интеграции функций маркетинга в систему организационного управления (СОУ) с учетом особенностей производства.

Рис. 7- Организационные структуры органов управления фирмы: тензорная (многомерная) структура Сетевая структура - дезагрегирует свои основные функции между отдельными работающими по контракту компаниями, в качестве брокера которых выступает головная компания.

Таким образом, компания отказывается от исполнения собственными силами каких-либо сервисных функций и заключает контракты на их выполнение другими специализированными организациями.

Данный организационный подход наиболее адекватен международным операциям.

Достоинства сетевой структуры:

·        Конкурентоспособность на мировом уровне;

·        Гибкость, высокий уровень удовлетворения от труда сотрудников;

·        Сокращение потребности в управленческом персонале.

Недостатки:

·        Отсутствие возможности непосредственного контроля;

·        Возможность нежелательной утраты организационных частей;

·        Низкая лояльность сотрудников.

Эдхократическая ( от англ. adhocracy - специальный, устроенный для данной цели) организация. Идею эдхократической среды приписывают компьютерной фирме «Hewlett-Packard», начавшей проводить ее в жизнь в 40-е годы; контроль в управлении поддерживается установлением целей, средства достижения целей выбираются самими исполнителями;

формальности сводятся до минимума (иерархия, рабочие условия и помещения, льготы, одежда и т.п.); работа в областях с высокой или сложной технологией, требующая творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязь работ); работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операциии умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным образом; структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-то одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах; право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху; система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер; отношения по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным этот дизайн является для организации таких областях, как консультационно-нововведенческая, компьютерно-электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п. (рис. 9).

Рис. 9- Организационные структуры органов управления фирмы: эдхократическая структура

Структура эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. В эдхократической организации есть точка отсчета, от которой структура как бы расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для такой организации является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному, к успеху компании. В ней ценности (в первую очередь - качества ее работников) не ранжируются по уровням. Организации могут иметь разную степень эдхократичности. Тем не менее совершенно очевидным является то, что это определяется уровнем технологии, качеством работников и подготовкой руководителей.

Партисипативная организационная структура (рис. 10) -участие работников всех уровней в принятии решений, установлении целей, в решении проблем; участие в управлении осуществляется в форме работы специальных советов, которые имеют следующие функции:

- несут ответственность за координацию деятельности подразделений, подчиненных руководителю, к которому относится этот совет;

отвечают за интеграцию деятельности подразделений, представленных в нем, с деятельностью одного или двух вышестоящих уровней управления и одного или двух нижестоящих; - определяют политику (правила и процедуры) подчиненных им подразделений;

советы не принимают решения за подотчетные им подразделения, они принимают решения только относительно процессов, происходящих на их уровне;

Достоинствами данной структуры являются:

·        демократический характер структуры организации: каждое лицо, имеющее власть над другими, подотчетно их совместному контролю;

·        участие в управлении повышает качество принимаемых решений;

·        развивает творческое отношение к работе, рождает больше идей, обогащает работу в целом;

·        повышается мотивация деятельности работников.

Недостатки:

·        трудности создания демократической организации с иерархией;

·        возможность конфликтов индивидуалистских начал работников с давлением коллег;

·        трудности реформирования партисипативной структуры.

Организационная структура, ориентированная на потребителя. Некоторые организации производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей (рынков). Каждая группа имеет четко определенные специфические потребности. Если два или более таких клиента становятся особенно важными для фирмы, она может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителей. Цель такой структуры состоит в том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Большие издательства, например, имеют подразделения, занимающиеся литературой для взрослых (общего чтения), юношеской литературой, учебниками для высшей и средней школы. Каждое из этих подразделений ориентируется на своего покупателя и действует как практически независимая компания.

Следовательно, каждое из них имеет свой редакторский отдел, отделы маркетинга и финансов, производственный. Другой пример активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, - это коммерческие банки. Основные группы пользующихся их услугами - это индивидуальные клиенты (частные лица), фирмы, организации (пенсионные фонды и университеты), трастовые фирмы, банки-корреспонденты, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Преимущества и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией.

Любая перестройка структуры управления оценивается прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней целей. В условиях нормально развивающейся экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации. При этом главными показателями улучшения являются: сокращение затрат, рост прибыли, улучшение обслуживания клиентов, более гибкий стиль управления, ускорение технического развития, кооперация в принятии и реализации управленческих решений и т.д. Важным критерием оценки организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях, а также быстрота получения и обработки информации, необходимой для принятия решений, использование информационной технологии, упрощающей не только решение проблем, но и всю систему взаимодействий, необходимых в процессе разработки и реализации управленческих решений.

1.2 Формирование организационной структуры управления и методы проектирование организационных структур

Любая система управления - это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования.

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации.

До последнего времени методы построения структур управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления, в настоящий момент, приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Переход от целей организации к ее структуре иллюстрируется рис. 11.

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой - насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей. Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления, таких как его производительность при переработке информации, оперативность принятия управленческих решений, надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и др. важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

. Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно- функциональным и программно - целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутри организационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно- функциональные и программно - целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

. Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

определение проектной численности подразделений; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы называемые органиграммами.

Органиграмма представляет собой графическую интерпретацию процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Построение органиграммы, позволяет увязать процесс рационализации технологических маршрутов и информационных потоков с упорядочением взаимосвязей между структурными элементами систем управления, возникающими при организации согласованного выполнения ее задач и функций. Они фиксируют лишь организацию управленческого процесса в виде распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближении к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

Существуют несколько взаимодополняющих методов, которые будут рассмотрены ниже.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих подходах. Первый из них заключается в выявлении для каждого типа производственно-хозяйственных организаций и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о характере и взаимоотношении звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработку отдельных нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения должны быть, во-первых, вариантными, а не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отличаются от четко сформулированных условий, для которых рекомендуется соответствующая типовая форма организационной структуры управления.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам следует отнести также разработку и применения научных принципов формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного руководства, специализации). Примеры формирования организационных структур управления: построение организационной структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления, сочетание функционального и программно- целевого управления и целый ряд других.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных проблем, отвечающих научным принципам и передовому опыту организации управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев оценки эффективности организационных структур.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

а) Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;) Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

с) Составление карт прав и ответственности за достижение целей, как для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей:

математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределение прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п. Примерами могут служить "метасхемные" описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями.

натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относиться организационные эксперименты - заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальных организациях; лабораторные эксперименты

искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения; управленческие игры - действия практических работников;

математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также возможностей для проведения соответствующего исследования.

Таким образом предлагается следующий алгоритм диагностики организационной структуры, рекомендованный Гурковым[13]:

Этап 1. Оценка конкурентоспособности фирмы

Этап 2. Определение стратегического типа фирмы

Этап 3. Установление соответствия стратегии, стиля и структуры управления

Этап 4. Анализ отдельных функциональных подсистем (маркетинг, производство, кадры, инноватика, финансы).

Этап 5. Диагностика отдельных функций

По данному алгоритму будет выполнен анализ во 2-ой главе.

1.3 Управление каналами распределения в оптовой торговле

Оптовая торговля является главным звеном товарного обращения на рынке и основой общественного распределения товаров. Аккумулируя распыленные товарные ресурсы отдельных производителей, оптовое предприятие имеет возможность формировать товарный ассортимент и снабжать розничное торговое предприятие в соответствии с требованиями и спецификой локального рынка. Оптовая торговля в рыночных условиях наиболее активно решает задачи организатора рынка, поскольку она непосредственно связана и с производителем, и с потребителем. Именно она располагает реальной информацией о спросе и предложении, тенденциях в их развитии, а значит, имеет возможность реально оценивать конъюнктуру рынка, формировать товарное предложение на потребительском рынке в соответствии с объемом и структурой спроса.

Регулирующая роль, проявляющаяся в построении эффективной распределительной политики с целью максимального удовлетворения конечных потребителей и получения высоких экономических результатов, обусловливает необходимость эффективного управления каналами распределения. Таким образом, повышение эффективности работы товарораспределительной сети и ее оптимизация - один из важнейших критериев эффективного функционирования предприятий.

Каналы распределения (каналы товародвижения, товаропроводящая сеть) - это все организации, выступающие как посредники или участники сбыта, принимающие на себя или помогающие передать другому лицу право собственности на товар; это путь, по которому товары движутся от поставщика к конечному потребителю.

Выбор оптимальной структуры каналов распределения и управление ею являются первостепенными задачами, стоящими перед стратегическим менеджментом предприятий. Ниже приведена схема, отражающая процесс построения структуры каналов распределения

Как видно из приведенной схемы, при построении системы каналов сбыта предприятия оптовой торговли должны учитывать такие особенности своего бизнеса, как характеристики своей фирмы, товара, целевых конечных потребителей, а также уже существующих конкурентов. Поясним, как это влияет на выбор канала распределения.

Характеристики потребителей. Здесь подразумеваются конечные потребители продукции. Мы выделяем ряд характеристик потребителей, влияющих на выбор и формирование структуры каналов распределения:

Количество потребителей. Данная характеристика определяет сложность охвата целевого рынка. Большое количество потребителей требует разветвленной сети канала распределения (как правило, длинных каналов), в то время как небольшому количеству будет достаточно простой структуры (возможен короткий канал).

Степень концентрации потребителей. Если покупатели не концентрированы (рассеяны на большой территории), то требуется развитая структура канала (как правило, длинные и широкие каналы); если сосредоточены в одном (нескольких) месте, возможен простой (короткий) канал.

Частота потребления. Высокая частота требует постоянного наличия и легкости доступа, а значит, сложного (длинного и широкого) канала распределения.

Величина объема производств. При большой величине потребления частота производства снижается, при незначительной - увеличивается. Соответственно, структура каналов распределения может быть простой и сложной.

Вовлеченность в процесс покупки. При высокой вовлеченности в процесс покупки потребитель, как правило, готов мириться с небольшой распространенностью товара на рынке и даже заниматься специальными поисками товара. В данном случае возможен короткий и узкий канал распределения. При низкой вовлеченности потребитель приобретает товар в ближайшей торговой точке, поэтому для укрепления своей конкурентоспособности компания должна насытить рынок своими товарами, для чего необходима сложная разветвленная структура каналов распределения.

Характеристики товаров. На формирование каналов распределения влияют особенности реализуемых предприятием товаров. Среди таких особенностей следует выделить:

Срок хранения. В ситуации короткого срока хранения необходима скорейшая доставка товара потребителю. Построение сложной товарораспределительной сети здесь будет невозможно.

Технологическая сложность. Короткие каналы желательны для товаров высокой технической сложности, требующих значительного послепродажного обслуживания и поддержки в эксплуатации. Напротив, для недорогих стандартных товаров подходят длинные каналы.

Доля в бюджете потребителя. Данная характеристика перекликается с вовлеченностью в процесс покупки и имеет те же следствия.

Имиджевая составляющая товара (марки). В случае позиционирования товара в категории «не для всех» поставщик должен тщательно подбирать представителей канала распределения, что скажется на широте формируемого канала. Напротив, «народная» марка должна быть представлена в максимальном количестве торговых точек, и в этом случае канал должен быть как можно более широким.

Характеристики компании. В зависимости от обладания теми или иными характеристиками компания может по-разному построить свою структуру каналов распределения. Основными характеристиками, влияющими на данный выбор, являются:

Ограничения по ресурсам. Создание своей товаропроводящей сети (прямого канала) требует большого вложения ресурсов. Если их нет, лучше построить сложную структуру, состоящую из независимых посредников.

Широта ассортимента. В случае узкого ассортимента необходимо прибегать к услугам посредников, имеющих возможность сформировать широкое предложение для розницы или конечных потребителей. В данном случае канал будет длинным. Наличие очень широкого ассортимента, напротив, дает возможность создать короткий канал, открывая собственные торговые точки.

Наличие маркетинговой информации. В случае недостатка знаний о запросах потребителей и особенностях их поведения целесообразно прибегнуть к помощи посредников, создав длинный канал распределения.

Необходимость контроля. Если компания чувствует принципиальную необходимость, но не может контролировать деятельность товаропроводящей сети, то ей следует создать несложную структуру каналов распределения.

Характеристики конкурентов. В основном это характеристики существующей структуры каналов распределения конкурентов - те же, что и используемые при анализе структуры самой компании. Проанализировав такую структуру, оптовая компания может принять решение опуститься на более низкие уровни распределительной цепочки, с тем чтобы сделать свой товар доступнее для конечного потребителя за счет уменьшения торговой наценки. Или же наоборот: подняться на более высокие уровни распределения для захвата канала в самом его начале и за счет этого сразу же взять под контроль значительную часть товаропроводящей сети.

Характеристики единой логистической сети. Совокупность каналов распределения всех действующих на рынке компаний подобного типа образует единую логистическую сеть распределения. Следует помнить о том, что в логистическую сеть могут входить товаропроводящие каналы не только организаций, принадлежащих к данной отрасли, но и смежных отраслей. Это происходит в случае, если товары, предлагаемые компанией, являются дополнительными (сопутствующими, ассортиментными) для других отраслей.

Комплексное исследование общей логиcтической сети распределения товаров подобного типа позволит выявить особенности, учет которых даст возможность оптимально вписать структуру каналов распределения компании в единую логистическую сеть, функционирующую на рынке.

Такими особенностями могут быть:

существование альтернативных каналов распределения уже имеющимся;

существование ключевых звеньев товаропроводящей сети, через которые расходится максимальное количество товаров в целом по рынку;

существование потенциальных каналов распределения, т.е. тех организаций, которые могли бы участвовать в распределении продукции, но по каким-то причинам не делают этого, и др.

Перечисленные выше характеристики конечных потребителей, товара, самой оптовой компании, а также ее конкурентов и единой логистической сети влияют на выбор структуры каналов распределения. Данная структура характеризуется следующими показателями:

Длина каналов распределения. Означает количество звеньев или уровней, которые минует товар, прежде чем дойдет до конечного потребителя. Длинные каналы распределения, как правило, обеспечивают высокую насыщаемость рынка товарами компании, однако увеличивают его конечную стоимость для потребителя вследствие большей торговой наценки по всем уровням распределения.

Ширина каналов распределения. Означает количество перепродавцов на каждом уровне распределения. Чем шире канал, тем большее насыщение рынка он обеспечит, однако при этом тем большее количество клиентов компании придется обслужить и тем вероятнее в структуре распределения возникновение конфликтов между различными ее участниками, что обязательно отразится на деятельности компании.

Количество каналов распределения. В случае если продукция организации является дополнительной или ассортиментной для нескольких смежных отраслей, участники каналов этих отраслей также могут выступать в качестве каналов распределения данной организации. Аналогично, необходимо рассматривать и такие альтернативные каналы распределения, как торговля по почте, по Интернету и др.

Большое количество каналов распределения обеспечивает широкое распространение товара на рынке, однако ведет к распылению товарных потоков по всем каналам, что может быть нежелательным с точки зрения удобства обслуживания клиентов (комплектация, доставка, складирование). Также возможно возникновение конфликтов (за рынки сбыта) между представителями разных каналов распределения.

После завершения планирования структуры товарораспределительной сети оптовая организация переходит к выполнению намеченного, или к созданию данной структуры. В общем случае созданием такой структуры будет являться поиск и привлечение клиентов из намеченных секторов рынка (звеньев распределительной сети). Сюда же относятся подписание дилерских соглашений с крупными клиентами, определение дальнейшего взаимодействия с уже существующими партнерами, открытие филиалов.

Процесс привлечения новых клиентов организации представлен на рис. 9.

Данная схема иллюстрирует типовую последовательность действий специалистов отдела продаж при работе с новыми клиентами. В процессе поиска и работы с потенциальными клиентами могут использоваться различные методики и технологии личных продаж, достаточно хорошо описанные в литературе.

По истечении срока, отведенного на формирование новой структуры каналов распределения, оптовая компания должна проанализировать свои достижения в этом направлении. Анализ проводится на базе сравнения существующей структуры товаропроводящей сети по показателям длины, ширины, количества каналов, количества клиентов и их распределения по звеньям сети с запланированными структурой и значениями данных показателей.

Анализ и синтез организационных структур управления

Задачи рационализации организационных структур управления сводятся к двум видам:

анализ (диагностика) существующих структур управления;

синтез (проектирование) структур управления.

Мы видели, что применение той или иной организационной структуры управления определяется целым рядом факторов:

целями фирмы;

стилями ее организационного поведения;

основными задачами и методами деятельности;

исторически сложившимися традициями в фирме;

национальными особенностями общества;

персональными аспектами;

характером и уровнем изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и т.д.

Наиболее определяющими факторами является характер и уровень изменчивости внешней и внутренней сред фирмы и специфика ее деятельности (завод, НИИ, торговая организация и т.д.).

Задача анализа состоит в установлении соответствия между организационной структурой управления фирмы и условиями ее среды.

Задача синтеза - определение числа и состава структурных блоков управления, способов их взаимосвязи и взаимодействия (начальный этап - выбор типа организационной структуры управления).

Глава 2. Проблемы совершенствования организационной структуры в рамках принятой стратегии развития организации

.1 Общая характеристика деятельности ООО «Лика»

Объектом исследования дипломной работы выбрано Общество с ограниченной ответственностью «Лика», сокращенное название - ООО «Лика» (далее предприятие). Основными видами его деятельности является производство и сбыт одноразовой одежды.

Учредителем общества являются физические лица. На момент государственной регистрации общества оплачено 100 % его уставного капитала путем внесения имущественных вкладов. Целью деятельности Общества является получение прибыли. Предприятие имеет лицензию на осуществление данного вида деятельности. Юридический адрес предприятия: Россия, г. Красноярск, ул. Калинана, 61 А. Фактическое местонахождение - Россия, г. Красноярск, ул. Калинина, 61 А.

Все перечисленные в Уставе виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ. Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется федеральными законами, Общество может заниматься только на основании специального разрешения (лицензии).

Среднесписочная численность работников предприятия составила в 1 квартале 2010 года 150 человек.

Срок деятельности Общества не ограничен. Общество может быть реорганизовано в порядке, предусмотренном федеральными законами. Реорганизация общества может быть осуществлена в форме слияния, присоединения, выделения и преобразования. Общество может быть ликвидировано добровольно в порядке, установленном законодательством и Уставом.

Высшим органом управления Общества является Общее собрание его участников. Все участники общества имеют право присутствовать на общем собрании, принимать участие в обсуждении повестки дня и голосовать при принятии решений лично или через своих представителей.

Производственно хозяйственная деятельность предприятия, его права и обязанности регулируется законом о предпринимательской деятельности. Управление предприятием осуществляется в соответствии с его Уставом.

Структура предприятия и его подразделений определена предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям, так как под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Функциональная структура ООО «Лика» обладает следующими преимуществами:

можно достичь высокого уровня специализации;

можно управлять и осуществлять контроль за каждым видом деятельности;

относительно легче оптимизировать штат функциональных отделов; - относительно просто осуществлять инновации.

Но существуют также и недостатки:

относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени;

достаточно тяжело проводить изменения в процессе реализации продукции или в самом продукте, чем изменения внутри функциональных отделов;

соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности.

Кроме того, на предприятии ООО «Лика» наблюдаются функциональные разрывы, т.к. отсутствует структурированная единица в организации, отвечающая за планирование и развитие. У анализируемого предприятие отсутствует маркетинговая служба. Таким образом, можно заключить, что стратегические цели, контроль за ведением хозяйственной деятельности не позволяют предприятию ориентироваться на стратегию концентрированного роста.

2.2 Анализ макросреды

Ни одно предприятие не функционирует в вакууме, а имеет достаточно дифференцированное внешние окружение, которое характеризуется значительной динамичностью. Факторы внешнего окружения следует рассматривать как стратегические и учитывать при разработке концепции бизнеса, прогнозировании доходов и расходов предприятия.

Однако анализ внешнего окружения не может дать желаемых результатов, если не рассматривать его в системе всех факторов, определяющих выбор эффективной стратегии предприятия, а именно:

• правильно выбранные долгосрочные цели;

• глубокое понимание конкурентной среды;

• реальную оценку собственных возможностей предприятия;

• накопленный рыночный опыт.

Как правило, внешняя среда предстает перед аналитиком в достаточно агрегированном виде, и его задачей является идентификация факторов внешней среды для конкретного предприятия. При этом следует учесть, что не все факторы учитываются в разработке рыночной стратегии однозначно, поскольку среди них окажутся как контролируемые, так и неконтролируемые факторы.

Несмотря на то, что внешние факторы находятся вне зоны постоянного контроля со стороны руководства предприятия, их влияние на результаты деятельности предприятия существенно, и для этих целей следует дать им количественную оценку.

Наиболее распространено следующее представление о внешнем окружении предприятия (рис. 15)

Демографические факторы включают в себя объективные характеристики индивидов-потребителей продукции: возраст, образование, пол, семейное положение.

Экономические факторы характеризуют тенденции изменения цен, доходов, сбережений, инвестиций, доступность кредитных ресурсов, уровень безработицы.

Экологические факторы характеризуют доступность для производства природных ресурсов, экологические препятствия для бизнеса, экологические требования к продукции предприятия.

Политико-правовые факторы характеризуют политические тенденции, способные повлиять на бизнес, правовую среду бизнеса, антимонопольные законы, налоговую политику.

Социально-культурные факторы характеризуют изменения отношений потребителя к продуктам, изменения в жизненном укладе отдельных категорий потребителей.

Одним из методов анализа внешнего окружения бизнеса является PEST-анализ, позволяющий анализировать основные группы факторов (political-legal - политико-правовые; economic - экономические; social-cultural - социально-культурные; technological - технологические).

Некоторые факторы окружения могут получить количественную оценку (уровень безработицы, процентные ставки на капитал, уровень доходов населения и др.). Для такого рода факторов анализ сводится к установлению их динамики и оценки значимости этой динамики для выбора стратегии бизнеса.

В случаях, когда количественная оценка невозможна, используют экспертные оценки, заполняя специальную форму. Оценка дается в баллах и весовые коэффициенты заданы экспертами. Шкала оценок установлена в пределах от 1 до 5 баллов. Взвешенная оценка 4,2 балла свидетельствует о достаточно высоком влиянии идентифицированных экспертами факторов. В соответствии с приведенной аналитической информацией будущим владельцем бизнеса должна быть разработана рыночная стратегия, позволяющая компенсировать риски воздействия внешнего окружения.

Одним из распространенных методов анализа бизнес-окружения является SWOT-анализ, который предполагает анализ внешнего окружения и его сопоставление с внутренними возможностями предприятия. (Strongs - сильные стороны; Weaknesses - слабые стороны; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

Возможности следует рассматривать как положительные тенденции внешней среды, которые могут способствовать увеличению доходности бизнеса (изменение внешнеэкономической политики, снижение налогов, изменение инвестиционного климата, рост доходов населения, ослабление позиций конкурентов).

Угрозами следует считать отрицательные тенденции, которые могут привести к снижению доходности бизнеса (изменение демографической ситуации, рост безработицы).

Оценка влияния различных факторов дается так же по 5-балльной шкале и характеризует степень влияния фактора на рыночную позицию предприятия (от незначительного до существенного).

Анализ отрасли является составной частью анализа внешнего окружения бизнеса на микроэкономическом уровне. Его цель - определить показатели отрасли и отдельных товарных рынков внутри отрасли. Для целей отраслевого анализа под отраслью понимают совокупность предприятий, производящих и распределяющих аналогичные услуги или товары, конкурирующие на одном потребительском рынке. Отрасль охватывает стадии производства, распределения и потребления определенных товаров или услуг. Анализ конкурентной среды служит для формирования более полного и точного представления о внутренних мотивах поведения конкурентов. Наиболее типичным является выделение трех агрегированных факторов, определяющих интенсивность конкуренции:

• распределение рыночных долей между конкурентами;

• темпы роста емкости рынка;

• доходность бизнеса на рынке.

Практика показывает, что наибольшая конкурентная активность существует при приблизительно равных рыночных долях конкурирующих фирм. Напротив, при соотношении долей лидеров и аутсайдеров более чем в 2 раза конкуренция затихает.анализ применительно к исследованию конкурентов включает следующие элементы:

• выявление изменений структуры потребительских предпочтений (новые возможности);

• оценка предполагаемых действий конкурентов по использованию новых возможностей (угрозы);

• определение целей и стратегии фирмы по реагированию на появляющиеся угрозы и возможности;

• изучение сильных и слабых сторон конкурентов и собственной фирмы по основным аспектам хозяйственной деятельности.

Определяя основные позиции, следует иметь в виду, что рейтинг является сравнительной характеристикой и определяется с ориентацией на предприятия-аналоги. Полученные результаты свидетельствуют О том, что в целом компания имеет средние рыночные возможности: имеются компании и слабее, и сильнее, чем рассматриваемый нами бизнес.

Наиболее слабым звеном является недостаток заказов или ограничения сбыта, которые не позволяют загрузить оборудование полностью. Недостаточно гибкой является организационная структура предприятия, не позволяющая компенсировать возникающие проблемы с незагруженностью основных средств.

Конкурентным преимуществом предприятия являются относительно высокие показатели реинвестирования полученной прибыли в развитие производства. Однако на данном этапе это не привело к позитивным сдвигам, либо из-за незначительной суммы вложений, либо в результате отсутствия правильной политики обновления основного капитала.

Одним из методов отраслевого анализа является концепция “4 Р” (product - продукт; price - цена; channels - каналы сбыта; promotion - продвижение на рынке).

Суть концепции заключается в сопоставлении собственных показателей предприятия по четырем названным направлениям с аналогичными показателями конкурентов. Поскольку целью такого рода сопоставления является определение рыночных позиций предприятия, следует выбрать наиболее сильных конкурентов.

Каждому из оцениваемых показателей необходимо дать экспертную оценку от 1 до 5 баллов (возможна и другая градация в зависимости от необходимости чувствительности показателей). Присвоение оценки 1 балл означает слабую конкурентную позицию по определенному показателю, 5 баллов - сильную.

Модель пяти сил конкуренции М. Портера является действенным концептуальным инструментом для диагностики конкурентной напряженности на рынке и определения значимости влияния конкурентных сил на доходность бизнеса.[26]

Так называемая модель “пяти сил” М. Портера включает следующие ключевые элементы:

. Интенсивность конкуренции среди существующих на отраслевом рынке конкурентов

Факторы конкурентной борьбы:

• рост числа конкурирующих фирм;

• насыщенность рынка продуктом;

• наличие фирм, способных снижать цены на товар;

• рост доходов от завоевания дополнительной доли рынка;

• наличие условий, когда уход из бизнеса более затратен, чем продолжение конкурентной борьбы;

• углубление дифференциации фирм по показателям их конкурентоспособности;

• сильные компании из других отраслей приобрели слабые фирмы и перенесли на них свои стратегии;

• неблагоприятное соотношение рыночных долей;

• появились новые конкурентные стратегии, успешно применяемые некоторыми соперниками;

• успехи в конкурентной борьбе отдельных фирм, обеспечившие значительный отрыв от конкурентов;

• перспективы роста емкости рынка;

• наметившие тенденции укрупнения фирм путем создания интегрированных корпоративных структур;

• выросло количество фирм, находящихся в зоне банкротства.

. Угрозы со стороны потенциальных “новичков” на рынке

Основными группами факторов, характеризующих угрозу появления новых фирм на рынке, являются барьеры для входа в рынок и ожидаемая реакция со стороны фирм, функционирующих на рынке.

Основные ограничения для входа в рынок:

• отсутствие достаточного опыта в управлении издержками производства;

• необходимость больших затрат на формирование имиджа;

• размер инвестиций для открытия фирмы (приобретение активов);

• эксклюзивные права уже существующих фирм,

• доступ к каналам распределения продукта;

• государственные ограничения (лицензирование, стандартизация).

. Появление товаров-заменителей

Факторы угроз:

• цены товаров-заменителей ниже, что снижает спрос на предлагаемые товары;

• найдены заменители с качественно новыми, более привлекательными характеристиками;

товары-заменители обеспечивают совершенно новый способ удовлетворения потребностей;

• заменители более доступны для потребителя.

. Экономический потенциал покупателей

В данном случае необходимо рассматривать не только поребительский, но и деловой рынок, потребляющий продукцию в виде факторов производства. Сила влияния значительна, если:

• на рынке действуют немногочисленные крупные фирмы, покупающие продукцию большими партиями;

• покупки крупных покупателей составляют значительную долю всех продаж;;

• экономически целесообразной для потребителей является практика приобретения товаров у нескольких продавцов (торги);

• потребители делового рынка демонстрируют угрозу обратной интеграции в отрасль продавца;

• предлагаемый товар существенно стандартизован, что облегчает переход к другим поставщикам.

. Экономический потенциал поставщиков

Этот фактор особенно сильно проявляется в следующих случаях:

• продукция предприятия ресурсоемка;

• на рынке поставщики являются монополистами;

• продукция поставщиков настолько дифференцирована, что перейти к другому поставщику сложно или дорого;

• предприятие не является покупателем, связями с которым поставщик дорожит;

• существует прямая угроза интеграции покупателя в бизнес продавца;

• ухудшение качества продукции поставщиков, приводящая к уменьшению прибыли предприятия-потребителя.

М. Портер выдвинул идею выделения стратегических групп конкурентов - множество соперничающих в отрасли фирм, имеющих общие черты: аналогичные товары и услуги, сервисное обслуживание, сбытовые системы.[27]

Выделение стратегических групп конкурентов позволяет реально ощутить конкурентную борьбу в отрасли, поскольку:

• фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп(обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри групп);

• фирмы в различных стратегических группах имеют разные конкурентные преимущества и потенциальную прибыльность;

• изменение рыночных условий может иметь различный эффект для разных групп.

На основании всего вышесказанного проанализируем отраслевое окружение с помощью 5 сил Портера.

2.2.1 Анализ отраслевого окружения с помощью 5 сил Портера

Рассмотрим группы факторов , влияющих на конкуренцию, применительно к изучаемому рынку производства одноразовой одежды.

Угрозы появления новых конкурентов. Барьеры вхождения на рынок / барьеры выхода.

Барьеры вхождения на рынок для новых фирм (производителей или посредников-торговцев одноразовой одеждой, и т.д.) оценивались с помощью экспертных оценок по пятибалльной шкале. В частности, оценивались такие параметры, как объем необходимого стартового капитала, имидж товара и фирмы, место расположения, возможность привлечения клиентов, возможность установления долговременных отношений с поставщиками, необходимость опыта работы на рынке.

Оценки экспертов приведены в таблице 2 (5-баллов - это оценка соответствующая максимальному значению фактора, 1- балл - минимальному).

Как видно из данных таблицы 2, барьеры вхождения на рынок невысоки.

Таблица 2. Оценки экспертов факторов, препятствующих вхождению на рынок производства одноразовой одежды

Факторы	Средние значения оценок
Объем необходимого стартового капитала	3
Имидж товара	1
Имидж фирмы	2
Местонахождение	2,5
Возможность привлечения клиентов	1,5
Возможность установления долговременных отношений с поставщиками	2,8
Необходимость опыта работы на рынке	2,6
Средний балл	2,2

Все остальные рассмотренные факторы имеют еще меньшее значение. В результате итоговый средний балл оказался на уровне ниже среднего и равен 2,2 (по пятибалльной системе).

Угроза появления услуг-заменителей. Давление со стороны товаров-заменителей

Применительно к рынку торговли одноразовой одежды, сопутствующих товаров и аксессуаров давление со стороны услуг-заменителей можно исключить из анализа ввиду отсутствия таковых. В силу того, что заменяемость товара близка к нулевой, косвенная конкуренция практически отсутствует, и любая конкуренция рассматривается как прямая.

Способность покупателей торговаться. Относительная сила продавцов и покупателей.

Рассмотрим ситуацию, которая складывается при анализе сил в системе "продавец - покупатель". В настоящий момент можно выделить несколько значимых характеристик этой системы. В таблице 3 приведены некоторые важнейшие параметры.

Таблица 3. Параметры системы "продавец-покупатель"

Параметр	Значение
Концентрация предложения	Низкая (множество фирм)
Концентрация спроса	Низкая
Важность продукта для продавца	Выше средней (является одним из преобладающих товаров в ассортименте)
Важность продукта для покупателя	Средняя
Возможности замены продавца	Высокая
Возможности замены покупателя	Высокая
Сила продавцов	Выше средней
Сила покупателей	Выше средней

Как видно из оценок, приведенных в таблице 3, в рассматриваемой системе сильной позицией обладает как продавец, так и покупатель. Такой расклад сил делает ситуацию как бы нейтральной, с точки зрения ее близости или удаленности от состояния идеальной конкуренции.

Способность поставщиков торговаться. Поставщики не развивают собственной торговой сети, поэтому их способность торговаться оценивается как низкая.

Соперничество между имеющимися конкурентами.

Низкие входные барьеры имеют своим результатом присутствие на этом рынке очень большого количества конкурентов (свыше 30 предприятий, торгующих одноразовой одеждой). Причем, как будет показано ниже, никто из участников рынка не обладает монопольным положением или положением близким к монопольному. В этом смысле ситуация на рынке торговли одноразовой одежды близка к ситуации идеальной конкуренции.

Возможности дифференциации рынка

Согласно концепции М.Портера, наличие возможностей дифференциации рынка снижает интенсивность конкуренции, поскольку у присутствующих на рынке фирм появляется возможность занять определенные рыночные "ниши", соответствующим образом выстраивая свою деятельность и позиционируя себя на рынке. Возможности дифференциации рынка связаны с формированием сегментов, состоящих из потребителей, ориентирующихся на те или иные выгоды.

Согласно анализу потребителей, представленному ниже в дипломной работе ("Одноразовая одежда", "Сопутствующие товары", "Аксессуары"), на изучаемом рынке существует реальная возможность дифференциации. Анализ потребительского поведения позволяет выделить на рынке крупные сегменты покупателей, которые обладают сходными потребительскими предпочтениями и которые, соответственно, одинаковым образом реагируют на сходные воздействия.

Таким образом основными факторами, влияющими на интенсивность конкуренции на рынке торговли одноразовой одеждой и т.д. являются следующие параметры:

низкие входные барьеры;

наличие возможности дифференциации.

Известно, что чем ближе ситуация на рынке к состоянию идеальной конкуренции, тем выше интенсивность конкуренции на рынке. Выявленные факторы (низкие входные барьеры, наличие возможности дифференциации), разнонаправлено влияют на степень интенсивности конкуренции.

Низкие входные барьеры - приближают ситуацию к состоянию идеальной конкуренции.

Наличие возможности дифференциации - наоборот, удаляет состояние рынка от состояния идеальной конкуренции.

В целом, согласно результатам анализа, интенсивность конкуренции на рынке торговли одноразовой одежды может быть оценена как высокая: на рынке существует большое количество участников (оптовых и розничных торговцев и производителей), ни один участник или небольшая группа участников не может диктовать правила игры на рынке или кардинально влиять на ситуацию на рынке в целом, низкие входные барьеры открывают дорогу к легкому процессу появления новых конкурентов. При этом имеющиеся возможности дифференциации рынка, снижающие остроту конкуренции, практически не используются.

Зная оценочную емкость рынка за год в целом и по каждому товару отдельно, а также имея ввиду сделанный выше вывод о существующей интенсивной конкуренции на изучаемом рынке, рассмотрим вопрос о том, какое место занимает ООО «Лика» на рынке торговли одноразовой одеждой, т.е. как поделен этот рынок между многочисленными производителями и торговцами (оптовыми и розничными).

2.2.2 Анализ конкурентов и рынка

Оценим конкурентов компании «Лика».

Анализ изменений объемов реализации, темпов роста и доли рынка пяти ведущих компаний (1-я пятерка), производящих и реализующих одноразовую одежду позволяет определить круг конкурентов (табл. 4).

По итогам 2009 г. «Здравмедтех-К» лидирует по объемам со значительным отрывом от ближайших конкурентов, т.е. потребители (покупатели) данного вида продукции предпочитают именно там приобретать. Однако сопоставление темпов роста показывает, что для сохранения лидирующего положения «Здравмедтех-К» необходимо увеличить темпы прироста продаж. В противном случае через 2-3 года предприятие может утратить лидирующую позицию.

Таблица 4. Показатели производственной деятельности компаний по продаже одноразовой одежды в 2008-2009 гг.

№ п/п	Предприятие	Продажи, млн руб.		Прибыль, млн руб.		Рентабельность, % *		Темп роста
		2009	2008	2009	2008	2009	2008	Прод.	Приб.
1	Здравмедтех-К	166,5	135,54	23,4	22,2	14,1	16,4	122,8	105,4
2	Профи-Ти	99,9	74,72	24,9	23,4	24,9	31,3	133,7	106,4
3	Антис	99,9	79,79	11,1	10,5	11,1	13,2	125,2	105,7
4	Euromed	66,6	53,19	13,5	12,9	20,3	24,3	125,2	104,7
5	Лика	60,0	50,46	8,95	7,3	14,9	14,5	118,9	122,6

* - рентабельность продаж

По темпу роста прибыли и темпам роста продаж компания «Здравмедтех-К» находится на 3-й позиции, а по рентабельности деятельности опережает только фирму «Антис». Это означает, что стратегия развития лидера по продажам нашего товара менее эффективна по сравнению со стратегиями преследователей, не обеспечивает сохранения предприятию лидирующих позиций и, возможно, претерпит изменения в 2008 -2009 гг.

В таблице 5 представлены данные об изменении доли рынка ведущих компаний рынка одноразовой одежды.

Совокупная доля ведущей пятерки за последние два года сократилась на 6%. Это означает, что темпы роста отрасли превышали средние темпы роста ведущих компаний.

Таблица 5. Изменение доли рынка, и отставания преследователей от лидера в 2007-2009 гг.

№ п/п	Компания	Доля рынка, %			Продажи, % от лидера
		2009	2008	2007	2009	2008	2007
1	Здравмедтех-К	15	16,2	16,5	100	100	100
2	Профи-Ти	9	9,1	9,0	60,0	56,2	54,5
3	Антис	9	10,9	10,8	60,0	67,3	65,5
4	Euromed	6	7,9	8,7	40,0	48,8	52,7
5	Лика	6	6,1	6,0	40,0	37,7	36,4
	Доля ТОП-5:	45,0	50,2	51,0

Фирмы «Профи-Ти» и «Лика» сохранили свои позиции. Но именно эти компании уделяли особое внимание вопросам позиционирования производимого товара. Они опережают лидера рынка не только по темпам роста, но и по рентабельности деятельности.

Рассмотрим представление на модели BCG стратегических позиций ряда СХЕ (по ассортименту) анализируемой компании «Лика». Выполненные расчеты сведены в таблицу 6 .

Таблица 6. Характеристика ассортимента («узкий») «Лика» в 2009 г.

Наименование	Объем продаж в 2009 г.  (млн. руб.)	Объем продаж в 2008 г.  (млн. руб.)	Годовые темпы прироста рынка (за период), %
комплекты одноразовой одежды хирургические	20,12	17,102	15
комплекты одноразовые акушерские для гинекологических операций и осмотров	15,43	12,65	18
специальные операционные наборы одноразовой одежды и белья для родов, кесарева сечения, АКШ с поддержкой ИК, миниинвазивной хирургии, ангиографии, ЭКС, флебэктомии, аппендоктомии и многое другоей	12,70	10,67	16
одноразовые шапочки, маски,	4,83	4,106	15
халаты, пижамы	0,92	0,79	14
бахилы,	2,7	2,3	15
простыни различных размеров, плотности и цвета	3,3	2,84	14

Изучение бизнеса компании «Лика» показало, что она фактически конкурирует в 7 бизнес-сегментах.

Проведенный анализ говорит о том, что анализируемая компания «Лика» придает незаслуженно большое значение такой СХЕ (ассортиментной единице), как «халаты и пижамы». Доля этого рыночного сегмента низка (0,92%), у компании существует очень мощный конкурент в лице компании «Здравмедтех-К», чья доля на этом рынке в 6 раза больше. Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. От такого рода товарного ассортимента надо освобождаться и как можно скорее.

Рассмотрим ситуацию с СХЕ «Бахилы».

Несмотря на отставание от лидера (более чем в 7,8 раз!), она (СХЕ) все же имеет шанс расширить свою рыночную долю, так как рынок еще не сформировался окончательно. Правда, поддержка требует значительных финансовых средств: деньги нужны для финансирования стратегии расширения доли рынка и компенсации низкой прибыльности.

В отсутствие поддержки данный товар по мере замедления роста рынка необходимо либо расширение доли рынка или ликвидация.

СХЕ - «комплекты одноразовой одежды хирургические» находится в положении «собак». Таким образом, если срочно ликвидировать СХЕ «халаты и пижамы», то высвободившиеся денежные средства можно направить на развитие СХЕ с более высоким темпом роста рынка и тогда она сумеет занять лидирующее положение на рынке.

СХЕ «комплекты одноразовые акушерские для гинекологических операций и осмотров», «специальные операционные наборы одноразовой одежды и белья для родов, кесарева сечения, АКШ с поддержкой ИК, миниинвазивной хирургии, ангиографии, ЭКС, флебэктомии, аппендоктомии и многое другоей» находятся в положении «звезда» и тогда за счет лидерства эти СХЕ будет приносить значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание ее рыночной позиции.

Маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании «Лика» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние фирмы можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если ООО «Лика» сможет увеличить ассортимент оригинальных видов продукции, создания уникального товарного предложения или продвижения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста. В противном случае риск вывода на рынок конкурентами приводит к существенной неопределенности перспектив развития. Следовательно, достигнутое положение является не устойчивым, а переходным.

Симптомы такой неустойчивости проявились в начале 2009 г. По результатам 3-х месяцев доля ООО «Лика» сократилась с 6% до 5,5%, то есть темпы роста стали ниже среднеотраслевых.

В связи с последними замечаниями, развитие компании «Здравмедтех-К» намного стабильнее развития ООО «Лика», хотя и не дает оснований для спокойной жизни, так как темпы роста продаж лидера были ниже, чем у преследователей, и ближайший конкурент имеет хорошие перспективы развития.

Однако большой ассортимент в номенклатуре «Здравмедтех-К» стабилизирует рост объемов производства. В этих условиях освоение части оригинальных/экслюзивных видов продукции конкурентами не сильно скажется на объеме продаж. Напротив, вывод на рынок оригинальных новинок приведет к увеличению темпов роста.

В условиях жесткой конкуренции эффективная стратегия продвижения товара является одной из ключевых составляющих успеха. Но как раз эта область является, пожалуй, наиболее проблемной для лидеров продаж одноразовой одежды. Подтверждение этому можно получить, если сопоставить заявления о целях и задачах предприятий в начале года и результаты по итогам года. Анализ эффективности работы систем сбыта с точки зрения полноты ассортимента (рис. 19) показывает, что средняя доступность производимой продукции компаний для покупателей не превышает 50-55%. Это значит, что только около половины видов товара, имеются в наличии в большинстве фирм.

Процент проникновения (отношение существующих заказчиков к максимальному) лежит в пределах 33-46%. Низкое значение обоих показателей эффективности управления сбытом подтверждает вывод о том, что лидеры рынка сталкиваются с трудностями в продвижении товаров.

Во многом эти трудности закономерны. В настоящее время сложно получить достоверную маркетинговую информацию о состоянии рынка в Красноярске (и в России!), что, безусловно, сказывается на качестве принимаемых решений.

2.3 Анализ организации ООО “Лика”

2.3.1 Определение стратегического типа организации ООО “Лика”

Прежде чем перейти к разработке новой организационной структуры предприятия и формированию общей деловой и функциональной стратегии, необходимо, дать определение бизнеса, которым она занимается, на каких или какой ключевой компетенции основывается этот бизнес, и какова стратегия направленность предприятия (табл. 7).

Таблица 7. Определение миссии предприятия

		Миссия (генеральная цель)
Определение бизнеса	1. Компания предлагает клиентам современные виды одноразовой одежды и аксессуаров	Компания желает быть лидером (3) на рынке оптовых и розничных продаж одноразовой одежды (1) для максимального удовлетворения потребности клиентов (2).
Ключевая компетенция	2. Компания существует для того, чтобы обеспечить своим клиентам самые современные способы удовлетворения потребности (низкая цена=качество)
Стратегическая направленность	3. Компания желает быть лидером на рынке оптовых и розничных продаж одноразовой одежды и аксессуаров к ней

Таким образом, компания «Лика» на данный момент существует на рынке оптовых и розничных продаж одноразовых комплектующих и аксессуаров. Ее ключевой компетенцией является удовлетворение потребностей в медицинских и косметических целях за счет максимальной выгоды для клиента. При этом низкая цена продукции приравнивается к качеству. Стратегическая направленность компании при этом определяется как лидерство на рынке оптовых и розничных продаж одноразового белья и аксессуаров. организационная структура управление

Отсюда, миссия предприятия, если объединить все три принципа в заданной сфере (то есть, на рынке оптовых и розничных продаж одноразовых комплектующих и т.д.)), которое необходимо для выполнения своего предназначения и ключевой компетенции - обеспечение максимального удовлетворения клиентов за счет уникальных качеств (в данном случае, цена на продукцию и оказываемые услуги).

Основываясь на результатах стратегического анализа и исходя из сформированной выше миссии компании, можно выделить следующие общие цели предприятия:

. Увеличение объема оказываемых услуг в России и завоевание рыночного пространства (в т.ч. и СНГ).

Достичь увеличения объема оказываемых услуг компании до уровня 1 80 млн. руб. за 2 года.

. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

диверсификации линейки предлагаемых товаров и услуг;

внедрения новых технологий и оборудования.

Необходимо установить следующие ограничения по достижению намеченных целей:

. Сохранение автономности и независимости при любых обстоятельствах.

. Сохранение престижа фирмы, включая финансовый и деловой авторитет.

. Соблюдение законности и отказ от любых незаконных методов достижения поставленных целей.

Общая стратегия развития предприятия может быть охарактеризована как стратегия наступления. Все остальные цели, поставленные перед компанией, - это, так или иначе, цели развития и роста.

Это означает, что в рамках предложенной стратегии наступление, главным является борьба за завоевание рынка и лидерство на этом рынке, а также борьба с основными конкурентами, что предполагает как усиление позиций на рынке, так и развитие, дополнительных услуг. Следовательно компании «Лика» необходимо досконально владеть развитием рынка, его конкурентами и потребителями, а это в свою очередь требует внедрения новой структурной единицы - группы стратегического анализа.

В соответствии с основными целями, приведенными выше, предлагается предпринять следующие стратегические шаги для их достижения.

. Увеличение объема оказываемых услуг, завоевание рыночного пространства - цель, в рамках которой необходимо достичь увеличения объема оказываемых услуг компанией в 1 80 млн. руб. за 2 года, может быть достигнуто за счет усиления следующих стратегически важных направлений:

.1 Маркетинг - создание группы стратегического анализа

.2 Логистика

Развитие направления маркетинг (1.1) предполагает осуществление следующих шагов:

Создание в структуре группы стратегического анализа.

Проведение активных маркетинговых и рекламных мероприятий, а именно, организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернате, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

Организация тематических публикаций.

Участие в специализированных союзах и ассоциациях.

Развитие направления логистика (1.2) предполагает осуществление следующих шагов:

Установление четкой работы обслуживающего персонала, его обучение.

Наличие логистического центра.

. Обеспечение гибкости в удовлетворении потребностей рынка за счет:

диверсификации линейки предлагаемых товаров/видов ;

внедрения новых технологий.

Реализация данной стратегии должна способствовать усилению позиций предприятия на рынке в основных видах деятельности и обеспечению роста компании и ее перспективности в будущем.

Специфика деловой стратегии, направленной на продвижение услуг по обеспечению клиентов - покупателей одноразовой одеждой и аксессуаров к ним, будет обусловлена, прежде всего, стратегическими возможностями и перспективой. Частная стратегия должна учитывать тот факт, что данный вид деятельности находится на стадии «звезд» своего жизненного цикла. Поэтому основной стратегической проблемой и, следовательно, задачей стратегии является «укрепление» и «агрессия».

Наиболее оптимальной стратегией для данного вида деятельности может быть стратегия, в рамках которой предлагается дальнейшее расширения (захват) рынка за счет продвижения компании «Лика» в регионы и страны СНГ.

Для продвижения данного вида деятельности следует обеспечить стратегические важные направления:

. Активные маркетинговые мероприятия, в рамках которых должны быть обеспечены следующие факторы:

.1 Организация публикаций рекламного характера в специализированных журналах, интернете, проведение тематических выставок, участие в специализированных конференциях.

.2 Организация тематических публикаций.

Для успешного продвижения данного вида деятельности требуется постоянный и профессионально организованный анализ потребностей рынка, отслеживание динамики и выработка рекомендаций по их стимулированию.

Также необходима постоянная разработка и проведение маркетинговых мероприятий, организация специфической рекламы и публикации.

Помимо анализа рынка требуется разработка мероприятий по работе с уже имеющимися клиентами, а также создание и организация рассылки новой информации, формирование системы рассылки поздравлений и подарков и многие другие мероприятия.

Несомненно то, что в связи с подобной принципиальной значимостью функциональной стратегии маркетинга, необходимо особое финансирование этого отдела, в особенности на данной стадии жизненного цикла. Поэтому требуется массовые инвестиции, направленные на финансирование маркетинговых разработок, для обеспечения активного продвижения на региональные рынки и рынки СНГ.

2.3.2 Анализ отдельных функциональных подсистем (финансы, кадры, производство) ООО «Лика»

Анализ уровня прибыльности

Выполним анализ уровня прибыльности продаж через три типа клиентов-покупателей: частные медицинские (косметические) структуры, госучреждения медицинского профиля и посредники (покупающие у оптовой копании «Лика» для перепродажи).

После составления отчета о прибылях и убытках (табл. 8) распределим затраты по отдельным функциям деятельности «Лика» (табл. 9).

Таблица 8. Упрощенный отчет о прибылях и убытках (млн.руб.)

Объем продаж	60,00
Себестоимость реализованных товаров	38,75
Валовая прибыль	21,25
Затраты:
- затраты (коммерческие)	9,30
- аренда	3,00
Всего:	12,30
Чистая прибыль	8,95

Далее распределим отдельные затраты по отдельным каналам сбыта - в данном случае - трем клиентам -покупателям . При этом определяются удельные функциональные затраты. Заключительный этап анализа направлен на определение прибыли и затрат для отдельных каналов сбыта (табл. 10). Здесь используются удельные показатели из таблицы 9.

Таблица 9. Распределение затрат по отдельным функциям маркетинга (млн.руб.)

Статьи затрат	Затраты - всего	В том числе
		Продажа	Реклама	Упаковка и поставка	Бухгалтерские расчеты
Коммерческие затраты	9,30	5,1	1,2	1,4	1,6
Аренда	3,00	-	0,4	2,0	0,6
ИТОГО:	12,30	5,1	1,6	3,4

Далее составим развернутый отчет о прибылях и убытках в котором посмотрим, как распределяются затраты предприятия по разным каналам сбыта (табл. 10).

Таблица 10. Отчет о прибылях и убытках для отдельных каналов (млн.руб.)

Показатели	Частные медицинские структуры	Госучреждения медицинского профиля	Посредники	Компания «Лика» в целом
Объем продаж	30,00	10,00	20,00	60,0
Стоимость проданных товаров	19,25	6,50	13,00	38,75
Валовая прибыль	10,75	3,50	7,00	21,25
аренда	1,00	1,00	1,00	3,00
реклама	1,55	0,62	0,93	3,10
упаковка и поставка	3,00	1,26	0,54	4,80
бухгалтерские расчеты (30 долл. за заказ)	1,50	0,63	0,27	2,40
Суммарные затраты	7,05	3,51	2,74	13,30
Чистая прибыль (убытки)	3,70	-0,01	4,26	7,95

Видно, что компания «Лика» несет убытки при реализации производимой продукции госучреждениям медицинского профиля, а самым прибыльным каналом сбыта являются посредники. Следующий шаг анализа направлен на выявление причин как низкой, так и высокой прибыльности отдельных каналов сбыта, после чего принимаются решения о корректировке сбытовой и маркетинговой политики. Это также задача комплексная, а подразделения анализирующего данные процессы у анализируемой компании «Лика» нет. Таким образом, можно заключить, что создание в структуре ООО «Лика» группы стратегического анализа чрезвычайно важно.

Обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров

Важное место в системе оценки качества управления предприятием «Лика» занимают обеспеченность, подготовленность и правильность расстановки кадров.

Показатель общей укомплектованности системы кадрами (Эук) определяется по формуле:

Эук = Рф/Ршт,

где: Ршт - количество работников, предусмотренных по штатному расписанию Рф - фактическое наличие работников.

Для оценки эффективности использования кадров управления применяются коэффициент (Э(осд)) соответствии должностей:

Эосд=Рдф/Рдш,

где: Рдф - количество работников управления, занимающих должности согласно должностным требованиям штатного расписания. Ршд - общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию.

Рассмотрим эти коэффициенты в 2008-2009 гг. оформив таблицу 11.

Таблица 11. Показатели эффективности системы управления ООО «Лика» за 2008 - 2009 года

№	Показатель	Усл.об.	2008 г.	2009 г.
1	2	3	4	5
1	Фактическое наличие работников	Рф	149	150
2	Количество работников, предусмотренных штатным расписанием	Ршт	148	148
3	Показатель общей укомплектованности кадрами	Эук	1,007	1,01
4	Количество работников управления, занимающих руководящие должности	Рдф	6	7
5	Общее количество работников управления, требующихся по штатному расписанию	Рдш	5	6
6	Коэффициент соответствия должностей	Эодс	1,20	1,16
7	Число работников уволенных по собственному желанию	Рух	3	2
8	Среднесписочное число работников	Рсп	149	150
9	Число работников принятых в данном периоде	Рп	3	3

На основании данных приведенных в таблице 11, можно сделать следующие выводы:

показатель общей укомплектованности (Эук) кадров в целом по предприятию превысили норму в 2009 г. на 0,01%, это говорит о нецелесообразности приема 1 человека в штат.

коэффициент соответствия должностей (Эодс) превышает в 2008 г на 20%, а в 2009 г. - 16% от численности работников управления, трудящихся по штатному расписанию.

коэффициент стабильности кадров (Эск) имеет тенденцию к уменьшению.

Таким образом, рассматривая данные по управлению социальными ресурсами, можно сделать заключение о недостаточной работе аппарата управления.

Однако, рассмотрев эффективность системы управления с количественной точки зрения, можно ее рассмотреть и с качественной через показатель выражения решений Эвр, который определяется по формуле:

рв - количество фактически выполненных решений за отчетный период

рп - общее количество принятых решений.

Этот показатель оценивает качество работы управления и управляющей систем Эвр = 36/50 = 0,72, где 36 - количество фактически выполненных решений, 50 - общее количество принятых решений. Качество выполнения самого решения определяется показателем соотношения количества выполненных решений с общим их количеством, выпушенным за истекший календарный период:

Рнк - решения выполнены некачественно = 10, тогда Эвр= (36-10)/50 =0,52

Так как качество выполнения самого решения определено, то по его значению можно сделать вывод о том, что почти половина (1/2 часть) от общего количества управленческих решений не нашла своего применения в практической деятельности предприятия ООО «Лика».

Для создания экономической заинтересованности работника необходимо постоянно повышать производительность труда, рационально использовать ресурсы, экономический интерес - главный и побудительный мотив высокоэффективной работы, и как правило, он выражается в системе заработной платы. Для этого проанализируем, кроме проанализированных выше данных и оценим основные показатели, оформив таблицу 12.

Таблица 12. Анализ труда и заработной платы ООО «Лика» в 2009 г. (млн. руб.)

Показатель	УО	3 квартал	4 квартал	Отклон.
1	2	3	4	5
Сумма расходов на заработную плату (млн. руб.)	Зп	4,42	5,11	0,69
Заработная плата работников аппарата управления	Зпау	0,60	0,75	0,15
Удельный вес заработной платы работников аппарата управления	Узп	13,57%	14,68%	1,107%
Заработная плата на оперативный персонал (млн. руб.)	Зпоп	3,82	4,36	0,54
Удельный вес заработной платы рабочих и служащих	Уоп	86,43%	85,32	-1,11
Интегрированный темп прироста заработной платы работников аппарата управления	Тэпау		1,25
Интегрированный темп прироста заработной платы оперативных работников	Тэпоп		1,14
Коэффициент опережения (т.р.)	Ко-3		1,5

Рассчитаем долю заработной платы, работников аппарата управления ООО «Лика» в общей сумме заработной платы.

Узп = ЗПАУ/Зп ´ 100.

Доля зарплаты оперативных работников рассчитывается:

Уоп = Зпоп/Зп ´ 100.

Таким образом, доля заработной платы работников аппарата управления в общей сумме заработной платы увеличилась на 1,107%. На основании предыдущих результатов рассчитаем коэффициент опережения (КО) по формуле, пользуясь следующим данными.

Тэпау = темп прироста заработной платы работников аппарата управления ООО «Лика».

Тэпоп = темп прироста заработной платы оперативного управления (рабочих и служащих ООО «Лика»).

Ко = Тэпау /Тэпоп = 1,72/1,16 = 1,1 (раза).

Итак, коэффициент опережения равен 1,1 или 110%.

Значит, существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления.

Анализ кадрового состава организации. Производительность и оплата труда.

ООО «Лика» по масштабам деятельности относится к малым предприятиям с численностью работников 150 человек на 01.01.2010 г.

О численности и динамике персонала предприятия по категориям можно судить по данным таблицы 13.

За анализируемый период с 2007 по 2009 год численность работников предприятия по категориям изменилась.

В 2007 году она составляла 148 человек, из них - руководителей - 6 человек, специалистов и служащих - 34 человека, рабочих - 108 человек. В 2009 году численность персонала ООО «Лика» увеличилась на два человека - руководителя и рабочего основного производства и составила на 01.01.2010 г. -150 человек.

Таблица 13. Численность и динамика персонал ООО «Лика» по категориям

2007 год			2008 год			2009 год
Наименование	чел.	в % к 2007году	чел.	Изменение за год			Изменение за период
				чел.	в % к 2007 году	чел.	чел.	в % к 2007 году
Рабочие	108	100	108	0	100,0	109	1	100,93
Специалисты и служащие	34	100	34	0	100,0	34	0	100,0
Руководители	6	100	6	0	100,0	7	1	116,7
Итого	148	100	148	0	100,0	150	2	101,35

Темп роста рабочих за анализируемый период составил 100,93%, руководителей - 116,7%.

О составе и структуре персонала предприятия по категориям можно судить по данным, представленным в таблице 14.

Таблица 14. Состав и структура персонала ООО «Лика» по категориям

Наименование	2007		2008		2009
	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу	чел.	в % к итогу
Рабочие	108	72,97	108	72,97	109	72,67
Специалисты и служащие	34	22,97	34	22,97	34	22,67
Руководители	6	4,06	6	4,06	7	4,66
Итого	148	100,0	148	100,0	150	100,0

За анализируемый период с 2007 по 2009 год кардинальных изменений в структуре персонала предприятия по категориям не произошло.

На долю руководителей предприятия в 2007 году приходится 4,06 % общей численности персонала, на долю специалистов и служащих- 22,97 %, на долю рабочих -72,97 %.

За анализируемый период 2007 - 2009 гг. за счет увеличения рабочих и руководителей соответственно на 1 и 1 чел., их доли руководителей увеличилась на 0,6%. Причем доля специалистов и служащих, и рабочих уменьшилась каждая на 0,3%.

О численности и динамике персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным таблицы 15.

За анализируемый период с 2007 по 2009 год персонал предприятия повысил свой образовательный уровень.

Таблица 15. Динамика персонала ООО “Лика” по уровню образования

Наименование	2007 год		2008 год			2009 год
	чел.	в % к 2007 году	чел.	Изменение за год		чел.	Изменение за период
				чел.	в % к 2007 году		чел.	в % к 2007 году
Среднее специальное	2	100	1	-1	50,00	1	0	50
Среднее техническое	51	100	52	1	101,96	52	1	101,96
Незаконченное высшее	17	100	17	0	100,0	17	0	100,0
Высшее	78	100	78	0	100,00	80	2	102,56
Итого	148	100	148	0	100,00	150	2	101,35

Число работников с высшим образованием выросло с 78 до 80 человек или на 1,35 %. Данное увеличение произошло за счет того, что в 2009 г. Организация приняла на работу двух сотрудников с высшим образованием. В 2008 г. Образовательный уровень организации повысился за счет того, что один работник получил среднетехническое образование, в результате этого количество человек со средне- специальным образованием уменьшилось на 50%.

О составе и структуре персонала предприятия по уровню образования можно судить по данным таблицы 16.

Таблица 16. Структура персонала ООО «Лика» по уровню образования.

2007 год

2008 год

2009 год

 чел.

 в % к итогу

 чел.

 в % к итогу

 чел.

 в % к итогу

Среднее специальное

2

1,35

1

0,68

1

0,67

Среднее техническое

51

34,46

52

35,13

52

34,67

Незаконченное высшее

17

11,49

17

11,49

17

11,33

Высшее

78

52,70

78

52,70

80

53,33

Итого

148

100,0

148,0

100,0

150,0

100,0

За анализируемый период с 2007 по 2009 год, доля работников с высшим образованием выросла с 52,70 % до 53,33 %, данный прирост вызван приемом на работу двух человек с высшим образованием, доля работников с незаконченным высшим образованием сократилась с 11,49 % до 11,33 % хотя их количество не изменилось, доля работников со средним техническим образованием увеличилась с 34,46 % до 34,67 % в результате получения одним человеком средне- технического образования, а доля работников со средним специальным образованием сократилась с 1,35 % до 0,67 %.

О численности и динамике персонала предприятия по возрасту можно судить по данным таблицы 17.

Таблица 17. Численность и динамика персонала ООО «Лика» по возрасту

Наименование	2007 год		2008 год			2009 год
	чел.	в % к 2007 году	чел.	Изменение за год		чел.	Изменение за период
				чел.	в % к 2007 году		чел.	в % к 2007 году
От 20 до 25 лет	36	100	35	-1	97,22	32	-4	88,89
От 26 до 30 лет	25	100	25	0	100,00	27	2	108,00
От 31 до 35 лет	12	100	13	1	108,33	15	3	125,00
От 36 до 40 лет	18	100	16	-2	88,89	17	-1	94,44
От 41 до 45 лет	15	100	17	2	113,33	15	0	100,0
От 46 до 50 лет	8	100	8	0	100,0	9	1	112,50
От 51 до 55 лет	20	100	19	-1	95,00	19	-1	95
Старше 55 лет	14	100	15	1	107,14	16	2	114,29
Итого	148	100	148	0	100	150	2	104,2
Средний возраст, лет	36,84		37,35			37,63

Как видно говорить о равномерном распределении работников по возрастным группам нельзя. Очевидно, что в общей численности персонала преобладают работники возрастом до 40 лет. На их долю приходится 60,67 % общей численности персонала. Это свидетельствует о среднем возрасте работников предприятия и не вызывает опасения о старении коллектива.

Тем не менее, отмечается тенденция старения коллектива, т.к. средний возраст за анализируемый период увеличивается с 36,84 г. до 37,63 лет.

Об оплате труда персонала предприятия можно судить по данным таблицы 18.

Таблица 18. Оплата труда персонала ООО «Лика»

Наименование	2007 год		2008 год			2009 год
				Изменение за год			Изменение за период
	Х	в % к 2007 году	Х	Х	в % к 2007 году	Х	Х	в % к 2007 году
Фонд заработной платы, тыс. руб.	1126,0	100	1618,0	492	143,69	1721,0	595	152,84
Среднесписочная численность работников, чел.	148	100	148	0	100,00	150	2	101,35
Среднемесячная заработная плата, тыс. руб	7,61	100,0	10,93	3,32	143,63	11,47	3,86	150,72

По данным таблицы 18 можно сказать, что за анализируемый период произошло увеличение среднемесячной заработной платы на 3,86 тыс. руб. или 50,72%.

За анализируемый период с 2007 по 2009 год фонд заработной платы предприятия вырос с 1126,0 тыс. руб. до 1721,0 тыс. руб. или на 52,84%. За тот же период времени среднесписочная численность персона предприятия увеличилась на 2 человека или на 1,35%. В результате среднемесячная заработная плата одного работника предприятия выросла с 7,61 тыс. руб. до 11,47 тыс. руб. или на 50,72%.

Об эффективности использования персонала предприятия можно судить по данным таблицы 19.

Таблица 19. Эффективность использования персонала ООО “Лика”

Наименование	2007 год		2008 год			2009 год
				Изменение за год			Изменение за период
	Х	В % к 2007 году	Х	Х	В % к 2007 году	Х	Х	В % к 2007 году
Объем оказанных услуг, млн. руб.	40,0	100	46,9	6,9	117,25	60,0	20,0	150,00
Прибыль отчетного периода (от продаж с.050 Ф.2) тыс. руб.	6,6	100	7,3	0,7	110,6	8,95	2,4	135,6
Среднесписочная численность работников, чел.	148	100	148	0	100	150	2	101,35
Годовая выработка на одного работника, млн. руб./чел.	0,27	100	0,32	0,05	118,52	0,40	0,13	148,5
Годовая прибыль на одного работника, млн. руб./чел.	0,045	100	0,049	0,004	108,89	0,06	0,015	133,33

За анализируемый период эффективность использования персонала предприятия выросла. Об этом свидетельствует рост годовой выработки на одного работника с 0,27 млн. руб./чел. до 0,40 млн. руб./чел. или на 48,5 %, а также рост годовой прибыли на одного работника с 0,045 млн. руб./чел. до 0,06 млн. руб./чел. или на 33,33 %.

Оценка системы мотивации персонала ООО «Лика»

Оценим систему мотивации персонала в ООО «Лика» и выработаем направления ее совершенствования.

На предприятии существуют следующие виды стимулирования:

заработная плата и

дополнительные (материальные и нематериальные) стимулы.

Первая состоит из следующих частей:

жесткой (оклада) и

гибкой:

бонусов за выполненный объем работ и за рационализаторские предложения,

процентов с продаж.

В свою очередь, система дополнительных стимулов слабо развита, но при этом включает в себя факторы, относящиеся к социальной защите работников. Сюда входят:

дополнительные выплаты (ко дню рождения, на рождение ребенка, свадьбу, похороны и пр.);

помощь в оплате расходов на образование;

предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска (при рождении ребенка, свадьбе, для празднования юбилея, свадьбы детей, в случае смерти близких родственников).

Проанализируем степень удовлетворенности трудом и другими факторами мотивации внутри анализируемого предприятия.

Для этого в качестве объектов анализа возьмем:

отдел снабжения,

бухгалтерия и

отдел продаж.

И воспользуемся следующими показателями (факторами, позволяющими оценить мотивацию):

условия труда;

психологический комфорт;

материальная удовлетворенность;

творческий уровень;

безопасность (уровень охраны труда в организации);

текучесть кадров;

производительность труда.

Для оценки удовлетворенности работников первыми из пяти названных показателей мы использовали специальные опросники (заполненный бланк опроса в табл. 20).

Оцените, пожалуйста, по десятибалльной шкале степень своей удовлетворенности ниженазванными факторами. Заранее благодарны за оказанную помощь.

Таблица 20. Заполненный бланк опроса

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Количество баллов
Условия труда	5
Психологический комфорт	2
Материальная удовлетворенность	10
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	2

Затем по каждой организационной единице (служба, отдел и т.д.) был выведен средний показатель по конкретным факторам.

Опрашиваемым (а ими являлись сотрудники соответствующих служб, отделов) было предложено оценить по десятибалльной шкале характеристики организации. Стоит подчеркнуть, что опрос был анонимным.

В отделе снабжения 6 сотрудников. Каждый из них поставил свою оценку по такому показателю как материальная удовлетворенность по десятибалльной шкале. В сумме получилось 70 баллов. В целом средний показатель материальной удовлетворенности по данной позиции рассчитывается следующим образом: общая сумма баллов (70) : количество сотрудников, работающих в отделе (6) = 7.

В результате получилась следующая картина (табл. 21).

Таблица 21. Показатели мотивации и их оценка персоналом ООО «Лика»

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Средний показатель в баллах
	Отдел снабжения	Бухгалтерия	Отдел продаж
Условия труда	9	4	10
Психологический комфорт	6	5	8
Материальная удовлетворенность	7	4	9
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	2	6	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	9	8	6

Как видно, в данной таблице не хватает двух показателей:

производительности труда;

текучести кадров.

Средний показатель производительности труда был определен тремя экспертами. В качестве экспертов были выбраны:

директор предприятия,

главный бухгалтер,

автор диплома.

Отбор производился упрощенно по принципу: по одному представителю из высшего и среднего звена и один специалист-исполнитель.

Показатель «Текучесть кадров» был выведен следующим образом. На основе статистических данных, хранящихся в отделе кадров, была определена текучесть кадров по каждому из служб и отделов за последний год. Вначале было подсчитано число уволившихся сотрудников по отделам. Потом определено, какой процент от всех работников отдела составляет количество убежавших. Полученные данные были переведены в баллы. Так, если никто не уволился (иначе говоря, сменилось 0%), то показатель «Текучесть кадров» равен 0. Если уволилось 50%, показатель равен 5-ти, 100% - 10-ти и т.д.

В отделе снабжения работает 6 сотрудников. 3 сотрудников за последний год уволились. На их место были приняты новые работники. Соответственно, состав сменился на 50%. Показатель «Текучесть кадров» равен 5.

Обратите внимание на следующий момент. Все показатели, кроме «Текучести кадров», если можно так выразиться, положительные. Иначе говоря, если высоко оценены условия труда, психологический комфорт, материальная удовлетворенность, творческий уровень (возможность проявить свои творческие способности), безопасность (уровень охраны труда в организации), производительность труда, это свидетельствует о хорошем уровне мотивации. А вот если мы сталкиваемся с большой текучестью кадров, это свидетельствует об отсутствии мотивации. Поэтому мы введем такой условный показатель, как «Стабильность кадров», и для его расчета вычтем из 10 (максимальный балл по каждому фактору) показатель текучести кадров.

В отделе снабжения показатель «Текучесть кадров» равен 5. Соответственно, наш с вами показатель «Стабильность кадров» равен 5 (10 - 5).

Каждый из семи наших показателей оказывает разное влияние на оценку мотивации сотрудников в целом. Весовая значимость каждого фактора (Е) была определена в процессе обсуждения экспертами (директором, главным бухгалтером и автором дипломной работы). При этом они учитывали, что сумма весовых значимостей всех факторов должна быть равной единице. Добавив полученную информацию к таблице 21, мы получили следующую картину (табл. 22).

Таблица 22. Оценка показателей мотивации и вес показателей персонала ООО «Лика»

Показатели (факторы, позволяющие оценить мотивацию)	Е
		Отдел снабжения	Бухгалтерия	Отдел продаж
Производительность труда	0,2	10	8	5
Условия труда	0,2	9	4	10
Психологический комфорт	0,2	6	5	8
Материальная удовлетворенность	0,1	7	4	9
Творческий уровень (возможность проявить свои творче ские способности)	0,1	2	6	9
Безопасность (уровень охраны труда в организации)	0,1	9	8	6
Стабильность кадров	0,1	5	6	9

Из полученных результатов видно, что в отделах снабжения и отдел продаж критерии «психологический комфорт» и «материальная удовлетворенность» оцениваются высоко.

В бухгалтерии эти критерии имеют значительно более низкий показатель. Также низкие результаты в этом структурном подразделении и по критерию «условия труда». Обусловлено это следующим. В бухгалтерии недостаточно оргтехники (компьютеры и т.д.) для выполнения работ, а также по результатам аттестации рабочих мест было выявлено нарушение нормативов по освещению. Ко всему прочему в здании офиса проводится ремонт, и нашему отделу и здесь не очень повезло - у них не провели ремонтные работы.

В достаточно благополучной бухгалтерии прослеживается высокая текучесть кадров. Однако эту «аномалию» можно объяснить. Выяснилось, что предприятие состоит из контингента работников среднего возраста (см. выше), причем наиболее молодые из них работают в бухгалтерии, кроме того все женского пола. После выявления низкого результата по критерию «Стабильность кадров» было проведено между сотрудниками этого отдела анкетирование, в результате которого было выявлено желание большинства работников иметь нормальную семью и детей, а следовательно это сказывается на движении кадров.

Проводя, таким образом, анализ полученных данных, мы можем определить, в каком направлении будущему отделу кадров и управленцам надо вести работу.

Исходя из данных, представленных в таблице 22, рассчитаем средневзвешенную оценку состояния мотивации по каждому отделу по формуле:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации = Сумма произведений весовой значимости каждого фактора на его показатель в баллах.

Таким образом:

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела снабжения = 0,2 Ч 10 + 0,2 Ч 9 + 0,2 Ч 6 + 0,1 Ч 7 + 0,1 Ч 2 + 0,1 Ч 9 + 0,1 Ч 9 = 7,7.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации бухгалтерии = 0,2 Ч 8 + 0,2 Ч 4 + 0,2 Ч 5 + 0,1 Ч 4 + 0,1 Ч 6 + 0,1 Ч 8 + 0,1 Ч 3 = 5,5.

Средневзвешенная оценка состояния мотивации отдела продаж =

= 0,2 Ч 5 + 0,2 Ч 10 + 0,2 Ч 8 + 0,1 Ч 9 + 0,1 Ч 9 + 0,1 Ч 6 + 0,1 Ч 7 = 7,7.

В результате наших расчетов мы видим, что состояние мотивации одинаково для отделов снабжения и сбыта и значительно ниже в бухгалтерии. Следует, однако, отметить, что значение 7,7 не является идеальным показателем, т.к. мы использовали десятибалльную шкалу.

На основании наших расчетов можно сделать вывод о том, что система мотивации анализируемого предприятия ООО «Лика» нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии.

Результаты наших исследований дали возможность определить основные направления совершенствования. К ним относятся:

улучшение психологического комфорта,

улучшение условий труда и

снижение текучести кадров.

Последние десятилетия показали, что успешное воздействие на мотивацию персонала возможно лишь при комплексном подходе, когда с учетом ситуации и характеристик работников руководитель использует достаточно широкий набор различных методов.

Среди средств, которые могут использоваться для воздействия на мотивацию работников, обычно выделяют следующие:

организация работ;

материальное стимулирование;

моральное стимулирование;

постановка целей;

оценка и контроль;

информирование;

обращение к наиболее значимым для работника ценностям и др.

Теперь рассмотрим некоторые предложения по улучшению мотивации в анализируемом предприятии.

. В первую очередь необходимо ввести систему планирования карьеры.

Это, прежде всего, окажет положительное влияние на психологический комфорт сотрудников и снижение текучести кадров. Для этого нужно разработать Положение о продвижении по службе, выявить резервы должностей.

. Во-вторых, необходимо введение новой системы распределения заказов.

Для этого нужно определить минимальный гарантированный объем заказов, разработать Положение о распределении дополнительного объема заказов, провести конкурс среди персонала. В результате мы должны получить улучшение психологического климата, снижение количества конфликтов в коллективе, рост качества выполнения заказов, сокращение сроков их выполнения.

. В-третьих, необходимо улучшить условия труда в бухгалтерии.

Для этого мы должны модернизировать системы вентиляции помещения, усовершенствовать системы освещения, провести ремонт и расширение размеров помещения. В результате этих действий мы получим сокращение потерь от нетрудоспособности, рост удовлетворенности трудом, снижение текучести кадров.

. В-четвертых, необходимо ввести элементы неформальной модели управления, другими словами, мы должны демократизировать управление. Для этого следует передать полномочия по распределению заказов на низовой уровень. В результате мы должны получить повышение заинтересованности в труде, изменение форм ответственности, а также освобождение времени руководителя для решения стратегических задач.

Глава 3. Совершенствование организационной структуры ООО «ЛИКА»

 

.1 Анализ выявленных недостатков оргструктуры управления ООО «Лика»

В результате анализа деятельности ООО «Лика» были отмечены следующие недостатки:

организационная структура управления построена по линейно-функциональному типу, когда высока степень бюрократизации деятельности;

трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

нет четкого разделения функциональных обязанностей между всеми работниками; часто работники выполняют несвойственные им обязанности;

относительно затруднено осуществление координации различных видов деятельности, необходимую для проведения общей продуктовой или региональной политики; к тому же такая координация требует много времени

низка и неэффективна степень автоматизации функций управления;

соотношение между качеством выполнения функции и прибылью не может определяться однозначно;

могут возникнуть различия во мнениях должностных лиц как в отношении обязанностей, так и в отношении продуктовой и региональной политики. В принципе карьера менеджеров связана с их работой в функциональных организациях, поэтому у них отсутствует общий опыт управления, что особенно проявляется в тех случаях, когда их приглашают на более высокие должности;

руководство организации выполняет самые простые операции в ущерб стратегическим задачам развития организации;

Все вышеперечисленные недостатки в работе организации приводят к следующим негативным последствиям:

) внешним по отношению к организации:

маркетинговые стратегии легко «копируются» конкурентами, а портфель компании «Лика» недостаточен для сохранения достигнутых темпов роста. Именно поэтому состояние предприятия можно характеризовать как переходное. Темпы роста в ближайшей перспективе должны снизиться. Но если ООО «Лика» сможет увеличить ассортимент оригинальных видов продукции или создания нового продвижения, уникального товарного предложения, то можно будет говорить о стабильности перспектив роста.

) внутренним по отношению к организации:

создание определенного напряжения между работниками внутри организации;

существуют серьезные проблемы в системе материального стимулирования персонала предприятия, в отличие от работников аппарата управления;

система мотивации анализируемого предприятия нуждается в доработке и совершенствовании, особенно это касается бухгалтерии

Все вышеперечисленные недостатки говорят о неотлагательной необходимости перемен в организации. Поэтому целью настоящей работы является расширение бизнеса при условии реструктуризации организационной структуры ООО «Лика» с учетом автоматизации функций управления в условиях создания новых рабочих мест.

Для достижения поставленной цели будут решены следующие задачи:

реструктуризация организационной структуры управления;

описание функциональных обязанностей, прав, ответственности работников организации (создание должностных инструкций);

построение оперограммы взаимосвязей по выполнению основной бизнес- операции;

обоснование необходимости создания новых рабочих мест в организации путем составления матрицы организационных проекций функций управления (для руководителей и специалистов) и расчета потребной численности (для технических исполнителей);

обоснование и выбор автоматизированной системы управления предприятием;

расчет затрат на реализацию вышеперечисленных мероприятий и определение эффективности от их внедрения.

При решении вышеперечисленных задач, использовалась следующая правовая и нормативно-методическая база: КЗОТ РФ, рекомендации по определению эффективности инновационных проектов; учебная и научная литература по теме дипломного проекта; документация, регламентирующая деятельность ООО «Лика» (устав организации, договоры о сотрудничестве с партнерами, положение о внутреннем распорядке деятельности и т.д.) и данные, полученные из сети Интернет.

При разработке проекта определены сроки его окупаемости; затраты на реструктуризацию организационной структуры ООО «Лика», источники финансирования проекта.

3.2 Реструктуризация организационной структуры управления ООО «Лика»

Как отмечалось в предыдущих частях данной работы в ООО «Лика» созрела необходимость реструктуризации организационной структуры.

Для того, что реализовать это достаточно серьезное мероприятие для любой организации необходимо провести обследование, существующее системы управления организацией, что и было сделано в предыдущих частях настоящей работы. Были выявлены недостатки функционирования системы управления организации в сегодняшних условиях. Для устранения вышеперечисленных недостатков в деятельности организации необходимо в первую очередь совершенствовать систему управления организацией.

Для реализации поставленной цели на 2010-2011 гг. (см. выше раздел 2.3.1) необходимо в первую очередь определить набор конкретных функций управления и определить их взаимосвязь между собой. В связи с тем, что предприятие действующее, основой реструктуризации будет являться действующая организационная структура, которая определяет диапазон возможного изменения набора функций. При этом структура анализируемого предприятия принципиально изменится, т.к. будут введены ключевые подразделения и должности.

Реструктуризация действующей оргструктуры управления будет проходит по сценарию, который предусматривает увеличение функций управления в связи с расширением бизнеса.

При выборе конфигурации организационной структуры управления необходимо рассмотреть всевозможные типы организационных структур и выбрать наиболее приемлемую для данного вида бизнеса, учитывая специфику организации.

При реструктуризации организационной структуры необходимо в первую очередь остановиться на компонентах менеджмента, под которыми понимают следующие составляющие: структуры, финансы, маркетинг, учет, экономика, бизнес-планирование, логистика, персонал. Это классификатор неполон, однако он может служить основой перехода к элементам организационной структуры и функциям управления.

Анализ функций дает возможность систематизировать знания о динамике, темпах и направлениях развития, резервов совершенствования их организации. Основа этой стадии - это определение главной задачи, которую для ООО «Лика» можно сформулировать следующим образом:

«Создание такой организационной структуры, при которой затраты на функционирование были бы как можно более низкими и в то же время настолько эффективными, насколько это требуется для выполнения главной функции».

При определении организационной структуры управления ООО «Лика» в данной работе используется теоретический и методологический материал, представленный в «17-модульной программе для менеджеров «Управление развитием организации» (Модуль 6. Кондратьев В.В., Краснова В.Б «Реструктуризация управления компанией»[15]) и методология предложенная Гурковым И.Б. [12] По разработанному авторами модуля алгоритма необходимо определить функции менеджмента и звенья или должностные лица, которые выполняют эти функции. Для этого необходимо построить матрицу организационных проекций, в которой по строкам должны находиться исполнители, по столбцам - функции общего и специального менеджмента, которые выполняются в организации. Затем по каждой функции найти исполнителя, отвечающего за данную функцию. Эта матрица позволит наглядно определить исполнителя каждой конкретной функции, увидеть пробелы как в исполнении функций, так и в загруженности сотрудников. Составленная автором матрица организационных проекций функций управления приведены в табл.22.

Таблица 2. Матрица организационных проекций функций менеджмента в ООО «Лика»

Должностные лица

Общие функции управления

Специальные функции управления

анализ

планирование

координирование

орга низа ция

учет

нормиро вание

моти вация

конт роль

бюдже- тиро вание

мар кетинг

построение структуры управления

бизнес- планиро вание

управление персоналом

Директор

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зам. Директора по финансам

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель группы Стратегического анализа

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Нач. отдела маркетинга

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Зам Директора по производству

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 1

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 2

+

+

+

+

+

+

+

Руководитель дивизиона 3

+

+

+

+

+

+

+

Нач. ОК

+

+

+

+

+

Для ООО «Лика» это актуальная проблема, т.к. практически функции общего менеджмента не выполнялись потому, что высшее руководство организацией занималось выполнением основной бизнес-операции. В результате такого положения почти полностью отсутствовали такие основные функции управления, как планирование, анализ, нормирование, координация. Из специальных функций управления отсутствовали функции, связанные с бюджетированием, управлением персоналом, стратегическим анализом, маркетингом и совершенствованием организационной структуры управления.

Из матрицы видно, что для нормальной организации работы ООО «Лика» необходимо принять на работу специалистов по: стратегическому анализу (руководитель группы) по маркетингу (начальник отдела) и начальника ИТ.

В связи с тем, что мы можем увеличить объем выполняемых услуг по обеспечению клиентов - потребителей в данном сегменте рынка на 300 % (в 3 раза!), прирост численности в организации составит 100% и увеличится с 150 до 300 работников.

Численность технического персонала рассчитана по следующей формуле:

где

шт - время на обработку и реализацию заявки на продукцию, час;

Кп/о - количество заявок в месяц, шт.;

Фм - месячный фонд времени одного работника, час.

При расчете потребного количества персонала, нормировать и принималось в расчет только время, которое эти работники тратят на выполнение бизнес-операции. Прочие виды работ в расчет не принимались в связи с определенными трудностями при их нормировании.

В данном дипломном проекте расчет потребностей основного производства не проводился, т.к. нам было достаточно заключения зав. производством о том, что предприятие достаточно механизировано и работает на 30% своей мощности и с увеличением объемов производства в 2 раза справиться, необходимо лишь набрать дополнительных рабочих. Таким образом руководство предприятия самостоятельно подсчитало количество рабочих основного производства, решив перестроить график работы в две смены. Таким образом, для обеспечения ритмичной работы в организации необходимо принять одного руководителя группы по стратегическому анализу (0,71), одного начальника отдела маркетинга (0,8), одного начальника отдела кадров (0,9). Кроме того, необходимо дополнительно принять 55 человек - специалистов, 184- рабочих.

Исходя из матрицы организационных проекций функций управления и расчетов потребного количества персонала, связанного с выполнением главной бизнес-операции, организационную структура управления ООО «Лика» будет иметь следующую конфигурацию.

Поскольку цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей и задач, проектирование структуры должно базироваться на стратегических планах организации.

В соответствии с этим, предложено следующее распределение некоторых важнейших функций управления - на основании дивизионального подхода к построению компании ООО «Лика».

Характерные признаки новой структуры ООО «Лика»: централизация, жёсткость, стандартизация процессов, интеграция.

Структурные производственные подразделения отдела продаж - отделения (дивизион по работе с клиентами частных мед. учреждений, дивизион по работе с клиентами государственных мед. учреждений, дивизион по работе с посредниками) - относительно обособляются и наделяются большими правами в осуществлении своей деятельности и ответственностью за получение прибыли, то есть устанавливается зависимость финансового состояния отделений от результатов их функционирования. Обеспечиваются гибкость и адаптивность организации к условиям внешней среды. Внешнее руководство предприятия «Лика» в этом случае освобождается от решения текущих вопросов отделения и занимается только стратегическими вопросами развития фирмы в целом.

. Основной поток - основная деятельность предприятия по производству и реализации оптом одноразовой одежды, в результате которой она увеличивает свои блага (ресурсы, возможности и т.п.), т.е. достигает определенной цели. В этом процессе исходные ресурсы подвергаются трансформации в финансовые и др. блага и различные отходы.

. Информационный поток - благодаря которому руководство организации получает сведения о ее состоянии и положении во внешней среде.

. Поток управления - посредством которого осуществляется целенаправленное воздействие на объекты (управляемые элементы) для достижения поставленных целей.

. Поток финансовых и других ресурсов - является следствием того или иного управленческого решения.

. Различного рода утечки.

Рассмотрим их более подробно.

Основной поток.

Можно выделить следующие стадии в этом процессе превращения исходных ресурсов в конечные:

Получение минимального количества и соответствующей номенклатуры необходимых для производства ресурсов (в случае организации, занимающейся предоставлением определенных услуг, в качестве исходных ресурсов может выступать определенная информация, опыт, квалификация, особое положение и т.п.) - блок "поставки".

Основной процесс, переводящий исходный набор (объем и номенклатура) ресурсов в другой (желательно пользующийся спросом). Техническая эффективность определяет соотношение полученного набора ресурсов и "отходов" (побочный набор ресурсов, не представляющий ценности для организации) - блок "логистика".

Процесс преобразования конечного продукта, полученного на предыдущем этапе, в ценимые или приемлемые для фирмы блага. Этот процесс выделен в отдельный блок "сбыт" (его можно было бы объединить с предыдущим блоком "логистика") для того, чтобы, во-первых, показать возможные потери, а во-вторых, подчеркнуть различие в локальных целях задач "варианты поставок и сбыта" и "сбыть".

После прохождения ресурсами цикла поставки-производство-логистика-сбыт появляются дополнительные ресурсы и/или изменяется их состав в сторону ценимых организацией ООО «Лика» (в случае успеха) - таким образом появляются финансовые и другие блага, которыми руководство может распоряжаться с целью наращивания стратегического потенциала и конкурентного преимущества. Следует отметить, что на данном этапе появляется возможность экономической оценки эффективности цепочки (ее "КПД") - как отношение ценности для организации результата (материальных и нематериальных благ) к затратам на их получение. Часть полученных ресурсов возвращается в цикл ("оборотные средства").

На самом верхнем уровне деятельность предприятия представляется в виде всего двух процессов - стратегического менеджмента и создания продукции. Это условное выделение двух процессов подчеркивает значимость высшего менеджмента (владельцев!) в формирование продукции. Стратегический менеджмент - это процесс высшего руководства (владельцев, наемных менеджеров, т.е. тех лиц, которые на предприятии выполняют функции стратегического планирования и… выделения владельцев бизнес-процессов и т.д.). На выходе его бизнес-цели, бизнес-политика, стратегические планы и ресурсы, в том числе - цели и политика в области качества, планы и ресурсы для их достижения. Они служат входными элементами для процесса создания продукции - оптовая реализация производимой продукции.

Под термином «создание продукции» понимается вся деятельность предприятия ООО «Лика» на протяжении жизненного цикла продукции - от маркетинга до момента продажи. Ответственность за этот процесс несет, наемный топ-менеджер предприятия (директор). Третий процесс, показанный пунктиром, - это уже деятельность не предприятия, а потребителя, связанная с использованием/потреблением продукта.

Процесс создания продукции разворачивается в цепочку основных процессов - процессов (цепочка создания ценности - одноразовые комплектующие), в результате которых производятся продукты и услуги которые и создают прямую ценность для потребителя.

3.3 Определение основных функций управления

Приведем информацию по возможной эффективности модернизированного процесса основных функций для предприятия ООО «Лика».

I. Информационный блок.

Для правильной ориентации и действий в условиях меняющейся окружающей среды руководству (прежде всего директору) требуется получать соответствующую информацию.

Большая часть работ по первичному сбору внешней информации возлагается на отдел маркетинга. Всю внешнюю информацию можно условно разделить на стратегическую и оперативную. К оперативной информации можно отнести данные о поставщиках, конъюнктуре на основной продукт фирмы, клиентах и т.п. - сбор и первичная обработка которой и входит в обязанности отдела маркетинга. К стратегической информации - данные о политике и стратегии конкурентов, развитие науки и технологии и т.п. - часть которой традиционными способами получена быть не может. В связи с этим на схеме представлена "Группа стратегического анализа (СА)", подчиняющаяся напрямую высшему руководству, в обязанности которой и входит получение подобной информации (вплоть до промышленного шпионажа) и ее последующая обработка. Кроме того, на плечи этой аналитической службы ложится основная тяжесть по разработке конкурентной стратегии организации.

Основная часть первичной внутрифирменной информации собирается и обрабатывается службами учета и контроля, подчиняющимся соответствующим регламентам и правилам, разрабатываемым и утвержденным руководством предприятия ООО «Лика».

Основными потребителями собранной и прошедшей первичную обработку информации является директор. Именно на основании этих данных (с учетом их полноты и качества) принимаются управленческие решения, из которых вопрос о разработке стратегии стоит на первом месте. Часть информации (в необходимом объеме) предоставляется руководителям среднего и низшего звена. Отдельно следует сказать о руководителях дивизионов (выделенных по принципу клиентов- потребителей продукции). Информационное обеспечение и функции управления этих руководителей весьма близки к высшему руководству.

Важнейшим аспектом информационного обеспечения предприятия является быстрота и качество сбора информации и прохождения по каналам, а также вопросы безопасности. На схеме, в качестве одного из потоков представлены "утечки", львиная доля которых относится именно к информационным утечкам. Это неконтролируемое нежелательное распространение определенных сведений, важных для предприятия (сведения о планах предприятия, его руководстве, контрактах и т.п.). Следует отметить, что контролируемые "утечки" как таковыми утечками не являются, а относятся к информационным воздействиям компании на окружающую среду. Величина, состав и характер утечек определяется как качеством управления, так и принятой структурой компании и мерами безопасности, а также интенсивностью и качеством промышленного шпионажа со стороны конкурентов.

II. Поток управления.

На схеме (рис. 27) выделены управляющие воздействия четырех типов (в зависимости от источника):

. Стратегическое управление (руководство).

На основании информации о внешней и внутренней среде, а также результатов ее обработки высшее руководство разрабатывает/корректирует стратегию (а при необходимости - цели, доктрину и миссию организации, как это было сделано в разделе 2.3.1), устанавливает различные регламенты ("правила действий": параметры, состав и периодичность "сбора" и предоставления информации и т.п.), изменяет структуру ООО «Лика» и "накладывает" ограничения на полномочия и действия руководителей среднего и низшего звеньев. В компетенцию высшего руководства входит и распределение ресурсов внутри предприятия и контроль за их использованием. При этом непосредственно директор предприятия распоряжается и контролирует ресурсы для реализации стратегических планов и целей и часть резервов (на случай экстраординарных ситуаций), а ресурсы, выделенные отдельным подразделениям (дивизионам), распределяются (используются) соответствующими руководителями в рамках делегированных полномочий, определяемыми соответствующими регламентами.

. Управление дивизиональное.

Фактически представляет собой делегированную часть функций высшего (стратегического) управления. Основное отличие - присутствие определенных ограничений и неполнота.

. Оперативное руководство и вспомогательное управление.

Основная функция - обеспечения бесперебойной работы соответствующего подразделения (поддержание постоянства функционирования "основного потока"). При этом в качестве основного "инструмента" (ресурса) выступают оборотные средства предприятия. Часть управленческих функций реализуется отделом маркетинга (сбыт и поставки). В реальной ситуации "двойного" управления не наблюдается. Это традиционная область логистики, включающая в себя элементы маркетинга и др.

III. Поток финансовых и др. ресурсов.

Это уже рассмотренные ранее два потока - минимальный (оборотные средства + строго ограниченные издержки) и дополнительный, позволяющий предприятию развиваться.

Проанализировав предложенную схему можно выделить два больших характерных блока. Первый блок, объединяющий в себе высшее руководство, аналитическую службу, функциональное подразделение маркетинга, юридическую службу, группу стратегического анализа, - своеобразный "мозговой центр" и одновременно "центр активных мероприятий", который отвечает прежде всего за адаптацию организации к изменившимся/изменяющимся условиям. Второй блок, включающий непосредственно оптовую торговлю продукцией и соответствующее управление, - своеобразная "группа стабильности", обеспечивающая предприятие ООО «Лика» финансовыми и прочими благами, который отвечает за основную часть самосохранения системы. (В случае больших управленческих издержек, возникших из-за значительного "блока №1", можно говорить об организации, нацеленной в большей степени на адаптацию - для решения о целесообразности этого требуется провести дополнительное исследование).

Занимающее промежуточное положение руководство дивизиона присутствует в сложных, диверсифицированных компаниях (группах) и, по сути, дублирует функции вышестоящего "мозгового центра", т.е. относится скорее к системе адаптации.

Соответственно, для этих двух различных образований характерны различные черты и свойства.

Для группы "Адаптация" (заодно в его функции входит и установление правильного соотношения между "самосохранением" и "адаптацией" - посредством распределения полномочий, обязанностей и ресурсов) характерна высокая мобильность, высокая квалификация входящих в группу специалистов, небольшой состав группы, единство и нацеленность на результат, преданность интересам/целям организации. Наиболее целесообразной является матричная (проектная) организация подобной группы, т.е. использование отдельных высококлассных специалистов из разных отделов и подразделений компании в работе над проектом "стратегическое развитие".

Для группы "Самосохранение", в которую помимо уже описанного линейного подразделения входят и службы маркетинга, учета, высшее руководство и т.п., т.е. практически вся организация, характерно четкое распределение обязанностей и полномочий, прослеживаемая иерархия руководства и т.п. Для подобной группы наиболее целесообразной является дивизиональная схема построения. Основной задачей группы "Самосохранение" является повышение эффективности основной деятельности в рамках выбранной стратегии.

Еще один вопрос, требующий пояснения - действия, относящиеся к компетенции этих двух блоков при возникновении экстремальной ситуации.

Все экстремальные ситуации, в соответствии со степенью их неопределенности можно разделить на три класса:

Ситуации, где число вариантов развития невелико, их можно предвидеть и заранее подготовиться к решению возникающих проблем.

Ситуации, где число возможных вариантов развития событий велико и заранее подготовиться к решению конкретных проблем невозможно.

Непрогнозируемые ситуации.

В соответствии с этим делением, решения, основанные на концепции самосохранения, могут справиться с ситуациями класса 1 и небольшой частью ситуаций класса 2. Для этого требуется заранее подготовить планы действий в экстремальных (нештатных) ситуациях. В соответствии с этими планами все экстремальные ситуации разбиваются на определенные группы, каждой из которой ставится в соответствие определенное решение (набор действий). При возникновении экстремальной ситуации, ЛПР по признакам принадлежности распознает ситуацию, идентифицирует ее с соответствующей группой и стандартным решением. Таким образом, использование планов действий в экстремальных ситуациях позволяет получить выигрыш во времени и повысить эффективность и качество управления - у ЛПР появляется своеобразный "резерв времени", который может сыграть существенную роль в выживании предприятия.

Для большинства ситуаций класса 2 и всех ситуаций класса 3 методы, свойственные концепции самосохранения, неприемлемы. Для подобных ситуаций требуются более радикальные меры - использование концепции адаптации.

В настоящее время для принятия решений в ситуациях класса 2 и 3 в большинстве случае используется исключительно интуиция (интуитивный уровень). Между тем, такой подход не всегда оправдан. Следует также отметить, что основным результатом решения подобных проблем является разработка соответствующих стратегий.

Еще один вопрос, который хотелось бы прояснить в рамках дипломной работы, каким образом обеспечить правильный баланс между самосохранением и адаптацией по мере развития организации (т.е. во времени). Понятно, что проводить постоянную реорганизацию экономически нецелесообразно - это будет не только препятствовать росту эффективности компании ООО «Лика» (она постоянно будет находится на стадии "выход на режим"), но и создавать психологические трудности для сотрудников компании (тоже своеобразные издержки).

Поэтому, наиболее реальными представляются два пути:

использовать различные типы (т.е. различные пропорции в отношении самостабилизация/адаптация) управления для различных частей компании - функциональных подразделений или направлений бизнеса;

использовать различные приоритеты в управлении в различные периоды времени (на разных стадиях развития компании).

Каждому из этих путей свойственны как достоинства, так и недостатки. В практике ООО «Лика» целесообразно их сочетание - при "эволюционном" развитии компании и окружающей ее среды возможно использование первого пути (с контролируемым балансом между адаптацией и самостабилизацией), а в случае выявления проблем или возможностей (внешнего или внутреннего характера) предпочтительным может оказаться резкий крен в сторону быстрых перемен, затрагивающих всю организацию (например, проведение реструктуризации компании).

Заключение

Данная работа посвящена анализу качества управления. Объектом исследования явилось предприятие ООО «Лика», производящее и реализующее одноразовую одежду. Автор изучил теорию стратегического менеджмента, проанализировал деятельность организации, исследовал ее организационную структуру управления и выявил необходимость проведения процессов реструктуризации системы управления на основе расширения деятельности. Данные мероприятия явились необходимыми в связи со сложившейся обстановкой в стране и мире вызванной влиянием мирового финансового кризиса и его последствиями. В целом, последствия кризиса можно разделить на две большие группы: Первая группа - это текущие последствия. Они являются оперативной реакцией на кризис. Их анализ позволяет оценить состояние экономики и общества в краткосрочной перспективе. Наиболее ощутимыми из таких последствий являются безработица, инфляция, темпы падения экономических показателей Вторая группа последствий - это те изменения, которые ожидают нас в долгосрочной перспективе. На данной стадии оценка таких последствий мирового финансового кризиса относится скорее к области прогнозов. Но именно от того, в какой мере кризис отразится на мировой экономике, как изменит ее содержание будет зависеть все ее будущее. Глобальный характер кризиса не означает, однако, что его последствия будут одинаковы для всех стран и всех секторов экономики. Как и в случае с причинами возникновения кризиса, его последствия сильно различаются в зависимости от уровня промышленного развития государств и антикризисных мер, которые предпринимаются властями. Это хорошо видно на примерах текущих последствий - темпы падения ВВП в разных странах за сравнимые периоды отличаются весьма существенно, естественно предположить, что долгосрочные последствия у них также вряд ли будут одинаковыми. Рассказывая о кризисе, средства массовой информации уделяют много внимания большим вопросам и крупным компаниям. Это легко объяснимо - именно большие вопросы определяют контуры нашей экономики, именно крупные компании являются основой бюджета страны.

Между тем, в самых разных отраслях промышленности России существует огромное количество малых предприятий. И, несмотря на то, что они не могут сравниться со средними и крупными по объемам производства, тяготы кризиса приходится делить со всеми наравне. В первых рядах пострадавших от кризиса малых предприятий стоят турфирмы и торговые компании. Обороты в индустрии туризма упали на 40%-50%, это стало причиной банкротства около 20% компаний. Примерно 15% малых компаний закрыли бизнес в сфере торговли и услуг. В этих секторах сейчас очень сложно выжить даже крупным операторам, имеющим доступ к кредитным ресурсам и долгосрочные договоры с партнерами. Что же говорить о небольших?.. Другой отраслью, в которой малому бизнесу нанесен серьезный ущерб, является строительство. В докризисные времена небольшими компаниями выполнялось до 70% общего объема строительных работ, теперь же с падением строительного рынка на 40% (в некоторых регионах - 70% и более) они становятся первыми, кто уходит с рынка. Многие - без реальных шансов вернуться. Конечно, это касается не всех. Среди малых предприятий достаточно тех, кто продолжает работать и находит эффективные антикризисные решения: реструктуризация организационной структуры предприятия; частичное перепрофилирование; выход на новые рынки; поиск новых клиентов; поиск новых источников финансирования; жесткая оптимизация и контроль бюджетов.

Реструктуризация организационной структуры предприятия должна базироваться на выборе сценария этого процесса, основой которого послужил модуль б «Реструктуризация управления компанией» авторов Кондратьева В.В., Красновой В.Б. из 17-модульной программы «Управление развитием организации»[15] и мероприятия, рекомендуемые Гурковым И.Б.[12] При этом выбор того или иного сценария должен учитывать современное состояние организации, его сильные и слабые стороны, а также все возможности и угрозы внешней среды.

Анализ производственной и управленческой деятельности ООО «Лика» показал, что в организации назрела неотлагательная потребность в совершенствовании систем управления на основе стратегического менеджмента, что объясняется нечетким определением функциональных обязанностей, прав и ответственности работников организации. Анализ внешней и внутренней среды показал, что имеются все необходимые ресурсы для расширения деятельности: финансовые, материальные, трудовые и прочие виды ресурсов. Анализ кадрового состава организации показал, что потенциал работников достаточно высок и отвечает задаче расширения деятельности производственной сферы.

На основе матрицы организационных проекций функций управления и трудоемкости выполнения основной бизнес-операции была рассчитана численность персонала и обоснована необходимость увеличения продаж. Автором была разработана и спроектирована новая организационная структура управления ООО «Лика», построенная по дивизиональному принципу, описаны обязанности работников, зафиксированные в должностных инструкциях.

Современное управление предприятием невозможно без применения автоматизированных систем управления. Автором были поставлены задачи по автоматизированному управлению.

Данные мероприятия по мнению автора помогут компании “Лика” преодолеть последствия кризиса и вывести компанию на новый качественный уровень управления.

Список использованной литературы

1.   Аакер Д. Стратегическое рыночное управление/Пер.с англ.под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Питер, 2003. с. - 384

2.      Агапцов С.А., Мордвинцев А.И., Фомин П.А., Шаховская Л.С. Индикативное планирование как основа стратегического развития промышленного предприятия. - М.: Высшая школа, 2002.

.        Ансофф И. Новая корпоративная стратегия/Пер. с англ./Под ред. Ю.Н. Каптуревского. - СПб.: Издательство «Питер», 1999. - 416 с.

.        Ассель Г. Маркетинг: принципы и стратегия. - М.: ИНФРА-М, 1999. с.25.

.        Багиев и др. Маркетинг: Учебник для вузов/Г.Л. Багиев, В.М.Тарасевич, Х.Анн; Под общ.ред. Г.Л.Багиева. - 2-е изд.переаб.и доп. - М.: ЗАО «Издательство «Экономика»», 2001.

.        Бейкер М. Д. Маркетинг. Бизнес-класс. - СП-б.: Питер, 2002

.        Васин Ю.В. Эффективные программы лояльности. Как привлечь и удержать клиентов/Ю.В.Васин, Л.Г.Лаврентьев, А.В.Самсонов. - М.: «Альпина Бизнес Кукс», 2004. - 152 с.

.        Веснин В.Р. Стратегическое управление. М, «Проспект», 2004.

.        Виссема Х. Стратегический менеджмент. Москва, «Финпресс», 2000

.        Виханский О.С. Стратегическое управление. «Гардарика», 1998

.        Голубков Е.П. Маркетинговые исследования: теория, методология и практика. - 2-е издание, переработанное и дополненное. - М.: Издательство “Финпресс”, 2000. - 464с.

.        Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации -М.: Дело, 2006, 320 стр.

.        Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие (издание второе, исправленное и дополненное) - М.: ТЕИС, 2004, 239 стр.

.        Гурков И.Б. Стратегический менеджмент организации. Учебное пособие - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2001, 208 стр.

.        Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Модульная программа для менеджеров-6. Реструктуризация управления компанией М.: ИНФРА-М, 1999, 272 с.

.        Котлер Ф и др. Основы маркетинга: Пер.с англ. - 3-е европ.изд. - М.:; СПб.; К.; Издательский дом «Вильямс», 2001.

.        Котлер Ф. Маркетинг от А до Я/Пер.с англ.под ред. Т.Р.Тэор. - СПб.: Издательский дом «Нева», 2003. - 224 с.

.        Котлер Ф. Маркетинг менеджмент/Пер.с англ. под ред.Л.А.Волковой, Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Питер, 2003. - 752 с.: ил. - (Серия «Теория и практика менеджмента»).

.        Ламбен Ж.-Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок/Перев.с англ.под ред. В.Б. Колчанова. - Пб.: Питер, 2004.

.        Манн И. Маркетинг на 100%. - СПб.: Питер, 2003. - 240 с.: ил. - («Серия «Деловой бестселлер»).

.        Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах: чебник/Под ред.проф. Л.А. Данченок. - М.: ООО «Маркет ДС Корпорейшен», 2004. (Университетская серия).

.        Минцберг Г., Куин ДЖ.Б., Гошал С. Стратегический процесс. «Питер», 2001.

.        Минцберг Г.,Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. «Питер», 2000.

.        Ламбен. Ж.-Ж Позиционирование: битва за узнаваемость/Пер.с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб: Питер, 2003. - 256 с.: ил. - (Серия «Деловой бестселлер»).

.        Лафта Дж.К. Менеджмент: учеб.пособие. - 2-е изд., перераб.и доп. - М.: ТК Велби, 2005.

.        Портер М. Международная конкуренция. - Международные отношения М.- 1993.

.        Портер М. Конкурентное преимущество. «Альпина», 2005.

.        Самые успешные PR-кампании в мировой практике: Пер. с англ. - М.: консалтинговая группа «ИМИДЖ-Контакт», ИНФРА-М, 2002. - VIII, 310 с. - (Серия «Современные консалтинговые технологии»).

.        Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа. Издательство: Вильямс, 2005 г.

.        Управление организацией. Учебник. /Под ред. Поршнева А.Г. - М.: ИНФРАМ, 2004.

.        Хаксевер Кенгиз, Рассел Роберта С., Рендер Барри, Мердик Роберт Г. Управление и организация в сфере услуг: теория и практика. - Санкт-Петербург.: Питер, 2002.

.        Холл Р.Х. Организации: структуры, процессы, результаты. - С-Пб.: Питер,-2001.