Разработка стратегии развития предприятия ОАО Судостроительный Завод 'Северная Верфь'
Введение
Целью данной курсовой работы является разработка стратегии развития
предприятия ОАО Судостроительный Завод «Северная Верфь».
. Анализ внешней и внутренней среды предприятия
. Проведение SWOT-анализа
. Оценка стратегических альтернатив
. Выбор и реализация стратегии развития предприятия.
Практическая значимость курсовой работы заключается в том, чтобы на
основе теоретических знаний провести полный анализ деятельности предприятия ОАО
СЗ «Северная Верфь», выявить недостатки и противоречия, а также предложить
методы их решения.
1. Анализ внешней среды компании
Под внешней средой мы понимаем все те факторы, которые находятся за
пределами организации и могут оказать на неё влияние из вне.
.1 Ближнее окружение
Ближнее окружение - факторы постоянно
воздействующие на предприятие:
· Конкуренты
· Поставщики
· Посредники
· Потребители
Конкуренты
Основными конкурентами ОАО СЗ «Северная Верфь» являются: 1)
в области военного кораблестроения:
ОАО ПСЗ «Янтарь», г. Калининград
Завод Янтарь освоил широкий спектр производственных направлений, который
включает:
· Гражданское судостроение
· Военное кораблестроение
· Изготовление металлоконструкций
· Судоремонт и конверсия судов
· Строительство судов из алюминиевых сплавов
· Машиностроение и металлообработка
Качество продукции и производственные мощности завода одобрены ведущими
классификационными обществами: Российский морской регистр судоходства,
Германский Ллойд, Норвежский Веритас.
ОАО «Амурский судостроительный завод», г. Комсомольск-на-Амуре
Крупнейшее судостроительное предприятие на Дальнем Востоке, введено в
строй в 1936 году. Всего за историю завода было построено 270 судов и кораблей.
Это полнопрофильное судостроительное предприятие, хорошо оснащенное, с развитым
производством большого перечня продукции судового и общего машиностроения, от
резервуаров различного назначения до сложного оборудования для освоения и
разработки нефтегазоносных шельфов. Завод обладает необходимыми
производственными мощностями и технологиями для строительства кораблей и судов
военного и гражданского назначения, водоизмещением до 25 тыс.т.
ОАО «Зеленодольский завод им. А.М. Горького»,
Является одним из ведущих предприятий России, которое в 2010 году
отметило 115-ти летний юбилей своей промышленной деятельности. За всю историю
существования завода ОАО «Зеленодольский завод им. A.M. Горького»
зарекомендовал себя как надежный деловой партнер. Расположение в центре России,
на Волге, позволяет ОАО «Зеленодольский завод им. A.M. Горького» производить
поставку кораблей и судов в любые регионы бассейнов Черного, Каспийского,
Балтийского, Северного морей по внутренним водным путям.
Средне-Невский судостроительный завод, г. Санкт-Петербург
Усть-Ижорская верфь (ныне Средне-Невский судостроительный завод) была
основана в 1912 году, по рациональности и оборудованию она принадлежала к
новейшим сооружениям для постройки стальных судов . Является технически
оснащенным многопрофильным предприятием, строящим и ремонтирующим корабли и
суда различного назначения.
2) В области коммерческого судостроения:
ОАО «завод "Красное Сормово"», г. Нижний Новгород
ОАО "Завод "Красное Сормово" является предприятием с
развитыми самостоятельными производствами, вспомогательными цехами и
собственным инженерным центром. Основные производства: корпусное, монтажное,
механическое, металлургическое. Вспомогательные производства:
ремонтно-механическое, ремонтно-строительное, электроремонтное, газовое
хозяйство, транспортное производство. Корпусное и монтажное производства
обеспечивают выпуск основной судостроительной продукции. Механическое и
металлургическое производства ОАО выпускают следующие виды продукции:
· изделия для собственного судостроения;
· изделия для переоснащения производств, модернизации
имеющегося оборудования и оснастки;
· изделия для Агропрома (дробилки, концентраторы, крупозаводы);
· запасные части для крупных предприятий машиностроения и
энергетики.
Волгоградский судостроительный завод, г. Волгоград
ОАО «Волгоградский судостроительный завод» внесен в перечень
стратегических предприятий Российской Федерации. На машиностроительном
дивизионе предприятия (ООО «Волгоградский завод спецмашиностроения»)
сформирован и выполняется гособоронзаказ. Кроме того, ведутся работы по
изготовлению комплектующих буровых вышек нового поколения.
ОАО "Астраханский корабел",
ОАО «Астраханский корабел» (бывший Морской судостроительный завод) строит
и модернизирует буровые установки и суда.
ЗАО «Рыбинский судостроительный завод»,
Является
крупнейшим судостроительным предприятием на Верхней Волге. Удобное
географическое положение <#"561348.files/image001.gif">
ОДРi = 
ПРi = 
Получаем:
|
ТРР 1 = 104 ТРР 2 = 117 ТРР 3 = 114 ТРР 4 = 116 ТРР 5 = 74
|
ОДР 1 = 19 ОДР 2 = 15 ОДР 3 = 12 ОДР 4 = 20 ОДР 5 = 32
|
ПР 1 = 18 ПР 2 = 13 ПР 3 = 9 ПР 4 = 21 ПР 5 = 39
|
Средний прирост рынка составляет около
105%, на основании чего проводим горизонтальную линию на этой отметке.
Вертикальная ось строится на основе принципа Паретто (20 % товара дают 80
% оборота), т.е.:
ОДР 5 + ОДР 4 + ОДР 1 + ОДР 2 + ОДР 3
+ 20 + 19 + 15 = 86 > 80,
соответственно располагаем нашу линию за продуктом №2
На основании построенной матрицы делаем выводы, что:
В квадрате «ЗВЁЗДЫ» находятся товары (1) резервуары, (2)
опоры, (4) модули поддержания пластового давления. Что означает, что
данные продукты дают нашей компании значительную долю прибыли, но требуют
большого объёма различных ресурсов для финансирования продолжающегося роста.
В квадрате «ТРУДНЫЕ ДЕТИ» расположился товар (3) трубы, т.е.
незначительно воздействует на рынок в развивающемся производстве.
В секторе «ДОЙНЫХ КОРОВ» мы имеем (5) энергетический модуль.
Данный товар является основным источником дохода предприятия. Сбыт продукции
стабилен и не требует больших затрат.
.6 Оценка финансового состояния компании
Бухгалтерский баланс
|
Актив
|
На начало года
|
На конец года
|
Пассив
|
На начало года
|
На конец года
|
|
I Внеоборотные активы
|
1 138 586
|
957 734
|
III Капитал и резервы
|
44 529 216
|
49 928 174
|
|
II Оборотные активы
|
60 977 654
|
98 467 673
|
IV Долгосрочные обязательства
|
6 788 545
|
11 321 767
|
|
|
|
V Краткосрочные обязательства
|
10 798 479
|
38 175 466
|
|
Баланс
|
62 116 240
|
99 425 407
|
|
62 116 240
|
99 425 407
|
Отчёт о прибылях и убытках
|
Показатель
|
За отчётный период
|
За аналогичный период предыдущего года
|
|
Доходы и расходы по обычным видам деятельности
|
|
Выручка от реализации товаров
|
217 684 129
|
212 108 333
|
|
Себестоимость реализованных товаров
|
( 155 750 651 )
|
( 150 599 740 )
|
|
Коммерческие расходы
|
378 987
|
387 650
|
|
Управленческие расходы
|
35 564 333
|
36 590 421
|
|
Прибыль (убыток) продаж
|
9 766 522
|
8 987 593
|
|
Прочие доходы и расходы
|
|
Проценты к получению
|
-
|
-
|
|
Проценты к уплате
|
-
|
-
|
|
Доходы от участия в других организациях
|
-
|
-
|
|
Прочие доходы
|
8 130 359
|
8 170 571
|
|
Прочие расходы
|
(4 183 385 )
|
( 4 658 336 )
|
|
Прибыль (убыток) до налогообложения
|
( 10 119 548 )
|
(10 002 172)
|
|
Отложенные налоговые активы
|
( 23 449 )
|
473 173
|
|
Отложенные налоговые обязательства
|
5 918
|
15 784
|
|
Налог на прибыль
|
(2 245 653 )
|
2 223 970
|
|
Чистая прибыль
|
9 148 915
|
8 865 042
|
Для оценки финансового состояния компании используем методику экспресс
анализа. Для этого рассчитаем следующие показатели:
. Коэффициент автономности (финансовая самостоятельность
предприятия):
Ка = 
Ка = 
= 0.53
Для оптимального функционирования предприятия, коэффициент должен быть не
менее 0.5, что соответствует нашим расчетам. Это является хорошим результатом,
свидетельствующим о финансовой самостоятельности компании.
. Установим наличие собственных средств в обороте:
Кос = 
Кос = 
= 0.5
Из расчёта видно, что собственные оборотные средства находятся избытке,
т.к. по коэффициент должен быть ближе к 0.1.
. Определим коэффициент текущей ликвидности:
Ктл = 
Ктл = 
= 2.7 ,
что означает, что компания может в полной мере отвечать своим
краткосрочным обязательствам.
. Показатель рентабельности:
Рп = 
* 100 %
Рп = 
* 100 % = 40 %
По сравнению с прошлым годом рентабельность реализованной продукции не
изменилась.
. Рентабельность капитала предприятия:
Рк = 
* 100 %
Рк = 
*100% = 11 %
Результаты расчёта показали, что в течении года предприятие использовало
как свой, так и заёмный капитал в среднем в размере 
рублей, что составляет 11 %
капитала, так как в настоящее время ставка рефинансирования ЦБ РФ составляет 8
%, то деятельность предприятия является эффективной.
2.7 Оценка кадрового потенциала компании
Структура занятых ОАО СЗ «Северная Верфь» за период 2006-2009 гг.
|
Категории занятых
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Производственный персонал
|
1598
|
1487
|
1402
|
1309
|
|
Непроизводственный персонал
|
946
|
1079
|
1087
|
1162
|
|
Административный персонал
|
1230
|
1217
|
1190
|
1198
|
|
Итого
|
3774
|
3783
|
3679
|
3669
|
К производственному
персоналу относятся рабочие, непосредственно занятые в основном
производстве компании (вступающие в прямой контакт с продукцией, производимой
организацией, или клиентом, которому оказываются услуги).
К непроизводственному персоналу относятся вспомогательные рабочие (незанятые
в основном производстве) и руководители первого звена в основном производстве -
прорабы, бригадиры, начальники участков и цехов.
К административному персоналу относятся все остальные сотрудники
компании - руководители, технические сотрудники, специалисты по продажам.
Возрастная структура ОАО СЗ «Северная Верфь» за период 2006-2009 гг. ( в % к
численности):
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
моложе 20 лет
|
3
|
2
|
4
|
3
|
|
20-30 лет
|
25
|
23
|
20
|
18
|
|
31-40 лет
|
24
|
26
|
25
|
24
|
|
41-50 лет
|
23
|
24
|
25
|
25
|
|
51-60 лет
|
16
|
16
|
17
|
20
|
|
Старше 60 лет
|
9
|
9
|
9
|
10
|
Коэффициент мобильности ОАО СЗ «Северная Верфь» за период 2006-2009 гг. (
в % к численности):
|
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
коэффициент
|
5
|
6
|
8
|
4
|
Образовательная структура ОАО СЗ «Северная Верфь» за период 2006-2009 гг.
( в % к численности):
|
Уровень образования
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Начальное
|
0.1
|
0.1
|
1
|
0.2
|
|
Неполное среднее
|
3.9
|
3.9
|
4
|
2.8
|
|
Среднее
|
58
|
51
|
50
|
40
|
|
Незаконченное высшее
|
17
|
19
|
22
|
25
|
|
Высшее
|
17
|
19
|
19
|
24
|
|
Кандидат или доктор наук
|
4
|
7
|
6
|
8
|
Структура персонала ОАО СЗ «Северная Верфь» за период 2006-2009 гг. по
продолжительности работы в организации (в % к численности):
|
Стаж работы
|
2006
|
2007
|
2008
|
2009
|
|
Менее 1 года
|
4
|
5
|
6
|
5
|
|
1-2 лет
|
11
|
14
|
14
|
12
|
|
3-5 лет
|
14
|
20
|
23
|
18
|
|
6-10 лет
|
31
|
25
|
26
|
27
|
|
11-20 лет
|
28
|
26
|
20
|
29
|
|
Свыше 20 лет
|
12
|
10
|
11
|
12
|
Половая структура организации - процентное соотношение мужчин и женщин.
Однако практическая польза этого показателя ограничена теми случаями,
когда по законодательству женщины пользуются определенными льготами, как-то
дополнительная компенсация или укороченный рабочий день.
В ОАО СЗ «Северная Верфь» наблюдается следующее соотношение:
Мужчины - 68 % ( 2 495 человек )
Женщины - 32 % ( 1 174 человека )
Текучесть кадров
Отношение числа покинувших организацию сотрудников (за исключением
уволенных по сокращению штатов) к среднему числу занятых в течение года.
Чем выше показатель текучести, тем ниже стабильность персонала
организации.
|
Год
|
Кол-во уволенных сотрудников
|
|
2006
|
484
|
|
2007
|
594
|
|
2008
|
509
|
|
2009
|
389
|
3. SWOT-анализ
1-ый этап СВОТ - анализа состоит из определения всех сильных и слабых
сторон компании, а так же угроз и возможностей внешней среды.
Сильные стороны:
a. Известность компании на рынке
b. Наличие долгосрочных
контрактов на поставку сырья. Положительный имидж. Гибкая ценовая
политика. Успешная работа с ВМФ РФ. Широкий спектр производимой
продукции. Высококвалифицированный персонал. Полный замкнутый
производственный цикл. Выгодное территориальное расположение
Слабые стороны:. Зависимость от получения ГОС заказов
b. Устаревшее
оборудование. Зависимость от поставщиков. Большое количество
сотрудников пред- и пенсионного возраста основных цехов. Незаинтересованность
персонала в увеличении объёма продаж
Возможности:. Получение большего количества ГОС заказов
b. Возможность выиграть
тендер. Разработка новых технологий изготовления продукции. Увеличение
потребностей в продукции компаниями нефтеперерабатывающего сектора
Угрозы:. Потеря клиентов
b. Создание электронной
системы ГОС закупок, тендеров. Тенденция к снижению финансирования
государством. Увеличение конкуренции
На 2-ом этапе анализа:
Возможности и угрозы,
выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности,
необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга. На
основании сделанного SWOT-анализа составляются матрицы угроз и возможностей для
компании:
Анализ угроз со стороны
конкурентных сил:
|
Вероятность реализации угроз
|
Последствия угроз
|
|
Разрушительные (Р)
|
Тяжёлые (Т)
|
Лёгкие (Л)
|
|
Высокая (В)
|
|
· Создание электронной системы ГОС закупок, тендеров
|
|
|
Средняя (С)
|
|
· Увеличение конкуренции
|
|
|
Низкая (малая вероятность) (Н)
|
· Потеря клиентов
|
· Тенденция к снижению финансирования государством
|
|
|
Вероятность использования возможностей
|
Влияние возможностей
|
|
Сильное (С)
|
Умеренное (У)
|
Малое (М)
|
|
Высокая (В)
|
· Получение большего количества ГОС заказов
|
· Возможность выиграть тендер
|
|
|
Средняя (С)
|
· Разработка новых технологий изготовления продукции · Увеличение потребностей в продукции
компаниями нефтеперерабатывающего сектора
|
|
|
|
Низкая (Н)
|
|
|
|
Этап 3-ий:
С учетом выявленных возможностей и угроз выделяются основные
взаимовлияющие группы «Возможности - сильные/слабые стороны» «Угрозы -
сильные/слабые стороны» и составляется соответствующая матрица.
Ниже преведена комплекснаяоценка возможностей и угро с учётом сильных и
слабых сторон:
4.
Анализ стратегических альтернатив
На основе вышеизложенного СВОТ - анализа мы можем выявить следующие 3
стратегические альтернативы:
I. Дифференциация
персонала.
Данная стратегическая альтернатива будте направлена на достижение
долгосрочных целей по созданию высоко квалифицированного, сплочённого и
ответственного коллектива. На предприятии довольно большое количество
сотруднико пред- и пенсионного возраста, молодых же кадров крайне мало.
Соответственно в ближайшем будущем предвидется некоторое количество вакантных
мест, а «замены» с надлежащими навыками и знаниями нет. Так же на предприятии
планируется устанока нового оборудования, что потребует дополнительных затрат
рабочей силы. Эта стратегия будет напрвдена на привличение на завод молодых
сотрудников, а также специалистов и профессионалов, которые составят достойную
«смену» «сторожилам завода» и будут готовы осваивать новые «горизонты». Мы же в
свою очередь постораемся обеспечить их благоприятными условиями труда,
достойной заработной платой и моральным стимулированием.
Риск - это вероятность наступления какого-либо неблагоприятного соытия.
Для этого необходимо составить перечень рисков, присущих данной
стратегической альтернативе, оформив этот перечень в виде таблицы:
|
Группа рисков
|
Наименование риска
|
Обозначение риска
|
Негативные последствия
|
|
Инвестиционные (Р1)
|
Затраты на привлечение и обучение персонала не принесут
результатов из-за малого стажа и опыта новых сотрудников
|
S1
|
Потеря доли прибыли, ухудшение финансового состояния
компании
|
|
Производст венные (Р2)
|
Уменьшение производительности труда «старых» сотрудников, в
связи с необходимостью контроля новых кадров
|
S2
|
Уменьшение объёма производства, снижение прибыли
|
|
|
Увеличение количества брака продукции, изготовляемой вновь
пришедшими рабочими
|
S3
|
Ухудшение качества производимой продукции, потеря
клиентуры, дискрименация предприятия
|
|
Рыночные (Р3)
|
Отток кадров к конкурентам
|
S4
|
Потеря персонала, новые затраты на привлечение
|
Для анализа риска реализации стратегии будет использован экспертный метод
оценки риска.
Каждому эксперту был предостален перечень рисков, вероятность наступления
которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок:
«0» - несуществующий риск
«25» - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит
«50» - о возможности риска нельзя сказать ничего определённого
«75» - рисковая ситуация Вероятнее всего наступит
«100» - рисковая ситуация наступит наверняка
В качесте экспертов были выбраны:
. Инспектор отдела кадров - Н.А. Бойцова
. Начальник БТЗ - Н.В. Пеганов
. Старший мастер - П.О. Амельченко
Данные, полученные от экспертов:
|
Группа рисков
|
Риски
|
Вес (Wpi)
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
Эксперт 3
|
Итоговая оценка (Vi)
|
|
Р1
|
S1
|
0.3
|
25
|
50
|
75
|
50
|
|
Р2
|
S2
|
0.25
|
75
|
50
|
75
|
67
|
|
S3
|
0.25
|
50
|
75
|
75
|
67
|
|
Р3
|
S4
|
0.2
|
25
|
25
|
25
|
25
|
|
ИТОГО:
|
|
1
|
|
|
|
|
Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница
между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», т.е. :
стратегия компания окружение кадровый
Sx = 
Проверка оценок экспертов:
|
Риски
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
Разница мнений (Sx)
|
Вывод
|
|
S1
|
25
|
50
|
25
|
 50
|
|
S2
|
75
|
50
|
25
|
50
|
|
S3
|
50
|
75
|
25
|
50
|
|
S4
|
25
|
25
|
0
|
50
|
|
Эксперт 2
|
Эксперт 3
|
|
|
|
S1
|
50
|
75
|
25
|
50
|
|
S2
|
50
|
75
|
25
|
50
|
|
S3
|
75
|
75
|
0
|
50
|
|
S4
|
25
|
25
|
0
|
50
|
|
Эксперт 3
|
Эксперт 1
|
|
|
|
S1
|
75
|
25
|
50
|
50
|
|
S2
|
75
|
75
|
0
|
50
|
|
S3
|
75
|
50
|
25
|
50
|
|
S4
|
25
|
25
|
0
|
50
|
Можем сделать вывод, что мнения экспертов не противоречат друг другу, а
значит можно и далее использовать их оценки.
Теперь необходимо оценить долю каждого риска в общем риске стратегии:
|
Группа рисков
|
Риски
|
Бальная оценка (Wpi*Vi)
|
Риски в %
|
|
Р1
|
S1
|
15
|
28
|
|
Р2
|
S2
|
17
|
31.5
|
|
S3
|
17
|
31.5
|
|
Р3
|
S4
|
5
|
9
|
|
ИТОГО:
|
|
54
|
100
|
Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками данной стратегической
альтернативы являются:
· Уменьшение производительности труда «старых» сотрудников, в связи с
необходимостью контроля новых кадров
· Увеличение количества брака продукции, изготовляемой вновь
пришедшими рабочими
Минимизировать эти риски нам поможет:
|
Риск
|
Мероприятие
|
|
S2
|
1. анализ распределения рабочего времени «старых»
сотруднико 2. прикрепление новичков к наиболее опытным рабочим с наибольшей
производительностью труда
|
|
S3
|
1. проведение обучения 2. аттестации 3. усиленный контроль
за новыми сотрудниками
|
Расчёт затрат на реализацию стратегической альтернативы представляется в
виде таблицы:
|
Статья расходов
|
Сумма расходов (тыс.руб.)
|
|
Обучение персонала
|
150
|
|
Материальное стимулирование
|
300
|
|
ИТОГО:
|
450
|
Накопленные компанией средства позволяют реализовать данную стратегию не
прибегая к заёмам.
II. Стратегия инноваций.
Данная стратегия будет направлена на создание конкурентных преимуществ, а
именно внедрение новых технологий изготовления продукции и разработка программ
технического развития, благодоря исследовательским и опытно-конструкторским разработкам в
области создания образцов техники, процессов, устройств, систем и методов. При
помощи подобных внедрений можно повысить качество и объём производимой
продукции, увиличить число потребителей, снизить количество конкурентов в
данной отрасли.
Для этого необходимо составить перечень рисков, присущих данной
стратегической альтернативе, оформив этот перечень в виде таблицы:
|
Группа рисков
|
Наименование риска
|
Обозначение риска
|
Негативные последствия
|
|
Финансовые (Р1)
|
Отказ в предоставлении кредита
|
S1
|
Увеличение процентных ставок по погашению долговых
обязательств
|
|
|
Невозможность внедрения новых технологий
|
S2
|
Увеличение себестоимости продукции
|
|
|
Невозможность приобретения нового оборудования
|
S3
|
|
|
Рыночные (Р2)
|
Не уступающие по качеству аналогичная продукция у
конкурентов
|
S4
|
Сокращение заказов, снижение прибыли, потеря потенциальной
клиентуры Появление аналогичного оборудования
|
|
|
Высокий уровень конкуренции
|
S5
|
|
|
Производственные (Р3)
|
Сбои в работе нового, не проверенного «временем»
оборудования
|
S6
|
Увеличение издержек связаннх с простоем оборудования,
потеря прибыли
|
Для анализа риска реализации стратегии будет использован экспертный метод
оценки риска.
Каждому эксперту был предостален перечень рисков, вероятность наступления
которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок:
«0» - несуществующий риск
«25» - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит
«50» - о возможности риска нельзя сказать ничего определённого
«75» - рисковая ситуация Вероятнее всего наступит
«100» - рисковая ситуация наступит наверняка
В качесте экспертов были выбраны:
. Заместитель начальника по произодству - Ю.Г. Лазаренко
. Начальник БТЗ - Н.В. Пеганов
. Помошник бухгалтера - А.Д. Мизернюк
Данные, полученные от экспертов:
|
Группа рисков
|
Риски
|
Вес (Wpi)
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
Эксперт 3
|
Итоговая оценка (Vi)
|
|
Р1
|
S1
|
0.04
|
0
|
0
|
25
|
8
|
|
S2
|
0.2
|
50
|
25
|
50
|
42
|
|
S3
|
0.16
|
50
|
25
|
25
|
33
|
|
Р2
|
S4
|
0.25
|
75
|
50
|
25
|
50
|
|
S5
|
0.1
|
25
|
25
|
25
|
25
|
|
Р3
|
S6
|
0.25
|
50
|
50
|
50
|
50
|
|
ИТОГО:
|
|
1
|
|
|
|
|
Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница
между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», т.е. :
Sx = 
Проверка оценок экспертов:
|
Риски
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
Разница мнений (Sx)
|
Вывод
|
|
S1
|
0
|
0
|
0
|
50
|
|
S2
|
50
|
25
|
25
|
50
|
|
S3
|
50
|
25
|
25
|
50
|
|
S4
|
75
|
50
|
25
|
50
|
|
S5
|
25
|
25
|
0
|
50
|
|
S6
|
50
|
50
|
0
|
50
|
|
Эксперт 2
|
Эксперт 3
|
|
|
|
S1
|
0
|
25
|
25
|
50
|
|
S2
|
25
|
50
|
25
|
50
|
|
S3
|
25
|
25
|
0
|
50
|
|
S4
|
50
|
25
|
25
|
50
|
25
|
25
|
0
|
50
|
|
S6
|
50
|
50
|
0
|
50
|
|
Эксперт 3
|
Эксперт 1
|
|
|
|
S1
|
25
|
0
|
25
|
50
|
|
S2
|
50
|
50
|
0
|
50
|
|
S3
|
25
|
50
|
25
|
50
|
|
S4
|
25
|
75
|
50
|
50
|
|
S5
|
25
|
25
|
0
|
50
|
|
S6
|
50
|
50
|
0
|
50
|
Можем сделать вывод, что мнения экспертов не противоречат друг другу, а
значит можно и далее использовать их оценки.
Теперь необходимо оценить долю каждого риска в общем риске стратегии:
|
Группа рисков
|
Риски
|
Бальная оценка (Wpi*Vi)
|
Риски в %
|
|
Р1
|
S1
|
0.08
|
0.3
|
|
S2
|
8.4
|
20
|
|
S3
|
5.28
|
12.7
|
|
Р2
|
S4
|
12.5
|
30
|
|
S5
|
2.5
|
6
|
|
Р3
|
S6
|
12.5
|
30
|
|
ИТОГО:
|
|
41.98
|
100
|
Из таблицы видно, что самыми весомыми рисками данной стратегической
альтернативы являются:
· Не уступающие по качеству аналогичная продукция у конкурентов
· Сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования
Затраты на осуществление данной стратегии составят 1 950 000 руб.
Компания не считает целесообразным единоразово выделять такую сумму на
реализацию данной стратегии, поэтому нам придётся воспользоваться услугами
банка.
Кредит выдан ОАО «Альфа Банк» под 15 % годовых сроком на 18
месяцев.График погашения кредита с использованием регрессивной схемы (погашение
основного долга равными суммами):
|
Расходный месяц
|
Остаток после платежа
|
Общий платёж
|
%
|
Выплата на погашение основной части долга
|
|
1
|
1 841 666
|
137 584
|
29 250
|
108 334
|
|
2
|
1 733 332
|
135 959
|
27 625
|
108 334
|
|
3
|
1 624 998
|
134 334
|
26 000
|
108 334
|
|
4
|
1 516 664
|
132 709
|
24 375
|
108 334
|
|
5
|
1 408 330
|
131 084
|
22 750
|
108 334
|
|
6
|
1 299 996
|
129 459
|
21 125
|
108 334
|
|
7
|
1 191 662
|
127 834
|
19 500
|
108 334
|
|
8
|
1 083 328
|
126 209
|
17 875
|
108 334
|
|
9
|
974 774
|
124 584
|
16 250
|
108 334
|
|
10
|
866 660
|
122 959
|
14 625
|
108 334
|
|
11
|
758 326
|
121 334
|
13 000
|
108 334
|
|
12
|
649 992
|
119 709
|
11 375
|
108 334
|
|
13
|
541 658
|
118 084
|
9 750
|
108 334
|
|
14
|
433 324
|
116 459
|
8 125
|
108 334
|
|
15
|
324 990
|
114 834
|
6 500
|
108 334
|
|
16
|
216 656
|
113 209
|
4 875
|
108 334
|
|
17
|
108322
|
111 584
|
3 250
|
108 334
|
|
18
|
0
|
109 959
|
1 625
|
108 322
|
|
ИТОГО:
|
|
2 227 875
|
277 875
|
1 950 000
|
III. Стратегия несвязанной диверсификации.
Данная стратегия заключается в том, что предприятие расширяется за счёт
произодства технически не связанных с прежней продукцией новых товаров и
продуктов, которые реализуются на рынках. В нашем случае мы решили открыть
дочернее общество по производству шкафов-купе в свободном помещении на
территории нашего завода.
Для этого необходимо составить перечень рисков, присущих данной
стратегической альтернативе, оформив этот перечень в виде таблицы:
|
Группа рисков
|
Наименование риска
|
Обозначение риска
|
Негативные последствия
|
|
Рыночные (Р1)
|
Высокая конкуренция
|
S1
|
Трудности при выходе на рынок, невыдержка конкуренции
|
|
|
Насыщенность рынка
|
S2
|
|
|
|
Низкий спрос на товар
|
S3
|
Отсутствие прибыли
|
|
Инвестиционные (Р2)
|
Затраты на создание общества не принесут результатов
|
S4
|
Убытки, ухудшение финансового состояния предприятия
|
|
|
Вложения на новое оборудование могут не окупиться
|
S5
|
Продажа оборудования по более низким ценам
|
|
Производственные (Р3)
|
Долгий процесс формирования постоянного и надёжного
коллектива
|
S6
|
Затраты на обучение персонала
|
|
|
Большое количество брака
|
S7
|
Снижение спроса на товар, потеря существующих и
потенциальных клиентов
|
Для анализа риска реализации стратегии будет использован экспертный метод
оценки риска.
Каждому эксперту был предостален перечень рисков, вероятность наступления
которых они должны были оценить, основываясь на следующей системе оценок:
«0» - несуществующий риск
«25» - рисковая ситуация вероятнее всего не наступит
«50» - о возможности риска нельзя сказать ничего определённого
«75» - рисковая ситуация Вероятнее всего наступит
«100» - рисковая ситуация наступит наверняка
В качесте экспертов были выбраны:
. Инженер по производству труда - О.А. Иванова
. Ведущий инженер-экономист - М.А. Буркова
. Экономист по финансовой работе - А.В. Сопнева
Данные, полученные от экспертов:
|
Группа рисков
|
Риски
|
Вес (Wpi)
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
Эксперт 3
|
Итоговая оценка (Vi)
|
|
Р1
|
S1
|
0.2
|
75
|
75
|
100
|
83
|
|
S2
|
0.3
|
100
|
75
|
100
|
92
|
|
S3
|
0.06
|
25
|
25
|
50
|
33
|
|
Р2
|
S4
|
0.06
|
25
|
50
|
25
|
33
|
|
S5
|
0.08
|
50
|
50
|
25
|
42
|
|
Р2
|
S6
|
0.15
|
50
|
50
|
50
|
50
|
|
S7
|
0.15
|
50
|
25
|
75
|
50
|
|
ИТОГО:
|
|
1
|
|
|
|
|
Необходимо подергнуть мнение экспертов нализу на противоречие. Разница
между их мнениями должна быть меньше или же равной «50», т.е. :
Sx =
Проверка оценок экспертов:
|
Риски
|
Эксперт 1
|
Эксперт 2
|
Разница мнений (Sx)
|
Вывод
|
|
S1
|
75
|
75
|
0
|
50
|
|
S2
|
100
|
75
|
25
|
50
|
|
S3
|
25
|
25
|
0
|
50
|
|
S4
|
25
|
50
|
25
|
50
|
|
S5
|
50
|
50
|
0
|
50
|
|
S6
|
50
|
50
|
0
|
50
|
|
S7
|
50
|
25
|
25
|
50
|
|
Эксперт 2
|
Эксперт 3
|
|
|
|
S1
|
75
|
100
|
25
|
50
|
|
S2
|
75
|
100
|
25
|
50
|
|
S3
|
25
|
50
|
25
|
50
|
|
S4
|
50
|
25
|
25
|
50
|
|
S5
|
50
|
25
|
25
|
50
|
|
S6
|
50
|
50
|
0
|
50
|
|
S7
|
25
|
75
|
50
|
|
Эксперт 3
|
Эксперт 1
|
|
|
|
S1
|
100
|
75
|
25
|
50
|
|
S2
|
100
|
100
|
0
|
50
|
|
S3
|
50
|
25
|
25
|
50
|
|
S4
|
25
|
25
|
0
|
50
|
|
S5
|
25
|
50
|
25
|
50
|
|
S6
|
50
|
50
|
0
|
50
|
|
S7
|
75
|
50
|
25
|
50
|
Можем сделать вывод, что мнения экспертов не противоречат друг другу, а
значит можно и далее использовать их оценки.
Теперь необходимо оценить долю каждого риска в общем риске стратегии:
|
Группа рисков
|
Риски
|
Бальная оценка (Wpi*Vi)
|
Риски в %
|
|
Р1
|
S1
|
16.6
|
25
|
|
S2
|
27.6
|
42
|
|
S3
|
1.98
|
3
|
|
Р2
|
S4
|
1.98
|
3
|
|
S5
|
3.36
|
5
|
|
Р2
|
S6
|
7.5
|
11
|
|
S7
|
7.5
|
11
|
|
ИТОГО:
|
|
66.52
|
100
|
Из таблицы видно, что самым весомым риском данной стратегической
альтернативы является насыщенность рынка в этой сфере.
Расчёт затрат на реализацию стратегической альтернативы представляется в
виде таблицы:
|
Статья расходов
|
Сумма расходов (тыс.руб.)
|
|
Закупка оборудования
|
1200
|
|
ФЗП
|
300
|
|
Оборудование помещения
|
100
|
|
Закупка материалов
|
250
|
|
Расчёты с потсавщиками
|
70
|
|
Прочие расходы
|
50
|
|
ИТОГО:
|
1 970
|
Накопленные компанией средства позволяют реализовать данную стратегию не
прибегая к заёмам.
5. Выбор и реализация стратегии
В курсовом проекте на рассмотрение были представлены 3 стратегичсекие
альтернативы: дифференциация персонала , инноваций и стратегия несвязанной
диверсификации. По причине того, что предприятие не в силах осуществить все
стратегии роста, необходимо остановить свой выбор на 1-ой из предложенных
альтернатив для дальнейшего применения.
|
Наименование стратегии
|
Затраты (тыс.руб)
|
Риски
|
Эффект
|
Срок реализации
|
|
Стратегия дифференциация персонала
|
450
|
Затраты на привлечение и обучение персонала не принесут
результатов из-за малого стажа и опыта новых сотрудников, уменьшение
производительности труда «старых» сотрудников, в связи с необходимостью
контроля новых кадров, увеличение количества брака продукции, изготовляемой
вновь пришедшими рабочими, отток кадров к конкурентам
|
|
01.06.2011 - 31.05.2013 (2 года)
|
|
Стратегия инноваций
|
1 950
|
Отказ в предоставлении кредита, невозможность внедрения
новых технологий, невозможность приобретения нового оборудования, не
уступающие по качеству аналогичная продукция у конкурентов, высокий уровень
конкуренции, сбои в работе нового, не проверенного «временем» оборудования
|
|
15.07.2011 - 14.01.2014 (2.5 года)
|
|
Стратегия несвязанной диверсификации
|
1 970
|
Высокая конкуренция, насыщенность рынка, низкий спрос на
товар, затраты на создание общества не принесут результатов, вложения на
новое оборудование могут не окупиться, долгий процесс формирования
постоянного и надёжного коллектива, большое количество брака
|
|
15.06.2011 - 14.12.2012 (1.5 года)
|
Проанализировав все 3 стратегические альтернативы мы остановим свой выбор
на стратегии инноваций. Не смотря на то, что 2 другие статеги также необходимы
компании, и данная стратегия является довольно затратной, именно она необходима
предприятию на данном этапе. Реализация данной стратегии позволит предприятию
оставаться конкурентоспособным, удовлеторять потребности потребителей, занимать
лидерские позиции на рынке.
План реализации стратегии представлен в виде таблицы:
|
Описание мероприятия
|
Отдел
|
Ответственное лицо
|
Срок реализации
|
|
Формирование перечня изменений в технологическом процессе
(осноная направленность изменений, потребность в оборудовании)
|
Отдел тех. перевооружения и реконструции (ОТПиР), отдел
тех.контроля, тех.средств, технологи цехов
|
Главный конструктор завода, старший технолог
|
2 месяц
|
|
Согласование перечня во всех надлежащих инстанциях (дирекция,
руководство цехов, технологи завода)
|
ОТПиР
|
Заместитель гланого конструктора
|
3.5 месяца
|
|
Распределение обязанностей и начало исследований по
составленному списку
|
ОТПиР Отдел технического контроля
|
Зам. главного конструктора, начальники цехов
|
2 месяц
|
|
Определение необходимости в замене или преобретении
оборудования
|
ОТПиР; Отдел конструкторской подготовки производства
|
Главный технолог завода
|
3 месяца
|
|
Пробное внедрение
|
ОТПиР; Отдел технологической подготовки производства
|
Старшие мастера участков
|
7.5 месяцев
|
|
По результатам пробного внедрения принятие решения о
переходе на новую технологию, или же продолжение исследований
|
Отдел тех. перевооружения и реконструции (ОТПиР), отдел
тех.контроля, тех.средств, технологи цехов
|
Главный конструктор завода, старший технолог
|
2 месяца
|
Заключение
Разработка стратегии предприятия на основе комплексного изучения и
анализа показателей деятельности организации с помощью различных методов оценки
конкурентных преимуществ, стратегических факторов внешней и внутренней среды -
важное условие эффективного функуионирования и развития любого предприятия в
долгострочной перспективе.
В рамках данной курсовой работы была дана характеристика предприятия ОАО
СЗ «Северная Верфь», проведён анализ продукции, внешней и внутренней среды, выявлены
проблемы компании, построена матрица БКГ и проведён SWOT-анализ, на основе чего
была разработана стратегия развития предприятия.
Учитывая финансовой состояние компании, ресурсы и резервы, не смотря на
затратность стретегии, предприятие можетпозволить себе её осществление и
внедрение, следую графику разработанных мероприятий.