Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО 'Лазурит'

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО "Лазурит"

Содержание

Введение

1. Теоретические и методологические основы стратегии развития предприятия

1.1 Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию

1.2 Разработка стратегии фирмы

1.3 Проблемы проведения стратегических изменений

2. Анализ финансового состояния ООО "Лазурит"

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "Лазурит"

2.2 Анализ состава и структуры финансовых ресурсов

2.3 Анализ состава и структуры имущества предприятия

2.4 Анализ деловой активности предприятия

2.5 Анализ финансовой устойчивости предприятия

2.6 Анализ платежеспособности организации и ликвидности баланса

2.7 Анализ факторов внешней и внутренней среды ООО "Лазурит"

3. Разработка стратегии развития ООО "Лазурит"

3.1 Выбор стратегии развития ООО "Лазурит"

3.2 Экономическая оценка от внедрения предложенной стратегии и их влияние на эффективность предпринимательской деятельности

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования организации, обеспечения ее выживаемости и устойчивого развития.

Способность и умение быстро перестраиваться, не упускать возможности, открываемые рынком и новвоведениями, видеть перспективы развития, - все эти качества сегодня становятся главными аргументами предприятия в конкурентной борьбе. Ориентация на потребительский спрос, проведение маневренной научно-технической, инновационной и рыночной политики являются основополагающими идеями новой философии управления организацией и ее развития.

Разработка стратегии развития организации как концепция стратегического менеджмента позволяет взглянуть на организацию как на единое целое, почему некоторые фирмы развиваются и процветают, а иные переживают стагнацию или им грозит банкротство, то есть, почему происходит постоянное перераспределение ролей основных участников рынка.

Выбранная тема актуальна, так как от стратегического управления высшего руководства зависит развитие организации в условиях жесткой конкуренции при долгосрочной перспективе.

Целью выпускной квалификационной работы является анализ и оценка существующей системы управления и разработка мероприятий по ее совершенствованию для реализации стратегии развития ООО "Лазурит".

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

дать понятие, рассмотреть виды и факторы, формирующие стратегию;

рассмотреть теоретические вопросы разработки стратегии фирмы;

раскрыть проблемы проведения стратегических изменений;

дать краткую характеристику предприятия ООО "Лазурит";

проанализировать состав и структуру финансовых ресурсов предприятия;

проанализировать состав и структуру имущества предприятия;

проанализировать деловую активность предприятия;

проанализировать финансовую устойчивость предприятия;

проанализировать платежеспособность организации и ликвидность баланса;

сделать анализ факторов внешней и внутренней среды ООО "Лазурит";

выбрать стратегию развития ООО "Лазурит";

дать экономическую оценку от внедрения предложенных стратегий и определить их влияние на эффективность предпринимательской деятельности.

Объектом исследования является ООО "Лазурит", основным видом деятельности которого является строительство.

Предметом исследования является система управления предприятия.

Теоретической основой написания дипломной работы являются труды отечественных и зарубежных авторов по изучаемым вопросам и проблемам.

Методологической основой написания выпускной квалификационной работы является использование в процессе проводимых исследований совокупности различных методов: анализа, тестирования, исследования, экспертных, экономико-математических оценок.

Практическая значимость проведенного анализа определяется в формировании комплексной оценки состояния анализируемого предприятия на определенном этапе его деятельности и в разработке стратегий развития предприятия в перспективе.

стратегия развитие экономическая оценка

1. Теоретические и методологические основы стратегии развития предприятия

1.1 Понятие, виды и факторы, формирующие стратегию

Стратегическое планирование является эффективным средством своевременной реакции предприятия на изменение внешней среды и его внутренних возможностей. Оно используется с одной целью: повысить эффективность работы, то есть обеспечить ясное понимание целей и задач всеми сотрудниками предприятия, научить их оптимально использовать ресурсы, учитывать реальные возможности, гибко реагировать на изменения в окружающей обстановке. Наличие сбалансированной системы стратегического планирования является важнейшим фактором инвестиционной привлекательности предприятия.

Стратегия предприятия - это комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках которого планируется достижение цели.

Цель предприятия - состояние будущей реальности, которого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Но стратегию необходимо рассматривать с разных сторон:

стратегия - это средство достижения конечного результата;

стратегия объединяет все части организации в единое целое;

стратегия охватывает все основные аспекты организации;

стратегия обеспечивает совместимость всех частей планов организации;

стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: что представляет собой бизнес сегодня? Каким должен стать наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нужно сделать, чтобы достичь поставленных целей?;

стратегия - это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;

стратегия - это заранее спланированная реакция организации на изменение внешней среды [16, С.14].

Основными элементами стратегии являются:

система целей, включающая миссию, а также общеорганизационные и специфические цели. Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее: какой вид деятельности выбирает предприятие? какие отличительные особенности этой деятельности? на каких потребителей она рассчитана? какими ценностными ориентирами будет руководствоваться предприятие в своей деятельности?;

политика, содержанием которой является совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей;

планы, т.е. система конкретных действий по реализации принятой политики, направленной на решение задачи распределения ресурсов [16, С.15].

Схема трех уровней стратегического решения представлена на рис.1.1.

Рис.1.1 Уровни стратегических решений

Корпоративная стратегия - первый уровень. Она определяет организацию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-единиц, товарные линии, комбинация которых позволяет воспринимать компанию как целостность, и отвечает на вопрос: каким бизнесом занимается корпорация?

Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации; выявление ключевых областей деятельности; выделение ресурсов для каждого вида деятельности; формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность.

Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом [16, С.27].

Стратегия предприятия - второй уровень, часто характеризуется как конкурентная или деловая стратегия. Фундаментальным здесь является вопрос: как и с кем конкурировать на конкретном рынке?

На уровне предприятия стратегические задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе. Это могут быть, например, задачи внедрения новой продукции или услуг, а также создание отдела по исследованиям и разработкам. Именно поэтому деловую стратегию предприятия называют стратегией конкуренции. В этом ее принципиальное отличие от корпоративной стратегии. В то же время, если предприятие занимается одним видом деятельности, корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Конкурентная борьба в условиях, приближенных к условиям совершенной конкуренции, и в условиях олигополии принципиально отличается. Именно на этом основаны практически все современные теории конкуренции и соответствующие им конкурентные стратегии.

Если структура рынка, на котором действует та или иная организация, приближается к идеальной совершенной конкуренции (множество покупателей продукции, большое число продавцов, отсутствие продуктов-заменителей, минимальные барьеры входа, все имеют одинаковую информацию), то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. Те фирмы, которые будут производить товар с минимальными издержками, в этих условиях получат главное конкурентное преимущество.

Суть преимущества в том, что у фирмы появляются две новые возможности: либо увеличивать свою долю на рынке, предлагая продукцию по ценам ниже, чем у конкурентов, либо с большей выгодой продавать по ценам конкурентов. В обоих вариантах фирма получает большую прибыль. Основная угроза при этой стратегии состоит в том, что всегда может найтись производитель, у которого издержки будут еще ниже [16, С.28].

Стратегия достижения лидерства по издержкам наиболее успешна, если:

ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;

производимый продукт стандартный;

различия в цене для покупателя существенны;

большинство покупателей используют продукт одинаковым образом, т.е. отсутствует дифференциация покупателей по способу использования продукта;

затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низкие;

ценовая власть покупателей значительная (например, потому что покупателей много).

В этих условиях покупатели останавливают свой выбор на том товаре, цена которого ниже. Тогда стратегия низких издержек ведет к успеху. Другими словами, если конкурентная борьба на рынке идет в основном вокруг цены, то самые низкие издержки являются серьезным конкурентным преимуществом [18, С.129].

Концентрация усилий на снижении издержек делает компанию уязвимой перед более современными технологиями и вновь возникающими интересами покупателей в связи с появлением новых технических и технологических возможностей.

В том случае, когда рынок сильно сегментирован, когда растущее разнообразие товаров и потребительских предпочтений разрушает однородные рынки стандартизированных товаров, когда сами рынки становятся весьма изменчивыми, конкурентные стратегии, выработанные для совершенной конкуренции, перестают работать и давать позитивный результат. В новых условиях начинает работать стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации - это стратегия выстраивания монопольного положения компании с использованием того, что никто больше не предлагает товара с данными конкретными характеристиками.

Успешная дифференциация позволяет фирме установить повышенную, фактически монопольную цену на товар, увеличить объем продаж на этой основе, выстроить дополнительные барьеры входа для потенциальных конкурентов путем формирования собственного бренда [18, С.130].

Комбинирование стратегий дифференциации товара и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие и технологии, и маркетинга с целью достижения конкурентного преимущества.

На базе стратегии минимальных издержек и стратегии дифференциации строятся реальные стратегии конкуренции реальных компаний. Весьма успешным иногда является соединение этих двух подходов в разумном сочетании.

Часто на эти две стратегии накладывается еще один фактор - сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках которого удается удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей. Данная стратегия носит название стратегии сегментации. Рыночный сегмент определяется по признаку дохода. Всегда можно выделить товары массового спроса и товары класса "люкс" [18, С.131].

Стратегия конкурентной борьбы - это центральная часть стратегии компании в целом, которая затрагивает не только вопрос о том, как добиться конкурентоспособности, но и отражает функциональные стратегии.

Функциональная стратегия является третьим уровнем управления. Функциональные стратегии разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегий. Их задачами являются распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.

К функциональным стратегиям относятся: производственная, инвестиционная, инновационная, маркетинговая стратегии, внешнеэкономической деятельности и др. [19, С.44].

Стратегическая цель производственной стратегии - удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

Основные цели производственной стратегии: оптимальная загрузка мощностей; снижение затрат на производство; качество производства; качество производственных поставок; соответствие производства спросу.

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции, к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой "продукт-сервис".

Инвестиционная стратегия решает две взаимосвязанные задачи:

обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложения их капиталов;

обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций.

Основное предназначение инвестиций: развитие производства, увеличение его мощностей, повышение технологического уровня и конкурентоспособности [19, С.45].

С точки зрения владельца капитала, инвестирование представляет собой отказ от получения прибыли сегодня во имя ее получения завтра или в будущем. Но для принятия решения о долгосрочном вложении капитала необходимо располагать информацией, которая подтверждала бы два положения:

вложенные средства будут полностью возмещены;

прибыль, полученная в результате данной операции, будет достаточно велика, чтобы компенсировать затраты, а также риск, ввиду неопределенности конечного результата.

Целью инновационной стратегии является определение основных направлений научно-технической деятельности в таких областях, как:

разработка и внедрение новой продукции;

модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции.

При этом решаются следующие задачи:

создание условий, среды и атмосферы, стимулирующих поиск, разработку и освоение новшеств;

определение приоритетных направлений инновационной деятельности исходя из целей и задач фирмы;

сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса (исследование - производство - сбыт);

максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по "эстафетному" принципу, а на основе параллельного решения инновационных задач [19, С.49].

Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и функциями маркетинга. Маркетинг - это вид деятельности по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью которых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.

Таким образом, в общей форме цель маркетинга двуедина: с одной стороны, это всестороннее изучение рынка, спроса, вкусов и потребностей, а также ориентация на них производства и адресность выпускаемой продукции.

С другой - активное воздействие на существующий спрос, на формирование новых потребностей и покупательских предпочтений.

В дифференцированном виде система маркетинга предполагает решение следующих задач:

комплексное изучение рынка;

выявление потенциального спроса и неудовлетворенных потребностей;

планирование товарного ассортимента и цен;

разработка мер для наиболее полного удовлетворения существующего спроса;

планирование и осуществление сбыта;

разработка мер по совершенствованию управления и организации производства [19, С.56].

Существует четыре блока функций маркетинга:

аналитическая (изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия);

производственная (организация производства новых товаров, разработка новых технологий, организация материально-технического снабжения, управление качеством и конкурентоспособностью готовой продукции);

сбытовая (организация системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политики);

управления и контроля (информационное обеспечение управления маркетингом, организация системы коммуникации, организация контроля маркетинга) [19, С.57].

Динамизм происходящих изменений на нестабильных рынках и потребность упрочить на них конкурентные позиции неизбежно подталкивает руководство отечественных предприятий и компаний на усиление внешнеэкономической деятельности и формирование определенной внешнеэкономической стратегии.

Разработка этой стратегии, как правило, предусматривает такие позиции, как выход на международные рынки с целью привлечения зарубежного капитала, сбыта готовой конкурентоспособной продукции и поиска стратегических партнеров. Необходимым элементом данного вида стратегии является баланс импорта и экспорта.

Масштабность развития стратегий внешнеэкономической деятельности организаций невелика. Это обусловлено целым рядом международных и внутригосударственных причин и обстоятельств, прежде всего тем, что стратегический менеджмент как наиболее перспективная технология управления в российских условиях еще не до конца осознан и понят.

Таким образом, три уровня стратегий образуют иерархическую структуру - корпоративная стратегия, деловые стратегии и функциональные стратегии. Для достижения успеха все они должны быть согласованы между собой и тесно взаимодействовать друг с другом [19, С.59].

Очень многие факторы оказывают влияние на определение стратегии компанией. Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно.

На рис.1.2 показаны основные факторы, которые определяют подходы компании к стратегии [5, С.89].

Социальные, политические, гражданские и регулирующие нормы ограничивают стратегические действия компании, которые она могла или должна предпринять. Давление на фирму может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, статьями расследованиями, страха перед неблагоприятными политическими мероприятиями [5, С.90].

Внешние факторы

Внутренние факторы

Рис.1.2 Факторы, влияющие на выбор стратегии организации

Задача сделать стратегию организации соответствующей социальным требованиям подразумевает:

проявление деловой активности в рамках границ, определенных нормами этики и интересами общества;

позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества;

постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами;

поддержание баланса между интересами акционеров и общества в целом;

обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции - существенные факторы, определяющие стратегию. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы [5, С.91].

Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Стратегию необходимо строить так, чтобы реализовывалось как можно больше возможностей, особенно тех, которые связаны со стабильным конкурентным преимуществом и доходностью компании.

Для того, чтобы стратегия была успешной, необходимо тесно увязать ее с возможностями рынка и угрозами внешней среды, что обычно означает разработку наступательных мероприятий по реализации наиболее привлекательных возможностей, предлагаемых рынком, и создание оборонительных рубежей для защиты долгосрочных конкурентных позиций фирмы и ее прибыльности.

Стратегия также должна отвечать сильным и слабым сторонам компании и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности и стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации [5, С.92].

Таким же образом слабые стороны фирмы и слабое конкурентное положение накладывают отпечаток риска на определенные стратегии, а иногда вообще делают их неуместными. Одним из самых важных вопросов для компании является вопрос наличия у нее сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии.

Личные амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров очень часто вплетены в стратегию, которую они разрабатывают. Отношение к риску тоже имеет большое влияние на выбор стратегии. Те, кто не любит рисковать, предпочитают консервативные стратегии, снижающие степень риска и дающие возможность получить прибыль в короткий срок. Те, кто предпочитают рисковать, используют выгодные стратегии, по которым есть возможность получить сверхприбыль, но в долгосрочной перспективе. Они всегда ищут новые виды бизнеса и предпочитают стратегическое наступление обороняющемуся консерватизму [5, С.93].

Выбор стратегии в равной степени определяется ценностями и культурой, сформированными в организации. Стратегические действия компании отражают ее культурные и управленческие ценности.

Иногда взгляды и культурные ценности доминируют при выборе стратегических шагов. Это является результатом того, что ценности и воззрения настолько внедряются в сознание менеджера, что становятся определяющим фактором того, как фирма реагирует на окружающую обстановку [5, С.94].

1.2 Разработка стратегии фирмы

Стратегия организации состоит из действий, предпринимаемых руководством для достижения поставленных целей, и деловых подходов, используемых при этом.

Формирование стратегических программ развития предприятия должно осуществляться с соблюдением целого ряда принципов:

) Принцип адаптивности (обусловленности) программ прогнозным тенденциям динамики внешней ситуации, т.к. изменение внешней ситуации объективно предопределяют возможные направления развития.

) Принцип преемственности этапов динамики организационных целей, т.е. разработка цели каждого последующего этапа объективно должно базироваться на ретроспективном анализе историко-генетических корней развития предприятия и на целях предыдущего этапа "жизненного цикла".

) Принцип "обратной перспективы", заключающийся в поэтапной декомпозиции цели.

) Принцип системой взаимоувязки всех программ во времени и в пространстве по параметрам показателей основных элементов, и по стадиям

этих элементов.

) Принцип итеративности расчетов программ. Методология формирование программ основана на принципах итеративных расчетов, то есть на многократных расчетах методом последовательного приближения к нужному результату. Если после первого прорасчета программы получаем неудовлетворительный результат в стратегической программе финансового обеспечения, то производится последовательная корректировка, перерасчет всех составляющих программ, пока не будет получен приемлемый вариант программы.

) Принцип вариантности расчетов программ, когда каждый вариант стратегической программы представляет собой лишь одно из возможных направлений достижения цели.

) Принцип "мягкости" результатов программ, основанный на использовании интервальных исходных данных вследствие их вероятного характера и недетерминированности и соответствующих результатов (расчетных параметров показателей) программ, относящихся к области возможных допустимых значений.

) Принцип единого критерия эффективности и единой методики расчетов при социально экономической оценке вариантов программ.

) Принцип системной оптимизации, то есть выбор наилучшего варианта с точки зрения системного критерия эффективности.

Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив [5, С.140].

Процесс разработки стратегий включает в себя следующие этапы:

предварительное формулирование целей;

анализ потенциала предприятия;

поиск и оценка рыночных возможностей;

прогноз (исследование тенденций);

детальная разработка стратегий;

внедрение стратегий [5, С.141].

. Цели. Существенными на данном этапе будут следующие характеристики целей:

конфликтность целей: связь между целями такова, что достижение одной цели затрудняет достижение другой. Конфликтной парой является, например, достижение максимальной прибыли "сегодня" и достижение максимальной доли рынка "завтра".

комплиментарность: достижение одной цели облегчает достижение другой. Например, превращение предприятия в "фирму качества" способствует достижению максимальной доли рынка.

индифферентность: цели не оказывают влияния друг на друга. Например, цель "фирма качества" и цель "предприятие широкого ассортимента".

иерархия целей: подчинение одних целей другим. Например, цель "определенная доля рынка" подчинена цели "определенная рентабельность предприятия" [5, С.142].

Достижение конфликтных целей в рамках одного предприятия, как правило, невозможно. При обнаружении таких ситуаций цели необходимо переформулировать. Или может быть применен специальный прием: разделение предприятия, при котором материнская структура достигает одних целей (например, превращается в "фирму качества" и обеспечивает "завтра" значительную долю рынка), а дочерняя - других (например, получает максимальную прибыль, поставляя на испытывающий временный дефицит рынок, второсортный товар).

Для комплиментарных и индифферентных целей необходимо определить иерархию или приоритет. Существующие ресурсы предприятия и рынок не всегда позволяют достичь всех заявленных целей предприятия. Стратегия должна предусматривать достижение наиболее важных.

Фирме желательно иметь цели на 10 лет в каждый момент времени, но они могут и должны пересматриваться не реже, чем раз в полгода. В случае серьезных затруднений с 10-летними целями, руководитель может установить на первый раз 2-годичные ориентиры, с выходом на долгосрочное планирование через год [23, С.225].

. Потенциал предприятия. Управление. Возможность разработки и применения той или иной стратегии, сами цели ограничены определенным образом возможностями управления. Определение возможностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководитель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. В рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивается управление по следующим параметрам:

скорость принятия важных решений;

обоснованность принятия важных решений;

реальное делегирование полномочий;

возможность делегирования полномочий;

контроль за выполнением решений;

система стимулирования (поощрений и наказаний);

проходимость информации "вниз";

проходимость информации "вверх";

кадровая политика;

качество планирования деятельности;

лидерство [23, С.227].

Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Для разработки стратегий существенны следующие финансовые факторы:

объем собственных финансовых средств. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сторонних средств существует не всегда, в нужный момент их может не быть. Сегодня сторонние инвесторы привлекаются предприятиями, в основном, на развитие уже успешного бизнеса, но не на новые проекты;

возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве "ускорителя" развития предприятия. Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем и стоимость.

прогнозируемый график поступления средств. Собственные финансовые резервы не существуют единовременно в полном объеме. В основном, это прибыль, постоянно получаемая предприятием от текущей деятельности. Объем собственных резервов зависит от времени, когда они могут понадобиться;

управление финансами. Здесь оценивается, главным образом, оперативность управления [23, С.227].

Производство. В производстве оценивается:

технологический уровень и гибкость линий;

возможность расширения производства;

существующее качество продукции и возможность его изменения;

практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных производств, или использующих их в незначительных масштабах оценивается качество закупки. Для него существенны следующие факторы: возможность закупки необходимой продукции в нужных количествах; управление товарными запасами; наличие альтернативных поставщиков; оперативность закупки.

Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие параметры: квалификация существующих разработчиков; продуктивность: объемы, сроки, качество разработок; система стимулирования; возможность привлечения дополнительных квалифицированных специалистов [24, С.46].

Сбыт. В сбыте оцениваются следующие факторы:

фаза жизненного цикла продукта (в случае специализации предприятия на специфическом узком ассортименте). Здесь важно убедиться, что продукт не вступил в фазу дегенерации. Фаза дегенерации может быть диагностирована по стабильному долговременному уменьшению объемов сбыта продукта во всей отрасли;

наличие, уровень и методы работы со статистической информацией. Уровень достаточен, если собираемая информация в некоторой степени избыточна;

наличие собственной или контролируемой (через долевое участие) сбытовой сети. Существенны реальные объемы продаж, потенциальная пропускная способность используемых каналов распределения [24, С.47].

Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих факторов:

наличие и уровень исследований;

ценовая политика;

методы продвижения и стимулирования;

реальная доля рынка предприятия;

имидж предприятия, наличие узнаваемых собственных марок товара/услуг, конкурентные преимущества [24, С.48].

Кадры. В кадрах оценивается уровень квалификации существующего персонала. Система мотивации, расстановка - все может быть изменено для новых стратегий. Но подбор кадров и их адаптация, обучение персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом определяется наличием квалифицированного персонала на предприятии.

Эксклюзивные преимущества. Учитываются (если они есть) эксклюзивные права предприятия на часть рынка (монополия), эксклюзивный доступ к сырью, доступ к информации [24, С.49].

. Рыночные возможности. Поиск рыночных возможностей производится после оценки потенциала предприятия и учитывает реальные возможности последнего. Такая последовательность проработки ограничивает количество направлений поиска, которые, в противном случае, превысили бы все разумные пределы. Процесс поиска рыночных возможностей состоит из следующих основных этапов:

выявление неудовлетворительных потребностей рынка;

определение емкости рынка;

предварительная оценка рентабельности;

выбор возможностей из найденных альтернатив [24, С.50].

. Прогноз. Стратегии разрабатываются всегда исходя из реально существующей ситуации, но призваны направлять действия предприятия в долгосрочном плане, когда исходные положения, принятые при разработке, могут уже не соответствовать реалиям рынка.

При серьезном расхождении стратегических установок с современными рыночными требованиями стратегии необходимо пересматривать, а это означает, что часть ресурсов была потрачена нерационально.

Существенные для стратегий изменения могут происходить в макросреде (изменение общего уровня технологий, политической обстановки, экологических требований, культуры) или в рыночных условиях (изменение платежеспособности рынка, поведения конкурентов, потребностей покупателей). Такие изменения не подконтрольны предприятию, но часто могут быть спрогнозированы на этапе разработки стратегий. Задача прогнозирования состоит из двух этапов: определение наиболее существенных факторов, влияющих на стратегии; и исследование тенденций их изменения [33, С.45].

. Детальная проработка стратегий выполняется для выбранной заказчиком альтернативы и имеет два уровня: общий уровень предприятия, которым ограничивается проект разработки стратегий и концепции развития предприятия, и уровень маркетинговых стратегий.

На общем уровне предприятия принимаются следующие политические установки и программные решения:

конкретизируются цели предприятия, общие, и по каждому направлению деятельности;

формулируются стратегии предприятия по направлениям;

определяется отношение к покупателям (приоритеты и уровень обслуживания);

определяется отношение к конкурентам;

определяется отношение к продукции;

принимается решение о ресурсах;

принимается решение о движении средств;

определяются "контрольные точки" стратегий;

определяются точки мониторинга рынка.

Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка [33, С.47].

. Внедрение. Стратегии предприятия, сформулированные и доведенные до каждого работника, помогают сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке).

Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства.

Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.

На этапе внедрения разрабатывается варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.

Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели, как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей [33, С.53].

Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна начинаться с началом разработки.

1.3 Проблемы проведения стратегических изменений

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности организации, а также и в кадровой политике, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типов изменений [24, С.112].

. Перестройка организации предполагает фундаментальное изменение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и соответственно меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии.

. Радикальное преобразование организации проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно касающихся организационной структуры.

. Умеренное преобразование осуществляется тогда, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения несущественны, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом.

. Неизменяемое функционирование организации происходит тогда, когда она постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде [24, С.113].

Важные аспекты, связанные с проведением изменений:

изменения должны подкрепляться ясным видением стоящей перед организацией цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позволят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сперва сделать первый шаг;

обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии;

намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей осознают, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения;

следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию [24, С.114].

Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократное, крупномасштабное. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость других изменений.

Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования [24, С.115].

Основными областями стратегических изменений принято считать:

информирование и мотивацию персонала;

лидерство и стиль менеджмента;

базовые ценности и корпоративную культуру;

организационную и другие структуры;

финансирование и иное ресурсное обеспечение;

компетенцию и навыки.

Стратегические изменения могут охватывать широкий круг элементов организации (технологии, продукты, рынки), но практически всегда требуются изменения в организационной структуре и организационной культуре. Глубина изменений зависит от состояния и динамики развития отрасли и рынка, самой организации и производимых ею продуктов, а также соответствия новой стратегии организации ее структуре и культуре. Масштабы необходимых изменений, связанных с приведением во взаимное соответствие элементов организации и ее стратегии, зависят от опыта и компетенции высших менеджеров и определяют объем работ и структуру процесса реализации стратегии [24, С.116].

Поскольку организационная структура является наиболее видимым фактором, то чаще всего изменения начинаются с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура организации трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии организации [24, С.117].

Изменения в организационной структуре встречают сопротивления сотрудников фирмы, если они ведут к перемене привычного течения событий или содержат скрытые угрозы положению человека в организации.

Персонал сопротивляется изменениям по нескольким причинам:

из-за неопределенности, которая возникает, когда человек не информирован о последствиях изменений;

из-за ощущения потерь. Многие люди считают, что нововведения уменьшат их полномочия в принятии решений, формальную или неформальную власть, доступ к информации;

из-за убеждения, что перемены не принесут ожидаемых результатов [24, С.119].

Основные методы, с помощью которых можно уменьшить или устранить сопротивление коллектива, состоят в следующем:

образование и передача информации. Подразумевается открытое обсуждение идей и мероприятий, что поможет сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены;

привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод дает возможность сотрудникам, которые могут оказывать сопротивление, свободно выразить свое отношение к новшествам;

облегчение и поддержка со стороны администрации. С помощью этих мер сотрудникам будет легче адаптироваться в новой обстановке. Возможна дополнительная профессиональная подготовка и повышение квалификации сотрудников, чтобы они могли справиться с новыми требованиями;

материальное и моральное стимулирование. Включает повышение оплаты труда, обязательство не увольнять сотрудников и т.п.;

кооптация. Означает предоставление лицу, которое оказывает сопротивление, ведущей роли в принятии решений при введении новшеств;

маневрирование. Это выборочное использование информации, предоставляемой работникам; составление четкого графика проводимых мероприятий;

поэтапность преобразований. Дает возможность постепенного привыкания к новым условиям;

принуждение, т.е. угроза лишить работы, продвижения, повышения профессиональной квалификации, заработной платы, назначения на новую должность [24, С.121].

При рассмотрении изменений организационной структуры следует учитывать, что она отражает взаимосвязи, складывающиеся между подразделениями организации и направленные на выполнение миссии и достижение поставленных целей. Структура управления во многом определяется на основе схем коммуникаций и распределения полномочий. Стратегические менеджеры должны решить, какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешной реализации стратегии.

Централизованная функциональная структура эффективна при ограниченном ассортименте производимой продукции. По мере изменения масштаба производства, приобретения собственных источников сырья и (или) сетей распределения сверхцентрализованные структуры управления перестают соответствовать новым условиям. Диверсифицированные компании вынуждены переходить к децентрализованной структуре управления с выделением самостоятельных хозяйственных подразделений.

Следует обратить внимание, что выбор той или иной организационной структуры зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;

географическое размещение организации;

технология;

динамизм внешней среды;

стратегия, реализуемая предприятием [18, С.223].

Культура оказывает значительное влияние на поведение менеджеров, существенно влияет на способность к смене стратегического курса. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала в реализации стратегии предприятия.

Специалисты выделяют ряд факторов, определяющих формирование и применение организационной культуры:

ценности и убеждения высшего руководства;

реакция руководства на критические ситуации;

отношение к работе и стиль поведения руководителей;

критериальная база поощрения сотрудников;

критерии отбора, назначения, продвижения и увольнения из организации [18, С.225].

Каждый из факторов формирования организационной культуры требует использования определенных приемов, позволяющих добиваться успеха при сознательном изменении культуры предприятия.

2. Анализ финансового состояния ООО "Лазурит"

2.1 Краткая характеристика предприятия ООО "Лазурит"

ООО "Лазурит" осуществляет свою строительную деятельность на рынке г. Шарыпово и по своей организационно-правовой форме является обществом с ограниченной ответственностью (в дальнейшем именуемое Обществом). Оно является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства. Редакция Устава принята в соответствии с Федеральным Законом № 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.98 г.

Предприятие является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, имеет право открывать расчетный счет и иные счета в банках России, в том числе валютный счет. Общество вправе от своего имени совершать сделки, приобретать права и нести ответственность, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском суде.

ООО "Лазурит" было организовано 25 января 2005 г. Полное наименование - Общество с ограниченной ответственностью "Лазурит". Юридический адрес: Россия, 662320, г. Шарыпово, база Ашпыл.

Целью деятельности данного предприятия является насыщение потребительского рынка товарами и услугами, а также получение прибыли в интересах участников. Для достижения своих целей фирма осуществляет следующие виды деятельности:

производит строительные работы;

выполняет проектные работы;

организует деятельность по ремонту и техническому обслуживанию транспортных средств;

предоставляет услуги по хранению грузов;

Осуществляет также и другие виды деятельности, не запрещенные законодательством РФ. Основным видом деятельности ООО "Лазурит" является строительство объектов жилья в г. Шарыпово, п. Дубинино, с. Холмогорское.

Конкурентами ООО "Лазурит" являются: ООО "Строитель", ООО "Стройсервис".

Покупателями являются: предприятия различных форм собственности, детские дошкольные учреждения, школьные учреждения, физические лица.

Кирпич поставляет ООО "Гарант"; цемент - Ачинский цементный завод; железобетонные изделия - железобетонный завод г. Красноярск.

Организационная структура ООО "Лазурит" представлена на рис.2.1.

Рис.2.1 Организационная структура управления ООО "Лазурит"

Данная организационная структура соответствует целям и задачам деятельности предприятия.

Рассмотрим основные технико-экономические показатели ООО "Лазурит" за 2008-2009 гг. в табл.2.1.

Таблица 2.1

Анализ технико-экономических показателей ООО "Лазурит" за 2008 - 2009 г. г.

В табл.2.1 отражены результаты хозяйственной деятельности предприятия ООО "Лазурит". Данные табл.2.1 свидетельствуют об увеличении объемов производства продукции (работ, услуг) в отчетном периоде. Темп роста составил 14,46%; абсолютное увеличение данного показателя составило 11430 тыс. руб. За отчетный период эффективность использования материалов снизилась. Так, вовлечение материальных ресурсов в процесс производства увеличилось на 14,83%, а объем товарной продукции увеличился на 14,83%, что на 0,29% меньше, чем в 2008 г.

Также за отчетный период наблюдается снижение фондоотдачи на 1,39 тыс. руб. Для повышения фондоотдачи руководству необходимо провести анализ своих основных средств, в результате которого выявить те, которые не участвуют в производственном процессе.

При увеличении среднесписочной численности работающих на 3 чел. (на 11,11%) произошло увеличение производительности труда 1 работающего на 88,3 тыс. руб. или на 3,02%.

Также в отчетном периоде произошло увеличение фонда оплаты труда на 6,30%. При увеличении численности работающих, потребление каждого отдельно взятого работника уменьшилось на 4,32%.

Следует отметить, что на предприятии соблюдается экономическая пропорция между темпами роста по производительности труда и заработной платы. В данном случае заработная плата росла медленнее, чем производительность труда, что в конечном итоге приводит к относительной экономии издержек обращения по статьям "Расходы на оплату труда" и "Отчисления на социальные нужды".

Рассмотрим анализ финансовых результатов деятельности ООО "Лазурит" в табл.2.2.

Таблица 2.2

Исходные данные для факторного анализа прибыли

Таблица 2.3

Факторный анализ прибыли ООО "Лазурит" за 2009 год

Данные табл.2.2 и 2.3 свидетельствуют о том, что в 2009 г. по сравнению с 2008 г. прирост выручки на 14,46% сопровождался уменьшением прибыли до налогообложения на 4,11% или на 112 тыс. руб.

Сложившаяся ситуация свидетельствует о том, что возросшие масштабы хозяйственной деятельности привели к финансовой отдаче, о чем говорит уменьшение рентабельности продаж на 0,30%.

Наряду с этим произошло уменьшение прибыли от продаж на 0,71%. Данное изменение произошло под влиянием роста выручки на 14,46%, что привело к увеличению прибыли от продаж на 263 тыс. руб.

Отрицательное влияние на прибыль от продаж было оказано увеличением среднего уровня затрат за счет этого фактора на 0,3% прибыль от продаж уменьшилась на 276 тыс. руб. Совокупное влияние 2-х этих факторов составило тыс. руб.

Следовательно, можно сделать вывод, что предприятие понизило свою рентабельность, т.к. рентабельность деятельности уменьшилась на 0,45%.

Для улучшения финансового результата руководству предприятия следует провести ряд мероприятий: обеспечить четкий контроль за сохранностью товарно-материальных ценностей; осуществить контроль за расходованием материалов, воды, топлива, электроэнергии в соответствии с нормами.

Проведенный анализ дает отрицательную оценку результатам хозяйственной деятельности предприятия, т.к. при росте объема товарной продукции ресурсный потенциал предприятия использовался недостаточно эффективно.

2.2 Анализ состава и структуры финансовых ресурсов

Финансовые ресурсы, которые находятся в пассиве бухгалтерского баланса, группируются, прежде всего, по юридической принадлежности на: собственные и заемные.

Финансовое состояние субъектов хозяйствования, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заемных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия и в первую очередь от соотношения собственного и заемного капитала. Необходимость в собственном капитале обусловлена требованиями самофинансирования предприятия. Он является основой их самостоятельности и независимости. Особенность собственного капитала состоит в том, что он инвестируется на долгосрочной основе и подвергается наибольшему риску. От того, насколько оптимально соотношение собственного и заемного капитала во многом зависит финансовое положение предприятия [35, С.610].

Рассмотрим анализ состава и структуры финансовых ресурсов в табл.2.4.

Таблица 2.4

Анализ состава и структуры финансовых ресурсов ООО "Лазурит" за 2008-2009 гг.

Данные табл.2.4 свидетельствуют о том, что величина источников формирования имущества за отчетный период уменьшилась на 40 тыс. руб. или на 0,72%. Также наблюдается неудовлетворительная структура финансирования активов, поскольку как в 2008 г., так и в 2009 г. удельный вес собственного капитала в формировании активов был ниже норматива (50%).

Также отмечается негативная тенденция изменения долевого участия собственных финансовых ресурсов в формировании имущества: за отчетный период удельный вес собственных источников уменьшился на 0,15%, что было обусловлено его уменьшением на 1,05%, когда заемный капитал в то же время уменьшился на 0,43%. Об этом свидетельствует и коэффициент соотношения собственного и заемного капитала. По данным табл.2.4 видно, что он снизился на 0,005, что свидетельствует о зависимости от внешних источников.

Можно предположить, что если руководство предприятия так и дальше будет формировать структуру ресурсов предприятия, то в конечном итоге это может привести к банкротству.

Расчет собственных оборотных средств, их доли в структуре собственного капитала в 2008 - 2009 г. г., а также изменений указанных показателей приведем в табл.2.5.

Таблица 2.5

Расчет собственных оборотных средств на ООО "Лазурит" за 2008 - 2009 г. г.

Данные табл.2.5 свидетельствуют о том, что за 2008 - 2009 г. г. собственных оборотных средств у предприятия нет. Сумма собственного капитала уменьшилась за отчетный год на 27 тыс. руб. или на 1,05%. Коэффициент обеспеченности собственных оборотных средств составил отрицательную величину, т.к. у предприятия собственные оборотные средства отсутствуют.

Для повышения коэффициента обеспеченности рекомендуется сократить величину оборотных активов, в результате доведения величины товарных запасов до уровня нормативов и максимального снижения дебиторской задолженности.

В ходе дальнейшего анализа рассчитаем влияние факторов на изменение степени обеспеченности собственными оборотными средствами методом цепных подстановок на основе кратной модели (табл.2.6).

Таблица 2.6

Расчет влияния факторов на изменение коэффициента обеспеченности собственными оборотными средствами

Коэффициент обеспеченности собственных оборотных средств снизился на 0,302, это произошло за счет уменьшения собственных оборотных средств на 0,179 тыс. руб. и уменьшения оборотных активов на 0,123 тыс. руб.

С целью изучения причин изменения коэффициента маневренности проведем факторный анализ в табл.2.7 с использованием метода цепных подстановок. Расчеты показывают (табл.2.7), что коэффициент маневренности собственного капитала уменьшился на 0,161. Это произошло за счет уменьшения собственного капитала на 0,003 и уменьшения собственных оборотных средств на 0,158.

Таблица 2.7